ТЮМЕНСКИ ДЪРЖАВЕН УНИВЕРСИТЕТ
Международен институт по финанси, мениджмънт и бизнес
Катедра "Управление на качеството"
Мотивацията на персонала като процес на системата за управление на качеството на лечебното заведение
(дипломна работа)
Научен ръководител:
М.А. Каткова
Тюмен, 2011 г
Списък на съкращенията
Въведение
Глава 1 Преглед на литературата
1 Теоретико-методически основи на мотивацията
3 Изследване на особеностите на мотивацията на трудовата дейност на персонала на ГЛПУ ТО "ОИКБ"
Глава 2. Материали и методи на изследване
1 Научни материали
2 Методи на изследване
Глава 3. Мотивацията на персонала като процес на системата за управление на качеството медицински екип
1 Процес на набиране на персонал
2 Анализ на процеса на набиране на персонал
4 Насоки за процеса на набиране на персонал
Глава 4 обсъждане на резултатите
1 Кратко описание на работата
Библиография
Списък на съкращенията
MP - мотивация на персонала
KMP - качеството на мотивацията на персонала
НУП - Началник човешки ресурси
РПП - началник профилен отдел
MPP - Мениджър по подбор на персонал
MDTO - мениджър на документи трудови отношения
MPU - лечебно-профилактична институция
Министерство на здравеопазването на Руската федерация - Министерство на здравеопазването Руска федерация
CHI - задължително здравно осигуряване
УЗ - здравно заведение
Изследване на процеса на мотивация на медицинския персонал чрез различни средства и методи. Детайлизирането и анализът на процеса направи възможно идентифицирането на тесните места, развитието насокии препоръки за подобряването му.
Ключови думи: мотивация на медицинския персонал.
на процеса на изследване на качествените сестрински грижи чрез различни средства и методи. Подробен анализ на процеса и позволи да се идентифицират тесните места и да се разработят препоръки за подобряване на процеса. Насоки за развитие. : сестрински грижи с експертно качество, сестрински персонал.
Въведение
Здравеопазването е специална сфера на дейност, но осигуряването на правото на гражданите на здравеопазване, което е собственост на нацията, поради което остава приоритет в политическия, икономическия и социалния живот на държавата и обществото.
Съществуващата система в руското здравеопазване финансови стимулитрудовата дейност се оказа неефективна и стана една от причините за кризата медицинска работа. Нископлатената, но висококвалифицирана работа на лекари и други категории здравни работници е неефективна, възпроизвежда неразвит работник, който е имунизиран срещу възможността да печели повече чрез подобряване на качеството и повишаване на ефективността. професионална дейност, потиска инициативата и по този начин възпрепятства въвеждането на нови технологии за предоставяне на медицинска помощ, запазва ниското ниво на организация и условия на труд.
В условията на радикални промени старите механизми на труда стават неефективни, а новите трябва да преминат през пътя на формиране. Активността на всеки служител по въпросите на повишаване на ефективността на професионалната дейност може да бъде осигурена чрез фундаментално ново качество на управление на труда, основано на овладяване на мотивационния механизъм за управление на човешкото поведение, разработване на ефективна система в рамките на организационната работа с персонала, оформяне, развитие и обогатяване на потребностите, способностите и възможностите за реализация на личния потенциал.
Изграждането на ефективна мотивационна структура на професионалната дейност в лечебно заведение изисква концептуални подходи за разработване на управленски стратегии в областта на работата с персонала. Професионалната дейност е свързана с цяла група мотиви, формиращи мотивационната сфера на служителя, в която мотивите са разположени в йерархия, подчинена една на друга.
Компонентите на мотивационната структура в системата за управление на дадена институция са много разнообразни, но. от наша гледна точка, върху психологическото състояние на служителя и отношението му към изпълнението на собствените професионални задължениянай-силното въздействие е: парична награда, оценка и признаване на професионални постижения и възможност за професионално израстване.
Горното обосновава необходимостта от цялостно проучване на състоянието и развитието на процедурата за мотивация на персонала като основен компонент на системата за управление на качеството, разработването на основани на доказателства подходи към организацията и проверката на качеството на подбора на персонала.
Обект на изследването е медицинският персонал на Окръжна инфекциозна клинична болница.
Предмет на изследването е мотивацията на медицинския персонал.
Целта на това изследване е да се развие практически съветии насоки за подобряване на процеса на набиране на персонал.
Цели на изследването:
Да проучи теоретичните и методологическите основи на мотивацията на персонала, както и системата за управление на мотивацията на персонала в Русия днес;
Да се изследва качеството на мотивация на медицинския персонал на GLPU TO "Регионална инфекциозна клинична болница";
Да се проучат съществуващите подходи към проблема с мотивацията на персонала;
Да се анализират резултатите от изследването и да се формират подходи за изграждане на система за управление на набирането на персонал в лечебно заведение.
Материалът за изследване е GLPU TO "Регионална инфекциозна клинична болница". Имаше предложения за изследване регламентиорганизация, характеристики на институцията, паспорт, както и Задължителни документимедицински персонал.
Процесът на набиране на персонал беше описан чрез метода с помощта на блок-схема, контекстна диаграма и процесът също беше идентифициран.
Научна новост тезасе състои в цялостно проучване на съществуващите подходи за оценка на мотивацията на медицинския персонал.
Научната и практическата значимост на работата се определя от резултатите от проучването, които позволяват да се предостави обективна информация за състоянието на компютърната система в институцията към този проблем. Разработен е процесен модел за управление на ПП в лечебно заведение, чието използване ще позволи обективно да се оцени нивото на мотивация на персонала и да се открият тесните места в този процес.
Глава 1 Преглед на литературата
1 Теоретико-методически основи на мотивацията
Основната характеристика на управлението на персонала в прехода към пазара е нарастващата роля на личността на служителя. Сегашната ситуация у нас е големи възможности, и големи заплахи за всеки индивид по отношение на устойчивостта на неговото съществуване.
Тоест сега има изключително висока степен на несигурност в живота на всеки човек. Следователно е необходимо да се развива нов подходкъм управлението на персонала. Този подход е както следва:
) създаване на философия за управление на персонала.
) създаване на перфектни услуги за управление на персонала.
) прилагане на нови технологии в управлението на персонала.
) създаване и развитие на споделени ценности, социални норми, набор от поведение, което регулира поведението на индивида.
Философията на управлението на персонала е формирането на поведението на отделните служители във връзка с целите за развитие на предприятието. В такива условия мотивацията на трудовата дейност на служителите на компанията става особено важна. За да изпълнява човек съвестно и качествено поверената му работа, той трябва да е заинтересован от това или с други думи мотивиран.
В управлението на персонала мотивацията се разглежда като процес на активиране на мотивите на служителите (вътрешна мотивация) и създаване на стимули (външна мотивация), които да ги насърчават да работят ефективно. В тази връзка термините стимулация и мотивация също се използват като синоними на термина мотивация. Целта на мотивацията е формирането на набор от условия, които насърчават човек да предприеме действия, насочени към постигане на целта с максимален ефект.
Идеите за възможностите за мотивиране на труда на работниците претърпяха големи промени в управленската практика. Дълго време се смяташе, че единственият и достатъчен стимул, който да накара служителя да работи ефективно, е материалното възнаграждение. Тейлър, основателят на училището за научно управление, разработи своята система за организиране на труда на работниците, убедително доказвайки връзката между производителността на труда и нейното заплащане. Експериментите на Мейо в Хоторн обаче установиха значително влияние върху производителността на труда на други фактори - психологически. С течение на времето се появяват различни психологически теории за мотивацията, които се опитват да разгледат определящите фактори и структурата на мотивационния процес от различни позиции. В резултат на това т. нар. политика на „моркова и тоягата“ беше заменена от разработването на по-сложни системи за стимулиране на мотивацията на работниците за труд, базирани на резултатите от нейното теоретично проучване.
Съвременните теоретични подходи към мотивацията се основават на идеи, формулирани от психологическата наука, която изучава причините и механизмите на целенасоченото човешко поведение. От тези позиции мотивацията се определя като движеща сила на човешкото поведение, която се основава на връзката на потребностите, мотивите и целите на човек.
Основни характеристикипроцесът на мотивация може да бъде представен, ако дефинираме понятията, използвани за обяснението му: потребности, мотиви, цели.
Потребностите са състоянието на човек, който се нуждае от обект, необходим за неговото съществуване. Потребностите са източникът на човешката дейност, причината за неговите целенасочени действия.
Мотивите са мотивите на човек да действа, насочени към резултата (целта).
Целите са желаният обект или неговото състояние, което човек се стреми да притежава.
Общата схема на мотивационния процес, отразяваща неговата цикличност и многоетапност, както и връзката на потребностите, мотивите и целите, е показана на (фиг. 1.1).
Ориз. 1.1 Схема на мотивационния процес
Представената схема е доста условна и дава само най-общата представа за връзката между нуждите и мотивите. Действителният мотивационен процес може да бъде много по-сложен. Мотивите, движещи човека, са изключително сложни, подлежат на чести промени и се формират под влиянието на цял комплекс от външни и вътрешни фактори- способности, образование, социално положение, материално благополучие, обществено мнениеи т.н. Следователно прогнозирането на поведението на членовете на екипа в отговор на различни системи на мотивация е много трудно.
Мотивацията като контролна функция се осъществява чрез система от стимули, т.е. всяко действие на подчинения трябва да има положителни или отрицателни последици за него по отношение на задоволяване на нуждите му или постигане на неговите цели. Проучването на екипа може да позволи на лидера да създаде мотивационна структура, с която да осъществи обучението на екипа в правилната посока.
В момента организирането на ефективна система за стимулиране на персонала е една от най-трудните практически проблемиуправление. Типични проблемив организации, свързани с ниска мотивация на персонала, са:
Голямо текучество на персонала
Висок конфликт
Ниско ниво на изпълнителска дисциплина
Лошо качество на работата (брак)
Ирационалността на мотивите на поведението на изпълнителите
Слаба връзкарезултатите от работата на изпълнителите и поощрения
Небрежно отношение към работата
Липса на условия за самореализация на потенциала на служителите
проблеми обществено сътрудничество в дейността на фирмата
Ниска ефективност на влиянието на ръководителите върху подчинените
Ниско ниво на междуличностни комуникации
Срива се производствен процес
Проблеми при създаването на последователен екип
Слаби перспективи за кариера, рефлектиращи върху работния тон на служителите
Противоречия в отношенията между предприемач и работник
Ниска ефективност на методите за нормативно описание на труда
Неудовлетвореност на служителите от работата
Ниско професионално ниво на персонала
Липса на инициативност на служителите
Дейността на ръководството е оценена негативно от персонала
Незадоволителен морален и психологически климат
Недостатъчно оборудване на работните места
Организационно объркване
Недостатъчно внимание към обучението и стажовете на резерва
Неразвитостта на социалния и културния живот на предприятието
Нежеланието на служителите да подобрят уменията си
Неадекватна система за стимулиране на труда
Несъответствието между действителното поведение на изпълнителя и очакванията към него от шефа
Нисък морал в екипа
Проблеми в управлението на персонала, склонност към амбиция, кариерно израстване и много други.
Изграждането на ефективна система за мотивация изисква проучване теоретични основимотивация и използвани в момента системи за стимулиране.
Има три основни подхода за избор на мотивационна стратегия:
Стимул и наказание: хората работят за награда: тези, които работят добре и много, получават добро заплащане, а тези, които работят още повече, получават заплащане
плащайте и повече. Тези, които не работят добре, се наказват.
Мотивация чрез самата работа: дайте на човек интересна и удовлетворяваща работа и качеството на изпълнение ще бъде високо.
Систематична комуникация с мениджъра: определете целите с подчинения и му дайте положителна обратна връзка, когато прави правилното нещо, и отрицателна обратна връзка, когато греши. Избрани мотивационни
Стратегията се основава на анализ на ситуацията и предпочитания от лидера стил на взаимодействие с другите хора.
Използват се следните мотивационни методи:
Използване на парите като награда и стимул.
Налагане на наказания.
Развитието на принадлежността.
Мотивация чрез самата работа.
Награда и признание за постижения.
Упражнение по лидерство.
)Насърчаване и награждаване на груповата работа.
)Обучение и развитие на служителите.
)Ограничаване, ограничаване на негативните фактори.
Тълкуването на понятието "качество" се среща във всички философски течения. Най-известните теории за мотивацията са: 1) теорията за йерархията на потребностите, разработена от Маслоу; 2) ERG теорията, разработена от Alderfer; 3) теорията на Макклеланд за придобитите потребности и 4) теорията на Херцберг за двата фактора.
Ейбрахам Маслоу е един от най-известните представители на поведенческото направление в редица учения за управление. Добре известната и широко приета концепция за йерархията на потребностите, разработена от Маслоу, включва следните основни идеи и предпоставки:
Хората постоянно изпитват някаква нужда.
Хората изпитват определен набор от силно изразени потребности, които могат да бъдат обединени в отделни групи.
Групите с нужди са в йерархична подредба една спрямо друга.
Концепцията на Маслоу оказа голямо влияние върху развитието на теорията и практиката на съвременното управление. Животът обаче показа, че концепцията има редица много уязвими места.
Първо, нуждите се проявяват по различен начин в зависимост от много ситуационни фактори (съдържание на работата, позиция в организацията, възраст, пол и т.н.).
Второ, не е задължително да има стриктно следване на една група нужди след друга, както е представено в "пирамидата" на Маслоу.
На трето място, задоволяването на горната група потребности не води непременно до отслабване на тяхното влияние върху мотивацията. Въз основа на систематизирането и интегрирането в определен набор от потребности, формите на тяхното проявление в човешкото поведение и възможните средства за задоволяване на потребностите, може да се изготви таблица, показваща връзката на отделните средства за мотивация с пирамидата на нуждите на Маслоу (Таблица 1.1). ).
Таблица 1.1
Пример за връзката на потребностите, техните прояви и средства за задоволяване
Групи от потребности Форма на проявление на потребностите Средства за задоволяване на потребностите Самоизразяване Стремеж към резултати Осигуряване на творческа работа Признание и самоутвърждаване Желание за заемане на определена позиция в екип Присвояване на рангове или титли Принадлежност и принадлежност Стремеж към създаване на приятелства Насърчаване на формирането на неформални групи Безопасност Стремеж към предотвратяване на опасни изменения Създаване на застрахователна система Физиологични потребности
От гледна точка на Саймън, организационните цели влияят върху поведението на служителите само когато ги информират какво трябва да бъде това поведение. Целите се определят на базата на стойностните допускания на решенията на организацията. Предположенията за стойност са предположения за това кои организационни цели са най-желани в даден момент. Колкото по-точно са посочени стойностните предпоставки, толкова по-рационални са решенията, които взема организацията. Правилно поставените цели позволяват да се разграничат приемливите и неприемливите варианти за организационни решения. Така организационните цели са основният свързващ елемент между рационалното поведение на служителите и избора на рационални организационни решения.
Стратегически целиорганизациите могат да служат като отправна точка за изграждане на йерархия от цели. Първо се поставя обща цел, която трябва да се постигне, след това се определя набор от средства за постигане на тази цел, след което се определят подчинени цели за изпълнение на предварително определени средства, след което се търсят по-детайлни средства за постигане на горепосоченото. подчинени цели и др. Разделянето на общите цели на конкретни подчинени задачи и последващото им разпределение според структурни подразделенияорганизации или отделни изпълнители подобрява рационално поведениеработници. Това опростява вземането на решения на всяко организационно ниво. Неслучайно въвежда Саймън организационна структуракато „набор от планове за действие“.
Организациите подпомагат рационалното вземане на решения не само като разделят отговорностите между служителите с помощта на механизъм за поставяне на цели, но и като им предоставят необходимите средства за тяхното изпълнение – ресурси, информация, оборудване. Модел рационална организацияСаймън подчертава значението на ненатрапчивия контрол на служителите: обучението и разпространението на информация играят по-важна роля за развитието на рационално поведение на служителите, отколкото заповедите или санкциите.
Теорията за рационалната организация се основава на концепцията за когнитивни ограничения върху индивидуалното вземане на решения или ограничена рационалност. Саймън казва, че един изолиран индивид не може да постигне висока степен на рационалност, защото броят на опциите, които трябва да обмисли, е много голям. Индивидуалният избор възниква въз основа на предпоставките, приети от субекта като основа за избора. Поведението на индивида ще се определя от границите, поставени от тези предпоставки. Имайки предвид това, организациите определят пълен набор от задачи, стабилни очаквания, необходима информация и инструменти, текуща работна програма и набор от ограничения, в рамките на които необходимите решения могат да бъдат взети от индивида.
По този начин тази теория подчертава значението на правилата и установените практики за поддържане на рационално поведение в организацията. Организационното рационално поведение на служителите и особено тяхното вземане на решения изисква преди всичко стриктно спазване на правилата, установени от организацията.
Очевидно поведението на човек зависи от това какви нужди го карат да действа, към какво се стреми, какво иска да получи и какви възможности има за това. Въпреки това, дори ако приемем, че всичко това е добре известно (въпреки че това очевидно е утопично предположение), все още няма гаранция, че ще бъде възможно да разберем напълно мотивацията на човек. И очевидно това е още по-трудно да се направи в ситуация, в която е невъзможно да разберете всичко за нуждите и стремежите на човек. Въпреки това, от това не следва, че мотивационният процес не може да бъде разпознат и контролиран. Има редица теории, които говорят за това как се изгражда процесът на мотивация и как хората могат да бъдат мотивирани да постигнат желаните резултати. Теории от този тип съставляват група от теории за процеса на мотивация. Най-общата концепция за мотивация се свежда до следните разпоредби. Човек, осъзнал задачите и възможната награда за тяхното решаване, съотнася тази информация със своите нужди, мотивационна структура и възможности, настройва се определено поведение, развива определена организация и извършва действия, водещи до конкретен резултат, характеризиращ се с определени качествени и количествени характеристики. На (фиг. 1.1.) този процес е показан схематично.
Теория на очакванията
Човешкото поведение постоянно се свързва с избора на две или повече алтернативи. От това, което човек дава това или онова предпочитание, зависи какво и как прави, как се държи и какви резултати постига. Теорията на очакванията е предназначена да отговори на въпроса защо човек прави определен избор, изправен пред няколко алтернативи, и колко е мотивиран да постигне резултат в съответствие с направения избор.
Ориз. 1.1. Обща теория на мотивационния процес
В най-обобщен вид теорията на очакванията може да се формулира като доктрина, която описва зависимостта на мотивацията от две точки: колко човек би искал да получи и колко е възможно да получи това, което би искал да получи, в особено колко усилия е готов да похарчи за това. Теория за целеполагане
Теорията за поставяне на цели изхожда от факта, че човешкото поведение се определя от целите, които той си поставя, тъй като именно за постигане на целите, които си поставя, той извършва определени действия. Приема се, че поставянето на цели е съзнателен процес, а съзнателните цели и намерения са това, което лежи в основата на дефиницията на човешкото поведение. Корените на тази теория в известен смисъл се връщат към разработките на Ф. Тейлър, но водещият разработчик на тази теория е Едуин Лок. Смята се, че насоченото разпространение на тази теория започва след завършването му през 1966 г. дисертационен труд. Първата фундаментална работа по теорията на целеполагането е статията „За теорията на мотивацията и стимулирането чрез цели“, публикувана през 1968 г. от Едуин Лок. Значителен принос за развитието на тази теория има Т. Райън, както и колегата на Лок Г. Латам. Говорейки за историята на формирането на теорията за целеполагането, трябва да се отбележи, че преди Лок през 50-те години. редица позиции на управление с помощта на цели бяха представени в трудовете на Дракър и Макгрегър в рамките на теорията за управление с помощта на цели.
AT общ изгледосновният модел, описващ процеса на целеполагане, е следният. Човек, като взема предвид емоционалната реакция, осъзнава и оценява събитията, които се случват в околната среда. Въз основа на това той определя за себе си целите, към които възнамерява да се стреми, и въз основа на поставените цели извършва определени действия, извършва определена работа.
Теория на равенството:
Един от постоянните стремежи на хората е желанието да получат справедлива оценка на действията си. Хората, макар и не в същата степен, желаят да бъдат третирани справедливо. В същото време справедливостта се свързва с равенството, в сравнение с отношението към другите и оценката на техните действия. Ако човек вярва, че те подхождат към него по същия начин като другите, без дискриминация, оценяват действията му от същите позиции като действията на другите, тогава той чувства справедливостта на отношението към себе си и се чувства удовлетворен. Ако равенството е нарушено, ако отделни членове на организацията получават незаслужено високи оценки и награди, тогава човекът се чувства обиден, а това води до разочарование и неудовлетвореност. В същото време неудовлетвореност може да възникне дори когато човек получава висока награда спрямо разходите за своя труд. Влиянието на този момент върху връзката на човек с организация е в основата на една от теориите за мотивационния процес - теорията за равенството.
Основателят на теорията за равенството е Стейси Адамс, който въз основа на своите изследвания в General Electric формулира разпоредбите на тази теория. Основната идея на теорията за равенството е, че в процеса на работа човек сравнява как са оценени неговите действия с това как са оценени действията на другите. И на базата на това сравнение, в зависимост от това дали е доволен от своята сравнителна оценка или не, човек променя поведението си.
Теорията за равенството изхожда от факта, че в процеса на сравнение, въпреки че се използва обективна информация, например стойността заплати, сравнението се извършва от човек въз основа на неговото лично възприятие и неговите действия, както и действията на хората, с които той сравнява. Теорията за равенството оперира в следните основни категории. Индивидът е човек, който разглежда оценката на организацията за своите действия от гледна точка на справедливост и несправедливост. Сравнявани лица - отделни хораи групи от хора, по отношение на които индивидът сравнява оценката на своите действия. Възприеманото от дадено лице възнаграждение е комбинираната сума на възнаграждението, получено от дадено лице за индивидуално представяне. Тази стойност е субективна, е резултат от възприятието на индивида за възнаграждения за техните действия и може да включва такива индивидуални „награди“, за които организацията няма представа.
Възприеманото възнаграждение от другите е сумата от всички възнаграждения, които според индивида сравняваните лица са получили. Тази оценка също е субективна, тъй като се основава на информация от индивидуални данни, а понякога и на слухове, които лицето е получило.
По този начин структурата на мотива като основа на действие или постъпка е многокомпонентна, най-често отразява няколко причини и цели.
2 Система за управление на мотивацията на медицинския персонал
В управлението на качеството мотивацията на персонала е мотивацията на служителите да бъдат активни за осигуряване на необходимото качество на продукта.
Мотивацията се основава на принципа за предоставяне на служителите на възможности за постигане на лични цели чрез добросъвестно отношение към работата. Без това не може да се говори за сериозен интерес на персонала към високо качествопродукти и без ангажимент, всякакви планове за подобряване на качеството вероятно ще останат на хартия.
Разнообразието от лични цели и стремежи на служителите, тяхното ниво на образование и култура определят различни потребности и изискват използването на различни методи за мотивация. Наистина, подходите към мотивацията в изследователския институт и поправително-трудовата колония очевидно трябва да са различни.
Отдавна закъснелите реформи в публичния сектор и в частност в здравеопазването буксуват поради редица причини, включително пряка съпротива или неразбиране на смисъла им от представители на професионалните общности. Това означава, че предложените варианти за реформа не отчитат адекватно спецификата на мотивация за работаработници по мед. Желанието на ръководството на индустрията да персонализира първичната връзка чрез значително увеличение на заплатите е разбираемо и разбираемо, но желанието на служител да заеме позиция с по-висока заплата и желанието да работи продуктивно и ефективно в него са далеч от едно и също нещо. Ето защо е изключително важно да се разбере спецификата на мотивите, институционалните условия за тяхното прилагане и произтичащите от това мотиви и институции.
Разглеждайки проблема с мотивирането на работата на здравните работници, те отбелязват високо ниво на невропсихични разстройства сред студентите (надвишаващи това сред населението), както и водещо мястотакива нарушения в структурата на тяхната заболеваемост. Според изследователите една от причините за емоционалното напрежение на студентите от медицинските университети и колежи е загубата на смисъла на обучението и в резултат на това намаляването на удовлетвореността от учебната им работа.
Проучванията показват още, че около 30% от студентите по медицина няма да работят по специалността си след дипломирането си; 37% от лекарите с по-малко от 5 години опит биха искали да сменят професията си; 46% от анкетираните медицински сестри не виждат перспективи за себе си в професионалната си дейност, тъй като тя не осигурява достоен стандарт на живот.
Днес се признава, че приблизително 60-80% от всички болести се дължат на психични причини или поне са медиирани от тях, и въпреки това се разглеждат в контекста на преживявания, интрапсихични и психосоциални конфликти. Пациентът започва да се разглежда като нещо повече от просто носител на симптоми и история на заболяването; все по-актуални стават въпросите кой е болен, "какъв човек е болен, а не само от каква болест е болен".
Всеки разбира успеха по свой начин, но самата възможност за постигането му в професията допринася за преживяването на социално благополучие, удовлетворение от професионалните дейности и в резултат на това психическо благополучие и по този начин има положителен ефект върху здравето му.
Индивидуалните особености на възприемането на социалната ситуация, в която се намира здравният работник, зависят от психичния състав на неговата личност. При една и съща професионална ситуация единият ще е доволен, а другият ще се дразни, тъй като всеки от тях може да има свои собствени, различни професионални очаквания и представи за професионалния успех. Едно и също събитие може да предизвика силен стрес у един човек и изобщо да не засегне друг. В първия случай психическото състояние на човек трябва да предизвиква безпокойство, а във втория случай се наблюдава психосоматичен баланс.
Ако един здравен работник е в състояние на благополучие, баланс, тогава той проектира същите чувства върху света около себе си, включително колеги и пациенти. На фона на общото удовлетворение от живота (в частност от професионалния), индивидуалните трудности ще бъдат по-малко болезнени. Но ако мислите му са изпълнени със съмнения и страхове, недоволство и агресия, тогава всичко това се проектира и върху външния свят и другите, оказвайки негативно влияние върху тях.
Ако човек в процеса на трудова дейност има възможност да задоволи нужди, които са значими за него (физиологични, психологически и социални), тогава той изпитва удовлетворение от работата, ако не, той изпитва депресия, тревожност.
Здравният работник изпитва общо удовлетворение от работата си, ако в нейния процес има нужда от нея професионални постижения, кариера, признание, самоусъвършенстване, ако вижда резултатите от работата си и най-вече възстановяването на пациентите. Недоволството от работата зависи главно от външни фактори: ниски заплати, нарушения на безопасността на работното място, лоши условия на труд, трудности в отношенията с ръководството, колеги, подчинени, пациенти. Интересното е, че елиминирането на факторите за неудовлетвореност от работата не води непременно до повишаване на удовлетвореността от работата. Разбира се, много зависи от индивидуалните характеристики на служителя, от неговите очаквания, приоритети. За някои например по-голямо значение за удовлетвореността от работата има размерът на заплатите, за други - ненормираното работно време и т.н.
Един от постоянните стремежи на хората е желанието да получат справедлива оценка на действията си. Ако здравен работник вярва, че се третира по същия начин като другите, без дискриминация, неговите действия се оценяват от същите позиции като действията на другите, тогава той чувства справедливостта на отношението към себе си и се чувства удовлетворен. Такова сравнение, въпреки че използва обективна информация (например размера на заплатите), се извършва от човек въз основа на неговото лично възприятие за неговите действия и действията на хората, с които прави сравнения.
Ако смята, че не е достатъчно възнаграден, изпитва чувство на неудовлетвореност. Хората се ръководят от комплексна оценка на възнаграждението. В това интегрирана оценказаплатите играят важна, но далеч не единствената роля. Предвид несправедливата и нееднаква оценка на работата му, лекарят губи мотивация за активни, творчески действия по отношение на целите на лечебното заведение. В този случай са възможни следните реакции:
намаляване на интензивността и качеството на труда („Не възнамерявам да дам всичко най-добро за такова заплащане“);
опит за увеличаване на възнаграждението им (възможни са криминални реакции).
За Русия е характерно съчетаването на работа в няколко организации или на няколко работни места едновременно, което води до претоварване на служителите, намаляване на качеството на работата му;
преоценка на собствените възможности (депресия, чувство на безнадеждност, комплекс за малоценност и др.);
повишаване на социалната активност, което често поражда междуличностни конфликти в организацията;
променете за себе си обекта на сравнение („Други уважавани хора сега имат още по-трудно време“);
преместване в друго звено, друга организация (у нас не е рядкост най-добрите медицински работници да преминават от държавни лечебни заведения в търговски), заминаване на работа в чужбина, смяна на професията.
Ако лекарят или друг лекар участва в различни вътрешноорганизационни дейности, участва във вземането на решения за работата, която извършва (участва в поставянето на цели, които трябва да постигне, определя задачите, които трябва да реши), има право да контролира качеството и количеството на труда си и съответно носи отговорност за крайния резултат, може да прави предложения за подобряване на организацията на работата си, след което получава удовлетворение от това, работи по-ефективно и продуктивно.
Медицинска работа в Руски условиявсе повече мотивирани от вътрешни фактори, много външни фактори, с изключение на социална значимостпрофесионалните му дейности не работят достатъчно. Всъщност има експлоатация на такива лични качества на лекарите като отговорност, чувство за дълг, вярност към лекарската клетва, любов към работата, родината, а външното стимулиране от страна на държавата е недостатъчно. Ако по-старото поколение здравни работници има тази вътрешна мотивация, формирана и доста стабилна, то по-младото поколение се нуждае от външна подкрепа за решимостта да се занимава с трудната професия на лекар, като тази подкрепа трябва да бъде придружена от справедлива материална оценка на техния работа (ако всички цени в страната се вдигат до световните, то и оценката на работата на лекаря трябва да стане такава).
Едно от понятията, които се използват при анализа на мотивацията медицински работници, е концепцията за авторство на Д. Марч и Г. Саймън, идваща от ограничената рационалност на човека. В този модел се разграничават два вида мотивация на служителите. Това са мотивите, свързани с принадлежността към тази организация, както и мотивите, свързани с работата в тази организация.
По този начин основните мотиви в трудовото поведение са нуждите, нагласите, ценностните ориентации на индивида, неговите функционални състояния, както и външни мотиви - стимули, които се делят на материални и морални. Важни мотиватори на активното трудово поведение, в допълнение към горните фактори, са очакванията за постигане на значима цел в трудовия процес и удовлетворението от работата. Най-ефективната трудова мотивация се осъществява, когато хората очакват (и още по-добре са сигурни), че техните усилия ще им позволят да постигнат целта, да доведат до желаното възнаграждение, да доведат не само до задоволяване на потребности (физиологични - в храна, вода, почивка; социални връзки, личностна идентификация, самоуважение), но също така ще носи удовлетворение от самия трудов процес и неговите резултати.
3 Изследване на особеностите на мотивацията на трудовата дейност на здравните работници
Днес често могат да се чуят думите, че управлението на хора е едновременно наука и изкуство. Въпреки това е невъзможно да повлияете ефективно на мотивацията на човек, ако не можете да оцените текущото му състояние. Трудно е да се избере ефективно средство за повлияване на мотивацията на подчинените, разчитайки само на предположения и догадки за това от какво имат нужда, какво ги кара да дават всичко най-добро в работата.
Познаването на методите за оценка на мотивацията и тяхното компетентно използване не само ще увеличи възвръщаемостта на подчинените, но и ще даде възможност за по-добро разбиране на тези хора.
емпирична база психологически изследванияса получените данни от младши и среден медицински персонал на Окръжна инфекциозна клинична болница. По време на проучването са идентифицирани две групи медицински персонал, състоящи се от 281 души.
Първата група включва парамедицински работници и лекари. Съединение:
Главна сестра
старейшина медицински сестри
процедурни сестри
охранителни сестри
Средна възрастизследвана група 37,3 години. Пол - 19 жени, 4 мъже. Образование: средно специално 16 души, 7 души - висше медицинско образование. Трудовият стаж на тази група в GLPU TO "Регионална инфекциозна клинична болница" е средно 7 години.
Втората група е младши медицински персонал. Състав: медицински сестри - 10, раздавачи на храна - 4. Средната възраст на тази група е 33,5 години, работнички 12 души. Образование: 20% от анкетираните са с незавършено средно образование, 30% със средно специално образование по различни професии, 50% със средно образование. Трудовият стаж на група младши медицински работници в тази институция е 2,6 години.
За събиране на първична психологическа информация използвах такъв метод като въпросник. Въпросът е един от основните технически средстваспецифични социални изследвания; използвани в социологически, социално-психологически, икономически, демографски и други изследвания. В хода на анкетата всяка група, избрана за анкетата, е помолена да отговори писмено на въпросите, зададени под формата на въпросник.
Целта на проучването: да се проучи удовлетвореността от различни аспекти на работата на служителите на GLPU TO "Регионална инфекциозна клинична болница".
Колкото повече са изборите на едно или друго твърдение и точките, събрани за него, толкова по-голямо е значението за респондента на тази или онази причина при избора медицинска специалност.
На медицинския персонал от двете групи беше предложен въпросник. Този въпросник е съставен от мен за изследване на структурата на мотива. Въпросите във въпросника са проектирани по такъв начин, че да разкрият удовлетвореността на медицинския персонал от различни аспекти на тяхното трудова дейност. Анкетираните бяха предложени затворени въпроси, - отговорът на който е да изберете от няколко твърдения, предложени във въпросника.
Анкетираният трябва да отговори на 11 въпроса, като избере един отговор от пет варианта и го маркира.
Текст на въпросника:
Как бихте оценили условията на труд във вашата институция?
Работата отговаря ли на очакванията ви?
От факторите, изброени по-долу, маркирайте тези, които са повлияли на решението ви да изберете тази конкретна професия.
Сигурни ли сте в социалната значимост на работата си?
Как оценявате съществуваща системаплати за работата си?
Виждате ли перспективи за по-нататъшно кариерно израстване и лично и професионално развитие?
Смятате ли, че вашият статус на работа е важен мотивационен фактор за вас?
Какво не харесвате в работата си?
Какво смятате, че трябва да промените на работното си място?
Резултати от проучването.
При обобщаване на резултатите беше установено, че 49% от анкетираните са избрали професия по призвание, 26% - по съвет на роднини и приятели; за 17,5% - това е случаен избор, 7,5% от анкетираните не са имали друг избор. Така за почти половината от анкетираните изборът на професия се дължи на вътрешни мотиви, а за другата половина - на външни. На въпроса: „Харесвате ли професията си сега?“ 160 души отговориха: „Да“, 40 души биха искали да го променят сега.
При оценка на отношението на персонала към работата като цяло се установява, че за 148 души основният фактор, определящ удовлетворението от работата, са отношенията с най-близките им колеги; за 65 души - удовлетвореност от организацията на труда и за 48 души - задоволителни отношения с администрацията.
На въпроса за основните негативни фактори, влияещи върху работата, отговорите са разпределени както следва:
Ниски заплати (97,5%)
Риск от HIV инфекция, вирусен хепатит (42,5%)
Висок психо-емоционален стрес (36,5%);
Нисък социален статус на професията (29%);
Недоволни от работата като цяло (2,5%)
Сравнявайки отговорите, може да се отбележи, че заплатите не удовлетворяват почти всички респонденти, независимо от тяхната възраст. Този проблем е основната причина за острия недостиг на парамедицински работници.
Когато отговарят на въпроса за морално-психологическия климат в отдела, 61,5% от респондентите отбелязват добри, приятелски отношения между служителите, но 37,5% посочват наличието на отделни конфликтни личности в екипа, 6,5% - незадоволителен морален и психологически климат в отделите, 2,5% - за конфликтите на екипа с официалния лидер. Сравнявайки оценката на моралното и психологическото състояние на персонала и ръководителя, може да се отбележи по-оптимистична оценка на този параметър сред мениджъра (82,8%).
Мотивиращите влияния трябва да бъдат изградени, като се вземат предвид житейските приоритети на служителите. Медицинският персонал беше помолен да оцени приоритетите. По-голямата част от анкетираните отбелязаха промоцията на здравето (77%), материални нужди(65%), домакинство (49%), интересна работа(29,7%), духовни потребности (27,4%), социално признание (19,4%), свободно време (17,8%), кариера (14,7%).
Анкетираните бяха помолени да изберат един от най-предпочитаните видове стимули: материални, непарични материални и нематериални. Материалните стимули са предпочели 77,7% от анкетираните; непарични материали - 15; нематериални - 7,5 %. Така основният стимул за медицинския персонал, независимо от възрастта, са финансовите стимули (92,5%).
При избора на ненадеждни финансови стимули респондентите предпочитат следното:
Предоставяне на преференциални ваучери за почивка и лечение (71,5%);
Подобряване на условията на труд, ергономичност на работното място, дизайн, оборудване с удобни мебели (66,5%);
Въвеждане на гъвкаво работно време (62,5%);
Предоставяне на субсидии за заплащане на ведомствени жилища и комунални услуги (59%);
Предоставяне на гащеризони (54%);
Доброволно медицинско осигуряване на персонала (44%);
Съкращаване на продължителността работна седмица (37,5%);
Награждаване с ценен подарък (31,5%);
Предоставяне на самостоятелен офис (25%);
Резултатите от проучването показват, че моралното насърчаване привлича само малка част от анкетираните. Въпреки това, когато условията се променят, когато използването на материални стимули е невъзможно по различни причини, респондентите идентифицират следните предпочитани форми на морално насърчение във въпросниците;
Внимателно отношение към индивидуалните предложения, насочени към подобряване на общата кауза (69%);
Провеждане на поверителни разговори (41,5%);
Обявяване на благодарност (59%);
Лична неформална похвала, словесно насърчение (39,5%);
Повишаване в резерва за по-висока длъжност (25%);
Участие на служителите в управлението (10%);
Обучение
Нуждаете се от помощ при изучаването на тема?
Нашите експерти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Подайте заявлениепосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.
Основното предимство на неикономическите стимули е способността да се влияе върху вътрешната мотивация. Беше проведено емпирично проучване сред 407 лекари и медицински сестри, за да се изследва нивото на значимост на неикономическата мотивация (NEM) за медицинските работници в държавните клиники и болници. Резултатите показват, че повечето от ръководителите на държавни медицински организации вече използват неикономически стимули.За всеки респондент е изчислен индексът на значимост на NEM.Повече от половината от респондентите (68,3%) посочват голямо значение на неикономическите стимули ( i оценявам NEM ≥ 8,0) като фактори, които биха могли да повишат желанието им да работят по-усърдно в текущата ситуация. Има статистически значима разлика между управленски и неуправленски позиции при определяне на значимостта на факторите.
За лидерите най-важното е да знаят, че работата, която вършат, е много значима за обществото. За специалисти, които не заемат ръководни длъжности - добри, приятелски взаимоотношения с колеги в работата и възможност за прилагане на професионалните знания и умения в работата.
Лидерите днес използват различни инструменти за подобряване на ефективността на организациите. Наборът от използвани инструменти зависи от етапа на развитие, стила на лидерство и цялостната стратегия. Един от основните инструменти е мотивацията на служителите, която може да се реализира чрез използването на различни подходи и методи.
Като се има предвид динамиката външна средаорганизация, за мениджъра е важно да изгради гъвкава система от стимули, която да може бързо да се адаптира към промените и да отговори на вътрешните нужди. В системата на здравеопазването мотивацията на лекарите и парамедицинския персонал е най-важният елемент, който определя тяхната продуктивност и влияе върху успеха на индустрията като цяло. Трябва да се отбележи, че системата за мотивация в повечето медицински организации в развиващите се страни, включително Русия, не е достатъчно развита.В Русия има проблем персоналмедицински организации, което се изразява в диспропорцията в осигуряването на населението с лекари в регионите, в дисбаланса професионално обучениерамки. Правилната система за мотивация ще помогне за решаването на тези проблеми и ще подобри работата на лекарите и медицинския персонал.
Има различни стимули, които формират мотивационната система в медицинската организация. В теорията на управлението те се разделят на 2 ключови групи – икономически и неикономически. Икономическите стимули се основават на материални стимули за служител, когато той изпълнява набор от задачи в съответствие с установените изисквания. Те включват заплати, бонуси, бонуси. Неикономическите стимули включват психологически, организационни, морални стимули. Те влияят на желанието на служителя да полага повече усилия в работата, но не предполагат директни финансови плащания. Редица автори отбелязват значително предимство на неикономическите стимули, тъй като именно те могат да повлияят на вътрешната мотивация на служителя, да предизвикат максимално желание за по-добра работа и др.
Фигура 1. Нива на човешка мотивация. Процес на интернализация
Според едно проучване с икономическа мотивация работниците могат да постигнат 50 до 80% от своя потенциал. При включване на неикономическите стимули в мотивационната система този показател може да достигне 100%. Авторите на проучвания на мотивацията в сектора на здравеопазването твърдят, че неикономическите стимули играят важна роля при формирането на положителното отношение на лекарите и медицинските сестри към тяхната професия, много от тях помагат за отключване на потенциала и повишаване на нивото на отговорност. В Русия, с ниски заплати и лоши условия на труд в повечето региони, алтруистичните мотиви и чувството за отговорност към пациента често са ключовите двигатели на развитието на здравеопазването.Уместността на изучаването на ролята на неикономическите стимули в системата за мотивация на медицинските работници на държавните медицински организации се крие във факта, че тази конкретна група стимули може да повлияе на необходимата вътрешна мотивация, като се има предвид високото ниво на отговорност и социална значимост на работа в индустрията. Съсредоточете се върху правителството медицински организациипоради факта, че в условията на ограничени ресурси, тяхното управление трябва да търси по-малко разходи и повече ефективни начинимотивация на персонала.
Методика
Изследването се основава на теорията за вътрешното самоопределение, в рамките на която е предложен подход, който позволява промяна на нивото на мотивация от най-ниското (амотивация, нежелание за извършване на действие) към по-високо (пасивно съгласие, активно желание за действие). ). Този процес се нарича интернализация. С нарастването на нивото на интернализация се повишава и нивото на ангажираност и усърдие. Нека разгледаме подробно всеки етап от процеса и видовете стимули, които съответстват на него. Процесът започва с амотивация, когато човек няма желание да извърши определено действие. Амотивацията предполага, че всяка работа няма стойност за него, или той се смята за некомпетентен, или че действията му няма да доведат до желания резултат.
С други думи, на този етап няма външни или вътрешни причини, които биха могли да го подтикнат към действие. Следващото ниво е външно регулиране, когато се предприемат действия за спазване на поставените изисквания и/или за получаване на възнаграждение. На този етап се използват неикономически организационни стимули от санкционен характер („ако не ... тогава ...“) и икономически стимули (тъй като действията на индивида са обусловени от желанието да получи награда). Вторият вид външна мотивация е интроектната мотивация. Интроекцията се разбира като вид вътрешно регулиране, когато човек действа, за да избегне чувството на вина, безпокойство или да повиши самочувствието, да се гордее със себе си. Интензивността на дейността се регулира от желанието му да повиши самочувствието си.
За да активирате мотивацията на това ниво, е необходимо да прибягвате само до неикономически и нематериални стимули, т.е. към такива инструменти, които могат да повлияят на емоциите и вътрешното самочувствие на индивида. Те включват например редовно изразяване на благодарност от ръководството, присъствие обратна връзка, подкрепа на колеги. По-автономна форма на външна мотивация е идентификацията. На този етап човек самостоятелно се опитва да осъзнае значението на своите действия за организацията. Това може да бъде улеснено, като му се даде възможност да участва в решаването на важни за организацията въпроси, публично да изрази мнението си, интерес от ръководството към неговата позиция. И накрая, най-автономната форма на външна мотивация е интеграцията. Интеграцията възниква, когато определени външни правила се превърнат във вътрешни правила на човек. Това се случва чрез интроспекция, съотнасянето на външните правила с вътрешните ценности и нужди.
Колкото по-високо е нивото на разбиране на причините за техните действия, толкова по-високо е нивото на мотивация за извършването им. Този етап на външна мотивация има много общо с вътрешната мотивация, но интеграцията се определя като външна мотивация, тъй като човек се ръководи от външни фактории фокусиран върху постигането на резултати. За да преминете към този етап на мотивация, е необходимо да провеждате редовни разговори с подчинените за това какви цели следва организацията, каква е ролята на всеки от тях за постигането им. В същото време за мениджъра е важно да разпределя служебни задълженияпо такъв начин, че да отговарят възможно най-близо на техните ценности и нужди.
Най-високият етап на мотивация е вътрешната мотивация, когато човек независимо проявява желание да действа, интересува се от самата дейност, а не от получаване на ползи. На този етап външната мотивация се трансформира във вътрешна и процесът на интернализация е завършен. AT модерно обществопо-общото мнение е, че трябва да се работи заради външни регулатори (награди). Въпреки това, в процеса на извършване на дадена дейност и при липса на засилен контрол, всеки служител има възможност да види свойствата на тази задача, които са му интересни, като по този начин ще има промяна в причината, поради която я изпълнява , и, следователно, вида на мотивацията. Горепосоченият процес на преход на външна мотивация във вътрешна протича през целия период на работа на специалист във фирма и може да започне и завърши на различни етапи. Всичко зависи от служителя и неговия ръководител. Освен това и двамата са заинтересовани от този процес, тъй като, както беше отбелязано по-горе, по-високото ниво на служител повишава неговата ефективност за компанията и осигурява психическото му благополучие, което несъмнено е важно за него.
От гледна точка на управлението мениджърът трябва да вземе предвид факта, че самият той все още играе ключова роля в промяната на личната парадигма на служителя, определяйки правомощията на подчинения, степента на контрол, възлагайки изпълнението на задачите и оказване на необходимата помощ. Според теорията до най-високия етап на мотивация ( вътрешна мотивация) невъзможно е да се стигне без използването на неикономически стимули. Както бе споменато по-горе, тяхното използване заедно с икономическите стимули ви позволява да използвате 100% от потенциала на служителя.
За да се проучи по-подробно възприятието на здравните работници за обществото лечебни заведениязначението на неикономическите стимули в зависимост от техните доходи, възраст и позиция, за да се оцени разпространението на мотивационните фактори, е проведено емпирично проучване в 3 държавни поликлиники, една държавна клинична болница и в детска федерален център. Държавните поликлиники, чиито респонденти участваха в проучването, се намират в 3 различни района на Москва (Северозападен, Югозападен и Южен административни области). Всички институции предоставят извънболнична медицинска помощ от различни профили, като пациентите също имат възможност да получават заплащане медицински грижи. В 2 поликлиники се лекуват възрастни пациенти, а в трета - деца. Трябва да се отбележи, че във всички поликлиники въпросниците са попълнени от медицински работници от централната институция и филиали. Проучването е проведено и сред служители на държавната клинична болница в Москва и най-големия детски федерален център.
Така в извадката на изследването са включени лекари и медицински сестри, които оказват извънболнична и болнична медицинска помощ на възрастни и деца, както и тези, които заемат ръководни и неръководни длъжности.
В резултат на прегледа на литературата, 10 ключови факторинеикономическа мотивация, най-актуална за служителите Руското здравеопазванекоито бяха оценени във въпросника:
1. Възможност за ангажиране в работата с дейности, които носят удоволствие и се постигат най-добре.
2. Възможност за професионално развитие в работата.
3. Способност за прилагане на професионални знания и умения в работата.
4. Съдействие на ръководството за професионалното обучение на служителя.
5. Уважително отношение от ръководството.
6. Знаейки, че свършената работа се оценява от ръководството.
7. Знаейки, че извършваната работа е важна за обществото.
8. Добри, приятелски отношения с колегите от работата.
9. Репутация на организацията.
10. Оборудване на работното място, включително наличие на необходимите материали и оборудване за работа. Тези стимули формират основата на въпросник, предназначен за провеждане на емпирично изследване. Целта на въпросника е да оцени разпространението на неикономическите стимули в обществените медицински организации в Москва, да проучи връзката им помежду си, както и значението им за респонденти с различни социално-демографски характеристики.
Данните от въпросника бяха прекодирани в числени стойности и анализирани в SPSS Statistics 22.0; в изследването са използвани следните методи за статистически анализ: дескриптивна статистика, таблици за контингентност, коефициенти на корелация, факторен и логистичен регресионен анализ.
резултати
За събиране на първични данни са раздадени 600 въпросника, получени са 480, съответно процентът на връщане е 84,7%. От 480 въпросника правилно попълнени са 407. По този начин извадката от изследването включва 407 лекари и медицински сестри от 5 различни държавни медицински организации (Таблица 1). Резултатите от проучването показват, че повечето от ръководителите на държавни медицински организации вече използват неикономически стимули.В медицинските организации фактори като използването на техните различни умения и знания в тяхната работа (77%), приятелско и уважително отношение на най-активно се използва главата към подчинените (74%), работата по призвание (59%) и приятелската атмосфера в екипа (58%).
Таблица 1. Социално-демографски характеристики на извадката
За всеки респондент е изчислен индекс на значимост на неикономическата мотивация въз основа на оценка по 10-бална скала на степента на значимост на всеки от 10-те фактора по следната формула: 
където Xi е оценката на респондента за фактора неикономическа мотивация, n е броят на факторите. След това се определя нивото на значимост на неикономическата мотивация в съответствие с интервала, в който индексът пада (Таблица 2).
Според резултатите от изчисленията, за повече от половината от анкетираните (68,3%) индексът на значимост на неикономическите стимули е висок (i стойност NEM ≥8,0). Корелационният анализ показа, че с нарастването на благосъстоянието на медицинските работници значението на неикономическите стимули нараства (Corr.=0,021; p<0,05) (табл. 3). Это объясняется тем, что при достижении уровня заработной платы, позволяющей покрыть базовые потребности работника, его деятельность перестает быть направленной на ее увеличение. На этой стадии его можно мотивировать только за счет неэкономических стимулов. Также в рамках исследования респонденты выбирали факторы, которыми они готовы по- жертвовать ради повышения заработной платы.
Таблица 2. Нива на значимост на индекса на неикономическата мотивация
Таблица 3. Зависимост на степента на значимост на неикономическата мотивация от нивото на доходите на респондентите
Таблица 4. Значимостта на факторите на неикономическата мотивация за ръководни и неръководни позиции
Струва си да се отбележи, че като цяло респондентите не са готови да пожертват голям брой неикономически ползи от работата си. Така максималната стойност е на ниво от 17% за първото твърдение „Възможност да се занимават с дейности, които носят удоволствие и се получават най-добре на работа“, 14% от анкетираните са готови да не получават помощ от ръководството за професионалното си развитие и да не извършва обществено значим труд. Всички останали фактори са избрани от по-малко от 10% от анкетираните.
Резултатите от анализа на данните показаха също, че има статистически значима разлика между управленски и неуправленски позиции при определяне на значимостта на факторите. Всички респонденти са разделени на 2 групи: мениджъри, включващи главни и старши медицински сестри, и немениджъри, включващи лекари и медицински сестри.
Във всяка група, за набор от фактори, се определя съотношението (в%) на респондентите, които са дали оценка "8", "9", "10". След това, за всеки фактор, статистическата значимост на разликата между броя на тези, които са избрали тези оценки, се определя с помощта на t-теста на Student. За лидерите най-важното нещо е да знаят, че работата, която вършат, е значима за обществото. За специалистите, които не заемат ръководни позиции, има добри, приятелски отношения с колеги на работа и възможност за прилагане на професионални знания и умения в работата (виж таблица 4). За групиране на 10 неикономически стимула в зависимост от тяхната значимост за респондентите е приложен факторен анализ с ортогонална ротация Varimax. В резултат на това те също бяха разделени на 3 групи (3 фактора) (Таблица 5).
Таблица 5. Факторен анализ: Матрица от компоненти
За всеки фактор средният резултат се изчислява по следните формули: 
където X1, X2, X3 е средната стойност на фактора, X1–X10 е номерът на изследвания елемент във въпрос № 14 „Оценете значимостта на факторите, които биха могли да увеличат желанието ви да влагате повече усилия в работата“ (табл. 2), n е броят на респондентите. След това за стойностите на тези 3 фактора (X1, X2, X3) в съответствие с таблицата. 6 беше определено нивото на значимост.
Логистичен регресионен анализ
Логистичният регресионен анализ ни позволи да определим как полът, възрастта, семейството, позицията, образованието, времето в организацията, нивото на богатство, работното натоварване влияят върху това дали фактор 1, фактор 2 или фактор 3 е значим (ще повлияе на желанието да се полагат повече усилия) за медицински работник. Вероятността за настъпване на събитие, т.е. Вероятността медицинският работник да приеме фактор 1, фактор 2 или фактор 3 като значителен неикономически стимул, който ще го насърчи да положи повече усилия, се изчислява по формулата:
където z = b1 ×X1 + b2 ×X2 + ... + bn ×Xn + a, Xn са стойностите на независимите променливи, bn са коефициентите на двоична логистична регресия и е константа.
Таблица 6. Корелация между стойността на фактора и нивото на значимост
Според показателите на логистичния регресионен анализ, с нарастване на възрастта и доходите, медицинските работници са склонни да оценяват такива аспекти от работата си като съдържанието на своята професионална дейност (възможност за развитие и прилагане на различни умения), както и значението на на работа за себе си, за управлението и обществото (Таблица 7) . Анкетираните, които работят повече от 40 часа седмично, които имат семейство, оценяват такива мотиватори като уважително отношение от ръководството и приятелска атмосфера в екипа по-високо от тези, които нямат семейство и които не са претоварени с работа (виж таблицата 1).Таблица 7).
Таблица 7. Резултати от логистичен регресионен анализ
В резултат на факторния анализ елементите на неикономическата мотивация бяха обединени в групи. Първият фактор е „Признание, обратна връзка от колеги и мениджъри“. Връзката на факторите в 1-ва група може да се обясни с факта, че с приятелско и уважително отношение от страна на ръководството в медицинска организация служителите редовно изразяват благодарност, активно използват публични изрази на благодарност, провеждат срещи, където могат изразяват своята гледна точка, която ще бъде взета под внимание в бъдеще.
Вторият основен фактор на неикономическата мотивация включва елементи на неикономическа мотивация, които са свързани със съдържанието на професионалната дейност. Ако за един служител работата е възможност за самореализация, тя е и неговото призвание, съответства на житейските цели и нагласи. В същото време най-вероятно той периодично получава задачи с повишена сложност и той има достатъчна автономия при изпълнението им. Прилага разнообразни умения, знания, а лидерството допринася за професионалното му развитие.
Връзката на елементите в третия фактор „Организация на работата” може да се обясни по следния начин: когато организацията има ясно изградени процеси, разпределени правомощия и отговорности между служителите, а също и когато служителите знаят каква работа ги очаква (тъй като задачите са прости и повтарящи се), те са по-малко стресирани. Това предполага, че те са по-малко склонни към конфликти, липсва им несигурност, което води до създаването на приятелска атмосфера в екипа. Резултатите от регресионния анализ показват, че с увеличаване на доходите на медицинските работници такива фактори на неикономическата мотивация като професионалното развитие и значимостта на работата за служителя, ръководството и обществото стават важни.
Това може да се обясни с факта, че с нарастването на доходите, служителят е напълно осигурен с основните си нужди и се стреми към нематериални ценности. И така, в съответствие с теорията за мотивацията на Маслоу, служителят се придвижва до ниво, където е мотивиран от уважение, почит от колеги и ръководство и себереализация.
По този начин можем да направим следното заключение: ако мениджърът иска да гарантира, че служителят се интересува от професионалното си развитие и нивото на неговата компетентност се повишава, той трябва да увеличи заплатите. В противен случай дейността на работника ще бъде насочена само към печелене на пари, тъй като той трябва да задоволи основните си нужди. На практика най-често ситуацията е обратната: мениджърът чака, докато нивото на професионализъм на служителя се повиши, за да има за какво да увеличи възнаграждението си. Настоящото проучване обаче показа обратна причинно-следствена връзка. Значението на възрастта може да се обясни с факта, че с възрастта служителите обикновено заемат по-висока позиция и получават по-висок доход. Това може да се дължи и на факта, че с възрастта ценностите на човека се променят - той става по-малко фокусиран върху материалните блага и следователно е мотивиран от работа, която е значима за обществото, както и развитието на себе си като специалист.
Статистически значимото влияние на променлива като семейството върху вероятността здравният работник да бъде мотивиращ фактор в отношенията с ръководството и колегите се обяснява с факта, че присъствието на семейство показва, че връзката е важна за него и той знае как да се поддържа и развива. Статистическата значимост на фактори като образование и претоварване с работа може да се обясни с факта, че хората с по-високо ниво на образование са склонни да извършват по-сложна работа и следователно поемат повече отговорност. При извършването на такава работа са важни както подкрепата и съдействието, така и признанието от ръководството. Резултатите от изследването имат за цел да изяснят на ръководителите на медицинските организации как да използват неикономическата мотивация.
В тази връзка трябва да се отбележи, че при разработването на политика за управление на човешките ресурси си струва да се вземат предвид спецификите на държавата и нейната здравна система, култура и традиции. Проучване на удовлетвореността от работата и мотивацията на лекарите в американски и немски клиники показа, че значението на едни и същи фактори за тях може да се различава. Общата тенденция и в двете страни е, че е важно здравните специалисти да участват във вземането на решения, които засягат работата на клиниките. За немските лекари обаче по-важни са възможността за повишаване на квалификацията, стабилността на заетостта, взаимоотношенията с екипа и възможността за използване на съвременни технологии и оборудване. За американските колеги заплатите са най-важни, на второ място са отношенията с колегите, а достъпът до нови технологии се оказва съвсем незначителен. За лекарите в САЩ и Германия възможността за преподавателска и научна дейност, участие в международен обмен не са значими.
Това предполага, че системите за мотивация не могат да бъдат универсални, те трябва да бъдат адаптирани. Освен това, дори в рамките на една и съща страна, не трябва да се разчита на едни и същи принципи и фактори за изграждане на система за мотивация, включително и в сектора на здравеопазването. Проучване на мотивацията на лекарите със семейства в Швейцария показа, че тази група работници не се интересуват толкова от кариерно израстване, но за тях е важен балансът между работа и личен живот. Факторите за удовлетворение от работата за тази група са възможността за работа на непълно работно време, гъвкав работен график. Затова за тях трябва да се разработи отделна система за мотивация.
Заключение
Неикономическите стимули са неразделна част от системата за мотивация на медицинските работници в държавните лечебни заведения. Ограниченото финансиране, нестабилната икономическа ситуация принуждават техните мениджъри да търсят нови начини за мотивиране на персонала, в допълнение към повишаването на заплатите и използването на различни системи на заплащане. Основното предимство на неикономическите стимули е способността да се влияе върху вътрешната мотивация. В медицинската практика е особено важно лекарят да има вътрешен интерес от предоставянето на качествени медицински услуги и от възстановяването на пациента.
1. С увеличаване на заплатата на служителя трябва да се използват по-активно неикономическите стимули за повишаване на мотивацията му. Наборът от стимули може да се различава в зависимост от възрастта и позицията.
2. Медицинските работници на ръководни позиции (началници на отделения и старши медицински сестри) трябва преди всичко да развият разбиране, че работата им е важна за обществото. Тъй като този фактор е свързан с вътрешната мотивация, той може да бъде един от индикаторите при вземане на решение от най-висшия служител на организацията дали да прехвърли служител на ръководна позиция или не.
3. В структурата на неикономическите стимули за неръководни длъжности основният акцент трябва да се постави върху създаването на приятелска атмосфера в екипа. За да направи това, мениджърът трябва равномерно да разпределя отговорностите между подчинените, да изгражда вътрешни процеси и да извършва дейности, които развиват вътрешната култура на институцията.
4. За да може дейността на медицинските работници да не е насочена само към печелене на пари, да им носи удоволствие и да ги стимулира към саморазвитие, е необходимо да се повишат заплатите им до ниво, което покрива основните нужди.
5. При създаването на система за мотивация ръководителите трябва да вземат предвид особеностите на медицинските работници, които имат семейство и чието натоварване надвишава 40 часа седмично (претоварени). На първо място е необходимо да им осигурим най-приятелската и комфортна атмосфера и да покажем уважение.
Ръководителите също трябва да вземат предвид, че въвеждането на нови инструменти за управление, включително мотивационни, може да повлияе на обичайната работа на медицинските работници и в някои случаи да предизвика съпротива. Следователно трябва да се обърне специално внимание на комуникацията и управлението на промените, за да се улесни процеса на преход. В този случай силният лидер играе специална роля, който е в състояние да предаде визията и необходимостта от трансформации, осигурявайки участието на служителите.
Югай Михаил Торичелиевич – кандидат на медицинските науки, доцент, катедра „Здравен мениджмънт и икономика“, Национален изследователски университет „Висше училище по икономика“, генерален директор на Фондация „Международен медицински клъстер“
Панкевич Виктория Игоревна - магистър по управление и икономика на здравеопазването на Националния изследователски университет Висше училище по икономика, главен специалист на отдел "Комуникации" на Фондация "Международен медицински клъстер"
И настоящият проблем на здравеопазването - липсата на сестрински персонал - поставя важна задача пред мениджърите на медицинските сестри да напълнят персонала на медицинските сестри и да поддържат съществуващия кадрови потенциал на отделението. В много отношения неговото решение зависи от нивото и съдържанието на трудовата мотивация на медицинския персонал.
Помислете за някои практически подходи за мотивиране на медицински сестри.
Общи подходи към мотивацията на персонала
Мотивацията на персонала може да бъде външна и вътрешна.
ВЪНШНА МОТИВАЦИЯ
Външната мотивация на медицинската сестра за работа се състои от материални награди и нематериално (морално) насърчаване на нейната работа. Трябва да се отбележи, че възможностите на ръководителя на медицинските сестри са ограничени, като правило, в посока на материални стимули за служителите на отдела, т.е. определяне на нивото на заплатите им, размера и редовността на бонусите, предоставяне на ценни подаръци (ваканционни билети, комплект козметика, бижута, часовници и др.). Докато нематериалните стимули често се използват от такива лидери неефективно, въпреки че имат голям мотивационен потенциал.
Когато говорим за нематериални стимули, те имат предвид преди всичко отделянето на един служител или група служители на фона на останалата част от екипа за добре свършена работа или значителен принос в развитието на сестринството.
Сестринските резултати могат да бъдат оценени по няколко начина:
- връчване на благодарствено писмо, но винаги от висше ръководство;
- добавяне на благодарност към трудовата книжка (понастоящем този вид морално насърчение практически не се използва);
- публикуване на снимка на почетното табло на отдела или клиниката.
Всичко това в дългосрочен план е положително портфолио на служителя.
Важно е да се обърне внимание на факта, че при оценката на постиженията на медицинския персонал е по-добре да се придържате към следните правила:
- Необходимо е да се честват изтъкнати медицински сестри с определена редовност и в тържествена атмосфера. С този акт мениджърът по медицински сестри подчертава стойността на служителите. Тържествеността на ситуацията ви позволява да надхвърлите обикновеното.
Специална оценка на постиженията на медицинския персонал под формата на благодарствено писмо, вписване в трудова книжка и др., Значително повишава професионалния имидж на медицинските сестри, дава им конкурентно предимство на пазара на труда. Лидерът не трябва да се страхува от последното, тъй като човек е склонен да остане в екипа, където е ценен.
- Положителната оценка на приноса на медицинска сестра към работата на отделението трябва да се направи в присъствието на целия екип, например по време на среща, което индиректно повишава мотивацията на другите служители.
Всичко, което беше обсъдено по-горе, се отнася до значителните постижения на медицинските сестри. Но дори и в ежедневната суматоха на ръководителя на медицинските сестри е важно да можете да забележите заслугите на медицинския персонал и да му изразите благодарност. В този случай би била подходяща проста дума „благодаря“ и фразата „справихте се добре“. Такава проста реакция на лидера има благоприятен ефект върху психологическата атмосфера в отдела, тъй като подчиненият вижда внимание към себе си.
В професионалния и социалния живот често се сблъскваме с такъв психологически феномен: всичко, което предизвиква положителни емоции у нас (човек, място, събитие, поведение), ние лесно приемаме. Всичко, което ни е неприятно, избягваме.
Във връзка с темата на обсъждане – мотивацията на служителите – това означава, че възприемането на имиджа на главната сестра/главната сестра от медицинските сестри трябва да бъде положително.
За да разберете как конкретен подчинен възприема своя лидер, не е необходимо да прибягвате до въпросници, достатъчно е да обърнете внимание на реакцията му при среща с шефа.
Ако сестрата прави зрителен контакт, изражението на лицето й е приятелско, радостно - тя има положително отношение към своя лидер.
Ако медицинска сестра отклони очи, наведе глава, намръщи се, сви устни, извърна се, отдалечи се - тя най-вероятно възприема лидера си интензивно.
В първия случай старшата / главната медицинска сестра разбира: всичко, което излъчва на този подчинен, тя ще приеме и изпълни; обсъждането на трудните работни моменти ще бъде конструктивно.
Във втория случай ръководителят на медицинските сестри трябва да е готов да бъде скептичен относно неговите инструкции, забавяне на изпълнението и демагогски разсъждения на подчинения.
Така загрижеността на мениджъра за собствения му положителен имидж не се превръща просто в почит към модата, а е продиктувана от необходимостта да се повиши мотивацията на служителите.
ВЪТРЕШНА МОТИВАЦИЯ
Говорихме за това, че наред с външната мотивация съществува вътрешна мотивация, която се основава на личните цели и собствения интерес на служителите към работата.
Целта се определя като образ на желания резултат. Правилното формулиране на лична цел означава тя да се съотнесе с шест критерия: реалност, конкретност, измеримост, баланс, независимост, самодостатъчност.
Целта е реалистична, ако отчита личните и професионални възможности на служителя и производствените реалности.
Целта трябва да е конкретна. Формулировката на медицинската сестра „Искам да върша добра работа” е некоректна по отношение на този критерий. Целта „Не желая един месец да няма оплаквания от пациенти за мен“ е конкретна и може да бъде измерена. Ако в края на месеца няма оплаквания от медицинската сестра, това означава, че тя е постигнала целта си.
Балансът на целта означава, че целите трябва да се формулират не само „за другите“, но и „за себе си“. Горната цел е пример за цел „за другите“. „Други“ могат да бъдат не само пациенти, но и колеги, ръководител и т.н. Пример за цел „за себе си“ е формулировката на медицинска сестра: „Искам да се чувствам 3-5 точки весел по време на работната смяна.“ Състоянието на жизнерадост е субективен показател, но може да се контролира чрез периодични измервания на състоянието по време на смяната по скала от 0–5 точки, където „0“ означава пълна умора, а „5“ - пълна активност. Балансът на целите е важен, защото целите "за себе си" служат като ресурс и потенциал за целите "за другите". Не обратното!
Независимостта на целта означава нейния личен характер за медицинската сестра. Тоест целта е „собствена“ или е поставена от ръководителя и приета от служителя като „собствена“. Известно е, че за постигане на целите на други хора мотивацията на служителя е по-ниска или напълно отсъства.
Независимостта на целта показва важността на постигането й самостоятелно или заедно с колеги. Значимостта на целта за служителя се определя от неговия принос за изпълнението на тази цел. Колкото по-голям е приносът, толкова по-голяма е личната значимост!
По този начин, за да управлява мотивацията, е важно за мениджъра по медицински сестри да разбира целите на работата на всяка медицинска сестра в отделението. Те могат да бъдат установени чрез въпросници или неформални разговори с всеки от тях. Главната медицинска сестра/главната медицинска сестра трябва да допринесе за реализирането на тези цели.
Когато дава задачи на подчинени, за мениджъра може да бъде полезно да провери формулировката си спрямо шестте описани критерия за поставяне на цел и да се опита да им придаде лично значение за служителите.
Както вече беше отбелязано, интересът е ресурс за вътрешна мотивация. Нашето социологическо проучване на 56 медицински сестри, работещи в Научния център за детско здраве, ни позволи да идентифицираме вътрешните мотиви на медицинския персонал. Това е кариерно израстване, възможност за публикации, участие в научната работа на отдели и научни и практически конференции.
Получените данни отвориха перспектива за въвеждане на иновативен подход за мотивиране на медицинските сестри.
Иновативен подход към мотивацията
Иновативен подход към мотивацията е създаването на нова система за трудова мотивация на медицинския персонал.
Традиционно кариерното израстване включва повишаване на статута на медицинска сестра и ставане на старша медицинска сестра на ръководна позиция. Една успешна главна медицинска сестра се издига в йерархията до позицията на главна медицинска сестра. Тъй като работните места за мениджъри на медицински сестри са ограничени, много медицински сестри може да нямат такива стремежи.
Нов подход вече е хоризонталното професионално развитие на медицинска сестра, когато тя разширява компетенциите си, като се премества да работи в друг отдел. Същото важи и за старшата медицинска сестра, която е в състояние да организира сестрински грижи в неосновно за нея отделение. Научната обосновка за такива движения на персонала е доказана целесъобразност от промяна на професионалните задължения от служител с честота 1 път на 5 години. Този подход позволява на медицинския персонал да бъде в постоянно професионално и личностно развитие, а на ръководството – мобилно да решава проблемите, възникнали поради взаимозаменяемостта на медицинските сестри.
Формирането на вътрешна трудова мотивация се улеснява от участието на медицинския персонал в изследователска и преподавателска дейност. Тази възможност се основава на желанието на медицинските сестри да влияят върху работата на отделението и да развиват сестринството. Опитът на Научния център за детско здраве показва, че високият интерес към участие в научни изследвания, разбиране и предаване на техните знания и умения насърчава медицинските сестри да публикуват резюмета, да правят постерни презентации и да провеждат майсторски класове на форуми на педиатрични медицински сестри, които са били редовно от 2011 г. се провеждат в рамките на Конгреса на педиатрите на Русия.
Проучването на новия опит убеждава, че участието на медицинските сестри в дейности, които са нетипични за тях, има положителен ефект върху развитието на техните професионални и личностни качества: формира научен стил на мислене, подобрява публичното говорене и уменията за регулиране на емоциите, намалява тревожността , повишава умствената активност, устойчивостта на стрес и увереността в себе си . В крайна сметка всичко това поддържа мотивацията за работа с медицинските сестри на високо ниво.
Общите и иновативни подходи за мотивиране на медицинския персонал са в известен смисъл универсални в посока на повишаване на трудовата мотивация на служителите в отдела. В същото време е важно за мениджъра на медицинските сестри да види във всяка медицинска сестра индивидуалност, личност, която в крайна сметка ще му помогне да взаимодейства компетентно и ефективно с нея.
Индивидуално-личностен подход към мотивацията
Ако разгледаме персонала на отдела като цяло, в него лесно можем да разграничим подгрупи служители, които се различават по степента на активност в трудовия процес.
Различаваме четири такива подгрупи:
- "поддържащ";
- "съзерцателен";
- "противопоставяне";
- "избягващи".
Нека характеризираме тези подгрупи и да дефинираме стратегии за повишаване на трудовата мотивация във всяка от тях.
Първата подгрупа - "поддръжници" - са проактивни медицински сестри, които участват активно в живота на отделението. Те са общителни, изпълняват задълженията си достатъчно бързо. „Поддръжниците” имат положително отношение към лидера, те са негова опора, както в текущи, така и в спешни случаи. Тъй като такива служители не винаги контролират дейността си, те могат имплицитно да се конкурират с мениджъра.
Втората подгрупа - "съзерцатели" включва служители, които предпочитат да наблюдават процесите сякаш отстрани. Те не проявяват собствена инициатива и са активни само когато се обърнат директно към тях. Имат премерено темпо на дейност. Те също възприемат лидера положително, могат да окажат помощ, но без ентусиазъм.
„Противниците“ съставляват третата подгрупа на тези медицински сестри, които имат собствена гледна точка по обсъжданите въпроси и активно (понякога агресивно) я демонстрират. Тъй като те са критични към мениджъра, обикновено му е трудно да взаимодейства с тази подгрупа служители. В същото време „противниците“ често имат нова гледна точка към ситуацията и могат да осигурят конструктивна обратна връзка на мениджъра на медицинските сестри. Такива медицински сестри могат да бъдат проактивни. В отговор на задачата те често демонстрират скептично отношение.
Четвъртата подгрупа включва медицинските сестри, които сякаш „излежават” работното време и са определени от нас като „избягващи”. Те са почти незабележими в процеса на труда. Работата им се извършва бавно или небрежно. Подобно поведение често е насочено специално към освобождаване от част от задълженията им. Тези медицински сестри обичат да вземат отпуск по болест.
Оценката на съотношението на подгрупите в екипа на отделението показва, че подгрупите „участващи“ и „съзерцаващи“ съставляват по-голямата част от медицинските сестри. Те представляват съответно около 30 и 50%. „Противниците“ са около 5-10%, „избягващите“ – 10-15% от служителите. Това съотношение е относително, зависи от големината на екипа и неговата специфика.
За поддържане на високо ниво на мотивация в подгрупата „поддръжници“ са подходящи средства за морално насърчаване: внимание към инициативите, интерес към мнението на медицинските сестри, редовна и разумна благодарност за работата. "Подпомагащият" сестрински персонал, поради високата си производителност, може да бъде включен на първо място от ръководителя в изследователската дейност.
„Съзерцателните“ медицински сестри, както беше отбелязано по-горе, реагират добре на личното внимание. Те очакват мениджърът да има по-чести и по-продължителни дискусии по производствени въпроси. „Съзерцателите” проявяват професионалните си качества по-ярко и свободно в групата.
Медицински сестри - "противници", като правило, индивидуалисти. Освен това, ако „съзерцателите“ чакат мълчаливо, за да привлекат вниманието на лидера, тогава „противниците“ изискват това внимание. На поведенческо ниво тяхната взискателност се изразява под формата на критика към решенията на лидера, противопоставяне на неговата гледна точка и активно демонстриране на неговото мнение. Важно е мениджърът по медицински сестри да разбере, че зад това поведение на някои медицински сестри обикновено се крие липса на внимание към тяхната индивидуалност. За да се контролира ситуацията в екипа и да се поддържа творческа активност, може да е достатъчно да се даде възможност на „противниците“ да оповестят позицията си публично и / или да предложат да реализират своите идеи с делегиране на отговорност за резултата (разбира се, преди да се оцени последствия). Също така, може да е полезно лидерът да обсъди някои въпроси с „противническите“ медицински сестри по принцип, въпреки дискомфорта от такава комуникация. Мениджърите на медицинските сестри не трябва да се подвеждат от критичните реакции на "противниците" на моралните стимули, те работят и за тази подгрупа медицински сестри.
Най-немотивираната част от сестринския персонал на отделението са „шунерите“. Репресивните мерки по отношение на тях предизвикват само реципрочни негативни емоции, отхвърляне на лидера и неговите дейности. Освен това тази подгрупа медицински сестри може напълно да отсъства само в организационно зрели екипи, което на практика е изключително рядко дори в малки отделения. Според нас изчаквателната позиция на мениджъра изглежда разумна по отношение на „избягващите“. Въпреки това, не трябва да бъде пасивно чакане. Важно е мениджърът по медицински сестри да предложи на „избягващите“ варианти за осъществими дейности, в които могат да бъдат успешни.
Интересна типология на сестринския персонал е предложена от R.I. Харди. Нека се обърнем към неговото описание на най-често срещаните типове личност на медицинска сестра в медицинската практика:
- Сестрата е "рутиньор".
Това е медицинска сестра, която внимателно, стриктно, сръчно и умело изпълнява инструкциите на главата. Неговата отличителна черта обаче е механичното изпълнение на задълженията му. Тоест, насочено е към манипулация, а не към пациента. Описвайки този тип медицинска сестра, Харди отбелязва: тя „е в състояние да събуди спящ пациент само за да му даде приспивателно, предписано от лекар“. - Медицинска сестра, „играеща заучена роля“.
Такава медицинска сестра в работата си се ръководи преди всичко от идеите си за идеалната медицинска сестра. По-често тя играе ролята на благодетел, поради което поведението й изглежда като правило изкуствено и показно, а грижите и грижите стават неискрени. Именно от такава медицинска сестра, посочва авторът, често може да се чуе: „... напразно го вдъхновявах ...“, „Отглеждах го с часове ...“ и т.н. - Нервна медицинска сестра.
Това, като правило, е медицинска сестра с емоционално лабилен, чувствително-тревожен тип личност, склонна към невротични реакции. Нейното емоционално напрежение често води до прояви на грубост, раздразнителност, избухливост, които тя насочва към пациента. Често такива медицински сестри се оплакват от здравето си, което им дава основание да отказват да изпълняват задачи и дори да не ходят на работа. - "Силна" медицинска сестра ("Гренадир").
Тип медицинска сестра с изразени мъжествени черти на характера. На поведенческо ниво такъв служител се отличава с уверена, твърда походка („Гренадир идва!“), решителност, постоянство, безпрекословна взискателност. „Силната“ медицинска сестра може да бъде добър организатор и наставник, за когото казват: „Строга, но справедлива“. В рамките на типа има и ригидни медицински сестри (твърди, негъвкави), с недостатъчно ниво на култура - груби и дори агресивни към пациентите. - Медицинската сестра е майката.
Медицинските сестри изпълняват работата си с много грижа, внимание и съпричастност към пациентите. Харди дава този образ на „майката“ медицинска сестра: „Често това са сладки дебели, тихо „търкалящи се“ през отделенията. Те имат време навсякъде и въпреки сивата си коса често по жизненост и подвижност не отстъпват на двадесетгодишните. - медицинска сестра е "специалист".
Типът медицинска сестра, която може да върши сложна работа, но в много тесни граници. Това е медицинска сестра - фанатик на нейната специална дейност, освен нея, тя не се интересува от нищо друго.
Мотивацията, като се вземат предвид типологичните характеристики на медицинските сестри, е трудна задача за лидера, тя изисква от него без преувеличение да работи ежедневно за трансформиране на характеристиките на тяхната личност. Тази работа трябва да бъде насочена преди всичко към промяна на структурата на мотивацията, формирането на нови мотиви.
Така че за една „рутинна“ медицинска сестра мотивите за грижа и помощ трябва да бъдат изпълнени с чувствено съдържание.
За медицинска сестра, която „играе научена роля“, е важно лидерът да поддържа самоуважение и в същото време да култивира уважително и партньорско отношение към пациентите.
Полезно е да насочите вниманието на „нервната“ медицинска сестра към собствените си нужди и цели „за себе си“. Това ще й даде ресурс да стабилизира емоционалното си състояние.
Включването на медицинска сестра "гренадир" в научна дейност ще й позволи да покаже своите "мъжки" качества. „Силните“ черти на този тип дойка могат да бъдат компенсирани чрез подчертаване на женската й природа (майка, съпруга).
Стилът на грижа на сестрата-майка трябва да бъде насърчаван от мениджъра. Важно е поведението, характерно за този стил, да се разпространява като опит сред служителите на отдела.
Медицинската сестра-„специалист“ трябва да бъде насърчавана да подобрява уменията си в сродни области.
В заключение трябва да се отбележи, че разглеждането на съвременните подходи за мотивиране на медицинския персонал, от една страна, напомня на мениджърите на медицинските сестри за общите правила на мотивация, нереализирания потенциал на моралното насърчаване, необходимостта от правилно поставяне на цели и грижа за собствените собствен положителен имидж. От друга страна, запознаването с иновативните подходи дава възможност на мениджъра да включва медицинските сестри в нови и значими за тях дейности, като по този начин преодолява рутината на работа и развива личностни и професионални качества.
Общите и иновативни подходи, които повишават мотивацията на служителите, трябва да бъдат допълнени от индивидуален подход на ръководителя на медицинските сестри към всяка медицинска сестра, като се вземат предвид нейните лични и поведенчески характеристики. При прилагането на индивидуално-личностния подход напълно се разкрива образователната функция на лидера, която трябва да играе все по-голяма роля в мотивирането на служителите.
Списък на използваната литература
1. Бирюкова Е.Г., ВарфоломееваЕ. Ю.Иновационни технологии за обучение на сестрински персонал на примера на дневна болница на високотехнологична клиника / Бирюкова Е.Г., Спивак И.М. Обучение на сестринския персонал в здравеопазващо поведение. Дайджест на статиите. Москва: LAP LAMBERT Academic Publishing, 2014, стр. 20–28.
2.Спивак И.М., БирюковаЕ. Г.Ролята на изследователската дейност в развитието на личността на медицинската сестра // Бюлетин на Асоциацията на медицинските сестри на Русия. 2015. № 2/21. стр. 7–9.
3. ХардиР.И.Доктор, сестра, пациент. Психология на работа с пациенти. Будапеща: Академия, 1974. 286 с.
Федерална агенция за здравеопазване и социално развитие
Задочна
Специалност 060108-Медицинска сестра
Катедра по медицински сестри
КУРСОВА РАБОТА ПО УПРАВЛЕНИЕ
МОТИВАЦИЯ ЗА ТРУДА НА МЕДИЦИНСКИЯ ПЕРСОНАЛ
В ЛЕЧЕБНОТО ЗАВЕДЕНИЕ
Кандидат на медицинските науки, доцент в катедрата по медицински сестри
| ВЪВЕДЕНИЕ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . |
||
| 1. КОНЦЕПЦИЯТА ЗА УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ОТ РАБОТА И ПОВИШАВАНЕ НА ИНДУСТРИАЛНАТА МОТИВАЦИЯ НА МЕДИЦИНСКИТЕ СЕСТРИ. . . |
7 |
|
| 1.1 |
Проблеми на трудовата мотивация в медицината. . . . . . . . . . . . . . . . . . . |
7 |
| 1.2 |
Понятието и същността на мотивацията на персонала. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . |
11 |
| 1.3 |
Основни теории за мотивацията …………………………………………………………………………………………………. |
17 |
| 1.4 |
Фактори за мотивация за работа на медицинските сестри в здравните заведения и основните насоки за нейното повишаване …………………………………. . . . . . . . . . . . . |
26 |
| 1.5 |
Методи за измерване и показатели за удовлетвореност от работата на медицинските сестри …………………………………………………………… |
32 |
| 2. ХАРАКТЕРИСТИКА НА ПУНКТА
. . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . |
37 |
|
| 2.1 |
Структура на управление на здравния център
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . |
37 |
| 2.2 |
Анализ на показателите за ефективност на здравния център. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . …………… |
40 |
| 2.3 |
Анализ на кадровия потенциал на здравния център. . . . . . . . . |
41 |
| 3. НАЧИНИ ЗА ИЗСЛЕДВАНЕ НА УДОВЛЕТВОРЕНИЕТО ОТ РАБОТА И ПОВИШАВАНЕ НА ИНДУСТРИАЛНАТА МОТИВАЦИЯ НА МЕДИЦИНСКИТЕ СЕСТРИ. . . ……………………………………………………………………………... |
42 |
|
| ЗАКЛЮЧЕНИЕ. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . |
||
| СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНАТА ЛИТЕРАТУРА. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . |
||
| ПРИЛОЖЕНИЯ |
||
ДЕФИНИЦИИ И СЪКРАЩЕНИЯ
| Мотивация |
- мотивация на човек за дейност, която се определя от наличието на потребности и създаването на условия за тяхното изпълнение и получаване на резултати. |
| мотиви |
- стимули за поведението и действията на човек, възникващи под влияние на неговите нужди и интереси и представляващи образа на желаното от човека благо, което удовлетворява потребностите, при условие че се извършват определени трудови действия. |
| Трудова мотивация (трудова мотивация) |
- това е желанието на служителя да задоволи нуждите си (да получи определени ползи) чрез трудова дейност |
| здравно заведение |
- лечебно-профилактична институция |
| АД |
Публична корпорация |
ВЪВЕДЕНИЕ
Стабилността на персонала е едно от условията за ефективна работа на всяка фирма, а борбата с ниското текучество е проблем, който е особено актуален за сфери като здравеопазването и педагогиката. За да го разрешите, трябва да можете да предвидите ситуацията, да се научите да управлявате процеса на текучество на персонала. И една от първите стъпки тук може да бъде проучване, показващо доколко служителите са доволни от работата си. Често удовлетворението се разбира като задържане на служител в предприятието.
Проблемите за повишаване на трудовата мотивация на медицинските работници са най-важната функция на управлението на здравеопазването. Без тяхното решение едва ли е възможно наистина да се подобри качеството и културата на предоставяне на медицинска помощ на населението, както и да се повиши ефективността на дейността на лечебните заведения (ОЗИ) и индустрията като цяло въз основа на рационалното използване на финансови, материални и човешки ресурси. Вече е доказано, че парите не винаги карат човек да работи повече (въпреки че никой не омаловажава ролята на материалния интерес!). Проблемите за повишаване на трудовата мотивация са системни по своята същност и изискват интегриран подход за тяхното решаване.
Уместността на изследването се състои в това, че чрез изследване на удовлетвореността може да се получи информация за силата на привързаността на персонала към предприятието. Тук е уместно да се говори за материални и морални стимули за служителите. Данните за удовлетвореността от работата са информация за рисковете за персонала. Важно е за всеки лидер, който не иска да бъде заложник на сегашната ситуация. Проблемите на мотивацията и стимулирането на персонала днес са широко разгледани в научната и публицистичната литература. Опитите за адаптиране на класическите теории за мотивацията към настоящето обаче до голяма степен не са систематизирани, което затруднява използването на технологиите и методите за мотивация на практика. Сложността на практическата организация на системата за мотивация на персонала се определя и от слабото проучване на характеристиките на мотивацията на работниците, заети в определени сектори на икономиката и видове производство. Съвсем очевидно е, че в различни области на дейност има професионална специфика на мотивацията. Актуалността на проблема се дължи и на закостенялостта на системата за управление в здравеопазването, която до голяма степен е запазила характеристиките на управление, характерни за социалистическата планова система и не се вписват в съвременните пазарни условия. В повечето здравни заведения възможностите за материално стимулиране на труда са ограничени от липсата на средства, така че трябва да се обърне специално внимание на средствата за нематериална мотивация на медицинските сестри. Предвид ограничените материални ресурси на здравеопазването, ефективната и адекватна ценностна ориентация на персонала на конкретна медицинска институция, нематериална форма на мотивация, е от особено значение. Тъй като материално-техническата база на здравеопазването се укрепва, въпросите за управлението на персонала в неговия не материален, а социално-психологически аспект все повече ще възникват пред ръководителите на лечебните заведения. Повишаването на трудовата мотивация на медицинските сестри е актуален проблем, чиято значимост е особено голяма във връзка с реформата в здравеопазването и изпълнението на Националния здравен проект. Мениджърите трябва ясно да разбират значението на мотивацията като една от управленските функции и да използват всяка възможност за намаляване на факторите, които демотивират медицинските сестри.
Хипотезата на изследването е, че сред мениджърите на различни нива, както и сред обикновените служители, е разпространено мнението, че ефективността и качеството на работата при равни други условия са пропорционални на размера на възнаграждението. Очевидно е обаче, че високите заплати не са гаранция за защита срещу корупция и просто небрежно отношение към работата на всички нива. Както се оказа, мотивацията (т.е. процесът на предизвикване на активност за задоволяване на личните нужди и постигане на целите на организацията) е резултат от влиянието на сложен набор от фактори. Приоритетните фактори на мотивацията включват заплати, условия на труд, стабилност, професионално израстване, социална значимост на работата, интерес към работата и др.
Несъвършенството на съществуващата система за мотивация за работата на медицинските работници, по-специално на медицинските сестри, липсата на публикации за мотивацията в здравните институции послужиха като причина за изследването.
Целта на изследването е да се анализират факторите за мотивация на работата на медицинския персонал на здравния център.Цели на изследването:
- Обмислете и систематизирайте теоретичните основи за изучаване на мотивационната ориентация в работата.
Обобщете информацията за мотивационната ориентация на медицинските работници.
Да характеризира и оцени потенциала на персонала на здравния център Подгответе въпросник за изследване на удовлетвореността от работата
Предмет на изследване са особеностите на мотивационната ориентация на медицинските сестри.
При провеждането на това проучване са използвани следните методи на изследване:
-Аналитичен (анализ на получените данни)
- Социологически (въпросник)
- Статистически (данни от отчетни документи)
ГЛАВА 1. КОНЦЕПЦИЯТА ЗА УДОВЛЕТВОРЕНОСТ ОТ РАБОТА И ПОВИШАВАНЕ НА ИНДУСТРИАЛНАТА МОТИВАЦИЯ НА МЕДИЦИНСКИТЕ СЕСТРИ.
1.1. Проблеми на трудовата мотивация в медицината.
Повишаването на трудовата мотивация на персонала е една от приоритетните задачи на ръководството във всяка сфера на дейност. От особено значение е решаването на този проблем в областта на здравеопазването във връзка със задачите, поставени в „Концепцията за развитие на системата на здравеопазването в Руската федерация до 2020 г.“ .
Сестринството е неразделна част от системата на здравеопазването, насочена към решаване на проблемите на индивидуалното и общественото здраве на населението в променяща се среда. Сестринските грижи включват промоция на здравето, превенция на заболявания, психосоциални грижи и грижи за хора с физически и/или психични заболявания и хора с увреждания от всички възрастови групи. Според Централния изследователски институт по организация и информатизация на здравеопазването през 2010 г. броят на медицинските сестри в Руската федерация е 1327,8 хиляди души. Сестринството е част от системата на здравеопазването, която разполага със значителен човешки ресурс и реален потенциал за задоволяване на потребностите на населението от качествена и достъпна медицинска помощ.
Въпреки задачите, поставени пред здравеопазването, в момента в развитието на сестринството все още има някои тенденции, които влияят негативно на състоянието на трудовата мотивация на медицинските сестри.
Една от основните причини, влияещи върху трудовата мотивация на персонала, е нивото на материалното възнаграждение за работа и чувството за справедливост на това възнаграждение. За работниците с външна мотивация този фактор може да бъде от решаващо значение не само като фактор, поддържащ и регулиращ мотивационното състояние, но често играе решаваща роля при вземането на решение дали да продължат да работят в определена организация и в медицината като цяло. За вътрешно мотивираните работници, разбира се, други фактори са от по-голямо значение, но ниското ниво на заплащане ги кара да изпитват и значителна неудовлетвореност.
По-голямата част от пациентите и лекарите подценяват приноса на медицинската сестра в диагностично-лечебния процес; лекарите не умеят и не са насочени към изграждане на равноправни партньорства с медицинските сестри, не признават висшето сестринско образование и още повече повишеното ниво на средно професионално образование на медицинските сестри. Исторически е имало идея за медицинска сестра като помощник на лекар, неговата „дясна ръка“, придатък. „[Сестрата] трябва да започне работата си с мисълта, здраво имплантирана в главата й, мисълта, че тя е само инструментът, чрез който лекарят изпълнява инструкциите си; тя не заема самостоятелно място в процеса на лечение на болен човек" (McGregor-Robertson, 1904).
Въпреки цял век, който ни дели от това твърдение, в момента малко се е променило в този манталитет. Много лекари пряко или косвено изразяват своето превъзходство, допускат некоректност по отношение на медицинския персонал, всичко това действа като фактор, който значително намалява желанието за работа.
Високата степен на физически и психологически стрес върху медицинските сестри, недостатъчното развитие на стратегиите за справяне, както и редица организационни фактори допринасят за бързото развитие на синдрома на професионалното прегаряне, който според различни автори засяга от 40 до 95% от парамедиците. работници. Прегарянето на медицинските работници значително деформира системата от ценностни ориентации на индивида, подчертавайки материалните ценности в ущърб на духовните, и измества трудовата мотивация от вътрешна към външна.
Ниското ниво на заплати провокира неофициални източници на доходи, с помощта на които работниците се опитват да задоволят не само нуждата от справедливо материално възнаграждение за труда, но и нуждата от признание и уважение. Именно тя е един от водещите вътрешно мотивирани работници в структурата на трудовата мотивация, които често са лекари. Липсата на признание се компенсира чрез замяната му с паричен еквивалент и материални символи, с явна липса на възможност това да стане с помощта на заплатите, има изместване на акцента към неофициални източници. Въпреки че трябва да се отбележи, че говорим повече за лекари; парамедицинските работници са много по-малко способни да използват неформални средства за възнаграждение. Освен това това са по-малки възможности, но не по-малко желание. В тази ситуация медицинските сестри изпитват нарастващо чувство за несправедливост, което води до разединение на тандема „лекар-медицинска сестра“, което се отразява на качеството на лечението и намалява трудовата мотивация на последните. Но проблемът с деформацията на ценностно-мотивационната система на медицинските работници е от особено значение в тази ситуация. Зад видимата страна на този проблем се крие друга: неофициалните плащания започват да се признават като значим стимул, който насърчава медицинските сестри да работят по-добре, а студентите да избират медицинска професия, т.е. включени в системата на трудовата мотивация. Събирането на неофициални плащания, освен правния аспект на проблема, противоречи фундаментално на принципите на биомедицинската етика, дискредитира системата на общественото здравеопазване и влияе негативно върху качеството на медицинската помощ и престижа на лекарската професия.
Все още има много ограничени възможности за самоусъвършенстване и обучение на медицински сестри: задължителното повишаване на квалификацията се провежда веднъж на всеки 5 години, възможностите за обмяна на опит между средния персонал на различни лечебни заведения не се използват достатъчно, методите на вътрешноорганизационно обучението се използва малко: хоризонтална ротация на персонала, "училище за млади медицински сестри" и други форми на обучение. Междувременно осъзнаването на необходимостта от обучение и развитие, от една страна, и участието на самите медицински сестри в педагогическата дейност, от друга страна, имат мощен мотивационен потенциал за значителна част от работниците.
Един от основните здравни проблеми е изоставането на материално-техническата база на лечебните заведения от съвременните изисквания. В допълнение към повърхностния проблем с качеството на медицинската помощ, това води до намаляване на престижа на професията на медицинската сестра, до недостатъчно използване на мотивационния потенциал на необходимостта от самоусъвършенстване. В „Концепцията за развитие на системата на здравеопазването в Руската федерация до 2020 г. една от приоритетните задачи е развитието на „инфраструктурна и ресурсна подкрепа за здравеопазването, включително финансово, материално, техническо и технологично оборудване на лечебните заведения, базирано на иновативни подходи и принципа на стандартизация“, което е предназначено не само да подобри качеството на медицински грижи, но и за насърчаване на развитието на трудовата мотивация на персонала.
Необходимо е да се подобри системата за управление на персонала. В момента практически няма йерархия в системата на организация на сестринството. Възможностите за кариера са много ограничени: медицинска сестра, главна сестра, главна сестра. Само в някои здравни заведения има длъжности като специалист по обучение на сестрински персонал, специалист по контрол на качеството на сестринските дейности. Не са предвидени например длъжности като бригадир или началник смяна, медицинска сестра-наставник. Въвеждането на редица такива длъжности би могло да обслужи кариерните стремежи на някои медицински сестри и по-диференциран подход към проблема с възнагражденията.
Престижът на професията на медицинска сестра, както беше отбелязано по-рано, играе една от важните роли в структурата на трудовата мотивация на медицинските сестри. Повечето от изброените по-горе причини са пряко или косвено свързани с позицията, която тази професия заема в обществото. Издигането на престижа на една професия не е толкова лесно и това е обща задача не само за системата на здравеопазването, но и за културното състояние на цялото общество, йерархията на социалните ценности. Трудовите мотиви и ценности в западен стил, въведени в масовото съзнание на руснаците отвън, не съответстват на модела на отношение към труда, който се формира през вековната история на Русия въз основа на вътрешните предпоставки и изисквания за икономическо развитие. Намаляването на общото културно ниво на населението, част от което са медицинските сестри, води до примитивизиране на потребностите, недоразвитие на мотивационната сфера. Липсва широко пропагандиране на социалната значимост на сестринската професия на всички нива. Недостатъчно внимание в здравните институции се обръща на развитието и поддържането на културата на организацията, по-специално на популяризирането на мисията на институцията, формирането на лоялност и ангажираност към организацията на персонала и други специфични аспекти на формиране на организационна култура. Повишаването на трудовата мотивация на медицинските сестри е актуален проблем, чиято значимост е особено голяма във връзка с реформата в здравеопазването и изпълнението на Националния здравен проект.
1.2. Понятието и същността на мотивацията на персонала.
Мотивацията е сложен психологически феномен, който предизвиква много спорове сред психолозите, които се придържат към различни психологически концепции.
Мотивацията може да се дефинира по различни начини. От една страна, мотивацията е процесът на насърчаване на себе си и другите да действат, за да постигнат лични или организационни цели. От друга страна, мотивацията е процесът на съзнателен избор от човек на един или друг тип поведение, обусловен от комплексното въздействие на външни (стимули) и вътрешни (мотиви) фактори. В процеса на производствена дейност мотивацията позволява на служителите да задоволяват основните си потребности чрез изпълнение на трудовите задължения.
В най-приблизителния смисъл такова определение отразява вътрешното състояние на човек, но трябва да се отбележи, че силите, които подтикват към действие, са извън и вътре в човека и го принуждават съзнателно или несъзнателно да извършва определени действия. В същото време връзката между отделните сили и човешките действия се опосредства от много сложна система от взаимодействия, в резултат на която различните хора могат да реагират по напълно различни начини на едни и същи ефекти от едни и същи сили.
Въз основа на това може да се приеме, че процесът на човешка мотивация е предмет както на вътрешна, така и на външна детерминация. Тук идва понятието мотивация. Мотивацията е дейност, насочена към активиране на работната сила и всички работещи в организацията и насърчаване на служителите да работят ефективно за постигане на целите, формулирани в плановете.
Функцията на мотивацията се състои в това, че тя оказва въздействие върху работната сила на организацията под формата на стимули за ефективна работа, социално въздействие, колективни и индивидуални мерки за стимулиране. Тези форми на въздействие активизират работата на управленските субекти, повишават ефективността на цялата система за управление на организацията.
Същността на мотивацията се състои в това, като се фокусира върху системата от нужди на служителите, да се осигури пълното и ефективно използване на техния трудов потенциал, за да се постигнат целите на организацията възможно най-скоро.
Трудовата мотивация е желанието на служителя да задоволи нуждите си (да получи определени ползи) чрез трудова дейност.
Структурата на трудовия мотив включва:
- потребността, която служителят иска да задоволи;
- благо, което може да задоволи тази потребност;
- трудово действие, необходимо за получаване на облага;
- цена - разходи от материален и морален характер, свързани с изпълнението на трудово действие.
Връзката между потребността от работа и удовлетворението от работата, отношение към работата
Трудовата мотивация е най-важният фактор при изпълнението на работата и в това си качество тя формира основата на трудовия потенциал на служителя, т.е. цялата съвкупност от свойства, които влияят върху производствените дейности. Трудовият потенциал се състои от психофизиологичен потенциал (способности и наклонности на човек, неговото здраве, работоспособност, издръжливост, тип нервна система) и личен (мотивационен) потенциал. Мотивационният потенциал играе ролята на тригер, който определя какви способности и до каква степен служителят ще развие и използва в процеса на работа. Мотивацията е и процесът на създаване на такива условия, които регулират трудовите отношения, в които служителят има нужда да работи безкористно, тъй като това е единственият начин да постигне своя оптимум за задоволяване на потребностите. Мотивацията е процесът на съчетаване на целите на компанията и целите на служителя, за да се задоволят най-пълно нуждите и на двамата, процесът на насърчаване на себе си и на другите да работят за постигане на общи цели. Мотивацията е създаването на условия за идентифициране на интересите на организация и служител, при които това, което е полезно и необходимо за един, става също толкова необходимо и полезно за друг [22].
Има различни начини за мотивация, от които могат да се разграничат следните:
1. Нормативна мотивация - подтикване на човек към определено поведение чрез идеологическо и психологическо въздействие: убеждаване, предложение, информация, психологическа инфекция и други подобни;
2. Принудителна мотивация, основана на използване на власт и заплаха от влошаване на задоволяването на нуждите на служителя, ако той не спазва съответните изисквания;
3. Стимулиране – въздействието не е директно върху индивида, а върху външните обстоятелства с помощта на предимства – стимули, които подтикват служителя към определено поведение.
Първите два метода на мотивация са директни, тъй като включват пряко въздействие върху човек, стимулирането е косвен метод, тъй като се основава на влиянието на външни фактори - стимули.
Системата за мотивация може да бъде представена под формата на специална таблица.
Система за мотивация на труда
Основните задачи на мотивацията са следните:
1) Формиране у всеки служител на разбиране за същността и значението на мотивацията в трудовия процес;
2) Обучение на персонала и ръководството на психологическите основи на вътрешнофирмената комуникация;
3) Формиране на демократични подходи към управлението на персонала във всеки мениджър с помощта на съвременни методи за мотивация.
За решаването на тези проблеми се използват различни методи за мотивация.
Четири основни метода за мотивация:
1. Принуда – основава се на страха от уволнение, наказание.
2. Заплащане - осъществява се под формата на системи за материално и нематериално стимулиране на труда.
3. Солидарност - осъществява се чрез формиране на персонални ценности и цели, които са близки или съвпадащи с ценностите и целите на организацията, и се осъществява с помощта на убеждаване, образование, обучение и създаване на благоприятен работен климат.
4. Адаптиране - предполага повлияване на целите и задачите на организацията чрез частичното им адаптиране към целите на висшите и средните мениджъри. Този тип мотивация изисква прехвърляне на правомощия на по-ниски нива и това се превръща във вътрешен мотив, който обединява целите на ръководството и персонала на организацията.
Същността на мотивацията на персонала се състои именно във факта, че персоналът на предприятието изпълнява ефективно работата си, като всеки се ръководи от своите права и задължения, в съответствие с решенията на ръководството на предприятието. Видовете мотивация на персонала варират леко при различните автори, но е лесно да се откроят няколко основни.
Видове мотивация на персонала според основните групи потребности: материални (желанието на служителя за просперитет), трудови (съдържанието и условията на труд), статус (желанието на индивида да заеме по-висока позиция в екипа, да отговаря за повече сложна и квалифицирана работа).
Видове мотивация на персонала според използваните методи: нормативна (въздействие чрез информация, внушение, убеждаване), принудителна (използване на заплахата от незадоволяване на потребностите, принуда, власт), стимулираща (непряко въздействие върху личността, ползи и стимули, които насърчават). служителя към желаното поведение).
Видове мотиви според източниците на възникване: вътрешни и външни. Външните мотиви са външни въздействия, с помощта на определени правила на поведение в екип, чрез заповеди и заповеди, заплащане на труда и др. Вътрешните мотиви са влияние отвътре, когато човек сам формира мотиви (например знание, страх, желание за постигане на определена цел или резултати и др.). Последният вид стимул е много по-ефективен от първия, тъй като работата се извършва по-добре и се изразходват по-малко усилия.
Видове мотивация на персонала за постигане на целите и задачите на организацията: положителна и отрицателна. Положителни - това са лични бонуси и бонуси, възлагане на най-важната работа и VIP клиенти и др. Отрицателни - това са различни коментари, порицания и наказания, психологическа изолация, преместване на по-ниска позиция и т.н., като всички видове наказания трябва да бъдат съобщени и разяснени на целия екип, а не само на конкретен човек.
Факторите за мотивация на персонала могат да бъдат идентифицирани, както следва:
- Необходимостта от работа в успешна и известна компания. Тук основна роля играе престижът или "брандирането на предприятието", когато неговите служители се гордеят с факта, че участват активно в живота на организацията.
Увлекателна и интересна работа. Най-добрият вариант, когато хоби и работа са синоними. Ако трудовата дейност на служителя му позволява да се реализира и носи удоволствие, тогава работата на индивида ще бъде успешна и ефективна. Тук важна роля играе статусът на служителя, възможността за неговото развитие и придобиване на нови знания, участието му в планирането на задачите на предприятието.
Финансов стимул. Всички видове бонуси, бонуси и всъщност заплата са компоненти на този фактор.
Мениджърите винаги са наясно, че е необходимо да се насърчават хората да работят за организацията, но в същото време вярват, че простите материални награди са достатъчни за това. В някои случаи подобна политика е успешна, но по същество не е правилна.
Хората, които работят в съвременните организации, обикновено са много по-образовани и добре осигурени, отколкото в миналото, така че мотивацията им за работа е по-сложна и трудна за влияние. Няма единна рецепта за разработване на механизъм за ефективно мотивиране на служителите за работа. Ефективността на мотивацията, както и други проблеми в управлението, винаги е свързана с конкретна ситуация.
1.3 Основни теории за мотивацията.
Традиционно в трудовете на изследователите на мотивацията на служителите различните мотивационни теории се разделят на две категории: съществени и процедурни.
Съдържателните теории за мотивацията се основават на идентифицирането на онези вътрешни мотиви (потребности), които ни карат да действаме по един, а не по друг начин. Тази група включва концепциите на Ейбрахам Маслоу, Дейвид МакКлеланд, Фредерик Херцберг и др.
По-модерните процесни теории за мотивацията се основават предимно на това как хората се държат по отношение на тяхното възприятие и познание. Най-известните процесуални теории за мотивацията са: теорията на очакванията, теорията на справедливостта и моделът на мотивацията на Портър и Лоулър и др.
Теорията на Ейбрахам Маслоу за мотивацията.
Създавайки своята теория за мотивацията през 40-те години на миналия век, Маслоу признава, че хората имат много различни нужди, но също така вярва, че тези нужди могат да бъдат разделени на пет основни категории.
1. Физиологичните нужди са от съществено значение за оцеляването. Те включват нуждите от храна, вода, подслон, почивка и сексуални нужди.
2. Потребностите от сигурност и увереност в бъдещето включват необходимостта от защита от физически и психологически опасности от външния свят и увереността, че физиологичните нужди ще бъдат задоволени в бъдеще. Проява на нуждата от увереност в бъдещето е закупуването на застрахователна полица или търсенето на сигурна работа с добри перспективи за пенсиониране.
3. Социалните потребности, понякога наричани потребности от принадлежност, са концепция, която включва чувство за принадлежност към нещо или някого, чувство за приемане от другите, чувство за социално взаимодействие, обич или подкрепа.
4. Потребностите от уважение включват нуждата от самоуважение, лични постижения, компетентност, уважение от другите, признание.
5. Нуждата от себеизразяване е необходимостта от реализиране на потенциала и израстване като личност.
Според разглежданата теория всички тези потребности могат да бъдат подредени под формата на строга йерархична структура (пирамида), в основата на която има първични потребности, физиологични потребности, нужди за безопасност и сигурност, а по-близо до върха - вторични потребности , а на самия връх на тази пирамида – потребностите от себеизразяване и уважение. С тази йерархична структура Маслоу искаше да покаже, че нуждите на по-ниските нива изискват задоволяване и следователно влияят на човешкото поведение, преди нуждите на по-високите нива да започнат да влияят на мотивацията. Във всеки конкретен момент човек ще се стреми да задоволи потребността, която е по-важна или по-силна за него. Според него, за да може потребност от по-високо ниво да се превърне в детерминанта на човешкото поведение, трябва да бъде задоволена потребност от по-ниско ниво. Що се отнася до най-високата нужда от себеизразяване, Маслоу смята, че тъй като с развитието на човек като личност неговите възможности се разширяват, необходимостта от себеизразяване никога не може да бъде напълно удовлетворена. Следователно процесът на мотивиране на човешкото поведение чрез потребностите е безкраен. Тоест, човек, който изпитва глад, първо ще се стреми да намери храна и едва след това ще задоволи други нужди. Живеейки в комфорт и сигурност, човек първо ще бъде мотивиран към дейност от нуждата от социални контакти, а след това ще започне активно да търси уважение от другите. Едва след като човек почувства вътрешно удовлетворение и уважение от другите, неговите най-важни нужди ще започнат да растат в съответствие с неговия потенциал.
Теорията на МакКлеланд за нуждите.
МакКлеланд вярва, че хората имат три нужди: власт, успех и принадлежност. Потребността от власт се изразява като желание за влияние върху другите хора. В йерархичната структура на Маслоу нуждата от власт попада някъде между потребностите от уважение и себеизразяване. Хората с нужда от власт най-често се проявяват като откровени и енергични хора, които не се страхуват от конфронтация и се стремят да защитят първоначалните си позиции. Често те са добри оратори и изискват повишено внимание от другите. Мениджмънтът много често привлича хора с нужда от власт, тъй като предоставя много възможности за нейното проявление и упражняване.
Двуфакторната теория на Херцберг.
През втората половина на 50-те години на ХХ в Фредерик Херцберг и неговите сътрудници разработиха друг модел на мотивация, основан на нуждите. В резултат на проучване на служители на голяма компания за бои и лакове, той разделя целия набор от фактори, които влияят върху удовлетвореността на персонала от работата и мотивацията за работа, на две групи: „хигиенни фактори“ и „мотивации“.
Хигиенните фактори са свързани със средата, в която се извършва работата, а мотивите са свързани със самото естество и същност на работата.
Според Херцберг, при липса или недостатъчна степен на присъствие на хигиенни фактори, човек развива неудовлетвореност от работата. Но ако те са достатъчни, то сами по себе си те не предизвикват удовлетворение от работата, не могат да мотивират човек да прави нещо.
Обратно, липсата или неадекватността на мотивация не води до неудовлетвореност от работата. Но тяхното присъствие напълно предизвиква удовлетворение и мотивира служителите да подобрят ефективността на трудовата дейност. Според Херцберг факторите, които предизвикват удовлетворение от работата, не са противоположни в едно и също измерение. Всеки от тях е, така да се каже, в своя собствена скала от измервания, където единият работи в диапазона от "минус" до нула, а вторият - от нула до "плюс". Ако контекстуалните фактори създават лоша ситуация, тогава служителите изпитват неудовлетвореност, но в най-добрия случай тези фактори не водят до голямо удовлетворение от работата, а по-скоро до неутрално отношение. Удовлетворението от работата се причинява само от мотивационни фактори, чието положително развитие може да повиши мотивацията и удовлетворението от неутрално състояние до "плюс".
Въпреки значителната крачка напред в развитието на теорията на мотивацията, която значимите концепции са направили в тази посока, те не са лишени от някои недостатъци, които включват:
1. игнориране на ситуационните особености на мотивационния избор, свеждане на цялото разнообразие от човешки мотивиращи сили до ограничен набор от потребности.
2. подценяване на индивидуалността на човешката дейност. Опитвайки се да преодолеят ограниченията на стимулите на принципа на „моркова и тоягата“, значимите концепции за мотивация попадат в собствения си капан: те се опитват да ограничат човешкото поведение до твърда йерархия или набор от вътрешни ценности.
3. невъзможността да се установи ясна връзка между различните нужди на човек поради липсата на универсална теория за човешката дейност.
Тези недостатъци, които неизбежно включват всички съдържателни теории за мотивацията, се опитват да преодолеят други изследователи в тази област, които разработват други мотивационни модели, наречени процесни.
Теория на очакванията на Виктор Врум.
Теорията на очакванията се основава на позицията, че наличието на активна потребност не е единственото необходимо условие за мотивиране на човек за постигане на определена цел. Човек трябва също така да се надява, че избраният от него тип поведение води до удовлетворение или придобиване на някакво благо, от което се нуждае в момента или има лична стойност за него. Човешкото поведение постоянно се свързва с избора на две или повече алтернативи. От това, което човек дава това или онова предпочитание, зависи какво и как прави, как се държи и какви резултати постига. Теорията на очакванията е предназначена да отговори на въпроса защо човек прави определен избор, изправен пред няколко алтернативи, и колко е мотивиран да постигне резултат в съответствие с направения избор.
Процесът на мотивация според теорията на очакването се състои от взаимодействието на три блока:
1. усилия
2. изпълнение
3. резултат
Теорията на очакванията изучава и описва взаимодействието на тези три блока. В същото време усилията се разглеждат като следствие и дори резултат от мотивацията. Изпълнението се разглежда като следствие от взаимодействието на усилията, личните възможности и състоянието на околната среда, а резултатът се разглежда като функция, която зависи от изпълнението и от степента на желание за получаване на резултати от определен тип.
Основните положения на теорията за очакванията са следните.
Първо, тъй като тази теория е предмет на идеята за намиране на отговор на въпроса как мотивацията влияе върху изпълнението на работата, първоначалният постулат е, че представянето се определя от произведението на стойностите на два фактора: възможностите и неговата мотивация.
Второ, твърди се, че мотивацията се дава от произведението на стойността на очакването на резултатите от първото ниво по стойността на валентността на резултатите от първото ниво.
Трето, валентността на резултатите от първото ниво се дава от произведението на стойността на валентността на резултатите от второто ниво с очакванията за отделните резултати от второто ниво. Човек избира алтернативата, при която мотивацията ще бъде по-висока.
На практика това означава, че служителят трябва да има твърдото разбиране, че резултатите от работата му зависят от неговите усилия, че за него произтичат определени последствия от резултатите от работата му и че резултатите, които получава в крайна сметка имат своята стойност.
При липса на едно от тези условия процесът на мотивация става изключително труден или дори невъзможен.
Правейки общо заключение относно теорията на очакването, трябва да се отбележи, че тя изхожда от факта, че хората извършват своите действия в съответствие с възможните последици, до които тези действия могат да доведат за тях.
Въз основа на информацията, с която разполагат, хората правят избор на една от алтернативите на действие, въз основа на това какво ще получат в резултат и какви усилия ще трябва да изразходват, за да постигнат този резултат. Тоест, според теорията на очакването, човек се държи в съответствие с това, което според него ще се случи в бъдеще, ако положи определено усилие.
Теория на справедливостта.
Теорията за справедливостта е една от най-красивите и следователно най-известната теория за мотивацията в западния мениджмънт. Основните му постулати:
1. хората оценяват отношенията си чрез сравнение (какво влагам и какво получавам).
2. Нееквивалентността на приноса и възвръщаемостта е източник на дискомфорт (вина или негодувание).
3. хората, които не са доволни от връзките си, се стремят да възстановят справедливостта.
Просто казано, ситуацията вероятно е позната на всички: работодателят и служителите оценяват своя принос по напълно различни начини. Служителите усещат неадекватността на това как са оценени и започват да изискват различно отношение към себе си.
Какво се случва след това е илюстрирано с три начина за възстановяване на справедливостта:
1. ако човек получава по-малко, отколкото дава, той започва да намалява приноса си. Служителите започват да закъсняват за работа, да си тръгват по-рано, да намаляват обема на работа, да увеличават времето за почивка и т.н.
2. Служителите започват да изискват по-високи заплати, повишения, по-високи бонуси.
3. кардиналният начин е прекъсване на отношенията.
Защо има нарушение на правосъдието? Има четири причини:
1. Грешна психологическа валута. В този случай или приносът не се разбира, или не се признава. Какво искат работниците?
? чувство на удовлетворение от работата.
? адекватно възнаграждение.
? гъвкава система на възнаграждение (правя повече - получавам повече)
? възможности да реализират всички свои способности.
? разнообразие от работа (движения както вертикални, така и хоризонтални).
Често те получават само пари като заплата. Може би преди да допринесете за връзката, трябва да помислите какво е ценно за другия и да му предложите точно това.
2. Друга причина, поради която е трудно да се запази справедливостта, е липсата на доверие. Понякога служителят първоначално се отнася към ръководството с недоверие и опасения, поемайки всякакви проблеми от тяхна страна. Обратното обаче също е много често срещано.
3. Скрити вътрешни очаквания. Бързо свикваме, че една или друга наша нужда винаги е била задоволена, а когато това не се случи, възприемаме това като нарушение на справедливостта.
4. Натрупване на оплаквания. Склонни сме да даваме на хората кредит на доверие и се опитваме да игнорираме негативните действия на хората. Освен това процесът на разрешаване на отношенията е доста болезнен и ние не искаме да се занимаваме с него.
Моделът на Портър и Лоулър.
Постигнатите резултати зависят от усилията на служителите, техните способности и характеристики, от осъзнаването на ролята им. Нивото на изразходваното усилие ще се определя от стойността на наградата и степента на увереност, че дадено ниво на усилие всъщност ще доведе до точно определено ниво на награда. Теорията на Портър-Лоулър установява връзка между наградите и резултатите.
Едно от най-важните открития на Портър и Лоулър е, че изпълнението води до удовлетворение. Според теорията за човешките отношения удовлетворението води до постигане на висока производителност в работата или, с други думи, по-щастливите работници работят по-добре. Портър и Лоулър вярват, че чувството за постижение води до удовлетворение, а не удовлетворението води до висока производителност и растеж на производителността. Проучвания, проведени от икономисти, психолози и социолози, потвърдиха констатациите на Портър и Лоулър, че високото представяне е причина за цялостното удовлетворение, а не следствие от него. В резултат на това моделът на Портър и Лоулър има голям принос за разбирането на мотивацията. Тя показа по-специално, че мотивацията не е прост елемент във веригата от причинно-следствени връзки в процеса на управление. Този модел също така показва колко е важно да се комбинират такива понятия като усилия, способности, резултати, награди, удовлетворение и възприятие в една взаимосвързана система.
По-късно, в края на 70-те и началото на 80-те години на миналия век, много внимание се обръща на анализа на системата за човешки взаимоотношения въз основа на опита на американската компания IBM и японските кръгове по качество.
Като пример за съвременни европейски изследвания по този въпрос можем да посочим изследване на трудовата мотивация във Финландия, извършено от Тапани Алкула. Тъй като организацията е мястото, където минава по-голямата част от живота на хората, най-важният външен фактор, влияещ върху тяхната мотивация, е средата, в която хората биха искали да работят, техните очаквания относно работата. Бяха идентифицирани следните аспекти на този проблем:
- работно време. Установено е, че има пряка зависимост между работното време и мястото на работа в живота;
- семейно положение. Колкото по-важно е семейството, толкова по-малко внимание се обръща на работата;
- сексуален аспект. Интересът към работата се влияе от традиционните мъжки и женски роли като индикатор за мъжка и женска идентичност. Социално-половите различия влияят върху ролята и мястото на жените в организациите и социалните и трудови отношения. Тези различия съществуват и е необходимо този фактор да се вземе предвид при разработването и прилагането на стратегии за управление.
Важно е да се разбере, че докато тези теории се различават по редица въпроси, те не се изключват взаимно. Развитието на теориите за мотивацията е очевидно еволюционно, а не революционно. Това не са просто теории като кули от слонова кост. Те се използват ефективно при решаване на ежедневни проблеми за насърчаване на хората да работят ефективно.
1.4 Фактори на трудовата мотивация m / s в здравните заведения и начини за подобряването му.
Мотивацията на персонала е ключово направление в кадровата политика на всяко предприятие. Но не всички инструменти, които позволяват високоефективно управление на поведението на служителите на търговските дружества, са ефективни и при управлението на медицинския персонал.
В системата на здравеопазването медицинският персонал е най-значимата част от работната сила. Професионалната дейност на медицинските сестри е особено засегната от такива негативни фактори като недостатъчен престиж на професията, сравнително ниски заплати, трудни условия на труд, което усложнява процеса на управление. В тази връзка е изключително важно ясното мотивиране на дейността на медицинските сестри в променящата се управленска структура на лечебните заведения.
Концепцията за трудова мотивация в икономически смисъл се появи сравнително наскоро. Преди това понятието мотивация беше заменено от понятието стимулиране и се използваше главно в педагогиката, социологията и психологията. Такова ограничено разбиране на мотивационния процес доведе до ориентация към получаване на моментен резултат. Това не предизвика значителен интерес на медицинския персонал към собственото им развитие, което е най-важният резерв за повишаване на ефективността на труда. Работата е престанала да бъде смисъл на живота за много хора и се е превърнала в средство за оцеляване. И в такива условия е невъзможно да се говори за формиране на силна трудова мотивация, за ефективност на труда, повишаване на квалификацията на служителите и развитие на инициативата.
В здравеопазването обикновената материална награда се счита за достатъчна като основен мотивационен фактор. Понякога тази политика е успешна. И тъй като мотивът е съзнателен импулс за постигане на конкретна цел, разбирана от човек като лична необходимост, потребност, структурата на мотива включва, в допълнение към нуждите, действия за постигането им и разходите, свързани с тези действия .
Мотивацията е представена от мотивация и стимулация. Ако мотивацията е процес на въздействие върху човек, за да го подтикне към определени действия чрез събуждане на определени мотиви в него, тогава стимулирането се състои в използването на тези мотиви.
С развитието на здравеопазването все повече се обръща внимание на мотивационната функция на управлението, когато мотивацията се предпочита пред административния и строгия контрол. Освен това най-честата група мотивиращи фактори не е „морковът и тоягата” и не страхът и дисциплинарната отговорност, а група фактори, включваща доверие, авторитет, награда. Сигурността на работното място и условията на труд са от голямо значение [17].
Пет нива в системата за трудова мотивация на медицинския персонал на лечебните заведения могат да бъдат представени под формата на своеобразна пирамида, в основата на която има такъв компонент на мотивацията като принципите на лидерството, останалите компоненти на мотивацията могат имат следното разположение според нивата на пирамидата (виж фиг. 1).
Фиг. 1 Системата за мотивация за работа на медицинските сестри
Мотивацията на медицинския персонал и действията му за постигане на определени цели се ръководят от ценности, които са приоритетни. В същото време проучванията често се отнасят до точкуване на стойности. На примера на една от медицинските институции в Новосибирск е проведено изследване за разпределението на ценностите според приоритетите на медицинските сестри.
В резултат на проучването медицинските сестри поставят на първо място заплатите, медицинските грижи и удовлетворението от работата. На второ и трето място - уважението към колегите, добрите отношения с тях, както и поощрения от администрацията. Също толкова важно за медицинския персонал е възможността за самореализация, социален пакет и признание в организацията. Възможността за самореализация в професията е посочена от 23% от анкетираните. Този показател се обяснява с факта, че функциите на медицинския персонал са по-ограничени в сравнение с лекарите. Работата се възприема като монотонна. Сестрите често го изпълняват механично, без да навлизат в същността на новите задачи. Нараства професионализмът в тясна специализация и намалява интересът към самообучение. Трябва да се подчертае, че на въпрос за по-нататъшно сътрудничество с организацията 7% от медицинския персонал на лечебното заведение изразиха недоволство от сегашното състояние на нещата, а 22% избегнаха отговор на този въпрос. Така проучване сред медицинските сестри показа, че около 30% от персонала не е съгласен да продължи да работи при същите условия. Това предполага, че за задържане на персонала са необходими промени както в системата на заплащане, така и в структурата на управление на медицинския персонал.
За да се идентифицират предпочитаните видове стимулиране на труда за медицинския персонал, беше проведено проучване на медицински сестри от един от клиничните диагностични центрове в Новосибирск. Резултатите от проучването показват, че 77,5% от анкетираните предпочитат финансови стимули. Сред непаричните материални стимули медицинските сестри предпочитат предоставянето на преференциални ваучери за почивка и лечение (71,5%); подобряване на условията на труд, ергономичност на работното място (66,5%); въвеждане на гъвкаво работно време (62,5%); предоставяне на обезщетения за плащане на ведомствени жилища и комунални услуги (59%); доброволно медицинско осигуряване на персонала (44%); организиране на субсидирано хранене (44%). Сред предпочитаните форми на морално насърчаване мнозинството от респондентите отбелязват: внимателно отношение към индивидуалните предложения, насочени към подобряване на общата кауза (69%); обявяване на благодарност (59%); еднократно предоставяне на правомощия при решаване на определени производствени въпроси (22%).
След като анализираме данните за предпочитаните типове мотивация, можем да заключим, че всеки отделен служител има мотивационна система, присъща само за него, която зависи от личните качества на човека и жизнените обстоятелства, в които се намира в момента. Необходимо е да се стремим да фокусираме мотивацията върху ценности, които са приоритетни за конкретна медицинска сестра.
Престижът на професията на медицинска сестра, както беше отбелязано по-рано, играе една от важните роли в структурата на трудовата мотивация на медицинските сестри. Издигането на престижа на една професия не е толкова лесно и това е обща задача не само за системата на здравеопазването, но и за културното състояние на цялото общество, йерархията на социалните ценности. Трудовите мотиви и ценности в западен стил, въведени в масовото съзнание на руснаците отвън, не съответстват на модела на отношение към труда, който се формира през вековната история на Русия въз основа на вътрешни предпоставки и изисквания
и т.н.................
Мотивацията за професионална дейност на медицинския персонал е един от най-актуалните проблеми на съвременното здравеопазване. Престижът на професията на медицинската сестра в обществото пада. Медицинският персонал в по-голямата си част е недоволен от работата си, системата на заплащане, така че качеството на медицинските грижи намалява. Мотивацията, с нейното ефективно използване от медицинска сестра-лидер, може да се превърне в основна точка за подобряване на качеството на сестринските грижи, получаване на удовлетворение от работата. За мотивиране на професионалните дейности на медицинския персонал са необходими различни подходи:
· Насърчаване на персонала да бъде активен с помощта на външни фактори (материални и морални стимули), заплати, бонуси, кариерно израстване, признаване и одобрение на резултатите от работата от администрацията, допълнителен отпуск и др.;
формиране на вътрешни (психологически) мотиви за работа у служителите, интерес към работата, креативност, отговорност към извършената работа, самоуважение чрез създаване на подходящи условия на труд (оборудване на работното място - компютъризация, специално разработено работно облекло, изработка на индивидуални визитки), осигуряване свобода на избор на действия при решаване на проблема и точна формулировка на този проблем.
Всяка извършена работа изисква проверка и сравняване на действителните резултати с планираната работа, този процес се нарича контрол. Главната сестра трябва винаги да е готова да проверява качеството на работа на подчинените.
По този начин, за да се осигури ясна, ефективна, добре функционираща работа на медицинския персонал, а оттам и динамичното развитие на лечебното заведение, мениджърът трябва да познава добре четирите компонента на управлението - планиране, организация, мотивация и контрол.
Подбор и разположение на персонала
Ниско ниво на заплащане, далеч неадекватно на естеството на работата, нейната социална значимост, степента на отговорност и психофизическото натоварване; намаляването на престижа на професията на медицинската сестра - тези и други причини доведоха до факта, че най-квалифицираният сестрински персонал започна да напуска медицината. В тази връзка в лечебните заведения имаше "дефицит" на среден и младши медицински персонал. В такава ситуация често се случва всеки да може да си намери работа. Само след определен период от време лидерът на сестрата може да оцени бизнес и човешките качества на нов служител и да заключи колко успешно или неуспешно този специалист е бил нает на тази позиция. В този случай е много трудно да се избегнат грешки при подбора на персонал (Карасева Л.А., Двойников С.И., 2002; Мартиросян Е.Р., 2002 и др.).
За да може главната медицинска сестра до известна степен да избегне грешки и да предпази себе си и своя екип от наемане на неквалифицирани и безотговорни служители, е необходимо да запомните някои практически съвети, проверени от опита на дългогодишната работа на ръководителите на сестрински грижи. услуги в редица големи медицински институции в Западна Европа и Русия:
Практиката за представяне на характеристики или препоръки от предишното месторабота е възприета навсякъде по света. Затова не се срамувайте да ги изисквате от кандидата за работа.
Ако има съмнения относно обективността на съдържанието на характеристиката или препоръката, това трябва да се изясни по време на интервюто.