Качествена производствена система на Toyota. Тайичи Оно. Производствена система на Toyota. КАЙДЗЕН - Непрекъснато усъвършенстване

Основната цел на производствената система на Toyota е да увеличи печалбите с намаляване на производствените разходи, т.е. чрез елиминиране на разходите за ненужен инвентар и труд.

За да се постигне намаляване на разходите, производството трябва адаптират се бързо и гъвкавона промени в пазарното търсене. Този идеал е въплътен в система точно навреме, която произвежда точното количество в точното време. необходими продукти. В същото време производството трябва да се адаптира към промените в обемите и номенклатурата на частите. Такава организация изисква намаляване на цикъла на изпълнение на поръчката, тъй като всеки ден трябва да се произвеждат различни артикули. Това се постига с помощта на дребномащабно производство, както и единична (бр) производство и доставка. Може да се осигури производство на малки партиди намаляване на времето за смяна, а единично производство - изп многофункционални работници.

Системата за управление на производството, разработена и подобрена за Toyota, се основава на системата F. Taylor (научно управление на производството) и системата G. Ford (вградено конвейерно производство). Намаляването на производствените разходи се постига във връзка с решаването на три подзадачи:

1) оперативно регулиране на обема и номенклатуратапроизводство, което помага на системата да се адаптира към ежедневните и месечни промени в количеството и обхвата на търсенето;

2) осигуряване на качеството, което позволява снабдяване на всяка операция с най-висококачествени части от подизпълнители;

3) активизиране на служителитекоето ви позволява да идентифицирате резервите за подобряване на всички процеси и да постигнете висока ефективност при изпълнението на управленските решения.

Основни принципи на системата за управление на Toyota

1. "Точно навреме"- производство желан типпродукти в правилното количество и точното време.

2. Автономизация– независим контрол на служителя върху брака. Подпомага точната доставка на продуктите, като елиминира възможността за дефектни части от предишния производствен процес към следващия и предотвратява повреди.

3. Гъвкаво използване работна сила – промяна в броя на работниците в зависимост от колебанията в търсенето.

4. Развитие на творческото мислене и реализиране на конструктивни идеи служители.

3.1.1. Методи на системата за управление на Toyota

За да приложи тези четири принципа, Toyota разработи следните методи:

1. Канбан системаза да се осигури производство точно навреме.

2. Метод за изравняване на производството по обемнепрекъснато производство за адаптиране към промените в търсенето.

3. Намалено време за смяназа намаляване на общото време за производство.

4. Нормиране на произведениятада балансира производствени операции.

5. Гъвкаво разположение производствено оборудванеи използване на работницис множество професии.

6. Рационализаторска дейносткръгове по качество и система за насърчаване на предложенияза намаляване на работната сила и подобряване на трудовия морал.

7. Система визуален контрол за осигуряване на принципа на автоматичен контрол на качеството на продукта на работното място и др.

Канбан система

В системата на Toyota, както във всяка "система за изтегляне", работниците получават частите, от които се нуждаят, от процеса нагоре по веригата в точното време и в точното количество. Видът и количеството на необходимите артикули се въвеждат на карта, наречена " канбан”, което обикновено представлява правоъгълна картичка в пластмасов плик. В картата селекцияпоказва броя на частите, които трябва да бъдат взети на предишното място за обработка, докато картата производствена поръчка- броя на частите, които трябва да бъдат произведени на предишната производствена площадка. Тези карти циркулират както в предприятията на Toyota, така и между корпорацията и компаниите, които си сътрудничат с нея, както и в предприятията на клоновете. По този начин канбан картите носят информация за изразходваните и произведените количества продукти, което дава възможност да се осигури производство на принципа „точно навреме“.

В резултат на това много области в предприятието са пряко свързани помежду си, което ви позволява да контролирате по-добре необходимото количество продукция. Системата Канбан е информационна система, което ви позволява бързо да регулирате количеството продукти на различни етапи от производството. Понякога системата Kanban се идентифицира със системата JIT, но системата Kanban е само част от системата JIT и означаваизпълнението му.

Изравняване на производството

Методът за изравняване на производството по обем, известен като "фина настройка" на производството с помощта на системата kanban, е най-важният начин за минимизиране на загубата на работно време и престоя на оборудването.

За да се избегнат големи вариации в броя на необходимите части на всички етапи на производството, както и тези, получени от външни доставчици, е необходимо да се сведат до минимум колебанията в продукцията на продуктите на крайната поточна линия. Следователно монтажната линия трябва да тръгне минимум партиивсеки модел автомобил, реализирайки идеала за производство и доставка на бройка. С други думи, различни видове автомобили ще бъдат сглобени един по един според ежедневното производство на всеки тип. Монтажната линия ще получи и необходимите части от предишните секции на малки партиди.

Реалното производство разкрива конфликт между необходимостта от диверсификация на продуктите и баланса на производството. Ако не се изисква продуктово разнообразие, обикновено се изисква специализирано оборудване за масово производство мощен инструментнамаляване на разходите. Toyota обаче произвежда автомобили с различни комбинации от каросерии, гуми, аксесоари в широка цветова гама. Пример за това е производството на три или четири хиляди вида модификации и пълни комплекти на модела Crown. За да се осигури производството на такова разнообразие от продукти, е необходимо да има универсално или гъвкаво оборудване.

Методът за изравняване на обема на различни продукти на производство се състои в непрекъснато адаптиране към промените в потребителското търсене чрез постепенно променяне на честотата на производство на партиди от продукти, без да се променя техният размер.

Намалено време за смяна

Най-трудният проблем за осигуряване на равномерно производство е настройката и смяната на оборудването, за да се намали времето за производство. Например, в среда, в която крайният процес се характеризира с висока променливост на продукта и запасите между матрицата за преса и монтажната линия на корпуса надолу по веригата са сведени до минимум, пресовата станция трябва да прави чести и бързи смени на матрицата, за да произведе широка гама от части.

За целта е подобрена технологията за премахване и поставяне на печати. По-специално, за да се намали времето за смяна на матрицата, е необходимо предварително да се подготвят необходимите инструменти, матрица и материали, да се премахне демонтираната матрица и да се монтира нова (фаза външно регулиране). Операциите, които се извършват, когато пресата е спряна, представляват фазата вътрешна настройка. Много е важно вътрешните и външните корекции да се съчетаят максимално във времето. В Toyota времето за смяна на матрицата от 1945 г. до 1954 г. е около 2-3 часа, благодарение на подобренията, направени през 1955 г. и 1964 г. тя е намалена на 0,25 часа, а след 1970 г. пада на 3 минути.

Гъвкаво разположение на производственото оборудване и използване на работниците

Първоначално в завода всичките пет стругови, фрезови и пробивни машини бяха монтирани един до друг и всеки работник обслужваше една машина, например стругар - само струг и т.н. За да се осигури непрекъснатост на производствения поток, разположението на оборудването трябваше да бъде променено, така че всеки работник да може да управлява няколко различни машини, например стругове, фрезови и пробивни машини, преси.

На многофункционална линия работник управлява няколко машини последователно и работата на всяка машина ще продължи, докато работникът изпълни задачата си. В резултат на това всяка част, която попада на линията, е последвана от друга част и то стриктно след завършването на предишната. Такъв метод се нарича производство на парче.

Тези трансформации премахват материални запасимежду операциите, намаляване на броя на работниците, повишаване на професионалното самочувствие на работниците, получаване на взаимозаменяемост на многофункционални работници. Обичайното количество незавършена работа е минимално, тъй като се състои само от елементи, които са във всеки този моментна машините.

Нормиране на работата

Производствените стандарти са посочени на технологични картии съдържат следната информация: последователността от операции, които трябва да се извършат от мулти-машината; редът, по който работникът избира детайла, поставя го на машината, работно време, стандартен производствен резерв. Синхронизиране на операциите на линията може да се постигне, когато всеки работник изпълнява всички операции в съответствие с часовото време.

Автоматичен контрол на качеството на работното място

За безпроблемно функциониране на системата "точно навреме" 100 % дефектните продукти трябва да бъдат доставени на следващите производствени обекти и този поток трябва да бъде непрекъснат. Автоматичен контрол на качествотоозначава инсталирането на линията на такива устройства, които биха могли да предотвратят масовата поява или повреда на оборудването.

дума " автономия” („джидока”) трябва да се разбира като организация и самостоятелен контрол на нарушението на процеса на обработка. Във фабриките на Toyota почти всички металорежещи машини са оборудвани със средства за автоматично спиране, което позволява да се предотвратят дефекти в масовото производство и да се изключи оборудването в случай на повреда. Така наречената "защита срещу небрежно или неумело боравене" е едно такова устройство, което предотвратява дефекти в работата. Ако има някакво отклонение от нормата на линията, работникът спира цялата линия с натискане на бутон. Експресното табло в системата на Toyota изпълнява важна роля на визуален контрол. Ако работникът се нуждае от помощ за отстраняване на забавяне на работата, той включва жълтата светлина на таблото. Ако трябва да спре линията за отстраняване на неизправности, той включва червената светлина. Всичко на всичко, автономияе механизъм, който ви позволява автономно да откривате отклонения в производствения процес.

Активиране на човешкия фактор

Активирането на работниците прави системата на Toyota наистина жива. Всеки работник има възможност да прави предложения и да предлага подобрения на срещи на кръга по качество, които се провеждат редовно под ръководството на бригадира. Предложенията се разглеждат от инженери, технолози, мениджъри и се внедряват максимално в производствения процес. Предвидена е система от мерки за материално и морално стимулиране на активно работещите.

Постное система за управление, при която продуктите се произвеждат точно според изискванията на клиента и с по-малко дефекти в сравнение с продуктите, произведени по технология за масово производство. Това намалява разходите за труд, пространство, капитал и време.

За какво точно служи BP?

• Увеличете възвръщаемостта на капитала чрез намаляване на инвентара и намаляване на времето от поръчката до доставката.


• Осигуряване на растеж на бизнеса чрез делегиране на отговорност и освобождаване на собственика или мениджъра от текущи проблеми.


• упадък и осигуряване .


• Промяна на отношението към конкуренцията чрез по-голям фокус върху заявките на клиентите, а не върху сравняването на вашата оферта с други на пазара.


• Използване на вътрешния потенциал на служителите и предприятието чрез включване на всички в процеса на решаване на проблеми.

Принципи

1. Ориентация към клиента

3. Организация на производствените клетки

На живо изглежда така:

Цел: повишаване на производителността на труда. Един човек може да постигне такова съвършенство, че да обслужва няколко единици оборудване наведнъж.

4. Намаляване на продължителността на освобождаване на поръчката

Всичко, което правим, е да следим времето между подаване на поръчка от клиента и получаването на плащане за свършената работа. Ние съкращаваме този период от време, като елиминираме отпадъците, които не добавят стойност ( , 1988).

Необходимо е да минава възможно най-малко време от момента, в който клиентът подаде заявка до момента, в който получи поръчката си.

В този процес трябва да се съсредоточите върху две концепции: време на цикъл и такт време.

Време на цикъл(продължителност на освобождаване на поръчка) е продължителността на продукта през целия поток от началото до края.

Тактово времее честотата, при която готова продукцияслез от линията. Целевото време за такт се определя от търсенето на пазара (например: имаме нужда от 2 коли на ден).

Масовото производство има много кратко тактно време (стреля като картечница), но много дълъг цикъл (всяка единица се произвежда дълго време). в допълнение към замразяването на материални активи под формата на незавършено производство, това също значително намалява скоростта на производство на редки марки продукти.

5. Гъвкавост

При масовото производство пренастройването на оборудването е изключително рядко - оборудването произвежда части в гигантски партиди. По-щадящото производство има тенденция да произвежда части в малки партиди, така че оборудването трябва често да се преоборудва. Ето защо има много развит инструмент

6. Елиминиране на отпадъците

За да се съкрати времето на цикъла, отпадъците се елиминират. Отпадъкът е всичко, което не добавя стойност към крайния продукт. Печалбата се увеличава чрез елиминиране на загубите в производството.

Видове загуби:

1. Свръхпроизводство- всички непродадени продукти, затрупващи склада за готови продукти;


2. Излишни запаси- Пари, похарчени за тях, но те лежат празни. Развалят се, губят се. Изисква инвентаризация. Всичко това са допълнителни разходи;


3. Очакване- хора, части, продукти. Всичко, което бездейства, стои без движение на опашка някъде;


4. Транспорт- намаляване на времето и разстоянието;


5. Допълнителни движения по време на работни операции- не оптимизирана работа на хората с ръцете си. Допълнителна работа поради несъвършенството на инструмента.


6. Прекомерна обработка- когато правим това, от което клиентът няма нужда;


7. Дефекти, брак;


8. Нереализиран потенциал на служителите.

7. Вътрешноцехова логистика

Потокът от стойност, както и потоците на доставка, трябва да се движат в една и съща посока, когато е възможно, с изключение на обратните и пресичащите се потоци. Дължината на пътеките за пътуване също трябва да бъде възможно най-кратка. За да направите това, използвайте инструмента "Spaghetti Diagram", с който анализираме всички движения и след това решаваме как да ги оптимизираме.

8. Всички, участващи в процеса на подобряване

За да се премахнат 8 вида загуби, всички служители на компанията, ръководени от първото лице, трябва постоянно да се справят с това. е ключът към успеха.

Това е много полезно за участие:

Това ще изисква отказ в полза на откритото признаване на проблемите. Отказ от решаване на проблеми чрез смяна на хора или чрез „намиране и наказване на отговорните“.

В противен случай вашият процес на подобряване ще се провали, което ще накара служителите ви да .

Как изглежда на практика:

Или така:

Основната характеристика на подобрението е непрекъснатостта. Не можете да възстановите предприятието и след това да не се връщате към този въпрос. Проектът е нещо, което има начало и край. И процесът на подобряване трябва да бъде вектор.

Колко често трябва да тренирате, за да станете спортист? Постоянно. Колко често трябва да подобрявате уменията си, за да бъдете професионалист? Постоянно.

Също така с производство. Японците са пред планетата в това отношение и имат крайъгълен камък: непрекъснато усъвършенстване. Нон-стоп от десетилетия.

Как японците мислят за злото: ежедневна работа + подобрение

Как японците мислят правилно: Ежедневна работа = подобрение

Подобряването трябва да бъде непрекъснато. Не можете да направите нещо здравословно веднъж и да живеете до 100 години. Правилният начин на живот трябва да се поддържа непрекъснато през целия живот.

Повече за подобрението:

Култивирането изгражда определена рутина:

Ако направите трансформации и не се връщате повече към този проблем, тогава ще се случи следното:

Също:

9. Отидете на гемба (елате и вижте)

Най-важният принцип за подобряване и участие. Той се състои в това, че шефовете не трябва да се занимават с развитието на предприятието от офисите. Те трябва да отидат в работилницата и да гледат как се работи. Или отидете и вижте мястото, където се сключва бракът. Потърсете причината за това. Японският шеф винаги отива на фронта. Където се създава стойност.

Пристигайки на мястото на създаване на стойност (gembu), трябва да потърсите първопричините за проблемите. Не дърпайте върховете, а копайте до самия корен. За да направите това, има метод "5 Защо?". 5 или повече пъти подред, като зададете въпроса "защо?" на работник на сайта можете да разберете "откъде растат краката". И вземете мерки. Повече ▼:

Тук става въпрос за потока от стойности. Като цяло проблемите трябва да се търсят не само в гембата, но и в администрацията.

10. Ориентиран към процес, а не към резултат

Можем да се похвалим, ако по някакъв начин сте измамили системата и сте се измъкнали от моментен проблем. Избрах части от някаква друга поръчка (които ще бъдат изпратени след 2 дни, не днес) или ръчно влязох в приоритета на работата на производствения обект за метални части, за да произведа отново някои части, изгубени от поръчката ви, която е изпратена днес .

Поръчката беше изпратена с грях наполовина и всички такива "фу!" издишано. Сега трябва да разберем защо това се случи в тази поръчка. Как се губят произведените части и защо закупените не пристигат навреме. Но почакай! Току-що взехме части от поръчка, която ще бъде изпратена вдругиден! Сега трябва спешно да помислим как да го изпратим. Освен това попречихме на приоритета на металната секция и тя вече работи със закъснение и спешно трябва да се направи нещо и по въпроса! Следователно сега няма време да се изследва защо това се е случило. И тогава, да, проработи. Резултатът е налице. И това е най-важното! (Не)

При щадящото производство е необходимо непрекъснато да се подобрява процесът и тогава той вече ще даде стабилен резултат.

Повече ▼:

11. 5S система

5C е система за организиране на работното пространство, установяване и поддържане на ред, чистота, дисциплина и създаване безопасни условиятруд. Системата 5C помага бързо да се отървете от боклука, натрупан на работното място и в офиса, и да премахнете появата му в бъдеще.

Системата е необходима за участието на всички, а 5S е много полезна за увеличаване на производителността. Когато се отървем от всичко ненужно, поставим всички предмети на местата им, подписахме местата им за съхранение и следим за чистота и ред, това значително преустройва съзнанието на хората. Настройва ги за подобрение. Освен това хората, които не искат да участват в това, стават много забележими.

В Япония никой никога не се е отдръпвал от „подобрение в името на самото подобрение“ без пряка парична печалба. Всичко това създава една философия, създава дух. Не всичко се измерва в пари. Има и

Повече ▼:

12. Отказ от масов контрол

Отказ от масова проверка на продуктите на изхода, както и отказ от поставяне на QCD служител след всяка машина. Вместо това, възлагането на задължения с проверка на самите работници в следващите етапи на работата. Това е възможно само в култура на самоусъвършенстване, където извършителите не се наказват или глобяват, а просто се опитват да разберат какво е причинило брака и да премахнат възможността за брак в бъдеще. Например, чрез въвеждане на методи за защита срещу неволни грешки (Poka-yoke):

Тогава работниците няма да се страхуват да съобщават един на друг за дефектни части и служителите на QCD няма да са необходими в такъв брой.

Това е по-добре, отколкото да проверявате всички продукти в самия край, защото в крайна сметка за това вече са изразходвани много повече средства, отколкото ако бракът беше открит в най-ранните етапи. Затова, ако в някоя от секциите възникне брак, конвейерът се спира, докато се разбере какво не е наред. За да не карам брака по-нататък. Японците дори бяха първите, които измислиха технология, която спира оборудването автоматично, когато възникне брак.

13. Стандартизация + обучение на работното място + надзор

Подобренията са безсмислени, ако няма стандарти на работното място. Защото ако няма стандарт - .

Трябва да стандартизирате операции като това:

След като стандартите бъдат въведени, най-добрите практики трябва да бъдат възпроизведени чрез обучение:

След това ще трябва да се наблюдава прилагането на стандартите: (паралелна контролна структура)

14. Визуализация

За да могат ангажираните служители да подобрят процесите, процесите трябва да бъдат визуални, разбираеми и стандартизирани. Всичко трябва да е визуализирано и прозрачно и маркирано. В мътна вода е напълно неразбираемо какво се случва и как работи всичко, така че няма идеи как да се подобри. Не се вижда загуба. Целта е всеки, като дойде на сайта, да разбере без въпроси как работи всичко тук, как трябва да работи и има ли нарушения.

Визуализацията изглежда така:

15. Статистическа служба

Стегнатото производство се основава на анализ и факти в своите решения. Фактите са статистика. Ръководството трябва да взема решения въз основа на производствената статистика.

Разгледано подробно в книгата "7 инструмента за управление на качеството" на Хитоши Куме

Основният инструмент за идентифициране на загуби. Тежка артилерия, така да се каже. Можем да кажем, че това е огромна снимка от работния ден на целия процес. Ние скицираме всичко, което е направено. Фиксираме време, информационни потоци, брой персонал в операциите, престой, дефекти и друга важна информация. На базата на всичко това правим една голяма карта, съзерцавайки която търсим възможности за подобрение.

На стената е архаичен метод. Възможно е в Excel.

Понякога ме питат коя КНИГА да прочета, за да разбера Постноот нулата

Честно казано преди днесНе знаех правилната книга. Ето защо трябваше сам да напиша бележката „Стежливо производство от нулата“. И най-накрая се появи една хубава книга! Някой е пробвал. Има добре развита структура и страхотна инфографика. Той е 100 пъти по-добър от подобен .

Вече имах публикация Lean From Scratch и реших да прикача тази книга към публикацията си, защото книгата казва същото. Написано също толкова просто, но по-подробно. Затова, който след тази бележка иска да копае по-дълбоко, може да изтегли книгата от линка.

6 ноември 2017 г

Постигане на качество чрез оптимално използване на инвентара

Когато мислите за Toyota, вие мислите за качество от световна класа. И така, каква е причината за успеха на Toyota? Силно проста концепциянаречена Toyota Production System (TPS).

Да видим как започна всичко. Делегиране длъжностни лицаот Toyota посетиха автомобилните заводи в Мичиган, собственост на Ford Motor Company, световен лидер в производството на автомобили по това време. Делегацията обаче не беше впечатлена от видяното - беше установено, че голям брой запаси просто не се използват. Представителите на Toyota бяха шокирани и от факта, че документооборотът между отделите в компанията се различава всеки ден, което показва неоптимално използване на ресурсите. Така беше идентифициран потенциалът за автоматизация във Ford! Това твърдение по никакъв начин не отрича приноса на Хенри Форд за автоматизирането на автомобилната индустрия, а просто отразява липсата на внимание, обърнато на правилното управление на запасите.

Същата делегация посети американски супермаркет Piggly Wiggly и посещението им направи огромно впечатление. Те установиха, че в супермаркета е извършено попълване и преструктуриране на инвентара след продажба на съществуващия инвентар. Това принуди Toyota да преосмисли сериозно своите практики за управление на запасите.

Делегацията се върна в Япония и приложи знанията, придобити в Piggly Wiggly, в процеса на автоматизация. Те намалиха броя на резервите до минимално ниво, след което резервите започнаха да се реорганизират в зависимост от тяхното потребление. Този принцип постави основата на системата за управление на запасите точно навреме.

Философия за управление, изградена върху най-добрите практики, роди системата Toyota Production. TPS интегрира управлението на производството и логистиката, както и взаимодействието между клиента и доставчика. Има два основни принципа, на които се основава TPS. Първият се нарича "Jidoka", което означава "автоматизация, използваща човешкия интелект". Когато възникне проблем на конвейера, операторите имат право да спрат цялата производствена линия. Това се прави, за да се предотврати производството на дефектни продукти. Второто е понятието точно навреме. Системата TPS е изградена на принципите, към които се е придържал основателят на Toyota Сакичи Тойода. Те са разработени между 1948 и 1975 г. от екип на Toyota, включващ Eiji Toyoda, Shigeo Shingo и Taiichi Ohno.

Три "М" в TPS: Muri, Mura и Muda:

Какво е Мури? Буквалният превод на Muri е претоварен. Процесът трябва да бъде планиран така, че да осигури максимална производителност, без "мъри" или претоварване.

Какво е Mura? Процес, предназначен да произвежда това, от което се нуждаете, без никакво отклонение или "мура".

Какво е Муда? Логично всяко несъответствие или стрес в процеса ще генерира отпадъци или "мута", които трябва да бъдат елиминирани.

Концепциите Muri, Mura и Muda са толкова прости, но толкова дълбоки и толкова критични за разбиране, че не е чудно, че Toyota вече е синоним на качество.

Крайното изискване за всеки процес е намаляването или елиминирането на отпадъците. TPS говори за 7 вида загуби (Muda). Те се изразяват в свръхпроизводство, ненужни движения, чакане, прекомерен транспорт, ненужна допълнителна обработка или създаване на ненужни характеристики от страна на клиента, прекомерни загуби и коригиране на дефекти. Елиминирането на загубите е в основата на TPS системата. Прилагането на тази концепция към Toyota доведе до по-ниски разходи и намалено време за ротация на запасите. Това е причината Toyota да се нареди сред десетте най-големи компании в света.

Печалбите, генерирани от компанията, непрекъснато се увеличават и през 2007 г. Toyota най-накрая заема водеща позиция в класацията на производителите на автомобили по отношение на обема на производството. Книгата на Джефри Лайкър "Tao Toyota" описва подробно TPS системата.

Ирина Крохмал - ръководител на отдела за развитие на производствената система на ОАО КАМАЗ-Металургия

Основни принципи на T - TPS:
. ДЖИДОУКА(Джидока) - Комбинирани процеси, качество (използвано по-рано определението за "Автономизация")
. JIT (Точно навреме) - Точно на време
. разходите надолу- Намаляване на разходите
. Мотивация
. КАЙДЗЕН- Непрекъснати подобрения

T-TPS е важна част от интегрираната TMS система, която включва и продажби и сервиз на Toyota.
TMS - Система за управление на Toyota
T-TPS-Обща система за производство на Toyota
TDS - Система за развитие на Toyota
TSS - Система за продажби на Toyota
TPS- производствена системаТойота

Пълен ефект на производствената система на Toyota

До 1980 г. Toyota се управлява на принципа отгоре надолу или Top-dovun Management. Ръководител от най-високо ниво дойде на производствената площадка и препоръча да се отстранят недостатъците, дадени са указания на подчинените какво точно да правят, а неспазването им е наказано. Този подход доведе до извънреден труд, изтощително премахване на коментари. Всички работеха предварително в очакване на следващата топ проверка. Работниците дори създадоха негласна система за предупреждение и там, където имаше намерение да пристигне проверката, работниците се пръснаха. Трябваше да помисля и да променя подхода към управлението на производството.

От 1980 г. за управление на производството е предложен методът за независимо изследване на проблемите (Jichuken). Това формира ядрото на производствената система на Toyota:

• Независим анализ и класиране на проблемите;
• Задълбочено проучване на причините за проблемите;
• Самостоятелно развитие на събитията;
• Подобряване на производствената площадка;
• Високо ниво на мотивация.

Този подход изискваше основното - активизирането на персонала на компанията. С разширяването на сферата на дейност на производствения персонал Toyota обръща много внимание на образованието и обучението на работниците. На работниците се поверяват и функции, които са много важни за вградения процес на качество и процеса на непрекъснато подобряване. Затова важно условие за управлението на сградата по метода Jichuken е обучението и развитието на работниците.

При създаването на T-TPS и управлението на метода Jichuken отделите за логистика и качество бяха подчинени на производството, а работниците са обучени и изпълняват функциите на контролери и спедитори: те компетентно работят с параметрите на добри продукти и управляват канбан карти. В момента няма постове за QCD в Toyota; контролът изобщо не е необходим при довършителните операции, т.к вграденото качество се създава в производството, изпълнява се и се гарантира от производството. А отделът по качеството изпълнява функциите на непрекъснат мониторинг на параметрите за оценка на операциите, разработва, прилага и наблюдава мерки за подобряване на качеството на продукта. Всички тези промени направиха възможно да има 5-6 брачни единици от общ бройноменклатура за 1 000 000 бр. При предишното ръководство на 1000 бр. имаше 3-4 дефектни. Целта на Toyota е 0 дефектни бройки и те непрекъснато работят върху това. Производствените работници в Toyota са най-силната връзка.

Разлики между старата TPS система (Old TPS) и T - TPS

Акцент върху мотивацията и кайзен	Моделиране на линии и потоци	Активиране на персонала, непрекъснато подобряване на процеса (кайзен)
Взаимодействие между ръководство и работници	Управление чрез инструкции на ръководителя	Управление чрез независимо мислене
Насърчаване на подходи за управление чрез мотивация	Контрол и ръководство отгоре	Всички участват в кайзен
Гарантирано качество	Автономизация	Комбинирани процеси
Значителен ефект	Всякакви подобрения	Мислете и печелете
Намаляване на разходите	Активно моделиране на потока	Процесен инженеринг от линейния дизайн

Power of Compani (Силата или мощта на компанията)

Експертите на Toyota оценяват силата на компанията по нивото на сила на персонала на компанията. За да направите това, използвайте формулата

н
Успех на компанията =( Пличност)*( Аспособност)*( М)
i=1 i i i

n= Работи+Персонал
където
. П- лични качества на служителя на компанията (характер)
. А- умения, професионализъм на служителя
. М- ниво на мотивация на служителите
Това определя Toyota успеха на компанията, тоест печалбата и качеството.

Ролята на лидера, мениджъра на всяко ниво на компанията е постоянно да работи за повишаване на нивото на умения и мотивация на персонала, с други думи, да активизира служителите на секции, отдели и офис служители. Ръководството на Toyota не се смята за изключително, но този принцип, който компанията прилага, дава резултати и я отличава с основната си сила, Toyota разполага с много квалифицирани и силно мотивирани хора.

Toyota непрекъснато оценява себе си и в световен мащаб сравнителен анализ(GBM) с акцент върху T - TPS по петобална система. Това помага да се определи мястото на компанията на глобално ниво. Специалисти на Toyota бяха поканени да оценят други световни компании в САЩ, Корея, Китай и Япония, използвайки тази система. Ако резултатът достигне 3 точки, компанията се счита за конкурентоспособна в света. В момента само Toyota има резултат от 5 точки. Повечето компании в САЩ, Корея имат 2-3 точки и нямат 4-5 оценки, в Китай засега само 1-2 точки.

Резултатът е изграден върху шестоъгълна диаграма, като всеки от ъглите означава параметър на резултата, а нивото от центъра - точки (от една до пет).

Производствени обекти и персонал
. стандартизация
. обучение на персонала
. ниво на логистика
. оборудване
. качество (до каква степен може да се гарантира качеството)

Както вече споменахме, хората с многофункционалност отличават Toyota от другите компании. Това е важно предимство и е напълно осигурено и поддържано. Уверете се, че към всеки производствен обект има матрица със списък на длъжностите (операциите) и списък на работниците в тази област, в която попълнените сектори на кръговете отразяват основните показатели на служителя (умения).
1 - завършено обучение
2 - знаете как да извършите операцията
3 - Мога да върша качествена работа
4 - може да учи друг

Този начин за оценка на работното място и уменията за визуализиране са важни. Ако трябва да увеличите времето за такт, количеството работа и персоналът не е много обучен, тогава е малко вероятно работата да се ускори и задачата да бъде изпълнена. Колкото по-напреднала е мултифункцията, толкова по-лесно е да промените тактовото време и производствения обем. Toyota сменя тактовото време веднъж месечно. Ако квалификацията позволява, също е полезно служителите да бъдат ротирани.

Обучението в Toyota е систематизирано. Хората се учат от момента, в който влязат. Докато работниците учат, им се присвояват рангове на умения. Най-високият ранг е S, много малко го имат. Основни рангове A, B, C…. Визуализират се и чиновете на работниците, окачени в цеха на обектите. Обучението се провежда еднократно, чете се теорията и след това се пристъпва към реализация. В хода на обучението работниците трябва да схващат всичко в движение, защото. теорията се преподава само веднъж. Но в хода на изграждането на T - TPS тези знания трябва да бъдат приложени на практика, така че има обучения, те се провеждат няколко пъти. В хода на обученията се придобиват умения за правилно изпълнение на практика. След като сте изслушали информацията веднъж, не е възможно да запомните всичко. Затова е важна тренировъчната стъпка: да се запомнят движенията при конкретна работна операция без грешки с тялото. Не губете време да повтаряте информация - това е визуализация. Този метод помага както на работника, така и на мениджъра. Важно: предайте информация и я консолидирайте.

Основен инструмент за активизиране на работещи производствени обекти са „Кръгове на качеството“. Тази форма съществува постоянно, нейните участници са членове на екипа на сайта. Основната цел на "кръга по качеството" е независим анализ на идентифицираните проблеми в производствената дейност на обекта, подобряване нивото на качеството на продукта и търсене на намаляване на себестойността на продукцията.

Между отделите на предприятието („кръгове за качество“) има конкуренция в качеството на извършената работа и в решаването на производствените проблеми. Резултатите се обобщават веднъж месечно на общото събрание на "кръгове по качество". Награда най-добра работа. Важно е. В обектите расте нивото на умения, повишава се нивото на знания и мотивация.

В допълнение към основните технологични изисквания за изпълнение на работните операции, основното изискване на Toyota е изискването да не се сключва брак, да не се прехвърля бракът. В тази посока Toyota използва инструмента ANDON в производствения процес. Всеки работник се дава правото да спре производствената линияако 60 секунди след откриване на отклонение в качеството на производство, проблемите не се разрешават. По правило спирането се случва изключително рядко.

Андон - оповестителна система

Toyota никога не се наказва за признат брак. Напротив, ако се случи по някаква причина да бъде сключен, открит и представен брак, това се насърчава. Всеки работник на обекта изпълнява ролята на контрольор по качеството. В случай, че работник установи отклонение в производствения процес и това може да доведе до брак, той незабавно действа: подава сигнал с бутон или кабел, след което светва сигналната лампа на ръководителя. Таблото на Андон има всеки график. Това е електронно табло, което отразява всички работни операции на сайта. В същото време това е система за предупреждение за всички работни зони. Веднага по сигнал на жълтата лампа началникът на секцията се приближава до проблемната зона. Той има 60 секунди за решаване и обикновено решава проблема за 60 секунди. Ако не решат, след 60 секунди ще светне червената лампа - това е сигнал за всички да спрат линията. Важно е.

Toyota отдава голямо значение на визуализацията. Визуализацията е начин за предотвратяване и контрол на необичайна ситуация. Визуализацията е напомняне важна информация, това е форма за затвърждаване на придобитите знания за конкретна операция.

JIDOUKA (Jidoka) - Комбинирани процеси, качество (използвано по-рано определението за "автономизация")
Вградено качество. Принцип: само производството на добро. Не създавайте брак, предотвратявайте появата на брак, не прехвърляйте брак.

Управлението на качеството на продукта е система за спиране и предупреждение в случай на дефекти. Процесът на контрол на качеството се поддържа от евтини инструменти и евтини методи за контрол. Контролерите в рамките на процеса са производствените работници, които извършват работните операции. Цялата отговорност за качеството е на производствения отдел. Във всеки обект се прави подходящ продукт и само подходящ продукт се прехвърля от обект на обект. Следователно е обичайно да се говори за комбинирани процеси или комбинация от процеси, а не за автономизация, както беше прието по-рано.

Има контролна матрица за цялостна оценка на контрола. При традиционните схеми за управление е трудно да се прецени къде възниква дефект, губи се много време, в резултат на което се създава запас от дефекти! В повечето предприятия данните за брака се вземат от персонален компютър и разчитат твърде много на ненадеждна информация. Компютърът показва само малка част от реалността, така че в Toyota е обичайно да се откриват дефекти при всяко преразпределение. Ако причината за брака бъде открита, веднага се прилагат мерки (кайзен). На първо място, трябва да извършите анализ на проблема на място. Или както казват в Toyota: престъплението се разследва на местопрестъплението, оръжието, с което е извършено престъплението.

всичко полезна информацияза брак се поставя в „Кът за качество” на всеки обект. Изисква се образец на брак и документи за този брак. Това поддържа производствения отдел, а не отдела за контрол на качеството. Вграденото качество се създава от тези, които произвеждат, гарантират и осигуряват качество. На отдела за контрол на качеството е възложена функцията да поддържа производствения отдел. QCD извършва различни времеви измервания.

Има инструменти за откриване на брак:
. При брак СПРЕТЕ!
. Бракът не се приема или прехвърля!
. Карта за контрол на качеството с 5 нива: лошо качество (FAIL), малко по-добро, поносимо, добро, много добро.

Нивото на дефектните продукти е представено чрез матрица. Такава матрица се попълва за всеки раздел. Има операции в района. Всички те са записани в матрицата. Операциите се оценяват по 5-бална скала.

Таблица за приблизителен пример

(а) - оценка, че детайлите на желаните параметри и лекота на изпълнение
б) - оценка чрез проверка на техническите условия на операцията

Параметрите и характеристиките са заложени в разработената матрица по отношение на конкретен обект необходимо качество. За всички ниски резултати от матрицата се предприемат спешни мерки (кайзен). Това подобрение позволи значително да се повиши нивото на качеството.

Сега в Toyota този отчет за качеството се използва и в спомагателното производство за подобряване на процесите на всяко работно място. В знак на признание за разкрития брак хората се насърчават, проблемът се решава спешно и причините се отстраняват.

Намаляване на разходите - Намаляване на разходите

Всеки ден в Toyota всеки мисли за намаляване на цената на даден продукт. Важно е да не прекалявате с нищо! Не създавайте излишни запаси, не вършете работа, която никой не е поръчал. Ангажирани с намаляване на разходите с участието на целия персонал, като се започне с дизайна Нови продукти. Производството активно се занимава с намаляване на разходите. Контролът на разходите се извършва от специализиран майстор. Той контролира разходите за суровини и материали, разходите за енергия, разходите за труд.

Преди това информацията за разходите на Toyota беше поверителна, но днес информацията за разходите се споделя с производствените отдели, за да се запази. Всеки специалист в производствения отдел трябва да мисли за себестойността и да търси начини да я намали. При предишния подход в управлението беше: ръководителите на отдели и цехове контролираха работните процеси и даваха указания. Сега, плюс изискването за намаляване на разходите, за контакт с работниците, за ангажиране в активирането на работниците, внушаване на умения за прилагане на подобрения, обучение на персонала, повишаване на производителността и качеството.

Важен инструмент за постигане на намаляване на разходите са подобренията (кайзен)
. 5 S =4 S +1 S (подобрение)
. Визуализация
. Изпълнение на СТАНДАРТНИ операции
Ефектът е в активизиране на служителите и високо ниво на мотивация.

5 S резултат: съзнателно и подсъзнателно

Toyota вярва, че е необходимо да се поставят оценки на всеки сайт за работа. Необходимо е да се оцени ефектът от 5 S недвусмислено - това е активирането на служители и обекти. Оценките повишават нивото на умения и мотивация. Toyota непрекъснато работи за подобряване на нивото на умения и мотивация на работниците. По правило на всеки обект работи група от хора. Целите, поставени от групата са постижими. Ако групата постигне целта, тогава участниците са щастливи. Важно е да поддържате атмосфера на радост. Учените са стигнали до извода, че мозъкът възприема радостта като пристрастяване и се стреми да я повтаря. Toyota изгради концепцията за 5 S оценки върху тези зависимости. Важно е постоянно да влияете на групата на сайта и да я придвижвате нагоре истинска цел. Няма нужда да се стабилизират оценки 2 и 3. Това води до намаляване на резултата, нивото на мотивация намалява. Всеки резултат може да бъде добър, но може и да се подобри. Лидерът трябва да познава добре спецификата на работа с групата и да похвали работниците дори за незначителни подобрения. Особено необходимо и важно е да се насърчават подобренията.

Мисленето работи с теорията, важно е да се изгради преход от планиране към действие. Защо не пристъпваме към действие, ако знаем всичко добре? Изисква се въздействие върху съзнанието и подсъзнанието и по-специално за повишаване на мотивацията. Често подсъзнанието не е готово, дори ако съзнанието определя необходимостта от действие. За да се прехвърли информация от съзнанието към подсъзнанието, е необходимо да се повиши мотивацията. Част от мозъка отговаря за мотивацията. Мениджърите трябва да разбират как да влияят на духовното състояние на човек и да могат да повишават мотивацията.

Всички дейности на бившата производствена система на Toyota бяха насочени към намаляване на запасите, намаляване на разходите, подобряване на качеството, тоест ръководството не мислеше за щастието на работниците и компанията. Total - TPS има за цел да постигне нивото на щастие на всеки служител и по този начин да повиши нивото им чрез 5 S, „кръгове на качеството“, TPM и други инструменти.

Ако целта на TPS беше да намали работниците, то днес в T-TPS това не е така. Необходимо е да се започне изграждането на производствена система с активизиране на персонала и повишаване на мотивацията.

Статистиката също така показва, че в хода на ежедневната работа работниците познават и разбират по-добре причините за повредата на оборудването. Самите работници правят предложения за подобряване на поддръжката на оборудването и подобряване на процеса с използването на оборудване. Основните работници извършват поддържаща работа по поддръжка на работещо оборудване: те знаят как да извършват поддръжка и извършват инспекции, почиствания и дребни ремонти. Това се прави навсякъде в Toyota, поради което тази практика се нарича универсална поддръжка на TPM оборудване. Но основните ремонти и плановата поддръжка се извършват от сервизни звена.

Екипите на работния обект редовно участват в срещи за оценка на TPM. Такива срещи се наричат ​​Boo-ay. Boo-ay се оценява от всички екипи (например в 2 фабрики, по 100 отбора всеки, 7 души в екип). По време на оценката се съставя списък от 200 бригади (от най-добрите до най-малко добрите). Boo-eye срещите разкриват кои отбори са по-активни и кои по-малко. На срещите присъстват работници и ръководство на заводите. Оценката засяга заплатите на екипажа от следващия месец. Тоест може да се променя всеки месец в зависимост от оценката на boo-eye. Такава система създава здравословна конкуренция и постоянно желание да се работи за подобряване на процесите. Срещите са много необходими и положителен инструмент за Toyota.

JIT (Just in time) - Точно навреме

Важен елемент от производствената система на Toyota е организираната вътрешна и външна логистика.

В производствените сгради на Toyota е забранено движението на дизелови мотокари. Разрешено е движението само на електрически автомобил с ремаркета. За движение на електрически превозни средства и хора лентите са маркирани: червена за електрически автомобили и каруци, зелена за работници. По протежение на движението на маршрута за доставки е залепена лента със символи като улики. Работи системата "agevi" (колички и подвижни конструкции, такива конструкции се разработват от самите работници). Всички служители на Toyota мислят за намаляване на разходите и изпълняват безупречно стандартна работа и мерки за намаляване на разходите, включително в логистиката. Работниците не правят ненужни движения и не извършват работа, която не носи стойност. Стелажи за Toyota с височина не повече от 1,5 метра, нивото на стелажите се накланя, ви позволява визуално да преглеждате продукти, потоци, трафик и не блокира контакт с мениджъри.

Важно постижение на Toyota е премахването на интероперативния инвентар. За да не се създават инвентаризации на текуща работа, много внимание се обръща на логистиката и инструмента KANBAN с канбан карти (информация за количеството за доставка на компоненти за операция). Оформлението на оборудването се обработва от производителите. Те организират оптимално работните места и изготвят маршрути за доставка на компоненти. Логистичният отдел също е част от производството. Това ви позволява да оптимизирате логистичните схеми.

Целият производствен процес се визуализира от електронно табло. Той задължително показва участъците и процесите, такт време, план, факт, отклонение,% на използване на оборудването.

По време на движението на конвейера има маркировка, която ви позволява да оцените действията, извършени за 12 секунди. При подготвителните операции се използва набор от модификации за основния процес, следвайки необходимата последователност. Използват се диаграми на части. Преди сглобените компоненти лежаха на стелажи до работните места, но сега те се доставят постоянно. Прикладите с колела са само кратни на тактовото време на операцията. Всъщност наличности няма. Системата за изтегляне работи. За да се изгради работата по този начин, е необходимо непрекъснато да се работи с плана и да се правят своевременни корекции. Ако производствени обектине следват ритъма на плана, тогава се появяват проблеми, създава се объркване в счетоводството при преразпределението. Системата KANBAN работи от последния раздел и не създава инвентар, тъй като предходният раздел не прави това, от което следващият не се нуждае.

Канбан също е движение на информация. Канбан картата е рекорд. Toyota не прави нищо, ако няма потвърдена информация. Планът трябва да се управлява. Като инструмент се използват визуални канбан карти на границата на колетите. В производството на Toyota 90% от операциите се организират с помощта на канбан карти, а канбан картата се счита за най-успешния инструмент за коригиране на производственото планиране. Всяка предишна секция обслужва следващата. Контейнерът има множество опаковъчни места за необходимото количество за поръчка. Получената с контейнера карта се прехвърля в кутията и се изпраща с информация към предишната операция: време за доставка, количество (мин., макс.), ако е необходимо, други уточнения. Използват се червени и зелени карти. Червено за транспортиране, зелено за производствена поръчка (за производство). Ако произведените части чакат доставка, те имат зелена карта, като преди транспортиране зелената карта се заменя с червена. Също така има

Канбан, използва се за управление на партиди. Ако доставчикът е в отдалечен район, тогава се използва електронен канбан, доставчикът го отпечатва, изпълнява и го залепва в контейнер с доставката на поръчания товар.

За прилагане на работа с канбан карти е необходимо сериозно обучение както на работници, така и на мениджъри. Ако пропуснете това, тогава kanban не работи.

Toyota направи 20 милиарда долара през 2007 г

Toyota загуби 5 милиарда долара през 2008 г

Toyota заключава, че причината не е финансовата криза, а компанията е спряла да плаща специално мястоконтрол на инвентара. Всяка компания трябва постоянно да работи с дейности по управление на запасите.

За да намали нивата на запасите, Toyota използва многократна доставка: колкото по-често доставяме, толкова по-добре. Транспортът, доставящ стоките, трябва да бъде завършен, като се вземе предвид времето на производствения цикъл, различни необходими инвентарни позиции от различни доставчици. Важно е инвентаризацията да не създава излишни складове и междинни складове. Ако сравним разходите за транспортни и складови операции и излишните запаси, тогава е по-изгодно да се транспортира по-често. При поръчка от доставчик, поръчката се доставя в реда, в който е необходима за производство.

Ако нивото на запасите от компоненти и материали в производството падне до минимум, тогава системата работи по аналогия с ANDON, тя се задейства след автоматично изпращане на сигнал до услугата за доставки. Ето как работи системата за изтегляне. Що се отнася до малките части, има място за тях до операцията (багажник за съхранение с хардуер, шайби, нитове, тапи ...).

В резултат на това при работа с доставки се създава и матрица за осигуряване на компоненти, суровини и материали.

Нивото на логистика в Toyota е най-високото в света. И това ниво се осигурява от хората на Toyota. Система JIT(Точно навреме) Just in Time работи чрез високо ниво на мотивация, умело управление на плана и добре обучен персонал.

КАЙДЗЕН - Непрекъснато усъвършенстване

Кайзен в Toyota е следствие от всеки анализ и изследване на причините за проблемите. Активирането на персонала е от ключово значение. Обръща се голямо внимание производствени процеси, подобряването е безкраен процес. Принципите на T-TPS водят Toyota до етапа на развитие с фокус върху подобрението (kaizen) в дизайна на нови линии преди пускането на продуктите. Нов подходШофирането на Toyota е изцяло кайзен. Преди това Toyota оценяваше както подаването, така и изпълнението на предложенията. Сега плащат само изпълнението.

Производствена система на Toyota (TPS)

AT 1930 г Toyota Motor Corporation основно произвежда прости камиони. Първоначално това бяха нискокачествени автомобили с примитивна технология на производство (например панелите на каросерията бяха приковани към рамката с чук). Toyota не беше сред успешните компании.

През 30-те години на миналия век ръководителите на Toyota четат Today and Tomorrow (1926) на Хенри Форд и пътуват до Америка до заводите на Ford и GM, за да изучават поточните линии. Конвейерната система, прецизните станове и идеята за икономии от мащаба бяха тествани във фабрики, които произвеждаха станове.

Още преди Втората световна война Toyota осъзнава, че японският пазар е твърде малък и търсенето твърде разнородно, за да заложи на масово производство, печелившо в Съединените щати. Линията за производство на автомобили в САЩ може да произвежда 9000 единици на месец, докато Toyota произвежда само 900 автомобила на месец, тоест производителността на Ford е 10 пъти по-висока. Мениджърите на Toyota осъзнаха, че ако компанията продължи да съществува, идеята за масово производство трябва да се адаптира към японския пазар. Но как да стане това?

маса производство Ford е проектиран да произвежда ограничен брой модели в огромни количества. Ето защо всички Model T бяха черни. Toyota трябваше да произвежда много различни модели в малки партиди на една и съща поточна линия. Потребителски запитвания на много ограничен японски език автомобилен пазарбяха твърде разнообразни, за да се създаде отделна поточна линия за всеки модел.

Форд плуваше в пари, имаше на разположение огромен американски и международен пазар. Тойота нямаше финансови средстваи тя работеше за една малка страна. С много скромни ресурси и капитал Toyota трябваше да ускори максимално паричния поток (от момента на получаване на поръчката до продажбата на продукта).

Форд имаше установен захранваща система Toyota не го прави. Toyota не можеше да се скрие зад голям обем и икономии от мащаба като Ford. Тя трябваше да адаптира производствения процес към различни условия и в същото време да постигне Високо качество, ниска цена, кратко време за разработка и максимална гъвкавост.

Когато Ейджи Тойода и неговите мениджъри отидоха на 12-седмично учебно турне в американски фабрики през 50-те години на миналия век, те си мислеха, че ще бъдат изумени от напредъка в производството.

За тяхна изненада те установиха, че технологията за масово производство се е променила малко от 30-те години на миналия век. Такава производствена система имаше много недостатъци. Те видяха, че обемистото оборудване се използва за производството на големи партиди продукти, а самите части лежат латентни дълго време, чакайки да бъдат изпратени на следващото място, където след обработка историята ще се повтори. Те забелязаха, че несъответствието на отделните етапи на процеса води до натрупване на огромни запаси от компоненти. Те видяха, че оборудването е скъпо и че прословутата ефективност на понижаването на цената на единица принуждава работниците да следят безпроблемната работа на оборудването.

След като се запознаха с традиционната система за финансови награди, те разбраха, че мениджърите, които успяват да произведат най-голям брой части, без да оставят машините и работниците да спрат, получават парични бонуси, въпреки че работата им води до свръхпроизводство, дефекти, които с огромни партиди на готови части, остана незабелязано дълго време. , и много неравномерен поток. Работните места бяха в безпорядък и никой не следеше състоянието им. Мотокари се спускаха напред-назад, местейки планини от части от място на място. Фабриките приличаха на складове, а не на производствени предприятия. Меко казано, видяното не им направи особено впечатление. Разбраха, че могат да се мерят с такъв противник.

Когато Ейджи Тойода се завърна, той покани мениджъра на завода Тайичи Оно в офиса си и му даде ново предизвикателство: да подобри производствения процес на Toyota, така че нивото на производителност на компанията да бъде в крак с това на Ford.

AT 1950 гОно отиде в производството, което познаваше като пръста си, и започна да променя правилата на играта. Той започва безбройните си нападения във фабриките на Toyota, като последователно въвежда принципите на джидока и потока от едно парче. Минаха много години, преди той да успее постепенно да създаде нова производствена система - Toyota Production System. Разбира се, не само Оно и екипът му са участвали в създаването му.

Наред с уроците на Хенри Форд, TPS заимства много други идеи от САЩ. Една от най-важните беше концепцията за издърпване, която се основава на принципа на работа на американския супермаркети. Във всеки добър супермаркет запасите от стоки на рафтовете се попълват, когато се разглобяват от клиентите, тоест, когато се консумират. В цеха това означава, че производството или възстановяването на запасите от части в Етап 1 трябва да се извърши веднага щом следващият Етап 2 изчерпи почти целия запас от части, произведени в Етап 1 (т.е. само малък резервен запас остана). В TPS следващата партида части от етап 1 се изисква само когато броят на частите, използвани в етап 2, е намален до предварително определен минимум, наречен "kanban". Той сигнализира на предишния етап, че е време да се попълни запасът от части. Оказва се, че детайлите се „изваждат“ по веригата – от крайните етапи на производствения цикъл до началните.

Без система за изтегляне, точно навреме, един от двата най-важни компонента на TPS, е невъзможно.

Освен това Toyota беше ентусиазирана от ученията на американския пионер на качеството Едуард Деминг. Той преподаваше семинари в Япония за качество и производителност и преподаваше, че във всяка бизнес система първият приоритет на всички служители на организацията е задоволяването и предвиждането на желанията на потребителя. Той разшири понятието "потребител", за да включи не само външен потребител, но и вътрешен. Всяко лице и всеки етап от производствения процес трябва да се разглежда като потребител, който трябва да получи всичко необходимо и навреме. Така се ражда принципът на Деминг "следващият процес е вашият клиент". Това е един от най-важните принципи на концепцията точно навреме. Този принцип означава, че предходният процес трябва винаги да прави това, което следващият процес изисква. В противен случай системата „точно навреме“ и системата за изтегляне няма да работят.

Освен това Деминг въоръжава японците със систематичен подход за решаване на проблеми, известен като цикъла на Деминг или цикъла PDCA (Планиране-Направяне-Проверка-Действие). Този подход се превърна в крайъгълен камък на непрекъснатото усъвършенстване. На японски непрекъснатото усъвършенстване е кайзен. Тази дума се отнася до процес на постепенно, но непрекъснато подобрение, за да се елиминират всякакви отпадъци, които увеличават разходите, без да създават добавена стойност. Всъщност кайзен означава „промяна към по-добро“ и може да се отнася както за големи промени, така и за малки постепенни промени. Западните фирми предпочитат да залагат на иновациите, които позволяват еднократна революция, а постоянното и постепенно усъвършенстване е тяхната слаба страна. Ето защо, когато се обучават западни предприемачи, се набляга на малките, постепенни промени. Понякога значителни, радикални трансформации се наричат ​​думата kaikaku (или kairyo). Kaizen учи как да работите ефективно в малки групи, да решавате проблеми, да описвате и подобрявате процеси, да събирате и анализирате данни и да работите в екип. Kaizen приема, че решение или предложение трябва да дойде от работниците и изисква всяко решение да бъде изпълнено преди открита дискусия и консенсус. Kaizen е цяла философия, която включва стремеж към съвършенство и е в основата на TPS.

AT 1960 г TPSпревърнат в детайл развита система, който може да се приложи към всякакъв вид бизнес и към всеки процес.

Главни компонентиTPSда стане:

понятието "точно навреме" (JIT, "точно навреме");

jidoka - качество на вграждане, автономизация (интелигентна автоматизация), вградена защита срещу грешки.

Инструменти TPSвключва следното елементи(методи):

определяне на стойността на бъдещия продукт;

изграждане на поток от стойност;

стандартизация;

визуализация;

Пълна поддръжка на оборудването (TPM);

бърза смяна (SMED);

рационална организация на работните места (5S);

защита от грешки - jidoka (poka-yoke);

тотално управление на качеството (TQM);

непрекъснато усъвършенстване - кайзен.

Тези елементи формират основата 14 принципакоито съставляват подхода на Toyota. Принципите са групирани в четири категории:

философия на дългосрочен план;

правилният процес произвежда правилните резултати (говорим за използване на няколко TPS инструменти);

добавете стойност към организацията чрез развитие на вашите служители и партньори;

Непрекъснатото решаване на фундаментални проблеми стимулира непрекъснатото учене.

Принцип 1. Вземете управленски решения с дългосрочна перспектива, дори ако това вреди на краткосрочните финансови цели.

Използвайте систематичен и стратегически подход при поставяне на цели, като всички оперативни решения трябва да бъдат подчинени на този подход. Осъзнайте мястото си в историята на компанията и се опитайте да го изведете на по-високо ниво. Работете върху организацията, подобрявайте я и я възстановявайте, движейки се към основната цел, която е по-важна от печалбата. Концептуалното разбиране на собствената цел е в основата на всички останали принципи.

Вашата основна задача е да създавате стойност за потребителите, обществото и икономиката. Когато оценявате какъвто и да е вид дейност в една компания, помислете дали тя решава този проблем.

Бъди отговорен. Стремете се да контролирате съдбата си. Вярвайте в силите и способностите си. Поемете отговорност за това, което правите, поддържайте и подобрявайте уменията, които ви позволяват да произвеждате добавена стойност.

принцип 2. Процесът на непрекъснат поток помага да се идентифицират проблемите.

Перестройка технологичен процестака че да се създаде непрекъснат поток, който ефективно добавя стойност. Минимизирайте времето, през което незавършената работа е без движение.

Създайте поток от продукти или информация и изградете връзки между процеси и хора, така че всеки проблем да бъде идентифициран незабавно.

Този поток трябва да стане част от организационната култура, разбираема за всички. Това е ключът към непрекъснатото усъвършенстване и развитие на хората.

Принцип 3. Използвайте системата за изтегляне, за да избегнете свръхпроизводство.

Уверете се, че вътрешният потребител, който приема работата ви, получава това, от което се нуждае, в точното време и в точното количество. Основният принцип е, че със система точно навреме артикулите трябва да се попълват само когато се консумират, като се минимизират WIP и натрупването. Поддържайте малък брой артикули на склад и попълвайте тези запаси, когато бъдат взети от клиента.

Бъдете възприемчиви към ежедневните колебания в потребителското търсене, които предоставят повече информация от компютърните системи и диаграми. Това ще помогне да се избегнат загуби поради натрупване на излишни запаси.

Принцип 4. Разпределете равномерно количеството работа(хейджунш):работи като костенурка, а не като заек.

Елиминирането на отпадъците е само едно от трите условия за успех на икономичното производство. Премахването на претоварването на хора и оборудване и изглаждането на неравномерните производствени графици са еднакво важни. Това често не се разбира в компаниите, които се опитват да прилагат принципите на щадящото производство, работят върху равномерното разпределение на натоварването във всички процеси, свързани с производството и обслужването. Това е алтернатива на типичното за масовото производство редуване на бързина и престой.

Принцип 5. Направете спирането на производството за решаване на проблеми част от производствената култура, ако качеството го изисква..

Качеството за потребителя определя вашето предложение за стойност. Използвайте всички налични съвременни методиосигуряване на качеството.

Изградете оборудване, което може да разпознава проблемите самостоятелно и да спира, когато бъдат открити. Дизайн зрителна системауведомяване на ръководителя на екипа и членовете на екипа, че машина или процес изисква тяхното внимание. Джидока (машини с елементи на човешкия интелект) - основата за "вграждане" на качеството.

Уверете се, че организацията разполага със система за поддръжка за бързо разрешаване на проблеми и предприемане на коригиращи действия.

Принципът на спиране или забавяне на процеса трябва да гарантира, че необходимото качество се получава „от първия път“ и да стане неразделна част от производствената култура на компанията. Това ще увеличи производителността на процесите в дългосрочен план.

Принцип 6. Стандартните задачи са основа за непрекъснато усъвършенстване и делегиране на правомощия на служителите.

Използвайте стабилни, възпроизводими методи на работа, това ще направи резултата по-предвидим, ще увеличи съгласуваността на работата и резултатът ще бъде по-равномерен. Това е основата на потока и издърпването.

Уловете натрупаните знания за процеса чрез стандартизиране на настоящите най-добри практики. Не възпрепятствайте творческата изява, насочена към повишаване на стандарта; консолидиране на постигнатото с нов стандарт. Тогава опитът, натрупан от един служител, може да бъде прехвърлен на този, който ще го замести.

Принцип 7. Използвайте визуален контрол, за да не остане проблем незабелязан.

Използвайте просто нагледни помагалаза да помогне на служителите бързо да идентифицират къде отговарят на стандарта и къде са се отклонили от него.

Не използвайте компютърен монитор, ако отвлича вниманието на работника от работното място.

Създайте прости системи за визуален контрол на работното място, за да поддържате потока и дърпането.

Поддържайте отчетите възможно най-кратки до един лист, дори когато става въпрос за големи финансови решения.

Принцип 8. Използвайте само надеждна, доказана технология.

Технологиите са предназначени да помагат на хората, а не да ги заместват. Често си струва първо да извършите процеса ръчно, преди да въведете допълнителен хардуер.

Новите технологии често са ненадеждни и трудни за стандартизиране, което застрашава потока. Вместо непроверена технология е по-добре да използвате добре познат, доказан процес.

Преди влизане нова технологияи оборудването трябва да се тества в реални условия.

Отхвърлете или променете технология, която противоречи на вашата култура, която може да наруши стабилността, надеждността или предвидимостта.

Все пак насърчавайте хората си да са в крак с новите технологии, когато става въпрос за намиране на нови начини. Бързо прилагайте доказани технологии, които са тествани и подобрявайте потока.

Принцип 9. Култивирайте лидери, които познават добре своя бизнес, изповядват философията на компанията и могат да я преподават на другите.

По-добре е да образовате лидерите си, отколкото да ги купувате извън компанията.

Лидерът трябва не само да изпълнява възложените му задачи и да притежава уменията да общува с хората. Той трябва да изповядва философията на компанията и да дава личен пример за отношение към бизнеса.

Добрият лидер трябва да познава ежедневната работа като дланта си, само тогава може да стане истински учител по философията на компанията.

Принцип 10. Отглеждайте необикновени хора и формирайте екипи, които следват философията на компанията.

Изградете силна, устойчива работна култура с трайни ценности и вярвания, които се споделят и приемат от всички.

Обучете необикновени хора и работни екипи да действат според корпоративна философия, която осигурява изключителни резултати. Работете неуморно за укрепване на производствената култура.

Сформирайте многофункционални екипи, за да подобрите качеството и производителността и да подобрите потока чрез решаване на сложни технически проблеми. Осигурете на хората инструментите за подобряване на компанията.

Неуморно обучавайте хората да работят като екип за обща цел. Всеки трябва да се научи да работи в екип.

Принцип 11.Уважавайте своите партньори и доставчици, предизвиквайте ги и им помагайте да се подобрят.

Уважавайте своите партньори и доставчици, третирайте ги като равноправни участници в общата кауза.

Създайте условия за партньорите, които стимулират техния растеж и развитие. Тогава те ще разберат, че са ценени. Давайте им предизвикателни задачи и им помагайте да ги решат.

Принцип 12. За да разберете ситуацията, трябва да видите всичко със собствените си очи (генчи генбуцу).

Когато решавате проблеми и подобрявате процесите, трябва да видите какво се случва със собствените си очи и лично да проверите данните, а не да теоретизирате, като слушате други хора или гледате компютърен монитор.

Вашите мисли и разсъждения трябва да се основават на данни, които сами сте проверили.

Дори представителите на висшето ръководство на компанията и ръководителите на отдели трябва да видят проблема със собствените си очи, само тогава разбирането на ситуацията ще бъде истинско, а не повърхностно.

Принцип 13. Вземете решение бавно, на базата на консенсус, претегляйки всичко възможни варианти; прилагайки го, не се колебайте(не-маваши).

Не вземайте твърдо решение за курс на действие, докато не сте претеглили всички алтернативи. Когато сте решили накъде да тръгнете, следвайте избрания път без забавяне, но бъдете внимателни.

Немаваши -това е процес на съвместно обсъждане на проблеми и потенциални решения, в който всеки участва. Неговата задача е да събере всички идеи и да постигне консенсус за това накъде да продължи. Въпреки че този процес отнема доста време, той помага да се извърши по-широко търсене на решения и да се подготвят условията за бързо изпълнение на решението.

Принцип 14. Превърнете се в учебна структура чрез безмилостна интроспекция(хансей) и непрекъснато усъвършенстване(кайзен).

След като процесът се стабилизира, използвайте инструменти за непрекъснато подобрение, за да идентифицирате основните причини за неефективността и да предприемете действия. Създайте процес, който не изисква почти никакъв инвентар. Това ще идентифицира загубеното време и ресурси. Когато загубите са очевидни за всички, те могат да бъдат елиминирани чрез непрекъснато подобряване (кайзен).

Защитете базата от знания за организацията на вашата компания, не позволявайте текучество на персонала, следват постепенно повишаване на служителите и запазване на натрупания опит.

При завършване на основните етапи и завършване на цялата работа, направете анализ (hansei) на нейните недостатъци и говорете открито за тях. Разработете мерки за предотвратяване на повторение на грешки.

Вместо да преоткривате колелото, когато започнете нова работаили когато се появи нов мениджър, научете се да стандартизирате най-добрите практики.

Според много експерти същността на щадящото производство не е да се копират инструменти на Toyota, предназначени за определен производствен процес. Опростеното производство означава, че трябва да разработите принципите на работа на определена организация и да се придържате към тях, като ефективно създавате добавена стойност за потребителите и обществото. Въпреки това е възможно да се отделят общи стъпки по този път.

За създаване на щадящо производствов конкретно предприятие е необходимо да се извърши следното стъпки:

Определете стойността на продукта.

Определете потока от стойности на този продукт.

Осигурете непрекъснат поток на потока от стойности на продукта в съответствие с тактното време.

Създайте система за изтегляне за контрол на производството.

Използвайте kaizen, за да елиминирате трайно загубата, да намалите обемите на партидите, да свиете супермаркетите и да разширите непрекъснатото разпределение на потока.