През последните години вниманието към въпросите за повишаване на ефективността на производството се увеличи драстично. Възгледите за изграждането на икономическия механизъм коренно се променят, организационни структуриуправление, методи на стратегическо и оперативно планиране. Преходът към пазарни отношения доведе до факта, че ръководителите на предприятията трябва да решават качествено нови задачи.
Както показва опитът от успешната конкуренция на световния пазар на напреднали фирми и компании, специално мястов процесите на управление трябва да се обърне внимание на разработването и прилагането на методи за намаляване производствени разходи. По-специално, японските мениджъри изхождат от предпоставката, че "не този, който печели много, става богат, а този, който харчи малко. Методите на вътрешнокорпоративно управление трябва да бъдат насочени към прилагането на тази идея и долината.
Днес можем да кажем, че в световната практика има два фундаментално различни подхода към организацията на вътрешнофирменото планиране, като и двата се основават на собствената си идея за управление на запасите. Това са системата канбан и системата точно навреме. Но ние ще се спрем по-подробно на метода за управление на запасите "точно навреме" или "точно навреме", съкратено "jit".
Както знаете, системата "точно навреме" се появи за първи път в Япония. Организацията на производството в японските промишлени предприятия винаги е предизвиквала и е от голям интерес в целия свят. Изследователите на „японския феномен” първоначално търсят причините за успеха не толкова в икономическите фактори, колкото в социокултурните характеристики на страната. И двете, разбира се, са играли и продължават да играят голяма роля. Западните социолози придават първостепенно значение на националния характер, високото съзнание на японските работници, способността им да работят съвестно, да подчиняват интересите си на интересите на колектива, високото качество на труда и жаждата за знания. Но все пак основната причина за успеха на японската икономика се крие в методите на управление. И сред многото причини за успех икономистите изтъкват системата Just-in-time, която е родена там.
Като цяло, докато "kanban" е чисто японска дума, "точно навреме" е просто английски израз, използван в японските бизнес кръгове и може да няма японски еквивалент. Ветерани от производството казаха, че изразът "точно навреме" се използва около 1960 г. През въпросния период от време японските производители, в резултат на бързото развитие, натрупаха толкова голям излишен производствен капацитет, че доставката на стоманени продукти за корабостроителната индустрия започна да се извършва до краен предел. кратко време. Корабостроителите се опитаха да се възползват максимално от ситуацията, като намалиха запасите от стоманени продукти от един месец на тридневна норма. Те започнаха да получават точно навреме стомана. След това тази идея беше подета от други компании за крайни продукти, които също изискваха доставки точно навреме от своите доставчици и внедриха същия подход в производствения процес.
Методът Just-in-Time стана известен на целия свят поради факта, че в средата на 70-те години вицепрезидентът на Toyota Таити Оно и няколко негови колеги дадоха ясно обяснение на концепцията, заложена в поредица от доклади, статии и книги.
Един от пионерите във въвеждането на тази система беше електрическата корпорация General Electric. През 1980 г. две от неговите фабрики разработват проекти за преструктуриране на производството по системата "точно навреме", през 1981 г. - на 10, 1982-20 г. и 1983 г. - на 40 фабрики. Голяма част от тази работа е извършена в автомобилната индустрия в Съединените щати. Малко по-късно много американски компании започнаха да използват тази система и дори беше създадена и функционираше консултантска фирма, която организира семинари и обучаваше мениджъри за прилагането на системата JIT.
"Точно на време"- система за планиране и управление на материално-техническото снабдяване, осигуряваща пълното му синхронизиране с производствените процеси. В рамките му се доставят суровини, полуготови продукти и компоненти (често от други предприятия на дадена компания или свързани компании) на малки партиди директно до правилните точки. технологичен процес, заобикаляйки склада, а готовите продукти се изпращат незабавно.
Концепцията за „точно навреме“ изглежда е в основата на японската система за управление на индустриалното производство и основата за подобряване на ефективността на труда. Идеята е проста: да се произвеждат и доставят готови продукти точно навреме за изпълнението им, компонентите - навреме за сглобяване крайния продукт, отделни части - до момента на сглобяване на възлите, материали - до момента на производство на частите. Както каза един шегаджия, японската индустрия произвежда малки партиди стоки „точно навреме“, докато западната индустрия произвежда гигантски партиди стоки „за всеки случай“. Разбира се, да се произведе абсолютно „навреме“ е също толкова невъзможно, колкото и да се произведе продукт с перфектно качество, но към този идеал трябва упорито да се стремим.
Такъв идеал е активното използване на всички материали като елементи на производствения процес, за разлика от пасивното им присъствие в етапа на складиране, когато те играят само ролята на носители за съхранение. Това е начин за организиране на производството на принципа "от лъжица направо в устата", когато производствените запаси и обемите на доставките се доближават до единство, тоест производството и промотирането на продуктите се извършват детайлно.
Този метод може да даде много по-добра производителност и високо качествопродукти, той прави видими резултатите от труда на всяко работно място, като по този начин повишава отговорността и интереса на работниците към тези резултати. Обхватът на метода точно навреме може да се разшири и до продуктовия маркетинг и доставката на суровини и материали, където неговите предимства също са очевидни.
Системата се основава на "канбан", който е информационен по отношение на него и ви позволява ефективно да регулирате производството, да намалите инвентара и разходите за време с 90%, труд - с 10-30%, непреки разходи - с 50-60%; подобряване на качеството със 75-90%.
В този контекст е необходимо да се отдели и характеризира основната идея на метода, която се основава на три предпоставки (коректността им е многократно потвърдена емпирично).
Първо, предполага се, че потребителските искания Завършени продуктине трябва да съответства на своите предварително натрупани запаси,
и производствени съоръжения, готови да преработват суровини, идващи почти на колелата му”. В резултат на това количеството инвентар, което се квалифицира като замразен капацитет, е сведено до минимум.
Второ, в условията на минимални запаси е необходима непрекъсната рационализация в организацията и управлението на производството, тъй като високият обем на запасите нивелира в известен смисъл маскира грешки и недостатъци в тази област, производствени тесни места, несинхронизирани операции, неизползвани производствени мощности. , ненадеждна работа на доставчици и посредници.
Трето, за да се оцени ефективността на производствения процес, в допълнение към нивото на разходите и производителността на средствата, трябва да се вземе предвид периодът за изпълнение на приложението, така наречената продължителност на пълната производствен цикъл. Кратките срокове за изпълнение на приложенията улесняват управлението на предприятието и допринасят за растежа на конкурентоспособността поради възможността за бърза и гъвкава реакция на промените във външните условия.
Какво е необходимо за внедряване на система точно навреме? На първо място, технологичният прогрес трябва да бъде максимално адаптиран към всички видове нововъведения, промени, подобрения, рационализации, включително осигуряване на възможност за навременна промяна на номенклатурата, промяна в обемите на продукцията, подмяна на оборудването, изменение на други параметри и внедряване на редица други фактори, които не могат да бъдат предвидени предварително и трябва да бъдат решени по време на производствения процес.
Следователно създаването на "твърд" технологичен процес, чиито параметри да бъдат точно изчислени предварително, е както невъзможно, така и непрактично, но японският модел е пример за максимален стремеж към такива условия, въпреки че не изключва създаването на някакъв "буферен" резерв от ресурси. Трябва да има някакъв резерв, който да ви позволи да имате един вид луфт за нормалното функциониране на производствения процес.
Разбира се, фирмите работеха за намаляване на запасите и текущото производство. Но възможностите на класическата (традиционна) система за оперативно управление както на производствения процес, така и на материалните запаси са практически изчерпани. Следователно, за да се намалят допълнително разглежданите загуби (излишни запаси и голям обем незавършено производство), беше необходимо да се въведе принципно нова система за оперативно управление на производството. Гъвкавостта на управлението се постига чрез натрупване на "буферни" запаси в базовите участъци на производствения цикъл. Широко разпространената по това време методология на планиране координира (обединява) динамиката на търсенето на продукти и производствени програми.
Напоследък в някои индустрии в производствен процесВсе по-често се използва така нареченият метод за управление на запасите точно навреме.
Точно навреме е метод за контрол и управление на запасите, при който материалните запаси се придобиват и пускат в производство точно в момента, в който са необходими.
По този начин философията на управление на JIT фокусира специалистите върху „изтеглянето“ на материални запаси през производствения процес „според нуждите“, вместо да ги „избутват“ на базата на „при необходимост“. Този подход изисква много точна информационна система за управление на запасите, най-ефективната система за закупуване и обработка и изключително надеждни доставчици. Разбира се, запасите от суровини, стоки и материали в транзит не могат при никакви обстоятелства да достигнат нулеви нива, но въпреки това концепцията за „точно навреме“ е един от най-ефективните начини за намаляване на запасите. Въпреки това, целта на JIT не се ограничава само до тяхното намаляване, тя е също така да увеличи производителността и гъвкавостта на производството, както и да подобри качеството на продуктите.
Фактори, които определят метода "точно навреме":
1. географска концентрация.Ако компанията купувач иска да получи точните части точно навреме, е необходимо транспортирането на стоките от завода доставчик до завода клиент да се извърши за относително кратко време: по-малко от един ден. Така например по-голямата част от доставчиците на японската компания Toyota се намират в рамките на 60 мили от нейния завод.
2. Надеждно качество.Потребителската компания трябва да е сигурна, че получава само висококачествени материали и стоки от своите доставчици. Японската концепция е, че всеки производствен процес трябва да разглежда последващия процес като краен клиент. Дейностите по контрол на качеството са насочени към контролиране на самия производствен процес, а не към отстраняване на дефекти в резултат на контрола на качеството.
3. Управлявана мрежа от доставчици.Въвеждането на системата "точно навреме" се улеснява от максималното намаляване на броя на доставчиците и сключването на дългосрочни договори с тях. Повечето японски производители на автомобили имат не повече от 250 доставчици на компоненти. За сравнение, да кажем, че в компанията GeneralMotorsCorp. само монтажното производство си сътрудничи с 3500 доставчици.
4. Управлявана транспортна система.Накратко, основата за това е създаването на надеждни транзитни маршрути между доставчици и потребители. Например японските производители на автомобили използват само камиони (собствени или договорени) за доставка на части. Доставките на компоненти от всеки доставчик се извършват няколко пъти на ден по предварително определен график.
5. Производствена гъвкавост.Във фабриката процесът на доставка трябва да „може“ да реагира бързо и незабавно да предостави на обекта на клиента всички необходими части. AT този случаймного важна е възможността за бърза смяна на инструментите. Например в Япония едно автоматично пресоващо оборудване може да бъде заменено с друго в рамките на 6 минути.
6. Доставки на малки партиди.Повечето японски автомобилни компании, използващи системата JIT, изискват размерите на партидите да не надвишават 10% от дневната консумация на части или материали. В идеалния случай те се стремят да постигнат партидна поръчка на една единица, така че докато машината се сглобява, всяка част да се произвежда специално за нея.
7. Ефективна система за приемане на материали и товарене/разтоварване.Повечето японски компании са изоставили напълно официалните операции по приемане. Всички части на фабриките се използват като приемни зони, а частите и компонентите се доставят възможно най-близо до местоназначението им. Благодарение на използването на оборудване за товарене със специален дизайн, японците се отърваха от необходимостта от специални резервоари за утаяване за него.
8. Упорит стремеж на ръководния състав за прилагане на системата "точно навреме". JIT системата трябва да обхваща всички отдели на завода. Ръководен персоналотговаря за предоставянето на компанията на ресурсите, необходими за ефективно използване на тази система. Той трябва да се придържа твърдо към поставената цел по време на прехода към системата „точно навреме“, който често е доста труден и продължителен.
За компании с относително малки производствени обеми разходите за изпълнение на поръчката могат да бъдат незначителни и разходите за съхранение не са необходими, ако материалите влизат в производство веднага.
С други думи, оптималният размер на партидата за конкретна поръчка на материал е пропорционален на корен квадратен от два пъти годишното търсене на този материал.
метод на червената линия.Една от най-големите системи за контрол се нарича метод на червена линия и се състои в изчертаване на червена линия вътре в кутията, която съхранява наличността. Когато наличностите са изразходвани до този ред, т.е. той стане видим, се прави поръчка за нова партида.
Метод с две кутии.Друг пример е методът с две кошчета. В този случай запасите се съхраняват в две кутии наведнъж. Първо се изразходват материали от първата кутия, а когато тя се изпразни, се прави поръчка за нова партида и се вземат материали от втората кутия. Тези методи се основават на практически наблюдения и са приложими в производство с голям брой малки детайли, както и в сервизи.
Компютърни системи.Големите компании използват компютъризирани системи за контрол на инвентара. Първо в паметта на компютъра се въвежда информация за всички видове запаси, след което автоматично се записва потреблението на материали и балансите се коригират. При достигане на момента на презареждане информацията за поръчката на нова партида се предава на доставчика чрез компютърна мрежа и след получаването й балансите се коригират отново. В този случай в компютъра се въвеждат данни за балансите за всеки вид стока, а на самата стока има магнитен код. При покупка и плащане чрез електронен касов апарат информацията се прехвърля на компютър и по този начин балансът на този продукт автоматично се намалява. Когато се достигне точката на подаване на нова поръчка, информацията за нея се предава директно на компютъра на доставчика.
Въпреки това, за да работи моделът за оптимален размер на поръчката, трябва да бъдат изпълнени следните допускания:
1. обемът на продажбите трябва да бъде точно предвиден;
2. продажбите са равномерно разпределени през годината;
3. Поръчките се изпълняват без забавяне.
Една от най-широко използваните логистични концепции/технологии в света е концепцията за Just-in-time - (точно навреме). Появата на тази концепция се отдава на края на 50-те години на миналия век, когато японската компания Toyota Motors, а след това и други автомобилни компании в Япония, започнаха активно да прилагат системата KANBAN. Първоначална концепция за слоган JITбеше изключването на потенциални запаси от материали, компоненти и полуготови продукти в производствения процес на сглобяване на автомобили и техните основни възли. Първоначалната задача изглеждаше така: ако е зададен производствен график, тогава е необходимо да се организира движението на материалните потоци, така че всички материали, компоненти и полуготови продукти да пристигнат в точното количество, на правилното място (на монтажа линия) и точно в определеното време за производство или монтаж на HP. При такава постановка на проблема големите застрахователни резерви, замразяващи средствата на компанията, се оказват ненужни.
JITможе да се определи както като концепция, така и като технология:
В широк смисъл това е подход за постигане на успех, основан на последователно елиминиране на отпадъците (отпадъците се отнасят до всяко действие, което не добавя стойност към продукта).
В тесен смисъл това е доставката на материали в точното време на точното място.
Концептуално JIT- подходът послужи като основа за последващото въвеждане на такива логистични концепции / технологии като Lean Production, („Плоско“ или „тънко“ производство) и логистика с добавена стойност - „Логистика с добавена стойност“.
От логистична гледна точка JIT- сравнително проста логика за управление на инвентара без никакво ограничение на изискването за минимален инвентар, според което MP потоците са внимателно синхронизирани с търсенето, дадено от производствения график за пускането на GPU. Такава синхронизация не е нищо повече от координация на две функционални области на логистиката: доставка и поддръжка на производството. В бъдеще идеология JITбеше успешно промотирана до дистрибуция на GPs, а в момента - до макрологични системи различни ниваи назначения.
Основен ПолзиТехнологиите точно навреме, които обясняват широкото им използване в логистичната практика са:
Ниски запаси от MP, NP, GP.
Намаляване на производственото пространство.
Подобряване на качеството на продуктите, намаляване на брака и преработката.
Намаляване на времето за производство.
Увеличете гъвкавостта при промяна на продуктовата гама.
Плавен производствен поток с редки повреди, причинени от проблеми с качеството; по-кратки срокове за подготовка на производствения процес; многоквалифицирани работници, които могат да си помагат или да се заменят взаимно.
Висока производителност и ефективност на оборудването.
Участие на работниците в решаването на производствени проблеми.
Добри отношения с доставчици.
По-малко непроизводствена работа, като складиране и преместване на материали.
JIT - модерна концепция / технология за изграждане на лекарства като цяло или организиране на логистичен процес в отделна функционална област на бизнеса: производство, доставка и дистрибуция, базирана на синхронизирането на процесите на доставка на MP, NP, GP в необходимите количества до момента, в който елементите / връзките на лекарството се нуждаят от тях, за да се минимизират разходите, свързани с гарантираните резерви.
Концепция JITе тясно свързана с функционалните логистични цикли и техните компоненти. В идеалния случай MP, NP или GP трябва да бъдат доставени до определена точка верига за доставки(канал) точно в момента, в който са необходими (не по-рано и не по-късно), което елиминира излишните складови наличности във функционалните области на дейността на фирмата. Много съвременни лекарства, базирани на подхода JIT, са фокусирани върху кратките компоненти на логистичните цикли, което изисква бърза реакция на ZLS при промени в търсенето и съответно гъвкава производствена програма.
Логистична концепция JITхарактеризиращ се със следните основни характеристики:
Минимални (нулеви) гаранционни/застрахователни резерви MP, NP, GP;
Кратки производствени (логистични) цикли;
Малки обеми производство на GP и попълване на запаси (доставки);
Връзки (закупуване на MP) с малък брой надеждни доставчици и превозвачи;
Ефективна информационна поддръжка;
Висококачествено общопрактикуващо и логистично обслужване.
Прилагане и разпространение на концепцията JITв света доведе до промяна традиционен подходуправление към управление на инвентара. В табл. 2.7 формулира основните разлики между тези подходи за управление на производството, доставките и дистрибуцията.
Таблица 2.7
Сравнение на концепцията за LT с традиционния метод за управление на запасите
| JIT подход | Традиционен подход | |
| Запаси | играят отрицателна роля. Всички усилия са насочени към тяхното минимизиране. Предпазните запаси липсват (или са минимални) | Задължителен контрол. Защитете производството от грешки при прогнозиране и ненадеждни доставчици. Голяма част от резервите са "застраховки". Големите обеми от запаси се обясняват с: - отстъпки при закупуване на голяма партида; - икономии от мащаба; - застрахователни резерви. |
| Размер на склад, брой покупки MP | Размерът на запасите показва само текущото търсене. Минималното количество MP в една пратка важи както за производителя, така и за доставчика. За определяне на обхвата на доставката се използва моделът EOQ (оптималния размер на закупената партида стоки). | Обемът на запасите се определя по стандарта или по формулата EOQ. Промяната в наличността не се взема предвид, когато разходите за продажби се променят при преминаване към по-малки количества GP или MR. |
| Разпределение | Висок приоритет. Отчитане на промените в търсенето чрез бърза смяна на оборудването. Производство на малки партиди HP | Нисък приоритет. Целта е да се увеличи максимално обемът на продукцията на GP. |
| Нефтени запаси | Елиминиране на петролни запаси. Ако има малки запаси между производствените единици, те трябва да бъдат фиксирани и елиминирани възможно най-рано | Задължителен елемент. Запасите от петрол се натрупват между структурни подразделения, като са основа за последващи производствени и технологични цикли |
| Доставчици | Считат се за производствени партньори. Връзки само с надеждни доставчици. Малко доставчици | Поддържат се професионални дългосрочни отношения с доставчиците. По правило голям брой доставчици, между които изкуствено се поддържа конкуренция |
| .Качество | Целта е „нула дефекти“. Изключване на входящия контрол на качеството MP. Идеология на TQM | Допускат се малък брой дефекти. Случайни инспекции на качеството GP |
| Поддръжка на технологично оборудване | Предварителната поддръжка е от съществено значение. Процесът може да бъде прекъснат, ако поддръжката не гарантира непрекъснатостта на доставката на MP, NP навреме | Колкото е необходимо. Не е критично, стига доставките да се поддържат |
| Продължителност на логистичните цикли | Намаляване на продължителността на логистичните цикли. В същото време скоростта на реакция на логистичните решения се увеличава и несигурността, свързана с прогнозата за търсенето, намалява. | Дълги логистични цикли. Няма нужда да ги намаляваме, стига да има компенсация от предпазните запаси |
| Персонал | Изисква координация на действията на работния и ръководния персонал. Не можете да правите промени в логистичния процес, докато няма съгласие | Управлението се осъществява общо управление. Промяната не зависи от по-ниските нива на персонала |
| Гъвкавост | Кратък производствен цикъл; максимална гъвкавост | Дълъг производствен цикъл; минимална гъвкавост |
| Транспорт | Пълно обслужване, надеждност | Минимални режийни разходи в рамките на основно ниво на обслужване |
Реализация на концепцията JIT, като правило, подобрява качеството на GP и обслужването, минимизира инвентара и може по принцип да промени корпоративния стил на управление чрез интегриране на логистични функции.
Всъщност тази логика не противоречи непременно на традиционния подход, при който се определя оптималната партида или размер на поръчката (например с помощта на модела за оптимален/икономичен размер на поръчката EOQ). Разликата е в това JITви позволява да минимизирате размера на партидата за доставка (поръчка). С други думи, концепцията е насочена към намаляване на производствените разходи и разходите, свързани с организацията и доставката на поръчката.
Традиционният подход за определяне на размера на поръчката е свързан с увеличаване на размера на партидата MP / GP - за намаляване на единичните (единични) разходи поради ценови отстъпки и икономии от мащаба. Този подход е типичен и за други части от веригата за доставки. В същото време купувачите обикновено са склонни да транспортират товари в големи (консолидирани) пратки, например в контейнер или в напълно натоварен камион (ремарке), отказвайки по-малка поръчка, позовавайки се на увеличение на транспортните разходи. Несъмнено подобен подход противоречи на концепцията JIT, според която доставките се извършват на малки партиди, доста често и точно в зададеното от клиента време.
Задачата на логистичния мениджмънт е да намери компромис, когато промените в нуждите (например размер на поръчката) не водят до неразумно увеличение на разходите. Основната идея на концепцията JIT- гаранция, че всички елементи на веригата за доставки са синхронизирани и прецизно балансирани, времето на доставките и попълването на складовите наличности е зададено и най-важното е, че те трябва да бъдат планирани абсолютно точно. По отношение на последното задължение на клиента е да създаде предварителен график, за да го „замрази“. С други думи, след като изискванията са съобщени на доставчика в рамките на договорения цикъл, те не могат да бъдат променяни.
Ако излишните запаси, държани от доставчика, трябва да бъдат анулирани или намалени, тогава задачата за управление на входящите материални потоци в лекарството се превръща в критичен проблем. Не е изненадващо възходът и разпространението на технологиите JITсъвпадна в чужбина с увеличаването на броя на дистрибуторските посредници и логистичните компании, специализирани в услугите за входяща консолидация.
Дистрибуторите могат да управляват доставките на материали и компоненти, като използват разпределителен център или товарен терминал за сортиране и консолидиране на пратки. Те могат също така да извършват определени логистични дейности, които добавят стойност към продукта, като контрол на качеството, събиране и др.
Необходимо условиеефективното използване на технологията "Just in time" е най-ефективната комуникация между клиента и доставчика. Трябва да се подчертае, че не всички решения в рамките на JITмогат да бъдат оправдани и подходящи. Размерът на покупката не е най-важният въпрос, който оправдава прилагането на тази концепция. Понякога голямото и следователно предвидимо търсене ще бъде икономически по-изгодно, ако работите на базата на класическите икономически принципи и традиционната схема за управление на запасите.
Интересното е, че разпределението JITи KANBAN се оказа значително по-малък от първоначалния интерес към тях. И има няколко много важни причини за това. Много е трудно да се избегнат грешки в асортимента и сроковете за доставка дори в условията на Япония и САЩ и всеки такъв „провал“ може да доведе до спиране на производството в условията на „прецизни“ технологии. Следователно е необходимо да се поддържа „горещ запас“ в размер на поне еднократно натоварване на оборудване, което може да бъде скъпо при мащабно производство. Следователно е невъзможно да се избегне основен разход - капиталови инвестиции в складови съоръжения и оборудване. Въпреки това, в някои производствени сектори, като дребномащабно сглобяване и строителство, тази технология е често срещана, по-специално в повечето високотехнологични компании: Nortel, Xerox, HP, Honda, Toyota, Sony. Индустриите, в които се използва, се характеризират с ниска мощност на обработващи центри, като правило многофункционални, стабилност на спецификациите на сглобяване и технологични карти 62 .
Променливите, които наистина влияят върху поддържането на живота на технологията Just-in-Time, са множество проби в рамките на една и съща продуктова категория (например множество стилове, форми и цветове на брони на автомобили Volkswagen, вижте примера по-долу) и цената на всяка опция. Като цяло, колкото по-разнообразно е търсенето и колкото по-висока е цената, толкова по-предпочитана става концепцията Just-in-time при конкретна синхронизирана доставка.
Катопример разгледайте използването на концепцията точно навреме от една компанияФолксваген.
В края на 1988 г. фирматаФолксваген стартира две нови поточни линии за модела Passat в завода в Емден. Pepoform, която е специализирана в производството на компоненти, беше избрана да доставя готови за сглобяване брони на Passat по технология Just-In-Time.
В новия завод на Pepoform в Олденбург, на 50 км от Емден, планът за сглобяване на компаниятаФолксваген се съставя шест месеца преди реалното начало на работа, постоянно се коригира, като се вземат предвид необходимата форма и цвят на броните, които се съхраняват в склада в 84 варианта.
Шест часа преди действителното сглобяване в Емден, Pepoform получава окончателния план за сглобяване. На всеки 39 секунди комплект брони се прехвърля от междинния склад в правилната последователност, за да съвпадне с окончателното сглобяване в Емден шест часа по-късно.
Комплектите се придвижват към две поточни линии, където бронята е завършена със стоманени инкрустации, лампи и други приспособления. Има над 300 опции за конфигурация.
Поточната линия пуска брони на всеки 78 секунди. Броните се монтират на специални палети, които се товарят на камиони. Веднага след като автомобилът е напълно натоварен, той се изпраща до завода на компаниятаФолксваген в град Емден. Товаренето в Олденбург и разтоварването в Емден са организирани така, че окончателното сглобяване да не бъде прекъсвано. От момента на разтоварване на автомобила до началото на монтажа минава един час.
Предпоставките за успешното прилагане на концепцията Just-in-Time в LS са:
♦ ясно планиране на входящите потоци;
♦ висока степен на взаимодействие и планиране между логистичните партньори;
♦ често използване на услугите на логистични посредници за управление на консолидирани доставки;
♦ разнообразие Превозно средствопозволяващи бързо и лесно товарене и разтоварване на малки партиди;
♦ големината и разнообразието на необходимия MP е постоянно над средното.
Наркотици, които използват идеологияJIT, са така наречените "дърпащи" системи, при който се прави поръчка за попълване на запаси от МП или ГП едва когато количеството им в определени ПЛП достигне критично ниво. Материалните запаси се „изтеглят“ чрез физически канали за дистрибуция от доставчици или логистични посредници в системата за дистрибуция. В концепцията JITсъществена роля играе търсенето, което определя по-нататъшното движение на суровини, материали, компоненти, полуфабрикати и ГП. По този начин не е необходимо да се произвежда продукт и няма да се поръчват компоненти, преди да бъде направено търсенето. Това JITсе различава от традиционната "push" система, при която HP / NP вече се произвеждат или сглобяват в очакване на търсенето и техните запаси се използват в лекарства като "буфери" между различни функции и връзки.
Кратки етапи на логистични цикли в лекарства, които прилагат идеология JIT, допринасят за концентрацията на основните доставчици на MP в близост до основната фирма, която извършва процеса на производство или монтаж на HP. Фирмата се опитва да избере малък брой надеждни доставчици, тъй като всяка повреда може да наруши производствения график. В концепцията JITдоставчиците стават по същество партньори с производителите на GPU.
При реализацията на концепцията JITкачеството играе ключова роля. Японски автомобилни фирми прилагат концепцията JITи системата KANBAN в производство, фундаментално промениха подхода към контрола и управлението на качеството на всички етапи от производствения процес и последващото обслужване. В крайна сметка това доведе до философията на TQM – Total Quality Management (Comprehensive Quality Management), която поставя качеството на първо място във всички стратегически и тактически цели на компанията. концепция JITви позволява да контролирате и поддържате качеството във всички компоненти на логистичната стратегия на компанията.
логистична технология JITсвързано със синхронизирането на всички процеси и етапи: доставка на MP, производствен график, доставка на HP до потребителите, изисква точна информация и надеждна прогноза. Това обяснява по-специално кратките компоненти на логистичните (производствените) цикли. За ефективно прилагане на технологията JITнеобходими са надеждни телекомуникационни системи и информационна и компютърна поддръжка.
Модерен JITтехнологиите в LS се комбинират от различни опции за логистични технологии и модули на автоматизирани производствени системи, като MRP и DRP системи, логистични подсистеми за бърза реакция, изравняване на запасите, групови технологии, превантивно гъвкаво производство, модерни системиконтрол върху циклите на управление на качеството на продукта и др. Ето защо сега е обичайно да наричаме такива технологии JIT II.
Основните задачи на логистичната технология JIT II са максимална интеграция на всички логистични функции на компанията за минимизиране на складовите наличности в интегрирана LS, осигуряваща висока надеждност и качество на производството и обслужването за максимална удовлетвореност на клиента. В системи, базирани на идеология JIT II , използва гъвкави производствени техники за производство на малки количества GP от групова гама въз основа на ранно прогнозиране на клиентското търсене. В момента логистичните технологии JIT II реално трансформиран в APS/SCM технология.
7. Система КАНБАН
Един от първите опити за практическо прилагане на концепцията LT беше системата KANBAN, разработена от Toyota Motors Corporation (в превод от японски - „карта“). Системата KANBAN е първото „издърпващо“ лекарство в производство, чието внедряване на Toyota отне около 10 години от началото на разработката. Този дълъг период се дължи на факта, че самата система KANBAN не би могла да работи без подходяща логистична среда. Ключовите елементи на тази среда бяха:
рационална организация и баланс на производството;
Цялостно управление на качеството на всички етапи от производствения процес и качеството на оригиналния MP от доставчиците;
Партньорство само с надеждни доставчици и превозвачи;
Повишена професионална отговорност и висок трудов морал на целия персонал.
Системата KANBAN, въведена за първи път от Toyota Motors Corporation през 1972 г. в завода Takahama (Нагоя), е система за организиране на непрекъснато производство, която ви позволява бързо да възстановите производството и практически не изисква резервни запаси. Същността на системата KANBAN се състои в това, че всички производствени отдели на завода, включително линиите за окончателно сглобяване, се доставят с MP само в количеството и до крайния срок, необходими за изпълнение на поръчката, направена от потребителския отдел. По този начин, за разлика от традиционния подход, структурното подразделение-производител няма общ твърд оперативен график на производство, а оптимизира работата си в обема на поръчката, следвайки производствено-технологичния цикъл на подразделението на компанията.
Микрологистичната система KANBAN се ражда от производството на поточна линия, но нейните принципи могат да се прилагат по цялата верига на доставки и във всеки тип производство. KANBAN е система за "дърпане", управлявана от търсенето в "правилната" точка на веригата за доставки. Основната цел е да се произвежда само необходимото количество продукти в съответствие с търсенето на крайния или междинен (последващ) потребител. Например, когато са необходими компоненти на конвейер, те се доставят от предишния производствен обект по веригата в точното количество и в момента, в който са необходими. И така нататък по цялата верига на доставки.
Системата KANBAN значително намалява запасите от MP на входа и NP на изхода, което ви позволява да идентифицирате "тесните места" в производствения процес. Ръководството може да насочи вниманието към тези "тесни места", за да разреши проблемите по най-печелившия начин. Когато проблемът бъде разрешен, буферният запас се намалява отново, докато се открие следващото тясно място. По този начин системата KANBAN ви позволява да установите баланс във веригата за доставки чрез минимизиране на запасите на всеки етап. Крайната цел е "оптимална партида от една доставка".
Средството за пренос на информация в системата е специална capbap карта в пластмасов плик. Често срещани са два типа карти: селекция и производствен ред. Картата за избор показва броя на частите (компоненти, полуготови продукти), които трябва да бъдат взети на предишното място за обработка (сглобяване), докато картата на производствената поръчка показва броя на частите, които трябва да бъдат произведени (сглобени) на предишния производствена площадка. Тези карти циркулират както в предприятията на Toyota, така и между корпорацията и компаниите, които взаимодействат с нея, както и в свързани предприятия. Така канбан картите носят информация за консумираните и произведените количества.
Помислете за пример, илюстриращ работата на системата KANBAN (фиг. 2.12).
Диаграмата показва два обработващи центъра (MC): MC1, използващ части A за производство на полуготов продукт B, и MC2, използващ полуготови продукти B за производство на продукт C. На първо място е необходимо да се вземе решение за видовете контейнери, които трябва да се използва за всяка позиция A, B, C и техните размери, т.е. колко единици от всеки артикул могат да се поберат в контейнер.
В системата няма складиране на място, контейнерите се преместват от един складов център в друг с помощта на технологичен транспорт.
Всеки напълно напълнен контейнер има канбан карта със следната информация:
♦ код на продукта (полуфабрикат, НП);
♦ описание;
♦ продукти (крайни, междинни), в които се използват тези компоненти;
♦ номер на работното място (работнически код), където е произведен продуктът;
♦ OC номер (работнически код), който този компонент използва;
♦ брой артикули в даден контейнер;
♦ броя на контейнерите (kanban карти) до OC.
Канбан картите се предлагат в два цвята: бял и черен. Белите карти са на контейнерите на входа (в) за OC1 и OC2 и са предназначени за транспортиране. Черните канбан карти се намират на контейнерите в изходната позиция (вън) и показват разрешение за обработка.
Информацията върху картите, прикрепени към контейнерите, се отнася за конкретния контейнер.
Черната продуктова карта C е резултат от празен контейнер. В този случай той обозначава решението за OC2 (работник зад този център) да произведе толкова единици продукт C, колкото е необходимо за запълване на празен контейнер. За да направи това, OC2 използва целия контейнер с части B, където са били съхранявани на входа на OC2, и освобождава бялата канбан карта (Диаграма 2).
Тази карта разрешава транспортирането на друг контейнер с части B от OC1 (от изхода) до входа на OC2. Работник на мотокар с празен контейнер и бяла карта пристига в SC1, където изважда черна карта от контейнер, пълен с части B, и я оставя до празен контейнер, докато прикрепя бяла карта към пълен контейнер с части B и го транспортира до OC2. Безплатна черна карта B е поръчка за OC1 за производство на следващия пълен контейнер с части B. По време на производствения процес контейнер с части A се изпразва и бялата карта сигнализира на доставчика да попълни запасите от части A за един контейнер, и т.н.
Разгледаният пример е типична схема на "издърпване" на вътрешнопроизводствени LS, при която контейнерите с части (съставляващи производствения запас) се преместват само след потреблението на части в следващите секции.
Важни елементи на системата KANBAN са информационната поддръжка, която включва не само карти, но и производствени, транспортни и снабдителни графици, блок-схеми, информационни светлинни дисплеи и др.; система за регулиране на потребностите и професионална ротация на персонала; система за интегриран (TQM) и селективен ("Jidoka") контрол на качеството на продукта; система за нивелиране на производството и редица други.
Въвеждането на системата KANBAN, а след това и нейните модифицирани версии, дава възможност за: значително подобряване на качеството на продуктите; намаляване на продължителността на логистичните цикли, като по този начин значително увеличава оборота на оборотния капитал на фирмите; намаляване на производствените разходи; на практика премахване на застрахователните резерви и значително намаляване на резервите на ОП. Анализът на световния опит в използването на системата KANBAN от много известни инженерни фирми показва, че това позволява да се намалят запасите с 50%, стоките - с 8% със значително ускоряване на оборота. оборотен капитали подобряване на качеството на ОПЛ.
От края на 80-те години в много западни производствени фирмишироко разпространена е логистичната концепция / технологията за щадящо производство, което буквално може да се преведе като „стройно / плоско“ производство. Идеята за такава технология по същество е развитие на подхода Just-in-time и включва елементи като системите KANBAN и MRP II. Същността на технологията за логистика на Lean производство е творческата комбинация от следните основни компоненти:
Високо качество;
Малки размери на производствените партиди;
Нисък инвентар;
Висококвалифициран персонал;
Гъвкаво оборудване.
Идеята зад тази технология се нарича „леан/плоско“ производство, защото изисква много по-малко ресурси от масовото производство – по-малко инвентар, по-малко време за производство на единица, по-малко отпадъци и т.н. По този начин Lean производството съчетава предимствата на масовото производство (големи производствени обеми - ниска цена) и дребномащабното производство (продуктово разнообразие и гъвкав асортимент).
Основните цели на Lean производство по отношение на логистиката са:
Високи стандарти за качество на продуктите;
ниско производствени разходи;
Бърза реакция на потребителското търсене;
Кратко време за смяна.
Ключовите елементи на логистичния процес в Lean производствената технология са:
1. Намаляване на подготвителното и финалното време.
2. Намаляване на размера на производствените партиди.
3.Съкращение на основното време за производство.
4.Качествен контрол на всички процеси.
5.Намаляване логистични разходипроизводство.
6.Партньорство с надеждни доставчици.
7. Еластични процеси на протичане.
8. "Дърпаща" информационна система.
Нека разгледаме по-отблизо някои от ключовите елементи. Намаляването на размера на партидите, инвентара и времето за производство може значително да увеличи гъвкавостта на производствения процес, реагирайки по-бързо на променящото се пазарно търсене.
Използването на системите KANBAN и MRP в Lean производство дава възможност за значително намаляване на нивата на запаси от MP и работа с почти минимални резервни запаси без съхранение на MP, което се улеснява от сътрудничество с надеждни доставчици.
Голямо внимание в организацията на принципите на Lean производство се обръща на поддръжката и ремонта технологично оборудванеза поддържането му в състояние на непрекъсната готовност, практическото отстраняване на повреди, подобряване на качеството Поддръжкаи ремонт. Наред с цялостния контрол на качеството, ефективната поддръжка ви позволява да минимизирате запасите от ОП (буферни запаси) между производствените и технологичните зони. Важна роля играе и обучението на персонал от средното и по-ниско ниво на управление на производството и логистиката, който трябва:
♦ познават изходните спецификации и изискванията на своите производствени и логистични процеси и процедури;
♦ да може да измерва резултатите от работата и да контролира логистичните операции/функции;
♦притежават необходимата квалификация и притежават необходими инструкциии правомощия;
♦ разбирам ясно крайна целуправление.
Както и в LT концепцията, отношенията с надеждни доставчици играят една от ключовите роли в Lean производството. Партньорството с доверени MP доставчици се отразява в следните акценти:
♦доставчикът е партньор, а не конкурент;
♦ MP продавач и купувач координират действията си за пазарен успех;
♦ продавачът сертифицира продуктите в съответствие с международните стандарти за качество; купувачът не проверява качеството на оригиналния MP;
♦ при стабилни дългосрочни отношения с купувачите, продавачът се стреми да намали цените на своите продукти;
♦Продавачът на MP си сътрудничи с купувача, когато правят промени в атрибутите на MP или разработват нови продукти;
♦продавачът интегрира своите логистични функции в логистичните процеси на купувача MP.
Целта на това партньорство е да се установят дългосрочни отношения с ограничен брой надеждни доставчици за всеки тип MP. При организиране на Lean производство доставчиците се разглеждат като част от тяхната собствена производствена, маркетингова и логистична структура, която осигурява изпълнението на мисията на компанията. Ако доставчиците предоставят това ниво на качество, тогава няма почти никакъв контрол на входа на MP и тогава те могат да се считат за истински бизнес партньори. Това позволява доставките да бъдат надеждно интегрирани в логистичната стратегия на компанията.
Доставчиците на MP трябва да отговарят на следните основни очаквания на производителя на GPU:
♦Доставката на MP се извършва по LT технология;
♦MP отговаря на всички изисквания на стандартите за качество; входен контрол MP не се изисква;
♦цените на MP са намалени поради дългосрочни икономически отношения, но те не „отменят” качеството на MP и точността на доставка до потребителя;
♦ МП продавачите разрешават предварително възникнали проблеми и затруднения с потребителя;
♦продавачите придружават доставките на MP с документация (сертификати), потвърждаваща техния контрол на качеството, или документация за организацията на такъв контрол от производителя;
♦ продавачите помагат на купувача да проведе изследвания или да адаптира своите технологии към новите модификации на MP;
♦ MP са придружени от подходящи входни и изходни спецификации.
Цялостният контрол на качеството на всички нива на производствения цикъл е от голямо значение за организацията на Lean производство във вътрешнопроизводствените лекарства. По правило повечето чуждестранни фирми използват концепцията TQM и серия от стандарти ISO за сертифициране на системи за управление на качеството, за да контролират качеството на своите продукти.
При Lean производство обикновено се разграничават пет компонента:
Трансформация (MP се превръща в MP);
Контрол на качеството (на всеки етап от производствения цикъл);
Транспорт (МП, НП, ГП);
Складова дейност (МП, НП, ГП);
Очаквания/закъснения (в производствения цикъл).
Управление на логистикататези компоненти трябва да са насочени към реализиране на целите на Lean производство. Трансформация и транспортиране; проверките на качеството са необходими елементи, но те трябва да се извършват възможно най-рядко (в съответствие с концепцията на TQM), а елементите „складиране“ и „изчакване“ трябва да бъдат напълно изключени. С други думи, необходимо е да се премахнат безполезните операции - това е идеята за Lean производство - метод за организиране на производството, който изисква най-малко разходи, който произвежда минимално необходимите партиди продукти и като цяло използва минималното количество на ресурсите.
Помислете, използвайки условен пример, как е възможно да се трансформира производствен процес от обикновен (често срещан в практиката) в процес, съответстващ на идеологията на Lean производство (фиг. 2.13).
Лявата страна на фигурата показва типичен производствен цикъл с така наречения "счупен" поток. Диаграмата показва операциите, съответстващи на този цикъл.
Както може да се види от сравнението на графиката, елиминирането на „безполезни“ дейности, като складиране и изчакване/закъснение в производствения цикъл, води до значително намаляване на непродуктивните логистични разходи и времето за производство.
Друг елемент на Lean производство е принципът на Pull системите, или " системи за теглене". За концепцията за Lean производство това означава ликвидация, минимален инвентар по рафтовете, разполагане на целия инвентар на работното място, т.е. използвайте само онези компоненти, които са необходими за задоволяване на поръчката на клиента.
В такива системи намаляването на запасите при сглобяване, причинено от пазарното търсене, води до автоматично изпращане на поръчки за производствените отдели. Това от своя страна активира веригата от поръчки обратна връзкаот вътрешни доставчици и в крайна сметка поръчката стига до външния доставчик. Диаграма, илюстрираща работата на "дърпащата система", е показана на фиг. 2.14.
9. DDT логистична технология - Техники, управлявани от търсенето/Логистика (Логистика, управлявана от търсенето)
AT чужда практикаСред логистичните технологии в дистрибуцията през последното десетилетие широко разпространени са различни варианти на концепцията / технологията DDT - Demand-driven Techniques / Logistics - Demand-Driven Logistics. Тази технология е разработена като модификация на концепцията за RP ("планиране на изискванията"), за да се подобри реакцията на дистрибуторската система на компанията към променящото се потребителско търсене. Най-известните са следните четири варианта на концепцията: пренареждане, базирано на правила (RBR), бърз отговор (QR), непрекъснато попълване (CR) и автоматично попълване (AR).
В края на 90-те години на миналия век се появиха подобрени версии на концепцията DDT-Effective Customer Response (ECR) - „Ефективен отговор на потребителските заявки“ и Vendor Managed Inventory (VMI) - „Supplier Inventory Management“, базирани на нови възможности на логистичните информационни системи и технологии.
Технологията RBR се основава на един от най-старите методи за контрол и управление на запасите, базиран на концепцията за точка на повторна поръчка (ROP) и статистически параметри на търсенето (потреблението) на продуктите. Тази технология се използва за определяне и оптимизиране на резервните запаси, за да се изравнят колебанията в търсенето. Ефективността на метода до голяма степен зависи от точността на прогнозиране на търсенето, в резултат на което той отдавна не е много популярен сред логистичните мениджъри. Тъй като прогнозите за потребителското търсене за HP не се различаваха висока прецизност, RBR технологията не намери практическо приложение в логистиката. Възраждането на метода е свързано с революция в информационните технологии, когато стана възможно да се получава и обработва информация за търсенето от всяка точка на продажба в реално време с помощта на съвременни телекомуникационни и информационни и компютърни системи. Това беше улеснено и от новите гъвкави производствени технологии, които значително намалиха продължителността на производствените и логистичните цикли. RBR се използва главно за регулиране на предпазни запаси. Използват се и други методи, ориентирани към ДДТ.
Логистичните технологии QR, CR и AR се основават на методологията на "бърза реакция" на очакваното търсене чрез концентриране или бързо попълване на запаси в пазарни точки, близки до прогнозираното разширяване на търсенето. Тези технологии имат много общо, тъй като са насочени главно към максимизиране на времето за реакция на лекарствата към промените в търсенето, те също така предоставят превантивни решения за управление на запасите от HP, предвиждайки динамиката на търсенето.
Технологията QR (Quick Response) позволява логистична координация между търговците на дребно и търговците на едро, за да се подобри популяризирането на държавните предприятия в дистрибуторските мрежи в отговор на очакваните промени в търсенето. Тази технология се прилага чрез наблюдение на продажбите в на дребно(например чрез сканиране на баркодове) и предаване на информация за обемите на продажбите за определената номенклатура и асортимент на търговците на едро и от тях на производителите на GP. Информационната поддръжка осигурява разделянето на QR процеса между търговци на дребно (търговци на дребно), търговци на едро и производители. Съвършенство информационни технологиидопринасят за намаляване на несигурността във времето на доставка на ДП, производство и попълване на запасите, отваряйки възможности за максимална гъвкавост при взаимодействието на партньорите в интегрираните логистични мрежи. QR технологията позволява да се намалят запасите от GP до необходимото ниво, но не под стойността, която ви позволява бързо да отговорите на потребителското търсене и в същото време значително да ускорите оборота на запасите.
CR (Continuous Replenishment) логистична технология е модификация на QR технологията и е предназначена да елиминира необходимостта от поръчки за попълване на SOE. Целта на CR е да създаде ефективен логистичен план, насочен към непрекъснато попълване на складовите наличности на GP от търговците на дребно. Ежедневната обработка на информацията за обемите на продажбите от търговците на дребно и доставките на SOE от търговците на едро позволява на доставчика на продукта да изчисли общото търсене по количество и асортимент. След това се постига споразумение между доставчика, търговците на едро и дребно за попълване на складовите наличности от GP, към което се подписва ангажимент за покупка. Доставчикът, въз основа на обработката на информация за продажбите и прогнозата за търсенето, непрекъснато (или доста често) попълва запасите от самите търговци на дребно или чрез посредници на едро. В някои случаи се използва превоз на товари или директна доставка до търговци на дребно на държавни предприятия, заобикаляйки търговците на едро, за да се намали времето за презареждане. За ефективната работа на CR-ориентираните лекарства трябва да бъдат изпълнени две основни условия: първо, трябва да се осигури надеждна информация от търговците на дребно и надеждна доставка на ОПЛ; второ, размерът на товарните пратки трябва да съответства възможно най-много на товарния капацитет на превозните средства.
Допълнителна модификация на методите QR и CR беше логистичната технология AR - методът на "автоматично попълване". Методът AR предоставя на доставчиците (производителите) на GP набор от необходими правила за вземане на решения относно атрибутите и категориите на продукта. Категорията съдържа информация за размери, цветове и свързани продукти, обикновено представени едновременно в определена точка на продажбатърговска мрежа.
Чрез прилагането на метода AR доставчикът може да отговори на нуждите на търговеца на дребно в продуктовата категория, елиминирайки необходимостта от наблюдение на отделни продажби и нива на запаси за бързо продаваеми артикули. Отчитането на продуктовите категории позволява на доставчиците да увеличат гъвкавостта и да попълват запасите ефективно. Управлението на доставчиците на инвентара на търговците на дребно увеличава тяхната отговорност за надеждността на доставките и поддържането на нива на инвентар в съответствие с търсенето. От гледна точка на търговеца на дребно, резултатът от внедряването на AR технологията е програма за безопасно попълване на запасите, която позволява максимизиране на продажбите за всяка продуктова категория. Тази стратегия също така намалява разходите на търговците на дребно, свързани с разделянето на запасите и надеждността на попълването.
Докато методите за попълване на QR, CR и AR са по-фокусирани върху удовлетворението на търговците на дребно, те са от полза както за производителите, така и за търговците на едро, които са установили интегрирана връзка. Има две основни причини за този съюз. Първият е, че информационните потоци, отразяващи изискванията на клиентите, процедурите за поръчки и графиците за доставка на GP, дават на доставчиците (производители и търговци на едро) по-добра представа за проблемите с управлението на запасите при дистрибуцията. Производителите и търговците на едро могат да планират доставките по-надеждно, когато знаят обемите на продажбите и нивата на запасите от FG в търговците на дребно, дистрибуторските центрове и фабриките. Тази по-добра визия помага на доставчиците да реагират по-бързо на промените в търсенето, да се справят с организацията на събиране на поръчките, местоположението на складовете и производствените звена. Информираността в интегрираните логистични канали помага на доставчиците да дадат приоритет на производството и дистрибуцията между продуктите и потребителите.
Вторият се основава на факторите време и информация. Съюзът между HP, базиран на споделяне на информация и намаляване на риска, допринася за повишена оперативна ефективност, установявайки дългосрочни партньорства, които са от полза за всички страни.
Концепцията за ефективна реакция на клиентите (ECR) - „Ефективна реакция на клиентски заявки, известна в литературата по логистика като „Ефективна реакция на клиента“, често се счита от специалистите по логистика като синоним на концепцията за LT в дистрибуцията на потребителски стоки. . Тази концепция е еволюция на метода Quick Response (QR) и включва използването на компютъризирани системи от производителите и търговците на дребно за автоматична обработка на поръчки по време на същия тип транзакции, което ви позволява да следите движението на стоките в дистрибуторската мрежа. Ефективният отговор на потребителските заявки включва QR метода и се фокусира върху разпространението, промотирането и продажбата на стоки.
Индустриални проучвания, оценяващи ефективността на използването на концепцията ECR в Съединените щати, показват, че тя може да спести до 10,8% от потребителската цена. Спестяванията се състоят от четири основни компонента:
1. По-ефективен обхват и най-добра употребаскладово пространство (1,5%), по-добро използване на магазинното пространство на дребно поради намалено складово пространство и увеличен оборот на запасите.
2. По-ефективна система за попълване на запасите (4,1%), постоянно управление на запасите (напр. запасите се движат постоянно вместо типичните спирания и стартирания на системата; система за автоматично управление на поръчки вместо система за ръчна обработка на поръчки).
3.По-ефективна реклама на стоки (4,3%); намаляване на разходите за поддръжка на складови наличности. В миналото сделките на ниски цени бяха поддържани от големи запаси, често движени в рамките на системата в резултат на спадове в продажбите.
4.Още ефективно развитиепродукти (0,9%), по-малко неуспешни опити за рекламиране на стоки на пазара, по-високо качество на стоките.
ECR системите се използват широко в хранителната промишленост на САЩ, както и в други индустрии, които произвеждат потребителски продукти. Обикновено данните за продажбите в магазините се използват директно за презареждане на дистрибуторската мрежа. ECR системите предлагат нови подходи към организацията търговия на едрои работа с канали за дистрибуция. В миналото на търговците на дребно се предлагаха сделки на ниски цени при закупуване на големи количества продукти за продажба на намалена цена на дребно. Търговецът може да е забавил пускането на поръчка или да е направил нова поръчка с малък обем в очакване на нова оферта. ECR системите позволяват по-точно изпълнение на поръчките, редовни продуктови потоци и по-малко инвентар.
Традиционно потребителите правят поръчки при доставчици. Въпреки че този процес изглежда очевиден, той не е ефективен. Първо, доставчикът няма предварителна информация за поръчките - той е принуден да прави прогнози, в резултат на което е принуден да поддържа достатъчно големи предпазни запаси. Второ, доставчикът често се сблъсква с непредвидени краткосрочни колебания в търсенето, което води до постоянни промени в асортимента, графиците за доставка и съответно до допълнителни логистични разходи. В резултат на това потребителите страдат от неизбежно по-високо ниво на цените.
На настоящия етап от развитието на логистиката се появи алтернативен начин за управление на запасите при потребителя (потребителят в този случай може да бъде промишлена компания, предприятие за търговия на едро или дребно). Вместо да прави поръчки, потребителят просто обменя информация с доставчика. Тази информация се отнася до действителното търсене или продажби на продукта, текущия инвентар на доставчика и подробности за всички допълнителни маркетингови дейности, като например популяризирането на стоки на пазара. Въз основа на тази информация доставчикът поема отговорност за попълване на инвентара на клиента. Поръчки не се приемат, а потребителите се информират за долната и горната граница на наличностите, които могат да имат. Доставчикът е отговорен за поддържането на необходимото количество на склад при клиента.
Такава логистична система за управление на търсенето и попълване на запасите се нарича Vendor Managed Inventory (VMI) - „Управление на запасите на доставчици“. Тук споразуменията са изградени върху тясно сътрудничество между клиента и доставчика. Може би терминът "съвместно управление на запасите" би бил по-подходящ в този случай.
Потребителите се възползват от значително по-ниски нива на запаси, като същевременно рискът от изчерпване също е намален. Освен това често се случва купувачът да не плати стоката, докато не бъде продадена или използвана. Предимството на доставчика се състои в това, че благодарение на достъпа до информация за реалното търсене, която се разпространява чрез електронни средстваобмен на информация, той може по-точно да планира производството и дистрибуцията, като по този начин увеличава ефективното използване на MP (обем на продажби на HP) и в същото време намалява нивото на запасите за безопасност.
1В хода на проучването бяха разгледани основните цели и задачи на системата, принципите и предимствата, както и характеристиките на организацията на работата по системата Just-in-Time. Предоставен опит във внедряването JIT концепциив Русия. Разгледани са основните насоки за усъвършенстване на концепцията за "точно навреме" в местните предприятия.
логистиката
разходи
конкурентоспособност
логистична концепция
производствен процес
1. Бураков В.И. Перспективи за развитие на логистичните технологии в производството, търговията и външноикономическа дейност// Електронно научно списание "Известия" на Иркутската държавна икономическа академия. Номер 3. 2012 г.
2. Логистика: учебник / Изд. Б.А. Аникина. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 327 с.
3. Рогожина Н.В. Използване логистични системина индустриални предприятия// Проблеми на съвременната икономика: Eurasian International Scientific and Analytical Journal [Електронен ресурс]. – Режим на достъп: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2040.
4. Сергеев В.И. Корпоративна логистика. 300 отговора на въпросите на професионалистите - М .: INFRA-M, 2005. - 976 с.
5. Енциклопедия управление на производството[Електронен ресурс]. – режим на достъп: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/just-in-time.html.
Целта на работата е да се проучи производствената система JIT, както и да се оцени нейната приложимост в руските предприятия.
Днес в Русия има доста високо ниво на логистични разходи за подаване на поръчки, доставка на продукти, складиране и външен транспорт. Тези показатели значително намаляват ефективността на търговията и производството, а също така влияят негативно върху конкурентоспособността на фирмите и страната като цяло.
Основната задача на мениджъра в случай на такива проблеми е да определи точно такава логистична концепция, която да помогне за компетентното излизане от подобни ситуации.
Една от тези концепции, използвана в целия свят, както и в Русия, е технологията "точно навреме" (Just-in-time).
Актуалността на прилагането в Русия на концепцията "точно навреме" е намаляването на големите запаси и разходи в производствения сектор.
Концепцията за "точно навреме" е концепцията за "дърпащи" системи. JIT е технология за изграждане на организацията на логистичния процес, която осигурява изобилие от материални ресурси за незавършеното производство, както и готова продукция в необходимото количество, точно в определеното време и място.
Използването на концепцията "точно навреме" позволява на организацията да подобри отношенията с клиентите, да увеличи обема на продажбите, да стабилизира пазарната позиция, да подобри финансовото състояние, както и да повиши конкурентоспособността.
Основната цел на системата JIT е да спаси предприятието от ненужни разходи, да използва ефективно производствения потенциал на предприятието и да осигури високо ниво на качество и надеждност на продукта.
Същността на концепцията за JIT е да се гарантира, че предприятието създава предметно производство с непрекъснат поток.
В момента много местни предприятия се опитват да внедрят и приложат на практика тази концепция, за да избегнат бързо нарастване на разходите.
Една от тези компании, които вече използват системата Just in time, е корпорация КАМАЗ. Първата стъпка на компанията в тази насока е: „Оптимизиране на складовия и транспортния транспорт чрез използване на сменяеми каросерии”. Прилагането на този подход позволи да се ускорят вътрешните превози с 5-6 пъти.
Друг важен голям проект за внедряването на системата „точно навреме“ у нас е организирането на доставката на валцувани продукти от Магнитогорск с помощта на тягови рамена - транспортната система Kamateiner. Тази технология направи транспорта десет пъти по-бърз, като същевременно намали разходите няколко пъти.
За мениджърите при прилагането на тази концепция целта е да се получи икономически ефект, но за това компанията трябва да се придържа към принципи като:
1. Произвеждайте продукти само когато има търсене за тях.
2. При извършване на всяка операция в производствения процес трябва да се произвежда само това, което е необходимо в последващия етап от производството.
3. В производствения процес материалите се доставят само на мястото на употреба.
Така че горните принципи родно производствоизползван от много компании, например "Master-SNAB" - водещ доставчик на индустриално оборудване, "EURO-SIB-Logistics" - доставка на автомобилни комплекси и тръби с голям диаметър, както и OJSC "Severstal", който от май 2003 г. започва да доставя материален поток на LLC "Caterpillar Tosno" въз основа на принципите на JIT.
При наемане на персонал се прилагат някои принципи точно навреме. Този метод е ефективен за предприятия, които наемат временни работнициточно в момента, в който са необходими, вместо да поддържат голям персонал от постоянни работници. Пример за такава ситуация е сезонно увеличаване на обема на работа. Използването на концепцията "точно навреме" в такива ситуации сериозно спестява ресурсите на предприятието.
Може също да се каже, че JIT концепцията дава предимства при внедряването й в производството. Тези предимства включват: спестяване на разходи, по-кратки срокове за изпълнение, по-бърза наличност на материали, дългосрочно планиране.
Примери руски компании, което показа положителен ефект при първоначалното внедряване на JIT системата:
1. Мрежа от магазини на самообслужване в Москва "ABK" доставя стоки, използвайки системата JIT. От своя страна това даде възможност значително да се увеличи обемът на търговските площи, за да се избегне излишък от стоки.
2. Заводът в Уляновск при въвеждането на системата JIT в производството увеличи спестяването на време до 20%.
3. Уралски машиностроителен завод, който модернизира производството по системата "JIT". Нарасна производителността на труда, значително се подобри качеството на машините.
4. Павловският автобусен завод, с въвеждането на тази система, увеличи продажбите с 40% през годината
5. JSC "Zavolzhsky Motor Plant" подобри качеството на своите продукти, увеличи производителността.
Трябва също така да се каже, че с концепцията „точно навреме“ напълно се постига премахването на незавършеното производство и изпълнението на производствените поръчки по дни или по часове.
Just-in-time се внедрява и прилага в Русия в секторите на строителството, транспорта и пазара. И така, руско-чешки строителна компания U-Group, използвайки системата JIT, предлага услугите си в изграждането и проектирането на съоръжения със сглобяеми стоманени конструкции. Също така, използването на JIT у нас беше тласък за въвеждането на съвременни информационни технологии в областта на автомобилния транспорт, тъй като е по-подходящ за доставка на стоки „направо от врата до врата“ в съответствие с концепцията „точно навреме“. Така например една от тези фирми е компанията "TransLogistic-Moscow". Неговият софтуерно-хардуерен комплекс е изграден в съответствие с технологията и разпоредбите на JIT и представлява набор от схеми, които отговарят за дейностите автотранспортна фирма. Тези вериги включват:
Контурът TL-Route ви позволява да приложите всички стандартни възможности на комплекса RS Miler/Europe за изчисляване на маршрути и редица негови собствени функции (например да посочите вашите складове, които могат да бъдат включени в изчислените маршрути).
Контурът на TL-Map ви позволява да видите изчисления маршрут на картата, както и да видите изчислените параметри за всяка точка на спиране, посочена от потребителя.
Контурът TL-Planning ви позволява да изградите оптимален маршрут, както и да изградите временен график за движение на влак и да извършите икономическа оценка на предстоящия транспорт.
Контурът "TL-Waybill" ви позволява бързо да подготвите нормализиран маршрут.
"TL-Normative route" обработка на нормализирани изчисления на маршрута.
Така концепцията „точно навреме” е насочена към синхронизиране на работата и осигуряване на строга дисциплина в договорните отношения. Въвеждането на концепцията за JIT в местните предприятия им помага да намалят времето за изпълнение; намалявам капиталови разходивърху поддръжката на съоръженията за съхранение на запасите, това води до намаляване на рисковете от остаряване на запасите; намаляване на обема на документацията, както и намаляване на загубите от брак и намаляване на разходите за изпращане на продукти в цеха за обработка.
Практиката показва, че за ефективното прилагане на стратегията Just-in-Time е необходима промяна в начина на мислене на целия екип, занимаващ се с производствени и маркетингови въпроси. Традиционният начин на мислене „повече е по-добре“ трябва да бъде заменен с „по-малко е по-добре“, когато става въпрос за нива на запаси, използване на капацитета, срокове за изпълнение или размери на партиди. Да се надяваме, че такава система за организация на производството ще бъде по-широко използвана в руските предприятия и ще даде нов тласък за повишаване на конкурентоспособността на местните предприятия.
Библиографска връзка
Мугак Т.А., Терехин И.А. ПРИЛОЖЕНИЕ НА КОНЦЕПЦИЯТА ТОЧНО НАВРЕМЕ В ДОМАШНИТЕ ПРЕДПРИЯТИЯ // Успехите на съвременната естествена наука. - 2014. - № 7. - С. 141-143;URL: http://natural-sciences.ru/ru/article/view?id=34163 (дата на достъп: 02.02.2020 г.). Предлагаме на Вашето внимание списанията, издавани от издателство "Естествонаучна академия"
5. Провеждане на профилактика.Превантивната поддръжка на оборудването трябва да се извършва в периоди на престой или неработно време.
6. Използването на "универсална" работна сила.Системата точно навреме включва обучение на работниците в управлението различни видовеоборудване и технология. Това позволява на работниците да извършват операции по поддръжка и контрол на качеството от работното си място. JIT изисква създаването на компетентни производствени екипи, които носят пълна отговорност за резултатите от своята работа.
7. Приложение на програмата Zero Defects.За да работи системата Just in Time, всички действия, които водят до дефекти или дефекти, трябва да бъдат елиминирани, т.к. тази система не предвижда резерви за тяхното отстраняване. Изпълнението на програмата дава възможност за постигане на лична отговорност на служителите за качеството на извършената от тях работа. Също така в системата JIT всеки работник трябва да има право да спре производството, ако е възможно нарушение на качеството на работа.
8. Използването на малки партиди при преместване.За да приложи този елемент, системата JIT предвижда използването на сигнална система (например канбан карти). Това гарантира прехвърлянето на части между работните станции ( производствено оборудване) в малки количества. В идеалния случай една част трябва да се прехвърля за единица време.
Предимства и недостатъци на Just in Time
Just in Time е система, която успешно се прилага при много производствени предприятия. Като всяка производствена система, JIT има определени предимства и недостатъци. Основните предимства на системата Just in time включват:
1. Намаляване Паринеобходими за управление на запасите. По-малко наличност намалява количеството финансови ресурси„замразени“ в акции.
2. Възможност за използване за други нужди на предварително запазените за резервати площи. Системата Just-In-Time намалява запасите от суровини, запасите в производството и запасите от готови стоки. В резултат на това могат да бъдат освободени значителни площи, които могат да се използват за други цели.
3. Намаляване на обема на непродадените стоки с намаляване на търсенето. Целта на системата Just-In-Time е да произведе толкова продукт, колкото е необходим на клиента. Следователно, ако търсенето на продукти спадне рязко, тогава в системата JIT количеството непродадени стоки ще бъде минимално.
4. Намаляване на обема на партидите произвеждани продукти. Това ви позволява бързо да реагирате на променящите се нужди на пазара. Благодарение на малките партиди в системата JIT е възможно да се въвеждат промени по-бързо въз основа на нуждите на клиента.
5. Намаляване на броя на дефектите, което води до намаляване на брака и разходите за неговото коригиране. За да работи системата ефективно Точно навреме, броят на откритите дефекти в производството трябва да клони към нула. За да се постигне това, се полагат много усилия за подобряване на качеството на работа.
Най-сериозните и очевидни недостатъци на системата Just in Time са:
1. Намаляване на способността за коригиране на брак, възникнал и пропуснат за следващата операция. защото JIT не предвижда запаси и резерви, както материални, така и временни (или те са сведени до минимум), тогава в производствения процес става доста трудно да се преработи или коригира бракът. За да коригирате брака, е необходимо да спрете цялото производство.
2. Силна зависимост на производството от качеството на работа на доставчиците. Доставчиците обикновено са извън контрола на компанията, така че всякакви проблеми във веригата на доставки могат да доведат до спиране на производството.
3. Малко възможности за посрещане на внезапното нарастване на търсенето. защото Тъй като системата JIT не включва наличности от готови стоки, е необходимо допълнително време за посрещане на повишеното търсене.
Внедряване на системата Just in Time
Внедряването на JIT системата изисква големи и дългосрочни усилия от организацията. Ключови факториуспех на изпълнението са:
- Поддръжка от мениджъри на всички нива на управление на организацията;
- Адекватно разпределение на ресурсите;
- Изграждане на дългосрочни отношения на доверие с доставчиците;
- Промяна на корпоративната култура на организацията;
- Промяна на потока от процеси и принципи на организация на производството;