Управление на производствения процес по цикъла на Шухарт Деминг. Как да провеждаме срещи в търговския отдел. Действие - от английското "Act"

Циклите са навсякъде. Да се ​​докаже съществуването на цикличност е просто и трудно: всички предишни цивилизационни цикли са приключили. Ако са приключили десетки цикли, то един, нашият, не първият и не последният, не може да бъде аргумент против. Но има много хора, които дори след като разберат, че грешат, пак ще защитят по някакъв начин гледната точка, че няма цикли. И за някои хора, конкретни хора, наистина няма цикли, защото с края на цивилизацията нищо няма да остане от тях. И никой. Тук дори няма дискомфорт – тук цари космическа студенина на несъществуването. И е безполезно да се спори с тези хора, защото в тяхната координатна система те са прави.

Земята е кръгла, но изглежда плоска. Това се случва, защото радиусът на заобляне е толкова голям във всяка точка, че самото заобляне е незабележимо. Но го има, въпреки че в повечето човешки задачи не се взема предвид. Например, изобщо не е необходимо да се знае за кръглата земя, когато се строят самолети - каквото и да е, самолетите са построени и ще летят по същия начин. По същия начин няма смисъл да се вземат предвид историческите цикли при решаването на ежедневните проблеми. Но решението на ежедневните проблеми не би било точно, ако не се вземе предвид константата, взета от текущия цикъл; тази константа е незабележима и обикновено се слива с околната среда; може да не се променя в течение на един век, но се променя в течение на векове, което води до неразбиране на идеите отпреди един век.

На примера на някои страни може да се забележи историческата линейност; цикли изглежда не съществуват. Тези държави, например Америка или Австралия, са се образували в сравнително скорошно време - и следователно няма цикличност в тяхната история. Това е мястото, където горната ситуация с равнината и кръглата земя влиза в действие; цикли във всеки случай има, просто още не се забелязват.

Съществуват линейни прояви на историята - например линията представлява натрупването на научен опит. Разликата се вижда в това, че проявите на активност, свързани с биологичната природа на човека, са циклични, докато небиологичните обикновено не са. Еволюцията е линейна; последователността на поколенията е линейна. Но отново, изхождайки от задачата, човечеството никога няма да реши линейни еволюционни задачи. Този период е твърде дълъг. Но във всеки момент от време човек може да намери както доказан цикъл, така и доказана праволинейност. Цикълът обикновено е по-ярък и в разтвор практически задачипо-важно.

Историята във възходите и паденията на нациите е циклична. „Все пак се върти” и щом е така, то пак рано или късно всичко идва към своя край, като в същото време гравитира към началото. В човешката памет има десетки, ако не и стотици подобни начала и краища. Човек не може да не се съгласи с това, но така или иначе масовото съзнание не приема този факт. Специалистите знаят това, всеки човек, който е повече или по-малко запознат с историята, знае това, но има усещането, че истината, известна на всеки индивид, се превръща в тайно знание в масата от посветени. Събрани заедно, хората представят историята в права линия. Или изгубете от поглед цикъла.

Подобно състояние на нещата не може да не изисква логично обяснение. По един или друг начин трябва да се подходи към факта, че в разбирането на цикличността на историята психологическият фактор играе по-голяма роля от научните данни. Психологически човек се съпротивлява на цикличността. И тъй като присъства в голямо разнообразие от хора, не може да се припише на влиянието на образованието. Има по-дълбоки причини и колкото по-дълбоки са те, толкова по-близки са до психологията и биологията.

Има подсъзнателно отхвърляне на цикличността. Дотолкова, че човек се стреми да защити своя илюзорен свят, моментния свят, от всякакви подобни информационни прониквания. Да живееш на кръгла земя е не само опасно, защото можеш да паднеш от нея, но и психологически неудобно. Животът в един от участъците от историята, обречен на завършване, вероятно ще бъде също толкова неприятен. А да живееш в система от цикли, вложени един в друг, като кукли, е още по-лошо.

Цикличността на историята, която е постулат за древните хора, е описана за първи път в древен Египет. От нея се страхуваха, всички древни индийски цивилизации й принасяха жертви. Те са знаели за това в древна Юдея, но, както и в съвременното общество, не са го приемали на сериозно. Открит е за съвременната цивилизация от Джамбатиста Вико по време на италианския Ренесанс. После Шпенглер се връща към тази тема, после Тойнби, Кондратиев я развива икономически, а Гумильов е последният, който пише за нея. Тенденцията може да се проследи в намаляването на „размера“ на цивилизацията: ако древните са говорили за целия свят, тогава съвременните мислители са се ограничили до местни цивилизации или просто нации. И като цяло това е вярно: ако се абстрахираме от човешкия шовинизъм, еволюират само популациите-нации, а други групи еволюция не са известни.

Цикличността и прогнозирането на бъдещи състояния с помощта на минали цикли е много древно знание. Както бе споменато по-рано, повечето народи от древността са гледали на своята история като на цикъл с начало и край. Съответно първото произведение се появява в Ренесанса - това е циклична схема национално развитиеДжамбатиста Вико. Второто, вече добре познато произведение - "Упадъкът на Европа" от Шпенглер. Но тези произведения коментират циклите, без да разкриват причините за тях. Така че за 400 години от Вико до Шпенглер нито милиметър не е напреднал в тази посока.

Тойнби направи първия опит. Теорията на предизвикателствата се изгражда като модел на промени в дейността на една нация под влияние на промените в природните или социални условия. Даден е начален тласък, нацията, отговаряйки на него, отговаряйки на това предизвикателство, усложнява структурата си и сложната структура автоматично гравитира към по-нататъшно усложняване. Усложняването на структурата на една нация от своя страна е предизвикателство за други нации, а тяхното развитие е резултат от конкуренция. Това е отчасти вярно, как може едно съвпадение да е вярно. Може да има твърде много предизвикателства и не всяко предизвикателство нация се ражда и не всяко предизвикателство нация оцелява. Не е обяснено защо едни народи могат да отговорят на предизвикателството, а други не могат и загиват; но в края на краищата причините за отговора са основното нещо по силата на правилната причинно-следствена връзка.

Втората концепция е създадена от Гумильов. Въпреки че е вече на петдесет години, той все още се смята за алтернативен в Русия, от историците - за "приказен", а на Запад - за чужд и следователно несъществуващ. Според неговата концепция, под въздействието на неизвестни космически лъчения на земята, сред народите, живеещи в засегнатата зона, възникват микромутации, което води до появата на хора с параметъра "страст" - обратното на инстинкта. Дейността на тези хора води до първичния „тласък“, първата последица от който е появата на нациите. Тези. всъщност Гумильов заменя "предизвикателството" на Тойнби с космическия фактор; всичко останало е почти същото.

Ако Гумильов беше писал за колебанията на националното качество, той нямаше да излезе от затвора и дори нямаше да го помнят. Страстта е непознат фактор, който не съществува и не може да съществува. Така че не е известно дали Гумильов е оперирал с неизвестна променлива или е шифровал работата си по този начин. Никой няма да разбере дали е било първото или второто. Но самият Гумильов има намеци, че е използвал "алгебрични решения за аритметични задачи". Най-вероятно той също е подозирал "тригонометрични решения" - с помощта на концепцията за флуктуация на биологичното качество. Страстта се заменя с биологично качество, без да се променя концепцията. И циклите се основават не на аритметика, не на алгебра, а на тригонометрични функции на трептенията. Можете да опитате да решите "проблема Гумильов" в две стъпки. На първо място, думата "пасионарност" в целия текст е заменена с "компонент Х". След това се избира друга дума, която не нарушава очертанията на текста. Решение: биологично качество.

Биологичният цикъл на смяна на поколенията е в основата на целия живот на земята. И от този цикъл е възможно да се изведе същият глобален закон на цикличност - само че този път отдолу, а не отгоре, както е при цивилизациите и други големи и следователно забележими системи. Биологичните принципи все още не са предложени като основен подход при решаването на въпросите за цикличността на историята.

В резултат - не просто цикли, а фрактални цикли - т.е. в големите цикли има малки цикли, малките обикновено повтарят големи, а броят на малките е неизвестен. Невъзможно е да се определят дати за цикли, също така е невъзможно да се предвиди продължителността на циклите. Човек може да знае само големия цикъл и малкия цикъл, в които нацията се намира в момента и в които е била в миналото. Не можете да задавате дати, но е възможно да създавате прогнози без дати или с приблизителни дати.

Сега можем да кажем: всички прояви на човешката дейност са циклични. Има цикли в глобалните цивилизации, които претендират да бъдат наречени „универсални“, в локалните цивилизации, в нациите и в междунационалните групи. Те са особено забележими в империите, които създават цивилизации.

Това се вижда не само в историята, но и във всички области на човешката и природна дейност – колкото по-голяма и по-сложна е системата, толкова по-предвидима е тя. Работите на Шпенглер и Гумильов оперират с наднационални системи от цикли - но това се дължи на недостатъчното развитие на биологията по тяхно време.

Цикличността се основава на социо-биологични процеси. По-точно биологично-социален, но е твърде труден за произнасяне. Човекът не е прогресирал биологично в продължение на десетки хиляди, ако не и милион години. Липсата на прогрес неизбежно води до цикличност в кръг. И само предаването на знания по наследство води до цикличност по спирала - всеки път на малко по-високо ниво.

Състоянието на националните системи за повечето параметри е среден резултат от общото качество на членовете на нациите. А самите системи си взаимодействат на принципа на махалото - качествените параметри вървят нагоре и надолу и ако се каже, че е достигнат недостижим досега максимум на развитие, то най-вероятно махалото е в горната точка, от която остава само падането е възможно. При взаимодействието между народите се оказва, че качествените напредват, а некачествените отстъпват.

Цикличността от своя страна също трябва да се дължи на нещо. Трябва да има основна функция, на гребена на която се издигат и падат цивилизациите. Тази цикличност не може да бъде политическа, защото е съществувала преди появата на политиката. Така както не може да бъде икономическо, тъй като дори примитивните общности са му подвластни. Тя може да бъде само биологична - тъй като само от биологията могат да бъдат извлечени такива глобални колебания, че всички аспекти на човешкото съществуване да са подчинени на тях.

Цикличната теория няма да бъде опровергана, но никога няма да срещне масово разбиране. Във всеки случай, разбирането на западната или руската цивилизация. Не само защото цивилизацията в своите граници се представя като линия, насочена към безкрая. Най-вероятно само заради техния дискомфорт.

Нормалното човешко масово възприемане на ситуация всъщност се оказва възприемане на производна на тази ситуация. Съвременният човек не усеща цикличността на историята. Той дори може да има представа за това, но не го усеща психологически. В резултат на това всяко глобално явление се възприема като отиващо към абсолюта, като развиващо се по права линия. Например от самото си създаване американската нация се развива праволинейно. Това просто създава илюзията за ясна история.

Има цикли и, следователно, начало и край. Апокалиптикът всъщност установи, че краят на света не е много болезнен; И ако боли, не трае много дълго. Освен това може да има много краища на света. В действителност краят на цивилизацията е цяла епоха. Шпенглер и Гумильов определят продължителността му като 200 години кошмар - войници-императори, безполезни войни, варвари и морална и интелектуална дегенерация. Но в биологията няма такъв цикъл – 200 години. Има период на израждане – но той може да бъде 5 или 20 поколения. Може да се предвиди с достатъчна степен на точност за различните народи. Но това не може да бъде спряно и трябва да живеете в него. За да живеете нормално, трябва да знаете правилата на конкретен живот.

Процесен подход: Цикълът на PDCA

В съответствие със стандарта ISO 9001:2008 организацията трябва да разработи, документира, внедри и поддържа система за управление на качеството, постоянно да подобрява нейната ефективност въз основа на изискванията на процесния подход.

Процесният подход дава възможност в условията на ограничени средства и ресурси да се постигнат необходимите резултати при минимални разходи.

Идеята за процесния подход се появява в края на 80-те години в САЩ. Майкъл Хамър и Джеймс Чампи, изучавайки системата за управление на щаба на НАТО, която описва нейните разпоредби по отношение на процесите съгласно нотацията IDEF (Integrated Definition), както и изучаване на системата за управление големи компании, установиха, че тяхната управленска система се характеризира със: сложна йерархия, централизация, както и „функционалност” на организационните структури. М. Хамър и Д. Чампи в своята работа "Реинженеринг на корпорацията" видяха ключа към оптимизирането на дейността на предприятието в създаването на нови процеси "от нулата".

Процесният подход се основава на теорията за променливостта на Уолтър Шухарт, който през 1924 г. посочва, че всички процеси за производство на продукти/услуги в една организация са обект на отклонения (вариации) от зададените стойности. Причините за вариациите могат да бъдат общи (вътрешни за процеса) и специални (външни за процеса) причини. Според W. Shewhart е възможно да се намалят вариациите в производството на продукти според необходимите критерии чрез прилагане на концепцията PDCA в управлението (Планирайте, направете (Do), проверете (Check), действайте (Act)), предложен в книгата „Статистически методи от гледна точка на управлението на качеството "през ​​1939 г. Е. Деминг, развивайки тази концепция, предложи модификация на цикъла PDCA - цикълът PDSA ("Проучване" - за изучаване).

В цикъла на Deming-Shewhart PDC(S)A ефективността на процесите се осигурява от контролна обратна връзка според установения критерий. Управлението на процесите на дейност е насочено към ефективно постигане на желаните резултати с определена точност.

Основните елементи на цикъла PDCA са:

• П - поставяне на цели и вземане на решение за необходимите промени (разработване на план);
• D - изпълнение на промените (изпълнение на плана);
• C - измерване и анализ на резултатите (мониторинг на изпълнението на плана);
• А - предприемане на необходимите действия, ако резултатите не отговарят на първоначално планираните, или стандартизиране на действията в случай на успех (коригиране на плана).

Резултатът от процеса може да бъде положителен или отрицателен. Каквото и да е изходът от процеса, трябва да бъде проверен, преди изходът да бъде използван от потребителя. В завода отделът за контрол на качеството проверява продуктите, мениджърът одобрява проекта, потребителят подписва сертификата за приемане на работата, проекта или одитния доклад. Изходният продукт може да премине успешно процедурата за проверка или може да бъде отхвърлен и изпратен за ревизия или изхвърляне. Собственикът на процеса за вземане на управленски решения трябва да получава информация за хода на процеса (индикатори на процеса), за резултатите от процеса (индикатори на продукта) и информация от потребителя за степента на неговата удовлетвореност от получения продукт (клиент данни за удовлетвореност). За да получи информация, собственикът на процеса установява контролни точки в процеса, в които се събира информация за процеса, правила за събиране, обработка и предоставяне на тази информация.

Когато в тази схема се появи собственик на процес, контролният цикъл на процеса се затваря. Значение управленски дейностисе състои в това, че собственикът на процеса непрекъснато или на редовни интервали контролира хода на процеса и взема управленски решения в случаите на отклонение на параметрите на процеса от границите, определени за нормалното протичане на процеса. Собственикът на процеса в хода на планове за управление (План) разпределението на ресурсите за постигане на детайлизираните цели на процеса с максимална ефективност. По време на изпълнението (Do) на процеса собственикът проверява (Check) напредъка на процеса въз основа на информацията, която идва от контролните точки. Собственикът на процеса води оперативно управлениепроцес, коригиране (активна намеса в хода на процеса (Действие)), промяна на планираното разпределение на ресурсите, промяна на планове, срокове и резултати от процеса в съответствие с променената ситуация. Дейността на собственика на процеса е циклична при нормално протичане на процеса или апериодична при проблемни ситуации, изискващи незабавна намеса.

Таблица.Описание на цикъла PDCA

Планирането на дейността и наблюдението на нейните резултати са най-важните компоненти на управленския цикъл или така наречения „управленски цикъл“, който се характеризира с наличието на редица периодично следващи един след друг компоненти – етапи. Контролният контур отразява непрекъснатостта (цикличността) на процеса на управление.

Използването на процесния подход в управлението ви позволява да проследявате напредъка на управлението на всеки етап и в резултат на това повишава неговата ефективност и ефективност. Съгласно ISO 9001:2008 процесният подход се отнася до идентифицирането на процесите и тяхното управление (предимно осигуряване на тяхното взаимодействие). В същото време идентифицирането на основните процеси е не само тяхното изброяване, но и определяне на границите, стратегическото значение на всеки процес, както и анализ на необходимостта от тяхната оптимизация.

Стандартът ISO 9000-2005 установява необходимостта от определяне на последователността и взаимодействието на тези процеси.

По отношение на международен стандарт ISO 9000 „Процесът е набор от взаимосвързани или взаимодействащи дейности, които трансформират входовете в изходи“.

По-правилно е определението да се напише така:

Процесът е набор от взаимосвързани и взаимодействащи дейности, които трансформират входовете в планирани резултати.

Схемата на процеса под формата на модел на "черна кутия", в която има вход и изход, е предложена за първи път от известния кибернетик Н. Винер в средата на 20 век. Моделът на черната кутия обаче, за разлика от цикъла на Шухарт-Деминг, не взема предвид обратната връзка.

Процесът на управление е определен набор от управленски действия, насочени към постигане на цели чрез преобразуване на ресурсите на "входа" (финансови, материални, технически и персонал) в необходимия резултат за осигуряване на живот на "изхода" на системата.

Резултатът от процеса (продукт) има стойност за потребителя. М. Портър през 1980 г. въвежда концепцията за "ориентация на процеса", считана за основен принцип на дейността на организацията - взаимодействието между звената на веригата, в която се създава стойност. Благодарение на модела на веригата на стойността (Value Chain) от М. Портър е обичайно процесите на организацията да се подразделят на основни (добавящи стойност за потребителя) и спомагателни (от гледна точка на потребителя, а не добавяне на стойност) .

В рамките на процеса се извършва използването и обработката на материални или финансови потоци, информация в други потоци или услуги. В същото време подразделенията се разглеждат като участници във верига от взаимосвързани процеси, насочени към постигане на глобалната цел за осигуряване на живота на системата. Анализът и подобрението се извършват по отношение на процеса като цяло за постигане на целта в преобладаващите условия.

Процесният подход се основава на следните принципи.

1. Дейността на фирмата се разглежда като съвкупност от процеси.
2. Изпълнението на процесите подлежи на задължително документиране и официално описание.
3. Всеки процес има потребител (вътрешен или външен), който определя изискванията към процеса и неговите резултати, които формират целта на процеса.
4. Всеки процес има отговорник за неговото функциониране и резултат.
5. Всеки бизнес процес се характеризира с ключови индикатори, които описват неговото изпълнение, резултат или въздействие върху резултата на организацията като цяло.

Основата на процесния подход е принципът на регулиране на последователността на извършваните операции. Организацията на процесите е инструмент за контрол на изпълнението на задачите, както и за координиране на времевите и пространствени аспекти на тяхното изпълнение.

Видът дейност не е някаква конкретна дейност (например забиване на пирон, взет в кутия, в стена в стая, за да се окачи наскоро представена картина), която има конкретен резултат, а концепция, формирана чрез подчертаване на общи черти . Въз основа на това се оказва, че процес, състоящ се от дейности, не е реална дейност, а представяне на реална дейност, освен това представяне чрез обобщение. С други думи, процесът е модел на реална дейност.

За да сме сигурни, че сме включени правилният начин, нека се опитаме да приемем обратното: процесът е специфична дейност, която дава конкретен (осезаем) резултат на изхода. Възниква забавна ситуация: например предприятие, което произвежда ядки. Процес ли е производството на една ядка? Да речем. Но тогава, ако предприятието иска да премине към управление на процеси, трябва ли да разпредели толкова процеси, колкото произвежда ядки? Разумът, както се казва, протестира срещу подобно заключение. Е, може би тогава компанията трябва да разпредели толкова процеси, колкото вида ядки се произвеждат? Това решение също, трябва да кажа, не предизвиква наслада.

Системният подход се състои в това, че ние разглеждаме организацията като система, като набор от взаимосвързани елементи. Като такива елементи можем да разгледаме подразделенията, т.е. функционално-йерархичното управление може да бъде системно и да осигури резултата, от който се нуждаем. Един ден обаче ще възникне въпросът на каква цена ни е даден резултатът? Каква е ефективността на нашата дейност? Има ли начин да го увеличим? И отговорът ще бъде: има начин и той се състои в преразглеждане на съставните части на нашата система. Управлението на елементите на подразделение е неефективно, необходимо е да се премине към различна структура на системата: елементи - процеси.

Имайте предвид, че за едно предприятие, от гледна точка на неговата организационна структура, нищо не се променя при преминаване към процеси: то все още остава набор от отдели. Но от гледна точка на управлението настъпват кардинални изменения: обекти целево управлениесега стават не разделения, а процеси. По-специално, конвейерът е процесът, т.е. самият „набор“, който „преобразува входовете в изходи“ и който трябва да се управлява като едно цяло.

И така, от гледна точка на системния подход управление на процесите- това е промяна в гледната точка на състава на елементите на системата: вместо представянето "система = набор от отдели", използваме представянето "система = набор от процеси".

Какви са ограниченията на процесния подход? Те могат да бъдат инсталирани поради следните причини.

Процесът от своя страна е система, съставните части на която са самите „дейности“, за които стана дума в началото. Процесът, строго погледнато, може да бъде както "от край до край", т.е. входът към него ще бъде входът към организацията, а изходът - изходът от организацията и локален, включително само малка област на дейност.

Предимството на процесния подход се основава на факта, че всички дейности, насочени към получаване на крайния (т.е. доставен на потребителя) резултат, стават един обект на управление. А това неминуемо ни води до извода, че колкото по-мащабни са процесите (колкото са по-близо до „от край до край”), толкова по-ясно се проявяват предимствата на процесния подход. Обратно, колкото повече фрагментираме процесите, толкова повече анулираме предимствата на метода. В крайна сметка помним, че нашата задача е да се отървем от локалната оптимизация.

По този начин има смисъл да се прилага процесният подход, като се подчертаят няколко (по силата на дузина!) Процеси, които са критични за организацията. И тези процеси трябва да бъдат "от край до край". Вече дори следващото ниво на детайлност поражда съмнения относно целесъобразността. Разбира се, собственикът на процеса (мениджърът на процеса) може да извърши детайлизиране за себе си, ако е необходимо, но целесъобразността на детайлизирането от гледна точка на включването на второто ниво в процесната система на организацията е незначителна. За системно управление на процеси на организационно ниво това изобщо не е необходимо.

Може да се твърди, че:

1) процесният подход е средство за повишаване на ефективността на дейностите чрез елиминиране на локалната оптимизация,
2) процесният подход е промяна в обектите на управление,
3) процесите (обектите на управление) трябва да бъдат "от край до край" и в малко количество. Разпокъсването на процесите противоречи на задачата на процесния подход.

Колко процеса трябва да разпредели една компания и на каква база? Отговорът на този въпрос вече е очевиден: един процес, ако вземем предвид само производството на основния продукт и се абстрахираме от други необходими дейности. Предприятието трябва да премахне локалната оптимизация в производството на продукти, което може да се постигне чрез изолиране на процеса „Производство на продукти“ и управлението му като система.

Целта на процесния подход е да се гарантира ефективността на дейностите. Управлението, базирано на процесния подход, предполага тълкуването на процес № 1: безсмислено е да се повишава ефективността на дейността чрез управление на производството на един детайл.

Нека си зададем въпроса: защо, за какви задачи можем да имаме нужда от модели на процеси?

Има само две такива задачи:

1) регулиране на дейностите и
2) анализ на дейността.

В първия случай е необходимо да се разработи модел, който да служи като модел, стандарт, норма - с други думи, би описал системата от процеси, както трябва да изглежда. Тези. решаването на проблема с регулирането на дейността ни води директно към създаването на модела „както трябва да бъде“.

И сега не е трудно да се досетите, че втората задача е свързана с изграждането на модела „Както е“. И всъщност: ако се изисква да се анализира дадена дейност, тогава тази дейност трябва да бъде описана по някакъв начин, показана така, както е реално изпълнена.

Етап 2. Анализ на модела на организацията "както е".
Етап 3. Разработване на модел на организацията "както трябва да бъде".
Етап 4. Разработване на план за преход от състояние "както е" към състояние "както трябва".
Етап 5. Внедряване на промени и изграждане на организацията "по правилния начин".

Има един въпрос за такъв план: за какво е анализът „както е“ на модела в стъпка 2? Ако резултатът от този анализ не е установяването на това, което е „погрешно“, тогава целите на този анализ не са ясни. И ако тези цели все пак се разбират правилно, тогава установяването на това, което „не е така“, е възможно само чрез сравнение. И сравнението трябва да е с това как "трябва да бъде". Но, извинете, с какво ще сравним на етап 2, ако планираме да изградим модела „както трябва“ само на етап 3?

Оказва се, че ако вече сме планирали анализа на модела „както е“, тогава той може да бъде извършен само след разработването на модела „както трябва да бъде“, в противен случай какво може да се сравни с анализа? Тези. Последователността трябва да изглежда (най-малко) така:

Етап 1. Разработване на модела на организацията "както е".
Етап 2. Разработване на модел на организацията "както трябва да бъде."
Етап 3. Анализ на модела на организацията "както е".

Нека разгледаме задачите за моделиране "Както е" и "Както трябва да бъде". Технологиите за решаване на тези проблеми традиционно се считат за едни и същи. И това е грешка! А грешката струва скъпо!

Нека се опитаме да го разберем. Да започнем с изграждането на модел "Как трябва да бъде", т.е. решение на проблема с регулирането. Къде обикновено започвате да създавате модели? Те отиват при тези, които извършват дейността, която трябва да се моделира, питат как се извършва и на базата на тези интервюта се опитват да изградят модел. Въпрос: подходящ ли е този метод за създаване на модел, който трябва да служи като норма, стандарт? Съмнително. И ето защо. Какво трябва да отразява моделът „Как трябва да бъде“? Как трябва да се извършва дейността. Какво ще отразява моделът, който изграждаме въз основа на проучванията? Как се извършва дейността. Оказва се, че ако придадем статус „както трябва“ на такъв модел, тогава ще превърнем настоящия начин на извършване на тази дейност в закон (норма). И къде е гаранцията, че той може да бъде такъв? Това е първо. Второ, ние имаме пълното право да използваме понятието „качество на процеса“ като степен на съответствие с неговите определени изисквания. И ако има нормативна (референтна) конструкция на процеса, тогава качеството на реалния процес ще се определя от това колко е близо до референтния. Но какво ще стане, ако примерният (нормативен, справочен) процес е изграден на базата на проучване и отразява реалната практика? Тогава винаги ще имаме 100% качество! Защо? Да, защото когато започнем да изграждаме модела „Както е“, технологията ще е същата – съответно проучване и резултатът ще е същият. Съвпадението е гарантирано независимо от това как се извършва процесът и дали постига целите, за които е предназначен.

Същността на модела „Как трябва да бъде“ е да представи дейността по такъв начин, че тя да бъде изпълнена, т.е. някакво крайно състояние. Всъщност това са изисквания за изграждане на процес. И кой има такива искания? Ръководител. А от техническа гледна точка - експерт в тази област. И кой е нашият специалист в тази област, който може да каже как трябва да се изградят процесите, изисквани от систематауправление на качеството? Точно така – мениджърът по качеството. Коя е водещата нишка за него? Точно така, всички тези знания за системите за управление на сгради като цяло и специфични (например според модела на същия ISO 9001), в частност. Мениджърът по качеството беше обучен как правилно да изгради QMS (система за управление на качеството), как трябва да бъдат изградени процесите (системните елементи) и именно в това знание се крие неговата стойност за организацията. Там вече има специалисти от други профили.

Така самият мениджър по качеството, без да пита никого, разработва нормативен модел „Как трябва да бъде“, базиран на общосистемните изисквания и изискванията на избрания от организацията модел за управление на качеството. В крайна сметка, да кажем, никой не се учудва, че главният счетоводител изгражда счетоводни процеси в организацията и не се консултира с никого. Опитайте се да му предложите своята гледна точка за това как трябва да изглеждат тези процеси. Реакцията е лесна за представяне. И така, процесите на QMS са точно същата епархия на мениджър по качеството! Тази епархия му е дадена за управление и той е пълновластен господар тук, той установява законите на дейността в рамките на СУК.

И така, какво имаме? Мениджърът по качеството чертае "референтен маршрут", но никой не гарантира, че организацията го следва. За да разберем как се придържаме към планирания „маршрут“, е необходимо да отразим текущия си път, действителното изпълнение на процесите, ако оставим алегорията.

И тук отиваме там, където се извършва тази дейност и започваме да питаме как се прави и да изграждаме модела „както е“. И тогава ще има анализ на този модел, сравнявайки го с модела „Както трябва да бъде“.

Какво условие трябва да бъде изпълнено, за да бъде анализът успешен? Отговор: моделите „Както трябва да бъде“ и „Както е“ трябва да са сравними, т.е. важно е да се позволи подобно сравнение.

Моделът „Както е“ и въпросният анализ могат да бъдат необходими при вътрешния одит на СУК. Ако дейността е посочена на модела „Както трябва да бъде“, но на практика (в модела „Както е“) не е, тогава възниква несъответствие. Например, според модела на процеса на QMS, собственикът на процеса трябва да анализира и оцени ефективността на процеса, но това не е така в живота - управлението се извършва изключително „по събитие“.

Моделът „Как трябва да бъде“ всъщност е „вечен“, може да се наложи да бъде променен, ако мениджърът по качеството направи грешка при компилирането или ръководството избра различен модел за управление на качеството или нещо друго в същия дух . Но „животът“ на модела „Както е“ е много по-кратък: те направиха анализ, направиха промени в практиката и модела в архива - той загуби своята релевантност. Тук, между другото, се крие рискът, който постоянно се проявява в проектите за моделиране на процеси и намалява усилията на екипите до „не“: докато компилираха своя модел въз основа на проучвания, дейностите вече са се променили и всичко трябва да бъде прегледано.

Теория на Бойд: Цикъл OODA

Напоследък все по-често се споменава абревиатурата OODA и името на нейния автор полковник Джон Бойд.

Цикълът (цикълът) на Бойд, представен през 1995 г., се състои от четири компонента: Наблюдавайте („наблюдавайте“), Ориентирайте („ориентирайте“), Решавайте („решете“) и Действайте („действайте“). Има проста версия и разширена версия. Компоненти на цикъла OODA:

• Наблюдение (наблюдение) - трансформирането на промените във външната среда под формата на сигнали за данни, които могат да бъдат използвани в бъдеще;
• Ориентацията (ориентация) е когнитивен процес на оценяване на данни в съответствие с контекста, придаване на значение на данните (осмисляне), преобразуване на данни в информация, анализиране и синтезиране на данни за формиране на текущата умствена перспектива (модел);
• Решение (решение) - изборът на алтернативи от редица възможни, определящи последователността от действия въз основа на текущата умствена перспектива (модел);
• Действие (действие) - физическото изпълнение на взетите решения, въздействието върху околната среда.

Руското съкращение за цикъла на Бойд е NORD.

Ориз. Най-простото представяне на OODA цикъл

Ориз. Разширена схема на Бойд

Полковник Джон (Ричард) Бойд (1927-1997) летец от ВВС на САЩ и военен стратег от края на 20 век. Неговите теоретични възгледи оказаха значително влияние върху военната и бизнес сферата.

Завършил е университета на Айова (бакалавърска степен по икономика) и Джорджия (бакалавърска степен по инженерство).

От 1945 до 1951 г. той служи като пилот на ВВС на САЩ. Смятан за ас. Той спечели прякора "Четиридесет и втори Бойд", тъй като в ръкопашен бой можеше да победи всеки пилот за по-малко от 40 секунди. Умира от рак на 70 години.

В началото на 60-те години Бойд, заедно с цивилния математик Т. Кристи, разработи теорията за въздушния бой на енергията и маневреността (E-M теория). Публикациите по тази тема бяха затворени и въпреки това те се превърнаха в един вид стандарт в развитието на бойните самолети. Е-М теорияпослужи като основа за коригиране на проекта F-15 и обосноваване на програмата за създаване на лек изтребител FXX (F-16 и F / A-18).

Участва в няколко въздушни битки по време на Корейската война, във всички въздушни битки излиза победител.

След като се пенсионира от военна службапрез 1975 г. Дж. Бойд продължава да работи като консултант към Службата на заместник-министъра на отбраната в отдела за системен анализ. Говори се, че Бойд е приписван на разработването на стратегия за нападение срещу Ирак по време на първата война в Персийския залив. Сигурното е, че през 1981 г. той изнася своята презентация „Образи на конфликт“ лично на Дик Чейни. През 1990 г., поради влошено здраве, Бойд се премества във Флорида, но Чейни го вика обратно, за да работи по плановете за Пустинна буря. Именно Бойд излезе с идеята за "бекхенда" в тази кампания. В писмо до редактора на Inside the Pentagon, бившият командир на морската пехота генерал Ч. Крулак пише: „Иракската армия беше потопена в морален и интелектуален колапс... Джон Бойд беше архитектът на тази победа и тя създаде впечатлението че той, така да се каже, командва авиационно крило или маневрена дивизия в пустинята.

Като учен по дух, Бойд се занимава със систематичен анализ на следната ситуация - той се интересува от въпроса защо използваните от Корея изтребители МИГ-15, които формално превъзхождат противопоставящите им се американски F-86 по повечето показатели, отстъпваха на последните по отношение на победите. Този аспект от дейността на Бойд е във фокуса на книгата на Франц Осинг „Наука, стратегия и война“. Стратегическата теория на Джон Бойд ”(Наука, стратегия и война. Стратегическата теория на Джон Бойд), която очертава биографията и всички етапи от формирането на Бойд като учен. Не мога да не остана поразен от нехарактерното за военен човек житейски пътот боен пилот до мислител и философ. Преди да се пенсионира, Бойд разчита на военната наука и собствената си интуиция в своите писания - той няма сериозно образование. Осъзнавайки това, на четирийсет години Бойд решава да компенсира липсата на теоретични познания и да получи сериозна физико-математическа подготовка. В университета той се занимава основно с термодинамика, което го насочва към изучаването на природата на сложните системи. В този момент той осъзнава, че, оказва се, има теоретични предпоставки за това, което е направил до този момент, базирано просто на здрав разум. Той се занимава със сложни системи на практика, без да знае за съществуването на теорията на хаоса, теорията на сложните системи и други дисциплини, развили се през втората половина на миналия век. От този момент нататък той тръгва по напълно самостоятелен път. Като начало бившият полковник, както би трябвало на военен, няколко години съставя списък за четене и внимателно го изучава. Резултатът беше комбинация от военна педантичност с висока наука, която все още няма аналози.

Основният елемент от теорията на Бойд е цикълът OODA. В съответствие с идеите на Дж. Бойд и неговите последователи всяка дейност във военната сфера с известна степен на приближение може да бъде представена като кибернетичен модел OODA (Observe - наблюдавайте, Orient - навигирайте, Decide - решавайте, Act - действам). Този модел предполага многократно повторение на цикъла на действие, съставен от четири последователни взаимодействащи процеса: наблюдение, ориентация, решение, действие. Всъщност ситуацията се развива по спирала и на всеки етап от тази спирала се осъществява взаимодействие с външната среда и въздействие върху противника. Моделът обикновено се класифицира като кибернетичен, тъй като прилага принципа на „обратната връзка“, според който част от изхода от системата отново се подава към нейния вход, за да се изясни и, ако е необходимо, да се коригира развитието на системата при последващи етапи.

В редица официални доктринални документи на Министерството на отбраната на САЩ цикълът OODA се разглежда като единен стандартен модел на цикъл на вземане на решения за системи за командване и контрол (системи C2), както на приятелски, така и на вражески войски. Статиите, посветени на теорията на Бойд, анализират голямо разнообразие от циклични модели на дейност и вземане на решения, които се използват в различни области на научното и практическото познание. Повечето автори твърдят, че цикълът OODA по отношение на състава на функционалните блокове, модела и когнитивните възможности е вид „златна среда“.

Таблица. Най-известните циклични модели на дейност.

Таблицата също изброява някои от най-известните циклични модели, използвани в управлението на проекти, вземането на решения, управлението на качеството, психологията и военните. Особено внимание заслужава съответствието на цикъла на Бойд с общата методология на научния метод: наблюдение - формиране на хипотеза - тестване на хипотеза - изграждане на теория, съответстваща на данните от наблюдението. Научният метод служи за тестване на теории срещу експерименти и използва експерименти за формиране на нови теории или коригиране на съществуващи. Сходството между идеологията на цикъла на Бойд и научния метод е до известна степен потвърждение на интердисциплинарния характер на теорията за OODA.

Въпреки че цикълът на Boyd първоначално е създаден за военни приложения, този модел впоследствие е успешно използван за моделиране на дейност и вземане на решения в бизнеса, политиката и социологията. Според теорията на Бойд, всеки човек или организация, когато решава проблемите, пред които е изправен, има своя собствена верига за вземане на решения и дейност. Нека разгледаме по-подробно всеки от четирите отделни елемента на този цикъл.

Наблюдението е процес на събиране на информация, необходима за вземане на решение по даден казус. Необходима информациямогат да бъдат получени както от външни, така и от вътрешни източници. Вътрешните източници на информация са елементи на обратната връзка. Като външни се използват сензори, както и други канали за получаване на информация.

Ориентирането е най-отговорният и когнитивно най-трудният етап в целия цикъл на OODA. Тази идея многократно се подчертава от Дж. Бойд в неговите речи. Етапът на ориентиране се състои от два подетапа: унищожаване (разрушаване) и създаване (създаване). Разрушаването включва разбиване на ситуацията на малки елементарни части, които са по-лесни за разбиране. Лицето или организацията, вземащи решение, ще се стремят да разбият или декомпозират проблема до такова ниво, че новоформираните компоненти на проблема да се доближат до стандартни или типични ситуации, за които вземащият решение (лицето) има план за решение. Запознаването с тези елементарни типични подзадачи се постига чрез образование, обучение, опит и инструкции. Такова запознаване е възможно само въз основа на предварително разработени доктринални насоки и множество планове. Лицето, което взема решение, просто идентифицира настоящата ситуация във връзка с тези, с които е запознат, и прилага предварително изготвен план за действие за тази подзадача. Тези съставни елементарни подравнини след това се комбинират в общ пландействия, което съответства на подетап „създаване“. Ако няма реални планове, от които може да се избере решение, тогава процесът остава на етапа на ориентация и се извършва по-нататъшна декомпозиция на проблема. Ако не е възможно да се разработи план с реалистичен шанс за успех, тогава последващото смилане може да доведе до спиране на цикъла.

Вземането на решение е третият етап от цикъла на OODA. Ако до този етап вземащият решение е успял да формира само един реален план, тогава просто се взема решение - да се приложи този план или не. Ако се формират няколко алтернативни варианта за действие, тогава вземащият решение на този етап избира най-добрия от тях за последващо изпълнение. Изборът на най-добрия план може да се извърши по критерия ефективност - цена.

При времеви ограничения най-предпочитан е план, който отговаря на изискванията за бързина и надеждност.

Действие (действие) - последният етап от цикъла, включващ практическото изпълнение на избрания курс на действие или план. Действието включва издаване на заповед или инструкция, физическа атака, активна защита, движение в пространството или контрол на сензори с цел подобряване на наблюдението в следващия боен цикъл.

В работата си Джон Бойд набляга на "темпо" - бързият ритъм на преминаване през цикъл. Той твърди, че всеки, който премине през състоянията на цикъла NORD по-бързо и по-добре, ще спечели войната. В съветската военна теория е известен подобен принцип на "Три Y" - изпреварване при откриване, изпреварване при разгръщане, изпреварване при огнево поражение.

Създаденият цикъл не се ограничава до прилагане към действията на пилоти-изтребители. Той е в състояние да опише работата на всякакви други видове агенти. Например:

Директор на фирмата:

• Наблюдава ситуацията на пазара и динамиката в самата организация
• Анализира текущите тенденции, търси възможности, идентифицира потенциални проблеми
• Взема стратегически решения
• Съобщава своите решения на отделите на компанията и следи за тяхното изпълнение

• Влиза в стаята и разглежда мръсните места
• Анализира какво и как да се мие и дали изобщо трябва да се прави
• Формулира бърз пландействия в главата си
• Мете и мие със собствените си ръце

Микроконтролер:

• Получава информация от външния свят
• Обработва сигнали
• Генерира последователност от изходни сигнали
• Изпраща изходни сигнали към външния свят

Тъй като цикълът NORD се оказа толкова универсален, той бързо се разпространи в други области. Първоначално военновъздушните сили на САЩ възприеха подобен модел SHOR/SHOR (стимул-хипотеза-опция-реакция), за да опишат операциите на ниво стратегическо командване. След това моделът започва да се използва широко в други клонове на армията. След това тя стигна до паравоенните и търговските зони.

Защо веригата NORD е толкова важна за автоматизацията на управлението? Има две причини за това:

Причина 1. Когато създават системи за автоматизация на управлението, хората правят много анализи. Този анализ опростява и абстрахира цялата сложност на реалността в малък брой добре дефинирани функции. Когато обаче тези функции се съчетаят, често се оказва, че те не съвпадат достатъчно една с друга и не отговарят на съществуващата реалност, както и се появяват пропуски на места, където не трябва. За да се подобри ситуацията, е необходимо да се извърши обратен процес - синтез, за ​​да се пресъздаде системата от отделни функции и да се провери доколко тя отговаря на очакванията. Но не е толкова лесно... Цикълът NORD ни дава синтетичен модел, който ни позволява да комбинираме отделни функции в естествен непрекъснат поток, за да го доближим до реалността и да премахнем пропуските, които се появяват.

Причина 2. Цикълът NORD е много гъвкав. Той е в състояние да опише работата на всеки агент на всяко ниво на управление. Освен това не зависи от това дали има автоматизация или не. Това ви позволява да опишете процесите, като започнете с напълно ръчно ниво, след което постепенно увеличавате нивото на автоматизация, но без да променяте самия модел.

Има няколко известни недостатъка на класическия OODA цикъл:

• Процесите на цикъла OODA никога не са били детайлизирани или формализирани.
• Моделът NORD е разработен на базата на наблюдения на строго определени агенти (бойци)
• Неясни граници на решение
• NORD цикълът не определя дали процесите се изпълняват от хора или автоматизирани системи
• Моделът NORD предполага конкуриращи се взаимодействия между агентите. Използването му в кооперативни взаимодействия не е потвърдено.
• В цикъла NORD липсва цялостен, смислен процес на планиране. Акцентът върху темпото включва използването на шаблонно мислене
• В цикъла NORD няма учебен процес

При обосноваването на своите теоретични възгледи, по-специално при формирането на теорията за цикъла OODA, Бойд се стреми да ги подсили с философски обосновки, използвайки три основни научни теореми:

1. Теореми за непълнота на Годел: всеки логически модел на реалността не е пълен (и вероятно непоследователен) и трябва непрекъснато да се подобрява (адаптира), като се вземат предвид новите наблюдения;
2. Принципът на несигурността на Хайзенберг: Има ограничение на нашата способност да наблюдаваме реалността с определена точност. Всички малки грешки при наблюдение, включени в изчисленията, могат да доведат до увеличаване на обема на неточностите с течение на времето;
3. вторият закон на термодинамиката: ентропията (хаосът) на всяка затворена система винаги има тенденция да се увеличава, следователно природата на всяка дадена система непрекъснато се променя, дори ако се вземат мерки за запазването й в първоначалното й състояние. Освен това действията, които предприемаме, за да повлияем на която и да е система, ще имат нежелан страничен ефект, който всъщност може да доведе до увеличаване на скоростта на промяна на ентропията на системата (и следователно до хаос).

Въз основа на тези съображения Бойд стигна до заключението, че за да съответства на реалността, е необходимо да се извършват действия в непрекъснат цикъл, във взаимодействие с околната среда, като се вземат предвид нейните постоянни промени.

В допълнение към тези теореми, Бойд черпи от еволюцията на Дарвин, за да обоснове своите възгледи. Ако приемем, че естественият подбор действа не само в биологичната среда, но и в социалната (проявяваща се в оцеляването на хората във войни и в бизнеса при условия пазарна конкуренция). Комбинирайки тези точки, изброени по-горе, Джон Бойд предположи, че цикълът на действие и решение на OODA е централният механизъм на адаптация и че предимството в скоростта на неговия цикъл на действие и точността на оценките осигурява предимство пред противниковата страна и води до постигането на победа във военните действия.

В своите теории Бойд разделя войната на три елемента:

1. морална война: унищожаване на волята на врага за постигане на победа чрез отделянето му от съюзници (или потенциални съюзници) и вътрешна фрагментация, подкопаване на общата вяра и общите възгледи;
2. умствена война: деформация и изкривяване на възприятието на врага за реалността въз основа на дезинформация и създаване на погрешни представи за ситуацията;
3. физическа война: унищожаването на физическите ресурси на врага (оръжия, жива сила, инфраструктура и доставки).

Всъщност бяха разпознати три области за постигане на ефект от военните операции, които впоследствие послужиха за създаването на теорията за планиране на операции въз основа на ефекти (EBO - Effect Based Operations).

Теорията на Дж. Бойд като цяло отговаря на три основни критерия за най-общи закони и закономерности, които имат интердисциплинарен характер:

• това е теория, която обяснява принципите на това как работят нещата, призната от широк кръг учени;
• то надхвърля военната област, в която е възникнало, и вече се използва в други области на науката;
• подходящ е за бизнес употреба.

Понастоящем цикълът OODA се превърна в стандарт за описание на цикъла на вземане на решения в много области на знанието.

В чужбина, особено в Съединените щати и други англоезични страни, идеята за примката на Бойд се превърна в спасителна „икона“, в която мнозина вярват както в армията, така и в бизнеса. Цикълът OODA стана част от военните доктринални документи на министерствата на отбраната на САЩ, Обединеното кралство и Австралия.

През 2004 г. полковник Бойд е удостоен посмъртно с наградата за национална отбрана на САЩ (The Thomas D. White National Defense Award). Тази награда се присъжда на граждани с най-значим принос за укрепване на отбраната. Достатъчно е да се каже, че сред удостоените с тази почетна награда в различни години са авиоконструкторът Игор Сикорски и бившите президенти на САЩ Джордж Буш-старши и Б. Клинтън.

Цикълът OODA в конкурентна среда

Отличителна черта на цикъла OODA от другите циклични модели е, че във всяка ситуация винаги се предполага, че има противник или съперник, с когото се води въоръжена борба, съперничество или конкуренция. Противникът, съперникът или конкурентът също действа и взема решения в рамките на същия цикъл.

В редица случаи, когато няма противникова страна, нейна роля може да играе динамично променяща се външна среда. Пример за такава ситуация са действията и вземането на решения в контекста на катастрофи и природни бедствия.

Има два основни начина за постигане на конкурентно предимство при внедряването различни видовепрофесионални, включително военни дейности. Първият начин е да определите по-бързо вашите цикли на действие. Това ще ви позволи да действате като първи номер и да принудите опонента си да реагира на вашите действия. Вторият начин е да подобрите качеството на вашите решения, тоест да вземете решения, които са по-съобразени със ситуацията, отколкото тези на опонента ви. По-добрите решения могат да доведат до по-добри резултати от бързите, но неадекватни или зле пресметнати действия. Като се имат предвид тези съображения, на всяка стъпка от процеса е необходимо да се стремим към постепенни качествени и количествени подобрения. Нека разгледаме по-подробно тези две области за получаване на конкурентни предимства.

Ускорете цикъла на OODA. Според теорията на Бойд е необходимо да се "регулира" процесът на дейност на противника отвътре или да се спечели поради по-бърз собствен цикъл от действия от този на противника. От своя страна ускоряването на процеса на вземане на решения може да доведе до два вида ефекти. Първият ефект е чисто обиден по природа. Можете първо да започнете да изпълнявате плана си и по този начин да промените ситуацията, преди вашият противник да започне да действа. Изоставането в скоростта на действие води до натрупване на лаг време за няколко цикъла и впоследствие до системна криза. Ако вашият план изисква участието на врага (например врагът трябва да има определено местоположение), инициативата в действията ви позволява да постигнете определени условия, преди да започнете изпълнението на планираните действия. Това предимство при първия удар се превръща в проста формула, която американските военни анализатори почти никога не забравят: можете да убиете врага, преди той да стреля.

Вторият компонент на ефекта от ускоряването на собствения цикъл на действие на OODA е отбранителен. Човек или организация с предимство в скоростта на цикъла от действия е в състояние в някои случаи да избегне вредните или вредните ефекти на своя противник. С други думи, можете да станете „мишена, която не сътрудничи“, като създадете несъответствие с очакванията на нападателя. Състоянието на несъответствие с очакванията на врага се наблюдава например, когато се преместите от дадена точка в пространството, в която ви е фиксирал атакуващият враг, в друга позиция, където не трябва да бъдете според типичните планове на врага.

Качествено подобряване на цикъла OODA в този случайозначава, че качеството на вашите решения ще бъде по-добро от това на опонента ви. Имайки предвид, че лошите решения като цяло са неприемливи, си задаваме въпроса – как могат да се подобрят тези решения?

Оценката на нивото на качеството на взетите решения не е абсолютна стойност, а относителна, следователно, за да се постигне конкурентно предимствов този компонент има два начина: да подобрите решенията си и да постигнете влошаване на решенията, взети от вражеската страна. Подобряването на качеството на собствените решения може да се постигне по различни начини, които включват използването на съвременни формални математически методи, подобряване на информационната, аналитична и разузнавателна поддръжка, използването на автоматизирани системи за управление, системи за подпомагане на вземането на решения, експертни и консултативни системи, Образованието и обучението. Ученията и тренировките са най-много по общ начинподобряване на нашия процес на вземане на решения. В хода на упражненията и тренировките се изяснява съставът на необходимата информация в конкретни практически ситуации и се придобива увереност в правилността на взетите решения.

Когато подобрявате цикъла си на OODA, трябва постоянно да помните, че има реални възможности за намаляване на качеството на цикъла на вземане на решения и дейностите на врага чрез създаване на смущения и противодействие на системите за разузнаване и наблюдение (на етапа на наблюдение), подвеждайки врага (на етапа на наблюдение). етапи на наблюдение и ориентиране), вземане на нехарактерни и непредвидими решения, понякога наричани изненади (на етапа на ориентиране). Също така е възможно да се отслаби ефективността на вражеските действия на етапа на използване на оръжия (на етапа на действие) чрез използване на елементи на активна защита, например динамична броня, термични и радарни примамки.

От четирите етапа на цикъла OODA, три са пряко свързани с обработката на информация и компютърните технологии. Четвъртият етап (Action - действие) като цяло има "кинематичен" характер и е свързан с движение в пространството, защита и поразяване на противника въз основа на огнева мощ.

За да се поддържа времевата рамка на OODA-цикъла на действията на приятелските сили и да се осигури по-висок темп на битка от този на противника, е необходимо да се ускорят всичките четири етапа на цикъла, изпълняван от войските (силите). През двадесети век всички усилия на военните, учените и инженерите бяха насочени към подобряване на оръжията и технологиите по отношение на кинематичната част на контура OODA. Резултатът от тези усилия беше увеличаване на мобилността, точността и огневата мощ на оръжията.

На настоящия етап обаче технологичният лимит на кинематична част от цикъла OODA е настъпил - по-мощните видове оръжия причиняват неприемливи съпътстващи щети, а по-бързите и по-сигурни оръжейни платформи и средства за доставяне на поразяващия фактор до целта предполагат прекомерни материални разходи на настоящия етап. Засега това е случаят с хиперзвуковите самолети и оръжия, базирани на нови физически принципи.

Първите три стъпки от цикъла OODA са пряко свързани с процесите на събиране на информация, нейното разпространение, разбиране, анализиране и вземане на решения въз основа на получената информация. Колкото по-бързо става събирането, разпространението, анализирането, възприемането на информацията, толкова по-бързо се взема решението. Именно бързината и правилността на вземането на решения са най-важни в реалните бойни действия. Работата в мрежа е механизъм за ускоряване на фазите на наблюдение и ориентация, както и за повишаване на ефективността във фазата на вземане на решения. В най-общия случай формирането на мрежови структури е насочено към намаляване на времето на бойния цикъл и повишаване на темпа на бойните (военните) действия на всички нива на военната организация.

Ефективността на мрежовите структури се потвърждава от математическия закон на Меткалф, според който "полезността" и "ефективността" на мрежата е пропорционална на квадрата на броя на нейните възли. Този закон, пренесен от сферата на уеб търговията във военната сфера, дава един вид максимум възможна оценкаефективността на системата от сензори, разположени на платформите на оръжия и военна техника, при предположението, че сензорите предоставят навременна и надеждна информация.

Непрекъснато управление

Непрекъснатото управление е един от двата ключови принципа на целево ориентираното управление. Базира се на концепцията за цикъла NORD. Този принцип гласи: „Работата на всеки активен елемент в контролна системаможе да се представи като процес на обработка на информация, който преминава през 4 специфични състояния: Наблюдение, Ориентация, Решение и Действие.

Под активен елемент (или контролиращ елемент) разбираме елемент от системата, който участва активно в процеса на управление. Това може да бъде човек, група хора, система за подпомагане на вземането на решения, робот или обикновен микроконтролер.

Принципът на непрекъснат контрол ни дава универсален модел за разглеждане на работата на всеки активен елемент:

Наблюдение: Активният елемент получава първоначална информация от външния свят (наблюдаем свят)

Ориентация: Активен елемент интерпретира информация, прави определени заключения (разбран, интерпретиран свят)

Решение: Активният елемент формира план за действие в съответствие с неговите цели и разбираната ситуация (план за действие)

Действие: Активният елемент действа според плана, извършва действия самостоятелно или ги делегира на други активни елементи. Действията водят до промени в системата и средата (получени резултати).

Наблюдение: Активният елемент получава нова информация от външния свят, съдържаща промени, причинени от предприети действия или външни фактори.

Ориентация: Активният елемент интерпретира информацията, сравнява я с очакванията, прави определени заключения

Решение: Активният елемент прави корекции в плана за действие или генерира нов планако предишният е бил успешен или неуспешен

Действие: Активният елемент предприема нови действия или ги делегира на други активни елементи

Цикълът се повтаря отново и отново...

Специфичната работа, извършена от активния елемент в някое състояние на цикъла OODA, се нарича „Контролна функция“:

Функции за наблюдение: извличане на първоначална информация от външния свят, предварителна проверка и консолидиране на информация, получена от различни източници

Функции за ориентиране (анализ): тълкуване на информация, сравнение с очакванията (планове) и разработване на заключения

Функции за вземане на решения (вземане на решения): генериране или коригиране на планове за действие
Функции на действие (изпълнение): изпълнение или делегиране на действия, потенциално с малки корекции за адаптиране към променяща се ситуация

Важно е да се разбере, че OODA цикъл не е "детерминиран краен автомат". Състоянията на цикъла представляват етапи в потока на обработка на информация. Всички състояния могат да бъдат активни едновременно.

Има още един интересен момент. Повечето от вас може би са чували за пирамидата Данни – Информация – Знание – (Резултати):

• Данни - сурова сурова информация
• Информация - обработена, интерпретирана, актуална информация
• Знания - информация за изпълнение, планове за действие
• Резултати - информация, която се появява в резултат на действия, ефектите от извършените действия

Този факт е още едно потвърждение, че цикълът OODA описва потока от обработка на информация във всяка система за управление, който превръща първоначалната информация в действия и резултати.

Защо принципът на непрекъснатото управление е толкова важен?

Когато хората се развиват автоматизирани системите правят много анализи. Правейки това, те изолират контролните функции и ги изпълняват. Но когато тези функции са поставени в единна система, те може да не пасват напълно един на друг или на съществуващата реалност. В резултат на това създадените СКУД са непълни, съдържат много пропуски и не отговарят напълно на нуждите на бизнеса.

За да се подобри ситуацията, е необходимо да се направи противоположна на анализа стъпка - синтез. Принципът на непрекъснат контрол използва цикъла OODA като синтетичен модел за комбиниране на контролни функции, свързването им в естествен поток от обработка на информация, пресъздаване на цялата система и виждане как работи като цяло.

Принципът на непрекъснат контрол помага да се запълнят пропуските в автоматизацията на един активен елемент:

• Пропуски в информацията и функционалността: наличие на необходимите контролни функции и цялата необходима информация, непрекъснат поток от информация през контролните функции
• Пропуски във времето: Контролните функции могат да работят паралелно, информацията се обработва на различни етапи (състояния на цикъла OODA) едновременно.

Цикълът на Колб е един от моделите на обучение, основан на постепенното формиране на умствени действия.

Написано е от психолога по учене на възрастни Дейвид А. Колб. Според него учебният процес е цикъл или своеобразна спирала. Това е един вид цикъл на натрупване на личен опит, в бъдеще - размисъл и размисъл, и в резултат на това - действие.

Основните 4 етапа на модела Kolb са:

1) Директен, специфичен опит (конкретен опит) - всяко лице трябва вече да има известен опит в областта или областта, която иска да научи.

2) Наблюдение и рефлексия или умствени наблюдения (наблюдение и рефлексия) - този етап включва мислене и анализиране на опита, знанията на човека.

3) Формирането на абстрактни понятия и модели или абстрактна концептуализация (формиране на абстрактни понятия) - на този етап се изгражда определен модел, който описва получената информация, опит. Генерират се идеи, изграждат се взаимоотношения, добавя се нова информация за това как всичко работи, подрежда се.

4) Активно експериментиране (тестване в нови ситуации) - последният етап включва експериментиране и проверка на приложимостта на създадения модел, концепция. Резултатът от този етап е директно ново преживяване. Тогава кръгът се затваря.

Сценично име	Същност	Резултат
Натрупан опит	Човек се опитва да направи нещо от наученото на практика и по начина, по който може сега, независимо дали уменията му са достатъчни.	Разбиране на необходимостта от по-нататъшно обучение (не се получи или не се получи твърде добре) или заключението, че така или иначе всичко е наред. Очевидно във втория случай не са необходими допълнителни стъпки.
Отражение	Анализ на плюсовете и минусите на натрупания опит, изводи за това какво е направено успешно и какво е могло да се направи по-добре или по-различно.	Подготвеност за необходимостта от промяна и учене, в някои случаи - пълно или частично знание как да действаме правилно.
Теория	Получаване на теоретични знания как да се действа правилно във връзка с придобития опит и неговия анализ.	получено правилни алгоритмидействия за в бъдеще.
Комасация на практика	Развитие на теорията, превръщане на знанията в умения и способности, коригиране от мениджъра.	Необходимите умения се отработват изцяло или частично и се затвърждават.

Основният опасен момент от цикъла на Колб може да бъде демотивацията и намаляването на самочувствието на индивида в случай, че натрупаният опит е откровено неуспешен. Ето защо, ако решите да използвате цикъла на Колб в работата със служителите, бъдете търпеливи и помислете предварително как ще постъпите в подобна ситуация. Когато използвате този метод, ще ви трябва цялото ви изкуство за обратна връзка, познаване на правилата на критиката.

Kolb (1984) забелязва, че различните хора имат ясно предпочитание към различно поведение - практически действия или теоретизиране. Тогава той предложи през повечето време да се учим по един от четирите начина:

• конкретно преживяване (Concrete Experience);
• рефлексивно наблюдение (Reflection);
• абстрактно моделиране (Abstract Conceptualisation);
• активно експериментиране (Active Experimentation).

Английските психолози P. Honey и A. Mumford (P. Honey, A. Mumford) описват различни стилове на учене и също така разработиха тест за идентифициране на предпочитания стил на учене (Honey Mumford Preferred Learning Style Test).

Идентифицирахме следните четири стила на учене:

• "активисти" - независими проби и грешки: активно правете нови и нови,
• "мислители" - измислете свои собствени, преди да го направите: премерен отделен анализ на много информация,
• "теоретици" - логически структурират случващото се: създаване на последователност от цели и алгоритми,
• прагматици - опитайте нови идеи за решаване реални задачи: бърза практическа употреба.

активистобича да научава нещо ново, да получава нов опит, той иска да изпита всичко сам и да участва във всичко сам. Обича да е в центъра на събитията и вниманието и предпочита да взема активна позицияа не като страничен наблюдател. Проблемите се решават набързо.

Мислителпредпочита първо да наблюдава, отразява, разбира новото до края и едва след това да действа. Склонен е да анализира отново видяното, преживяното и преживяното. Обича да намира собствено решение, не обича да бъде прибързван и предпочита да има запас от време, за да намери решение в своето време.

Теоретикразвито логическо мислене и методичност са присъщи, той предпочита да се движи стъпка по стъпка към решаването на проблема, задава много въпроси. Той се характеризира с известно откъсване и аналитично мислене. Обича задачи, които изискват интелектуално усилие, не се доверява на интуицията и нестандартното мислене, предпочита конструирането на модели и системи. Стъпка по стъпка приближаване към решението на проблема.

прагматикатой не се нуждае от теория, той има нужда само от решение, подходящо за текущия проблем. Прагматикът се стреми да намери практически решения, да опита всичко бързо и да премине към действие. Не е склонен да задълбава в теорията. Обича да експериментира, да търси нови идеи, които веднага да бъдат тествани в реални условия. Действа бързо и уверено, подхожда към всичко делово, земно и с хъс се заема с разрешаването на възникващите проблеми.

Трябва да се отбележи, че хората не избират на съзнателно ниво от кой етап да започнат. Те са заложници на своя подход (модел на поведение).

За да се определи към какъв тип принадлежи човек, Е. Камерън и М. Грийн предлагат да се отговори на следния въпрос:

„Ако пишете книга за промяната и искате да предадете възможно най-много знания на бъдещите читатели, ще ви трябва:

• провеждане на експеримент (активист);
• достатъчен брой въпроси за размисъл (мислител);
• разглеждат внимателно различни модели (теоретици);
• илюстрирайте мислите си с примери и включете полезни инструменти, техники и приложения (прагматик)".

По-долу е приблизително една от най-често срещаните интерактивни урочни структури, изградени според принципите на Kolb:

1. Мотивация и обявяване нова тема– 10% от общата продължителност на урока;
2. Затвърдяване (повторение) на преминатото - 20% от времето от общата продължителност на урока;
3. Учене на нов материал – 50% от времето от общата продължителност на урока;
4. Оценяване - 10% от общата продължителност на урока;
5. Обобщаване на урока (дебрифинг, размисъл) - 10% от общата продължителност на урока.

Разпределението на времето в тази схема може да се счита за условно, учителят може по свое усмотрение и в зависимост от характеристиките на урока да удължи или съкрати определени етапи от урока, но е желателно всички изброени качествени етапи на урока урокът да бъде запазен. Нека обясним по-подробно всеки качествен етап от урока:

Мотивация – Първи етапурок, предназначен да фокусира вниманието на учениците върху изучавания материал, да ги заинтересува, да покаже необходимостта или ползата от изучаването на материала. Ефективността на усвояването на учебния материал от учениците до голяма степен зависи от мотивацията.

Анкериране – крайъгълен камъкурок, не само повишава ефективността на усвояването на материала като цяло, интереса на учениците, но и формира в съзнанието на учениците последователна логическа структура от знания и методи, използвани в този предмет, а не разпръснато разпръскване на информация.

Изучаване на основния материал- основният целеви етап на урока, в който учениците директно получават нови знания. На този етап, както бе споменато по-горе, учителят трябва да избере задачи, по време на които учениците получават необходими знания, умения. При подбора на задачите е препоръчително учителят да помни и китайската поговорка: „Чувам и забравям, виждам и помня, правя и разбирам“.

Оценка- важен стимулиращ компонент на урока. Оценяването трябва да бъде гъвкаво, видимо, безпристрастно и справедливо. Само в този случай той ще действа като стимулант, в противен случай може да послужи като основна причина за отхвърляне на предмета и спад в интереса, така че тук трябва да бъдете особено внимателни, да прилагате методите на колективна оценка, самооценка, екипно оценяване и др. Най-разпространеният метод за оценяване в интерактивните уроци - точкуване и екипно оценяване.

Дебрифинг- Обобщаване на урока. Крайният етапурок, в който учителят обикновено пита какво е било ефективно в урока, какво не, събира желания, коментари и в резултат на това обобщава обхванатото и насърчава по-нататъшно самостоятелно и по-задълбочено изучаване на материала.

Най-добрите практики за управление на ИТ, препоръчани от библиотеката ITIL®, се основават (заедно с други, не по-малко гениални) идеи, изразени от д-р Едуард Деминг, световноизвестен американски учен и консултант по теория на управлението на качеството. По-специално ITIL използва идеята за цикъла на Деминг (цикъл на Деминг) и идеите, въплътени в цялостното управление на качеството (TQM, интегрирано управление на качеството), чийто баща е Едуард Деминг.

кратка биографияЕдуард Деминг е посочен по-долу (според www.12manage.com):

• Уилям Едуардс Деминг (Уилям Едуардс Деминг), по-известен като Едуард Деминг, години от живота -
• Едуард Деминг беше американски статистик. Той е свързан с възхода на Япония като производствена нация и с изобретяването на цялостното управление на качеството (TQM). Деминг пътува до Япония веднага след Втората световна война, за да помогне за провеждането на преброяване на Япония.
• Докато беше там, той преподава "статистически контрол на процесите" на японски инженери, набор от техники, които им позволяват да произвеждат висококачествени стоки без скъпи машини.
• През 1960г той е награден с медал от японския император за заслугите му към японската индустрия.
• Деминг се завърна в САЩ и беше неизвестен още няколко години до публикуването на книгата му „Излизане от кризата“ през 1982 г. В тази книга Деминг очерта 14 точки, които според него биха спасили САЩ от индустриална гибел.
• Четиринадесетте точки на управление от д-р Едуардс Деминг представляват същността на TQM за мнозина.

Моята малка бележка не претендира да бъде глобално изследване на наследството на д-р Деминг, просто ще се опитам да разгледам някои от неговите идеи и тяхната реализация в ITIL®. Помислете за цикъла на Деминг и някои от неговите известни Четиринадесет точки на управление, формулирани в TQM.

Цикъл на Деминг (цикъл PDCA)

Така че, разгледайте цикъла на Деминг или цикъла PDCA. Речникът на ITIL® v3 дефинира:

Цикъл Планиране-Извършване-Проверка-Действие (книга за непрекъснато подобряване на услугата ITIL® v3) - Четири стъпки от цикъла на управление на процесите, разработен от Едуард Деминг. Планирай-направи-провери-действай също се нарича цикъл на Деминг:

ПЛАН: Планиране или ревизия на процеси, поддържащи ИТ услуги

ДА: Изпълнение на ПЛАН и управление на процесите

ПРОВЕРКА: Измерване на процеси и ИТ услуги, сравняване с целите и получаване на отчети

ДЕЙСТВАЙТЕ: ПЛАНИРАЙТЕ и променете изпълнението, за да подобрите процесите

Цикълът PDCA е прост и интуитивен модел за управление на качеството. Според този модел, за да се осигури подходящо ниво на качество, следните стъпки трябва непрекъснато да се повтарят:

планиране: какво трябва да се направи, кога трябва да се направи, кой трябва да го направи, как трябва да се направи и с какви средства

изпълнение: изпълнение на планираната работа

проверка: установява се дали изпълнението на работата е дало очаквания резултат

действие: плановете се коригират въз основа на информацията, получена по време на етапа на проверка, и се правят необходимите промени.

Осигуряването на качеството означава, че подобренията, произтичащи от управлението на качеството, се поддържат непрекъснато. Тези разпоредби са илюстрирани с проста диаграма: цикълът на Деминг е показан като колело, което се търкаля нагоре в посока на повишаване на качеството, колелото се поддържа от система за осигуряване на качеството, която не позволява на качеството (колелото) да се плъзне назад.

Цикъл на Деминг (PDCA) и ITIL®

ITIL® казва, че прилагането на цикъла на Деминг ви позволява да подобрите качеството на процесите на управление и предоставяните услуги, като гарантирате постигането на стабилни резултати от операциите, които отговарят на установените норми и изисквания, като същевременно рационално изразходвате ресурсите.

Цикълът на Деминг е в основата на много от схемите за подобряване на качеството на процесите и услугите в ITIL v.3, по-специално Процесът на подобряване на 7 стъпки в книгата Непрекъснато подобряване на услугите

Цялостно управление на качеството (цялостно управление на качеството) Д-р Деминг

Философия на тоталното управление на качеството. Основната идея на TQM е, че компанията трябва да работи не само върху качеството на продукта, но и върху качеството на работата като цяло, включително работата на персонала. Постоянното паралелно подобряване на тези три компонента: 1) качество на продукта, 2) качество на организацията на процесите, 3) нивото на квалификация на персонала позволява да се постигне по-бързо и ефективно развитиебизнес. Качеството се определя от такива категории като: 1) степента на изпълнение на изискванията на клиента, 2) растеж финансови показателикомпания 3) и повишаване на удовлетвореността на служителите на компанията от тяхната работа.

Принципът на действие на TQM може да се сравни с задържането на топката върху наклонена равнина. За да не се търкаля топката, трябва или да се подпре отдолу, или да се дърпа отгоре. TQM включва два механизма: Quality Assurance (QA) – контрол на качеството и Quality Improvements (QI) – подобряване на качеството. Първият - контрол на качеството - поддържа необходимото ниво на качество и се състои в предоставянето от компанията на определени гаранции, които дават на клиента доверие в качеството на този продукт или услуга. Вторият - подобряване на качеството - предполага, че нивото на качеството трябва не само да се поддържа, но и да се повишава, съответно да се повишава нивото на гаранциите. Два механизма: контрол на качеството и подобряване на качеството - ви позволяват да "пазите топката в играта", тоест постоянно да подобрявате и развивате бизнеса.

Речникът на ITIL v3 дефинира TQM, както следва:

Цялостно управление на качеството (TQM, Total Quality Management, Continual Service Improvement ITIL® v3 book) – Методология за управление на непрекъснато подобряване, използваща Системата за управление на качеството. TQM определя култура на включване на всички хора в една организация в процес на непрекъснато измерване и подобряване.

Система за управление на качеството (QMS, система за управление на качеството, книга за непрекъснато подобряване на услугата ITIL® v3) - набор от процеси, отговорни за гарантиране, че една организация изпълнява качество, което е в съответствие с бизнес целите или нивата на обслужване.

ITIL®, по аналогия с TQM, казва, че управлението на услугата се основава на подготовката и планирането на ефективни и рационално използванечетири P: хора, процеси, продукти (услуги, технологии и инструменти) и партньори (доставчици, производители и продавачи), което е илюстрирано от следната снимка:

Идеи 14 точки от управлението на TQM и ITIL®

При прегледа на идеите от 14-те точки на управление няма да се спираме на всички точки, а само на тези, които смятам, че представляват интерес, когато обмислям съдържание/използване/имплементиране на ITIL®. Желаещите да се запознаят напълно с всички 14 точки от управлението на TQM, препращам към глава 3 от книгата на Хенри Р. Нийв „Космосът на доктор Деминг“, която в най-разбираема и достъпна форма (и това не е само моя гледна точка) им дава Подробно описаниеи тълкуване.

И така, нека да започнем:

Позиция 1: Постоянност на целта

Поставете си цел и бъдете непогрешимо твърди и последователни в постигането на целта си. непрекъснато усъвършенстванепродукти и услуги

Разпределете ресурси за постигане на дългосрочни цели и нужди, а не само за краткосрочна доходност

Цялата философия на ITIL® е в съответствие с тази разпоредба. Не да откъснете моментно парче от клиента, а използвайки сервизен подход, да създадете дългосрочни и взаимноизгодни отношения с него чрез стратегия, формиране на портфолио от услуги, което се основава на висококачествени услуги, които са на стойност за този клиент.

Точка 3: Спрете зависимостта от масови проверки

Елиминирайте необходимостта от масови проверки и инспекции като начин за постигане на качество

Качеството трябва да бъде проектирано и вградено в процесите

Предотвратете дефектите, не се опитвайте да ги намерите и поправите, след като са се случили

Елемент 5: Подобрете всеки процес

• Усъвършенствайте непрекъснато, днес и винаги, всички процеси на планиране, производство и доставка на услуги
• Постоянно търсете проблеми, за да подобрите всички дейности, да повишите качеството и производителността и по този начин да намалите разходите
• Стремете се да направите нестабилен процес стабилен, стабилен, но неефективен процес ефективен, ефективен процес още по-ефективен
• Запомнете – ако вие не откриете проблема, проблемът ще ви намери.

ITIL® v3 разшири обхвата на областите на управление, за да включи проблеми с качеството на процеса на управление Използвайки модела на зрялост на процеса от COBIT, можете да определите текущото ниво на зрялост на процеса на управление, да го сравните с целта (ако е дефинирана) и да предприемете действия за подобряване на качеството на процесите и резултатите. ITIL® разглежда концепцията за проактивни действия за предотвратяване на инциденти и проблеми, които биха могли да намалят качеството на предоставяните услуги.

Позиция 6: Прилагане на практика обучение и преквалификация на персонала

Обучете всички служители, включително ръководители и мениджъри, за да използвате по-добре възможностите на всеки един от тях

Обучението е също толкова част от работния процес, колкото и производството

Вкореняването и разпространението на подобрения е резултат от обучението

Цената на обучението е нищожна в сравнение с ползите, произтичащи от факта, че този служител върши работата си правилно и с най-добра полза за компанията.

За съжаление, това е позиция, която трудно се разбира и приема в Русия. Въз основа на принципа 4P, разгледан в ITIL® v3, трябва да се каже, че работата с персонала е един от основните компоненти на предоставянето на висококачествени услуги. При внедряването на ITIL® подходи в конкретни проекти е абсолютно необходимо.

Елемент 9: Разбийте бариерите

Разбийте бариерите между отдели, служби, отдели

Хората от различни функционални отдели трябва да работят в екипи, за да отстраняват проблеми, които могат да възникнат с продукти или услуги.

Това важи особено за ИТ, работещи на принципите на организация на обслужване в реално време. Това е междуфункционалният подход, организацията на процесите на управление, описани в ITIL®, който помага за решаването на този проблем. Установяването на комуникация между ИТ отделите е една от най-важните и трудни задачи пред ИТ мениджърите.

Точка 14: Ангажимент на висшето ръководство

Висшето ръководство трябва да ръководи и ръководи цялата компания енергично, за да подобри качеството на всяка дейност в компанията: да осигури необходимата подкрепа, обучение, разпределяне на средства

Ръководството на компанията трябва да следва в собствената си практика същите принципи, които проповядва.

Ръководството на компанията трябва да се съгласи, че също трябва да учи много и да е готово да учи.

Критична точка, която надхвърля обхвата на ITIL®, но често трагично влияе върху решението за внедряване / използване / подобряване на система за управление на ИТ, базирана на принципите на ITIL®. Често този въпрос е тясно свързан с въпроса за обосновката на разходите (вижте статията Как да обоснова подобренията в управлението на ИТ?). Самият ITIL® казва, че такъв ангажимент трябва да бъде и счита ангажимент висше ръководствокато един от критичните фактори за успех.

заключения

Така виждаме, че идеите, съдържащи се в ITIL®, се основават на най-напредналите принципи на управление и ни дават Комплексен подходза решаване на една от основните задачи пред ИТ - подобряване на качеството на предоставяните услуги.

американският учен Уилям Едуард Деминг беше американски статистик. Той се свързва с възхода на Япония като производствена нация и с изобретяването на TQM.( Тотално управление на качеството (TQM) . Деминг пътува до Япония веднага след Втората световна война, за да помогне за провеждането на преброяване на Япония. Докато беше там, той преподава "статистически контрол на процесите" на японски инженери, набор от техники, които им позволяват да произвеждат висококачествени стоки без скъпи машини.

Деминг стигна до извода, че качеството може да се контролира и следователно може да се управлява (и тези думи не са синоними).

Сравнявайки по определен начин избрани качествени показатели с планираните им стойности, производителят открива известно несъответствие. След това той търси причината за това несъответствие, оказва някакво въздействие върху процеса (коригира процеса), отново сравнява стойностите на показателите с планираните и т.н. Този цикъл се извършва контрол на качеството.

Обекти на управление на качеството на продукта са всички елементи, които образуват качествен контур. Под качествен контурв съответствие с международните стандарти ISO те разбират жизнения цикъл на продукта, затворен под формата на пръстен (Фигура 1), който включва в една или друга степен основните етапи кръговат на животапродукти.

Снимка 1 - Външен видкачествени бримки

Тук MTS - логистика

С качествена примкасе осъществява връзката между производителя на продуктите и потребителя и с всички обекти, които осигуряват решение на проблемите на управлението на качеството на продукта.

Управлението на качеството на продукта се извършва циклично и преминава през определени етапи, наречен цикъл на Деминг. Изпълнението на такъв цикъл се нарича оборот на цикъла на Деминг.

Концепцията на цикъла на Деминг не се ограничава до управлението на качеството на продуктите, но е свързана и с всякакви управленски и битови дейности.

Последователността от етапи на цикъла на Деминг е показана на фигура 2 и включва 4 етапа:

планиране (ПЛАН)- определяне на цели и действия, необходими за тяхното постигане, разпределение на ресурсите;

изпълнение (изпълнение) (DO)– изпълнение на планираната работа;

контрол (проверка) (ПРОВЕРКА)– събиране на информация за хода на работата;

управление на въздействието (корекция, настройка) (ДЕЙСТВИЕ)– предприемане на мерки за отстраняване на откритите на предходния етап отклонения.

Фигура 2 - Външен вид на цикъла на Деминг

Този т.нар pdca- Цикъл на Деминг. Обикновено присъства при разработване и изпълнение на процеси. Целта на действията в този цикъл е да приведат даден обект в необходимото състояние. Цикълът се повтаря многократно.

Ако ПЛАН (планиране) се замени със СТАНДАРТ (стандарт), тогава се формира друг вид цикъл на Деминг - sdca- Цикъл на Деминг.

Лекция 2. Класификация на показателите за качество

____________________________________________________________________

Проучвани въпроси:

Концепцията за показател за качество.

Единични, комплексни, основни и интегрални показатели.

Цикълът на PDCA Deming е непрекъснат цикъл от дейности, насочени към подобряване на бизнес процесите и продуктите, оптимизиране на процедурите и подобряване на съоръженията. С помощта на такъв универсален инструмент като цикъла на управление на Деминг можете да постигнете подобряване на качеството във всяка област на бизнеса.

Цикълът на Деминг или цикълът PDCA е алгоритъм от действия на лидера, който включва 4 етапа. Цикълът на деминиране се състои от следните стъпки

• План - План
• Направи-направи
• Проверка - Проверка
• Действайте - Промяна/Коригиране

Нека да видим как цикълът на Деминг изглежда като пример. Първо, задайте цели в числа (планирайте), след това предприемете действия (направете), които ще доведат до тези цели. След това проверете резултатите (проверете) и направете промени (действайте). И така в кръг, докато стигнете до числата, които сте планирали.

Нека разгледаме по-подробно етапите на цикъла на Деминг. Включва 4 фази.

Планиране

На този етап се анализира текущата ситуация, поставят се цели, разработват се начини за постигането им, съставя се списък с мерки и действия, процедурата за тяхното изпълнение, подписват се количествени и качествени показатели и се разпределя отговорността.

Внедряване

Когато всички индикатори са очертани и ролите са разпределени, започва етапът на прилагане на мерки за постигане на планираните резултати. Начинът на действие на изпълнителите в тази фаза е по-скоро апробация и тестване, отколкото окончателен вариант на изпълнение на плана.

Контрол, проверка

Съгласно отчетната система се осъществява постоянен контрол върху изпълнението на ежедневните показатели.

Окончателно изпълнение

Тази стъпка символизира прехода към работната фаза с помощта на доказани методи.

Цикълът на Деминг помага да се установи най-ефективният контрол върху работата на мениджърите. Наистина, за да се увеличат приходите, е важно да се тестват нови подходи, да се анализират резултатите и да се работи върху грешки.

Трябва да използвате цикъла на Деминг, когато вземате решения: както за тестване на нови идеи, така и за подобряване на съществуващи техники/продукти/инструменти.

С помощта на постоянни проверки преди, по време и след това се разкриват слаби места на процеси, процедури, инструкции, управление, възпитаване на отговорност за качеството в предприятието. PDCA служи именно за идентифициране на причините за повредите и подпомагане на целия процес до отстраняване на дефектите.

На практика цикълът на Деминг трябва да се използва активно в процеса на провеждане на срещи за планиране или срещи с мениджъри.

Какво е SMART

Много е важно да разберете, че когато работите върху алгоритъма на цикъла на Деминг, трябва да работите с изключително ясни цели. В противен случай ще трябва да се движите на сляпо и всяка интуитивна корекция може да доведе до непредвидими резултати.
Най-мощният инструмент за форматиране на бизнес цели е технологията SMART. Нека поговорим за 5 критерия, криптирани в името на методологията и техните характеристики.

конкретност

Това всъщност е най-важният "обобщен" критерий, който предполага ясно формулиране на целта. Яснотата на целта се определя от 3 параметъра.

• Какво трябва да се направи
• Кога трябва да се направи
• В какви количествени и качествени показатели ще се изрази това

Когато имате разбиране по всяка от тези 3 точки, тогава няма място за свободно тълкуване на поставените задачи.

измеримост

Как ще разберете, че целта е постигната? Или че поне сте на прав път? За да направите това, трябва да изчислите показатели, които пряко ще корелират с целта. Просто казано, ако ги завършите, вие последователно ще се придвижите напред навътре правилната посока. При продажбите тези показатели включват броя на ежедневните дейности на служителите: разговори, срещи, презентации, изпратени търговски предложения, издадени фактури и др.

Достижимост

Постигането на целта от изпълнители от различни нива се възприема по свой начин. Следователно този критерий трябва да бъде индивидуално форматиран за всеки тип участник. За обикновените продавачи постижимостта се крие в стриктното спазване на технологията на транзакцията.

Уместност

Човек винаги трябва да си задава въпроса: „Колко вярна е целта? Води ли до просперитет на компанията? Или могат да възникнат сериозни усложнения при постигането му? Дори когато един бизнес се стреми към една на пръв поглед напълно органична цел - увеличаване на оборота, винаги трябва да се имат предвид "цената" и последствията от бързото развитие на компанията. Проверете целите си за истина.

Ограничено време

Това е прост, но може би критичен параметър. В бизнеса всичко си има срок и краен срок. Основното, което трябва ясно да се следи, е реалистичността на сроковете. Възможно е да сте твърде оптимистични или, обратно, песимистични в оценките си.
Не забравяйте, че SMART е основата, която ще ви позволи да приложите ефективно цикъла на Деминг.

Как да си поставим цел и да планираме нейното изпълнение

В бизнеса е изключително важно да започнете да прилагате принципа на деминг в рамките на бизнес единицата. Цикълът започва с фазата на планиране. Може би това е най-трудният етап за PDCA. Тя предполага цялостен анализситуации. И ако направите грешка на този етап, последствията могат да бъдат опустошителни. Предлагаме няколко инструмента, които ще ви позволят да си поставите адекватна цел и да я разложите на малки ежедневни действия.

Етап 1 - поставяне на адекватна цел

Целта в бизнеса е печалбата. Не доходи, не приходи, а именно печалба. Печалбата е просто число. Числото, от което зависи всичко. Затова, когато вземете решение за това и анализирате наличните данни, прекарайте ги през филтрите на вътрешни и външни фактори.

• Източници на доходи
• Маргиналност на продуктите
• Маркетингов ефект
• Намаляване на планираните цифри със сума от произволни големи поръчки
• сезонност
• Икономическа ситуация, валутни курсове и външни санкции

Стъпка 2 – Направете целта реалистична

За да направите целта възможно най-реалистична, трябва да приложите SMART технология към нея. Този инструмент предлага оценка на целта по 5 критерия.

• S (specific) - специфичен: цифрата на планираната печалба, като се вземат предвид изброените фактори.
• M (измерим) - измерим: наличието на ясни количествени показатели, изпълнението на които ще даде планирания резултат
• A (achievable) - постижимо: наличие на ресурси и умения за постигане на тези показатели
• R (relevant) - релевантно: проверка на целта за истина. Вярно, когато става дума за планирана печалбаи нейният размер е формулиран адекватно, истинността на такава цел е извън съмнение.
• T - timebound - ограничен във времето: когато планирате печалба, правете го поне за 1 година. Но би било по-добре, ако имате стратегически планове за 3,5 и 10 години.

Етап 3 - Превръщане на целта в постижима

Осъществимостта и постижимостта на целта се реализира чрез декомпозиция. Нека дадем прост пример за декомпозиция на печалбата.

1. Определяме размера на приходите от дела на печалбата в тях.
2. Отчитаме броя на транзакциите, като вземаме предвид средния чек.
3. Намерете броя потенциални клиенти по процент на реализация във фунията.
4. Ние изчисляваме броя на ежедневните действия, необходими за обработка на възможните реализации между етапите.
5. Ние определяме трудовите норми и необходимия брой служители.

Провеждане на ефективни срещи от цикъла на Деминг

Цикълът на Деминг е най-лесен за изпълнение, ако постоянно държите пръста си върху „пулса“ на продажбите. Това е възможно, ако компанията е възприела и работи система от седмични и ежедневни срещи и срещи за планиране, която ви позволява бързо да повлияете на ситуацията.

седмични срещи

Времетраене - 1 - 1,5 часа. Основната задача е да контролира резултатите от седмицата, да поддържа "бойното" настроение на персонала и да обявява планове за всеки продавач.

Тематични блокове от седмични срещи

1. Работете върху грешките. Всеки продавач получава обратна връзка и ясни препоръки относно работата си. Всички съвети се основават директно на случаите на неуспех от последната седмица.

2. Обявяване на планове за седмицата според конвейера: задачи за транзакции и плащания с конкретни дати. Ръководителят на отдела се ръководи от докладите, предоставени от ръководителите под формата на „план за седмицата“.

3. Обсъждане на междинните резултати от състезанията между ръководителите или обобщаване на техните резултати с награждаване на отличените.

4. Анализ на ефективността ключови показателиефективност - : разговори, срещи, презентации.

5. Обучение на конкретни служители или групи в съответствие с техните "проблемни" области.

Ежедневни срещи

Време - 1 път на ден в продължение на 30 минути. Основната полза от тях е ефектът на функцията „натискане“, когато влияете на ситуацията ежедневно и можете да увеличите конверсията. Целта на срещата е да обобщим резултатите от изминалия ден, да одобрим плана за текущия ден и да развеселим служителите.

Може би някой смята, че ежедневните срещи за определени сфери на бизнеса са загуба на време и непозволен лукс. Особено когато става въпрос за сегменти: B2B, B2P, B2G. Ако имате дълги сделки, тогава обсъдете с мениджърите не плановете за плащане, а движението през етапите на бизнес процеса на продажбите.

Тематични блокове от ежедневни срещи

• Контрол на наличността, обсъждане и утвърждаване на плана за деня.
• Обобщаване на резултатите от изминалия ден;
• Анализ на успехите и неуспехите от изминалия ден;
• Обсъждане на KPI.

Пет минути

Тайминг – 3 пъти на ден по 5 минути с отделни служители. Пет минути са необходими за бърза корекция на резултата от деня. По правило те се провеждат на всеки три часа.

Принципи за ефективни срещи от цикъла на Деминг

1. Срещите не трябва да бъдат "сбирки" с колеги. Те трябва да се извършват бързо и да се разглеждат всички въпроси по същество.

2. Важно е да съберете всички служители заедно. Тук действа човешката психология – той работи по-добре, ако другите знаят за неговите успехи и провали. Това го насърчава да предприеме действия.

3. Срещите трябва да се провеждат веднъж на ден и още 2-3 пъти, за да се съберат мениджъри за бързо обсъждане на етапи. Това трябва да са кратки петминутни сесии - за предпочитане в 11.00, 14.00, 16.00 часа. Тогава мениджърът ще може да коригира действията на мениджърите и да изпълни дневния план за продажби.

Например управител твърди, че клиент не може да плати услуги или стоки, защото счетоводителят му е болен. Мениджърът може да подкани и насочи служителя: "Разберете кой работи за тях вместо счетоводител, който изпълнява задълженията си." Или "клиентът не вдига телефона" - "напишете SMS или се обадете от друг номер." Ето как работи цикълът на Деминг - направихме го, не се получи, коригираме действията, продължаваме напред.

Представете си две конкурентни компании. В една от тях лидерът се среща с мениджъри всеки ден, другата - веднъж седмично. Помислете кой от тях ще бъде по-успешен: този, в който в резултат на ежедневни дискусии стратегията на действие е сменена 21 пъти за един месец, или този, в който е сменена само 4 пъти?

4. На срещата е важно да се обобщят междинните резултати от изпълнението на плана за продажби, да се обсъдят по-нататъшните стъпки, да се създаде настроение за целия работен ден и да се работи върху грешките. Тоест, преминете през всеки етап от цикъла на Деминг.

5. Струва си да се определи ясна процедура за провеждане на срещи:

• Факт за вчера (за всеки служител и отдел);
• План за днес (за всеки служител и отдел);
• Какво да направите, за да повторите успеха или да не повторите действието, свързано с неуспеха;
• Резултати по междинни показатели за изпълнение в контекста на изпълнението на месечния план.

6. На срещи мениджърът трябва да запише всичко, което казват служителите: кога и колко ще плати клиентът, колко обаждания, срещи вече са направени, какви са резултатите, на какви етапи от преговорите са различни сделки. За строга отчетност е необходимо да имате лист със записи от последната среща - тогава резултатът ще бъде видим.

Те имат наистина незаменими свойства, които ще бъдат от полза за продажбите.

Общи чатове

Създайте общи чатове, за да мотивирате търговците и да контролирате изпълнението на дневния план. Понякога екипът е толкова „стартиран“, че кореспонденцията с обсъждане на успехи и планове продължава след работния ден до вечерта.

Геолокация

Месинджърите ви позволяват да изпратите елемент от картата, указващ местоположението на човек. Това придобива особено значение по отношение на взаимодействието с руските продавачи и техния "руски" манталитет. Периодично изисквайте местоположението на служител, когато отиде на среща. Отказът да я изпратите може да се разглежда като бунт на кораба и да се вземат съответните мерки. Освен това, ако вие самите сте на срещи, тогава можете толкова лесно да контролирате външния вид на подчинените в офиса.

За да направите това, задайте на кандидата следните въпроси:

• Колко често има срещи с мениджъри?
• Какво обсъжда?
• Защо провежда среща?
• Какъв резултат очаква от всяка среща?
• Какво прави той с резултатите от срещата?

Сравнете неговите отговори с тези, които описахме по-горе, и приемете правилното решениедали кандидатът ви подхожда или не. Ако вашият мениджър започне да използва цикъла на Деминг в работата си, тогава само след няколко седмици ще видите как приходите започнаха да растат.

Какво представлява цикълът PDCA?

PDCA е методология, която оценява културата на непрекъснато подобряване на компанията. Това е вид интерактивен метод за управление, използван както за контрол, така и за непрекъснато подобряване на продукти, услуги и процеси като цяло.

Защо да използвате?Тези, които желаят да подобрят управлението на компанията си непрекъснато, трябва възможно най-скоро да научат методологията PDCA - Планирай, Прави, Проверявай, Действай. Състои се от четири етапа и ви позволява постоянно да подобрявате вашата компания.

Как да се направи?Практическото приложение на тази методология може да се направи във всяка компания, като се използва PDCA Cycle Worksheet.По-долу ще видим 4 стъпки и как трябва да бъде това приложение.

Как се прави PDCA

Преди да се потопите в цикъла на PDCA, трябва да изберете един от основополагащите процеси на компанията. Всеки: процес на продажба, производство на продукт, предоставяне на услуга, финансово приключване и накрая, самият потребител трябва да избере какво първоначално изисква най-голямо внимание.

Не си правете труда да правите внимателен избор, защото идеята за методологията PDCA трябва да бъде включена завинаги в корпоративната култура. С други думи, в крайна сметка всички процеси ще бъдат разгледани.

Всеки процес има тесни места и именно върху тях действа цикълът. Какво тясно място според вас възпрепятства най-много избрания процес? Използвайте индикатори за измерване на отпадъците на всяка стъпка от процеса. Измерването може да се извърши по няколко начина:

а) загуби от преобразуване

Много обичайно е да се анализира ефективността на процеса на преговори и продажба, например чрез преобразуване между етапите. Контактът или лидерът, както обичат да го наричат ​​някои компании, преминава през няколко етапа, докато бъде възложен договорът. Къде е най-голямата загуба? Процесът на продажба може да се състои от Обаждане > Среща > Оферта > Договор. Ако мнозинството потенциални клиентиизпуснете стъпката на офертата, вероятно ще има по-важни пречки.

б) Загуба на време

Някои процеси нямат преобразуване между етапите, като приключване на счетоводството. Това обаче са процеси, които трябва да отговарят на краен срок в месечния или годишен график на компаниите. В тази дейност можете да идентифицирате тесните места по продължителността на всяка стъпка. Например, много често се осъзнава, че финансовият екип прекарва много време в идентифициране на сметки в други области, когато става въпрос за банкови изравнения. В този случай цикълът PDCA може в идеалния случай да действа като пречка за комуникацията между областите.

в) загуба поради отпадъци

В процесите, свързани с производството на продукти, ефективността обикновено се измерва с генерираните отпадъци на всеки етап. Измерването на стъпките, които генерират най-много загуби в тази посока, и действието върху пречките, които водят до това, е друга хипотеза за използване на цикъла PDCA.

Етапи на цикъла на PDCA

След като преминахме този предварителен етап, всъщност сме влезли в цикъл. Състои се от четири стъпки. То:

1. Планиране - от английския "план"

Първата стъпка в цикъла на PDCA е да се съставят планове за премахване на пречките, които се елиминират според очакванията по отношение на целите на организацията и разглеждания процес.

Когато очакванията са зададени рано в процеса на управление, последователността, последователността и точността на прилагането на набора от елементи сама по себе си е обективна. Интересно е да започнете с малко и да наблюдавате, за да тествате ефектите.

На този етап можете да идентифицирате промени в начина, по който се правят нещата, като включвате повече или по-малко хора и използвате поддържащи инструменти. Важно е да помислите за малките тестове, които могат да бъдат направени от тези резолюции, преди да разгледате големите промени в компанията като цяло.

2. Изпълнение - от английски "Do"

Всъщност това е фазата, която обхваща повечето от „ръце за ръце“ на методологията на PDCA. В който всички - и всеки - от плановете, идентифицирани в първия етап, трябва да бъдат изпълнени. Събирането на данни също трябва да се извърши на този етап - въпреки че тази информация се използва само на по-късни етапи.

3. Потвърждение - от английското "Check"

Сега е моментът да се потопите дълбоко и да анализирате данните, събрани в Do. Въз основа на това може да се направи доста точно сравнение на полученото и очакваното на етапа на планиране. Трябва да се вземат предвид разликите – положителни или отрицателни, за да се анализира критично целия процес.

4. Екшън - от английското "Act"

В последната стъпка на метода PDCA ще бъдат предприети всички възможни мерки за коригиране на маршрута и възможните изкривявания, които са се отклонили от очакваните резултати, за да се определят причините.

Ако няма какво да се подобрява, методологията може да бъде малко по-подробна, за да се приложат на практика възможни подобрения по време на повторение на един от етапите.

Обикновено има два възможни резултата в стъпката Акт. Първо, трябва да се признае, че цикълът работи по отношение на премахването на пречките. Следователно предложените промени трябва да бъдат внедрени и включени в културата на компанията. Цикълът трябва да се извърши отново, като се разгледат други процеси или тесни места.

Вторият възможен резултат е осъзнаването, че предложените планове не са елиминирали възприеманите тесни места, вероятно поради грешки в диагностиката. В този случай цикълът трябва да се повтори, като се фокусира върху същия процес или тясно място. Ако отговорният екип не смята, че процесът е достатъчно зрял.

Цикъл на PDCA Цикъл

Хареса ли ви този подход към управлението? Радвайте се, че разработихме протокола PDCA, за да рационализираме целия процес на подобряване на компанията. Този продукт, който е в основата на бизнеса, отговаря на вашите очаквания, улеснявайки професионалните дейности на всички служители, участващи в процесите за осигуряване на качеството.