Производствената система на Росатом е програма за подобряване на работата на всички производствени процесив руската ядрена индустрия. Разработен е, като се вземат предвид широките известен опитЯпонската компания Toyota Production System и е базирана на системата Kaizen. Внедряването на системата се основава на принципите щадящо производствои се основава на желанието да се намали времето производствен цикълчрез елиминиране на загубите.
Преди 1,5 години беше създадена дирекция "Развитие на РПС". Днес има около сто предприятия в индустрията в рамките на изпълнението на RPS, което включва Държавния научен център на Руската федерация - IPPE.
Урокът 5S е насочен към подобряване на работните места, така че персоналът да може да работи най-ефективно, като се вземе предвид удобството и безопасното изпълнение на операциите.
Първият ден от обучението започна с теоретична основа – философия производствена системаи инструмента RPS 5S бяха представени под формата на презентации с добри примери. Но Главна частобучение - практическо, прилагане на придобитите знания директно на производствения обект.
Системата 5C е набор от организационни и технически мерки за рационална организацияработни места, осигуряване на безопасността на труда, повишаване на производителността на труда, подобряване на качеството на продуктите. Системата получи името си от първите букви на пет руски думи: сортиране, поддържане на реда, поддържане на чистота, стандартизиране, подобряване.
Такива интересен факт: именно счетоводният отдел стана лидер в внедряването на такъв RPS инструмент като 5C в концерна. Как се осъществи изпълнението, какво дава и защо изобщо е необходим този проект, помолихме да разкаже главният счетоводител на концерна "Росенергоатом" Алексей Шалимов.
Благодарим на редакторите на вестник "Росенергоатом" за предоставянето на този материал.
Алексей Виталиевич, как разбрахте необходимостта от внедряване на системата 5C на работните места на вашите подчинени звена, по-специално в счетоводния отдел?
Тази задача беше поставена от държавната корпорация за всички подразделения на нашата индустрия. Тази работа се извършваше по-рано, но по-малко систематично, нямаше регулаторна рамка и се извършваше за всеки отделен случай, като общото почистване на къщата. След като видяхме миналата година как държавната корпорация направи всичко това и видяхме, че същата задача ще бъде поставена пред нас тази година, ние решихме да не чакаме обща заповед за нашето разделение и сами се заехме с този въпрос. И не само в Централна Азия, но и в счетоводните отдели на клоновете на концерна. Имахме среща в началото на тази година, на която присъстваха главните счетоводители на нашите съществуващи атомни централи и беше решено да вземем този проект за себе си и да го реализираме тази година. Затова, за разлика от целия концерн, ние стартирахме този проект месец по-рано и това ни даде преднина.
- казахте за нормативна уредбакакво означава това за 5S?
Държавната корпорация има централно дизайнерско бюро, което издава инструкции и насоки, презентационни материали, които помагат на служителите да разберат какво е 5S. Почистването на къщата може да се извърши по различни начини: можете да избършете праха и да не почиствате с прахосмукачка и да считате, че сте почистили, или можете да извадите всички килими и да почистите всичко до последното нещо. Ако всичко се прави внимателно и рационално, лесно е да се разбере какво дава. Можете да направите това емпирично или можете да не преоткривате колелото и като вземете определена база, която други хора са разработили преди това, да следвате стъпките, които са тествани и проверени.
Какво точно ще осигури тази система? Може ли да се говори за повишаване на производителността на труда или някакво рационализиране, което води до по-ниски разходи?
Всяка система трябва да има цел. Виждате естетическата цел, но все пак, тъй като работим в концерна, една от основните цели е икономическа ефективност. А то се изразява в това, че благодарение на 5C се освободихме от много ненужни неща, които имахме. Това включва мебели, офис оборудване и обикновени боклуци. По-специално разширихме архивите и документите незабавно мигрираха към тях от помещенията. Такива решения за стабилна и уверена работа на конкретен отдел помагат за установяване на ефективна работа и намаляване на разходите. Изчислихме, че се нуждаем точно от 10 пакета хартия за един месец, а не от 20 и следователно няма нужда да се разсейваме пари в бройорганизации за свръх покупки. Да, можете да го поставите в ъгъла, но отново, това не е функция на конкретен счетоводен отдел, а функция на бизнес ръководители. Те също съставят правилата. Между другото, в 5C има такава концепция като "CANBAN" - това е необходимо и достатъчно ниво, което трябва да се поддържа в складове на склад. Тази техника ви позволява да намалите разходите за ненужни покупки.
5C означава не само почистване на земята, но и по-логично подреждане на мебелите. Ето един пример: служителите отиват в отдел „Човешки ресурси“ и този процес е рутинен. Преди имахме отдел за уреждане на персонала, който се намираше зад асансьора и хората трябваше да го заобикалят, прекарвайки определено време в него. Сега имаме счетоводен отдел с персонал, разположен срещу асансьора. Хората излизат и без да губят време отиват в правилната стая. Също така в рамките на 5S извършихме прехвърляне на хора до помещенията на Централна Азия. Този процес се проведе и в някои клонове. Освен това всичко беше направено не заради желанието по някакъв начин да се настанят хората, а въз основа на препоръките, дадени от RPS, нашия офис и държавната корпорация.
- Ще се изрази ли в някакви конкретни цифри? В спестяване на нещо или върху нещо?
Имаме цифри и сме готови да ги обявим. Ако вземем счетоводното обслужване на концерна, тогава са предадени само излишните мебели в размер на 530 единици. Откъм пари все още не е оценено, тъй като има както употребявани, така и нови мебели. Не поръчваме нови. Повече от 5000 неизползвани папки също бяха разчистени от места за съхранение и унищожени.Освободено място за текущо съхранение и стана ясно колко ненужни са складирани в помещенията. Служителите дишаха прах, беше им трудно да се настанят. По много начини те се отърваха от боклука, който не може да се използва повторно. Изчислихме, че можем да оборудваме 10 работни стаи само с онези неща, които могат да се използват повторно, които счетоводството на RPS върна в складовете. Друг пример: поради неправилно сядане хората трябваше да тичат през стаята до принтера, но сега принтерът е наблизо и се оказа, че вместо два принтера е необходим един. Правилното разположение на хората дава възможност за икономически ползи.
- Как върви тази работа в браншовете?
Работата в клонове не се различава от 5C в Централна Азия. Ние не налагаме твърдо модели, които се използват в системата 5C. Всяка стая можеше да избере свой вариант от предложената методика. И според него се оборудват работни места, идентифицират се производствени загуби и след това има вътрешен етап под формата на негласна конкуренция между помещенията. Хората се увличат, започват да гледат кой е по-добър. И всеки започва да използва чиповете, които съседът е използвал, сравнява - кой е по-добър или по-лош. В резултат на това всичко се изравни, всичко стигна до приблизително един метод и една рационална форма. Освен това някои клонове завършиха този процес дори по-рано от целевата аудитория. И ние сме щастливи да използваме техния опит. Задължителен е един от принципите на 5S, които проповядваме - идентифициране на най-доброто с помощта на нашия проектен офис и предоставянето му на всички. Тоест има едни добри практики и служителите гледат дали могат да бъдат приложени или не.
- Как започна процесът по внедряване на 5S?
Първите две стъпки бяха почти "изневиделица". Тоест, вижте какво е излишно и го направете по-добре според определени правила. Тогава този процес се самоорганизира, защото е добре хората да работят в чистота и комфорт. И ако видят положителен резултат, благодарение на системата 5S, те започват да действат и няма нужда да ги натискате допълнително.
Успяхте да реализирате проекта за доста кратко време от април до средата на юни. Как мислите, каква е причината за това и какви клопки възникнаха по време на изпълнението на проекта?
За съжаление този материал е достъпен в своята цялост само за членове на Общността на производствените мениджъри.
Можете да се регистрирате и да получите достъп до ексклузивни аналитични, методологични и преводни материали, публикувани на сайта.
Участието предоставя и много допълнителни възможности.
Стегнатото производство е концепция за управление на институцията, основана на постоянния стремеж към елиминиране на отпадъците. В областта на здравеопазването това включва участие в процеса на оптимизация на всички служители на здравните заведения, както и максимално фокусиране върху пациента.
Това ще оптимизира процесите и ще намали загубите, като по този начин ще увеличи достъпността и качеството на грижите. медицински грижинаселение. Статията може да бъде изтеглена готова пробаплан за внедряване на щадящи технологии.
↯ Още статии в списанието
Внедряване на система за щадящо производство
Правителството одобри окончателния план за създаване на нов модел за извънболнична помощ лечебни заведения. Неговите цели са намаляване на опашките, времето за записване при специалист и графика на медицинските прегледи в поликлиниките.
Очаква се проектът да подобри качеството на предоставяне на медицински услуги и цялостната удовлетвореност на пациентите от работата на лечебните заведения.
Всичко това може да се постигне чрез използването на системата 5C в здравеопазването. 5S ще позволи:
- преразпределете натоварването между лекари и парамедицински персонал;
- оптимизиране на "логистиката на пациентите";
- преминаване към електронна документация.
На пациентите ще бъдат осигурени комфортни условия, докато чакат среща със специалист, и профилактични прегледии медицинските прегледи ще се провеждат на принципа „непрекъснат пациентопоток с ограничение във времето за прием на едно лице“.
График на проекта
Проектът е разработен за 6 години - до 2023 г. През 2018-2019 г. ще стартира експеримент, в който ще участват съответно 155 и 195 лечебни заведения. Те ще започнат да работят по описания по-горе модел. До 2022 г нова схемаОколо 4000 поликлиники в цялата страна вече ще бъдат прехвърлени.
вече към следващата годинав 50% от поликлиниките ще бъдат коригирани мерките за реагиране на отклонения от времето за чакане за помощ, до 2020 г. същото ще се случи в 75% от здравните заведения, до 2022 г. - в 95% от медицинските организации.
↯ Клиника за грижи: 5 грешки на лечебните заведения- погледнете в списание "Заместник главен лекар".
Проблеми, с които ще се сблъскате
При прехода към lean технологии лечебните заведения неминуемо срещат трудности. Списанието "Заместник главен лекар" посочи 5-те най-често срещани проблема:
- Провисване на заплатата и финансовия план;
- Има повече конфликти с пациентите;
- Объркване във функционалността;
- Пациентите са доволни, но качеството на приемане е намаляло;
- Трудно е да се намери баланс.
В статията специалист от Министерството на здравеопазването показа какво трябва да се направи, за да може системата 5C да работи безпроблемно:
Изтеглете контролни списъци
Пет стъпки към рационална организация на работното пространство на лекаря
Днес има инструмент, който ви позволява да организирате работното пространство в лекарския кабинет според изискванията на Министерството на здравеопазването. Нарича се Lean Management 5C.
Същността му се състои от 5 принципа, започващи с буквата C:
- вид;
- спазвайте реда;
- пази чистота;
- стандартизирам;
- подобрявам.
Системата 5C в медицината не е само естетична работно мястоно и начин да правите повече и да се уморявате по-малко по време на работа. Освен това е безопасност - при подреждането на нещата в офиса най-често се откриват много технически неизправности - оголени кабели, течове от оборудване и др.
В недобре замислена стая от гледна точка на ергономията можете лесно да се нараните или, като се хванете за остър предмет, да разкъсате дрехите си.
Алгоритъм за внедряване на система 5C в здравеопазването
Основни принципи и етапи на прилагане на 5C в лечебно заведение:
Стъпка 1. Сортиране
На този етап всички безполезни предмети трябва да бъдат отделени от необходимите. Всички елементи на работното място са разделени по следния принцип:
- ненужни (използвани по-малко от 1 път годишно или неизползвани изобщо, маркирани с червени етикети);
- ненужни спешно (използвани периодично, маркирани с жълти етикети);
- необходими (използвани в работата постоянно, маркирани със зелени етикети).
Стъпка 2: Поддържайте нещата организирани
За всеки предмет, необходим в ежедневната работа, определете мястото му. Трябва да следвате следната последователност:
- подреждане на мебели и рафтове;
- монтаж на офис оборудване;
- поставяне на документи.
Ако търсенето на артикул отнема повече от 30 секунди, трябва да преразгледате местоположението му. Малко вероятно е да успеете от първия път - отнема време и усилия за оптимално разрешаване на този проблем. Трябва да опитате няколко варианта за подреждане на мебели.
Интерактивна схема беше / стана
Стъпка 3: Поддържайте го чист
Системата 5C в здравеопазването изисква мебелите и оборудването да се поддържат в ред и чистота. Необходимо е да почистите оборудването, кабелите, вентилатора, удължителните кабели, пода от прах и мръсотия. Идентифицирайте източниците на замърсяване в лекарския кабинет, отстранете ги.
Стъпка 4: Стандартизиране
Всички решения, разработени по време на изпълнението на предишните стъпки, трябва да бъдат фиксирани под формата на стандарт. Четвъртата и петата стъпка са предназначени да записват всичко, което е постигнато. Най-трудното на тези етапи е да обмислите визуални схеми и бележки. Списание "Здраве" предложи готови решения.
Анализ на разходите при внедряване на система за щадящо производство
Стегнатото производство се основава на намаляване на всички разходи и фокусиране на ресурсите за създаване на стойност за потребителя. Анализът на разходите по отношение на сектора на здравеопазването може да се извърши с помощта на класификацията на J. Womeck и D. Jones, предложена в края на миналия век.
Видове разходи:
- Прекомерно количество работа за постигане на целите (рециклиране):
- извършване на необосновани диагностични процедури;
- повторни влизания;
- правене на копия на документи.
- Излишни резерви:
- Пари;
- лекарства;
- медицински продукти;
- консумативи;
- инвентар и инструменти.
- Разходи за допълнително време:
- дълъг престой на пациента в списъка на чакащите;
- чакане на колеги от медицински персонал, чиято помощ е необходима за извършване на тази или онази манипулация;
- дълъг период от време от момента, в който пациентът се свърже с пациента до установяването на окончателната диагноза;
- времеви разходи медицински екипза изготвяне и писане на доклади.
- Ненужно движение из институцията:
- отдалеченост на офисите;
- неудобно разположение на оборудването и инструментите.
- Прекомерна обработка на информация:
- многократно разпитване на пациента;
- повторно събиране на медицинска история.
- Недостатъци в работата:
- пресичане и смесване на потоци от пациенти;
- нарушения при воденето на медицинска документация.
- Неразумно използване на персонал:
- дублиране на задълженията на средни и младши медицински работници;
- нереализиран потенциал на персонала.
След това се извършва разпределението на разходите според степента на важност и значимост. В този случай, като правило, методът на индивида експертни оценкипо 10-точкова скала с последващо прехвърляне към средни стойности.
Производствената система на Росатом (RPS) е култура на икономично производство и система за непрекъснато подобряване на процесите, за да се гарантира конкурентно предимствона световно ниво.
RPS се основава на пет принципа, които насърчават служителите да бъдат внимателни към изискванията на клиента (не само по отношение на крайния потребител, но и към потребителския сайт, потребителския цех и дори последващия оператор); решаване на проблеми на мястото на тяхното възникване; вградете качество в процеса, не създавайте дефекти; идентифицирайте и елиминирайте всякакви отпадъци (излишни запаси, натрупани работи, престой, ненужни движения и т.н.); бъди пример за колегите.
Тези принципи са формулирани въз основа на най-добрите примери на местни и чужд опит, по-специално системата за научна организация на труда, производството и управлението (NOTPIU) на Министерството на средното машиностроене на СССР и системата за производство на Toyota на японската автомобилна компания Toyota. Производствената система на Росатом е насочена към изпълнение на стратегическите цели на държавната корпорация, а индустриалните RPS проекти са насочени към повишаване на производителността, намаляване на разходите и подобряване на качеството на продуктите. Знания и способност за прилагане на RPS инструменти е предпоставказа професионални и кариерно развитиеслужители на ядрената индустрия.
В началото на 2015 г. беше решено да се приложи систематичен подход към внедряването на RPS в предприятията: декомпозиция на целите до ниво ръководител на секцията, оптимизиране на производството на основните продукти на предприятието ( производствени потоци), изпълнение на RPS проекти, обучение и мотивация на служителите. До 2017 г. контурът за внедряване на системата е нараснал от 10 на 23 RPS предприятия. До 2020 г. те ще бъдат около 30, продуктите им ще формират около 80% от общата цена на Росатом.
Съгласно концепцията за развитие на Производствената система на Росатом, всички предприятия, в които се интегрира системата, са разделени на три нива: „RPS Лидер“, „RPS Кандидат“ и „RPS Резерв“. Предприятията RPS Leader получават пакет от привилегии (посещения на бизнес треньори в предприятието, възможност служителите да пътуват за обмен на опит в чуждестранни и руски напреднали предприятия, семейни ваучери, сертификати за обучение в Корпоративната академия на Росатом, участие в проект за дизайн на работното пространство и т.н.).
Понастоящем внедряване на RPSв предприятията от индустрията вече направи възможно постигането на значителни спестявания, намаляване складова наличноств складове и време за превантивна поддръжка в руски атомни електроцентрали.
В Калининската АЕЦ е организирана ефективна работа за разработване на Производствената система на Росатом (RPS), изпълнението на основните показатели за разгръщане на системата е на високо ниво, атомната електроцентрала отговаря на статута на „RPS-предприятие ". Това заключение е направено от комисията на финалната партньорска проверка на качеството на разгръщането на производствената система на Росатом, която се проведе от 16 до 18 октомври.
В състава на комисията бяха включени специалисти от два филиала на концерн „Росенергоатом“ АД – Нововоронежката и Смоленската атомни електроцентрали. Олег Илин, водещ инженер на отдела за развитие на RPS на NvAPP, ръководи работата на експертния екип.
„По време на одита ние оценихме дървото на целите на предприятието, уместността на материалите в информационните центрове на станцията, цеховете и обектите, проведохме посещения в цеха и анализирахме документацията за ремонт, извършихме случайна проверка на функционирането на системата 5C в производството и офис работни места, както и RPS проекти на предприятието и предложения за подобрения в завода“, каза Олег Илин.
Сред най-добрите практики на Калининската АЕЦ експертите отбелязаха визуализацията на принципите и инструментите на RPS, методите за внедряване на системата 5S в офис помещения и производство, разработка алгоритъм стъпка по стъпкаизготвяне на отчетни документи за всеки етап от изпълнението на RPS проекти. Решенията в областта на организацията на работата в работилниците на централизирания сервиз бяха високо оценени. „Ръководството и персоналът на Калининската АЕЦ участват в процеса на намиране и отстраняване на производствени загуби“, каза ръководителят на екипа на RPPC.
Резултатът от работата на комисията беше меморандум, подписан от участниците в одита, който оценява изпълнението на основните показатели за развитието на RPS в предприятието, идентифицира областите за подобрение, както и формулира препоръки за по-нататъшно ефективно развитие на производствената система на Росатом.