- това е процес на идентифициране на нуждата на организацията от персонал за постигане на нейните стратегически цели и задачи и разработване на план за действие за посрещане на тази нужда.

Планирането на персонала трябва да бъде неразделна част от цялостната система за бизнес планиране на организацията, тоест да тълкува стратегическите планове на организацията от гледна точка на изискванията към нейния персонал. Планирането ще бъде ефективно само когато следва от стратегията за управление на персонала и кадрова политикаорганизации.

Организационното планиране на персонала има за задача да определи начините и общите разходи за запълване на работни места в точното време и в необходимото количество и отговаря на въпроса: „Колко служители, какви квалификации, кога и къде ще са необходими за постигане на стратегическите цели и целите на организацията?”.

Планирането на човешките ресурси също се занимава с по-широки въпроси, свързани с това как хората се набират и развиват, за да се подобри работата на организацията. Следователно той може да играе важна роля в стратегическото управление. от човешки ресурси. Планирането на човешките ресурси трябва да бъде неразделна част от бизнес планирането. Стратегическото планиране трябва да реши какви промени се очакват в мащаба и видовете дейности, извършвани от тази организация. Той също така трябва да дефинира основните компетенции, от които компанията се нуждае, за да постигне целите си, и следователно изискванията за определени умения. Но планирането винаги е приблизително и това може да ограничи способността за разработване на интегрирани планове за човешки ресурси, които са свързани с бизнес планове. Планирането на човешките ресурси интерпретира стратегическите бизнес планове от гледна точка на изискванията към хората. Но също така може да повлияе на бизнес стратегията, като насочи вниманието към това как най-добре да се развият и назначат работници за постигане на целите на бизнеса като цяло, и може също така да посочи проблеми, които може да трябва да бъдат решени, за да се гарантира, че правилните хора и тяхната полезност .

Планиране на човешките ресурси е „процес на вземане на решения, който интегрира три важни дейности: (1) идентифициране и привличане на точния брой хора с правилните умения, (2) стимулиране на тяхното развитие за постигане на висока производителност и (3) създаване на взаимовръзки между бизнес стратегията и кадрова политика” (Queen Mills).

Количествена потребност от човешки ресурси включва определяне на броя на служителите (включително в съответствие с тяхната възраст и пол), които са необходими за изпълнение на задачите.

Качествена потребност от човешки ресурси отчита необходимостта от категории, специалности, професии и нива на квалификация на работниците и включва определяне на изисквания за конкретни работни места.

Може да се разграничи„твърдо” и „меко” планиране на човешките ресурси . Първият се основава на количествен анализ, за ​​да се осигури правилният брой подходящи хора, когато е необходимо. Вторият акцентира върху създаването и проектирането на такава идеология на организацията, която да доведе до ясна интеграция между корпоративните цели и ценности, вярвания и действия на служителите. Но мекият вариант става по същество идентичен с темата за управление на човешките ресурси като цяло.

Данните за необходимия персонал ще бъдат непълни, ако времето и продължителността на изискването за персонал не са определени. Нуждата от персонал винаги се определя към определен час или до определена дата. Времевият диапазон на планиране зависи преди всичко от спецификата на целта, задачата, вида на дейността и нивото на квалификация на служителите, необходимостта от които трябва да се планира. Например, при планирането трябва да се вземе предвид времето, необходимо за наемане на работници, тяхната професионална адаптация (включително професионално обучение) до пълното развитие на работното място (позиция, професия).

В зависимост от времевия диапазон се разграничават следните видове планиране:

краткосрочни (за период до една година);

средносрочен (за период от една до пет години);

дългосрочни (за период от повече от пет години).

Както показва практиката на съвременните руски търговски организации, обичайният хоризонт за планиране на персонала е календарна година или работен сезон (за видове работа с висока сезонност, например туристически курортни услуги).

Освен това трябва да се вземе предвид фактът, че с увеличаване на времевия диапазон се увеличава и несигурността в планирането, в резултат на което неговата точност може да намалее. Така че дългосрочното планиране на персонала ще съдържа доста приблизителни данни и с намаляване на времевия диапазон е възможно да се съставят по-подробни планове. По този начин средносрочното и дългосрочното планиране поставя проблема с коригирането на плановете. Планът не трябва да е статичен. От време на време (например на всеки шест месеца, година) той трябва да се коригира в съответствие с променящата се ситуация.

Определянето на времевите диапазони на планирането на персонала се извършва, като се вземат предвид спецификите на дейностите и условията на конкретна организация. Ако планирането засяга различни времеви диапазони на различни нива на планиране в организацията, тогава възниква проблем с времевата координация на плановете, което означава ориентацията на краткосрочното планиране към целите на средносрочното и дългосрочното планиране или, обратно, трансфер на голове дългосрочно планиранеза краткосрочен план.

Такава координация на плановете е необходима поради високата степен на интегриране на планирането на персонала в системата за планиране на цялата организация.

Процесът на планиране на човешките ресурси включва следните стъпки:

Разработване на изисквания към работните места.

Проучване на пазарите на труда (външни и вътрешни).

Анализ на текучеството на персонала.

Определяне (изчисляване) на необходимостта от персонал.

Определяне на разходите, свързани със задоволяване на нуждата от персонал.

Определяне на начини за покриване на нуждата от персонал.

Разработване на планове за действие за задоволяване на нуждата от персонал.

Етап 1. Разработване на изисквания към работните места (определяне на качествената нужда от персонал) включва формирането на система от изисквания (качествени параметри), които организацията налага на служителите, заемащи определени длъжности (работи).

Изискванията към работните места се определят от естеството на работа на конкретна длъжност. От своя страна естеството на работата определя изискванията, които се прилагат към работното място. Разработването на изискванията за работните места трябва да отразява състоянието както на настоящите, така и на бъдещите прогнози на изискванията. При разработване на изисквания към работното място, спецификата на трудов процесна конкретно работно място и връзката му с други позиции и елементи от структурата на организацията.

Освен това, когато се разработват изисквания за работното място, е важно да се определи чрез качествен анализ на персонала необходимата квалификация на служителя, изразена чрез качествените параметри на изискванията за персонала. И така, въз основа на анализа на системата от изисквания към длъжностите и действителната квалификация на персонала, се разработва план за действие за нейното развитие.

Традиционно изискванията към персонала (работното място) включват следните основни параметри:

знания (степен на образование, специалност, квалификация, допълнително професионално обучение);

професионален опит (практически умения в определена област професионална дейност, трудов стаж на определени позиции);

възможности (интелектуални способности, способност за учене, специални способности, необходими за определена област на професионална дейност, например способност за издържане на стрес, комуникативни умения и др.);

мотивационни нагласи (желание за кариерно израстване, саморазвитие, повишаване на квалификацията, стабилна работа, сфера на професионални интереси и др.);

специални изисквания, свързани със спецификата на работата (ненормирано работно време, нощен труд, командировки, чести пътувания и др.).

Освен това изискванията към персонала могат да включват:

физически характеристики (здравословно състояние, издръжливост, външен вид и др.);

личностни характеристики (темперамент, черти на характера и др.).

Изискванията за конкретни работни места (позиции) могат да бъдат формулирани под формата на следните документи:

описание на работата - основни раздели: общи положения (основни квалификационни изисквания, ред за назначаване и освобождаване от длъжност, ред за заместване по време на отсъствие, подчинение), функции, длъжностни задължения, права, отговорности, взаимоотношения и комуникации по длъжност, оценка на работата;

длъжностни характеристики (позиции ) - включва описание на дейностите на служител, изпълняващ функции в рамките на конкретна длъжност; позиция в организационната структура и специфични изисквания към извършваната работа. Основни раздели: отношения на подчинение (определяне на подчинение и процедура за взаимодействие с други служители и структурни подразделения на организацията), структура на задачите (описание на задачите и правомощия за даване на инструкции и вземане на решения), структура на извършената работа (в допълнение към списък на извършената работа, включващ изисквания за изпълнение и стандарти за работи);

модели на работното място - разработен през 1989 г. от A.P. Егоршин. Включва 15 елемента, представящи качествените и количествените характеристики на работното място: данни за персонала, опит на служителите, професионални знания, професионални умения, лични качества, психология на личността, здраве и представяне, ниво на умения, кариера, хобита (хобита), лоши навиции недостатъци, организация на работа, заплати, социални придобивки, социални гаранции;

профил на изискванията за работа - се разработва въз основа на описанието на работното място (позиция), съдържа показатели за степента на тежест за всички видове изисквания за конкретно работно място (позиция). По правило те се изпълняват в графична или таблична форма. Това включва сравняване на профила на изискванията за позицията (профила на „идеалния“ служител) с профила на способностите на конкретен служител, за да се определи съответствието му с неговото работно място (позиция);

професиограми - отразява личностните характеристики, необходими за работа на определена длъжност (работно място);

карти за компетентност - включва списък от професионални (какво трябва да може служителят, за да постигне необходимите резултати от работата) и поведенчески (личностни характеристики и модели на поведение, необходими за успешното проявление на междуличностни умения, лидерство, комуникативни умения, работа в екип, аналитични умения и др.) компетенции, необходими за работа на определена позиция (работно място).

Трябва да се отбележи, че няма консенсус по отношение на формулярите за описание на изискванията за работно място (длъжност). Във всеки случай формулярът трябва да отчита конкретните условия и специфичните изисквания на организацията или нейните структурни звена.

Разработването на изисквания към длъжностите (позициите) е свързано със значителни разходи, поради което възниква въпросът: „При какви условия може да се очаква, че тази работаще ви позволи да получите допълнителни икономически ползи? Според експерти използването на описание на изискванията за длъжностите започва да се оправдава, когато броят на служителите в една организация надхвърли 100-150 души.

Използва се добре написано описание на изискванията за работното място:

да информира служителя, заемащ определена длъжност, за неговите производствени задачи, функции, длъжностни задължения; налични права за вземане на решения, получаване на информация и докладване; отговорност за лошо изпълнение на задълженията;

в процеса на подбор на персонал (при съставяне на текста на обява за свободна работа, провеждане на интервю за оценка, избор на метод за оценка на професионалната пригодност);

като основа за оразмеряване заплати(официална заплата);

при разработване на критерии за оценка в процеса на оценяване и атестиране на персонала;

при определяне на необходимостта от обучение и разработване на програми за развитие на персонала.

Нормативни документи:

Общоруски класификатор на професиите на работниците, длъжностите на служителите и категориите на заплатите (OKPDTR)

Общоруски класификатор на професиите (ОКЗ)

Единен тарифно-квалификационен указател на работите и професиите на работниците (ЕТКС)

Тарифно-квалификационни характеристики за отраслови длъжности на служителите

Тарифно-квалификационни характеристики за отрасловите професии на работниците

Етап 2. Изследване на пазарите на труда е ключова стъпка в процеса на определяне на нуждата на организацията от персонал. Предполага проучването на всички предназначени за привличане на спектъра трудови ресурси, който е представен от външни (местни, регионални, федерални) и вътрешни (екип от служители на организацията) пазари на труда.

Като част от изследването на вътрешния пазар на труда се извършва качествена и количествена оценка на наличните трудови ресурси в организацията. Анализира действителните данни за паричния състав на персонала на организацията, записани в него персонал; данни за персонала, съхранявани в личните досиета на служителите и базите данни на службата за управление на персонала; информация за резултатите от обучението на персонала; резултатите от последното сертифициране и др. За получаване на по-подробна и оперативна информация е възможно да се използват специално разработени въпросници и да се провеждат анкети на служителите.

Събра и анализира преди всичко информация за:

- постоянния състав на персонала (име, местоживеене, възраст, дата на постъпване на работа, назначение и др.);

- структурата на персонала (полово-възрастова, образователна, квалификационна, по стаж в организацията; по категории персонал и др.);

– текучество на персонала;

- загуба на работно време в резултат на престой, отсъствие от работа, болест;

- продължителността на работния ден (на пълен или непълен работен ден, работа в един, няколко или нощна смяна, продължителност на ваканциите);

- заплати (нейната структура, заплата, надбавки и допълнителни плащания, допълнителни плащания);

- социални придобивки и гаранции (разходи за социални нужди, разпределени в съответствие със закона и от печалбата на организацията).

Получената информация за наличния персонал се анализира, като се вземат предвид перспективите за развитие на организацията и нейните дейности, за да се определи как организацията може да задоволи бъдещите си нужди от персонал за сметка на собствените си служители и дали е необходимо да привлече допълнителен персонал отвън .

Анализ на вътрешния пазар на труда, по този начин организацията решава за себе си ключовия въпрос на кадровата политика: „купуване“ или „отглеждане“ на персонал. Политиката на „израстване“ предполага, че организацията набира персонал на по-ниско ниво на позиции и след това извършва дейности за развитие и повишаване на служителите, за да посрещне бъдещите им нужди. Политиката на „купуване“ предполага, че организацията предпочита да задоволи нуждата от персонал чрез привличане на служители с външен пазартруд. Съвременните организации използват и двете политики, но в различни проценти в зависимост от ситуацията (спецификата на дейността, етапа на развитие на организацията, стратегията на поведение на пазара, сложността на конкретна задача, нивото на умения на участващите служители и др.).

В процеса на планиране на човешките ресурси това също е важноима проучване на чуждия пазартруд, особено в ситуация, в която организацията е изправена пред необходимостта от привличане на допълнителен персонал.

Основните области на изследване на външния пазар на труда са:

структура на пазара на труда, включително секторна, възрастова, квалификационна, професионална;

трудова мобилност;

източници за набиране на персонал;

начини за покриване на нуждата от персонал;

поведение на конкурентни организации на пазара на труда;

цената на труда (проучване на заплатите).

Получената информация ще позволи да се оцени ситуацията на пазара на труда по отношение на промените в показателите за търсене и предлагане на персонал. Има следните видове ситуации на пазара на труда:

благоприятно (предлагането на персонал надвишава търсенето за него);

балансиран (търсенето на персонал и предлагането на персонал са равни);

тесни (търсенето на персонал е по-високо от предлагането на персонал).

Ситуацията на пазара на труда може да варира в зависимост от професията, нивото на длъжността, спецификата на дейността на служителя. По този начин ситуацията на пазара на труда за работници от масови професии (например касиер, счетоводител, помощник-секретар) като правило е благоприятна, а ситуацията на пазара на труда за висококвалифицирани специалисти в повечето случаи е доста напрегнато.

В зависимост от ситуацията на пазара на труда организацията ще използва различни начини и източници за покриване на нуждата от персонал.

Работодател, който се стреми да осигури дългосрочен растеж на своя бизнес, разбира, че „инвестирането в хората“ е не по-малко важно от актуализирането материална базапроизводство, тъй като професионализмът на служителите и способността им да се развиват са конкурентни предимствакомпании. Високият процент на текучество на служители влияе върху успеха на една организация толкова силно, колкото финансовите загуби ...

Уволнение от индустриално предприятиеработници, води до увеличаване на разходите: това са както преки загуби на печалба от непроизведени продукти, така и непреки, включително разходите за намиране, подбор и наемане на нови хора, тяхната адаптация, обучение ...

Опитът на колегите и техните собствени наблюдения показват, че грешките на всички нива на управление на персонала, от наемане до уволнение, водят до голямо текучество на персонала. Така например при интервюиране на 500 напускащи работници индустриална компанияУстановени са следните причини за тяхното напускане:

недоволни от заплащането - 54,2% (проблем в областта на стимулите на персонала);

професионално-квалификационните характеристики на напускащите не отговарят на изискванията на работното място (което означава, че проблемът е възникнал още на етапа на подбор) - 14,5%;

неудовлетворени от отношенията с колеги и администрация (проблемна област - адаптиране на новодошлите, формиране Корпоративна култура) - 8,2%;

не виждат възможности за повишаване на квалификацията, професионално развитие (проблемите са свързани с обучението и управлението на кариерата на персонала) - 7,7%.

Ако в опит да се намали процентът на съкращенията на персонала за собствена воля, ръководството ще работи само в една от посоките, това няма да донесе осезаем ефект. Компанията трябва да изгради интегрирана система за управление на човешките ресурси (HRM), модел, който ще спомогне за балансирането на нуждите на производството и хората. При този подход текучеството на персонала се превръща в най-регулирания процес.

Подобен HRM модел беше изграден на Volgograd Open акционерно дружество"Каустик". След като адаптирахме подобни модели, описани в литературата, към нуждите на нашето производство, ние въведохме система за интегрирана непрекъсната работа с персонала. Той описва подробно такива бизнес процеси като планиране на броя на служителите, подбор и разположение на персонала, оценка и развитие на персонала, мотивация и формиране на корпоративна култура (ориз. един). Дейностите по управление на човешките ресурси се извършват от топ мениджъри ( изпълнителен директор, директори по области), мениджъри от средно и по-ниско ниво (ръководители структурни подразделения), ръководители на центъра за оценка и развитие на персонала (По-нататък- TSOiRP).

Ориз. 1. HRM модел

Топ мениджърите определят посоката на тази работа: те формулират и предават на подчинените стратегията на компанията, поставят цели и показват начини за постигането им в средносрочен план. Директно управлява хора в съответствие с разработената стратегия, мениджъри от средно и по-ниско ниво. Основни субекти в дейността на HRM са мениджърите по човешки ресурси на COiRP, насочени към постигане на целите на HRM чрез подобряване на бизнес процесите, създаване и внедряване на нови организационни процеси, насочени към рационализиране на работата с персонала.

Един от основните елементи на нашия HRM модел еконтролиране(този термин се отнася до експертизата на системата за управление на човешките ресурси за подобряване на ефективността). Проверката се провежда ежегодно в края на годината, за да се оцени съответствието на човешкия потенциал с целите и стратегията за развитие на компанията, да се развият основни принципиУЧР политика, както и оценка на ефективността на бизнес процесите в областта на УЧР. Данните, получени в хода на контролинга, се вземат предвид при планирането на персонала.

Първият бизнес процес, който се откроява в модела на HRM, епланиране. Неговата основна задача е да осигури на компанията необходимия човешки ресурс. Бизнес процесът за планиране на работната сила включва следните пет стъпки (ориз. 2):

1. Количествено и качествено изчисляване на стратегическите и тактически нужди на компанията от служители. Той се основава на стратегическата програма за развитие на компанията и бизнес плана за годината. Резултатът от изчислението еплан за числеността и динамиката на квалификационната структура, планираната необходимост от допълнителен персонал и план за освобождаване на служителите .

2. Анализ на възможностите за задоволяване на нуждите на компанията от служители. Резултатът епрогноза за задоволяване на нуждите на фирмата от персонал чрез вътрешни източници и външния пазар на труда.

3. Определение необходимостта от привличане, обучение и освобождаване на служители , както и в кадрови резерв . Осъществява се чрез сравняване на нуждата от персонал в бъдещи периоди с прогнозата за задоволяване на нуждата от хора.

4. развитие организационни меркида се постигне (поддържа) количествено и качествено съответствие между потребността от персонал в бъдещи периоди и неговата наличност. Тези организационни мерки са включени като неразделна част от Стратегическата програма за УЧР и Цялостния план за УЧР за планираната година (тази нормативен документ, в който организационните дейности са групирани в пет раздела върху бизнес процесите; посочва сроковете, отговорните лица, разходите).

5. Разглеждане и приемане на организационни мерки на заседание на борда на дружеството.

Ориз. 2. Схема на бизнес процеса "планиране на персонала"

По този начин резултатът от бизнес процеса на планиране на персонала е новоразработен (или коригиран)Стратегическа програма за УЧР и Цялостен план за УЧР за текущата година , които се ръководят от топ мениджъри, средни и низши мениджъри, както и HR мениджъри на COiRP.

Следващият бизнес процес в HRM модела еподбор и разположение на персонала ; осигурява рационален подбор и разпределение на служителите по структурни звена и отделни работни места. Този бизнес процес се осъществява в две посоки: осигуряванепланиранои текущнужди от персонал (ориз. 3).

Ориз. 3. Схема на бизнес процеса "набиране и назначаване на персонал"

С цел своевременно задоволяванепланирано изискване в персонала бизнес процесът включва следните стъпки:

1. Изграждане на профили на планирани/допълнително въведени позиции (те съдържат изисквания към професионалните и личностни качества на кандидатите).

2. Формиране на база данни от кандидати (в зависимост от възприетата кадрова политика, тя може да бъде насочена към вътрешни или външни източници).

3. Оценявайте кандидатите по отношение на съответствието им с формалните изисквания на допълнително планираните позиции (пол, възраст, образование, квалификация, трудов стаж). Ако няма достатъчно кандидати, е необходимо да се обмислят начини за привличане на персонал и да се продължи изграждането на базата.

4. Съставете щатно разписание за планираните позиции. За всяка свободна позиция се избират кандидати от базата данни, които отговарят на формалните изисквания на позициите.

5. Оценете степента на съответствие лични качествапотенциални служители, избрани според официални данни, изисквания свободна позиция. Оценяването се извършва чрез тестове (съгласно списъка с психодиагностични методи, използвани при подбора на персонал). В резултат на това се формира списък с кандидати, който отговаря на формалните и лични изискваниясвободни позиции.

6. Провеждане на интервюта с избрани кандидати за потвърждаване на тяхната квалификация. По време на интервюто ръководителите на структурни подразделения и главните специалисти определят нивото на професионални знания и умения на кандидатите, което се отразява в подходяща форма (записват се знанията и уменията, които ще бъдат тествани, оценките, както и обосновката на оценките ).

7. Съберете профили на избрани кандидати за свободни позиции. Свързването на тези данни с профилите на свободните работни места помага на мениджърите да вземат решения за наемане.

8. Решете дали да наемете или преместите избрани кандидати; това е от компетентността на директора по управление на персонала и ръководителите на структурни подразделения. Със служители, чиито кандидатури са одобрени за длъжности, трудови отношения. Информацията за останалите се съхранява в базата данни.

Текуща нужда в служителите се определя въз основа на заявления за подбор от ръководителите на структурни подразделения. След това се изясняват изискванията за обявената свободна позиция и се набират кандидати. По-нататъшната работа с кандидатите продължава в съответствие със стъпки 5-8, описани по-горе.

Да се ​​определи ефективността на работата на служителите и последователното натрупване на информация, необходима за осиновяването управленски решения, в HRM модела се разграничава бизнес процесоценка на персонала . Дейностите за оценка се формират за годината - в съответствие с политиката в областта на УЧР, като се вземат предвид данните, получени в резултат на анализа на процедурите за оценка за предходната година (ориз. четири). Разработените дейности за оценка на персонала са неразделна част от интегрирания план за УЧР за планираната година.

Ориз. 4. Схема на бизнес процеса "оценка на персонала"

Следващият HRM бизнес процес еразвитие на персонала , то се осъществява в три направления:

1. Помогнете на новодошлия да се адаптира и приеме нормите на корпоративната култура.

2. Управление на кариерата на служители с управленски потенциал.

3. Професионално развитие (обучение) на персонал.

1. Стъпка по стъпка помощ за начинаещ в адаптацията е представена нафигура 5.

Ориз. 5. Схема на бизнес процеса "адаптиране на персонала"

Прогноза за адаптивност на новоназначен служител се извършва на етапа на подбор, за да се идентифицират предварително евентуални трудности при адаптирането на човек към работната среда и екипа. При съставянето му се използва диагностична техника, разработена от служителите на PIRP. С негова помощ определяме към какъв тип принадлежи човек:

активно адаптиране към промените в околната среда и стремеж да я промени в съответствие със своето виждане, способен на трансформация;

пасивно адаптиране към промените в околната среда.

Получената информация е поверителна, използва се само за разработване и внедряване на програма в помощ на новоназначен служител.

Процедура за ориентиране за начинаещи в принципите на функциониране на дружеството и структурното звено, запознаване с него служебни задължениясе осъществява в съответствие с утвърдените програми (Запознаване с фирмата, Запознаване със структурното звено, Запознаване с длъжността). Тези програми включват редица дейности, насочени към създаване на положително отношение към компанията у новите служители, чувство за принадлежност към екипа, усвояване на възприетите от нас норми и правила, усвояване на служебни отговорности.

Контрол на процеса на адаптация нов служител включва периодично посещение от страна на мениджъра по човешки ресурси при новодошъл на работното място. Това ви позволява да проследите степента на адаптация на дадено лице към условията на труд, да идентифицирате неблагоприятните фактори, които пречат на адаптацията, и да предоставите навременна помощ. Контролът се извършва до етапа на пълна адаптация на начинаещия. Крайният му срок се определя в съответствие със следните показатели:

разбиране на целите и стратегията за развитие на фирмата, познания организационна структура, условия на труд и възнаграждения, мерки за безопасност, вътрешни работен график, набор от допълнителни социални придобивки;

познаване на основите на корпоративната култура на компанията (история, ценности, символи и др.);

познаване на производствената технология;

владение професионални уменияи умения;

високи показатели за производителност на труда и качество на работа;

познаване на основните правила за поведение на работното място;

високо ниво на производствена и трудова дисциплина;

гладки и приятелски отношения с колеги, началници и подчинени;

удовлетвореност от работата, условията и възнаграждението, нивото на включване в работната група.

AT този моментработим по въпроса за оказване на помощ не само на нови служители, но и на прехвърлени в друго структурно звено.

2. Представено е управлението на кариерата на служители (планиране на израстването на служители) с управленски потенциалфигура 6. За да се идентифицират обещаващи мениджъри, резервистите се оценяват ежегодно в края на годината (това е целева група от служители, които могат да заемат ръководни позиции в бъдеще). В резултат на оценката се формира "златен резерв" - малка група служители, целенасочено подбрани и подготвени за изпълнение функционални задълженияна няколко ръководни позиции. За тях се разработват „кариерни програми“, които включват списък от професионални и работни позиции в организацията, повишение чрез които ще позволи на резервиста да се развива оптимално. При управлението на кариерите на резервистите служителите на PIRP следят напредъка им (за да няма „кариерни задънени улици”).

Ориз. 6. Схема на бизнес процеса "управление на кариерното израстване на служители с управленски потенциал"

3. Професионалното развитие (обучение) на персонала се извършва в съответствие с интегрирания план за управление на човешките ресурси за годината. Дейностите се формират, като се вземат предвид нуждите от обучение, идентифицирани на етапа на планиране (ориз. 7). Съответствието се следи целогодишно, като според резултатите от обучението могат да се правят корекции в плановете за професионално развитие на служителите.

Ориз. 7. Схема на бизнес процеса "професионално развитие (обучение) на персонала"

Не трябва да забравяме, че за да постигне и поддържа нужното ниво на конкурентоспособност, една компания се нуждае от хора, които не са самоможе изпълняват възложените им задачи, но иискам направи го. Следователно в нашия HRM модел такъв бизнес процес се отличава катомотивация на персонала . За да формираме у хората желанието да подобрят резултатите от дейността си, да повишат професионализма, ние предоставихме (ориз. осем):

1. Диагностика мотивационни фактори и селекция мотивационно ядро . Диагностиката се извършва ежегодно (в края на годината), като се използват методи, които позволяват:

идентифицирайте набори от действителни нужди (мотиви) за различни категориислужители;

характеризират работните ситуации по отношение на тяхното въздействие върху удовлетвореността на служителите;

определят мотивационното ядро ​​(въздействието върху него причинява и двете отделни служители, а за групите - желанието за повишаване на ефективността, постигане на необходимите резултати от груповата работа и компанията като цяло).

2. Организиране на работни срещи с ръководителите на структурни подразделения, по време на които се разглеждат резултатите от диагностиката, както и се разработват предложения за цялостна мотивация на персонала.

3. Разработване на инструменти за мотивация. На този етап (като се вземат предвид резултатите от диагностиката и предложенията на мениджърите) се разработва структурата на необходимите компоненти на мотивацията, определят се методи и инструменти и се изчисляват разходите за тяхното прилагане.

4. Преглед и одобрение интегрирана програмамотивация на персонала (тя е неразделна част от цялостния план за УЧР за годината) на заседание на борда.

5. Изпълнение на програмата за мотивация на персонала.

Ориз. 8. Схема на бизнес процеса "мотивация на персонала"

Цялостен бизнес процесформиране на корпоративна култура включва подобни стъпкиориз. 9). Разликата е, че на първия етап се провежда изследване на корпоративната култура, което включва:

1. Идентифициране на основните ценности на служителите на компанията.

2. Определение:

положителни стойности които съществуват сега и ще бъдат необходими в бъдеще;

отрицателни стойности - съществуващи в момента, но пречещи на развитието на фирмата;

необходими стойности - липсващи, но необходими в бъдеще;

3. Рейтинг:

нивото на социално напрежение в трудовите колективи;

степента на ефективност на каналите за вътрешнокорпоративна комуникация;

ефективност управленски екипии производствени екипи.

Ориз. 9. Схема на бизнес процеса "формиране на корпоративна култура"

Моделът на HRM осигурявавремева рамка (ориз. десет), според които контролингът, диагностиката на мотивационната система, корпоративната култура, определянето на нуждите на компанията от персонал и анализът на възможността за тяхното посрещане трябва да се извърши преди 10 ноември на текущата година. Като се имат предвид тези данни, до 20 ноември трябва да се формира (или коригира) Стратегическата програма в областта на УЧР и Цялостният план за УЧР за текущата година. Тези документи се разглеждат и одобряват на заседание на борда до 30 ноември. През декември разходите за организационни събития са включени в общия бюджет на компанията. Предвидените дейности се изпълняват от 1 януари на следващата календарна година.

Ориз. 10. Времева рамка в HRM модела

Този модел на HRM работи в OAO Caustic от три години. Вече имаме положителни резултати: възвръщаемостта на служителите в предприятието се е увеличила, процентът на доброволните съкращения е намалял почти наполовина в сравнение с първоначалния период на прилагане на модела - 6,5% срещу 10,3%. Процентът на персонала, който напуска през първата година на работа, също е намалял - 15% срещу 36% в началото на 2005 г. (това е много важен показател, тъй като по това време вероятността новодошъл да напусне организацията е най-висок).

Единната система за управление на човешките ресурси ни помага да оценим и предвидим ситуацията, както и да разработим необходимите мерки, което ни позволява да регулираме трудовата мобилност на персонала в съответствие със стратегията за развитие на компанията.

Материалът е публикуван на уебсайта HRM.RU

Описание на бизнес процесите за поддържане кадрови досиета

Бизнес модел строителна компаниявключва следните бизнес процеси:

• 1 Управление на движението на служителите:
• 1.1 Приемане на служител:
• 1.1.1 Въвеждане на лични данни;
• 1.1.2 Дефиниция на отдел;
• 1.2 Промяна на статуса на служител;
• 1.2.1 Преместване в друг отдел;
• 1.2.2 Преместване на друга длъжност;
• 1.2.3 Преместване в друг отдел;
• 1.2.4 Трансфер за напускане;
• 1.2.5 Уволнение;
• 1.3 Докладване.

Бизнес процесът от първо ниво „Дейности на отдел персонал“ (фиг. 1) е разделен на няколко бизнес процеса от второ ниво (фиг. 2).

Фигура 1. Първото ниво на бизнес процесите

Фигура 2. Бизнес процеси от второ ниво

Формиране на изисквания за проектиране на системата

Цел: необходимо е да се разработи автоматизирана система, с която ще бъде възможно да се извърши основната работа по досиетата на персонала.

Критерий: целта се счита за постигната, ако основните входящи и изходящи документи на отдела за персонал се формират с помощта автоматизирана системабаза данни.

Основа за развитие: задание за курсово проектиране

Осъществимост и икономическа целесъобразност.

Тази задача е напълно осъществима за изпълнение, тъй като в много предприятия такава система в отдела за персонал работи успешно. Нашата компания по същество не се различава от други подобни компании.

Въвеждането на тази система ще позволи:

• - повишаване на производителността на труда (десетки и стотици пъти)
• - подобряване на качеството и надеждността на документите за персонала
• - преминаване от счетоводство към анализ на персонала на предприятието
• - приведе в ред и в съответствие със законите кадровото дело на предприятието.

Някои задачи (особено докладване) могат да бъдат решени за няколко минути. Броят на потребителските грешки ще намалее поради факта, че контролните функции са присвоени на програмата. Валидността на решенията, взети от ръководството въз основа на докладите на отдела по персонала, ще се увеличи, тъй като ще се повиши надеждността и пълнотата на документите за персонала.

Тази система ще ви позволи да преминете от просто счетоводство на персонала към по-високо ниво. Ще бъде възможно да се анализира движението на персонала в различни аспекти, въз основа на първоначалните данни е лесно да се получи необходимата информация за управление.

Автоматизирани системни функции, които са автоматизирани:

• 1. Поддържане на база данни на служителите;
• 2. Наемане на нови служители;
• 3. Освобождаване на служители;
• 4. Движение на персонала;
• 5. Регистрация на празници;
• 6. Регистриране на болнични;
• 7. Поддържане на щатното разписание;
• 8. Информационно-справочно обслужване;
• 9. Докладване
• - преди осчетоводяване;
• - към пенсионния фонд;
• - пред органите на статистиката;
• - пред ръководството.

Избор на инструмент за разработка

Системата ще бъде разработена на базата на обектно-ориентирана СУБД 1C: Enterprise 8.3, тъй като тази СУБД е в състояние напълно да реши задачите и е достъпна.

Функционални изисквания

Функционалните изисквания са показани в таблица 1.

Таблицата показва изискванията към основните обекти на разработената система, основните потребителски функции за поддържане на досиета на персонала в предприятието и формирането на отчетна документация.

Таблица 1 - Функционални изисквания за разработка

	Изискване	Подробности за изискването
	Директория "Въпросник за служители" трябва да съдържа дадените стойности	Стойности на директорията: Пълно име на служителя; Документ за самоличност; Серия и номер на документа; Подразделение; Семейно положение; Дата на раждане; образование; Дата на получаване; порицания; Телефонен номер; Дата на уволнение; Причина за напускане; статус на служител; Изпитателен срок; Условията на труд; График.
	Атрибутът "Документ за самоличност" трябва да бъде избран от справочника "Видове документи за самоличност"	Стойности на директорията:
		Задграничен паспорт на руската федерация
		Свидетелство за раждане
		ID за висше образование
		Бележка освобождаване
		Задграничен паспорт MMF
		Военна книжка
		Миграционен паспорт
		Дипломатически паспорт
		задграничен паспорт
		Свидетелство (бежанци)
		Лична карта на бежанец
		Временна лична карта на гражданин на руската федерация
		Образец на паспорт от 1997 г
		Други документи, издадени от МВР
	Атрибутът Gender трябва да бъде избран от списък с възможни стойности	Възможни стойности:
	Атрибутът "Подразделения" трябва да бъде избран от директорията "Подразделения"
	Атрибутът "Семейно положение" трябва да бъде избран от списъка с възможни стойности	Възможни стойности: Неомъжена; Разведена; разведени;
	Атрибутът "Позиция" трябва да бъде избран от директорията "Позиции"
	Атрибутът "Разтоварване" трябва да бъде избран от справката "Изхвърляне"
	Атрибутът "Образование" трябва да бъде избран от списъка с възможни стойности	Възможни стойности: Без образование Начално училище Прогимназия Средно общо Основно професионално Средно професионално Следдипломен
	Атрибутът "Порицания" трябва да бъде избран от списъка с възможни стойности	Възможни стойности:
	Атрибутът "Причина за уволнение" трябва да бъде избран от справочника "Причина за уволнение"	Възможни стойности:
	Грижи за хора с увреждания	Изкуство. 33 Кодекс на труда т.2
	Извършване на кражба по време на работа	Изкуство. 33 Кодекс на труда, ал.8
	пенсиониране	Изкуство. 31 Кодекс на труда
	Учене през деня	Изкуство. 31 Кодекс на труда
	При съкращаване	Изкуство. 33 Кодекс на труда, ал.1
	По споразумение на страните	Изкуство. 29 Кодекс на труда, ал.1
	Записване в армията	Изкуство. 29 Кодекс на труда, ал.3
	По искане на синдикалния орган	Изкуство. 37 Кодекс на труда
	За отсъствие	Изкуство. 33 Кодекс на труда, ал.4
	Грижи за инвалиди	Изкуство. 32 Кодекс на труда
	Грижи за деца до 14г	Изкуство. 32 Кодекс на труда
	По собствено желание	Изкуство. 31 Кодекс на труда
	Появяване на работа пиян	Изкуство. 33 Кодекс на труда, ал.7
		Изкуство. 29 Кодекс на труда, ал.5
	Край на работата	Изкуство. 29 Кодекс на труда, ал.2
	Несъответствие в работата	Изкуство. 33 Кодекс на труда, ал.2
	Систематичен неизпълнение на услуги задължително	Изкуство. 33 Кодекс на труда, ал.3
	Незадоволителен край на теста краен срок	Изкуство. 23 Кодекс на труда
	Атрибутът Employee Status трябва да бъде избран от списък с възможни стойности	Възможни стойности: Върши работа
	Атрибутът Пробен период трябва да бъде избран от списък с възможни стойности	Възможни стойности: 1 месец; 3 месеца; 6 месеца;
	Атрибутът "Условия на работа" трябва да бъде избран от списъка с възможни стойности	Възможни стойности: нормално Тежки / вредни Особено тежко / особено вредно
	Атрибутът "Работен график" трябва да бъде избран от директорията "Работни графици".	Възможни стойности: Разписание 8 часа. Разписание 7 часа. Разписание 6 часа. Разписание 4 часа.
	Директория "Позиции" трябва да съдържа дадените стойности	Стойности на директорията: име;
	Справочник "Видове документи за самоличност" трябва да съдържа посочените стойности	Стойности на директорията: име;
	Директория "Подразделения" трябва да съдържа дадените стойности	Стойности на директорията: име;
	Справочникът "Зауствания" трябва да съдържа дадените стойности	Стойности на директорията: име; Тарифна ставка
	Директория "Работни графици" трябва да съдържа посочените стойности	Стойности на директорията: име; Работно време
		Стойности на директорията: Име Данни от наръчника: Общо заболяване За гледане на деца За бременност и раждане Нараняване при работа Травма у дома Нараняване на път за/от работа
	Указателят "Видове болнични листове" трябва да съдържа посочените стойности	Стойности на директорията: Име на вида отпуск по болест
		Стойности на директорията: име;
	Справочник "Основания за уволнение" трябва да съдържа дадените стойности	Стойности на директорията: име; Член от Кодекса на труда
	В разработената система потребителят генерира документа: Трудова заетост	Структура на документа: Дата на получаване; Подразделение – избира се от справочник „Подразделения“.
	В разработената система потребителят генерира документа: Уволнение	Структура на документа: Пълно име на служителя – избира се от справочник „Анкета за служител”; Позиция - избира се от директория "Позиции"; Дата на уволнение; Причина за уволнение – избира се от справочника „Повод за уволнение”.
	В разработената система потребителят генерира документ: Служители в отпуск	Структура на документа: Служител – избира се от директорията „Анкета за служители”; Позиция - избира се от директория "Позиции"; Подразделение – избира се от директория „Подразделения“; Таблична част: Период C (началото на ваканционния период... - прецедентно име; - Кратко описание; - участници в прецедента; - основната нишка на случая на използване. Прецедент: уволнение на служител; Кратко описание: наемане на нов служител въз основа на подадена молба, фиксиране на данни за уволнения служител на предприятието актьори: служител по човешки ресурси основен поток: 1. Служител на отдела за персонал отваря таблицата "Уволнение"; 2. Служителят на отдела за персонал инициира създаването на нов запис в таблицата "Уволнение"; 3. Служител от отдела по персонала въвежда атрибутите на нов запис в таблицата "Уволнение" - данни за уволнения служител; 5. В таблицата се появява нов запис с данни за уволнения служител. 6. Статусът на служителя се променя на "Уволнен" в директория "Въпросник за служители" Прецедент: движение на служителите; Кратко описание: преместване на служител въз основа на подадена молба, записване на данни за преместване на служител актьори: служител по човешки ресурси основен поток: 1. Служител от отдел "Човешки ресурси" отваря таблицата "Преместване на служители"; 2. Служител от отдел "Човешки ресурси" инициира създаването на нов запис в таблицата "Преместване на служители"; 3. Служител от отдел "Личен състав" въвежда атрибутите на нов запис в таблицата "Преместване на служител" - данни за преместения служител; 4. Служител от отдел "Личен състав" коригира въведените атрибути на новия запис; 5. В таблицата се появява нов запис с данни за преместения служител на служителя. 6. Данните за служителя в директория "Въпросник за служители" се променят в съответствие с въведените данни в таблица "Движение на служители" Прецедент: регистрация на празници; Кратко описание: регистрация на ваканцията на служителя въз основа на подадено заявление, фиксиране на данни за ваканцията на служителя актьори: служител по човешки ресурси основен поток: 1. Служител на отдела за персонал отваря таблицата "Служители на почивка"; 2. Служител от отдел "Човешки ресурси" инициира създаването на нов запис в таблицата "Служители в отпуск"; 3. Служител на отдела за персонала въвежда атрибутите на нов запис в таблицата "Служители във ваканция" - данни за ваканцията на служителя в съответствие с подаденото заявление; 4. Служител от отдел "Личен състав" коригира въведените атрибути на новия запис; 5. В таблицата се появява нов запис с данни за ваканцията на служител на служител. 6. Статусът на служителя се променя на „На почивка“ в директорията „Въпросник за служители“ Прецедент: регистрация на болнични; Кратко описание: регистриране на отпуск по болест на служител въз основа на данни от отпуск по болест, запис на данни за отпуск по болест на служителя актьори: служител по човешки ресурси основен поток: 1. Служител на отдела за персонал отваря таблицата "Отпуск по болест"; 2. Служител от отдел "Личен състав" инициира създаването на нов запис в таблицата "Отпуск по болест"; 3. Служител от отдела за персонал въвежда атрибутите на нов запис в таблицата "Отпуск по болест" - данни за отпуска по болест на служителя в съответствие с данните за отпуска по болест; 4. Служител от отдел "Личен състав" коригира въведените атрибути на новия запис; 5. В таблицата се появява нов запис с данни за отпуск по болест на служителя. Прецедент: поддържане на персонал Кратко описание: поддържане на щатното разписание, фиксиране на данни за промени в щатното разписание на персонала в предприятието актьори: служител по човешки ресурси основен поток: 1. Служител на отдела за персонал отваря таблицата "Персонал"; 2. Служител от отдел "Личен състав" инициира създаването на нов запис в таблицата "Щат" или коригира съществуващ запис в таблицата с персонала; 3. Служител на отдела по персонала въвежда атрибутите на нов запис в таблицата "Персонал" или редактира съществуващ запис в таблицата с персонала; 4. Служител на отдела за персонал коригира направените промени в таблицата с персонала; 5. В таблицата се появява нов запис за персонала на предприятието или подробностите за съществуващ запис за персонал се променят. Прецедент: водене на военна отчетност Кратко описание: поддържане на военни записи, фиксиране на данни за промени във военните записи на персонала в предприятието актьори: служител по човешки ресурси основен поток: 6. Служител на отдел "Личен състав" отваря таблицата "Военна регистрация"; 7. Служител от отдел "Личен състав" инициира създаването на нов запис в таблица "Военна регистрация" или коригира съществуващ запис във военната регистрация; 8. Служител на отдел "Личен състав" въвежда атрибутите на нов запис в таблицата "Военна регистрация" или редактира съществуващ запис; 9. Служител на отдела по персонала коригира направените промени във военната регистрация; 10. В таблицата се появява нов запис на военна регистрация в предприятието или се променят детайлите на съществуващ запис на военна регистрация. Прецедент: поддържане на отговорни лица Кратко описание: поддържане на отговорни лица, фиксиране на данни за отговорни лица в предприятието актьори: служител по човешки ресурси основен поток: 1. Служител от отдел "Личен състав" отваря таблицата "Отговорни лица"; 2. Служител от отдел „Личен състав“ инициира създаването на нов запис в таблица „Отговорни лица“ или коригира съществуващ запис в посочената таблица; 3. Служител от отдел "Личен състав" въвежда атрибутите на нов запис в таблицата "Отговорни лица" или редактира съществуващ запис в посочената таблица; 4. Служител на отдела за персонал коригира направените промени в таблицата; 5. В таблицата се появява нов запис за отговорното лице за предприятието или се променят детайлите на съществуващия запис в таблицата "Отговорни лица".

Ако забележите грешка в текста, маркирайте думата и натиснете Shift + Enter

Как, използвайки процесния подход, да организираме системата за управление на персонала на компанията, казва бизнес треньорът Александър Сагалович.

Управлението на персонала не винаги се извършва систематично и планово. Принципите и ценностите, които са в основата на работата с персонала, може да не са формулирани или по никакъв начин да не са свързани със стратегията на компанията. Системите за мотивация могат да бъдат трудни за разбиране и изчисляване и тяхната ефективност не се проследява.

В резултат на това ефективността на компанията пада, текучеството на персонала расте, някои свободни позиции остават незаети в продължение на много месеци. Качеството на обслужването на клиентите пада, реалните разходи за персонал растат (дори и заплатите да намаляват).

В тази поредица от статии искам да представя моята визия за системата за управление на персонала, базирана на процесен подход. Не е академичен, не го предлагам като наръчник за HR. Основната цел е да се демонстрират принципите, на базата на които се изгражда системата за управление на персонала като част от бизнес процесите на компанията, интегрирани в цялостната система за редовно управление. Конкретните съвети за управление на персонала по отношение на набиране, мотивация и т.н., които ще намерите, са мое лично мнение, резултат от опит и обучение.

Нека дефинираме какво е управление на човешките ресурси. Майкъл Армтстронг в „Практиката на управлението на човешките ресурси“ го формулира по следния начин: „Управлението на човешките ресурси (УЧР) може да се определи като стратегически и последователен подход за управление на най-ценния актив на предприятието: хората, които работят там, които колективно и индивидуално допринасят за постигането на целите.предприятия. В същото време основната цел на HRM е да осигури успеха на тази организация с помощта на хората.“

Това определение ми се струва доста подходящо за целите на тази статия. Някои автори споделят концепцията за УЧР и „управление на персонала”. Но в тази статия това не е важно, ще използвам тези понятия като синоними.

Сега няколко определения, които вече съм давал в други статии.

Структура на бизнес процесите- Това е модел на бизнес процесите на компанията, който отразява йерархията на процесите и връзката между тях, отделите и външната среда чрез входове и изходи. Всички входове/изходи имат собствен доставчик/получател: процес, отдел, конкретен служител, външен контрагент.

Бизнес процес- периодично повтаряща се, контролирана дейност, резултатът от която е някакъв ресурс, който има стойност за конкретен потребител (клиент). Клиентът може да бъде вътрешен или външен.

Ето защо ще разгледаме основно структурата на процесите на HRM, тяхната връзка помежду си, други процеси и стратегията на компанията.

Тъй като системата за управление на персонала съдържа някои елементи, които надхвърлят определението за бизнес процеси, ще приложа допълнителна концепция. Работното му заглавие е универсални процедуриа. Това е регулирана дейност, която може да се извършва по подобен начин в рамките на всеки проект или бизнес процес. Неговият резултат може да бъде материален или информационен продукт, който се използва по-нататък в процес или проект.

Например в програмирането може да се използва най-често някаква стандартна функция или процедура - да речем добавяне на низове различни поводи: когато описвате класове, обекти, други процедури и функции. Можете да цитирате като пример процедурите за координиране на документ, изпращане електронна поща. Тези дейности могат да се извършват в рамките на абсолютно всеки проект или процес. Сами по себе си те не се "държат" на отделен процес, но в същото време трябва да се извършват според определени правила.

Използването на такива процедури може като цяло да опрости регулирането на процесите. Те могат да бъдат описани само веднъж. Когато се срещнат отново, в други правила за процеса, ще бъде достатъчно да се направи препратка към необходим документ. Благодарение на това се улеснява разчитането на наредбите, спестява се време, а също така се постига известно еднообразие в дейностите.

Обща схема на УЧР

Нека започнем с обща схема за управление на човешките ресурси и последователно ще се движим по нея, като разгледаме нейните елементи с примери.

Накратко същността на тази система за УЧР може да се изрази по следния начин:

(1) Има явни или неявни визии за дейност в компанията, стратегически целии задачи, които определят принципите и стратегическите цели на управлението на персонала.

(2) Стратегическите цели на управлението на персонала по свой начин определят специфичните бизнес процеси на УЧР.

(3) Те също така определят универсални процедури за УЧР.

(4) В съответствие с правилата и принципите, установени в процесите и процедурите, се извършват конкретни действия по управление на персонала.

(5) В същото време се използва специална база данни (наричана по-нататък „База данни за персонала“) за работа с информация за персонала.

Пример. Компанията работи на принципа на изчисляване на променливата част от работната заплата на базата на индивидуалните резултати при изпълнение на целите. Това е горната, стратегическа част на системата.

Като част от бизнес процес „Управлявай материална мотивация» е разработена система за изчисляване на променливата част от заплатите, като се вземат предвид основните принципи. След изпълнението на бизнес процеси, свързани с основната дейност, участник и/или собственик на които е конкретен служител, той не е постигнал планираните стойности на показателите.

В края на отчетния период е извършено изчисление като част от бизнес процеса „Изчисляване на променливата част от заплатите“. Тоест, извършено е конкретно действие по изпълнение на процесния регламент. Тогава беше издадена минималната премия. Тази информация беше въведена в базата данни за персонала.

След това трябва да проведете разговор със служителя. Това е необходимо, за да се установи причината за ниските резултати и да се предотвратят в бъдеще. Това може да стане в рамките на процедурния правилник „Цикъл на PDCA“ (Цикъл на планиране-изпълнение-контрол-анализ). Разговор със служител също ще бъде специфичен акт на тази процедура.

Сега нека разгледаме отделните елементи на горната диаграма.

Визия и стратегия

Визия, стратегия и цели на компанията – засягат всички процеси, свързани с управлението на персонала. Те съставляват основните принципи, върху които се изграждат специфични процеси и процедури, а също така са необходими за планиране и целеполагане на дейности по УЧР.

две важни принципиУЧР стратегии:

1. Трябва да е част от стратегията на цялата компания. Всички принципи и ценности трябва да са общи и да не си противоречат. Казано по-просто, ако една компания се фокусира върху предоставянето на уникален продукт в най-високия ценови сегмент, тогава стратегията за УЧР трябва да бъде фокусирана върху такъв продукт, като се вземе предвид високото професионално ниво на персонала, ниското текучество на персонала, поддържането на креативност и т.н.

2. Основните принципи на управлението на персонала по отношение на набирането, мотивацията, обучението, управлението на кариерата трябва да бъдат конкретни, ясни и разбираеми. Например принципът на бонусите на служителите, дефиниран като „плащаме справедливо за работата“, всъщност не изразява нищо конкретно за служителите. Както и принципът, залегнал в обучението на персонала „ние не пестим от обучението на служителите“. И обратно. Принципът „нашата компания няма променлива част от възнаграждението, а постоянна част се определя веднъж годишно въз основа на резултатите от сертифицирането“, въпреки че може да не съответства на нечии идеи за системата за мотивация, ще бъде проста и разбираема . При условие, че ще бъдат определени и принципите на сертифициране.

Конкретните стратегически цели на компанията е желателно да бъдат изразени в цифров вид. Те са от съществено значение за процесите на планиране и определяне на цели за УЧР. Ръст в производството, продажбите, внедряване на нови технологии и др. трябва да се планира предварително не само по отношение на оборудването, софтуер, маркетингови кампании, финансиране и т.н., но също и по отношение на набиране на персонал, обучение, мотивация, кариерно развитиеработници.

Планираните стойности на показателите за процесите на управление на персонала също трябва да бъдат свързани с общите стратегически цели.

Пример за стратегически план за работа с персонала въз основа на основните точки от плана за развитие на компанията.

За всяка клетка определяме основните цели, мерките за постигане на целите, критериите за постигане на целите, планираните стойности на целевите показатели.

HRM бизнес процеси

Както се вижда от горната обща диаграма, бизнес процесите на УЧР включват тези, които са пряко свързани с управлението на персонала – набиране и подбор на персонал, обучение, планиране на кариерата и др. Нека ви напомня, че списъкът с бизнес процеси, показан на диаграмата, не е пълен и окончателен. На практика самите компании разграничават определени процеси въз основа на техния мащаб, характеристики на културата на управление, видове дейности и др.

Разгледайте възможна схема на бизнес процеси за управление на персонала, както и връзката на процесите на HRM с други процеси в компанията. Именно спазването на тези връзки чрез входовете и изходите на процесите, регулирани с отчитане на основните стратегически принципи, осигурява необходимия синергичен ефект от процесния подход към управлението на персонала.

Пример за система за бизнес процеси на персонала за малка компания:

Нека разгледаме по-подробно връзката между HRM процесите и другите бизнес процеси на компанията.

Процес „Подбор и наемане на персонал”

Процес „Обучение за грешки и промени“

Процес "Разработване и въвеждане на система за мотивация на персонала"

По същия начин останалите процеси за управление на персонала са взаимосвързани с други бизнес процеси на компанията.

Следва продължение.

Александър Сагалович

Консултант, бизнес треньор.

Опит на различни позиции в производствени, логистични и търговски фирми.

От 2003 г. преподава и тренира. От 2008 г. се занимава с консултантска дейност в областта на управлението на бизнес процеси.

Специализация: системи за управление на бизнес процеси, складова логистика, автоматизация на бизнес процеси, управление на персонала.

Нека илюстрираме връзката между методологията на бизнес процесите и управлението на персонала. За да осигури успешно функциониране, предприятието трябва да организира, обучи и управлява наличните човешки ресурси на негово разположение, така че да изпълняват стратегията и да изпълняват бизнес процесите, които формират дейностите на организацията. Основните задачи на управлението на човешките ресурси са:

Организация ефективна работаслужители чрез създаване на ефективна организационна структура, разпределение на отговорността и назначаване на способни хора на отговорни позиции.

Осигуряване на необходимото ниво на знания, умения и способности чрез подбор и разполагане на служители с необходимата квалификация, както и прогнозиране при постоянни промени в бъдещото търсене на служители и нивото на изискванията към тях.

развитие организационна културачрез дефиниране и формиране на ценности и нагласи, които формират основата на организационната култура на предприятието.

Управление на дейностите на служителите и отделите чрез развитие на лидерски функции, мотивация за кариерно развитие, бизнес планиране, целеполагане и измерване на представянето.

Задоволяване на интересите и нуждите на работната сила, като повишение, постижения професионално съвършенствои осигуряване на достоен стандарт на живот.

Ето основните принципи на организация на бизнес процесите на управление на персонала.

Висшите мениджъри разработват стратегия, цели и стандарти, програми за развитие на персонала. Средните и младши мениджъри изпълняват ключови програми за развитие на персонала, обучават своя персонал и управляват работата му, като прилагат техниките и инструментите, разработени като част от единна стратегия за управление на предприятието. В центъра на съвременните възгледи за управление е проблемът за гъвкавостта и адаптивността (адаптацията) към постоянните промени във външната среда, които често диктуват стратегията и тактиката на организациите. Адаптивността е форма на организационно развитие, при която нейните функции се запазват чрез гъвкаво приспособяване към промените във външната и вътрешната среда.

При изграждането на структурата на процесите на управление на бизнеса се вземат предвид следните основни положения: ориентация към проблема; минимизиране на йерархията; временно възлагане на функции на екипи (бригади); високо ниво на хоризонтална интеграция между служителите; ориентация на културата на взаимоотношения към сътрудничество, взаимно осъзнаване, самодисциплина, развитие и самоорганизация. Предоставяйки широта на идеи и подходи за решаване на проблеми, новите принципи изискват преразглеждане на много традиционни разпоредби в областта на организацията на труда, неговото заплащане и оценка. В резултат на създаването на групови форми във фирмите се редуцира управленският апарат на висше и средно ниво, нараства квалификацията, нараства интересът към развитието на вътрешнофирмените пазарни и икономически отношения и инициатива, отговорността на служителите. повишаване на. В крайна сметка това води до повишаване на техния потенциал и въздействие, позволява на мениджърите да работят като единен екип и да участват по-активно в процеса на вземане на решения.

Основните причини, обуславящи необходимостта от подобряване на бизнес процесите по управление на персонала са:

Липса на фокус върху конкретни пазари или клиенти;

размита отговорност на отделните организационни звена (служители, отдели или подразделения) за резултатите от тяхната работа;

голям брой неефективни процеси в управлението, насочени основно към спазване на формалности и процедури, а не към интересите на клиентите;

Оптимизиране и управление на структурата на бизнес процесите.

Въвеждането на практики за управление на бизнес процеси изисква организационни промени в различни нивауправление на предприятието: висшето ниво на висшите мениджъри, средното ниво на средните мениджъри и по-ниското ниво на обикновените служители на предприятието.

В повечето случаи инициативата за промяна идва отгоре. Лидерите на това ниво изискват нов стил на лидерство, за да осъществят успешно промяната. Наличието на силен лидер ще гарантира, че промяната ще бъде осъществена въпреки съпротивата в рамките на организацията. Важно е те да дават пример на другите служители. Служителите трябва да видят, че всички ръководители на компанията участват активно в процеса на промяна от началото на проекта до неговото завършване.

В контекста на прехода към управление на бизнес процесите методите за комуникация със служителите на предприятието са от първостепенно значение. За да могат служителите наистина да приемат промените, настъпващи в организацията, е необходимо висшето ръководство да им предостави достатъчно информация за тези промени. Всички ценности, които ще бъдат въведени от ръководството в резултат на промените, трябва да бъдат предадени на съзнанието на служителите на предприятието.

Най-големи промени настъпват на ниво средно управление. В резултат на елиминирането на излишните нива на управление - така наречената "вертикална компресия" - организационната структура на организацията става по-плоска. Тъй като управлението на процесите става част от работата на новите екипи от служители, броят на нивата на управление може да бъде намален в някои големи предприятия от 15 на 3. В резултат на това много мениджъри на средно ниво губят власт над подчинените, а много от тях губят своята работни места.

Ролята на средния мениджър се измества от надзор и контрол към сътрудничество и подкрепа, като помага на екипите да разрешават възникващи проблеми и създава пространство за служителите в предприятието да работят по-гъвкаво и да поемат повече отговорност.

Друга негативна промяна в очите на мениджъра от средно ниво е "прекратяването на кариерата му". В една по-плоска йерархична структура мениджърът на средно ниво няма къде да се изкачи - кариерната стълба в обичайния смисъл вече не е същността на изкуството. Едновременно с процеса на загуба на власт от средните мениджъри протича друг процес: обикновените служители на предприятието получават по-големи правомощия и отговорност. Развитието на многофункционални екипи с различни таланти е ключов аспект от внедряването на управление на бизнес процеси, осигуряващ отговорност за вземане на решения, автономност и гъвкавост във всяка точка от бизнес процеса, където е необходимо. Преходният период, когато настъпват промени, е може би най-трудният за служителите на предприятието. Тъй като ръководството не иска да поема рискове, обикновено през този период всички служители вършат двойна работа (извършват стари и нови процеси) и работата става много по-трудна. В този момент лидерите трябва да гарантират, че промяната продължава да се движи напред.