управленски персонал управление на персонала

Терминът "развитие" често се прилага към персонала или човешките ресурси. А.П. Егоршин определя „развитието човешки ресурси» като сложен и непрекъснат процес на цялостно развитие на личността на служителите на организацията с цел повишаване на ефективността на тяхната работа Egorshin A.P. Управление на персонала. Изд. 3-то. Н. Новгород: NIMB, 2001. - 716 с. Според V.M. Маслова, развитието на персонала е набор от дейности, насочени към развитие на човешкия потенциал на предприятията Maslova V.M. Управление на персонала на предприятието: учебник. надбавка за университети. - М .: UNITI-DANA, 2007. - 159 с. В тълкуването на P.E. Шлендер, развитието на човешките ресурси е система от дейности, насочени към подпомагане на обучаеми служители, разпространение на знания и най-добри практики, обучение на млади квалифицирани служители, осъзнаване на важността на развитието на служителите и намаляване на текучеството на персонала от управленския персонал Управление на персонала / P.E. Шлендер [и др.]. М .: UNITI-DANA, 2005. - 320 с. Според дефиницията на Р. Харисън стратегическото развитие на персонала, трудови ресурсипредставлява "развитието, което идва от ясното разбиране на възможностите и потенциала, който работи в стратегическата структура на бизнеса като цяло" Цит. от: Армстронг М. Практика на управление на човешките ресурси. Изд. 8-ми. Санкт Петербург: Питер, 2004. - 831 с. това учениепод развитието на персонала имаме предвид система от контролирани действия в областта на обучението на служителите за изпълнение на нови производствени функции, решаване на нови проблеми, за да се преодолее несъответствието между изискванията към служителя и качествата на истинския човек, в рамката за постигане определено нивосоциално-икономическо развитие на организацията, задоволяване на колективните и индивидуалните потребности на персонала.

Развитието на персонала трябва да е насочено към оптимизиране на ефективността на неговата дейност, за което и целта необходимите условия. На първо място ни интересува управленският аспект на развитието на персонала. В този смисъл можем да говорим за създаването на система за развитие на персонала в предприятието и управлението на тази система. Изхождайки от това, ние разбираме развитието на персонала като проект за дейност, който включва система от управленски технологии, методи и дейности, насочени към подобряване на професионалния потенциал на персонала с цел повишаване на ефективността на работата.

Освен това логиката на научното изследване изисква обръщение към проектирането на система за развитие на персонала в предприятието и управлението на тази система. Социалното управление се характеризира със способността на човек да разработва идеални проекти за дейност и да ги изпълнява самостоятелно или с помощта на други хора. Ролята на субекта на управление се характеризира с разработването на проект за дейност и създаването на условия за неговото изпълнение Костин V.A. Теория на управлението: учебник. ръководство за университети - М.: Гардарика, 2004. - 222 с. По този начин проектирането заема специално място в системата за управление и изпълнява функцията за организиране на дейността както на субекта на управление, така и на управляваните субекти.

Въз основа на методологията на системния подход и принципите на управление на проекти, управлението на развитието на персонала се тълкува от нас като взаимодействие на управляващите и управляваните субекти по отношение на разработването и изпълнението на проект за развитие на персонала, включително система от технологии за управление, методи и дейности, насочени към повишаване на професионализма и компетентността на персонала с цел повишаване на ефективността му. Реализацията на този проект включва създаване на условия в рамките на организацията за развитие на професионалния потенциал на персонала, което да допринесе за устойчивостта и развитието на самата организация, както и за съгласуване на общи, групови и индивидуални интереси. Практическата дейност трябва да бъде предшествана от разработването на теоретична концепция за управление на развитието на персонала.

нова тенденцияв управлението на персонала след повишаване на ролята му до нивото на стратегическа функция е по-интегрална концепция - развитието на човешките ресурси.

В работата на П. Юнг развитието на персонала се дефинира по следния начин: „Развитието на персонала е систематичен процес, фокусиран върху формирането на служители, които отговарят на нуждите на предприятието, и в същото време върху изучаването и развитието на продуктивен и образователен потенциал на служителите на предприятието Юнг П. Концепцията за развитие на персонала в алианса VAG. - 1998. - С. 43 ..

Работите на други изследователи съдържат следните определения.

Развитието на персонала е набор от мерки, който включва професионално обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията на персонала, както и планиране на кариерата на персонала в организацията. Съответно ученето „е свързано с развитието на общата интелигентност, а обучението е пряко свързано с уменията бъдеща работаОдегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление на персонала. - М., 1997. - С. 455 ..

Обучение на персонала - набор от действия, разработени в рамките на единна концепция за организационно обучение и фокусирани върху систематичното обучение на персонала. В същото време тези действия имат положително въздействие върху промяната на нивото на умения и производителността на служителите от всички йерархични нива, задоволяване на индивидуалната нужда от обучение и нуждата на организацията от обучени служители J. Bertel. Основи на концепцията за работата на персонала в организацията. - 1989. - С. 202 ..

Професионалното развитие е процесът на подготовка на служител за изпълнение на нови производствени функции, заемане на нови позиции и решаване на нови проблеми Шекшня С.В. Управление на персонала на съвременна организация. - М., 1996. - С. 125 ..

Пяткина Н.Е. Вярва, че основната цел на професионалното развитие е създаването на такива условия в организацията, при които служителят може да се развива хармонично, да подобрява своя професионален, творчески и материален статус, което ще допринесе за стабилността и просперитета на самата организация. За да се реши този проблем, организацията трябва да се развива модел на развитие, което е теоретична конструкция, която комбинира различни методи, инструменти и технологии, които улесняват прехода на персонала от едно качествено състояние в друго.

Успехът на постигането на целта зависи пряко от това доколко служителите на организацията са готови да станат обект на развитие. Понятието "субект на развитие" означава, че човек осъзнава необходимостта от социално израстване и цялостно развитие, има интерес от това и че е себерефлексираща и отговорна личност. Така, за да стане обект на развитие, персоналът на една организация трябва да притежава три незаменими качества:

Имат личен интерес към развитието на организацията и дълбока вътрешна мотивация да участват в действията, предприети от ръководството;

Да са достатъчно квалифицирани и да притежават съответните личностни качества, за да се занимават с нова дейност;

Бъдете отговорни за резултата (ако целта за развитие не бъде постигната, тогава субектът ще претърпи очевидни щети) Пяткина Н.Е. Концепцията за развитие на персонала и проблемите на моделирането на неговото развитие / Ломоносовски четения. 2002. Докторанти. Том 1. [сайт] // Електронна библиотека на Факултета по социология на Московския държавен университет на името на M.V. Ломоносов. Режим на достъп: URL: http://www.lib.socio.msu.ru (проверено на 01.11.2009 г.).

Това изследване използва методологията на приложния системен анализ, разработена от Р. Акоф, един от авторитетните специалисти по приложен системен анализ, която включва пет етапа: 1) анализ на състоянието на организацията и нейните проблеми; 2) разработване на варианти за "идеализираното" бъдеще на корпорацията; 3) разработване на средства за постигане на целите; 4) разпределение на наличните ресурси (материали, оборудване, персонал, финанси); 5) планиране на внедряването Ackoff R. Планиране на бъдещето на корпорацията. М.: Напредък. 1985. 327 с.

На първия етап, за да се анализира състоянието на организацията и нейните проблеми по отношение на развитието на персонала, се извършва цялостно изследване на нейната ефективност.

На втория етап от анализа, съгласно избраната методология, се извършва разработването на варианти за „идеализирано“ бъдеще, в резултат на което се разработва концепцията на проекта. „Концепцията на проекта е неговите основни положения, представени в определена система. Целта на концепцията е да дефинира крайните цели на проекта и да идентифицира възможните начини за постигането им. С други думи, да представим систематизирано какво искаме и как ще го направим. Обикновено концепцията отразява: уместността на проекта; неговата цел и цели; съдържанието на предлаганата дейност; правна, икономическа, организационна обосновка на проекта; очаквани последици от прилагането му Lukov V.A. Социален дизайн: учебник. надбавка. Изд. 4-ти. - М.: Издателство на Москва. хуманит.-соц. Академия: Флинт, 2003. - 240 с.

Третият етап е разработването на средства за постигане на целите. Методите за развитие на персонала обикновено включват: методи за адаптиране на нови служители, методи за оценка и удостоверяване на натрупания потенциал и действителни компетенции, обучение (в различни организационни форми, включително самообучение), управление на кариерата и управление на кадровия резерв, методи за стимулиране и мотивиране на труда.

AT общ изгледсистемата за развитие на персонала на предприятието и неговия професионален потенциал може да бъде представена по следния начин:

Фигура 1.1 - Модел на системата за развитие на професионалния потенциал на персонала

Четвъртият етап - разпределението на наличните ресурси (материали, оборудване, персонал, финанси) е необходимо за осигуряване на проекта, но това не е от компетенциите на социолозите, а се извършва от съответните отдели (дирекция "Човешки ресурси", финансов отдел и т.н.). За съжаление, в контекста на икономическата криза, няма достатъчно ресурси за развитие на персонала. Още по-важно е да ги изхвърлите с най-голям ефект.

Петият етап е планиране на изпълнението. Жизненият цикъл на проекта се състои от етапи. Следните етапи могат да се считат за основни: разработване на концепцията на проекта, оценка на жизнеспособността на проекта, планиране на проекта, бюджетиране, защита на проекта, предварителен контрол, етап на изпълнение на проекта, корекция на проекта въз основа на резултатите от мониторинга, завършване на работа и ликвидация на проекта Луков В.А. Социален дизайн: учебник. надбавка. Изд. 4-ти. - М.: Издателство на Москва. хуманит.-соц. Академия: Флинт, 2003. - 240 с.

Развитие на персонала - система от взаимосвързани действия, включително разработване на стратегия, прогнозиране и планиране на нуждите от персонал, управление на кариерата и професионалното израстване, организация на процеса на адаптация, образование, обучение, формиране организационна култура.

Анализирайки понятията „развитие на персонала“ и „обучение на персонала“, трябва ясно да се разграничат техните значения. Обучението на персонала се осъществява в рамките на програми за развитие на персонала, като развитието на персонала включва от своя страна следните компоненти:

Професионално образование;

Професионално развитие и преквалификация;

завъртане;

Делегиране на правомощия;

Планиране на кариера.

Целта на развитието на персонала е повишаване на трудовия потенциал на служителите за решаване на лични проблеми и задачи в областта на функционирането и развитието на организацията.

Основни принципи за развитие на персонала:

Целостта на системата за развитие, непрекъснатостта на различните видове и форми на развитие на персонала;

Водещ характер на обучението и развитието въз основа на прогнозата за научно-технологичното развитие и условията за развитие на организацията;

Гъвкавост на различни форми на развитие, възможност за тяхното използване на отделни етапи на развитие;

Професионално и социално стимулиране на развитието на човешките ресурси;

Изграждане на система за развитие на персонала, като се вземат предвид специфичните възможности на организацията, социално-икономическите условия на нейното функциониране.

Фактори, влияещи върху необходимостта от развитие на персонала в съвременните условия:

Сериозна конкуренция на различни пазари в контекста на глобализацията на икономиката;

Бързо развитие на новите информационни технологии;

Системно, интегрирано решаване на проблемите на управлението на човешките ресурси и всички стратегически задачи въз основа на единна програма за дейността на организацията;

Необходимостта от разработване на стратегия и организационна култура на организацията;

Участие на всички преки ръководители в реализирането на единен кадрова политикаи решаване на стратегическите задачи на организацията;

Наличие на широка специализирана мрежа от консултантски фирми в различни области на развитие на човешките ресурси.

Системата за стратегическо управление на човешките ресурси, разработена от гледна точка на системния подход към управлението на персонала, има следните функционални нива, свързани помежду си чрез пряка и каскадна обратна връзка Besedin A.L. Системен подход към управлението на персонала в рамките на концепцията за съвременен мениджмънт. - Тула: Издателство "Гриф и К", 2001. - 328 с.:

1. Формиране и разбиране на цялостната стратегия на предприятието.Стратегията на предприятието като цяло се формира от наличния (действителен) кадрови потенциал и трябва да бъде фокусирана върху реалния този моментвремеви човешки ресурс.

2. Трансформиране на стратегията на предприятието по линия на организационните и техническите задачи на отделите и службите.Установено е съответствието между стратегическите цели и наличния помощен персонал в конкретни поделения и служби на предприятието.

3. Определяне на дисбаланса на действителните и необходимите компетенции за изпълнение на разработената стратегия на предприятието.Това отчита съществуващия (предварително идентифициран) професионален потенциал, който в хода на подходящо обучение и преквалификация може да бъде приведен до нивото на компетенциите, необходими за изпълнение на разработената стратегия на предприятието.

4. Разделяне на необходимите компетенции на ключови и спомагателни.Ключовите компетенции са определящи, определящи за изпълнението на стратегията на предприятието; спомагателни компетенции ви позволяват да постигнете целите си с минимални разходивремеви и материални ресурси.

5. Определяне на начините за формиране на необходимите компетенции за ефективно изпълнениестратегия на предприятието.В тези пътища се показват основните инсталации, заложени в стратегията за управление на персонала.

6. Определяне на връзките, работещи в системата за управление на персонала.Липсата на конфликтни ситуации на този етап показва, че изградената система за стратегическо управление на човешките ресурси на предприятието наистина гарантира хармоничното интегриране на стратегията за управление и развитие на персонала в актуализирания стратегически контекст на предприятието.

7. Корекция (преизчисляване) на общия брой на персонала, необходим за ефективното изпълнение на стратегията на предприятието.Това отчита не само необходимите нови ключови и спомагателни компетенции, но и възможните структурни промени в предприятието и оптималното запълване на неговите нови или реконструирани поделения и служби.

8. Дефиниране на набор от функции за управление на персонала на предприятието.За сложното взаимодействие на функциите за управление на персонала се използва едноконтурна обратна връзка. Най-простият пример за това използване на предварително определени функции е наемането и след това обучение чрез корпоративна система за обучение.

9. Каскадната обратна връзка на това ниво се използва за коригиране на управленските въздействия, когато резултатите от дейността на службите за управление на персонала за изпълнение на основните му функции се отклоняват от определените показатели (количествени и качествени). Например може да се извърши корекция чрез формиране на необходимите компетенции в посока засилване ролята на корпоративното обучение поради липсата на необходимите компетенции на пазара или поради невъзможността да се осигурят специалисти, наети „отвън“ поискано възнаграждение за труд.

10. Цялостна оценкадейности на персонала при изпълнението на стратегията на предприятието.Тази оценка се извършва периодично, за да се определи ефективността на системата за стратегическо управление на персонала.

11. Фиксиране на действителното състояние на изпълнението на стратегическите цели на предприятието.Определя се съответствието на постигнатите резултати и планираните показатели за изпълнение.

Според резултатите от оценките на нива 9 и 10 се въвежда подходяща корекция в системата за стратегическо управление и развитие на персонала на предприятието до първо ниво.

Обобщавайки резултатите от анализа, можем да направим основните изводи: ефективността на мерките за развитие на професионалния потенциал на персонала зависи от готовността на персонала за развитие; управлението на развитието на персонала на предприятието включва разработването и внедряването на социални технологии, което в крайна сметка трябва да доведе до повишаване на ефективността производствени дейности.

Терминът "развитие" често се прилага към персонала или човешките ресурси.

А.П. Егоршин определя "развитието на човешките ресурси" като сложен и непрекъснат процес на цялостно развитие на личността на служителите на организацията с цел повишаване ефективността на тяхната работа.

Според В.М. Маслова, развитието на персонала е набор от дейности, насочени към развитие на човешкия потенциал на организациите.

В тълкуването на П.Е. Шлендер, развитието на човешките ресурси е система от дейности, насочени към подпомагане на обучаеми служители, разпространение на знания и най-добри практики, обучение на млади квалифицирани служители, разбиране на важността на развитието на служителите и намаляване на текучеството на персонала от управленския персонал.

Според дефиницията на Р. Харисън стратегическото развитие на персонала, трудовите ресурси е „развитие, което идва от ясното разбиране на способностите и потенциала, който работи в стратегическата структура на бизнеса като цяло“. Развитието на персонала е един от най-важните фактори за успеха на една организация.

Развитие на персонала - набор от организационни и икономически мерки на службата за управление на персонала:

За обучение, преквалификация, повишаване на квалификацията на персонала;

На професионална адаптация;

Оценка на кандидати за свободна позиция;

Текущ периодична оценкаперсонал;

Планиране на бизнес кариера;

Работа с кадрови резерв.

Процесът на обучение на човек протича през целия му съзнателен живот. Основното образование се осъществява в училища, техникуми, колежи и лицеи. Средното образование се провежда в университети, институти и във факултетите за повишаване на квалификацията и преквалификация на кадри, в учебни центрове, специално организирани курсове и семинари и др. Целта на обучението е да се получи образование.

Образованието е процес и резултат от усвояването на систематизирани знания, умения и поведение, необходими за подготовката на човек за живот и работа. Степента на образование се определя от изискванията на производството, научното, техническото и културното ниво, както и социалните отношения. Образованието е разделено на два вида: общо и професионално. Образованието трябва да бъде непрекъснато.

Непрекъснатото образование е процесът и принципът на формиране на личността, който предвижда създаването на такива образователни системи, които са отворени за хора от всяка възраст и поколение и придружават човек през целия му живот, допринасят за неговото постоянно развитие, включват го в непрекъснат процес. на овладяване на знания, умения, способности и методи.поведение (общуване). Непрекъснатото образование осигурява не само повишаване на квалификацията, но и преквалификация за променящите се условия и стимулиране на непрекъснато самообразование.

Професионалното образование като процес е едно от звената в единна система за непрекъснато образование и в резултат на това се повишава готовността на човека за определен вид трудова дейностпрофесия, потвърдена с документ (сертификат, диплома, удостоверение) за завършване на съответното учебно заведение.

Обучението на персонала е основният начин за получаване професионално образование. Това е целенасочено организиран, системно и планомерно провеждан процес на овладяване на знания, умения, способности и начини на общуване под ръководството на опитни учители, наставници, специалисти, ръководители и др.

Има три вида обучение: обучение, повишаване на квалификацията и преквалификация на персонала.

Обучение на персонала - системно и организирано обучение и дипломиране квалифициран персоналза всички области на човешката дейност, притежаващи набор от специални знания, способности, умения и начини за комуникация.

Професионално развитие на персонала - обучение на персонала с цел подобряване на знанията, уменията и методите на комуникация във връзка с нарастването на изискванията за професията или повишението.

Преквалификация на персонала - обучение на персонала с цел овладяване на нови знания, умения и начини на комуникация във връзка с овладяването на нова професия или промяна на изискванията към съдържанието и резултатите от работата.

Патриотичен и задграничен опитразработи три концепции за подготовка на квалифициран персонал, чиято същност е дадена по-долу.

Концепцията за специализирано обучение е насочена към днешния ден или близкото бъдеще и е релевантна на съответното работно място. Такова обучение е ефективно за сравнително кратък период от време, но от гледна точка на служителя допринася за запазване на работата, а също така укрепва самочувствието.

Концепцията за мултидисциплинарно обучение е ефективна от икономическа гледна точка, тъй като увеличава вътрешно- и непроизводствената мобилност на служителя. Последното обстоятелство обаче представлява известен риск за организацията, в която работи служителят, тъй като той има избор и следователно е по-малко обвързан с подходящото работно място.

Концепцията за личностно-ориентирано обучение има за цел да развие качествата на човека, заложени от природата или придобити от него в практическата дейност. Тази концепция се отнася предимно за персонал, който има склонност към научни изследвания и има талант на лидер, учител, политик, актьор и т.н.

Така предметът на обучението е: знания - теоретични, методически и практически, необходими на служителя за изпълнение на задълженията му на работното място; умения - способността да се изпълняват задълженията, възложени на служителя на определено работно място; умения - висока степен на способност за прилагане на придобитите знания на практика, уменията включват такава мярка за овладяване на работата, когато се развива съзнателен самоконтрол; начини на общуване (поведение) - форма на живот на индивида, съвкупност от действия и постъпки на индивида в процеса на общуване с околната действителност, развитие на поведение, което отговаря на изискванията на работното място, социални отношения, общителност .

Характеристиките на видовете обучение са представени в табл. 4.1. Отделни видовеобучението не трябва да се разглежда изолирано едно от друго. Целенасоченото обучение на квалифициран персонал предполага тясна връзка и координация между тези видове обучение.

Таблица 4.1

Характеристика на видовете обучение на персонала

Тип обучение	Характеристики на типа обучение
1. Професионално обучение	Придобиване на знания, умения и обучение в комуникационни методи, насочени към изпълнение на определени производствени задачи. Обучението се счита за завършено, ако се придобие квалификация за изпълнение на конкретна дейност (обучаване на младежи)
1.1. Професионално начално обучение	Развитие на знания, умения и начини за комуникация като основа за по-нататъшно професионално обучение (например бакалавърско обучение)
1.2. Професионално специализирано обучение	Проектиран да получава специфични Професионални квалификации. Задълбочаване на знанията и способностите за овладяване на определена професия (например специалист, майстор)
2. Професионално развитие (обучение)	Разширяване на знанията, способностите, уменията и начините на общуване с цел привеждането им в съответствие със съвременните производствени изисквания, както и стимулиране на професионалното израстване (обучават се работници, заети в производството с практически опит)
2.1. Усъвършенстване на професионалните знания и способности	Привеждане на знанията и уменията в съответствие с изискванията на времето, тяхното актуализиране и задълбочаване. Специалистите се обучават (хоризонтална мобилност)
2.2. Професионално развитие за кариерно развитие	Подготовка за изпълнение на качествено по-високи задачи. Мениджърите са обучени (вертикална мобилност)
3. Професионална преквалификация (преквалификация)	Получаване на знания, умения и овладяване на методите на обучение (поведение) за овладяване нова професияи качествено други професионални дейности (обучават се работници, заети в производството или безработни с практически опит)

Нуждите от обучение на квалифициран персонал трябва да се разглеждат диференцирано, т.е. по целеви групи или целеви лица, за да се състави висококачествена програма за професионално обучение за конкретен служител. За отделните целеви групи са идентифицирани основните задачи (Таблица 4.2).

Таблица 4.2

Учебни цели за отделните целеви групи

Целева група	Основните цели на обучението
1. Учаща се младеж	Теоретично първоначално обучение извън сферата на дейност, съчетано с практическо обучение по специалността на работното място (т.нар. дуална система на обучение: професионално училище - производство)
2. Специалисти с опит	Повишаващо обучение за задълбочаване на специални знания по специалността
3. Мениджъри с опит	Отработване на поведение в случай на конфликтни ситуации, водене на преговори, методология за вземане на решения, развиване на сдържаност и др.

Обучението може да се провежда на работното място и извън него (вътрешно и извънработно обучение). Критериите за избор на вида обучение са: от една страна, доходи (подобряването на квалификацията води до повишаване на икономическите резултати), от друга страна, впечатляващи разходи. Когато приходите от професионално обучение са трудни за количествено определяне, разходите са относително лесни за количествено определяне. Непродуктивни професионална тренировкае свързано със значителни променливи разходи, вътрешните - със значителни, но постоянни разходи, тъй като в областта на обучението са заети определен брой хора и има подходяща инфраструктура. Обучението на квалифициран персонал в собственото им производство има предимства: методологията на обучението е съставена, като се вземат предвид спецификите на организацията, предаването на знания се извършва по прост визуален начин, резултатът се контролира лесно. Обратно, непродуктивното обучение на квалифициран персонал обикновено се извършва от опитни учители в широк диапазон от техния опит, но нуждите на организацията не винаги се вземат предвид в достатъчна степен.

В табл. 4.3. дадени са методите за професионално обучение на работното място. Тази форма на обучение се провежда с постановка на конкретна задача на работното място.

Таблица 4.3

Методи за обучение на персонала на работното място

Учебен метод
1. Насочено обучение	Систематично планиране на обучението на работното място, основата за планиране е индивидуален план за професионално обучение, който определя учебните цели
2. Производствен брифинг	Информация, въвеждане в специалността, адаптация, запознаване на студента с новата работна среда
3. Промяна на работното място (ротация)	Натрупване на знания и натрупване на опит в резултат на системна смяна на работата. В резултат на това за определен период от време се създава представа за гъвкавостта на дейностите и производствените задачи (специални програми за младото поколение специалисти)
4. Използване на служители като асистенти, стажанти	Обучение и запознаване на служителя с проблемите на по-висок и качествено различен ред задачи, като същевременно приема известна част от отговорността
5. Подготовка в проектни екипи	Сътрудничеството се осъществява с образователна цел в екипи по проекти, създадени в предприятието за разработване на големи, ограничени във времето задачи

Методите за професионално обучение извън работното място са предназначени преди всичко за получаване на теоретични знания и за преподаване на способност за поведение в съответствие с изискванията на производствената среда (Таблица 4.4).

Обучението на квалифициран персонал е ефективно в случай, че свързаните с него разходи ще бъдат по-ниски в дългосрочен план от разходите за повишаване на производителността на труда поради други фактори или разходите, свързани с грешки при наемането на работна ръка.

Таблица 4.4

Методи за обучение на персонал извън работното място

Учебен метод	Характеристикиметод
1. Лекции	Пасивен метод на обучение, използван за представяне на теоретични и методически знания, практически опит
2. Програмирани курсове за обучение за получаване на теоретични знания	По-активен метод на обучение, ефективен за получаване на теоретични знания
3. Конференции, семинари	Активен метод на обучение, участието в дискусии развива логическото мислене и развива начини на поведение в различни ситуации
4. Методът за обучение на управленски персонал, основан на независимото решаване на конкретни задачи от индустриална практика	Моделиране на организационния проблем, който трябва да решат членовете на групата. Позволява ви да комбинирате теоретични и практически умения, осигурява обработка на информация, конструктивно-критично мислене, развитие на креативността в процесите на вземане на решения
5. Бизнес игри	Да се ​​научат как да се държат в различни производствени ситуации, когато преговарят, а носителите на роли трябва да развият алтернативни гледни точки
6. Методи за решаване на производството икономически проблеми чрез модели	Протичащи процеси на моделиране в конкурентни организации. Студентите разпределят помежду си ролите на фиктивни организации, конкуриращи се помежду си. С помощта на изходните данни обучаемите трябва да вземат съответните решения за няколко етапа на производство на продукти или услуги (производство, маркетинг, финансиране, въпроси на персонала)
7. Работна група („вместо учене“)	Младите специалисти разработват конкретни решения на проблемите на управлението на организацията, обединени в работни групи. Разработените в работните групи предложения се предават на ръководството на организацията, което разглежда предложенията, взема решения по тях и информира работната група. при приемане или отхвърляне на неговите предложения

Подобряването на професионалните умения има положителен ефект върху гаранцията за запазване на работата, възможностите за повишение, разширяването на външния пазар на труда, размера на доходите на организацията, самочувствието и възможностите за себереализация.

Понастоящем широко разпространена е такава форма на развитие на персонала като „коучинг“, чиято основна задача е да помогне на мениджърите и специалистите да вземат самостоятелно трудни решения, като се вземат предвид характеристиките на самата организация и спецификата на нейната среда, подобряване на уменията и постигане на най-високи лични резултати.

Има много определения за коучинг, например:

Коучингът е изкуството да се помага на представянето, ученето и развитието на друг човек.

Коучингът е система за реализиране на съвместния социален, личен и творчески потенциал на участниците в процеса на развитие с цел получаване на максимално ефективен резултат.

Чрез коучинг, ефективен и високо качестворабота, самоуважение. Това е особено важно за висшите мениджъри, тъй като просперитетът на организацията зависи преди всичко от техните умения и способности.

Областите на приложение варират:

кариерен коучинг;

Бизнес коучинг;

Лайф коучинг.

Кариерен коучинг в последно времекариерно консултиране по обаждане, което включва оценка на професионалните възможности, оценка на компетенциите, консултиране за планиране на кариера, избор на път на развитие, подкрепа при намиране на работа и др., свързани въпроси.

Бизнес коучингът е насочен към организиране на търсенето на най-ефективните начини за постигане на целите на организацията. В същото време се работи с отделни ръководители на организацията и с екипи от служители.

Лайф коучингът се състои от индивидуална работа с човек, която е насочена към подобряване на живота му във всички области (здраве, самочувствие, взаимоотношения).

Участниците в коучинга се различават по:

Индивидуален коучинг;

Корпоративен (групов) коучинг.

По формат:

Лице в лице (личен коучинг, фото коучинг);

Кореспондентски (Интернет коучинг, телефонен коучинг) видове коучинг.

Сертифицирането на персонала на организациите от основното ниво на управление е процедура за определяне на квалификацията, нивото на знания, практическите умения, бизнес и личните качества на служителите, качеството на работата и нейните резултати и установяване на тяхното съответствие (несъвместимост) с заемана позиция. Целта на сертифицирането е рационалното разположение на персонала и ефективното му използване. Атестирането на персонала служи като правна основа за трансфери, повишения, награди, определяне на размера заплатикакто и понижения и съкращения. Сертифицирането е насочено към подобряване на качествения състав на персонала, определяне на степента на натовареност на служителите и използването им в тяхната специалност, подобряване на стила и методите на управление на персонала. Той има за цел да намери резерви за растеж за повишаване на производителността на труда и заинтересоваността на служителя в резултатите от работата си и цялата организация, най-оптималното използване на икономическите стимули и социални гаранции, както и създаване на условия за по-динамично и всестранно развитие на личността.

Има четири вида сертифициране на служители (ръководители, специалисти и други служители): редовно сертифициране, сертифициране след изпитателен срок, сертифициране по време на повишение и сертифициране при прехвърляне в друго структурно звено.

Следващата атестация е задължителна за всички и се провежда най-малко веднъж на две години за ръководния персонал и най-малко веднъж на три години за специалисти и други служители.

Сертифицирането след изпитателния период се извършва, за да се разработят разумни препоръки за използване на сертифициран служител въз основа на резултатите от трудовата му адаптация на ново работно място.

Сертифицирането по време на повишението трябва да идентифицира потенциала на служителя и нивото на неговата професионална подготовка за заемане на по-висока позиция, като се вземат предвид изискванията на ново работно място и нови отговорности.

Сертифицирането при прехвърляне в друга структурна единица се извършва в случаите, когато има значителна промяна в длъжностните задължения и изискванията за ново работно място. Списъкът на длъжностите, подлежащи на сертифициране, и времето за неговото изпълнение се определят от ръководителя на организацията във всички подразделения на организацията.

Сертифицирането се извършва на четири етапа: подготвителен етап, етап на оценка на служителя и неговата работа, етап на сертифициране, етап на вземане на решение относно резултатите от сертифицирането.

На подготвителния етап се издава заповед за сертифициране и одобряване на състава атестационна комисия, разработва се наредба за сертифициране; съставя се списък на служителите, подлежащи на сертифициране; За атестираните се изготвят прегледи-характеристики (оценъчни листове) и атестационни листове, трудовият колектив се информира за времето, целите, характеристиките и процедурата за атестиране.

Сертифицирането се извършва въз основа на графици, които се предоставят на вниманието на сертифицираните най-малко един месец преди началото на сертифицирането, а документите за сертифицираните се представят на сертификационната комисия две седмици преди началото на сертифицирането.

Съставът на сертификационната комисия се одобрява от ръководителя на организацията по предложение на ръководителя на службата за управление на персонала. Атестационната комисия се ръководи от председател (ръководител на отдел или организация). Заместник-председателят на комисията е заместник-ръководителят на организацията по персонала или ръководителят на службата за управление на персонала. Секретарят на комисията е водещият служител на службата за управление на персонала. Членовете на атестационната комисия се назначават измежду служителите на отделите на организацията. Атестационната комисия работи без прекъсване на съвместяването на основните длъжностни задължения.

Секретарят на комисията изготвя атестационните листове, а рецензиите-характеристики на атестираните - техните преки ръководители. Подготвителен етапприключва две седмици преди началото на атестирането, за да могат членовете на комисията предварително да се запознаят с документите за атестираните.

На етапа на оценяване на служителя и неговата трудова дейност се създават експертни групи в отделите, където работят атестираните. Те включват: непосредствен ръководител на сертифицираното лице, висш ръководител, един или двама специалисти от това звено, служител (служители) на службата за управление на персонала. Експертната група по подходяща методика оценява показателите за нивото на знанията, способностите, уменията, качеството и резултатите от работата на атестираното лице.

Етапът на атестиране се състои в заседание на атестационната комисия, на което се канят атестираните и техните преки ръководители; разглеждане на всички представени за заверка материали; атестирани и техните ръководители; обсъждане на сертификационни материали, изявления на поканените, формиране на заключения и препоръки относно сертифицирането на служителите.

Атестационната комисия, като взема предвид обсъжданията в отсъствието на атестираното лице с явно гласуване, дава една от следните оценки: отговаря на заеманата длъжност; съответства на заеманата длъжност, подлежаща на усъвършенстване на работата, изпълнение на препоръките на сертификационната комисия и преатестиране след една година; не отговаря на позицията.

Оценката на дейността на служител, преминал атестирането, и препоръките на комисията се вписват в оценъчния лист. Листът за оценка на дейностите и личните качества се попълва от непосредствения ръководител на атестируемото лице и представител на службата за управление на персонала. Атестираният се запознава със съдържанието на листа не по-късно от две седмици преди заверката.

Резултатите от атестирането се отразяват в атестационния лист и се съобщават на атестирания веднага след гласуването.

Заседанието на атестационната комисия се оформя в протокол, подписан от председателя и секретаря на комисията. Протоколът от заседанието на комисията се попълва за всички атестирани, изслушани на едно заседание.

На етапа на вземане на решение въз основа на резултатите от сертифицирането се формулира заключение, като се вземат предвид:

Изводи и предложения, изложени в рецензията на ръководителя на атестираното лице;

Оценки на дейността на атестируемото лице, повишаването на неговата квалификация;

Оценка на деловите, личните и други качества на атестирания и съответствието им с изискванията на работното място;

Становищата на всеки член на комисията, изразени при обсъждането на дейността на атестираното лице;

Сравнение на материалите от предишната сертификация с данните към момента на сертифицирането и естеството на промените в данните;

Мнения на най-сертифицираните за работата му, за реализацията на потенциала му.

Особено внимание се обръща на спазването на сертифицираните трудова дисциплинапроява на независимост при решаване на задачи, желание за самоусъвършенстване, професионална годностслужител.

Атестационната комисия дава препоръки за повишаване на атестируемото лице на по-висока длъжност, насърчаване за постижения, увеличаване на заплатите, преместване на друга работа, уволнение и др. Заключенията и препоръките на атестационната комисия се използват в бъдеще за формиране на кадрова политика на администрацията на организацията и ръководния обслужващ персонал.

При развитието на персонала на организацията ротацията на персонала също е важна.

Ротация на персонала - метод за официално номенклатурно преминаване на ключови позиции от специалисти различни ниваза ускоряване на тяхното кариерно и професионално израстване. Ротацията действа като форма на развитие на персонала.

Ротацията на персонала предполага планирано служебно преместване или значителна промяна в служебните задължения на служител. Като цяло, интензивното използване на ротация се счита за положителен фактор и има благоприятен ефект върху крайния резултат. Необходимо е хората да се движат „хоризонтално“, поради факта, че дългият престой в една позиция намалява трудова мотивация, служителят ограничава хоризонтите си в рамките на една област, свиква с недостатъците, престава да обогатява дейността си с нови методи и форми. Промяната на местата ви позволява да сравнявате ситуации, бързо да се адаптирате към новите условия.

Ротацията често се използва за обучение на висшисти, които тепърва започват професионалната си кариера. В западните корпорации ротационният етап от бизнес кариерата на мениджъра може да продължи няколко години, през които той се мести от един отдел в друг или от един офис в друг, който понякога се намира на другия край на земното кълбо.

Ротацията на персонала се класифицира според честотата (скоростта) на движение: годишно, месечно, ежедневно.

В зависимост от траекторията на движение ротацията се разделя на: 1) кръгова, когато служител, преминал редица позиции за определен периодвреме, отново се връща на позицията си; 2) неотменимо, когато движението се извършва без връщане в "началната" позиция; 3) рокада, при която двама служители от едно ниво сменят местата си. Последният тип ротация се използва активно от японски организации. Така че в корпорациите Sony и Honda се счита за нормално, ако ръководителят на отдела за продажби смени позициите с колега по доставката.

Според степента на специализация се разграничава следната ротация на персонала: по друга специалност; по сродна специалност; с промяна в характера на работата, но по същата специалност; ротация, когато естеството на работата не се променя много.

По цели - ротациите на персонала се разделят на движения за:

Лидерско обучение;

Промени в положението на хората (когато човек е заемал позиция дълго време и иска да придобие нови знания, умения на друго място);

Предотвратяване или разрешаване на конфликти;

Обучение на специалисти като специалисти;

Осигуряване на взаимозаменяемост на хората при болест, отпуск и др.;

Намиране на по-подходяща позиция за служител при незадоволителни резултати на старата позиция;

Повишаване степента на сплотеност на служителите на организацията, укрепване на комуникациите между тях и др.

Понякога има и класификация на ротациите на персонала във вертикалната посока на движение, според която нейните разновидности са повишение и понижаване.

Някои автори разделят ротацията на персонала на междуорганизационна (прехвърляне в друга организация) и вътрешноорганизационна. При междуорганизационната ротация често има връщане към предишната организация или управленски орган, но на по-висока позиция. Понякога ротация се разбира като всяко движение на човек през целия му трудов живот.

Бизнес кариера - прогресивното развитие на човек във всяка област на дейност, промяна в уменията, способностите, квалификацията и възнаграждението, свързани с дейността; придвижване напред по веднъж избрания път на дейност, постигане на слава, слава, обогатяване. Например получаване на повече правомощия, по-висок статус, престиж, власт, повече пари. Кариерата не е само повишение. Можете да говорите за кариера като професия, дейност. Например мениджърска кариера, спортна кариера. Животът на човек извън работата оказва значително влияние върху бизнес кариерата, е част от нея.

Бизнес кариерата започва с формирането на субективно съзнателни собствени преценки на служителя за неговото / нейното трудово бъдеще, очаквания начин на себеизразяване и удовлетворение от работата. Има няколко вида кариери.

Вътрешноорганизационната кариера означава, че даден служител в хода на професионалната си дейност преминава през всички етапи на развитие. Конкретен служител преминава през тези етапи последователно в стените на една организация. Тази кариера може да бъде специализирана или неспециализирана.

Междуорганизационната кариера означава, че даден служител преминава през всички етапи на развитие в хода на своята професионална дейност. Служителят преминава през тези етапи последователно, като работи на различни позиции в различни организации. Тази кариера може да бъде специализирана или неспециализирана.

Специализираната кариера се характеризира с факта, че даден служител в хода на своята професионална дейност преминава през различни етапи от кариерата. Конкретен служител може да премине през тези етапи последователно както в една, така и в различни организации, но в рамките на професията и сферата на дейност, в която се специализира. Например ръководителят на отдел продажби на една организация стана ръководител на отдел продажби на друга организация. Такъв преход е свързан или с увеличаване на размера на възнаграждението за работа, или с промяна в съдържанието, или с перспективите за повишение. Друг пример: началникът на отдела за персонал е назначен на длъжността заместник. HR директор на организацията, в която работи.

Неспециализираните кариери са широко развити в Япония. Японците твърдо вярват, че лидерът трябва да бъде специалист, способен да работи във всяка област на организацията, а не в някаква конкретна функция. Изкачвайки се по корпоративната стълбица, човек трябва да може да погледне организацията от различни ъгли, без да остава на една позиция повече от три години. Така че се счита за съвсем нормално, ако ръководителят на отдела за продажби смени мястото си с ръководителя на отдела за доставки. Един служител може да премине през етапите на тази кариера както в една, така и в различни организации.

Вертикалната кариера е типът кариера, който най-често се свързва със самата концепция за бизнес кариера, тъй като в този случай повишението е най-видимо. Вертикалната кариера се разбира като изкачване до по-високо ниво на структурната йерархия (повдигане, което е придружено от по-високо ниво на възнаграждение).

Хоризонтална кариера - вид кариера, която включва или преместване в друга, функционална област на дейност, или изпълняване на определена служебна роля на етап, който няма твърда формална фиксация в организационната структура (например, играе ролята на ръководител на временна целева група, програма и др.) . Хоризонталната кариера може да включва и разширяване или усложняване на задачите на предишното ниво (като правило с адекватна промяна на възнаграждението). Концепцията за хоризонтална кариера не означава задължително и постоянно движение нагоре в организационната йерархия.

Стъпаловидна кариера е вид кариера, която съчетава елементи от хоризонтален и вертикален тип кариера. Повишаването на служител може да се извърши чрез редуване на вертикален растеж с хоризонтален, което дава значителен ефект. Този тип кариера е доста често срещан и може да приеме както вътрешноорганизационни, така и междуорганизационни форми.

Скрита кариера - типът кариера, който е най-малко очевиден за другите. Той е достъпен за ограничен кръг работници, като правило, с обширни бизнес връзкиизвън организацията. Центростремителна кариера се отнася до движението към ядрото, ръководството на организацията. Например, поканване на служител на срещи, които са недостъпни за други служители, срещи от официален и неформален характер, получаване на достъп на служител до неофициални източници на информация, поверителни обжалвания и някои важни задачи от ръководството. Такъв служител може да заема обикновена длъжност в едно от подразделенията на организацията. Нивото на възнаграждението за работата му обаче значително надвишава възнаграждението за работа на неговата длъжност. В процеса на реализиране на кариера е важно да се осигури взаимодействието на всички видове кариери.

Служителите често не знаят своите перспективи в този екип. Това показва лоша организация на работата с персонала, липса на планиране и контрол на кариерата в организацията.

Планирането и контролът на бизнес кариерата се състои в това, че от момента, в който служителят бъде приет в организацията и до очакваното освобождаване от работа, е необходимо да се организира систематично хоризонтално и вертикално насърчаване на служителя чрез система от позиции или работни места. Служителят трябва да знае не само перспективите си в краткосрочен план и дългосрочен, но и какви показатели трябва да постигне, за да разчита на повишение.

Управлението на бизнес кариерата е набор от дейности, извършвани от отдела по персонала на организациите за планиране, организиране, мотивиране и контрол на кариерното израстване на служител въз основа на неговите цели, нужди, способности, способности и наклонности, както и въз основа на целите , потребностите, възможностите и социално-икономическите условия на организацията. Всеки отделен служител управлява и своята бизнес кариера. Управлението на бизнес кариерата ви позволява да постигнете предаността на служителя към интересите на организацията, да увеличите производителността на труда, да намалите текучеството на персонала и по-пълно да разкриете способностите на човек.

Всеки човек планира бъдещето си въз основа на своите нужди и социално-икономически условия. Когато кандидатства за работа, човек си поставя определени цели, но тъй като организацията, която го наема, също преследва конкретни цели, то наетото лице трябва да може реално да прецени своите бизнес качества. Човек трябва да може да съотнесе своите бизнес качества с изискванията, които организацията, неговата работа поставя пред него. От това зависи успехът на цялата му кариера.

Професионални цели:

Занимавайте се с вид дейност или позиция, която отговаря на самочувствието и следователно носи морално удовлетворение;

Намерете работа или позиция, която отговаря на самочувствието, в район, чиито природни условия влияят благоприятно на здравословното състояние и ви позволяват да организирате добра почивка;

Да заемат позиция, която увеличава възможностите и ги развива;

Имате работа или позиция, която е с творчески характер;

Да работите по професия или да заемате позиция, която ви позволява да постигнете определена степен на независимост;

Имате работа или позиция, която е добре платена или ви позволява едновременно да получавате големи странични доходи;

Имате работа или позиция, която ви позволява да продължите активно да учите;

Имате работа или позиция, която едновременно ви позволява да се грижите за отглеждането на деца или домакинската работа.

С планирането на кариерата в една организация могат да се занимават мениджърът по човешки ресурси, самият служител, неговият непосредствен ръководител (линеен ръководител). Основните дейности по кариерно планиране, специфични за различните субекти на планиране, са представени в табл. 4.5.

Таблица 4.5

Основни дейности за планиране на кариера

Предмет на планиране	Дейности по планиране на кариера
служител	Първична ориентация и избор на професия. Избор на организация и позиция. Ориентация в организацията. Оценка на перспективите и проектиране на растеж. Осъзнаване на растежа
Управител персонал	Оценка на работата. Определение на работно място. Оценка на работата и потенциала на служителите. Резервен избор. Допълнително обучение. Програми за архивиране. Промоция. Нов цикъл на планиране
Директен ръководител (директен ръководител)	Оценка на резултатите от труда. Оценка на мотивацията. Организация на професионалното развитие. Предложения за стимули. Предложения за растеж

Един служител може да има или дълга кариера, или много кратка. Мениджърът по човешки ресурси, още при приемането на кандидат, трябва да проектира възможна кариера и да я обсъди с кандидата въз основа на индивидуалните характеристики и спецификата на мотивацията. Една и съща кариерна линия за различни служители може да бъде както привлекателна, така и безинтересна, което значително ще повлияе на ефективността на бъдещите им дейности.

Служба и професионално издигане - поредица от прогресивни движения в различни позиции, допринасящи за развитието както на организацията, така и на индивида. Движенията могат да бъдат вертикални и хоризонтални. Това е последователността от различни етапи (позиции, работни места, позиции в екипа), предложени от организацията, през които един служител потенциално може да премине. Системата за служебно и професионално развитие е набор от средства и методи за официално насърчаване на персонала, използвани в различни организации. В управленската практика се разграничават два вида повишение в длъжност: повишаване на специалист и повишаване на мениджър.

Понастоящем основните усилия в кадровата политика са насочени към създаване на добре обучен резерв от кандидати за позициите на ръководители на новото формирование, които са в състояние за кратко време да овладеят нова област на работа и да осигурят ефективна решение на техните задачи.

За да може цялата верига на организацията да работи гладко, ръководството трябва непрекъснато да работи за увеличаване на потенциала си по всякакъв възможен начин, като непрекъснато развива персонала.

За да развият потенциала на служителите, организациите използват следните методи: професионална ориентация и социална адаптацияв колектив; оценка на производствените дейности; система за възнаграждение; професионално обучение, образование, повишаване на квалификацията; кариерно развитие; управление на кариерата.

Един от най-важните проблеми на работата с персонала в организациите при наемане и преместване на персонал е управлението на адаптацията.

Адаптацията е процесът на активно приспособяване на човек към нова среда. Освен това адаптацията е процес на взаимно приспособяване на служител и организация, който се основава на постепенното навлизане на служителя в нови професионални, социални, организационни и икономически условия на работа. Адаптацията се определя като процес на усвояване на механизма на властта, идеологията, правилата на организацията и служебните отговорности.

Постъпвайки на работа в организация, човек има определени цели, нужди, норми на поведение, в съответствие с които предявява определени изисквания към условията на труд, създадени в организацията, и своята мотивация. Процесът на трудова адаптация ще бъде толкова по-успешен, колкото повече нормите и ценностите на екипа са или стават норми и ценности. отделен служителтолкова по-бързо и по-добре приема, усвоява своето социални ролив колектив.

Има 2 вида адаптация:

Първична – това е адаптирането на млади служители, които нямат професионален опит;

На второ място е адаптирането на служители с професионален опит.

Висок процент на текучество в организациите се наблюдава през първите няколко месеца след постъпване на работа. Практиката показва, че 90% от хората, напуснали работата си през първата година, са взели това решение още в първия ден от престоя си в нова организация. По правило новодошлият в организацията се сблъсква с голям брой трудности, повечето от които се генерират именно от липсата на информация за процедурата на работа, местоположението, характеристиките на колегите и т.н. Този процес, който често се нарича „въведение криза“, струва скъпо на организацията и оказва влияние върху моралната атмосфера в организацията, мотивацията на персонала и съответно върху удовлетвореността на клиента. Ето защо отделите по човешки ресурси са длъжни да гарантират, че процесът на адаптация на новите служители е по-малко болезнен. Освен това информацията за това как е организиран този процес в едно звено може да разкаже много на мениджъра за степента на развитие на екипа, нивото на неговата сплотеност и вътрешна организация.

Необходима е ясна програма, която да повиши мотивацията на новите служители и да превърне адаптацията в ключов фактор за дългосрочно задържане на персонала.

Високи резултати в управлението на организациите се постигат само когато персоналът има необходимите знания, умения и отношение, за да гарантира, че положените усилия са ефективни.

Веднъж наето, обучението се превръща в основен фактор за осигуряване на развитието на необходимото добро изпълнениеработа, умения, способности и нагласи на персонала.

Съвременни организацииработят в бързо променяща се среда. Затова знанията и уменията на хората, работещи там, трябва непрекъснато да се актуализират и да отговарят на всички изисквания за качествено обслужване. В момента образованието и обучението в организацията трябва да бъдат непрекъснати.

Днес много ръководители на организации разбират, че инвестирането в обучение е ключът към конкурентоспособността на бизнеса. образование собствени служителиструва на работодателите много по-малко от намирането и бракониерството на вече обучени специалисти. Следователно обучението на квалифициран персонал е специална форма на капиталовложение.

Системата за вътрешноорганизационно обучение е най-ефективна, тъй като е най-евтина и най-близо до нуждите на дадена организация. Той осигурява принципите на непрекъснатост на обучението, неговата гъвкавост и практическа насоченост. Тази форма на обучение ще позволи да се свържат целите и задачите на обучението с цялостната стратегия на организацията, да се упражнява целенасочен контрол върху нейната ефективност в учебния процес и да се свърже теорията с практиката.

За повишаване на нивото на квалификация на персонала ръководството на организациите трябва да провежда непрекъснато професионално обучение. За персонала на организациите трябва да се разработят специални програми за бизнес обучение - кратки опреснителни курсове.

Основната част от обучението е анализ на теоретичен материал, който се затвърждава с ролеви игри или самостоятелни задачи. В края на обучението се провежда тест, за да се провери колко добре хората са научили информацията.

Обученията за организации според тяхната семантична ориентация могат да бъдат разделени на групи:

Самоорганизация;

Съвместна дейност;

Организация на работа с персонала;

Работа с външни организации;

Ориентация на клиента;

Професионални умения.

Особеността на обученията за самоорганизация е, че те са насочени към развиване на способности, които подобряват дейността на специалист. Като част от тези обучения хората се обучават как ефективно да управляват времето, правилно да определят приоритетите и да бъдат проактивни в работата. Втората група обучения има за цел да научи хората да съгласуват действията си с дейността на колегите. Третата група е предназначена основно за управление на организации. Мениджърите се обучават на ефективна мотивация на подчинените, делегиране на правомощия, технологии за лидерство и контрол, управление на конфликти. Четвъртата група е насочена към развиване на способността на мениджърите да взаимодействат с външни агенти и партньори. Петата група е насочена към създаване на приятелски климат за клиента в организациите. Шестата група е насочена към персонала на определени отдели на организацията.

Провеждането на курсове за обучение изисква определена материално-техническа база, наличие на учебни зали, видео оборудване, компютри, както и служители - специалисти в тази област. Но малките организации често нямат такива възможности. Но това не означава, че персоналът на такива организации не трябва да подобрява професионалното си ниво.

Обективният резултат от обучението е намаляване на конфликтните ситуации, повишаване на удовлетвореността на клиентите от обслужването, подобряване на имиджа на организацията, увеличаване на продажбите. Структурират се знанията на служителите, повишава се мотивацията им за работа, подобрява се емоционалният климат в екипа, създава се и укрепва корпоративната култура.

Развитието на персонала в съвременните условия е изключително важно, тъй като значително повишава конкурентоспособността на организацията на пазара. Развитието на служителите може значително да подобри качеството на управление в организацията, значително повишава професионалното ниво на персонала, което от своя страна води до повишаване на производителността на труда. В допълнение, развитието на служителите на организацията помага за по-успешното кандидатстване иновативни технологиии прилагане на обещаващи решения както в областта на управлението на организацията, така и в областта на производството.

Понякога развитието на служителите в една организация е просто жизненоважно и това се дължи на определени периоди от еволюцията на организацията или проблеми в процеса на правене на бизнес.

Например, нивото на обучение на персонала може да бъде недостатъчно, ако организацията промени своята бизнес стратегия, политика на продажби или модернизира производството. Голямо поглъщане или сливане на организации също изисква по-високо обучение на персонала.

Процесът на привеждане на организацията към лидерите зависи пряко от повишаването на нивото на персонала. По правило службата за управление на персонала в организацията извършва развитието на служителите. Цялата гама от дейности, свързани с този процес, лежи на плещите на службата за управление на персонала. Успешното развитие на служителите може да се осъществи в 5 основни етапа (фиг. 4.1):

Идентифициране на нуждите от развитие. Нуждата е разликата между желаното и действителното изпълнение. Реалните показатели се определят чрез различни методи: оценка на персонала, анализ на работата на организацията, проучване на мениджъри и служители, анализ на съкращения и др. Желаните показатели се определят чрез одит на плановете за развитие. Потребностите могат да бъдат различни, това е развитието на управленски способности, развитието на професионални умения и качества - всичко зависи от целите на организацията. В допълнение, може да има поведенчески нужди, свързани с Корпоративна култура. Основното е да се определи разликата между желаното и съществуващото, за да се планира в каква посока да се развиват служителите.

Координиране на целите на организацията и развитието на персонала. Всяка организация има собствена бизнес стратегия, планове и цели. Развитието на служителите трябва да се извършва и да отговаря точно на задачите, пред които е изправена организацията в момента. Затова трябва да се синхронизира развитието на служителите и развитието на организацията. Контролът върху тези два процеса се осъществява от ръководството на организацията заедно със службата за управление на персонала.

Подобряване на устройствения план. Планът за развитие трябва да съдържа списък с дейности, времеви рамки, необходими финансови, материални и човешки ресурси за всяка дейност. Освен това трябва да се определи кръгът на участниците. Трябва да се отбележи, че е необходимо обучението да се фокусира върху ключовите "играчи" в организацията, от които в крайна сметка зависи постигането на резултатите на организацията като цяло. Контролът върху изпълнението на плана за развитие на персонала се извършва от отдела по персонала. Развитието на служителите може да се извърши в четири области:

Развитие чрез обучение (обучения, семинари);

Развитие чрез практика (управление и участие в проекти, стажове в други организации и в чужбина, ротация на персонала);

Самостоятелно развитие (изучаване на учебна литература, участие в конференции и кръгли маси, използване на компютърни програми за обучение);

Развитие чрез обучение на други (наставничество, обучение за други);

Създаване на кадрови резерв.

Наличието на кадрови резерв дава възможност предварително, планово, по научно и практически обоснована програма да се подготвят кандидати за новосъздадени и заместени кандидати. свободни позиции, ефективно организират обучението и обучението на специалисти, включени в резерва, рационално ги използват в различни области и нива в системата за управление.

По отношение на своя качествен и количествен състав резервът от ръководни кадри трябва да съответства на съществуващите организационни и щатни структури, като се отчитат перспективите за тяхното развитие. Резервът се създава за всички без изключение длъжности на ръководители, изпълняващи управленски функции на определено ниво.

Формирането на резерва се извършва въз основа на заключенията на атестационните комисии въз основа на обективна цялостна оценка на информацията за бизнес и личните качества на кандидатите за ръководни длъжности. В същото време заключенията на такива комисии трябва да се основават на анализ на конкретните резултати от професионалната дейност на специалистите, постигнати на различни етапи от тяхната работа в системата за управление. В същото време се обръща специално внимание на нивото на професионално и общо образование, организационни и аналитични умения, чувство за отговорност за резултатите от работата, всеотдайност, способност за обосновка и вземане на независими, отговорни решения. При назначаване в резерва резултатите от оценката на знанията на кандидатите, получени по време на обучението им в системата за повишаване на квалификацията, заключенията въз основа на резултатите от стажове, тестове и др., както и физическото състояние, способността да издържат на допълнителни натоварвания, се вземат предвид.

Работата по формирането на резерва се състои от следните етапи:

Изготвяне на прогноза за очакваните промени в състава на управленския персонал;

Оценка на деловите и личностни качества на кандидатите за резерва за номиниране;

Определяне на кандидати за резерва;

Вземане на решение за включване в резерва;

Съгласуване на списъка на кандидатите, включени в резерва, с висши организации.

Когато създавате резерв, трябва да знаете точно квалификационни изискванияизискванията към длъжността, за която се зачислява специалист в резерва, отчитат какви специални знания и опит са необходими във всеки конкретен случай, за да се осигури високо професионално ръководство.

Работата по подготовката на резерв от личен състав е целенасочена, системна и планирана. Организацията на тази работа е насочена към осигуряване на висококачествено и интензивно обучение на всеки специалист за самостоятелна дейност на ново, по-високо ниво.

Работата със специалистите, включени в резерва, се извършва по план, който предвижда конкретни мерки за придобиване на необходимите теоретични, икономически и управленски знания, задълбочено овладяване на естеството на работата, развитие на лидерските умения и умения на специалиста на ниво на съвременните изисквания.

Системата на тази работа включва: обучение в системата за повишаване на квалификацията на ръководни кадри с и без прекъсване на работа; стаж по длъжността, за която специалистът е зачислен в резерва; временно заместване на отсъстващи ръководители за периода на техните командировки, отпуски; пътувания до други организации с цел изучаване на положителен опит; участие в преподавателска работа в системата за повишаване на квалификацията; участие в одити на дейността на организацията и техните звена; участие в подготовката и провеждането на конференции, семинари и срещи.

Планирането на набор от таланти има за цел да предвиди лични повишения, тяхната последователност и съпътстващи дейности. Това изисква работа по цялата верига от повишения, премествания, съкращения на конкретни служители.

Планът за работа с резерва от управленски персонал на организацията включва следните раздели: определяне на необходимостта от управленски персонал; подбор и обучение на ръководни кадри; набиране на резерва, разглеждане, съгласуване и утвърждаване на резерва; работа с резерв от ръководен персонал; контрол върху подготовката на резерв от ръководни кадри; определяне на готовността на резерва от ръководен персонал за назначаване на длъжности.

Плановете за набор от таланти могат да бъдат изготвени под формата на схеми за заместване, които приемат различни форми в зависимост от характеристиките и традициите на различните организации.

Формиране и разпределение на бюджета. Всяко развитие на служителите е свързано с инвестиции в персонала, които трябва да бъдат ефективни. Ето защо е необходимо правилно да разпределим наличните финансови средства за създаване и провеждане на обучения, семинари, стажове, привличане на външни консултанти, реализиране на проекти, създаване на собствен център за обучение и отразяване на това в общия организационен план.

Тъй като развитието на служителите е към своя край, е необходимо да се упражнява своевременен контрол върху това как придобитите знания, умения и способности се усвояват и впоследствие прилагат на практика от конкретен служител в организацията. Всички придобити знания трябва да бъдат тествани и затвърдени практическа работа, иначе дейностите по разработката бяха напразни. По правило след обучителните събития служителят е помолен да направи план за това как ще използва придобитите знания на работното си място. Непрекъснато наблюдение на прилагането на нови знания в практиката, както и насърчаване на постигането на положителни резултати от всеки служител - всичко това заедно води до постигане на основните цели на организацията. Освен това служителят представя на колегите си нови придобити знания, споделя своите мисли с тях и организира обсъждане с тях на нови решения. Така развитието на служителите води до нови положителни резултати в дейността на организацията.

Трябва да се помни, че подкрепата и прякото участие на ръководството на организацията във всички процеси, които са насочени към развитието на служителите, значително повишават ефективността на събитията. Участието на лидера в обучения, където той показва високо ниво на своите знания и споделя с други участници, е силен мотивиращ фактор за персонала, да не говорим за факта, че авторитетът на самия лидер значително нараства в очите на подчинени.

"Отдел човешки ресурси търговска организация“, 2014, N 1

РАЗВИТИЕ НА ПЕРСОНАЛА

В съвременните условия на технологичен прогрес и конкурентен пазар обучението на персонала вече не е само средство за мотивация и инструмент за управление на персонала. Това очевидно е необходимо за насърчаване на бизнеса. Все повече лидери на организации проявяват интерес към този въпрос и са готови да инвестират финансови средства в развитието на служителите, осигурявайки обмен на съществуващ опит между тях и придобиване на нови знания, умения и способности...

Концепция и система

Доскоро работата с персонала се състоеше единствено в подбора на работна ръка за определени задачи. Понастоящем обаче такъв подход към формирането на държавата може да доведе до задънена улица. Ръководството на организацията трябва да работи върху постоянното подобряване на потенциала на служителите, тяхното професионално и личностно развитие, тъй като човешките ресурси, за разлика от останалите ресурси на компанията, само увеличават своята стойност с годините.

Развитието е процес, включващ промяна на материалните и духовни обекти, тяхното усъвършенстване. От гледна точка на управлението на персонала развитието на персонала е система от организационни и икономически мерки, включващи:

Цели и фактори за развитие на персонала

засягащи този процес.

Някои гигантски фирми съдържат специални подразделения в обичайната си структура - отдели за професионално развитие. В тях работят специалисти с богат опит в развитието на човешките ресурси. Мениджърите си поставят цели, цели и планове за професионално развитие, от изпълнението на които пряко зависи бонусният фонд. От позицията на управлението на персонала, целите на развитието са:

Осигуряване на обучен и заинтересован от развитието на фирмата персонал;

Повишаване потенциала на служителите;

Решаване на проблеми с развитието на бизнеса;

Подобряване ефективността на труда;

Намалено текучество на персонала;

Лидерско обучение;

Адаптиране към новите технологии.

Придобиване и използване на ново оборудване, внедряване модерни технологииводят до промени в качеството и количеството на извършената работа. Факторите, които влияят върху идентифицирането на нуждите от развитие на персонала, включват:

Външна среда (потребители, конкуренти, доставчици);

Интензивно развитие на техниката и технологиите, водещо до появата на нови услуги и продукти;

Промяна на стратегията за развитие на организацията и появата на нови задачи;

Създаване на нова организационна структура или вид дейност.

В тази връзка има нужда от допълнителни знания, развитие на нови умения и нестандартни подходи към работата. Тази тенденция задължава ръководството да изпраща служители на обучение и преквалификация, така че те, след като са се запознали с нови производствени функции, да могат да заемат подходящи позиции, да решават предишни задачи в различен, по-различен ефективен начин, вземане на нестандартни решения и т.н. Успехът на един служител ще означава и увеличаване на човешките ресурси на компанията като цяло.

Методи на обучение и основни направления

професионално развитие

Веднага трябва да се отбележи, че има известна разлика между понятията "професионално развитие" и "професионално обучение". Същността му е, че първият е насочен към бъдещето, а вторият отговаря на настоящите нужди. Някои експерти твърдят, че професионалното развитие включва обучение, но в реалния живот на организациите, участващи и в двете, това не е важно. Професионалното обучение е процесът на предаване на нови професионални умения или знания на служителите на дадена организация въз основа на целите и плановете на тази организация. Правете разлика между обучение на работното място и обучение извън работното място.

Да наблюдавате опитен колега или шеф и след това да вършите работата сами е учене на работното място. Тази връзка продължава, докато ученикът има основни познанияи формиране на умение да ги прилага, когато е в състояние напълно самостоятелно да изпълни практическа задача.

Методите за обучение на работното място включват:

1. Наставничество. Това е евтин метод за прехвърляне на опит и изграждане на умения. AT този случайСтруктурните мениджъри дават обмислени задачи на своите подчинени, след което оценяват тяхното изпълнение и формулират окончателни препоръки.

2. Производствен брифинг. Използва се за преподаване ръчен труд, и за включване в организационни процеси. Освен това е евтин, краткотраен и един от най-често срещаните начини за обучение на работници.

По правило брифингът включва следните прости стъпки:

Събудете интереса на ученика и проверете наличните знания;

Покажете ясно и обяснете важните точки за всяка операция;

инструктирам практическа задача, а впоследствие отработете грешките и проверете разбирането;

Затвърдете знанията чрез самостоятелна работа на ученика.

3. Ротация - метод, при който служителите временно се преместват на друга длъжност или отдел за свободно изучаване на друга професия, придобиване на нови умения. Ротацията също помага да се спаси служителят от рутината, да го мотивира към саморазвитие.

Така обучението на работното място затвърждава връзката с производствените функции и предоставя възможности за повторение и затвърдяване на наученото. Въпреки цялата си евтиност и простота, обучението на работното място може да бъде неприемливо при липса на знания, време, отговорност или авторитет от страна на опитни колеги.

Когато тренира извън работното място, служителят се откъсва от ежедневната работа, частично или напълно се разсейва от изпълнението служебни задължения. Този тип обучение включва:

Слушане на лекции. Това обикновено означава, че лекторът представя много материал в краткосроченработа с голяма група слушатели едновременно;

Участие в бизнес игри. В същото време учениците могат да идентифицират своите слабости и силни страни, оценяват позициите и реакциите на другите участници, развиват комуникационни умения и разбират конкретни работни ситуации.

Обучението извън работното място включва и участие в конференции и семинари, посещения на групи за обмяна на опит.

Такова обучение допринася за формирането на нови поведенчески и професионални компетенции. Извършва се от опитни специалисти, използващи съвременна информация, но е свързано с допълнителни финансови разходи (разходи за пътуване, храна, настаняване на служители; производствени разходи, пропуснати печалби поради отвличане на вниманието на служител от служебните му задължения) и включва изучаване само на теория, без моментално затвърждаване на практика.

Може би няма универсален метод на преподаване, но можете да създадете програма за вашия план за професионално развитие, която комбинира няколко начина за усвояване на материала.

Накрая

Развитието на персонала изисква редица мерки за овладяване на нова специалност, преквалификация и подобряване на работните (включително психологически) характеристики на хората. Тази система включва на първо място преквалификация на персонала, т.е. обучение на специалисти с цел овладяване на нови знания, умения и способности. В този случай се получава втора професия или втора специалност. Преквалификацията, като правило, се изисква за работници на средна и по-висока възраст.

В контекста на остаряването на професионалните знания, появата на по-модерно оборудване и производствени технологии, напредналото обучение играе важна роля. Това включва обучение на служителите за подобряване на съществуващите знания, умения и способности, свързани с промяна на изискванията за професията или повишение.

Планирането на бизнес кариерата на служителите е управлението на тяхното развитие в необходимата за компанията посока. За целта се изготвя план за вертикално и хоризонтално издигане на всеки служител чрез системата от позиции от момента на наемането му до очакваното уволнение.

За решаване на проблемите с професионалното развитие на персонала е важно да се разбере, че еднократните дейности няма да дадат особени резултати. Имаме нужда от цяла система за професионално развитие и кариерно израстване. Изборът на начини за развитие и обучение на персонал зависи от ресурсите, с които компанията разполага, продължителността на съответните събития, състава на потенциалните участници, квалификацията на преподавателите, структура на персоналасамата организация, както и целите и задачите, които ръководството си поставя. Големите фирми инвестират много в подобряването на професионализма на своите специалисти. С промяна на икономическите условия, производствените процеси и т.н., старите стоки губят своята новост, периодът на техния "живот" на пазара се променя. Всяка организация постоянно се нуждае от специалисти, които разбират съвременните тенденции и са в състояние да прилагат иновациите своевременно в работата си.

Възможността за професионално обучение е високо ценена както от кандидатите за наемане на свободна позиция, така и от опитни служители на компанията, тъй като допринася за интелектуалното развитие на човек, позволява му да разшири социалния си кръг и укрепва самочувствието му.

Фактът, че персоналът има определен набор от знания по специалността, производството, което се отстранява на определен етап от дейността, не може да осигури вечния успех на компанията и лидерството сред конкурентите. Във всяка организация победата се определя от съвместните усилия на лидери и подчинени. Прозрачна мотивация, благоприятен климат в екипа, желанието и желанието на служителите да се отдадат на работата, тяхната отдаденост на компанията и лоялност към ръководството - това е, което помага за укрепване на положителните отношения между работодателя и служителя. Желанието на служителите да растат и да се развиват в тази организация означава подобряване на качеството на работа, липса на "дефектьори" към конкуренти, бърз и качествен подбор на специалисти за свободни позиции. По този начин общата ефективност на компанията пряко зависи от това.

М. В. Герш

Журнал Експерт

"Отдел човешки ресурси

търговска организация"

Подписано за печат на 26.12.2013г

• Образование, развитие, обучения

Ключови думи:

1 -1

Някога работата с персонала се състоеше изключително от дейности по набиране и подбор на работна ръка. Идеята беше, че ако успеете да намерите точните хора, те биха могли да свършат правилната работа. Днешните добре управлявани организации вярват, че набирането на правилните хора е само началото, докато по-голямата част от ресурсите на организацията са материални обекти, чиято стойност намалява с времето чрез амортизация, стойността на човешките ресурси може и трябва да нараства с годините. По този начин, както в полза на самата организация, така и в лична полза на целия персонал, ръководството на организацията трябва непрекъснато да работи за увеличаване на потенциала си по всякакъв възможен начин.

Преход към пазарни отношенияозначава висока динамика на промени в изискванията към качествените параметри на работната сила. В същото време се разкриват важни промени по отношение на ролята и значението на отделните компоненти на неговото качество. В днешно време ситуацията е такава, че образованието, и то не толкова общото, колкото професионалното, се превръща в определящ елемент, който формира качествените характеристики на работната сила. Големите организации увеличават инвестициите в обучение като външен пазари системата на обучение все по-малко задоволяват нуждите на високотехнологичните индустрии. Това се улеснява и от скъсяването на цикъла на производство и живот на стоките, честата им смяна, изискваща нова квалификация. Не напразно много организации смятат увеличаването на инвестициите в развитието на персонала за основен фактор в конкурентната борба.

Програмата за развитие на персонала допринася за формирането на работна сила с по-високи способности и силна мотивация за изпълнение на задачите пред организацията. Естествено, това води до повишаване на производителността, а от там и до повишаване стойността на човешките ресурси на организацията. Следователно дейностите по развитие на персонала трябва да се разглеждат като инвестиция в нематериални активи на организацията. Обектът на такива инвестиции, за разлика от инвестициите в елементи на собственост и финансови активи, са служителите на организацията (но не и собствениците на капитал).

Постоянното обновяване днес е единствената стратегия за организацията и служителите да се справят адекватно с очакваните в бъдеще трудности. Основната задача на развитието на персонала е в целенасочения процес на повишаване на квалификацията за специални дейности, в увеличаването на вътрешноиндустриалната мобилност и заетостта на служителите.

Дълго време основното обучение в образователните институции беше извън обхвата на кадровата политика, тъй като организацията работеше с готова работна сила. Но необходимостта от създаване на потенциално ядро ​​от персонал диктува необходимостта от промяна на тази ситуация, тъй като студентите са обект на влияние от страна на фирмите, основното обучение се превръща в пълноправна посока на кадровата политика.

Адаптацията като посока на кадровата политика вече не се свързва само с кратък период след наемане на служител. Ако компанията активно влияе върху процеса на основно обучение, тогава адаптацията започва още по време на периода на обучение. Необходимостта от непрекъснато обучение води до факта, че мерките за адаптиране на персонала към изискванията на производството продължават по време на дейността на компанията.

До голяма степен се променя такава посока на кадровата политика като повишение. Хоризонталните движения стават не по-малко важна характеристика на развитието на персонала от вертикалните.

Вертикалното и хоризонталното развитие в условията на динамично производство е възможно само при условие на усъвършенствано обучение като постоянен регулатор. Освен това, въз основа на прекараното време и честотата, трябва да се признае, че напредналото обучение става приоритеткадрова политика, обхващаща все по-голяма част от персонала.

Подборът, който все повече се основава на обширни системи за оценка на работната сила, се превръща в постоянен регулатор на развитието на персонала. С други думи, в условията на процеса на иновации подборът става основа не толкова на наемането, колкото на всички фази на напредъка и усъвършенстваното обучение. Освен това има преход от подбор (оценка) на готовата работна сила към подбор на потенциал, тоест, ако мога така да се изразя, към подбор на полуфабрикати.

Съответствие на темата на изследването. Дейностите за развитие на персонала трябва да се разглеждат като инвестиция в нематериалните активи на организацията. Програмите за развитие на персонала допринасят за формирането на работна сила с по-високи способности и силна мотивация за изпълнение на задачите пред организацията, което води до повишаване на производителността, а оттам и до повишаване на стойността на човешките ресурси на организацията.

Целта на тази работа е да се проучат теоретичните основи, принципите и методите за формиране на система за развитие на персонала и разработването на препоръки за формирането на система за развитие и управление кариерав организацията (на примера на мрежата от фирмени магазини "Мебели за вашия дом").

За постигане на тази цел работата предвижда решаването на следния набор от задачи:

1. Разгледайте теоретичните основи за формирането на система за развитие на персонала;

2. Описва методите, формите и принципите на обучение на персонала, планиране на кариерата на персонала и формиране на кадрови резерв;

3. Опишете дейността на мрежата от маркови магазини "Мебели за вашия дом" (IP Stupinskaya);

4. Анализирайте системата за управление и развитие на персонала във въпросната организация;

6. Разработване на модел на нова мотивационна система в организацията;

7. Разработване на план за кариерно развитие на персонала на магазините с марка Мебел Ваш Дому и предоставяне на препоръки за неговото изпълнение;

Обект на изследването е мрежата от маркови магазини "Мебели за вашия дом" (SP Stupinskaya).

Предмет на изследването е системата за развитие на персонала в мрежата от маркови магазини "Мебели за вашия дом" (IP Stupinskaya).

Абитуриентски квалификационен трудизползвани са методи: методът на системния анализ, методът на наблюдението на участниците, методът на анализа на документите.

Информационната база на изследването е представена от монографии и отделни произведенияместни и чуждестранни автори по въпросите на формирането на системата за развитие на персонала, като: T.V. Лаврина, А.А. Тютин, Н.В. Богомолова, Н.И. Терешчук, Е.В. Маслов, Д.А. Новиков, Л.С. Шаховская.

Практическото значение на работата се състои в това, че резултатите, получени в процеса на изследване и изводите, базирани на тях, могат да бъдат използвани в бъдеще. научно изследванесистема за развитие на персонала, както и в дейността на мрежата от маркови магазини „Мебели за вашия дом“.

Работна структура

Във въведението се обсъжда актуалността на темата на изследването, проблемната ситуация, обектът и предметът на изследването, целта, задачите, методите на изследване, посочва се практическото значение на изследването и се представя структурата на работата.

Глава 1 " Теоретична основаформиране на система за развитие на персонала в организацията” представя понятието и същността на обучението като съществен компонент от процеса на развитие на персонала, изучават се принципите на формиране на кадрови резерв и планиране на кариерното развитие.

Глава 2 „Анализ на системата за развитие на персонала в една организация (на примера на магазините с марка „Мебели за вашия дом“ (IP Stupinskaya)) представя общо описание на мрежата от магазини с марка „Мебели за вашия дом“, анализира системата за управление и системата за развитие на персонала.

В глава 3 „Препоръки за формиране на система за развитие на персонала в организация (използвайки примера на магазините с марка „Мебели за вашия дом“ (IP Stupinskaya)), модел на нова мотивационна система за „Мебели за вашия дом“ (IP Stupinskaya) бяха разработени маркови магазини, принципите на формирането на системата за управление на кариерата и представен план за кариера за веригата маркови магазини "Мебели за вашия дом" (IP Stupinskaya).

Глава 1. Теоретични основи за формиране на система за развитие на персонала в организацията

1.1 Обучението като съществен компонент от процеса на развитие на персонала

Днес в руската икономика има огромно търсене на млади специалисти, които са готови да заемат сериозни позиции в частни компании. Въпреки това, според работодателите, нашите университети не могат да произведат завършил, годен за незабавна употреба.

Съвременните компании са склонни да наемат млади хора. Това се обяснява както с икономическото възстановяване в страната, така и с необходимостта да се компенсира естественото напускане на опитни кадри. В същото време не само фирми от сферата на търговията, услугите, финансите, но и предприятия от реалния сектор започнаха да наемат млади специалисти през последните години.

Въпреки това, по-голямата част от компаниите днес не очакват, че образованието, получено в университета, ще позволи на млад специалист веднага да се включи в работата. Завършилият висше образование се възприема от работодателите само като изходен материал за обучение на пълноправен специалист. Придобитите в университета знания се разглеждат от компаниите само като отправна точка за по-нататъшно обучение. млад специалист; все по-важен фактор при оценката на потенциален служител е способността и желанието му да се адаптира, учи и развива професионално.

Обучението е специално организиран, контролиран процес на взаимодействие между учители и ученици, насочен към овладяване на знания, умения и способности, формиране на мироглед, развитие на умствените сили и потенциал на учениците, развитие и консолидиране на умения за самообразование в съответствие с поставените цели. .

Нека разгледаме това определение по-подробно.

Първо, обучението е специално организиран процес, тоест не възниква от само себе си и не може да се осъществи самостоятелно, неговата ефективност ще се определя от много фактори, на първо място от професионализма на мениджъра, който организира процеса.

Второ, като всеки организиран процес, той се организира в съответствие с поставените цели, например професионалното обучение на персонала е процес на подобряване на знанията и компетентността, уменията и способностите на служителите, тяхната творческа дейност.

Процесът на обучение обаче може да преследва много други цели. Всяка организация определя с каква цел провежда учебния процес, какви задачи си поставя.

Трето, изборът на методи на обучение ще се определя от целите, за които се организира процесът.

Учебен процес- набор от образователни и самообразователни процеси, насочени към решаване на проблемите на образованието, възпитанието и личностното развитие.

Особено внимание в това определение трябва да се обърне на два детайла:

Първо, образователният процес се състои от два елемента: образователен и самообразователен процес. Те са взаимосвързани, не могат ефективно да минават един без друг и всеки от тях определя реда на другия.

Второ, образователният процес е насочен към решаване на три проблема: образователен, възпитателен и развиващ. Именно наличието на три задачи на образователния процес дава възможност да се определят неговите цели. Нека разгледаме всяка от задачите поотделно.

Образователната задача на процеса на обучение е ориентация към усвояване на знания, умения и способности от ученика. В съответствие с тази задача се определя какви точно кадри ще се обучават. Образователният процес може да преследва само една цел - придобиване и усвояване на знания, умения и способности. Този подход към обучението е бил широко разпространен в миналото. За тази задача решаваща роля играе използването на два процеса: образователен и самообразователен. Изключването на някой от тях може значително да намали качеството на обучението.

Възпитателната задача е насочена към развитието на определени личностни качества и черти на характера на ученика. В организациите тази задача може да бъде изпълнена за постигане на различни цели, например повишаване на лоялността на персонала, подобряване на психологическия климат чрез намаляване на конфликтите между служителите и много други.

Развиващата задача е ориентирането на образователния процес към потенциалните способности на човек и тяхното прилагане. В концепцията за развиващо обучение ученикът се разглежда не като обект на обучаващите въздействия на учителя, а като самопроменящ се обект на обучение.

Изброените задачи на учебния процес определят много области на неговото приложение. Приоритетът на определени задачи в обучението ще зависи от това какво си поставя организацията. Всяка организация сама определя за какво провежда обучение, но въпреки това е възможно да се разграничат основните цели, за които може да се проведе процесът на обучение:

подобряване на качеството на човешките ресурси,

Подобряване на качеството на продуктите или услугите, произвеждани от организацията,

Осъществяване на организационни промени, включително адаптиране към променящите се условия външна среда,

· развитие на персонала,

подобряване на комуникационната система в организацията,

формиране на организационна култура,

Повишаване нивото на лоялност към организацията.

Подобряването на качеството на човешките ресурси е комплексна концепция, която включва два основни елемента: придобиване от служителите на основни знания, умения и способности, както и развитие на качествата, необходими за по-ефективно изпълнение на техните задължения.

В днешната бързо променяща се среда много организации са изправени пред предизвикателството да внедрят промени. Това могат да бъдат различни промени: организационни, технологични, смяна на висшето ръководство на компанията и много други. За извършването на тези промени са необходими както стратегически план за развитие, така и оптимална организационно-управленска структура, но най-важното е необходим квалифициран персонал, който да поема отговорност и да взема решения. Това важи особено за лидерството. Ефективността от внедряването на всяка иновация в една организация, независимо от нейния тип, се определя от степента на заинтересованост и участие на средното и ниско ръководство. Тоест, процесът на обучение трябва преди всичко да помогне на мениджърите да преодолеят редица качества, които възпрепятстват прилагането на промените: това са консерватизъм, придържане към установен ред, стриктно придържане към установен ред, склонност към поддържане на йерархични отношения в непроменен вид. форма.

Развитието на персонала е управлявано професионално, лично и кариерно израстване. Крайните цели на този процес са повишаване на професионалното ниво на служителите в съответствие с целите на организацията и формиране на вътрешен кадрови резерв. Следните характеристики са основни при планиране на кариера и създаване на кадрови резерв: необходими знания, умения и необходими личностни качества. И двете могат да бъдат развити чрез изпълнението на определена задача на образователния процес.

Можете да увеличите лоялността на служителите към организацията, като използвате обучение. За това могат да се използват различни методи и условия за обучение. Например, лоялността на една организация може да се повиши чрез разпространение на информация за нейните добри дела. Използването на обучение още по време на наемането може да осигури „безболезнено“ уволнение на служител. „Безболезнено“ се отнася до такова уволнение на служител, при което той няма желание да отмъсти на организацията, причинявайки й щети на всяка цена.

По този начин обучението на персонала в една организация е сложен процес, който си поставя три основни задачи: образователна, развиваща и образователна. Това осигурява голям брой цели, които могат да бъдат постигнати чрез обучение на персонала. Някои от тях могат да бъдат решени дори без специално внимание на ръководителя, който организира учебния процес.

В съвременната практика фирмите използват различни видове организация на учебния процес. тях голяма сума. Те могат да бъдат класифицирани според различни основи.

Според мястото на провеждане се разграничават вътрешно обучение и външно обучение.

Вътрешното обучение се извършва на територията на организацията, външното - с посещение на специална организация, участваща в обучението на персонала. Всеки от тези два вида обучение има своите предимства и недостатъци. Изборът на вътрешно обучение ще позволи организиране на учебния процес на работното място или по такъв начин, че времето, за което служителите са откъснати, е минимално; Друго предимство на вътрешното обучение е, че организацията не трябва да плаща за изграждането на център за обучение. Изборът на външно обучение, напротив, отвлича персонала от работа, но това също може да се има предвид положителна страна. Промяната на средата и вида дейност (от изпълнение на преки задължения към обучение) може да послужи като почивка за служителите на организацията.

Под формата на занятия – лекции, семинари и обучения.

Лекция (от лат. lectio - четене), систематично, последователно изложение учебен материал, всеки въпрос, тема, раздел, предмет, методи на науката. Основните изисквания към лекцията: научен характер, идейно съдържание, достъпност, единство на формата и съдържанието, емоционално представяне, органична връзка с други видове тренировъчни сесии- семинари, производствени практики и др.

Семинар (от латински seminarium - детска стая, образно - училище), един от основните видове образователни практически упражнения, състоящ се в обсъждане от студенти на съобщения, доклади, направени от тях въз основа на резултатите от образователни изследвания. Семинарите се използват и като самостоятелна форма на тематично обучение, несвързано с лекции.

Тренинг (от англ. train – преподавам, възпитавам) – системно обучение или усъвършенстване на определени умения и поведение на участниците в обучението.

Разликата между тях е огромна: в семинара някои знания се споделят с участниците, докато в обучението участниците развиват умения. Съответно обучението включва редица тренировъчни упражнения, които позволяват на участниците да затвърдят уменията си и да получат обратна връзка от водещия – какво точно правят добре и какво лошо. Наличието на такава практическа част определя втората особеност на обученията - те обикновено са по-дълги от семинарите, могат да продължат до няколко дни, въпреки че всичко зависи от целите, които обучителят планира да постигне.

Според обекта на обучение - корпоративни обучения (семинари, лекции) и открити. Корпоративното обучение (семинар, курс от лекции) е форма на обучение, при която урокът е разработен за определена организациякато се вземат предвид неговите характеристики. Те могат да бъдат както външни (класовете се поръчват от специална организация), така и вътрешни (например в корпоративен университет). Квалифицираното корпоративно обучение, дори и да не е специализирано тиймбилдинг обучение, все пак допринася за изграждането на екип. Участниците в процеса на обучение се включват в общи дейности, често коренно различни от ежедневните дейности, опознават се по-добре, имат възможност под компетентното ръководство на обучител дори да разрешават производствени конфликти, натрупани по време на съвместната работа. Тоест, компетентният корпоративен треньор, независимо каква е основната му цел, ще подобри отношенията в екипа. Отвореното обучение (семинар, курс от лекции) е форма на обучение, при която урокът се развива, без да се вземат предвид характеристиките на организациите. Такива класове могат да бъдат само външни и винаги с участието на треньор. В отвореното обучение, за разлика от корпоративното, обикновено не участва целият екип. Често е достатъчно да обучите двама или трима служители, които след това ще могат ефективно да предадат същността на обучението на останалата част от екипа. Но в същото време трябва да се има предвид, че различните нива на умения в екипа могат да доведат до несъответствие. Тази ситуация създава голяма нестабилност и може да доведе до конфликти.

Според предмета на обучение обучението може да се класифицира още като обучение за висш мениджмънт, обучение за средни мениджъри и обучение за преки изпълнители. Обучението на различни категории работници трябва да се основава на напълно различни цели, така че обучението на изпълнителите ще доведе преди всичко до подобряване на качеството на продуктите и икономическата и техническа сигурност на организацията; обучението на среден мениджмънт допринася за лесното осъществяване на промените в компанията; обучението за висшето ръководство ще промени общите аспекти на управлението на организацията. Трябва да се отбележи следният модел, присъщ на съвременното руско общество. Висока мотивация за образование и самообразование е характерна за висшето ръководство и тя постепенно пада. Тези. колкото по-ниско е мястото на служителя в организационната йерархия, толкова по-ниска е мотивацията му за образование и самообразование. По този начин, колкото повече внимание трябва да се обърне на образованието на служителите, толкова по-ниска е позицията им в организацията и обществото и толкова по-ниско ниво на образование имат.

Според предмета на обучение - с участие на обучител и без участие. По-често занятията се провеждат с участието на обучител (това са такива методи за обучение на персонала като производствени брифинги, лекции, бизнес игри, анализ на конкретни производствени ситуации, конференции и семинари), но присъствието на професионален обучител не е необходимо изобщо. В този случай са приложими следните методи: смяна на работното място, формиране на групи за обмяна на опит, създаване на качествени кръгове и други методи.

Методите за обучение на персонала са начините, по които се постига овладяване на знания, умения и способности на учениците.

Такова разнообразие от видове и форми на учебния процес позволява на организациите да избират най-подходящите за тях в момента и при определени преобладаващи условия, което им позволява да постигнат целите си. Тоест изборът на вида и формата на процеса на обучение трябва да се определя от конкретните условия, в които функционира организацията, и целите, които трябва да бъдат постигнати чрез процеса на обучение. Неправилният избор на вид и форма на обучение може да отмени положителния ефект от заниманията. Ефективността на такива инвестиции в персонала ще бъде незначителна или дори може да намали синергичния ефект в организацията до нула или да го направи отрицателен. И обратно, правилен изборвидът и формата на учебния процес могат значително да подобрят психологическия климат в организацията, да разрешат междуличностните противоречия.

За да бъде ефективността на учебния процес висока, той трябва да бъде правилно подготвен и проведен. Има следните етапи на учебния процес:

Поставяне на учебни цели

Определяне на необходимостта от обучение

Набор от подготвителни мерки

Самото обучение

проверка на придобитите знания,

Оценка на ефективността на обучението.

При организирането на учебния процес е важно правилно да се формулират учебните цели. Като всички голове управленски дейностите трябва да съвпадат SMART принцип(съкращение от думите Specific - специфичен, Measurable - измерим, Agreed - последователен, Realistic - реалистичен, Time-related - определен във времето).

Стандартите за изпълнение трябва да бъдат измерими, така че да няма спор относно това колко успешно са постигнати (или не). Стандартите за изпълнение трябва да бъдат договорени. Ако служителите не са съгласни със стандартите, смятайки ги за твърде трудни, те имат стимул да се провалят, за да докажат, че са прави. Неразумно е да се поставят задачи, напълно пренебрегвайки мнението на изпълнителите. Стандартите за изпълнение трябва да са реалистични и постижими. Стандартите за изпълнение трябва да бъдат ограничени във времето, тоест да се знае до кой момент трябва да бъдат постигнати.

Но освен основни характеристикицели, целите на обучението се характеризират със следните характеристики: целите служат като насока при разработването на съдържанието на програмите за обучение; те ви позволяват точно да определите изискванията към учениците; определят формата на организация на учебния процес и приоритетите в дейността на субекта на обучение и организаторите на учебния процес; те служат като основа за последваща оценка на ефективността на обучението.

Те трябва да бъдат съобщени на всички служители в целевата група. Това е необходимо, за да разберат хората защо ги учат, да се чувстват отговорни.

Дефинирането на целите на обучението е стратегически момент в организирането на системата за обучение в една организация. По-специално, в зависимост от поставените цели, се формира обща концепция за програми за обучение, разработват се подходящи модели и технологии за обучение. Въпреки това, преди да се пристъпи към разработването на програми за обучение, е необходимо да се определят нуждите от обучение на персонала на организацията.

Необходимостта от обучение трябва да се определи в два основни аспекта: качествен (какво да се преподава, какви умения да се развият) и количествен (колко служители от различни категории трябва да бъдат обучени). Оценката на нуждите от обучение може да бъде идентифицирана чрез следните методи:

1. Оценка на информацията за служителите, налична в кадрово обслужване(стаж, трудов стаж, основно образование, дали служителят е участвал преди това в програми за обучение или повишаване на квалификацията и др.);

2. Годишна оценка (атестация). В хода на годишната оценка на представянето (атестация) могат да бъдат открити не само силни, но и слаби страни в работата на конкретно лице. Например ниските оценки за служителите от определена професионална група в графата „професионални знания“ показват, че е установена необходимост от обучение за тази категория служители.

3. Анализ на дългосрочни и краткосрочни планове на организацията и плановете на отделните звена и определяне на нивото на квалификация и професионална подготовка на персонала, необходими за успешното им изпълнение.

4.Наблюдение на работата на персонала и анализ на проблеми, които възпрепятстват ефективната работа. Ако в работата на персонала редовно възникват грешки, грешни изчисления, водещи до лоша работа, брак, нарушения на безопасността, неоправдано големи загуби на време, тогава тази информация може да се използва за обосноваване на заявление за обучение на персонала и при изготвянето на програми за обучение.

5. Събиране и анализ на заявления за обучение на персонала от ръководители на отдели. Днес той е един от най-често срещаните руски организацииметоди за определяне на необходимостта от обучение на служителите.

6. Организация на работа с кадрови резерв и работа по планиране на кариерата.

7. Промени в работата, поставящи по-високи изисквания към квалификацията на персонала.

8.Individualnye приложения и предложения на служителите. Ако служителят се интересува от получаване на определени знания и умения, той може да подаде заявление, адресирано до ръководителя на отдела за обучение, одобрено от неговия преки ръководител, като посочи от какъв вид обучение се нуждае.

9. Проучвания на служителите. Проучванията на персонала, предназначени да оценят нуждата му от придобиване на нови професионални знания и развитие на умения, дават възможност да се определи по-точно необходимостта от обучение за конкретни категории персонал, конкретни отдели или отделни служители. Проучванията могат да обхващат цялата организация или отделни отдели, могат да бъдат избирателни, обхващащи само представителна извадка. Ако кръгът от респонденти е малък, можете да използвате метода на интервюто.

10. Проучване опита на други организации. Често опитът на конкуренти или свързани предприятия дава важни указания, свързани с необходимостта от обучение на определена категория персонал, за да се поддържа необходимото ниво на конкурентоспособност.

Въз основа на идентифицираните нужди от обучение се извършва набор от подготвителни дейности.

Задължителна част в него е определянето на съдържанието, формите и методите на обучение. Съдържанието трябва да се определя от задачите, които стоят пред организацията в краткосрочен и средносрочен план. Най-важните характеристики на изучавания материал включват неговото съдържание, сложност и степен на структура. Тези три характеристики и учебни цели определят формите и методите на обучение.

Комплексът от подготвителни дейности включва също определяне на учебна компания, изготвяне на програми за обучение, група от хора, изпратени за обучение, подбор на преподаватели и други дейности. Всички те могат да се извършват както от специалисти на самата организация, така и с участието на външен консултант.

Следващата стъпка е самият процес на обучение. Тя се изгражда на базата на учебни цели, нужди от качествено обучение и изготвени програми. Условията играят важна роля в учебния процес: помещенията трябва да бъдат адаптирани или лесно адаптирани за провеждане на занятия в него, температурен режим, режим на осветление и други. По време на учебния процес трябва да се осигури и текущ контрол на присъствието, безпрепятственото изпълнение на учебния план и осигуряването на учениците с всичко необходимо.

Следващата стъпка е проверка на придобитите знания. При външно обучение е доста трудно да се оценят знанията, придобити от служителите, тъй като организацията, която е провела обучението, се интересува от високи нива на усвояване на знания и може да изкриви резултатите от оценката или те могат да бъдат пристрастни. В останалите случаи придобитите знания могат да бъдат оценени. Има различни методи за оценка на знанията, така че в зависимост от формата и методите на обучение служителите могат да се явят на тест, изпит, да напишат някаква работа (например бизнес план), бизнес игра, да се проведе практика (за например при развиване на ораторски умения).изказвания форма на оценка на придобитите умения може да бъде публична реч пред структурния отдел на организацията).

Последният етап от процеса на обучение на персонала е оценката на ефективността на персонала. Основната му цел е да анализира влиянието на обучението върху крайните резултати на цялата организация.

Доста трудно е да се оцени ефективността на процеса на обучение по отношение на реалната печалба, така че е възможно да се оцени ефективността въз основа на качествени показатели. Така че някои програми се провеждат не за получаване на знания, умения и способности, а за формиране на определен тип мислене и поведение.

За качествена оценкаефективността на учебния процес могат да се използват и косвени методи, като сравняване на резултатите от тестове, проведени преди и след обучението, наблюдение на работното поведение на обучени служители, наблюдение на отношението на студента към промените в предприятието и др.

Възможно е и количествено определяне. Но също така се основава на относителни показатели, като удовлетвореност на учениците от учебната програма, оценка на усвояването на учебния материал, ефективността на задоволяване на нуждите от обучение на компанията, изразени с числа от 0 до 1. На всеки индикатор се присвоява собствен коефициент на важност, която може да варира в зависимост от организацията. След това интегралният показател се изчислява като средноаритметично от продуктите на тези показатели по коефициентите на важност.

Оценката на ефективността на учебния процес ви позволява да решавате следните задачи: наблюдение на изпълнението на програмните точки на учебната система; анализ и настройка Слабости; мониторинг на ефективност, качество; мониторинг на ефективността на обучението; разработване и прилагане на коригиращи мерки.

Всяка организация, която провежда обучение, се стреми да увеличи максимално ефективността му. За постигането на тази цел е необходимо да се обърне достатъчно внимание на всеки етап от учебния процес. Ако не обърнете внимание на някоя от стъпките, има вероятност да отмените всички резултати от този или бъдещите процеси на обучение на персонала в организацията.

И така, процесът на обучение на персонала е неразделна част от кадровата политика на една успешна организация, която може да преследва различни цели: подобряване на качеството на човешките ресурси, подобряване на качеството на продуктите или услугите, произвеждани от организацията, извършване на организационни промени, включително адаптиране към променящите се условия на околната среда, развитие на персонала, подобряване на комуникационната система в организацията, формиране на организационна култура, повишаване на нивото на лоялност към организацията.

1.2 Формиране на кадрови резерв

Управлението на кариерата трябва да се разглежда като един от най-важните структурни елементи на системата за управление на персонала.

Специфична форма на професионално израстване на мениджърите е работата с резерв от мениджъри. Работата с резерв, както много други HR технологии, е сложна.

Целенасочената работа с резерва ви позволява да избегнете спонтанно повишаване на служителите. В същото време се използват различни подходи, форми и методи за работа с резерв за развитие. човешки ресурсиорганизации. Прогнозирането на нов резерв за мениджърски позиции е ориентирано преди всичко към средносрочните и дългосрочните концепции на предприемаческата политика.

Повишаването се определя не само от личните качества на служителя (образование, квалификация, отношение към работата, системата на вътрешна мотивация), но и от обективни условия, като:

1) най-високата точка на кариерата - най-високата позиция, която съществува в конкретна разглеждана организация;

2) продължителност на кариерата - броят на позициите по пътя от първата позиция, заета от индивид в организацията, до най-високата точка;

3) индикатор за ниво на длъжност - съотношението на броя на заетите лица на следващото йерархично ниво към броя на заетите лица на йерархичното ниво, на което се намира индивидът в даден момент от своята кариера;

4) показател за потенциална мобилност - съотношението (за определен определен период от време) на броя на свободните работни места на следващото йерархично ниво към броя на заетите лица на това йерархично ниво, където се намира индивидът.

Кадровият резерв е група от ръководни кадри и специалисти със способността да ръководят дейности, отговарящи на изискванията за длъжност от определен ранг, които са избрани и са преминали системно целенасочено квалификационно обучение.

Разграничават се следните видове резерви:

1. По вид дейност:

Резерв за развитие - група от специалисти и мениджъри, които се подготвят за работа в нови области (по време на диверсификация на производството, разработване на нови продукти и технологии). Тези служители могат да изберат една от двете кариерни пътеки - професионална или управленска.

Функциониращ резерв - група от специалисти и ръководители, които трябва да осигурят ефективното функциониране на организацията в бъдеще. Тези служители са насочени към управленска кариера.

2. По уговорен час:

Група А - това са кандидати, които могат да бъдат номинирани за по-високи длъжности в настоящия момент;

Група Б - това са кандидати, които се планира да бъдат номинирани в следващите 1-3 години

Принципи на формиране на резерва:

1. Принципът на релевантността на резерва. При прилагането на този принцип следва да се отчита реалната необходимост от заемане на длъжности, а резервът за длъжности да се формира въз основа на това, че зачислените в него служители имат реални шансове за повишаване на длъжността.

2. Принципът на съответствие на кандидата с длъжността и вида на резерва.

При прилагането на този принцип следва да се вземат предвид квалификационните изисквания на кандидата за работа на определена длъжност.

3. Принципът на перспективността на кандидата.

При прилагането на този принцип трябва да се обърне внимание на:

Фокус върху професионалното израстване;

образователни изисквания; - възраст; трудов стаж на длъжността и кариерна динамика като цяло;

Здравен статус.

При подбора на кандидатите за резерва за конкретни длъжности е необходимо да се вземат предвид не само общите, но и професионалните изисквания, на които трябва да отговаря ръководителят на отдел, служба, цех, обект и др., както и спецификата на изискванията към личността на кандидата, въз основа на анализираните ситуации в звеното, тип организационна култура и др.

Източници на кадрови резерв за ръководни длъжности:

Ръководни служители на апарата, филиали акционерни дружестваи предприятия;

Главни и водещи специалисти;

Специалисти с подходящо образование и положително доказали се в производствената дейност;

Млади специалисти, преминали успешно стаж.

Първото ниво на базата на кадровия резерв се състои от всички специалисти, които са заместник-началници от различни рангове. Основната база на резерва е съставена от водачи от различен ранг.

Етапи на работа с резерв.

Преди началото на процедурата за формиране на резерва трябва да се извърши следната работа:

Прогноза за промени в структурата на апарата;

Подобряване на промоцията на служителите в службата;

Определяне на степента на обезпеченост с резерв от номенклатурни длъжности;

Определяне на степента на наситеност на резерва за всяка длъжност или група от еднакви длъжности (колко кандидата от резерва се падат на всяка длъжност или група от тях).

Резултатът от извършването на тези работи е определянето на настоящите и бъдещи нужди от резервата. Оптималният брой на резерва на персонала се изчислява, както следва:

1) разкрива се нуждата на предприятието от управленски персонал за близък или по-дълъг период (до пет години);

2) определя се действителният брой на текущо обучения резерв от всяко ниво, независимо от това къде е обучен този или онзи служител, записан в резерва;

3) определя се приблизителният процент на напускане на кадровия резерв на отделни служители, например поради неизпълнение на индивидуална програма за обучение във връзка с напускане в друга област и др.;

4) определя се броят на ръководните кадри, освободени в резултат на промяна в управленската структура, които могат да се използват за управленски дейности в други области.

Тези показатели се коригират през целия период на работа с него.

За по-нататъшно подобряване на работата по формирането на резерва е необходимо да се вземат предвид следните основни моменти при съставянето на списъците на резерва. Трябва да е:

1) определят се категориите длъжности, които са основни за създаване на резерв за ръководителя на отделно звено, като се взема предвид диференциацията на резерва в зависимост от характеристиките на производството;

2) е предвидена възможност за избор на заместници на групата на ръководителите. При подбора на кандидати за резерва на заместник-ръководителите, определящият фактор трябва да бъде мнението за техните перспективи за по-нататъшно израстване в ранговете във всички оценени качества;

3) определя се личната отговорност на ръководителите за рационалното разполагане на определена категория персонал. Например, началникът на цеха трябва да отговаря за разполагането на бригадири и ръководители на секции в цеха, ръководителят на предприятието за разполагането на началниците на магазини и заместник-началникът на предприятието по персонала за настаняването на заместник-началници на цехове и поделения на предприятието.

Формиране и съставяне на резервния списък:

1) съставяне на списък с кандидати за резерва;

2) създаване на резерв за конкретни позиции.

В процеса на формиране на резерв е необходимо да се определи:

Кой може и трябва да бъде включен в списъците с кандидати за резерва;

Кой от кандидатите, включени в списъците за резерва, трябва да бъде обучен;

Каква форма на обучение да се приложи към всеки кандидат, като се вземат предвид неговите индивидуални особености и перспективи за използване
на лидерска позиция.

При формирането на резерв от конкретни позиции е необходимо да се решат две основни задачи:

1) оценка на кандидатите за резерва;

2) сравнение на качествата на кандидатите с изискванията на длъжностите в зависимост от областите на работа, за които кандидатите се предлагат в резерва.

Резервни методи. Методи за формиране на списък с резерви:

Анализ на документални данни - отчети, автобиографии, характеристики, резултати от атестиране на служители и други документи;

Интервю (разговор) по специално разработен план или въпросник или без конкретен план за идентифициране на интересуваща информация (стремежи, потребности, поведенчески мотиви и др.);

Наблюдения на поведението на служителя в различни ситуации (на работа, у дома и др.);

Оценка на резултатите от трудовата дейност - производителност на труда, качество на извършената работа и др., показатели за изпълнение на задачите от управляваното звено за периода, който е най-типичен за оценка на дейността на ръководителя;

Методът на дадено групиране на работници - когато се подбират хора за дадените изисквания за длъжността или за дадения състав на работната група. При този метод качествата на кандидатите се сравняват с изискванията на длъжност от един или друг ранг. Използването на метода включва формирането на три вида информационни масиви от професиограми на целия спектър от ръководни длъжности, фактически данни и критерии за качествата на специалистите.

При формиране на списъците с кандидати за резерва се вземат предвид следните фактори:

Изисквания към длъжността, описание и оценка на работното място, оценка на производителността на труда;

Професионални характеристики на специалист, необходими за успешна работа на съответната длъжност;

Списък на длъжностите, заемайки които служителят може да стане кандидат за запазена позиция;

Граници на критериите (образование, възраст, трудов стаж и др.) за подбор на кандидати за съответните позиции;

Резултатите от оценката на формалните изисквания и индивидуалните характеристики на кандидатите за запазената позиция;

Значението на приоритетите на резервните кандидати;

Становище на ръководителите и специалистите на свързаните отдели, съвета на трудовия колектив;

Резултатите от оценката на потенциала на кандидата (възможно ниво на лидерство, способност за учене, способност за бързо овладяване на теория и практически умения).

Най-значимите фактори и критерии, които трябва да се вземат предвид при формиране на система от качества на ръководител на резервирана длъжност са:

Трудова мотивация - интерес към професионални проблеми и творческа работа, желание за разширяване на хоризонтите, ориентация към бъдещето, успех и постижения, готовност за социални конфликтив интерес на служителите и бизнеса, на разумен риск;

Професионализъм и компетентност - образователен и възрастов ценз, трудов стаж, ниво на професионална подготовка, самостоятелност при вземане на решения и способност за тяхното изпълнение, способност за водене на преговори, аргументиране на позиция, отстояване и др.;

Личностни качества и възможности - висока степен на интелигентност, внимание, гъвкавост, достъпност, авторитет, такт, общителност, организационни наклонности, нервно-психическа и емоционална устойчивост, двигателни характеристики и др.

Подготовка на резерва. Подготовка на кандидата:

Индивидуално обучение под ръководството на висш ръководител: стаж на длъжност в собствено и чуждо предприятие;

Обучение в курсове и институти за повишаване на квалификацията, в зависимост от планираната позиция. При подготовката на резерва в предприятието се използват;

Училища (курсове) за млади специалисти, като правило, по време на работа;

Училища за резерв от мениджъри, в които обучението се извършва основно на работното място по индивидуални програми;

Тематични курсове в предприятието с пълна почивка от работа до две седмици или без почивка с честота на занятията от веднъж седмично до два пъти месечно;

Тематични курсове в основните университети, предназначени главно за задълбочаване на знанията на кандидатите по профила на тяхната работа, с почивка от работа до два дни в седмицата;

Постоянни курсове в предприятието, диференцирани за мениджъри различни нива, на работа или с частична почивка до четири пъти месечно;

Стаж в предприятия, прилагащи нови методи на управление, във водещи научни организации, университети;

Курсове и стажове в чуждестранни учебни центрове, предприятия;

Самообучение на служител въз основа на индивидуален опит;

Изпълнение на задълженията за длъжността, за която е препоръчан кандидатът по време на отпуски и командировки на главния (щатен) ръководител;

Стаж на позиции, на които е необходим трудов опит за кандидат за резерва за конкретна позиция;

Стажове на различни позиции за задълбочаване на знанията и разширяване на кръгозора;

Системно преместване и повишаване на служител, който е в резерва, на различни инженерни и ръководни длъжности с цел придобиване на необходимите знания и трудов стаж;

Работете като член на комисии за вземане на решения и проверка на дейността на различни отдели (както във вашето предприятие, така и в други предприятия);

Участие в работата на научни и технически срещи, конференции, семинари, симпозиуми за запознаване с най-новите постижения на местната и чуждестранна наука.

При работа с резерв е необходимо творческо прилагане на формите и методите на подготовка въз основа на условията и спецификата на предприятията.

Поддържане на резерв.

1. Преместване - преместване на служител в рамките на организацията от една позиция на друга на същото ниво. Обикновено преместването не е съпроводено с увеличение на заплатите.

За подобряване на базата за формиране на резерв може да се движи "хоризонтално", т.е. своевременното обновяване на личния състав, съчетаването на опита на старите кадри с енергията на младите. Движението „хоризонтално“ може да има значителен положителен ефект, тъй като на ново място служителят не само ще може да приложи знанията си, но и ще бъде принуден да учи, което със сигурност ще събуди спяща дейност, ще предизвика прилив на енергия, инициатива . Освен това подобен ход ще отвори пътя за издигане на нов управленски персонал. Изборът на заместник-ръководител на всяко ниво на управление, на първо място, трябва да предвиди възможността за използване на този служител като ръководител. На практика често се оказва, че мениджърът се опитва да назначи за свои заместници служители, които са безперспективни по отношение на по-нататъшно издигане (например по възраст, здравословно състояние, квалификация и др.). По този начин се създава благоприятна ситуация за лидера, тъй като на фона на такива заместници той става незаменим. Последицата от това е намаляване на базата за формиране на резерва.

Понякога хоризонталното движение може да бъде придружено от системно увеличение на заплатите.

2. Повишаване - преместване на служител на по-високо платена и по-висока позиция в същата организация. Мнението на един от водещите американски експерти по мениджмънт: „Всяка управленска позиция трябва сама по себе си да бъде почтена и да носи удовлетворение, а не да бъде едно от средствата за преместване на лицето, което я изпълнява, на следващото стъпало в служебната йерархия. Дори в най-бързо развиващите се предприятия сравнително малко мениджъри могат да бъдат повишени. Всички останали на всяко ниво на управление вероятно ще останат на сегашната си позиция до пенсиониране или смърт. Преувеличаването на важността на повишението е разочароващо и деморализиращо за трима или четирима от всеки петима мениджъри. Подобно преувеличение поражда и нездравословна конкуренция, при която човек се стреми да се изкачи едно стъпало по-високо за сметка на колегите си.

Интересна система за "автоматично" насърчаване и мотивация, която се използва в американската компания MMM.

С цел активизиране на предприемаческия дух, разширяване на продажбите и разработване на нови продукти, МММ организира вътрешни рискови начинания – венчъри. Компанията осигурява първоначално финансиране на начинанието със свои средства. Предприятието привлича хора, които искат да участват в него като разработчици на идеи, търговци и т.н., както и тези, които искат да рискуват спестяванията си, като ги поставят в това начинание в очакване на бъдещи увеличени печалби, че продажбата на нов продукт ще даде, създаден на базата на рисков капитал.

Системата за възнаграждение едновременно подкрепя както целия екип, така и отделния човек. Всички едновременно с останалите членове на групата се повишават с напредването на цялостния проект. Всеки печели от успеха на цялата група и обратното. Ето механизма на тази връзка.

Човекът, който се присъедини към групата, се оказва в позиция, в която официалният му статус и нивото на заплащане автоматично се променят в зависимост от ръста на продажбите на произвеждания продукт. Започва например като инженер по поддръжката със заплата, съответстваща на заплатата за тази длъжност. Когато продуктът му излезе на пазара, той става продуктов инженер. Когато годишният обем на продажбите достигне 1 милион долара, продуктът се кредитира към категорията на напълно разработените продукти и позицията на инженера се променя, размерът на неговото плащане също се променя.

По този начин формирането на кадрови резерв е сложен процес на целенасочено професионално развитие на персонал, способен да заема по-високи свободни позиции в организацията. Съставът на резерва отразява необходимостта (настояща и бъдеща) от ръководители, специалисти, както и структурата на съществуващите и планираните длъжности.

В съвременните условия нараства ролята на технологиите за планиране на кариерата важна функцияразвитие на персонала.

1.3 Планиране на кариерата

Кариерата е резултат от съзнателна позиция и поведение на човек в областта на работата, свързана с служебно или професионално израстване.

Концепцията за "планиране на кариерата" определя разработването на специфични програми за насърчаване на служителите, които биха им помогнали да разкрият своите способности, умения, опит, знания, да ги приложат на практика за постигане на целите на организацията и задоволяване на лични нужди.

За един служител планирането на кариерата е свързано с поставянето на цели за кариерно развитие и пътищата, водещи до тях. Начините за постигане на целите за кариерно развитие са набор от инструменти, необходими за придобиване на необходимите квалификации и компетенции: обучение и стажове, консултации с опитни служители, ротация, саморазвитие.

Планирането и управлението на кариерата осигурява на служителите следните предимства:

По-висока степен на удовлетворение от работата в организация, която му предоставя възможности за професионално и кариерно израстване;

Повишаване на материалното благосъстояние и жизнения стандарт на служителя;

По-ясна визия за лични професионални перспективи и способност за планиране на други аспекти от собствения живот;

Възможност за целенасочена подготовка за бъдещи управленски дейности;

Повишаване на конкурентоспособността на пазара на труда.

Планирането на кариерата е крайъгълен камъкуправление на персонала. С помощта на кариерното планиране службата за управление на персонала е в състояние да задоволи вътрешните нужди от персонал и да осигури постоянен приток на квалифицирани специалисти. За самия служител планирането на кариерата допринася за успеха в кариерата, помага за развитието на вътрешни резерви за успешна промоцияв службата, засилва самочувствието.

Планирането на кариерата допринася за развитието на самата организация. Повишеният фокус върху личното кариерно развитие от страна на организацията генерира лоялност към нея и следователно намалява текучеството на персонала, което води до намаляване на разходите за дейности по набиране на персонал.

Имайки предвид това, отделите по човешки ресурси на водещи фирми проявяват все по-голям интерес към планирането на кариерата на служителите. В процеса на планиране на кариерата се използва цялата информация за оценката на представянето и потенциала на служителите, планирането на последователността на заемане на длъжности и самооценките. Тази информация се трансформира в разработването на индивидуални кариерни програми.

Крайната цел на планирането на кариерата е да подобри мотивацията, ангажираността и представянето на персонала. Очевидно е, че ефективно управлениеосигурява:

1. Широки възможности за привличане на квалифицирани специалисти.

2. Намалено текучество сред основния персонал (ключови служители на фирмата) поради тяхното удовлетворение от възможностите за повишение.

3. Нарастване на ефективността на работата на организацията като краен резултат от координираните действия на персонала и фирмата.

В крайна сметка целият този процес осигурява взаимна изгода както за организацията, така и за служителя.

Еднаква отговорност за планирането на кариерата носят организацията и отделните лица. Практиката на планиране на кариерата в организациите включва съпоставяне на личните очаквания на служителя в неговата кариерна област с възможностите, постигнати в организацията.

Подпомагайки планирането на кариерата, работодателят допринася за постигането на кариерните цели на служителя. От своя страна тези цели мотивират служителя да продължи да учи, както и да предприеме други стъпки за кариерно развитие.

Личните нужди и нуждите на организацията могат да се комбинират по много начини. Най-често фирмите използват формално консултиране в специализирани центрове и неформално консултиране от преки ръководители или мениджъри по човешки ресурси.

Основната задача на планирането и изпълнението е да се осигури взаимодействието на професионалните и вътрешноорганизационните кариери. Това взаимодействие включва изпълнението на редица задачи, а именно:

Постигане на връзката между целите на организацията и отделния служител;

Гарантиране, че планирането на кариерата е фокусирано върху конкретен служител, за да се вземат предвид неговите специфични нужди и ситуации;

Осигуряване на откритост на процеса на управление на кариерата;

Премахване на „задънените улици на кариерата“, в които практически няма възможности за развитие на служителите;

Подобряване на качеството на процеса на планиране на кариерата;

Формиране на визуални и възприемани критерии за кариерно израстване, използвани при конкретни кариерни решения;

Проучване на кариерния потенциал на служителите;

Осигуряване на разумна оценка на кариерния потенциал на служителите с цел намаляване на нереалистичните очаквания;

Определяне на кариерни пътеки, чието използване би могло да задоволи количествено и качествено нуждата от кадри в точното време и на точното място.

Както показва практиката, служителите често не знаят перспективите си в този екип, което показва лоша организация на работата с персонала, липса на планиране и контрол на кариерата в организацията.

Планирането и контролът на бизнес кариерата се състои в това, че от момента, в който служителят е приет в организацията и завършва с предполагаемото уволнение от работа, е необходимо да се организира неговото систематично хоризонтално и вертикално издигане чрез система от позиции. или работни места. Служителят трябва да знае не само перспективите си в краткосрочен и дългосрочен план, но и какви показатели трябва да постигне, за да разчита на повишение. Ето един пример:

Една форма на планиране на кариерата е системата за доживотна заетост, разпространена в Япония. Тази система възниква след Втората световна война и се оказва жизнеспособна и ефективна. Същността на системата е, че човек, получил образование, отива на работа във фирма и работи там до пенсиониране. През това време един служител може да смени няколко работни места, да смени сферата на дейност, да напредне в службата - и всичко това в рамките на една и съща компания. Предимството на доживотната заетост е, че всеки служител в мислите си директно се свързва с компанията, за която работи, разбира, че неговият личен просперитет зависи от просперитета на неговата компания. Системата създава увереност в бъдещето, служителят е почти гарантиран срещу уволнение. Доживотната заетост обаче има сериозни ограничения: тази система в Япония обхваща само 25-30% от служителите в големите компании; ако финансовата ситуация се влоши, компаниите все още извършват съкращения: споразуменията за гарантиране на заетостта не се записват в официални документи.

Японската система за доживотна заетост е форма на сигурност на работното място. В момента има нарастващ интерес към сигурността на работните места по света. Има и други причини за това освен горепосочените:

Страхът от уволнение създава нервна среда и намалява продуктивността;

Страхът, че използването на ново оборудване ще доведе до намаляване на работните места води до забавяне на техническото развитие на производството;

Голямото текучество на служители е скъпо за една организация, особено за организации с висококвалифициран персонал.

Осигуряването на сигурност на работното място е един от най-трудните проблеми при управлението на работата с персонала в организациите. Някои мениджъри дори не искат да обмислят този проблем, вярвайки, че в условията на пазара самият предприемач има право да решава кога и кого да уволни. Въпреки това, ако ръководителите на организацията очакват служителите да са готови да увеличат производителността на труда, неговото качество и ефективност, тогава те трябва да им предоставят определени гаранции за запазване на работата.

Японците са твърдо на мнение, че мениджърът трябва да е специалист, способен да работи във всяка част на компанията, а не да изпълнява някаква определена функция. Изкачвайки се по корпоративната стълбица, човек трябва да може да погледне на компанията от различни ъгли, без да остава на една позиция повече от три години. Така че се счита за съвсем нормално, ако ръководителят на отдела за продажби смени мястото си с ръководителя на отдела за доставки. Много японски лидери са работили в синдикати в началото на кариерата си. В резултат на подобна политика японският мениджър има много по-малко специализирани знания, които при всички случаи ще загубят стойността си след 5 години, и в същото време има холистичен поглед върху организацията, подкрепен от същите лични опит.

Глава 2

2.1 Общи характеристики на мрежата от фирмени магазини "Мебели за вашия дом" (IP Stupinskaya)

През 1996г През 1999 г. е създадено търговско дружество "Мебели до Вашия дом", чиято дейност е продажба на домакински мебели за населението, както и доставка и монтаж на мебели в дома на купувача.

Юридически адрес: Република Хакасия, Абакан, ул. Стофато, 1.

Организационни - правна форма: индивидуално предприемачество.

Частен предприемач Stupinskaya V.N. е темата предприемаческа дейности извършва дейност на основание удостоверение No 0021496 на държавна регистрациястопански субекти от 07 декември 1996 г., извършва своята дейност в съответствие с Конституцията на Руската федерация и Гражданския кодекс на Руската федерация, работи по опростена система за данъчно облагане, извършва всички видове сетълмент, кредит и парични операциии носи цялата отговорност за съответствието договори за заеми счетоводна дисциплина.

За извършване на стопанска дейност търговското дружество разполага с подходяща материално-техническа база, която е набор от материални активи.

По време на съществуването на компанията в град Абакан е открита мрежа от магазини за търговия на дребно: магазин - салон за мека и корпусна мебел "Кантегир", "Гермес" и магазин за продажба на кухненски комплекти "Еделвайс".

Гамата мебели отговаря на нуждите на клиентите и се продава в три зони: VIP класа, Бизнес класа и Икономична класа. Доставчици на мебели са водещите руски фабрики: Престиж-Мебели, Калинка, Регина, Виктория, Мебели-Черноземя, Боровичи-Мебели, Столплит, Евита, Ангстрем, Микмар", "Дятково", "Лотос", "Мебели на прохода". Някои заводи са съвместни дружества с чужд капитал от Италия и Германия.

Има търговски обекти с обща площ от 1670 кв.м. и складове с площ от 2500 кв.м., които са оборудвани със стелажи и палети. Търговските площи са оборудвани с отделни маркови секции за мостри на изложбено обзавеждане, както и средства за автоматизация: компютри, офис оборудване, касови апарати. търговски етажии складовата база отговарят напълно на изискванията за планиране на предприятието.

Предприемачът извършва дейността си, за да задоволи търсенето на мебели за дома на базата на печалба, която от своя страна покрива материалните разходи; разходи за труд; плащане на лихви по банкови заеми; извършване на данъци и други плащания към бюджета, предвидени от законодателството.

Основният източник на печалба в търговията на дребно е отдел продажби. По щатно разписание във фирмата работят 32 служители. Фигура 1. показва организационната структура на мрежата от фирмени магазини "Мебели за вашия дом".

Фиг. 1. Организационна структурамрежа от маркови магазини "Мебели за вашия дом"

Фактори, които допринасят за увеличаване на броя на продажбите:

Добре изглеждащ продавач.

Култура на обслужване.

Задълбочено познаване на продукта.

Професионализъм и компетентност.

Настроението на продавача, неговото интелектуално ниво.

Вътрешна култура на продавача.

Индивидуален подход към всеки клиент.

Взаимопомощ на продавачите.

Гамата е представена от мека (битова) и корпусна (всекидневна, детска, спална) мебел, както и свързани продукти.

Структурата на продажбите на продукти (януари-май 2008 г.) по асортименти е представена, както следва:

Маса 1.

Структура на продажбите на продукта (януари-май 2008 г.)

Ориз. 2. Дял на продажбите (януари-май 2008 г.) в общите продажби

Най-големият доход идва от продажби на корпусна мебел, делът на приходите от общите продажби е 53,81%, децата са в най-голямо търсене в гамата от корпусни мебели, техният дял от продажбите е 26,9% от общите продажби. Меката (битова) мебел е с 11,21% по-малко в търсенето от корпусната мебел, но делът на продажбите в общия обем е 42,6%.

В момента мрежата от маркови магазини "Мебели за вашия дом" заема своята ниша на пазара за продажба на мека и корпусна мебел в град Абакан.

Таблица 2.

Структура на пазара на мека и корпусна мебел

Търговско дружество	Пазарен дял, %
"Мебели за вашия дом"	4,23%
"Трио-интериор"	2,60%
Унисон	4,14%
"Алфа мебели"	3,87%
"Ангстрьом"	3,03%
"АртМастър"	2,16%
"Браво"	3,38%
"Обзавеждане-обзавеждане"	3,57%
"Димон"	1,67%
"Идеални мебели"	3,04%
"Интер-мебели"	3,38%
"Командир"	4,43%
"Нашите мебели"	1,86%
"Мебели"	1,57%
„Мебелите са тук“	3,21%
"Мебели по поръчка"	3,63%
"Мебелен базар"	4,04%
"Разбъркайте"	1,71%
"платно"	2,63%
"Премиер"	5,02%
"Престиж"	4,11%
"Модерен"	3,02%
"Изкушение"	3,03%
"статус"	2,16%
"София"	3,38%
"Тема"	3,57%
"Феликс"	1,67%
"фокстрот"	3,93%
"Фрегата"	3,20%
"Централен"	2,94%
"Черногорск-мебели"	2,66%

Според маркетинговата оценка на конкурентната среда веригата маркови магазини „Мебели за вашия дом” е един от лидерите (нейният дял е 4,23%). Основните конкуренти са следните мебелни шоуруми: "Премиер", "Унисон", "Командер", "Мебелен базар", "Престиж".

Структурата на участващите компании е показана на фигура 3.

Ориз. 3. Структура на фирмите, участващи на пазара на мека и корпусна мебел.

Ценообразуването на продуктите от мрежата от маркови магазини "Мебели за вашия дом" се основава на анализ:

Качество на продуктите и изкупни цени от доставчици;

клиентско търсене;

Нивото на цените на конкурентите.

В същото време влиянието на тези фактори върху цената на продуктите има средно следното съотношение: 80% - качество на продукта, 10% - търсене на клиентите, 10% - ценовото ниво на конкурентите.

2.2 Анализ на системата за управление на персонала в организацията

Системата за управление на персонала включва набор от мерки за работа с персонала, насочени към постигане на целите на компанията чрез целенасочена работа със служителите на предприятието.

Анализирайки системата за управление на персонала в търговската компания "Мебели за вашия дом", можем да кажем, че ръководството на организацията няма конкретна програма за действие по отношение на персонала и цялата работа с персонала практически се свежда до отчитане на персонала, поддържане трудови книжкии вътрешнофирмено обучение, което се провежда при необходимост.

По съчетание се занимава с работа с персонала във фирмата -Главен счетоводителкойто води отчетност на трудовите ресурси.

Системата за управление на персонала на търговско дружество включва следните подсистеми:

· Набиране и освобождаване на персонал;

· Обучение;

Набирането на персонал се извършва на следните етапи: - организация и формиране на работната сила; обединяване на екипа в рамките на една организация; реклами и съобщения в медиите средства за масова информацияи чрез градския център по заетостта; приемане и разполагане на персонала в съответствие с характеристиките му; осигуряване на взаимосвързаност на дейностите на персонала; определяне на правилата за живот на персонала , Въздействията върху екипа и отделния служител, за да координират дейността си в процеса на функциониране на организацията, практически се основават на административни методи, тоест това е съзнателна нужда от труд дисциплина, чувство за дълг, желание за работа в тази организация Организационното въздействие в търговска фирма "Мебели за вашия дом" се основава на действието на одобрени вътрешни нормативни документи, регламентиращи дейността на персонала Те включват: вътрешни правила, длъжностни характеристики , персонал. Тези документи са проектирани под формата на корпоративни стандарти и се въвеждат в сила със заповед на ръководителя на организацията.

Административното въздействие е насочено към постигане на целите на управление, спазване на изискванията на вътрешните нормативни документи и поддържане на зададените параметри на системата за управление чрез преки административно регулиране. Сред административните въздействия са заповеди, инструкции, инструкции, нормиране на труда, координация на работата и контрол на изпълнението. Заповедта е най-категоричната форма на административно въздействие и задължава подчинените да изпълняват точно взетите решения в установените срокове. Неизпълнението на заповедта води до съответните санкции от ръководството. Заповедите се издават от името на лидера, т.е. индивидуален предприемачтърговска фирма. Заповедите обикновено се издават от ръководителя на организацията. Инструкциите и инструкциите са локален вид административно въздействие, насочено към оперативно регулиране процес на управление. Инструкцията и координацията на работата служат като методи за управление, основани на обучението на подчинените на правилата за извършване на трудови операции.

Правила на вътрешния работен график- местен нормативен акт, уреждащ съгл Кодекс на труда RF процедура за наемане и освобождаване на служители; основни права, задължения и отговорности на служителите и работодателя; работно време, време за почивка; стимули и наказания, прилагани към служителите, както и други въпроси, свързани с регламента трудови отношенияиндивидуален предприемач Stupinskaya V. N. (работодател) и служители.

Правилникът за вътрешния трудов ред е насочен към поддържане на трудовата дисциплина, организиране на труда, рационално използванеработно време, високо качество на работа на персонала.

Запознаването на служителя с Правилника за вътрешния трудов ред при наемане е задължително преди подписване трудов договор.

При сключване на трудов договор лицето, което постъпва на работа, представя следните документи:

а) паспорт или друг документ за самоличност;

б) трудова книжка, с изключение на случаите, когато служителят постъпва на работа за първи път или на непълно работно време;

в) документ за образование, квалификация или наличие на специални знания при кандидатстване за работа, изискваща специални знания или специално обучение;

г) удостоверение за държавно пенсионно осигуряване;

д) документи за военна отчетност - за военнослужещите и подлежащите на наборна военна служба.

При сключване на трудов договор за първи път работодателят изготвя трудова книжка и осигурителен сертификат за държавно пенсионно осигуряване.

Решението на работодателя за наемане на работа се взема след предварителни интервюта.

Заетостта се оформя със заповед, издадена въз основа на сключен трудов договор. Трудовият договор е писане, е съставен в два екземпляра, всеки от които е подписан от страните. Единият екземпляр от трудовия договор се предава на служителя, а другият се съхранява от работодателя. Получаването от служителя на екземпляр от трудовия договор се потвърждава от подписа на служителя върху екземпляра от трудовия договор, съхраняван от работодателя.

Заповедта за приемане на работа се обявява на служителя срещу разписка в тридневен срок от датата на подписване на трудовия договор. По искане на служителя може да му се издаде копие от заповедта.

При определяне на периода на обучение на работното място със служителя се сключва договор за стаж за професионално обучение.

При постъпване на работа служителят се запознава с длъжностната характеристика, условията на труд, режима на труд и почивка, системата и формата на заплащане, разясняват се неговите права и задължения; със списък с информация, която търговска тайна, или отнасящи се до друга поверителна информация на Работодателя; провеждайте инструктажи за безопасност, промишлена санитария, здравословни условия на труд, противопожарна защита и други правила за защита на труда.

За всички служители, наети по трудов договор за основна работа, които са работили повече от 5 дни, се водят трудови книжки по начина, предписан от действащото законодателство. Прекратяването на трудовия договор може да стане само на основанията, предвидени в закона.

Списъкът на задълженията, които всеки служител изпълнява на своята длъжност, се определя от трудовия договор и длъжностните характеристики.

За продавач-консултанти и извършващи охрана служебни задълженияв режим на работа на магазини Hermes, Kantegir, Edelweiss се установява сумирано отчитане на работното време от отчетен периодза 1 календарна година и работна седмица- с предоставяне на почивни дни по стъпаловиден график. Редуването на работни и почивни дни се извършва в съответствие с графика на изходите, одобрен от Работодателя. Графиците за напускане се довеждат до знанието на служителите не по-късно от един месец преди влизането им в сила.

В съответствие с чл. 60.1 от Кодекса на труда на Руската федерация, служителят има право да сключва трудови договори за изпълнение в свободното си време от основната си работа на друга редовно платена работа при същия работодател ( вътрешна комбинация), или от друг работодател (външно почасова работа).

Заплатите се изчисляват в съответствие с ведомостта и също са неразделна част от трудовия договор, в който се посочва размерът на заплатите.Стажът на служител, който е нает от частен предприемач, се начислява въз основа на удостоверение от пенсионния фонд за плащане на осигурителни вноски. Тази информация се предоставя на властите социална защитанаселение.

Основен платен годишен отпуск се предоставя на работниците и служителите за 28 календарни дни. Допълнителен отпускв Република Хакасия, с продължителност 8 календарни дни, по съгласувано решение на служителя и работодателя, може да се замени с парично обезщетение.

За образцово представяне работни задължения, подобряване на качеството на услугите и безупречна работа, са предвидени следните стимули за служителите:

1) награждаване с ценен подарък;

2) изплащане на парична премия;

3) декларация за благодарност.

Стимулите се обявяват в заповедта, довеждат се до знанието на целия екип и се вписват в трудовата книжка на служителя.

Служителите са отговорни за извършване на дисциплинарни нарушения: неизпълнение или неправилно изпълнение на възложените му трудови задължения; нарушение на Правилника за вътрешния трудов ред.

За извършване на дисциплинарно нарушение работодателят налага следните дисциплинарни наказания:

1) забележка;

2) порицание;

3) уволнение на подходящо основание в съответствие с Кодекса на труда на Руската федерация.

Независимо от прилагането на дисциплинарни мерки, на служител, който нарушава трудовата дисциплина, може да бъде намалено възнаграждението въз основа на резултатите от работата за един месец чрез издаване на заповед. Ако се обяви заповедта за наказване на служителя:

Забележка - намаление на възнаграждението въз основа на резултатите от работата за месеца с 10%.

Порицание - намаление на възнаграждението въз основа на резултатите от работата за месеца с 50%;

Когато служител е уволнен по инициатива на работодателя за извършване на дисциплинарно нарушение, не се начислява възнаграждение въз основа на резултатите от работата за месеца.

Преди налагане на дисциплинарно наказание от нарушителя на трудовата дисциплина се иска писмено обяснение. Отказът на служителя да даде обяснение не е пречка за налагане на дисциплинарно наказание. Ако служителят откаже да даде обяснение за факта на нарушение в предписаната форма, се съставя съответен акт.

Дисциплинарните наказания се налагат от Работодателя не по-късно от един месец от датата на откриването му, без да се брои времето на болестта или отпуската на служителя.

Дисциплинарните наказания се налагат със заповед на Работодателя по предложение на прекия ръководител на служителя или др. длъжностни лица. Към заповедта са приложени: обяснения на служителя, актове, удостоверения, потвърждаващи факта на нарушението и вината на конкретен служител.

Заповедта за налагане на дисциплинарно наказание се съобщава на служителя срещу подпис в срок до три работни дни от датата на издаването й.

Заповедта, ако е необходимо, за да се извърши възпитателно въздействие, се довежда до знанието на всички служители.

Според щатното разписание във фирмата работят 32 служители. За периода от януари 2006г. до март 2008 г Фирмата е наела 33 служители и е съкратила 21.

Ръководителят на търговските дейности и целия персонал е мениджър, който се отчита директно на работодателя.

Отговорности на мениджъра:

Изпълнява утвърдения бюджет за доставки, план за оборот, осигурява създаването на инвентар.

По искане на работодателя предоставя информация за търговския процес.

Осъществява контрол върху приемането на стоките, тяхното снабдяване и поставяне на търговския етаж.

Контролира спазването на условията за съхранение, условията за продажба на стоките и тяхното качество.

Осъществява управление на бизнес дейности, насочени към задоволяване на нуждите на потребителите и реализиране на печалба чрез стабилна работа и поддържане на бизнес репутация.

Контролира развитието на търговските условия на сключените споразумения, споразумения и договори, оценява степента на възможния риск.

Анализира и решава организационни, технически и икономически проблеми с цел увеличаване на обема на продажбите на продуктите, подобряване на качеството и конкурентоспособността на стоките и услугите, икономично и ефективно използване на материални и финансови ресурси.

Организира връзки с бизнес партньори, система за събиране на необходимата информация за разширяване външни отношенияи обмяна на опит.

Той анализира търсенето на произвежданите продукти или услуги, прогнозира и мотивира продажбите, като изучава и оценява нуждите на купувачите.

В разглежданата организация съществува определена система за мотивация за трудова дейност. Той включва списък от стимули, които влияят върху трудовата мотивация на служителите.

Таблица 3 предоставя списък на стимулите, използвани в организацията.

Таблица 3

Система за стимулиране на персонала в търговско дружество

"Мебели за вашия дом"

№	Формуляр за стимулиране	Главно съдържание
1.	Заплата	Възнаграждения, включително основни и допълнителни (бонуси за изпълнение на плана) заплати
2.	Бонуси	Еднократно плащане от печалбата на предприятието (възнаграждение за Нова година, свързано с размера на получената заплата и трудов стаж)
3.	Свободно време	Осигуряване на допълнителни почивни дни на служителя; гъвкав график
4.	Стимулиране на труда	Бизнес пътувания до мебелни панаири-изложби: с цел намиране на нови доставчици; до фабрики на доставчици - за запознаване с процеса на производство и транспорт на мебели, както и за рекламации.
5.	PVN програми за плащане	Покритие на разходи за временна нетрудоспособност
6.	Медицински събития	Застраховка на служителите на фирмата, профилактични ваксинации.
7.	Вътрешнофирмен имидж	Предоставяне на корпоративни униформи.
8.	Корпоративен събития	Задържане навечерието на Нова Година, поздравления за 8 март.

Таблица 4 показва структурата на персонала по категории в динамика от 2006 г. до 2008 г.

Таблица 4

№	Категории	Брой, нач.			% от общия брой
		към 01.01.2006г	към 01.01.2007г	към 31.03.2008г	към 01.01.2006г	към 01.01.2007г	към 31.03.2008г
1	Управител	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
2	касиер счетоводител	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
3	Продавач консултанти	15	14	15	51,7%	45,2%	46,9%
4	Монтажници на мебели	7	8	8	24,1%	25,8%	25,0%
5	пазачи	4	5	5	13,8%	16,1%	15,6%
6	градинар	-	1	1	0,0%	3,2%	3,1%
7	Чистачка	1	1	1	3,4%	3,2%	3,1%
Обща сума:		29	31	32	100,0%	100,0%	100,0%

Таблица 5

Възрастов състав на щатния персонал към 31.03.2008г

Структурата на възрастовия състав е най-силно изразена при персонала на възраст от 26 до 35 години (50% от общия брой), следователно съставът на персонала е млад.

Таблица 6

Динамика на текучеството на персонала

2006 г	2007 г	януари-март 2008г
Текучество на персонала, %	28%	31%	6%

Изчислението на текучеството на персонала показа твърде високо текучество, особено през 2006 г. и 2007 г., тъй като нормалната стойност на този коефициент не трябва да надвишава 5%.

2.3 Анализ на системата за развитие на персонала в организацията

Що се отнася до въпросите за развитието и обучението на персонала, можете да видите колко съвременни мениджъри вече не си задават въпроса защо да обучават персонал - те разбират, че това повишава конкурентоспособността на компанията.

Развитието на персонала позволява на служителите да идентифицират и развиват собствените си способности и умения, да използват силните си страни, да задълбочават и разширяват знанията.

От гледна точка на административната структура развитието на персонала изпълнява следните функции: информация, стимулиране, активиране и управление. Ето защо тя има за цел да приведе изискванията и нуждите на административната структура в съответствие с индивидуалните очаквания, потребности, способности и интереси на служителите. В резултат на това развитието на служителите едновременно повишава ефективността и целесъобразността на работата на самата структура.

Така в системата за развитие на персонала има три основни компонента: професионално обучение, формиране на кадрови резерв и управление на кариерата.

Основното и необходимо обучение и развитие в компанията е насочено към продавач-консултантите, тъй като те са основният състав на организацията.

Честа практика е да се наемат необучени служители и след това да се обучават. Целта на предприемача в този случай е да развие уменията и знанията на персонала, необходими за ефективна работаи обучение, обикновено базирано на анализ на задачите - подробно проучване на извършената работа с цел определяне на необходимите специфични умения, които са част от основните отговорности на продавачите:

Обслужване на клиенти, а именно: предлагане и показване на стоки, демонстриране в действие, подпомагане на клиентите при избора на стоки;

Издаване на паспорт на стока с гаранционен срок на експлоатация;

Следи опаковането на обемисти стоки от помощни работници;

Подгответе стоките за продажба: разопаковане на монитора, сглобяване, пакетиране, свързване на подсветката, проверка на производителността и др.;

Подгответе работното място: проверете наличността и годността на търговското и технологичното оборудване, поставете стоките в групи, като вземете предвид честотата на търсене и лекотата на работа;

Работете на касов апарат, преброявайте пари и предавайте постъпленията по предписания начин, проверявайте сумите на продажбите с показанията на касовите уреди;

Поддържане на документация по: заявяване на стоки, придвижване в складове, съхранение, рекламации и др.

Да определя, съгласувано с купувачите, условията, реда за монтаж и доставка (при необходимост) на стоките по местоживеене на купувачите;

Ръководи работата на товарачите, монтажниците и транспортните средства, определени за транспортиране;

Наблюдавайте приетите за стаж служители и участвайте активно в тяхното обучение.

В допълнение към основните отговорности, продавачът трябва да знае:

Асортимент, характеристики, предназначение на тази група стоки;

Как да използвате и да се грижите за мебелите;

Състояние на модата на текущия сезон;

Рецепции и методи за активно обслужване на различни контингенти купувачи;

Основните видове суровини и материали, използвани при производството на мебели и методи за тяхното разпознаване;

Основните доставчици - производители, характеристики на асортимента и качеството на техните продукти;

Основни принципи на устройството на търговско и технологично оборудване; принципи на проектиране на бранд секции;

А също така трябва да знае и да има умения за работа на персонален компютър.

Обучението на персонала се провежда, като правило, на работното място в процеса на реално извършване на определена работа: самостоятелно изучаване на материали, ръководства и инструкции за производство и продажба на мебели за продавач-консултанти, както и инструктажи за безопасност, инструкции при работа с електронни компютри и устройства, инсталирани на работното място. В този случай стажантът се обучава от търговците. Този метод опростява ученето, тъй като обучаемите се учат, като вършат действителна работа и получават бърза обратна връзка.

За технически и обслужващ персоналпровеждат обучение по здравословни и безопасни условия на труд на работното място.

Обучение извън работното място:

Обучение по сродни професии на продавачи - консултанти за специалисти по обработка на кредити чрез Russian Standard Bank;

Обучение по програма "1C: Търговия и склад";

Семинари: за счетоводител в областта на данъчното облагане и счетоводството;

Срещите се провеждат при необходимост, в случай на конфликтни ситуации с купувачи или определяне на обхвата на задачите за текущия или бъдещия период.

Формирането на действителен кадрови резерв в компанията практически не е предвидено. Резервът от персонал се формира от стажанти за позицията продавачи и монтажници, в случай че предприемачът не е доволен от служителя по някаква причина и планира да го уволни, както и поради факта, че е трудно да се намери служител еквивалентно заместване на напускащ служител.

Тази компания не е много голяма и трябва да се признае, че тя не може да създаде условия за цял живот на своите млади служители и затова очаква те да напуснат след няколко години. Такива условия се осигуряват както от служителя, така и от организацията.

По този начин, след като анализирахме системата за управление и развитие на персонала на примера на магазините с марката Мебели за вашия дом, можем да направим следните изводи и препоръки за подобряване на управлението и развитието на персонала в организацията:

1. Ръководството на търговска фирма "Мебели за вашия дом" няма ясно разработена програма по отношение на персонала. Работата с персонала се свежда до ликвидация негативни последицичрез диагностициране на ситуацията с персонала като цяло, т.е. при спешна реакция при извънредни ситуации конфликтни ситуациикоито се стремят да се изплатят по всякакъв начин.

2. Системата за управление на персонала функционира на базата на административни методи, които се основават на власт, дисциплина и наказания и се осъществяват под формата на организационни и административни действия.

3. Системата за развитие на персонала се основава основно на вътрешнофирмено обучение с цел придобиване на професионални умения и знания и е насочена към привеждане на изискванията и потребностите на административната структура в съответствие с индивидуалните очаквания, потребности, способности и интереси на служителите.

4. Системата за мотивация е слабо развита, това е, че хората работят без необходимата енергия и ентусиазъм, активността и предприемчивостта отстъпват на формалното изпълнение на задълженията "от и до", а някои служители дори възприемат оставането на работното място като обременяващо задължение.

Първото нещо, което трябва да направите, е да наемете специалист по човешки ресурси, чиито функции ще бъдат например да помагат при набирането, обучението, оценката, възнаграждението, обсъждането, повишението и освобождаването на служители. Той също така наблюдава изпълнението на различни програми за обезщетения (здравни застраховки и застраховки срещу злополука, съкращения, отпуски и др.). Специалистът Човешки ресурси също играе важна роля в прилагането на процедурите по жалби и трудови правоотношения.

Второто е мотивацията. Да създаде в екипа такава среда, в която всеки човек може да покаже максимално своите способности; обръщайте внимание на личните качества, успехи, характеристики, житейски обстоятелства на служителите; да насърчават участието на всеки в решаването на важни проблеми, като непрекъснато разширяват независимостта и самоконтрола на своите подчинени.

1. Система за адаптиране на персонала - дава на новия служител представа за компанията, критериите за успешно преминаване на изпитателния период и програмата на неговите действия за този период. "Ментор" помага на новодошлия да свикне с новото място. Всичко това повишава чувството за сигурност на служителя и спомага за изграждането на лоялност на служителите, още от първите дни на работа в компанията.

2. Похвала. Устно на общи събрания и празници, представяне на писма, „за пример“.

3. Поздравления за честит рожден ден (списък с рождени дни на информационен щанд, "топли" думи, поздравления, подарък от всички служители ("обединени").

4. „Витрина на успеха“ или „почетна дъска“.

5. Предоставяне на безлихвен заем за подобряване на жилищните условия, закупуване на дълготрайни стоки. В този случай стимулът не е получената сума, а възможността да вземете заем от компанията с по-малко бюрократични забавяния и при по-благоприятни условия за служителя, както и самият факт на участието на компанията в личния живот на служителя, вземайки грижа за него.

6. Безплатна финансова помощ (раждане на дете, женитба, тежко заболяване на близък роднина или смърт).

7. Съдействие за настаняване на децата на служителите във ваканционни лагери, учебни заведения (детски градини, училища).

Трето, с участието на мениджър, счетоводител и специалист по персонала, разработете дългосрочна програма за развитие на персонала.

Като начало трябва да се съставят нови длъжностни характеристики, като в тях се опишат задачите, възложени на служителите на компанията. След това оценете съществуващите човешки ресурси и разберете доколко хората, работещи в компанията, отговарят на новите изисквания. Какви знания и умения са натрупали? Какво искат да научат? Какъв е техният потенциал? За да направите това, е необходимо да се извърши сертифициране на персонала. Това ще помогне на ръководителя на търговска компания да формира обективна представа за постиженията и възможностите на всеки служител, да разбере неговото лично самочувствие и желания.

Развитието на персонала в компанията може да се осигури чрез включването му в процеса на промяна. Осигуряване на участие на персонала в програми за обучение и развитие както в рамките на компанията, така и с привличането на външни специалисти в областта на управлението на персонала.

Глава 3

3.1 Разработване на модел на нова мотивационна система за мрежа от маркови магазини "Мебели за вашия дом" (IP Stupinskaya)

Въз основа на анализа на системата за развитие на персонала в мрежата от магазини с марката Мебел Ваш дом е необходимо:

За подобряване на мотивационните дейности и създаване на мотивационна система е необходимо да се създаде отдел за персонал (кадрови отдел).

За да направите това, трябва да привлечете квалифициран специалист в областта на управлението. Този отдел трябва да разполага с необходимата информация, ресурси и правомощия за провеждане на мотивационни дейности.

Отделът ще трябва:

Оптимизиране на системата за материално стимулиране на персонала;

Социално-психологическа диагностика на екипа;

Анализ и регулиране на груповите отношения;

Проучване на индустриални и социални конфликти;

управляват заетостта;

Оценка и подбор на кандидати за свободни позиции;

Анализ на човешките ресурси и нуждите от персонал;

маркетинг на персонала;

Планиране и контрол на бизнес кариерата;

Професионална и социално-психическа адаптация на служителите;

Служба за трудова мотивация;

Развитие на правните и трудовите отношения;

Предоставяне на пълна информация за неговата детайлност на висшето ръководство;

Водене на отчет за извършената работа и постигнатите резултати.

Функционирането на този отдел ще подобри ефективността на производството и системата за управление.

За тази цел е разработен Правилник за отдела за развитие на персонала на мрежата от маркови магазини „Мебели за вашия дом“ и описание на работатамениджър персонал.

Нивото на мотивация в предприятието ще се повиши значително, така че изграждането на такава система е първата необходима стъпка към подобряване на ефективността на предприятието.

Съществуващата бонусна система в предприятието прави размера на възнаграждението зависим от прякото представяне на персонала, като се фокусира върху плановете за продажби. Той е предназначен само за предотвратяване на нарушения на трудовата дисциплина. За по-ефективно въздействие на материалните стимули върху персонала е необходимо да се въведе по-диференцирана система от бонуси към основния фонд за заплати за всички служители.

Съвременните системи за заплащане се основават на избора на определени форми на заплащане и установяването на връзка между различните компоненти на възнаграждението. Съществуват десетки различни системи за заплащане: надбавка за време, надбавка на парче, по време с нормирана задача, заплата на парче и др.

Основната задача на всяка съвременна система за заплащане е да осигури мотивационния потенциал на работната заплата - връзката между ефективността на труда и възнаграждението за него. В корпорациите в развитите страни често се използват едновременно няколко системи за възнаграждение, които отразяват спецификата му в различните отдели и тяхната роля за постигане на постигнатите резултати.

Системата за възнаграждение, която съществува в мрежата от маркови магазини "Мебели за вашия дом" (IP Stupinskaya), днес съчетава няколко от изброените форми на възнаграждение, които се прилагат за определени групи персонал. Анализ на възможните форми на организация на системата за заплати в предприятието според предложената технология, въз основа на целта за промяна на текущата икономическа ситуацияпоказа, че съществуващата система трябва да бъде допълнена от система за участие на служителите в печалбите на организацията и изграждане на управление на персонала според цели, въз основа на постигането на които ще се оценява ефективността на работата на всеки служител.

Под системите за участие на служителите в печалбите на компанията се разбира разделянето между тях и компанията на допълнителна печалба, която е получена в резултат на повишена производителност или качество.

При въвеждането на предложената система трябва да се ръководи от методите и условията, разработени в управлението за използване на системи за участие на служителите в печалбите. Основните условия за ефективността на прилагането на системите за участие на служителите в печалбата:

1. Участието в печалбата е неефективно, ако не се допълва от участието на служителите в управлението, в процеса на вземане на решения, в намирането и решаването на производствени проблеми, начини за подобряване на производството.

Основното нещо е да се разбере, че системите за споделяне на печалбата не са толкова начин за заплащане на служителите, а начин за управление на трудовия процес, контролирането му по такъв начин, че непрекъснато да стимулира подобряването на производството чрез рационализиращите дейности на хората.

2. Определянето на размера на бонусите трябва да се основава на показатели, върху които служителите могат да окажат реално въздействие, т.е. на какво могат да влияят (на първо място, за по-добро), контрол на работните си места, производствени обекти.

3. Наложително е самите работници да участват в разработването на системи за споделяне на печалбата или споделянето на ползите от повишената производителност. Такива системи не трябва да се разработват от тесен кръг от специалисти или мениджъри.

4. Необходима е оптимизирана система за плащане на езерото (плащайте за труда умерено, не плащайте по-малко или надплащайте). За да стане много по-лесно, разбираемо за хората, е възможно да се въведе и индивидуална система на заплащане, като същевременно служителят трябва да знае какви и защо са възникнали бонусите, така че всички служители да могат да се уверят, че ефективната работа, инициативата и желанието на служителя да се възползват са напълно насърчавани от ръководството.

5. Бонусът не трябва да се начислява за резултатите и дейността на служителите, които са задължителни и се изплащат като част от постоянната част от трудовото възнаграждение. Необходимо е също така да се изясни на служителя, че бонусът не е обичайната форма на допълнителни плащания, които не могат да стимулират служителя, а допълнително заплащане за ефективна работа, инициатива и др.

Първоначалната основа за създаване на система за участие на служителите в печалбите могат да бъдат предложените параметри за формиране на допълнителен бонусен фонд. Разделянето на създадения бонусен фонд трябва да се извършва съгласно стандартите, разработени с участието на служителите. Би било рационално да се формира разпределението на получения фонд в две посоки: бонуси на служителите въз основа на резултатите на предприятието като цяло и въз основа на резултатите от индивидуалния принос на служителите. Подробните параметри за разпределението на премиалния фонд трябва да бъдат установени с участието на служителите, за да бъдат разбираеми за тях.

Индивидуалните материални стимули в предприятието трябва да бъдат разработени по-подробно. На първо място, това се отнася до установяването на индивидуални бонуси в системата за управление по цели, както и въвеждането на допълнителни бонуси за извънреден труд и предложения за рационализация.

При разпределянето на бонусния фонд и създаването на допълнителни стимулиращи бонуси трябва да се обърне специално внимание на системата за социални плащания.

Допълнителни социално-икономически плащания и гаранции в момента в мрежата от фирмени магазини "Мебели за вашия дом" (IP Stupinskaya) могат да бъдат: почивни дни; платено време за обяд; медицинска застраховка в предприятието; допълнително пенсионно осигуряване в предприятието; застраховка злополука; съдействие за подобряване на образованието, професионалното обучение и преквалификация; преференциални ваучери за санаториуми; финансова помощ за лечение; концесионно кредитиране в предприятието.

Комбинирайки всички икономически стимули, предложени и вече съществуващи в предприятието, можем да дадем следния списък от форми за получаване на икономически доход от служителите, предназначени да стимулират тяхната трудова активност:

1. Заплата (основна заплата и допълнителни: бонуси и надбавки).

2. Бонуси (еднократни плащания от печалбата на организацията (възнаграждения и премии)).

3. Участие в печалбата (фиксиран дял от постъпленията, от който се формира фонд за стимулиране).

4. Планове за допълнителни плащания (субсидиране на бизнес и лични разходи в зависимост от резултата от работата).

5. Спестовни фондове (организиране на спестовни фондове за служители на организацията с плащане на лихва).

6. Вноски в пенсионен фонд (създава се собствен, алтернативен на държавния пенсионен фонд, където се правят вноски).

7. Асоциация за получаване на заеми (инсталиране на преференциални заеми).

Всички тези форми на стимули трябва да се използват за определяне на материалното възнаграждение, като разходите за персонал няма да имат рязко нарастване. Въвеждането на такива трябва да се извършва постепенно, като една форма може да бъде източник за друга (например спестовни фондове - източници на заеми).

Трябва да се разработят подобрения в системата за възнаграждения за всяка категория персонал и да се въведат в наредбата за възнагражденията и бонусите в предприятието. Предложените бонусни условия ще имат по-диференцирано въздействие върху всеки от служителите и ще могат да стимулират работата на определени категории служители.

Икономическите методи на управление в предложената система ще бъдат приложени, както следва: ръководителят на проекта съставя план и състав на паричните плащания и други материални стимули в зависимост от резултата от работата на всеки служител, въз основа на общия списък с форми на стимули, разработени в създаваната система на заплатите.

При развитие и усъвършенстване икономически методиръководството на предприятието, ръководният персонал на веригата маркови магазини Mebel Vash Domu (Мебели за вашия дом) (IP Stupinskaya) трябва да вземе предвид, че най-висока ефективноствъздействието на икономическите методи в управлението се постига при съчетаването им с други методи (подсилване на икономическите методи с организационно-административни и допълване финансови стимулисоциално-психологическа мотивация).

За да се приложи предложената система за материални стимули и да се подобри професионалното ниво на средното и по-ниско ръководство на компанията за началния период на въвеждане на нова система за възнаграждение, е необходимо да се създаде матрична структура за управление на проекта. Организацията на промяната на текущата ситуация трябва да бъде поверена на мениджъра, определен в новата структура като "ръководител на проекта". Неговите отговорности включват: планиране на разходите за труд по време на нарастване на търсенето, осигуряване на информационна комуникация между отговорните лица и мениджърите от по-високо ниво, въвеждане на нова система за стимулиране на персонала, наблюдение на изпълнението на производствените задачи и организиране на работата на отговорните лица.

За да се организира работата на участниците в проекта, е необходимо да се установи ефективен информационен поток между тях и лицата, които разполагат с цялата информация, необходима за изпълнението на проекта. Възнаграждението, получено от ръководителя на проекта, трябва да бъде свързано с резултатите от изпълнението на този проект и е комбинация от материални и морални стимули.

Служителите, които са работили на длъжностите си в продължение на няколко години, трябва да бъдат насърчавани със специални надбавки, бонуси, увеличение на базовата ставка и др.

Отправната точка на ръководителя на търговско предприятие трябва да бъде план. Планът се определя за служителите по два показателя:

текучество;

· постъпления;

· ефективност на труда;

нивото на обслужване на клиентите;

Емоционално отношение на продавачите.

Да се търговско предприятиеможе да функционира успешно в конкурентна среда, е необходима ефективна възвръщаемост от всеки служител.

Въвеждането на предложените мотивационни мерки в комбинация с формирането на система за управление на кариерата ще повиши интереса на служителите към резултатите от тяхната работа и ефективността на цялата система за управление на предприятието.

3.2 Формиране на система за управление на кариерата

Според програмата за управление на кариерата препоръчваме да планирате кариера за най-малко 5 и не повече от 10 години, тъй като адаптирането към нова позиция (особено управленска) настъпва след 2-5 години, а след 10 години условията на труд могат промени значително и т.н. d.

Когато планирате кариерата на служител, е необходимо да изхождате от редица принципи за неговото развитие:

а) индивидуалност, което предполага известна селективност при планирането на кариерното развитие, тъй като не всички служители ще могат да задоволят необходимите способности, възраст, образователно ниво;

б) интереса на предприятието и служителя от кариерно развитие;

в) стимулиране (морално и материално) и материална подкрепа, финансиране на развитието на кариерата на служителя в плановете на предприятието;

г) задължително професионално израстване, което включва повишаване на квалификацията, нарастване на професионализма (умение);

д) социално-психологически комфорт и удовлетворение, което се осигурява от социално признание, нарастване на материалното благосъстояние;

е) обективност, която предполага изключване на влиянието на субективни фактори от страна на ръководителя.

Предлагаме да изградим процеса на кариерно развитие на етапи, които са показани на диаграмата (фиг. 4):

Ориз. 4. Етапи (периоди) на развитие на кариерата.

а) повишаване на квалификацията (преквалификация, стаж) в системата за непрекъснато обучение (CSS);

б) записване в кадровия резерв за повишаване на ръководни длъжности, когато служителят е длъжен да премине обучение в SSS (повишение на квалификацията, преквалификация, стаж) според индивидуалните планове;

в) назначаване на по-висока длъжност (според резултатите от обучението в резерва или по решение на ръководството на предприятието);

г) ротация на служител в неговото звено или предприятие за разширяване на хоризонтите му, при което работните задължения се променят без промяна на заплатите. Поне не и без намаляване.

Всички видове ротация на служителите, обучение в SSS, записване в кадровия резерв и повишение се препоръчват да се извършват само със съгласието на служителя, тъй като „силовите“ методи на работа в този случай са неприемливи.

Когато планирате кариерата на служител, трябва да се има предвид, че се решават задачи, които:

а) служителят си поставя за цел: да постигне по-висока служебна позиция; осигурете високо материално благополучие; отвори ума; повишават авторитета, престижа; спечелете уважението на другите и др.;

б) лице към предприятието: изберете измежду служителите (особено младите) компетентни независими, отговарящи на изискванията и притежаващи редица качества (организационни, комуникативни, ефективност, устойчивост на стрес, отговорност и др.) специалисти и мениджъри и чрез своите постепенно развитие и движение, подготовка за назначаване на високи и отговорни длъжности.

Ако според ръководителя или мениджъра по персонала служителят заслужава планиране на кариерата, което е в интерес на предприятието, тогава е необходимо да се определи отношението на служителя към това. За целта се провежда разговор със служителя, който е структуриран по такъв начин, че той да разкрие отношението си към задачите, които предприятието решава, към евентуалното му разширяване и необходимостта във връзка с това да се подготви в SSS , да се движат по време на работа (въртене и движение).

Когато се идентифицира мотивацията на служителя за кариерно развитие (т.е. отношение към повишение, успех, самореализация, признание и т.н.), препоръчително е да се определи дали тежестта на редица лични качества (професионално важни) съответства на изискванията професионална дейност. С други думи, трябва да се оцени лични качестваи тяхното съответствие с критериите за професионализъм и професионална пригодност чрез методите на психологическата диагностика.

В случай, че предприятието има нужда да обучи подходящи мениджъри от своите кадрови резерви и кандидатът има, както показаха интервюто и тестването, мотивация и лични качества, които отговарят на изискванията, се съставя план за кариера на служител.

Формата на плана и пример за попълването му са дадени по-долу.

Планът определя:

а) общи лични данни (фамилия, собствено име, бащино име, заемана длъжност, възраст, образование и неговия вид, общ трудов стаж и на заеманата длъжност);

б) заключението на последната атестационна (конкурсна) комисия;

в) резултатите от последното интервю и оценка на нивото на професионализъм (включително лични качества);

г) информация за предишно обучение в ССС, в кадровия резерв и др.;

д) периода (от коя до коя година), за който се съставя планът;

д) друга информация от интерес.

Кариерният план на служителя съдържа 14 колони, които показват следните данни:

а) името на длъжностите, които служителят е предназначен да заеме (по време на ротация или повишение);

б) периодът на планираното движение (година, приблизително тримесечие);

в) видове стимули (ръст на заплатите, безплатно образование и др.);

г) наименованието на видовете обучение в СНО;

д) срокове на обучение в СНО;

д) планирани образователна институцияза обучение в СНО;

ж) планирана посока на обучение;

з) оценки, получени от служител по време на обучение в SSS, в кадровия резерв, по време на редовни атестации, състезания и др .;

Кариерният план на служителя трябва да бъде основа за всички негови движения, насочване към обучение в SSS и представяне на определени изисквания към служителя. Следователно, въпреки факта, че кариерният план не може да бъде директива със задължително изпълнение, неговото изготвяне е отговорен въпрос и несериозността, повърхностността и небрежността по отношение на служител тук са неприемливи. Таблица 7. показва план за кариерно развитие на персонала, специално разработен за веригата маркови магазини „Мебели за вашия дом”.

Таблица 7

План за кариерно развитие на персонала

Главна информация:

1. Фамилия: Ермакова

2. Име: Галина

3. Средно име: Николаевна

4. Длъжност: продавач сътрудник

5. Година на раждане: 1980г

6. Трудов стаж: 5 години, от които 3 години на последно място

7. Образование: висше, завършил през 2003 г. Хакасския институт по бизнес със специалност "Търговия" (търговски бизнес).

8. Заключение на последната атестационна комисия: „Отговаря на заеманата длъжност, притежава добри познанияи умения. Достоен за повишаване на по-високи позиции.“

9. Обучение по SSS (система за учене през целия живот): не е преминал.

10. В кадровия резерв: не е зачислен.

11. Оценка въз основа на резултатите от интервюто: Доволен съм от работата, бих искал да подобря професионалното си ниво, интересувам се от кариерно развитие.

12. Интегрална оценка за професионализъм и личностни качества: 4,03 в т.ч.

а) лични данни: 4,00;

б) личностни качества: 4,09;

в) професионално обучение: 4,00ч.

Оценките отговарят на изискванията на работното място.

13. Срок на планиране на кариерата: от 2008 г. до 2018 г. (за 10 години).

14.Друга информация:

а) не отчита личното време в интерес на работата;

б) упорити в постигането на поставените цели, но не упорити, компромиси;

в) умерено амбициозен, загрижен за своя престиж.

По този начин е ясно, че ефективното управление на планирането на кариерата осигурява:

Широки възможности за привличане на висококвалифицирани специалисти,

Намалено текучество сред основния персонал (ключови служители на организацията) поради тяхното удовлетворение от възможностите за повишение,

Нарастване на ефективността на организацията като краен резултат от координираните действия на персонала и предприятието.

В крайна сметка целият този процес осигурява взаимна изгода както за организацията, така и за служителя.

Изпълнението на представения план за кариерно развитие в мрежата от маркови магазини „Мебели за вашия дом“, както и въвеждането на нов модел на мотивационна система, ще послужат за формиране на система за развитие на персонала в тази организация.

Заключение

Въз основа на проведеното изследване могат да се направят следните изводи:

1. Днешните добре управлявани организации вярват, че набирането на правилните хора е само началото, докато по-голямата част от ресурсите на организацията са материални обекти, чиято стойност намалява с течение на времето чрез амортизация, стойността на човешките ресурси с годините може да се увеличи. По този начин, както в полза на самата организация, така и в лична полза на целия персонал, ръководството на организацията трябва непрекъснато да работи за увеличаване на потенциала си по всякакъв възможен начин.

Развитието на персонала става обект на планиране, най-кратко дефинирано като процес, чрез който една организация се снабдява с точния брой хора с правилните умения на точното място в точното време. Това, очевидно, съдържа елемент на предвиждане на бъдещите нужди на организацията от работна сила в количествен и качествен контекст.

Дейностите за развитие на персонала трябва да се разглеждат като инвестиция в нематериалните активи на организацията. Програмите за развитие на персонала допринасят за формирането на работна сила с по-високи способности и силна мотивация за изпълнение на задачите пред организацията, което води до повишаване на производителността, а оттам и до повишаване на стойността на човешките ресурси на организацията.

2. Процесът на обучение на персонала е неразделна част от кадровата политика на една успешна организация, която може да преследва различни цели: подобряване на качеството на човешките ресурси, подобряване на качеството на продуктите или услугите, извършване на организационни промени, развитие на персонала , подобряване на комуникационната система в организацията, формиране на организационна култура, повишаване нивото на лоялност към организацията.

3. Формирането на кадрови резерв е сложен процес на целенасочено професионално развитие на персонала, способен да заема по-високи свободни длъжности в организацията. Съставът на резерва отразява необходимостта (настояща и бъдеща) от ръководители, специалисти, както и структурата на съществуващите и планираните длъжности.

4. Ефективното управление на планирането на кариерата предоставя широки възможности за привличане на висококвалифицирани специалисти, намаляване на текучеството на ключови служители на организацията поради тяхната удовлетвореност от възможностите за повишение, повишаване на ефективността на организацията като краен резултат от координирани действия на персонала и предприятие. В крайна сметка целият този процес осигурява взаимна изгода както за организацията, така и за служителя.

5. В тази статия беше извършен анализ на системата за управление и развитие на персонала на примера на веригата маркови магазини Mebel Vash Domu (Мебели за вашия дом) (IP Stupinskaya), разположена в град Абакан, чиято дейност включва продажба на домакински мебели за населението, както и доставка и монтаж на мебели до дома на купувача. Според маркетинговата оценка на конкурентната среда, мрежата от фирмени магазини "Мебели за вашия дом" е един от лидерите на пазара на мека и корпусна мебел.

6. Анализирайки системата за управление на персонала в търговската компания "Мебели за вашия дом", можем да кажем, че ръководството на организацията няма конкретна програма за действие по отношение на персонала и цялата работа с персонала практически се свежда до счетоводство на персонала, поддържане на трудови книжки и вътрешнофирмено обучение, което се провежда при необходимост. Въздействието върху екипа и отделния служител, за да координира дейността си в процеса на функциониране на организацията, практически се основава на административни методи, тоест това е осъзната необходимост от трудова дисциплина, чувство за дълг, желание за работа в тази организация.

7. Анализирайки системата за развитие на персонала на примера на магазините с марката Мебел Ваш дом, можем да направим следните изводи:

Системата за развитие на персонала се основава основно на вътрешнофирмено обучение с цел придобиване на професионални умения и знания и е насочена към привеждане на изискванията и потребностите на административната структура в съответствие с индивидуалните очаквания, потребности, способности и интереси на служителите;

Формирането на действителен кадрови резерв в компанията практически не е предвидено;

Системата за мотивация е слабо развита, което означава, че хората работят без необходимата енергия и ентусиазъм, активността и предприемчивостта отстъпват място на формалното изпълнение на задълженията „от и до“, а някои служители дори възприемат оставането на работното място като обременяващо задължение;

8. Въз основа на анализа на развитието на персонала в търговска фирма "Мебели до вашия дом", за да се формира система за развитие на персонала, се препоръчва:

Подобряване на работата с персонала чрез въвеждане на нова щатна единица – Мениджър Човешки ресурси;

Разработете модел на мотивационната система в предприятието.

Функционирането на отдела за персонал ще повиши ефективността на производството и системите за управление.

Подобряването на методите за икономическо стимулиране на персонала на мрежата от магазини с марката Mebel Vash Dom трябва да се основава на установяване на връзка между заплатите и нивото на доходите на предприятието, както и ефективността на самия работник.

Прилагането на предложените мерки в комбинация с подобряването на други методи за управление ще повиши интереса на служителите към резултатите от тяхната работа и ефективността на цялата система за управление на предприятието.

9. За решаване на проблема, свързан с управлението на кариерата в мрежата от фирмени магазини "Мебели за вашия дом", са разработени препоръки за предоставяне на практическа методическа помощ на ръководителя на компанията при планирането на кариерата на мениджъри и специалисти.

Ясно са представени периодите на кариерно развитие:

а) повишаване на квалификацията в системата за учене през целия живот;

б) зачисляване в кадровия резерв за повишаване на ръководни длъжности;

в) назначаване на по-висока длъжност;

г) ротация на служител в неговото звено или предприятие за разширяване на хоризонтите му.

Ако предприятието трябва да обучи подходящи мениджъри от своите кадрови резерви и кандидатът има, както показаха интервюто и тестването, мотивация и лични качества, които отговарят на изискванията, се изготвя план за кариера на служител. Настоящата разработка предлага кариерен план за двама служители на търговска фирма "Мебели до вашия дом".

Списък на използваната литература

1. Веснин, В.Р. Практическо управление на персонала. Наръчник за кадрова работа. - М.: Юрист, 2001.

2. Гордиенко, Ю.Ф., Обухов, Д.В., Самигин, С.И. Управление на персонала. Ростов на Дон: "Феникс", 2004 г.

3. Коджаспирова, Г.М., Коджаспиров, А.Ю. Педагогически речник за студенти от висши и средни педагогически институции. - М.: Издателски център Академия, 2002.

4. Кримов, А.А. Вие сте мениджър човешки ресурси. – М.: Вершина, 2008.

5. Лукаш, Ю.А. Мотивация и ефективно управление на персонала. - М:. "Финпрес", 2007 г.

6. Лукашевич, В.В. Основи на управлението в търговията. - М.: Икономика, 1996.

7. Макарова, И.К. Управление на персонала. - М., Право, 2002.

8. Маслов, Е.В. Управление на персонала в предприятието: Учебник. / Под редакцията на P.V. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: NGAEiU, 1999.

9. Мескон, М., Алберт, М., Хедури, Ф. Основи на управлението / Пер. от английски. - М.: Дело, 1992.

10. Мотивация на труда в икономика в преход. / Шаховская Л.С. - M: N/A

11. Новиков Д.А. Стимулиране в организационни системи. Москва: Синтег, 2003.

12. Травин, В.В., Дятлов, В.А. Управление на персонала на предприятието. 2-ро изд. – М.: Финпрес, 2000.

13. Управление на персонала: Учебник за ВУЗ / Изд. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремин. - М .: Банки и борси, UNITI, 1998.

14. Управление на персонала: Учебник за ВУЗ / Изд. д-р по икономика, проф. И АЗ. Кибанова. - М .: Издателство "Изпит", 2006 г.

15. Федорова, Н.В. Управление на персонала на организацията: урок. М.: Конкурс, 2007.

16. Федосеев, В.Н., Капустин, С.Н. Методи за управление на персонала. - М., 2002.

17. Цветаев, В.М. Управление на персонала. - Санкт Петербург: Питър.

18. Балашенко, В. Как да възпитаме идеалния мениджър?//Наръчник по управление на персонала. - 2004. - № 2.

19. Лаврина Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Системен подход в обучението // Наръчник по управление на персонала. - 2003. - № 4.

20. Комарова, Н. Мотивация на труда и повишаване на ефективността на труда. // Човек и труд. - 1997. - № 10.

21. Организация на работата по обучението на персонала//Управление на персонала. - 2004. - № 1.

22. Системата за организация и насърчаване на труда (опит в методическото развитие). С. Губанов // Икономист. - 1997. - № 3.

23. Юртайкин, Е. Защо ябълките падат или вътрешна демотивация на персонала // TopManager. - 2002. - № 22.

24. Терещук, Н.И. Как да направим процеса на обучение ефективен // ​​Наръчник за управление на персонала. - 2003. - № 4.

25. Хлюнева, М.В., Звезденков, А.А., Верхоглазенко, В.Н. Пирамидата на Маслоу плюс или Когато неоспоримото стана съмнително // Управление в Русия и в чужбина. - 1998. - № 5.

26. Голяма съветска енциклопедия // http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

27. Варламова, Е. Как и защо се обучават служители // http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?uchenie

28. Гурова, Т., Тарусин, М. Реална Русия // Експерт. - 2005. - № 19 (466) от 23.05.2005 г. / http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

29. Glossary.ru: речници по социални науки//http://www.glossary.ru

30. Докладвайте 15 фатални грешки при набирането на персонал//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

31. Коновалов, А. Корпоративно обучение: скрита заплаха//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

32. Изисквания за стандарти за изпълнение. http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

33. Федюкин, И., Шмаров, А. Подходящ, но необучен // Експерт. - 2005. - № 6 (453) от 14 февруари 2005 г. - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Федюкин И., Шмаров А. Добър, но необучен//Експерт. - 2005. - № 6 (453) от 14 февруари 2005 г. - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Коджаспирова Г.М., Коджаспиров А.Ю. Педагогически речник за студенти от висши и средни педагогически институции / / М .: Издателски център Академия, 2002. - С. 95

Балашенко В., В. Романенко Как да възпитаме идеален мениджър?//Наръчник по управление на персонала. - 2004. - № 2. – стр. 80

Коджаспирова Г.М., Коджаспиров А.Ю. Педагогически речник за студенти от висши и средни педагогически институции / / М .: Издателски център Академия, 2002. - С. 94

Балашенко В., Романенко В. Как да възпитаме идеален мениджър?//Наръчник по управление на персонала. - 2004. - № 2. – стр. 72

Лаврина Т.В., Тютин А.А., Богомолова Н.В. Системен подход в обучението // Наръчник по управление на персонала. - 2003. - № 4. – стр. 76

Докладвайте 15 фатални грешки при набирането на персонал//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

Велика съветска енциклопедия// http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

Гурова Т., Тарусин М. Реална Русия// Експерт. - 2005. - № 19 (466) от 23.05.2005 г. - http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

Glossary.ru: речници по социални науки//http://www.glossary.ru

Коновалов А. Корпоративно обучение: скрита заплаха//http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

Изисквания за стандарти за изпълнение//http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

Терешчук Н.И. Как да направим процеса на обучение ефективен // ​​Наръчник за управление на персонала. - 2003. - № 4. – стр. 69

Макарова И.К. Управление на персонала. М., Право, 2002

Развитието на персонала е това, на което мениджърите трябва да обърнат внимание на първо място. Всички разходи, необходими за извършване на дейности, които допринасят за разкриването на потенциала на служителите, се изплащат рано или късно. Занятията за повишаване на нивото на квалификация, знания могат да бъдат както групови, така и индивидуални. При избора на конкретни методи за развитие на персонала е необходимо да се вземат предвид редица нюанси.

От тази статия ще научите:

• обща информация за професионалното развитие на персонала;
• как протича развитието на персонала в организацията чрез обучение, преквалификация и образование;
• предимства и недостатъци на различни методи за развитие на персонала;
• какво трябва да бъде в основата на системата за развитие на персонала.

Професионално развитие на персонала: обща информация

Системата за развитие на персонала трябва да засяга всички служители, стремящи се към професионален растеж и развитие, тъй като именно те са в състояние да донесат максимална полза на компанията. Пасивните специалисти, които не се интересуват от по-нататъшно обучение, монотонно изпълняват задълженията си, не се интересуват особено от това как ще се развива организацията. Не трябва да очаквате много от тях, докато изразходването на ресурси за обучение не винаги е рационално.

Опитен мениджър по човешки ресурси, който участва в живота на екипа, знае на какво са способни отделните служители, следователно той трябва да вземе решение за целесъобразността на развитието на персонала. Когато избирате набор от дейности, е необходимо да разберете как служителите ще се възползват от тях, тъй като курсовете са фокусирани не само върху развитието професионални качествано и общи умения.

• Трябва да се предоставят възможности за развитие на всички, в противен случай текучеството на кадри се увеличава!

Професионалното развитие на персонала е процес, насочен към обучение или преквалификация на служители, които кандидатстват за повишение, изпълняват нови производствени функции или решават проблеми. Необходими са определени усилия от страна на кандидатите, затова е нерационално да се изпращат всички на обучение. Ако служителят не проявява интерес, след завършване на курсовете, обучения, няма да стане по-грамотен.

Когато избирате кандидати, трябва да проследите желанието на служителите. Основните мотиви са желанието да увеличат богатството си, да получат нова позиция, да разширят контактите или да станат по-значими. Някои кадри мечтаят да получат независимост от работодателя, но в този случай те често напускат, след като чакат оферта от конкуренти. Няма значение дали се движат нагоре по кариерната стълбица или не.

Развитие на персонала в организацията: обучение, преквалификация и обучение

• Обучение на нови служителие професионалното развитие на персонала, който се наема. Студентите може да имат опит или да извършват този вид работа за първи път. Те се ползват с всички права, предвидени от Кодекса на труда на Руската федерация, но имат и задължения. Обучението им може да се проведе по различни начини: индивидуално, групово. Не е необичайно работниците да бъдат изпращани на курсове, преподавани от експерти в определена област.
• Преквалификация на специалистипровеждани с цел овладяване на нови професии или умения. Преквалификацията се извършва, ако самият служител изрази желание да промени професията си, като се вземат предвид текущите нужди на производството. Ако изчислим материалните разходи, можем да видим това преквалификацияпо-евтино от намирането на нов служител.
• Обучение за сродни професииизвършва се с цел разширяване на нивото на умения. Развитието на персонала може да се извърши по различни методи, но трябва да е насочено към задълбочено изучаване на материала, както и практикуване на практика. Впоследствие служителите могат да комбинират няколко професии, което е от полза за малки организациикоито не искат увеличаване на персонала.
• обучениедопълнително обучение на служители с необходимото образование и опит. Позволява ви да разширите знанията, уменията, да овладеете нови технологии. Повишеното обучение на специалисти е актуално за компании, които се развиват динамично и се стремят да заемат водеща позиция на пазара. Съвременни методиразвитието на персонала допринася за промяна в подхода към изпълнението на текущите задължения.