Методи за оптимизиране на логистичните разходи на предприятието. Оптимизиране на логистичните разходи на предприятието Начини за оптимизиране на разходите в логистиката

  • Увеличение на коефициента полезно използванетовароносимост и обем превозно средство. Методи: формиране на товарни места за доставка по продуктови категории, увеличаване на височината и теглото на палетите. Комбинирана употреба различни видовепалети (европалети, американски палети, финландски палети, палети за дълги товари, специални палети за транспортиране на специфични видове стоки - например бои и лакове). Разработване на стандарти за опаковане на стоки в опаковки. създаване и използване на типови схеми за товарене на превозно средство в зависимост от естеството на товара. В резултат на това намалява относителната цена на доставката и цената за доставка на 1 кг. продукти. Намаляване на себестойността на продукцията.
  • Поръчка на стоки, които са в стабилно търсене, на партиди (контейнер, партида превозно средство, товарно пространство. Доставка на стоки от сдвоени превозни средства. повече продукт). Недостатъкът е увеличаването на периода на оборот на запасите.
  • Задържане електронни търговеи търгове. Ефектът е възможността за формиране на средна цена на превоза на пазара.
  • Намаляване на предлагането на стоки в малки партиди.
  • Установяване на фиксирани цени за превоз на стоки, независимо от теглото, като правило, избор на минимална цена с предоставяне на гарантирани месечни, тримесечни, годишни обемитранспорт.
  • Развитие с транспортни фирми допълнителни споразумениясъгласно изискванията за опаковане и складиране на стоките в превозните средства (наричани по-нататък превозното средство), времето на поставяне на превозното средство за товарене и разтоварване, в резултат на това изключването на дефекти по време на транспортирането на стоките, навременността и качеството на предоставянето на услуги.
  • Разработка и внедряване електронни формикандидатстване за TC.
  • Изпълнение на "Зимни доставки на стоки в условията на Далечния Изток". В резултат на това се намаляват разходите за транспортиране на стоки в превозни средства със специални температурни условия.
  • Намаляване на времето за доставка на стоките без промяна на цената на доставката. Например доставката на стоки до Далеч на изтокпрез най-натоварените часове железопътна линия(1,4 тримесечие на годината). ограничаване на доставките между клоновете на компанията по време на пролетното топене.
  • Навременно приемане на превозни средства за разтоварване, в резултат на липсата на санкции за просто превозно средство.
  • Използването на превозни средства с по-голяма товароподемност, в резултат на което се намаляват разходите за доставка на 1 кг. продукти.
  • Извършване на спешни доставки до клиенти за сметка на самите клиенти.
  • Днес, на пазара на транспортни услуги, при поръчка на автомобил, фиксиран ежедневно или почасови ставкикоето в крайна сметка излиза по-скъпо от използването на собствен автомобил. Решение: преминаване към плащане на търговски центрове за брой доставени клиенти или търговски обекти.
  • Въвеждане на контрол на показателите за ефективното използване на наетите превозни средства.
  • Унификация и стандартизация на опаковъчния материал. Връщане на контейнер.
  • Автоматизация на товаро-разтоварните операции, намаляване на времето за товарене и разтоварване на стоки.

отчитане на потока от логистични разходи

За да се оптимизира нивото на логистичните разходи на компанията, е необходимо да се извърши подробен анализ на разпределението на логистичните разходи. Този анализ е необходим поради факта, че често разходите за изпълнение на логистични функции се вземат предвид отделно, в бюджетите на различни отдели, което води до намаляване на действителния обем на логистичните разходи в очите на ръководството на компанията. Освен това, в ситуация, в която една компания оперира в няколко пазарни сегмента, логистичните разходи често се разпределят към най-големия от сегментите, което изкривява реалната картина на рентабилността на различните пазарни сегменти.

Всички разходи на компанията трябва да бъдат разпределени в няколко (не повече от десет) основни области на дейност, някои от които условно се считат за центрове на печалба, а останалите като центрове на разходи.

След идентифицирането на тези области изглежда необходимо да се решат следните задачи:

  • 1) определяне на съотношението на логистичните разходи, свързани с регионалните продажби и продажбите извън региона. Този процес е необходим за определяне на рентабилността на всеки от географските пазари, които компанията обслужва;
  • 2) определете дела на логистичните разходи, отнасящи се до всеки от каналите за продажба (дилърски, активни и продажби чрез търговска мрежа). След извършване на тази операция ще бъде възможно да се сравни рентабилността на продажбите на продукти през всеки от каналите и да се изберат най- и най-малко приоритетните канали за дистрибуция;
  • 3) определяне на съотношението на логистичните разходи, отнасящи се към всяка продуктова група. Това ще ви позволи да разберете истинската рентабилност на всяка от продуктовите групи и да определите най-печелившите сегменти от асортимента.

Правила за анализ на логистичните разходи

  • 1. Необходимо е ясно да се дефинират и обосноват конкретните видове разходи, които трябва да бъдат включени в схемата за анализ.
  • 2. Определят се разходни центрове, т.е. функционални области на бизнеса, където са концентрирани значителни разходи и където намаляването на тяхното ниво може да осигури увеличение на добавената стойност за потребителя.
  • 3. Идентифицирани са важни точки на концентрация на разходите във всеки център на тяхната концентрация, т.е. отделни секции в рамките на един разходен център.
  • 4. Разходите трябва да бъдат приписани на специфични фактори, свързани с оценката на алтернативните действия и да се установи критерий за вземане на решение.
  • 5. Всички разходи се разглеждат като единен поток, който съпътства конкретен бизнес процес.
  • 6. Разходите трябва да се разглеждат като сумата, платена от потребителя, а не като размера на разходите, които възникват в рамките на предприятието като юридическо лице.
  • 7. Разходите се класифицират по характеристики и се анализират по произволен метод, извършва се диагностика на разходите.
  • 8. Процесът на оценка на логистичните разходи зависи от субективни преценки и решения, тъй като няма недвусмислени правила за определяне кои разходи да бъдат включени в анализа и как да бъдат разпределени между различните превозвачи.

Методи за анализ на логистичните разходи

  • 1. Бенчмаркингструктура на логистичните разходи, която се нарича още стратегически анализлогистични разходи. Бенчмаркингът включва сравняване на позицията на едно предприятие по отношение на разходите за обслужване на клиенти с друго предприятие, което извършва подобен вид дейност;
  • 2. Анализ на разходите, който се основава на изследване на разходните елементи и е насочен към намаляване на разходите. Анализът на разходите позволява минимизиране на разходите на компанията за продукт на разумни (за целевия пазар) нива на неговите качествени характеристики, което от своя страна може значително да повиши конкурентоспособността на продукта.
  • 3. Функционален анализ на разходите, който се основава на задълбочено проучване на отделните етапи от процеса на изпълнение на потребителски поръчки и откриване на възможността за тяхното стандартизиране за преход към по-евтини технологии. FSA играе голяма роля за намаляване на производствените разходи и подобряване на ефективността на логистиката и дейности по снабдяванепредприятия.

Начини за намаляване на нивото на логистичните разходи:

  • 1. Водене на преговори с доставчици и купувачи за установяване на по-ниски продажни цени и цени на дребно, както и търговски отстъпки;
  • 2. Търсене на по-евтини заместители на ресурсите;
  • 3. Идентифициране чрез анализ и ревизия на веригата на доставки на онези дейности, които не създават добавена стойност, и тяхното изключване;
  • 4. Компенсиране на нарастването на разходите в едно звено от веригата за доставки чрез намаляване на разходите в друго;
  • 5. Подобряване на взаимодействието на предприятието с неговите доставчици и потребители във веригата на доставки. Например, координирането на дейностите на предприятието и неговите партньори в областта на навременната доставка на продукти намалява нивото на разходите за складови операции, управление на запасите, съхранение и доставка. Завършени продукти;
  • 6. Редовен вътрешен одитс последващо идентифициране на резерви за подобряване на използването на ресурсите на предприятието;
  • 7. Обновяване на най-скъпите звена във веригата на доставки чрез привличане на инвестиции в бизнеса;
  • 8. Повишаване нивото на обучение на служителите чрез участие в обучения, курсове за повишаване на квалификацията, сертифициране;
  • 9. Използване на прогресивни методи на възнаграждение (бонуси за постигане и надхвърляне на планираните цели);
  • 10. Подпомагане на доставчици и купувачи за постигане на по-ниски нива на разходите (програми за развитие на бизнеса на клиентите, семинари за дилъри).

Чрез материалния поток преминава през много различни отдели, но традиционните счетоводни методи извършват разход за отделни функционални области, т.е. знае се само колко струва изпълнението на определена функция (фиг.). Това не позволява разпределяне на разходите за отделни логистични процеси, генериране на информация за най-значимите разходи и естеството на тяхното взаимодействие помежду си.




Основно внимание трябва да се обърне на намаляването на логистичните разходи, които заемат най-големи дялове в сумата на всички логистични разходи. Както показва практиката, основните компоненти на логистичните разходи са разходите за транспорт и доставка (до 60%) и разходите за поддържане на запаси (до 35%).




Чрез подобряване на качеството на работа логистична системапреди определено нивологистичните разходи растат линейно и след това експоненциално. Ако е необходимо да се повиши готовността на системата за продажби за доставки от 78 на 79%, логистичните разходи за поддържане на предпазни запаси ще трябва да бъдат увеличени с около 5%.





По този начин спецификата на отчитането на логистичните разходи в логистиката е: необходимостта да се идентифицират всички разходи, свързани със специфични логистични процеси(принцип на общите разходи); в групирането на разходите не около подразделенията на предприятието, а около работата и операциите, които поглъщат ресурси.



Правила за анализ на логистичните разходи 1. Необходимо е ясно да се дефинират и обосноват конкретните видове логистични разходи, които трябва да бъдат включени в схемата за анализ. 2. Определят се центровете на концентрация на логистичните разходи, тоест функционалните области на бизнеса, където са концентрирани значителни логистични разходи. 3. Важни точки на концентрация на логистичните разходи са идентифицирани във всеки център на тяхната концентрация


4. Логистичните разходи трябва да бъдат приписани на специфични фактори, свързани с оценката на алтернативните действия, и трябва да се установи критерий за вземане на решение. 5. Всички логистични разходи се разглеждат като единен поток, който съпътства определен бизнес процес. 6. Разходите трябва да се разглеждат като сумата, платена от потребителя, а не като сумата на логистичните разходи, които възникват в рамките на предприятието като юридическо лице.


7. Разходите се класифицират по характеристики и се анализират по произволен метод, извършва се диагностика на логистичните разходи. 8. Процесът на оценка на логистичните разходи зависи от субективни преценки и решения, тъй като няма недвусмислени правила за определяне кои разходи да бъдат включени в анализа и как да бъдат разпределени между различните превозвачи.









Начини за намаляване на нивото на логистичните разходи: 1. Търсене и намаляване на онези дейности (процедури, работи, операции), които не създават добавена стойност чрез анализиране и преразглеждане на веригата за доставки. 2. Водене на преговори с доставчици и купувачи за установяване на по-ниски продажни цени и цени на дребно, търговски надбавки. 3. Подпомагане на доставчици и купувачи за постигане на по-ниски нива на разходите (програми за бизнес развитие на клиентите, семинари за дистрибутори). Начини за оптимизиране на логистичните разходи




6. Подобряване на координацията на дейностите на предприятието с доставчици и потребители в LC, например в областта на навременната доставка на продуктите, което намалява логистичните разходи за управление на запасите, съхранение, складиране и доставка. 7. Компенсиране на нарастването на логистичните разходи в една връзка на LC чрез намаляване на логистичните разходи в друга връзка. Начини за оптимизиране на логистичните разходи


8. Използване на прогресивни методи на работа за повишаване на производителността на служителите. 9. Подобрете използването на ресурсите на предприятието и др ефективно управлениефактори, влияещи върху нивото на общите логистични разходи. 10. Актуализиране на най-скъпите връзки на LC при инвестиране в бизнес. Начини за оптимизиране на логистичните разходи


Интегрираното използване на различни транспортни и логистични методи при планиране на транспортирането на стоки позволява минимизиране на общите разходи за доставка на стоки с 25-35%. Освен това се увеличава степента на отговорност към собственика на товара на всички участници. транспорт и логистикавериги, участващи в доставката. Начини за оптимизиране на логистичните разходи


Способността на фирмата да избира компетентни доставчици по отношение на Консумативии компонентите, които отговарят на изискванията за цена, качество и доставка, са жизненоважни за дългосрочния успех на компанията. Това се отнася особено за продукти с високо съдържание на различни компоненти. Получаването на необходимото количество материали навреме предполага опростяване на производството. Преминаването към процеси точно навреме и отдалечаването от складиране на големи обеми увеличава ролята на снабдяването. Промените в тази област ще продължат на световния пазар. Географското разпределение на производството ще изисква намирането на местни доставчици на материали и компоненти. Високите технологии позволяват формирането на стратегически съюзи. Начини за оптимизиране на логистичните разходи

Веригата на стойността, както знаете, е система от взаимосвързани дейности, които създават стойност. Връзките позволяват алтернативно изпълнение определени видовефункции. За лекарствата веригата на стойността отразява връзката на фокусираната компания във веригата за доставки с доставчици и канали за дистрибуция, чрез оптимизиране на които тя може да спечели конкурентни предимства. Концепцията за веригата на стойността се състои в структуриране на действието по целия цикъл на движение на продукта - от суровини до крайни потребители в стратегически важни видове икономическа дейност. В рамките на фирмата обикновено се изпълняват само част от етапите в системата за формиране на стойност. Веригата на стойността (стойностите) за всяка фирма е уникална. Организациите, свързани от една и съща верига на стойността, постоянно взаимодействат помежду си. Ако поне една от тях претърпи загуби и е на ръба на фалита, това ще засегне всички организации по веригата и следователно неправилното разпределение на ресурсите и замразяването оборотен капиталстават първостепенни проблеми както за всяка връзка, така и за LS като цяло.

За минимизиране на общите разходи по веригата на стойността са необходими няколко вида работа, включително:

  • 1. Определете полезността на бизнес процесите и връзките (елементите) на лекарствата.
  • 2. Анализирайте приходите и разходите за елементите на веригата на стойността.
  • 3. Определете икономическото състояние на елементите въз основа на резултатите от анализа.

В хода на анализа на полезността на всеки елемент във веригата на стойността се изчислява коефициентът на полезност на елемента, като се вземат предвид коефициентите на неговото участие в целевата функция на лекарството, както и коефициентите, отразяващи специфично теглоцелевата функция в дейността на елемента по редица различни по значимост критерии. Целевата функция се отнася до производството и продажбата на продукти (услуги), за които е формирана верига на стойността. За еквивалент, т.е. със същата полезност (К и),еднакво значение, последното може да се разглежда например въз основа на следната формула:

Където ДА СЕ. - дела на приноса на елемента за изпълнение на целевата функция по използвания показател /;

K2 (- делът на целевата функция в дейността на елемента от веригата на стойността по отношение на /;

/ - показателят, по който се изчисляват коефициентите (аналитично или експертно); П- брой разглеждани показатели.

Възможните индикатори могат да бъдат например използване на капацитета, дял на интензивността на труда, дял от приходите, дял от разходите и др.

За да се оцени приносът на всеки елемент към общата печалба на веригата на стойността (в относителни единици), може да се използва формата, дадена в таблица 1. 3.2.

Таблица 3.2

Оценка на приноса на елементите към общата печалба на веригата на стойността

Като част от веригите на стойността от гледна точка на вътрешен или външен потребител могат да се намерят „допълнителни“ операции, включително логистика, които добавят стойност, но не добавят стойност към крайния потребител. Задачата тук е да се идентифицират и елиминират такива операции.

На практика, наред с конкретни задачи, са необходими комплексни решения за поточните процеси в лекарствата (материални, финансови и информационни), в които маркетинговите подходи стават важни, по-специално технологиите за сравнителен анализ за различни функционални области на логистиката (складиране, доставка или дистрибуция) .

Нека разгледаме възможностите за оценка на елементите на веригата на стойността на примера на компонентите на цялостен процес на складово съхранение и обработка от момента на приемане на стоките до момента на изпращането им на потребителя. Складов оператор/обществен склад се счита тук за фокусна компания.

Нивата на анализ включват: процесът като цяло, подпроцеси, сегменти (т.е. набор от подобни свойства) складове. Проучени: ключови показателифункциониране ( KPI) - производителност, качество, разходи и фактори, които ги влияят, включително демографски.

Ако складът се използва от фирми с различни размери и области на дейност, пряко сравнение на техните показатели е невъзможно, тъй като е необходимо да се вземат предвид редица характеристики на складовата дейност (средни размери на поръчките, асортимент, сфера на дейност на компанията дейност, оборот, брой товарни операции на изходящ условен палет и др.) и др., показатели за качество (брой връщания и др.), брой доставчици, сезонност, продължителност на пълния цикъл („от рампа до рампа“) , брой и структура на изходните дестинации, асортимент, температурен режим и др.). Най-голямо влияние върху крайните икономически показатели на складовия оператор оказват показателите обем и номенклатура.

Специалисти от един от немските институти използват система от специални коефициенти на преобразуване, за да отчитат тези характеристики. Процесът на преизчисляване се нарича „неутрализиране“, тъй като данните се привеждат във вид, подходящ за сравнение с данни от конкурентни организации, което гарантира адекватност и сравнимост на резултатите. Това изследване се провежда в две направления:

„отгоре надолу“ (въпросите се решават последователно, колко струва складът като цяло, всеки процес поотделно и т.н.) и „отдолу нагоре“ (подпроцесите, т.е. компонентните процеси, се разделят на отделни операции), след това се извършва сравнителен анализ (бенчмаркинг)за всяка операция да се определи времето за операцията, колко често и т.н., и до каква степен всяка характеристика попада в зони на състезание.

По време на изследването се извършват три вида анализи:

  • 1. Анализ на данните като цяло, който включва отговор на няколко от следните въпроси:
    • Колко струва преминаването на една единица стоков поток (обработена единица, тон, кубичен метър) през целия складов процес?
    • Колко струва преминаването на една единица стоков поток (обработена единица, тон, кубичен метър) през всеки подпроцес (приемане на стоки, прехвърляне в склад, съхранение, избор на поръчка, избор на партида, експедиране, доставка)?
    • Колко струва преминаването на една единица стоков поток (обработена единица, тон, кубичен метър) с различни технологии за съхранение (стелаж, стек)?
    • До каква степен показателите за ефективност, качество и разходи на изследваната складова система са в сравнение с други?
    • Сред всички анализирани складове (всеки склад има свои специфични характеристики на функциониране, като се започне от пространствено-планировъчните решения и характеристиките на обработените товари и завърши с изискванията на клиента за поръчката, сравнението се прави с лидера).
    • Сред складовете на същия пазарен сегмент.
    • Какви са резултатите от сравняването на складовете с показателите за най-ефективния склад по отношение на производителност, качество и цена, като се вземат предвид основните фактори?
    • Каква е практиката на водещите компании?
  • 2. Статистически анализ на данни, свързани с отговорите на три основни въпроса:
    • Кой фактор оказва най-голямо влияние върху производителността, качеството и разходите?
    • Какви стойности трябва да приемат параметрите за производителност, качество и цена?
    • Какво място ще заеме компанията след неутрализиране на факторите, които значително влияят върху триизмерния модел (диаграма) KPI (качество - производителност - разходи)?
  • 3. Качествен анализ, т.е. идентифициране на основните силни страни и осн Слабостивсеки елемент от складовата мрежа. Пълният процес в склада е разделен на пет стандартни подпроцеса – от получаването на стоката до момента на издаване на стоката (фиг. 3.5).

Ориз. 3.5.

Акцентът е поставен върху малък брой значими показатели за ефективност – производителност, качество/време и цена, което гарантира прозрачност и еднозначно тълкуване на резултатите. Оценката на ефективността първо се извършва на ниво цялостен процес и след това на ниво подпроцес.

За определяне на влияещите фактори се използват причинно-следствени диаграми на Ишикава, в горната част на които са представени основните области ("драйвери") на функциониране, а в долната част - структурни фактори. По време на анализа на влиянието на факторите се определят зони ("драйвери") на разходите и потенциални области за тяхното намаляване. Този проблем се решава чрез отговор на следните въпроси:

  • 1. Кой от подпроцесите изисква най-големи разходи?
  • 2. Какъв е източникът („двигателят“) на разходите в този подпроцес?
  • 3. Как може да се намали влиянието на този източник („драйвер“)?

Някои от характеристиките на такъв анализ на веригата за доставки са обсъдени по-долу, използвайки примера на международен производител на зарядни устройства. Въз основа на резултатите от маркетинговите проучвания беше установено, че компанията е лидер на пазара в производството на зарядни устройства. В същото време работи в два пазарни сегмента: масов (масово производство в големи количества, например зарядни устройства за мобилни телефони) и специализирани (производство на зарядни устройства по поръчка за индустриални предприятия).

Изискванията на различните пазарни сегменти за характеристиките на стоките ще се различават. По този начин масовият пазар (представляващ 80% от общия оборот) се характеризира с интензивна ценова конкуренция, така че възниква проблемът за организиране на производство в голям мащаб с най-ниски разходи. Специализираният пазар представлява 20% от общия оборот. Фирмата следва стратегии за диференциация (т.е. производство на относително малки количества нестандартни зарядни устройства). За този сегмент е важно да се постигне най-голяма гъвкавост при относително ниски разходи.

С глобална многоетапна верига за доставки, компанията има две основни продуктови подразделения според пазарната структура. Като част от целите на проекта за минимизиране на разходите бяха разгледани следните:

  • Идентифициране на реалното състояние на нещата във веригата на доставки на двете бизнес линии (характеристики на материалните и финансови потоци в ограничен интервал от време).
  • Идентифициране на потенциални лостове на веригата за доставки, които биха намалили оборотния капитал и разходите за процеси, като същевременно поддържат високо ниво на обслужване и гъвкавост.
  • Оценка на потенциалното намаляване на нивото на замразяване на оборотния капитал, зает във веригата, като същевременно намалява цялостния логистичен цикъл поради неговите компоненти.
  • Идентифициране на следващите ключови области, където е необходимо приемане управленски решения(т.е. анализ на възможни промени във веригата на доставки).

Крайният резултат беше рационализирането на използването на оборотния капитал и разпределението му в части от веригата за доставки. Както знаете, цената на капитала, обвързан в запаси и други активи, се формира от дългосрочни (складови и производствени съоръжения) и краткосрочни активи (запаси на всички етапи от веригата на доставки: суровини и компоненти, незавършено производство , Завършени продукти).

Изчисляването на разходите, генерирани от облигацията на капитал, се основава на следните лихвени проценти:

  • действително дължима лихва по заема;
  • среден лихвен процент по кредит (стандартен - около 8%);
  • процентът, прилаган към среднопретеглената цена на капитала (дълг и собствен капитал).

От гледна точка на инвеститорите най-голям интерес предизвикаха два показателя финансово управлениевъз основа на ROI: ROI-възвръщаемост на инвестицията (нетен доход, разделен на инвестираната сума) и COSE- възвръщаемост на вложения капитал (отношението на печалбата преди данъци и лихви към вложения капитал). С увеличаване на обема на обвързания капитал, тези показатели за дейността на фирмата, които са важни за инвеститорите, се влошават. Следователно е необходимо да се намали цената на капитала, обвързан в краткосрочни активи по цялата верига на доставки.

Както бе споменато по-горе, анализът беше извършен "отгоре надолу" на три нива на детайлност:

  • 1. Предприятието като цяло (по данни от консолидирания счетоводен отчет).
  • 2. Основни подразделения.
  • 3. Най-големите потребители, целеви пазарии стратегически клиенти.

По време на анализа веригата на доставки беше разделена на 6 основни части (фиг. 3.6). Резултатите от анализа на предприятието като цяло са представени в табл. 3.3 (цифрите са условни). Средната продължителност на всеки компонент във веригата на доставки е представена в табл. 3.4.

Тези данни служат като изходна информация за изграждане на "карта" на движението на активите, отразяваща размера на свързания капитал и периода на замразяване на оборотния капитал на всеки етап (фиг. 3.6).

Показатели за ефективност на предприятието като цяло

Таблица 3.3

Времеви характеристики на блок на веригата за доставки

Таблица 3.4

Развитието на тази схема е усъвършенстваните схеми на веригата за доставки като цяло и нейните подразделения. На фиг. 3.7 представя резултатите от такъв анализ за предприятието като цяло. По същия начин се изграждат схеми за всяко подразделение и по-нататък, според нивата на детайлност (в този случай мрежата е разделена не от географията на местоположението на производството и складовете, а от изходящите потоци, т.е. от крайните потребители).


Ориз. 3.6.


Въз основа на такива схеми е възможно да се определи кои стъпки за подобряване на процесите в различни части на веригата за доставки могат да доведат до значително намаляване на разходите, включително нивото на кохезия на оборотния капитал. Например, ако в резултат на смяна на спедитора или подобряване на провеждането на определени операции е възможно да се намали времето за морски транспорт с 2 дни, тогава това ще освободи около 1 милион долара оборотен капитал. Все пак трябва да се има предвид, че смяната на спедитора може да доведе до увеличение на тарифата/разходите за навло, което компенсира освобождаването на оборотен капитал.

В момента има много (организационни, технологични и икономически) начини за подобряване на веригите за стойност. Някои от тях са представени в таблица 3.5.

Анализът на данните за всеки компонент на системата и по-нататък за най-големите клиенти ви позволява да зададете стратегически цели за установяване на по-ефективни интегрирани взаимоотношения с ключови потребители. В резултат на това разходите за доставка за такива клиенти трябва да бъдат намалени поради разходите за съхранение в междинни складове и транспорт.

Таблица 3.5

Начини за рационализиране на веригата на стойността (складовият комплекс се счита за фокусна компания)

Име на събитието

Независим

трета страна

организации

Зависим

икономически

елементи

Подразделения

предприятия

1. Комплексен анализдейности на конкурентите (Benchmarking), идентифициране на причините за изоставането в сравнение с „най-добрите в класа“ и предприемане на подходящи мерки. Провеждане на дейности за подобряване на организационното и техническо ниво на елементите на веригата на стойността

2. Инструменти за интерес на организациите към участие във веригата на стойността:

2.1. Гъвкава ценова политика

2.2. Система от отстъпки и надценки за логистични услуги

Край на таблица 3.5

2.3. Взаимни компенсации за кооперативни доставки и услуги при пазарни условия

2.4. Механизми за трансферно ценообразуване

2.5. Парични разплащания"планирани плащания"

2.6. Формуляри за доставка, които помагат за намаляване на инвентара материални ресурси

3. Координационни механизми:

3.1. Общи фирмени данъци (създаване на специални централизирани фондове)

3.2. Участие в печеливши дългосрочни корпоративни проекти

3.3. Маркови обществени стоки:

Търговска марка

Информационни и аналитични услуги

Маркетингово обслужване

Дилърска мрежа

4. Допълнителни капиталови разходи:

В иновативни проекти

Съвместна научноизследователска и развойна дейност

5. Собствени иновативни или търговска банкаинвестиране в проекти за развитие на иновации

6. Социални гаранциислужители, участващи във веригите за стойност

7. Целесъобразна комбинация от елементи на веригата на стойността:

7.1. Форми на интеграция на елементи, независими юридически лица (например концерн, холдинг и др.)

7.2. Форми на управление на отдели за елементи, които са част от организацията

Този пример показва как икономически анализкато се вземат предвид маркетинговите и логистични характеристики на веригата за доставки, помага да се определи къде трябва да се насочи основното внимание на ръководството на компанията по отношение на решаването на проблемите на междуорганизационната и междуфункционалната координация и подобряването на ефективността на лекарствата като цяло. Минимизирането на разходите във веригата на стойността изисква внимателен анализ. Следват етапите на такъв анализ с цел рационализиране на лекарствата.

  • 1. Определете етапите на формиране на стойност по веригата на стойността, като подчертаете стратегически важни дейности, които отговарят на следните изисквания като елементи:
  • 1) имат значителен дял от разходите в разходите;
  • 2) се извършват по различни начини;
  • 3) имат голям потенциал за диференциация (използване на различни видове суровини и технологии и др.).
  • 2. Изчислете трансферните цени и въз основа на тях рентабилността на всеки елемент от веригата на стойността.
  • 3. За всеки елемент от веригата на стойността направете стратегически избор да „произведете“ или „купувате“ (избор според схемата „правете или произвеждайте“). (направи или купи),с логистична позиция се създава във веригата за доставки фокус компания,която решава дали да създаде собствена логистична инфраструктура) - транспорт и складиране, или да прехвърли функциите по складиране, обработка на товари и транспорт на аутсорсинг. Този избор се определя не само от разходите, но и от баланса "разходи / качество" на логистичната услуга).
  • 4. Обмислете варианти за комбиниране на вътрешни елементи от веригата на стойността в центрове за отговорност, изчислете ефективността на всяка опция, изберете най-добрите опции за комбиниране според използваните критерии (ако комбинацията е нерентабилна, формирайте подразделения за всеки елемент от веригата на стойността ).
  • 5. Обмислете опции за комбиниране на елементите на веригата на стойността, които принадлежат и не принадлежат на организацията, изчислете тяхната ефективност и, ако е печелившо, се слеете с други юридически лица (включвайки ги в компанията-майка или оставяйки ги независими), и организира съответните подразделения въз основа на създадените асоциации (сливането се счита за печелившо, ако общата печалба на обединения елемент е по-голяма от сумата на печалбата на всеки участник).
  • 6. Определете окончателния състав на елементите, които ще бъдат включени във веригата на стойността.

Този подход ви позволява да изградите ефективна структура на веригата за доставки, да изоставите остарелите технологии и нерентабилните дейности и да въведете нови, да подобрите ефективността на елементите на веригата за стойност и да оптимизирате логистичните бизнес процеси.

Когато обосновавате решение „направете или купете“, помислете за:

разходи за собствено производство на компоненти (себестойност на производството) и изкупни цени за тях;

  • натоварване на собствени мощности;
  • значението на компонента за осигуряване на качеството на крайния продукт;
  • универсалност на компонента, възможност за използването му за производство на различни асортиментни елементи от готови продукти;
  • производствен цикълпускане на крайните продукти и времето, необходимо за внедряване собствено производство;
  • надеждност и качество на продуктите на потенциалните доставчици, наличието им на съвременни технологии и ноу-хау.

Така, според резултатите от експертно проучване на водещи германски фирми, следните бяха идентифицирани като основни фактори при решението „направи и купи“:

  • разходи за производство и закупуване на компоненти (28%);
  • концентрацията на производителите върху най-важните по отношение на качеството и обслужването на клиентите операции, наречени „ключови“ (21%);
  • наличие на "ноу-хау" от доставчици (16%);
  • гъвкавост и бързина на реакция на доставчици и собствено производство (14%).

Ключов момент е решението за работа с независими доставчици или доставчици на интегрирани системи, директно или чрез посредници. Първият вариант е подходящ за закупуване на компоненти, които не са от голямо значение за осигуряване на качеството на крайния продукт (при липса на необходимост от стабилни масови доставки). Ако необходимите компоненти са важни компоненти на готовия продукт, консумират се в големи обеми и доста ритмично, вторият вариант е целесъобразен - интегрирането на доставчиците в една система.

Формирането на интегрирана система от доставчици може да се извърши по различни начини. Например различни по големина компании от машиностроителния комплекс в Германия се обединяват в асоциация, за да се усъвършенстват производствена поддръжка. Те са специализирани в комплексно, високотехнологично производство на индустриални роботи, производствени линии, системи за управление на гъвкави производствени системи. Такова производство изисква значителен брой компоненти. Затова малките и средни фирми в асоциацията разработват и произвеждат нови високотехнологични компоненти на сложни системи, произведени от големи фирми. Така те не само осъществяват доставките си, но и активно влияят на тяхната техническа и маркетингова политика.

Една от сравнително новите и ефективни форми на организация е създаването на центрове за закупуване в рамките на сливания на предприятия, което позволява да се намалят разходите за доставки чрез поддържане на общи складове, използване на по-производителни превозни средства, консолидиране на партиди от компоненти и намаляване на обработката на поръчки време и др.

При избора на доставчици се обръща специално внимание на качеството на суровините и компонентите, така че производителят разработва стандарти за качество на суровините, материалите и компонентите, получени отвън. Взети са предвид следните изисквания.

  • потенциалният доставчик разполага с необходимото оборудване за производство на продукти с необходимото качество;
  • възможност за провеждане на качествени тестове по програма на производителя и с помощта на необходимите инструменти;
  • осъществяване от доставчика на контрол и освидетелстване на входящи материали и суровини и др.;
  • наличие на документи (например маршрутни карти), потвърждаващи качеството технологични процесидоставчик. Сравнението на традиционната концепция за управление на производството и логистичния подход към управлението показва, че традиционната концепция е приложима към пазара на продавача (т.е. когато търсенето надвишава предлагането). В същото време се дава приоритет на максимално натоварване на оборудването и увеличаване на серийното производство с цел намаляване на себестойността на продукцията. Логистичният подход съответства на условията, характерни за пазара на купувача, когато задачата за продажба на готови продукти е на първо място. Има нарастващи изисквания към гъвкавостта на производствените съоръжения, които могат бързо да реагират на променящото се търсене на клиентите. Подобряване на финала икономически показателисе постига не чрез увеличаване на размера на партидата произведени стоки, а чрез ускоряване на оборота на оборотния капитал.

Постигане на икономически компромиси между елементите, участващи в промоцията материален поток, е една от най-важните задачи на логистиката. Често разходите за изпълнение на определени логистични функции при промяна на същия параметър (водач на разходите)промяна в противоположни посоки, което поражда конфликтни ситуации. Класически пример за такава ситуация е конфликт, който възниква поради многопосочни промени в разходите за транспорт и създаване и поддържане на запаси с увеличаване на размера на транспортната партида.

По същия начин могат да се разгледат възможностите за оптимизиране на икономическите решения, свързани с поддържането на запасите и загубите от липси, разходите за поддържане на склад и постоянните разходи за производство на продукти, разходите за закупуване на материални ресурси и разходите за поддържане на запасите.

Критерият за оптимизация във всички тези случаи е минимумът на общите разходи с фиксирани на определени регулаторни нива стойностите на други ключови факторилогистика (качеството на логистичната услуга, продължителността на нейните цикли, производителността на активите, възвръщаемостта на инвестицията, т.е. на капитала, инвестиран в логистичната инфраструктура и др.). Въпреки че разрешаването на конфликти чрез икономически компромис е обичайно и добре установено, в редица ситуации има начини за постигане на двете противоречиви цели, без да се прибягва до компромис, а чрез елиминиране на самия проблем.

Нека разгледаме подхода „поправяне на проблема“, като използваме примера на горния проблем за намиране на най-доброто решение между разходите за транспорт и разходите *, свързани със създаването и поддържането на запаси. Анализът започва с прецизна, структурирана дефиниция и описание на проблема с помощта на логическа диаграма, обобщена на фиг. 3.8.


Ориз. 3.8.

Проблемът може да се определи като нещо, което пречи или ограничава постигането на желана цел. В случая на конфликта, разгледан по-горе, целта е да се намери такъв размер на транспортната партия, който да минимизира общите разходи. Логическата диаграма за описание на компромиса на разходите за "транспорт / запаси" е представена на фиг. 3.9. Когато идентифицирате цел, е много важно да се уверите, че тази локална цел е в съответствие с глобалните цели и задачи на организацията и логистичната система като цяло.


Ориз. 3.9.

Проблемът често възниква поради липса на съответствие между целите. различни нивасистемна йерархия. Така например, ако една компания се занимава с продажба на високодоходен, скъп продукт с висока „чувствителност“ към фактора време (нетрайни продукти или стоки с високи изискванияпо отношение на времето за доставка и т.н.), най-разумното решение би било възможно най-бързата доставка до купувача. В същото време транспортните разходи са относително по-малко важни от нивото на качество на логистичната услуга като цяло. В този случай целта ще бъде увеличаване на печалбите, което се постига поради условие B (фиг. 3.9), което предполага намаляване на разходите за инвентар (по-специално застрахователни запаси от клиенти) и подобряване на качеството на услугите. Намаляването на транспортните разходи, постигнато чрез увеличаване на размера на транспортната партия, в този случай не е условие истинско постижениецели.

При определяне на локална цел трябва да се разчита не само на цел от по-високо ниво, но и да се анализира по-широко поле от възможни алтернативи. Например, целта за намаляване на инвентара и транспортните разходи (Фигура 3.9) вероятно трябва да бъде увеличаване на печалбите. Очевидно намаляването на разходите е насочено към получаване на повече висока печалба. Подобна цел обаче ни позволява да привлечем много по-широк набор от възможни решения. Традиционно, за да се постигне компромис, се приема, че намалението общи разходивъз основа само на две настроики: намаляване на разходите за инвентар и намаляване на транспортните разходи. В същото време целта за увеличаване на печалбите позволява на анализаторите да обмислят други опции за намаляване на общите разходи и освен това тези опции могат да позволят значително по-високи печалби и дори да повишат цените. Следователно е необходимо да се идентифицират условията (начините) за постигане на целта. В примера с разходите за инвентар/транспорт, традиционните начини за постигане на целта, както вече беше споменато, са намаляване на разходите за инвентар и транспорт. Но за да възникне проблемът, има определени предпоставки, които са в конфликт помежду си. Така в разглеждания пример големите пратки са предпоставка за намаляване на транспортните разходи, докато малките пратки водят до намаляване на разходите за запаси.

След структурирането на проблема е необходимо да се анализират предположенията и предположенията, залегнали в логическите връзки, изобразени в диаграмите. Задачата е да се намери предположение, което ще позволи да се прекрати конфликта чрез елиминиране на самия проблем. Например на фиг. 3.9 конфликтът възниква в резултат на предположението за невъзможността за съвместно съществуване на малки и големи транспортни пратки. Всъщност, когато се консолидират товари за централизирана доставка на продукти до клиенти на принципа на пръстен или зона-пръстен, набор от малки партиди товари образува голяма пратка, следователно те съществуват едновременно. В много случаи консолидирането на товари може да намали както разходите за транспорт, така и разходите за инвентар.

Друг пример за предположението, стоящо в основата на логичното G-B комуникации, е, че малките пратки винаги водят до по-високи транспортни разходи в сравнение с по-големите пратки. Това предположение обаче не винаги е изпълнено при консолидиране на товари или при товарене на превозно средство по пътя (включително на връщане). Следват някои примери за предположения, които може да не са верни при определени обстоятелства:

  • 1. A-B: Намаляването на цената на инвентара ще увеличи печалбите.
  • 2. A-B: по-ниските транспортни разходи винаги увеличават печалбите.
  • 3. L-B: Големите транспортни партиди винаги увеличават разходите за инвентар и т.н.

Пример за използване на разглеждания подход е моделът за определяне на икономичния (оптимален) размер на партидата на пускането (икономичен размер на партидата, EBS). Както знаете, икономичният размер на партидата се определя въз основа на баланса (компромиса) между разходите за пускане на партида от части за обработка (по-специално настройка на оборудване, документация, включително партидата в графика за пускане и издаване на поръчки на изпълнители , отчитане на движението на партидите и др.) и разходите за поддържане на запасите (фиг. 3.10). Големите начални производствени партиди намаляват разходите за стартиране на партида за стартираща единица, но водят до по-високи разходи за единични запаси. В продължение на много години специалистите са изучавали и модифицирали модела и директно формулата за изчисляване на оптималния размер на стартовата партида, но приемайки необходимостта от компромисно решение. Логическата схема за модела EBS е показана на фиг. 3.11.


Ориз. 3.10. традиционен модел EBSи формулата за изчисляване на оптималния размер на партидата за стартиране

Както се вижда от фиг. 3.10, общата цел е намаляване на разходите за единица продукция. Това може да се постигне по един от двата начина. Първият вариант е да произвеждате големи партиди продукти, което ви позволява да разпространявате фиксирани цениза преминаване между голям брой продукти. Вторият начин включва производство на продукти в малки партиди, което намалява разходите за поддържане на запасите. С други думи, има два противоречиви пътя за постигане на целта.

Ориз. 3.11. Логическо представяне на проблема EBS

На фиг. 3.11 Връзка (D) Голяма начална партида - (B) Намаляването на цената на единица за стартиране на много части в обработката предполага, че единственият начин да се намалят средните начални разходи е да се произвеждат в големи партиди. Въпреки това Toyota и други японски производители, чрез модификации на оборудването и обучение на персонала, успяха да намалят времето за престой, свързано със смяната на технологичните форми от шест часа на по-малко от петнадесет минути, като по този начин елиминираха проблема. EBSи прави възможно производството на продукти в малки партиди, често изисквани при работа точно навреме. IN този примерфокусирането върху компромис води до продължаване на проблема, тъй като последният се разглежда само от един ъгъл и зрителното поле в този случай е ограничено до опции, които са модификации на компромисното решение.

В същото време трябва да се има предвид, че разглежданият подход постоянно принуждава анализатора да намира и критично да разглежда скрити предположения, а не да се ограничава до компромисно решение.

Друга предпоставка, лежаща в основата на връзката G-B на фиг. 3.11 е идеята, че смяната на оборудване увеличава транзакционните разходи. Ако смяната се извършва от работници, които получават заплати за време, независимо от фактите на смяна на оборудването и ако престоят, произтичащ от смяната, не засяга обема на произведените и продадени продукти, тогава разходите за смяна

просто не съществува. С други думи, ако фактите за пускане на партиди от части за обработка не влияят на разходите, направени от организацията, и приходите, получени от организацията от пускането и продажбата на нейните продукти, тогава поради постоянните приходи и разходи, разходите на стартиране на партида е нула. Но ако смяната на оборудването намали общата продукция, която системата произвежда и продава, разходите за стартиране могат да се равняват на значителна част от пропуснатите печалби. Например, ако настройката на оборудването отнеме един час и поради прекъсване, свързано със стартирането на партиди, фирмата произвежда недостатъчно и не продава 10 единици готови стоки на стойност $100 всяка, тогава началните разходи ще бъдат $1000, минус разходи за суровини за производство на десет единици продукти. В първия случай на традиционния проблем EBSне съществува, докато във втората ситуация стартовите разходи са много по-високи от традиционно считаните.

Местната оптимизация - в рамките на логистична функция или функционална област на логистиката - може да не доведе до минимизиране на общите разходи по цялата верига на доставки. Следователно конфликтите на целите на местните подсистеми (подразделения) на компанията или контрагентите по веригата за доставки днес се опитват да изравнят чрез преминаване към управление процес по процес или мотивация „от край до край“ на персонала на компанията за крайния резултат. Пример за този вид решение е използването от много компании балансирана системапоказатели (BSC- SSP), както и изграждане на система финансови стимулилогистичен персонал за крайния резултат от бизнеса, който се оценява чрез приноса на отдела на всеки служител за увеличаването на показателите от най-високо ниво (ROI, ROCEили натрупани парични потоци). Тази идеология се поддържа от интегрирани информационни системипозволяващи изчисляване и контрол KPI(включително в логистиката) от оперативното до стратегическото ниво на управление на компанията или веригата за доставки.

КОНТРОЛНИ ВЪПРОСИ КЪМ ГЛАВА 3

  • 1. Какво е значението на логистичните разходи за гарантиране на конкурентоспособността на компанията?
  • 2. На какво основание могат да се класифицират логистичните разходи?
  • 3. Каква е разликата между всеки тип логистични разходи?
  • 4. Как са разходите за транспортни услуги, въз основа на разделянето им по калкулационни артикули?
  • 5. Какво се включва в разходите за дистрибуция и как те са свързани с логистиката?
  • 6. Какви разходи се вземат предвид при избора на складови системи и в системата за управление на запасите?
  • 7. В какъв ред се изчисляват логистичните разходи за транспортната функция?
  • 8. Как се отчитат логистичните разходи при ценообразуването на стоките и какви са начините за тяхното намаляване?
  • 9. Какво се разбира под транзакционни разходи при лекарства?
  • 10. По какъв признак се класифицират и как могат да бъдат намалени?
  • 11. Какви видове ефекти произтичат от намаляването на транзакционните разходи при лекарствата?
  • 12. Какво е „верига на стойността“ и как се формират нейните икономически показатели?
  • 13. В какъв ред е анализът на елементите на веригата на стойността при лекарствата?
  • 14. Какво е информационно, стратегическо и качествен анализелементи от веригата на стойността във връзка със складовата функция?
  • 15. Как се отчита свързаността на капитала в запасите при формирането и подобряването на лекарствата?
  • 16. Какви са начините за рационализиране на веригата на стойността и намаляване на логистичните разходи, в какъв ред се извършват тези работи?
  • 17. Какви конфликти възникват при лекарствата и между какви видове разходи?
  • 18. Какви видове проблеми с оптимизирането на разходите могат да възникнат в LS и как се решават?
  • 19. Какви схеми се използват за разрешаване на противоречиви проблеми с разходите?

Критерият за подбор следва от целта на вземащия решение. Традиционно целта на логистиката е организирането на доставки до клиентите на желания (като количество и качество) продукт на определено място и време при най-ниски разходи. В същото време самата логистика действа като функционална област за управление на операции за физическо движение и съхранение на ресурси и стоки, наречени „логистични операции“. В резултат на това логистичната оптимизация се ръководи от критерия за минимални разходи (логистични разходи) за изпълнението на тези операции. Този критерий има няколко недостатъка.

Комплексно управление стопански обектвключва оптимизиране на потока, преминаващ през него (преобразуването на ресурси в стоки) на всички етапи от неговото движение. Оттук съществен принципефективното управление е принципът на глобалната (в смисъл на пълно обхващане на контролирания процес) оптимизация. Ограничаването на предмета на логистиката само до „логистични” операции и прилагането на критерия за минимални „логистични” разходи обаче прави невъзможно вземането на глобално оптимални решения.

Получените показатели за поведението на икономическите обекти винаги са икономически параметри. В същото време практиката на оптимизационните решения, развила се в рамките на традиционната логистика, се занимава основно с технологични променливи, докато икономическите променливи, ако се вземат предвид, са само индиректно - като ограничения.

Технологичните критерии са насочени към максимизиране на интензивността на използване на ресурсите и намаляване на процеса на оптимизиране на сложен поток до намиране на пречка в бизнес процеса. Но оптималните технологични решения изключително рядко отговарят на оптималните икономически критерии.

Възможна причина за технологичния акцент на "логистичната" оптимизация е несигурността кой тип разходи - брутни или средни - трябва да бъдат минимизирани. Ако говорим за брутни разходи, тогава, първо, трябва да разберем, че те обикновено не са минимизирани, защото винаги растат с увеличаване на производството. Минимизирането на брутните разходи като критерий за избор е приложимо само по отношение на сравнителната ефективност на алтернативни варианти, които са идентични във всички други условия (и на първо място по отношение на продукцията). Но целият творчески потенциал на логистиката е свързан именно с отхвърлянето на тази идентичност. Второ, включването в анализа на параметрите време и място на доставка не само разширява пространството на приемлив избор, но и поставя въпроса за оптимизация верига за доставкиорганизирани за прилагане на специфичен тип поток, т.е. споразумение местни решениявсички негови връзки. В същото време оценката на сравнителната ефективност по критерия минимални брутни разходи няма за цел да реши този проблем.

В този брой анализът на средните разходи за единица продукция е по-адекватен, тъй като има за цел да изследва тяхната зависимост от параметрите на потока (скорост, време за доставка и др.) на всички етапи от неговото движение. Но тогава е очевидно, че решенията по критериите за „тясното място“ и минимума на общите средни разходи ще бъдат идентични само в случай на намаляващи функции на средните разходи във всяка от логистичните връзки, свързани с веригата. Но няма солидни основания да се признае редовността на този случай.

Напротив, оптималното (според критерия за минимални средни разходи) ниво на производство като правило е по-малко от максимално възможната продукция. Съответно, стойността на глобалната (по критерия за минимални общи средни разходи) оптимална продукция може да надхвърли нейното локално оптимално ниво за отделните операции. По този начин принципът на тесните места не може да бъде разпознат като обща техника за оптимизиране на потока.

Трябва да се подчертае, че дори елиминирането на всички предишни забележки (което е принципно възможно) не ни позволява да се съсредоточим върху критерия за минимални средни разходи при оптимизиране на логистични решения, тъй като неговият обхват е изключително ограничен.

Най-съществената характеристика стопанска дейносте фокусът върху максимизирането на благосъстоянието на икономическия субект. В приложението към производството тази цел е посочена в показателя печалба. В същото време никакъв характер на функцията на търсенето не позволява абстрахиране от ценовия фактор. Дори при условия перфектно състезание, когато предприятието е в състояние да управлява само своите разходи и продукция, максимизиране на печалбата се постига, когато продукцията надвишава продукцията с минимални средни разходи. С други думи, критерият за минимална средна цена за всеки тип пазарна структурадори не може да се разглежда като специален случай на максимална печалба.

Един от ефективни средстваконтролът върху общите разходи е пълното съсредоточаване на всички ресурси върху постигането на резултати. При това важно е не абсолютното ниво на общите разходи, а връзката между положените усилия и получените резултати. Дори ако усилията и ресурсите се насочват систематично за намиране на възможности и постигане на резултати, анализът и контролът на разходите са необходими.

В процеса на планиране на логистичните разходи предприятията вземат предвид:

резултатите от анализа на отделните позиции на логистичните разходи и идентифицираните резерви за тяхното спестяване;

показатели, разработени от специалисти на логистичната служба на предприятието за предстоящия (планиран) период (необходими резерви, приходи, печалба и др.);

стандарти за разходване на средства, ресурси, текущи тарифи за превоз на товари, комунални услугии т.н.;

фактори, влияещи върху изменението на логистичните разходи по отделните позиции в плановия период;

показатели за логистични разходи за отчетния период за други предприятия, за индустрията като цяло;

прогнозни изчисления на логистичните разходи и основните насоки за тяхното спестяване в плановия период.

За да контролират логистичните разходи, специалистите по логистика трябва да анализират, а именно:

идентифициране на разходни центрове - функционални области на бизнеса, където се натрупват значителни разходи и където тяхното ефективно намаляване може да доведе до реални резултати;

намиране на важни разходни точки във всеки разходен център;

разглежда бизнеса на предприятието като цяло като един поток от разходи;

да се разглеждат разходите по-скоро като сумата, която потребителят плаща, отколкото като сумата на разходите, които възникват в рамките на предприятието като юридическо лице или обект на данъчно счетоводство;

класифицират логистичните разходи според техните основни характеристики и по този начин извършват диагностика на общите разходи.

Конкурентоспособността на едно предприятие зависи не само от нивото на разходите, свързани с функционирането на самото предприятие, но и от нивото на разходите на доставчиците и каналите за дистрибуция.

За да се постигне предимство, общите разходи на предприятието трябва да бъдат по-ниски от тези на конкурентите. Има два начина да постигнете това:

1) използват ресурсите по-ефективно от конкурентите и управляват факторите, които влияят на разходите;

2) преустройте структурата на разходите на предприятието по такъв начин, че да изключите някои елементи, които създават разходи.

Начини за намаляване на нивото на логистичните разходи:

търсене и намаляване на онези дейности (процедури, работи, операции), които не създават добавена стойност, чрез анализиране и преразглеждане на веригата на доставки.

преговори с доставчици и купувачи за установяване на по-ниски продажни цени и цени на дребно, търговски надбавки.

подпомагане на доставчици и купувачи за постигане на по-ниски нива на разходите (програми за бизнес развитие на клиентите, семинари за дистрибутори).

интеграция напред и назад, за да се осигури цялостен контрол на разходите.

търсене на по-евтини заместители на ресурсите.

подобряване на координацията на дейностите на компанията с доставчици и потребители в LC, например в областта на навременната доставка на продуктите, което намалява разходите за управление на запасите, съхранение, складиране и доставка.

компенсиране на нарастването на разходите в една връзка на LC чрез намаляване на разходите в друга връзка.

използване на прогресивни методи на работа за повишаване на производителността на служителите.

подобрено използване на ресурсите на предприятието и по-ефективно управление на факторите, влияещи върху нивото на общите разходи.

актуализиране на най-скъпите връзки на LC при инвестиране в бизнес.

Логистичните системи според сферата на дейност на конкретен икономически субект се разделят на две групи:

Микрологистични системи;

макрологични системи.

Микрологистичните системи обикновено се наричат отделни предприятия, например към предприятие – производител на продукти, и са предназначени да управляват логистични потоци в процесите на производство и/или доставка на ресурси и маркетинг на готови продукти.

Фигура 3 - Микро и макро логистични системи

На фиг. 3 са показани пет микрологистични системи - A, B, C, D и E, които заедно образуват макрологистичната система ABCDE. В същото време може да се разграничи определена закономерност. Така, например, логистичната система AB, включително доставчика на ресурси A и производителя B, може да бъде:

Макрологичен, тъй като съчетава два правно и/или икономически независими стопански субекта;

Състои се от две микрологистични системи, ако предприятия А и Б са законно регистрирана асоциация на предприятия.

Въз основа на това може да се твърди, че логистичната система ABCDE също ще се счита за микрологистика, ако предприятията, включени в нея, представляват юридически и / или икономически отделна група - интегрирана логистична система. Управлението на логистиката в интегрирана логистична система е такъв управленски подход за организиране на работата на производствено предприятие и неговите логистични партньори (посредници), който осигурява най-пълно отчитане на времевите и пространствени фактори в процесите на оптимизиране на управлението на логистичните потоци към постигане на стратегическите и тактически цели на това предприятие на пазара. Концепциите за минимизиране на общите логистични разходи и управление на качеството на логистичните функции и операции на всички етапи от производствения и търговския цикъл са определящи за формирането на интегрирани логистични системи. Управлението на връзките на интегрираната логистична система трябва да се основава на принципа - максимална независимост при строг контрол върху дейността на тези връзки, във връзка с което ролята на икономически методиуправление.

Помислете за редица ключови аспекти на управлението на интегрирана логистична система:

1) определяне на ефективността на икономическата дейност на връзките на тази система;

2) определяне на ефективността на функционирането на връзката като част от интегрирана логистична система;

3) идентифициране на пречка в интегрираната логистична система.

Под тясното място на логистичната система ще разбираме нейната връзка или няколко връзки, чиято дейност намалява ефективността на цялата логистична система като цяло.

Тесното място на интегрираната логистична система възниква поради две причини:

1) конкретна връзка в тази система е получавала високи или несравнимо ниски доходи, несравними с други връзки, и по този начин е намалявала ефективността на системата като цяло;

2) конкретна връзка в разглежданата система предостави на ръководството неверни данни, в резултат на което имаше „несъответствие“ на данните при планиране на дейностите на логистичната система.