АРТЕМ ЕВСЕЕВ
финансов директор на консултантска фирма “Пропърти Експертиз”,
(Орел, Русия)

Кризисната ситуация се характеризира не само с неплатежоспособност на предприятието, но и с нарушаване на интереси
неговите собственици и кредитори
При определяне на ефективността на инвестициите в собствен капитал е необходимо да се вземе предвид възможността за алтернативно използване на инвестираните ресурси.
Изборът на концепции за преструктуриране трябва да се направи, като се вземе предвид тяхната рискованост и финансова осъществимост

В условията на пазарна икономика неизбежно възникват кризисни ситуации както за системата като цяло, така и за отделните икономически субекти. Често в отговор самата система разработва адекватни механизми, които първо се тестват на практика, а след това се обосновават теоретично.

Един от тези механизми е корпоративно преструктуриране. Според общоприетата теория тя включва всички промени в производството, капиталовата структура или собствеността, които не са част от ежедневния бизнес цикъл на компанията.

Дейностите по преструктуриране могат да бъдат разделени на два вида. Стратегическо преструктуриранеима за цел да увеличи стойността собствен капиталза акционерите, опазване на корпоративното имущество и други задачи, свързани с поддържането на дружеството като действащо. Преструктуриране на фирмаразположен в кризисна ситуация, се фокусира върху решения, насочени към реорганизиране на несъстоятелни или фалирали фирми с цел връщането им към състоянието на функциониращи предприятия. Въз основа на ситуацията, която се е развила в Русия, най-голям интерес представляват целите, принципите и техниките за преструктуриране на компании в криза.

Класификация на кризисните ситуации

Западните икономисти разграничават три етапа в развитието на кризисна ситуация.

Ранна фазахарактеризиращи се с отделни случаи на неефективност на производството и маркетинга, които се изразяват в увеличаване на запасите със стабилен или намаляващ ръст на обема на продажбите, ускоряване на оборота на задълженията, проблеми с доставките и качеството на продуктите.

междинен етапхарактеризиращ се с недостиг на материали (в резултат на спестяване на средства чрез намаляване на нивото на запасите), по-чести проблеми, свързани с качеството на продуктите, спиране на продажбите от доставчици на кредит и искания за плащане в брой, закъснение на заплатите.

В по-късните етапи на кризатакомпанията като цяло е в състояние на хаос. Производствените графици не се изпълняват, връщанията на продукти са често срещани поради лошо качество, производството е ограничено от хронична липса на материали и периодът за събиране на вземанията е удължен. Освен това доставчиците изискват плащане в брой, а кредиторите - промени в условията на кредита. И накрая, компанията има сериозен недостиг на собствен оборотен капитал.

Въз основа на тези критерии може да се заключи, че повечето руски предприятияе в късните етапи на криза. Това налага усъвършенстване на възприетите в отечествената теория и практика методи за антикризисно управление.

Предлагаме да разширим понятието кризисна ситуация и да разграничим понятията криза и несъстоятелност (фалит). Концепцията, описана по-долу, предполага по-ранно идентифициране на кризисна ситуация, за да се отговори адекватно на негативните тенденции в условия, когато предприятието все още е изцяло под контрола на собствениците и се управлява от ангажираните от тях мениджъри и следователно има по-голяма свобода на маневриране и по-широк избор от антикризисни процедури в сравнение с кръговите мерки, предприети в процеса на законодателно антикризисно регулиране.

Кризисната ситуация може да се характеризира като недостатъчно ефективно управление на активите и задълженията на предприятието, което предизвиква изходящ поток Париот собствениците и в крайна сметка води до непълно удовлетворяване на вземанията на кредиторите. Предлагаме следната класификация на етапите на кризисна ситуация:

1) криза за собствениците на предприятието;

2) криза за кредиторите;

3) законодателна уредбав интерес на кредиторите.

n Етап “ криза за собствениците”се изразява във влошаване на финансово-икономическото състояние на предприятието, което засега не засяга разплащанията с кредиторите. Като негов критерий сме избрали накърняването на интересите на собствениците, т.е. реална загуба на ресурси, инвестирани в собствен капитал.

Въпреки привидната абстрактност на предложения критерий, стигнахме до извода, че той може да бъде теоретично обоснован и количествено измерен. За акционерите предприятието е обект на инвестиране на свободни финансови ресурси, което позволява увеличаване на стойността на инвестираните средства. Като база за сравняване на ефективността на инвестициите могат да се използват алтернативни инвестиции с подобно ниво на риск. По този начин, за да се определи наличието на пряка вреда за акционерите (собствениците), е необходимо да се сравни текущата разумна пазарна стойност на собствения капитал на дружеството с текущата стойност на първоначалните инвестиции в уставния капитал, при условие че те са алтернативно използвани като инвестиции с подобно ниво на риск.

Ако текущата стойност на алтернативните инвестиции надвишава текущата пазарна стойност на капитала, можем да говорим за реални загуби за собствениците и началото на първия етап от кризата.

Следователно, за да се определи етапът на разглежданата криза, е необходимо да се свържат два компонента на дохода на акционерите с първоначалните алтернативни инвестиции - стойността на техните акции и размера на дохода от дивиденти.

Въз основа на гореизложеното, като критерий за наличието на първия етап от кризисна ситуация - криза за собствениците на предприятието - предлагаме да използваме следното неравенство:

където ORS sc– разумна пазарна стойност на собствения капитал;

TS d- текущата стойност на плащанията на дивиденти към собствениците;

TS pv- текущата стойност на първоначалните инвестиции в уставния капитал на предприятието, като се вземе предвид възможността за алтернативно използване на инвестираните ресурси при подобни нива на риск и ликвидност.

n Етап "криза за кредиторите"характеризиращи се с несвоевременно или частично удовлетворяване на вземанията на кредиторите. Въпреки това, предприятието все още е самостоятелно действащ стопански субект, управляван от собственика чрез нает мениджмънт. Формулираните признаци на идентифициране на криза за кредиторите трудно могат да бъдат изразени под формата на каквито и да било количествени критерии. Федералният закон „За несъстоятелността (фалит)“ признава наличието на увреждане на интересите на кредиторите в случай на забавяне на плащанията за период от повече от 3 месеца. Следователно самото съществуване на просрочени задължения може да означава щети за кредиторите.

Тази ситуация обаче в Руски условиясе среща доста често и не води до сериозни последици за длъжника, ако размерът на просрочените задължения е под 500 минимални работни заплати, установени със закон. Но дори и в случай, че това условие отсъства, предприятието може да избегне активирането на механизмите за антикризисно регулиране чрез мобилизиране на вътрешни резерви за незабавно погасяване на просрочени задължения.

За да се идентифицира кризата за кредиторите, според нас е възможно да се използва система от критерии, която отразява наличието на просрочени задължения на предприятието в размер на най-малко 500 минимални работни заплати с липса на собствен оборотен капитал за длъжникът незабавно да изплати задълженията си.

n На сцената "законодателна уредба"обхватът на управленските въздействия от страна на собствениците на предприятието е законово ограничен с цел защита на интересите на кредиторите.

Началото му се определя от приемането от арбитражния съд на молба за обявяване на длъжника в несъстоятелност. От този момент нататък информация, която би могла да представлява търговска тайнастава достояние на участниците в производството по несъстоятелност. Предприятието на този етап не е напълно независим икономически субект, тъй като дейността му се контролира от арбитражния съд, събранието на кредиторите и арбитражния ръководител.

Цели на преструктурирането
и критерии за постигането им

Основната цел на преструктурирането е извеждане на компанията от кризата. В същото време е необходимо да се постигнат такива подчинени цели като повишаване на ефективността на производството, промяна на характера на управлението на активите и използване на възможностите за дългово финансиране.

Тъй като най-важният показател за ефективността на дейността на дружеството е нарастването на цената на собствения капитал, преструктурирането традиционно се извършва в тази посока. Изборът на стойността на компанията като критерий за преструктуриране не е случаен. В крайна сметка собствениците на предприятието не се интересуват много от вида и технологията на производство, параметрите на продукта и пазарите на продажби. Критерият за ефективността на техните инвестиции в конкретна компания е постоянното нарастване на стойността на депозитите, което определя както повишаването на нивото на личното благосъстояние на собствениците, така и стабилното развитие на предприятието.

Стойността на компанията се определя от оценката на бизнеса (действащо предприятие). От тримата традиционни подходиПри такава оценка, по наше мнение, само методът на дисконтирания паричен поток отразява напълно вътрешната икономическа стойност на компанията. Това се дължи както на високата степен на корелация на паричния поток с показателя за пазарна стойност на компанията, така и на икономическия смисъл на показателя за паричен поток, който отчита всички решения относно оперативната, инвестиционната и финансовата дейност на предприятието.

Стойността на предприятието, изчислена по метода на дисконтирания паричен поток, е сумата от паричните потоци, намалени до текущата стойност за периода на стабилизиране на предприятието (период на фактуриране) и дисконтираната стойност на паричния поток извън периода на фактуриране . Паричният поток се определя въз основа на показателя за нетната печалба, като се вземат предвид промените в дълговите задължения на предприятието, необходимостта от собствен оборотен капитал и капиталови инвестиции, както и амортизационните отчисления, оставащи на разположение на предприятието като финансови средства за предвидената цел. Моделът на метода на дисконтирания паричен поток може да бъде представен като формула:

където н– стъпка на изчисление;

м– изчислителен хоризонт;

r- отстъпка;

CF n– паричен поток през периода н;

V стоп– остатъчна стойност извън периода на фактуриране.

Стойността на бизнеса, получена чрез метода на дисконтирания паричен поток, често се оказва отрицателна, което всъщност означава изтичане на парични средства от акционерите. Това се дължи на такива последици от кризисната ситуация като хроничен недостиг на собствен оборотен капитал, необходимост от плащания по значителни дългови задължения, необходимост от капиталови инвестиции, надценени или подценени амортизационни такси в резултат на многобройни нерегламентирани преоценки на дълготрайни активи.

Концепция за преструктуриране

Традиционната задача на преструктурирането е да се увеличи максимално стойността на бизнеса. Разработването на неговата концепция включва следната методология. Първата стъпка е да оцените компанията „каквато е“, като използвате метода на дисконтирания паричен поток. След това се разработват различни варианти за преструктуриране на оперативната, инвестиционната и финансовата дейност на предприятието.

Като част от оперативен (производствен)фактори, е необходимо да се анализират решенията относно гамата от продукти, ценообразуването, ефективността на разходите, пазарите на продажби, рекламните дейности и системата за дистрибуция, системата за следпродажбено обслужване на продуктите.

Да се инвестициифакторите, които определят движението на стойността, включват управлението на инвестициите в дълготрайни активи и оборотен капитал, оптимизиране нивото на оборот на собствен капитал. В тази връзка се анализират нивата на материалните запаси, събирането на вземанията, управлението на задълженията, разширяването на мощностите, планирането на капиталовите инвестиции, продажбата на активи.

Към номера финансовифакторите включват цената на собствения капитал, съотношението му с размера на дълга, капиталовата структура. Той анализира управлението на бизнес рисковите фактори, начините за поддържане на оптимална капиталова структура, дивидентна политика. Намаляването на бизнес риска намалява нормата на възвръщаемост (отстъпка), която инвеститорът би искал да получи, и по този начин увеличава стойността на бизнеса.

Разработените мерки се проверяват с помощта на модел на дисконтирания паричен поток, а увеличението на стойността на компанията действа като критерий за избор на опции. Стратегия, която води до увеличаване на стойността на бизнеса, осигурява основата за разглеждане на последващи опции за преструктуриране.

Стратегиите за преструктуриране трябва да се разглеждат от прости към сложни - от варианти, включващи минимални капиталови инвестиции и външно финансиране, до инвестиционни проекти за пълно преоборудване на производството. Трябва обаче да се има предвид, че много предприятия са в ситуация, в която основната цел трябва да бъде удовлетворяването на изискванията на кредиторите. Неговото постигане в никакъв случай не винаги е съчетано с решаването на традиционната задача на преструктурирането - максимизиране на стойността на компанията, тъй като тази стратегия по правило е свързана с високо ниво на риск поради значителни капиталови инвестиции и необходимостта от допълнителен външно финансиране.

Стратегически опции
преструктуриране на предприятието
в кризисна ситуация

В период на тежка криза изборът на концепция за преструктуриране според нас може да се ограничи до варианти с минимално ниво на риск, когато стойността на бизнеса достигне нула или близо до нула. Основното условие трябва да бъде пълното удовлетворяване на вземанията на кредиторите в съответствие с най-благоприятния график за погасяване на дълга за предприятието, който се взема предвид в модела на дисконтирания паричен поток. Тази концепция не е привлекателна за собствениците на предприятието, но според нас тя има право на живот като една от възможностите за външно управление.

Като алтернатива предлагаме стратегия за преструктуриране, която гарантира удовлетворение като интересите на кредиторите, и минимални изисквания на собствениците на предприятието.Такава концепция трябва да отразява стратегия за преструктуриране, която удовлетворява изискванията на кредиторите съгласно одобрения график за погасяване на дълга и постига бизнес стойност, близка до първоначалните вноски на учредителите, коригирана към настоящата стойност при нормата на възвръщаемост на алтернативни инвестиции с подобни нива на риск и ликвидност. За да осигури изход от кризата за собствениците по критерий (1), стратегията за преструктуриране трябва да удовлетворява следното неравенство:

където CF– прогнозирани парични потоци в рамките на изчислителния хоризонт;

аз- лихвен процент (отстъпка) - в този случай предлагаме да се използва единен процент за процесите на дисконтиране и определяне на текущата стойност на минали плащания и инвестиции в уставния капитал;

ж- очаквани темпове на растеж на паричния поток извън хоризонта на изчисление;

D k– изплащане на дивиденти за периода к;

PV j- първоначални инвестиции в уставния капитал с алтернативно използване на ресурсите през периода й.

AT този случайрискът при постигане на поставените цели е по-висок, отколкото при прилагането на концепцията за нулеви разходи, но се предполага, че акционерите ще върнат инвестираните средства, като се има предвид тяхната инвестиция с минимално ниво на риск.

Формула (3) има голям аналитичен потенциал при избора на различни стратегии за преструктуриране. Така например отрицателната разлика между действителната стойност на показателя (когато се оценява стойността на предприятието "както е") и единицата може да се използва за изчисляване на допълнителната стойност на бизнеса, която трябва да бъде създадена в процеса на преструктуриране с цел максимално задоволяване на интересите на собствениците на предприятието.

От особен интерес е намирането на стойността на лихвения процент (отстъпка) аз, при което показателят (3) е равен на единица. В същото време има равенство на текущата стойност на инвестициите в собствения капитал на предприятието, като се вземе предвид тяхното възможно алтернативно използване и текущата стойност на минали и бъдещи ползи от участие в собствения капитал на предприятието. Така получената лихва (да я наречем действителна норма на възвръщаемост) трябва да отразява реалната стойност на инвестицията в собствен капитал. Изглежда, че сравнението на действителната норма на възвръщаемост с прогнозния лихвен процент (отстъпка) може да се използва за идентифициране и анализ на следните ситуации:

Действителната норма на възвръщаемост надвишава прогнозния лихвен процент (отстъпка). В този случай такъв излишък характеризира допълнителната възвръщаемост на инвестициите в собствен капитал в сравнение с прогнозните нива на риск и ликвидност, които отразяват изчисления лихвен процент;

Действителната норма на възвръщаемост е под изчислената лихва (отстъпка). Тази ситуация показва, че действителният доход не съответства на очаквания и рисковеността на инвестициите не е подкрепена от съответното ниво на тяхната доходност.

Предложените концепции за преструктуриране могат да бъдат анализирани във връзка със стратегия, която отразява желанието за максимизиране на стойността на бизнеса. Стратегиите с нулеви разходи, защитата на интересите на собствениците и максимизирането на стойността на бизнеса трябва да се разглеждат от събранието на кредиторите като алтернативни концепции за преодоляване на кризата, докато рискът и финансовата осъществимост на опциите за преструктуриране действат като критерии за избор на стратегии.

Строителството е най-зависимият от инвестиции отрасъл на националната икономика, който един от първите усети влиянието на световната финансова криза. Пазарът на строителни договори е в смут и тревога - инвестициите намаляват, строителните програми се отлагат за по-късна дата, финансирането на текущи проекти е спряно или значително намалено, търсенето на строителни услуги е в застой. Всичко това навежда на мисълта, че както правилно отбеляза списание „Експерт“, рус строителна индустрияв криза човек трябва не само да оцелее, но и коренно да промени модела на съществуване. Перспективата за подобни корекции не е прозрачна, но според най-песимистичните прогнози трябва да се разчита на 2-3 години секторна рецесия, а в някои области на развитие дори до 5 години.

При тези условия основната стратегическа задача на почти всички строителни фирмистава не повишаване на доходността от изпълнението на проекти, а запазване на собствените компетенции и техните носители за работа в бъдеще. В същото време широкомащабното намаляване на непроизводителните разходи и спирането на инвестиционните програми са в по-голямата си част норма на такава стратегия. Друг фактор за оцеляване е преразглеждането на текущите проекти в рамките на песимистичните сценарии и свиването на административни и икономически разходи в рамките на песимистичните бюджети.

Несъмнено големите строителни холдинги със значителни дълготрайни активи на строителни обекти, проекти за развитие и значителен размер на заемни средства за финансиране на текущата дейност са най-засегнати от въздействието на кризисните деформации в икономиката. В условията на криза най-голямо оцеляване осигуряват такива строителни холдинги, в които ръководството отдава голямо значение на наличието на структурирана и проверена стратегия за преструктуриране не само в случай на криза, но и във всяка значителни променина пазара. В рамките на тази статия ще бъде направен опит да се подчертаят някои аспекти на стратегията за преструктуриране на строителните холдинги с цел повишаване на тяхната жизнеспособност в условията на криза.

Стратегия за преструктуриране, нейната същност и място в пирамидата на стратегиите

Днес най-ефективните лидери на компании се придържат към добре известната гледна точка, изразена за първи път от Питър Дракър, че структурата е вторична, а стратегията е основна: първо трябва да създадете стратегия за развитие на компанията и едва след това да извършите структурни промени. Съществува и друга гледна точка, изразена от Том Питърс, че структурата на компанията определя нейната стратегия и предотвратява нейните радикални промени, което е характерно за повечето индустриални компании. Както можете да видите, този въпрос е много важен за строителните холдинги. В рамките на тази статия ще бъде направен опит да се комбинират управленските задачи и да се обоснове значението на формирането на стратегия за преструктуриране в строителните холдинги на етапа на създаване и извършване на структурни трансформации в рамките на тази стратегия.

Преди да се обърна към стратегията, бих искал да установя ясни разлики между преструктуриране и реорганизация, тъй като в бизнеса има силно желание да ги представя почти като синоними, което не винаги се отразява адекватно в възприемането на същността на текущите дейности. Реорганизацията в общия случай и най-често се възприема като преструктуриране, трансформация, подобрение организационни отношенияв съществуващи структури. Но основната отличителна черта на реорганизацията е промяната в системата на отношенията между елементите на структурата, докато преструктурирането включва и промяна на елементите на самите структури в съответствие с приетата стратегия за развитие.

Връщайки се към стратегията, веднага трябва да се отбележи, че стратегията за преструктуриране, разбира се, е част от цялостната стратегия на всяка компания или холдинг, която се определя като набор от планове, дейности и методи на управление, които съчетават различни аспекти на производството и маркетингови дейности, насочени към постигане на дългосрочни пазарни цели.

Същността на стратегията за преструктуриране е необходимостта от формиране на подробен план за изграждане и промяна на структурата на холдинга в съответствие с променящите се изисквания външна средаръководството и очакванията на собствениците, за да работи ефективно в дългосрочен план. В същото време, важен аспект от стратегията за преструктуриране е формирането на планове за действие за реагиране на непредвидени и непропорционални пазарни промени, които включват кризи от различен характер.

За да разберем мястото на стратегията за преструктуриране в цялостната стратегия на строителния холдинг, нека се обърнем към добре познатата пирамида от стратегии (виж Фигура 1). Защо точно стратегията за преструктуриране трябва да заеме мястото си след финансовата, ще се опитаме да обосновем по-долу.

Ориз. 1. Място на стратегията за преструктуриране в пирамидата на стратегиите

Преструктурирането на строителен холдинг по време на криза е естествената му реакция на промените, които настъпват на пазара. Оценката на пазарните промени е функция на маркетинга и следователно маркетинговата система е в основата на формирането на стратегия за преструктуриране. Но наличието на пазарни перспективи не гарантира предоставянето на дейности. За всяка голяма компания и още повече за строителен холдинг винаги е важно да има не само ефективен пазар за свободни пари, но и наличието на системен, оптимистично ориентиран инвестиционен климат. И двете са невъзможни в условията на криза, което означава, че финансовата стратегия е вторият по важност компонент в пирамидата от стратегии за строителните компании. И в зависимост от конфигурацията маркетингова стратегияи стратегии за привличане на финансиране, може да се говори и за стратегия за преструктуриране на конкретен строителен холдинг в рамките на настоящите пазарни изисквания и следкризисни перспективи.

Разбира се, стратегията за преструктуриране се разработва във всяка компания в един или друг формат и степен на усъвършенстване. Дори и да няма ясно формализирана стратегия, тя винаги присъства в информационното поле на висшето ръководство, собствениците и други влиятелни заинтересовани страни. Но именно за строителните холдинги стратегията за преструктуриране е крайъгълният камък в цялостната стратегия за развитие на холдинга.

Видове, същност и специфика на строителните стопанства

Както знаете, холдингът е комбинация от компанията майка (майка) и нейните дъщерни дружества (дъщерни дружества) в отношения на собственост. Холдингите не са юридически лица, но тяхната дейност най-често се възприема от пазарите в контекста на неограничено време, така че винаги има смисъл да се говори за холдинги като постоянни стопански субекти.

Парадоксално, но едно от първите и най-важни условия за ефективно прилагане на стратегия за преструктуриране е разбирането на мястото на холдинговата компания на пазара в рамките на определена класификация според редица характерни особености. Всяка стратегическа промяна в структурите има смисъл, ако отправната точка е ясна и точно възприета. И именно това е ясното позициониране на всяко юридическо лице на пазара на строителни услуги.

Едва наскоро руските строителни холдинги започнаха да придобиват определена системна форма и тяхното управление става все по-предсказуемо, прозрачно и оправдано. Руските строителни холдинги имат толкова различна история на своето създаване и възникване, че едва ли е възможно да се систематизират всички източници, въпреки че могат да се дадат някои типични причини, например:

• Създаване на строителни фирми от собственици на фирми строителни материалиили предприятия за производство на строителни продукти и конструкции;
• Закупуване на еднородни строителни предприятия от основните изпълнители за разширяване обема на строителната продукция;
• Разнообразяване на бизнеса, свързан с предоставянето на строителство или един от елементите на инвестиционно-строителния процес;
• Създаване на взаимосвързани и управлявани от един център строителни предприятия от финансови и инвестиционни групи за изпълнение на проекти за развитие.

Ето защо днес практически няма строителни холдинги в чист вид и е трудно това да се осигури икономически. Най-издръжливите са:

1. Финансови и строителни корпорации;
2. Инвестиционни и строителни корпорации;
3. Промишлени строителни холдинги;
4. EPC/EPCM холдинги.

Във всички тези варианти за формиране на холдинги има определена ключова компетентност, която позволява на холдинга да съществува на пазара и определя степента и мястото на участие на всяка строителна компания от холдинга в реализирането на печалба. Например, някои индустриални и строителни холдинги възникнаха около жилищни фабрики, които първоначално сами създадоха специални строителни подразделения, за да извършват работа самостоятелно, а не за препродажба. Завършени продуктивъншни инвеститори. Също така, промишлени и строителни холдинги с хоризонтален градивен блок се появяват около металообработващи фабрики, около предприятия за сглобяемо и блоково строителство и точно защото интеграцията с инсталационни услуги носи осезаеми резултати. Промишлените строителни холдинги, в предложения контекст, се разглеждат като комплекс от управляваща (инженерингова) компания и редица строителни и индустриални предприятия, обединени от условието за обективна икономическа и производствена възможност за пораждане на имуществени отношения между тях.

Инженерни или проектантски и строителни холдинги се формират около проектантски организации, често с известна монополна компетентност, които разширяват бизнеса си до управление на проекти и изграждане на обекти по собствен дизайн. И ако такъв обект е ключов, тогава тези холдинги могат да поемат функциите на генерален EPCM изпълнител, което ги превръща в пълномащабни EPC / M-холдинги. Що се отнася до финансово-строителните холдинги или инвестиционно-строителните холдинги, тук ключовата компетентност е способността за привличане на кредит или собствен ресурс за изпълнение и изпълнение на инвестиционни и строителни проекти.

Възможно е да се изгради класификация на строителните холдинги и съответно последващи варианти на стратегията за преструктуриране, както и въз основа на отношението на собствениците към тях. От тази позиция строителните холдинги могат да бъдат разделени според интересите на собствениците:

1. Предприемаческият холдинг е независимо сдружение, чиито собственици са фокусирани основно върху намирането и участието във високодоходни и бързо развиващи се бизнес области, една от които е периодично участие в инвестиционни и строителни проекти. Такива стопанства са разклонение на компанията майка управляващо дружествои може да се променя в зависимост от пазарната ситуация;
2. Холдингът на специалистите е независимо обединение на компании, чиито собственици са обвързани от своите професионални предпочитания и компетенции и нямат видими причини да напускат строителния бизнес дори в периоди на криза или просто спад на инвестиционната активност. За опазване и оцеляване холдингите включват индустриални компоненти или странични бизнеси, но градивният елемент винаги е ключът;
3. Сервизният холдинг е обединение на строителни компании, собственост на големи финансови и индустриални групи и предназначени единствено да обслужват интересите на групата майка по отношение на предоставянето на строително-монтажни услуги и услуги за управление на изпълнението на инвестиционни и строителни проекти.

Както може да се види от тази проста класификация, трябва да се разработи истинска стратегия за преструктуриране за първите два вида строителни холдинги. Сервизните холдинги следват стъпките на инвестиционната стратегия на компаниите майки и тяхната стратегия за преструктуриране като цяло е продължение на цялостната стратегия за развитие на компанията по време на криза. Така или иначе за строителните холдинги по-важна е стратегията за преструктуриране на инвестиционния портфейл в зависимост от предпочитанията на собствениците за начина на оцеляване в условията на криза.

От гледна точка на формата на вътрешнокорпоративна интеграция, строителните холдинги, както всички други, могат да имат следните схеми:

1. Вертикални холдинги - представляват поточна верига от технологично свързани отрасли. Освен това, ако в структурата има излишък на стокова продукция, то тези потоци са допълнителен приход на стопанството при 100% осигуряване на основната строителна продукция;

2. Хоризонтални холдинги – представляват набор от несвързани отрасли, диверсифицирани по продукти или географски. За строителните холдинги е важно да се разбере фундаменталната разлика между хоризонталните холдинги:

2.1 Компанията майка на холдинга е основният контрагент на Клиентите или хоризонтално сътрудничество на подразделения за производство на изключителни продукти или услуги с един изход. В същото време връзката между дъщерните дружества се разглежда само като част от предоставянето на услуги на страната.

2.2 Компанията майка е центърът на печалбата и инвестициите, а дъщерните дружества са контрагентите на Клиентите. Това е хоризонтално сътрудничество с няколко изхода, свързано с притежаването на конкурентно пазарно предимство от компанията майка.

3. Комбинирани стопанства - различни вариации на горните схеми, които са най-отразени в строителните стопанства. Ако анализираме глобално съществуващите корпоративни образувания в строителството, можем да констатираме практическото отсъствие на чисти вертикални или хоризонтални холдинги. Комбинираният вариант е не само по-устойчива и икономически жизнеспособна форма, но и много по-адаптивна към оптимизацията и преструктурирането като цяло.

Разбира се, не всички холдинги, които включват промишлени или строителни компании, могат да бъдат приписани само на промишлени и строителни компании, точно както присъствието в такива холдинги на предприятия от различен отрасъл не ги изключва от списъка на холдинги от различен вид. Отрасловите предпочитания на собствениците и професионалната принадлежност на критична маса от топ мениджърите на холдинга винаги остават определящи, но най-важната характеристика на всеки строителен холдинг, която в общи линии определя неговата специфика, е участието му в реализацията на инвестиционни проекти в строителство.

Още по-категорично може да се каже, че структурата на всеки строителен холдинг зависи пряко от броя на инвестиционните проекти, които се изпълняват в неговия блок, ако има други неосновни подразделения. Колкото по-висока е степента на натовареност на холдинга със строителни програми, толкова по-сложни структури възникват в процеса на изграждане на механизъм ефективно управлениеи толкова по-многостранна трябва да бъде предложената стратегия за преструктуриране.

Субекти, критерии, видове и нива на преструктуриране на строителни холдинги

Субектът на преструктуриране е преди всичко лице, което се интересува от провеждането на такова събитие и има правомощия за това. Списъкът на субектите на преструктуриране на строителни холдинги включва на първо място собствениците, които вземат решения чрез корпоративни управителни органи, ръководство, трудов колектив и представители на външната среда: кредитори, държавни органии други.

Решението за преструктуриране се взема от управителните органи на предприятието. Законодателство и вътрешни документиопределят границите на компетентността на всеки от органите. Вземат се най-кардиналните решения за преструктуриране на активите на компанията върховен органуправление на предприятието в съответствие с интересите на собствениците. Текущата работа се извършва от изпълнителните органи. Трябва да се има предвид, че съставът на собствениците е разнороден от гледна точка на интереси, както по време, така и по нива на доходност. Например мажоритарният акционер на голям строителен холдинг може да бъде основният клиент на строителни проекти и има право да установи свои собствени изисквания за изпълнение на стратегията за преструктуриране.

Държавата, като орган за управление на икономиката, осъществяваща своята икономическа политика ( държавна подкрепа, създавайки повече благоприятни условияактивно реформиране на предприятия и др.), осигурява общ баланс на целите в икономиката на страната, включително решаването на социално значими задачи. В тази връзка участието на представители на държавата в управлението на големи холдинги може значително да определи насоките и обектите на преструктуриране.

Трудов колектив. Трябва да се има предвид, че тази група лица може да има интереси, които не съвпадат с целите на преструктурирането. Необходимостта от отчитане на тези интереси се дължи на факта, че държавата признава социалното, а в някои случаи и политическото значение на тези интереси. Това се подкрепя и от създаването на специални законови механизми за гарантиране и защита на интересите на работниците.

Ръководният екип е група от хора, чиято позиция е двусмислена, може да се променя в зависимост от конкретни обстоятелства. Но в нейните ръце са концентрирани правомощия за управление на текущата дейност, което в редица случаи й позволява да блокира преструктурирането при пасивност или разногласия между собствениците.

Кредиторите на предприятието действат като пасивен субект на преструктуриране, но именно те насърчават ръководството на строителните холдинги да преструктурира активи и финансови инвестиции, например преструктуриране на дълга, промени в структурата на разходите и баланса като цяло.

Списъкът с основните критерии за преструктуриране на строителни холдинги следва от пазарното му местоположение. По-специално, основните характеристики на класификацията на зоните за преструктуриране са:

1. Сектори на дейност - строителство, промишлено производствои помощни звена. По време на преструктурирането строителните и неосновните подсистеми на холдинга, както и спомагателните подсистеми, обособени в отделни сегменти, могат да бъдат прегрупирани в зависимост от предстоящите задачи. Например, напълно възможно е някаква обща строителна компания да се специализира в обслужването на собственото си производство, което означава, че ще премине от строителния сегмент към сегмента на услугите;

2. Видове съоръжения - граждански или промишлени съоръжения, други строителни съоръжения;

3. Преструктурирането по видове продукти се извършва в зависимост от обещаваща посокадейност на строителен холдинг. По вид продукт може да има обекти за развитие от всички посоки и / или стоки от индустриалния сегмент на холдинга, услуги на проектния блок;

4. Според видовете клиенти критерият за преструктуриране може да бъде публични или частни клиенти, юридически или физически лица.

5. Важен критерий може да бъде знакът за териториалното или географското разпределение на стопанската дейност - на пазара на строителни клиенти или на пазара на потребители на промишлени стоки, на регионален пазар или междурегионален, руски или международен.

Целта на преструктурирането на стабилно функциониращ строителен холдинг е, наред с други неща, да повиши ефективността на предприятието в лицето на перспективата за намаляване на рентабилността, по-твърда конкуренция, развиваща се неконтролируемост на предприятието поради неговото разширяване („синдром голям бизнес"). Кризисните предприятия са изправени пред проблема за оцеляването на предприятието като такова. Решението е системно преструктуриране, което засяга всички области на предприятието и включва следните видове:

1. Преструктуриране на процеса;
2. Преструктуриране на капитала;
3. Преструктуриране на уставния капитал;
4. Преструктуриране на активи;
5. Преструктуриране на разходите;
6. Преструктуриране на фирмени задължения;
7. Преструктуриране на холдингови елементи;
8. Преструктуриране на организационни и управленски системи.

Нека анализираме тези насоки от гледна точка дали водят до системна промяна в параметрите на функциониране на един строителен холдинг.

Преструктуриране на процесае целенасочена дейност за анализиране на процесите в холдинговата структура, идентифициране на тесните места и формиране на ефективни вериги от операции в рамките на процесите. Преструктурирането се извършва чрез поелементна декомпозиция на процесите на най-прости операции, които се подлагат на задълбочена диагностика за ефективност, чрез формиране на критерии за ефективност на процесите и операциите и тяхната оптимизация.

Преструктуриране на капиталавключва промяна в съотношението дълг към собствен и заемен капитал, което е особено важно при избора на нови източници на финансиране. В същото време трябва да се има предвид, че всички промени в структурата на привлечените средства се отразяват едновременно върху доходността и степента на риск.

Преструктуриране на уставния капиталвключва промяна в структурата на собствениците на предприятието (участници, акционери). Положителен резултат е възможен в случай на привличане на допълнителни инвестиции чрез увеличаване на уставния капитал на предприятието. В същото време фирмата получава доп финансови ресурси, оборотен капитал, без да увеличава дългосрочните и краткосрочните си задължения, което значително подобрява финансово-икономическото му състояние.

Преструктуриране на активисе разглежда като промяна в структурата на активите в баланса на холдинговото дружество, като се обръща специално внимание на структурата на инвестициите в дъщерни дружества и зависими фирми. Стратегията за преструктуриране е основата за вземане на инвестиционни решения и решения за продажба. Второто ниво на преструктуриране на активите е промяната в структурите на баланса в резултат на прегрупирането на ресурсите между предприятията на холдинга.

Преструктуриране на разходитее най-болната точка на повечето корпоративни реформи. Поради предстоящите промени в пазарните условия се налага не само ревизия на социалните задължения на холдинга като цяло, но и тарифни скалино и за преразпределение на натоварването, свързано с инвестиции в научно-технически потенциал и технологично обновяване на производството. Добра помощ при преструктурирането на разходите е лизинговата политика, политиката за привличане на малки предприятия към външни услуги.

Преструктуриране на фирмен дълге едно от важните направления в преструктурирането на предприятията, тъй като всяка структурна промяна в предприятието води до решаване на проблемите на дълговете на това предприятие. В контекста на анализа на дейността преструктурирането на дълга на холдинга включва не само класическото възприемане на преструктурирането на дълга като промяна в падежа и условията на заемите, кредитите, но и всяка форма на преразпределение (включително чрез трансферно ценообразуване) на дълг между участниците в индустриални и / и строителни групи с цел максимизиране на постигането на целите на управлението. Например, за да се осигури обезпечение под формата на промишлени активи за получаване на заем, има смисъл да се намали дългът на индустриална група. За да се осигури победа в търга, има смисъл да се направи балансът на конкретен участник в строителния сегмент по-ликвиден.

Елементи на преструктуриранена всеки холдинг в съответствие със съществуващата законодателна терминология се определя като реорганизация на дружества. В същото време в рамките на стратегията за преструктуриране на строителния холдинг става дума както за реорганизация на фирми, така и за обособени подразделениявече включени в състава му, и за формирането на нови подразделения, отговарящи на настоящите и стратегически насоки на ръководството на корпорацията. Може само да се припомни, че преструктурирането на елементи може да се извърши под формата на трансформация (промени в OPF и трансформиране на отделни подразделения в юридически лица), разделения, отделяния, сливания и придобивания на холдингови компании. В същото време преобразуването на дружеството може да се припише на неговото преструктуриране само ако в процеса на промяна на правната форма се преструктурират вътрешната организационна структура, системата за управление, производството, продажбите и т.н. (без да се включват активите на други организации). Възможно е също така да се преразпределят съществуващите ресурси, да се освободят от активи, които не генерират доход, да се продадат или отдадат под наем.

Под преструктуриране на организационни и управленски системиобикновено включва преразглеждане на организационната структура на управление. Изборът на правилната организационна структура на холдинга, адекватна на конкретни условия, се извършва в съответствие с избрания вариант на преструктуриране: по индустрия, по вид обекти, по вид продукт, по вид клиент. Изборът на нова организационна структура дава възможност системата за управление да се приведе в съответствие с планираното ниво на производителност в условията на криза. Наборът от използвани организационни структури е друга специфична характеристика на строителните холдинги. Разбира се, в индустриалния и строителния сектор най-приемливи са линейно-функционалните конструкции, докато в инженерната посока преобладават матричните структури с подчертана дизайнерска ориентация. Разбира се, в реални условия е невъзможно да се даде пример идеални структури, дори в настоящите условия те подлежат на промяна и нищо не изключва временното използване на програмно-насочени структури в някои производствени единици, а в инженерните отдели структурите на щабовете са доста подходящи, особено за изготвяне на тръжни предложения, които са толкова търсени в криза.

Като се има предвид спецификата на двустепенното преструктуриране на строителен холдинг (преструктуриране на ниво холдинг и директно в дъщерни дружества), трябва да се отбележи, че не трябва да се ограничавате само до тези две нива. Те се разглеждат като приоритетни, като преструктурирането е възможно на ниво всеки структурен сегмент, както и на ниво отделни подразделения на конкретни компании. Много по-важно е да се види последователната зависимост на различните видове преструктуриране и да се извърши по определен последователен начин, например: от преструктуриране на инвестициите до преструктуриране на основните активи, след това до преструктуриране на бизнес модела и едва след това към преструктуриране на организационната структура на холдинга.

Преструктуриране на инвестициите

Кризата, на първо място, разрушава инвестиционните планове. Лидерите започват трескаво да ревизират инвестиционни проектии понякога изхвърляйки бебето заедно с водата, покриват всички посоки с един жест. За всеки случай. В същото време мерките за класиране на инвестициите на приоритетни и отложени също дават определени резултати, но по-скоро разрушават общия стратегически инвестиционен план, тъй като завършването на маловажни и неосновни инвестиционни програми и спирането на важни водят до обратния резултат. от спестявания в бъдеще. За да се изгради ефективна система за управление на инвестициите за строителен холдинг, е много по-полезно да се структурират инвестициите според тяхната икономическа цел и да се създаде механизъм за тяхното преструктуриране (т.е. промяна на състава и обема на необходимите инвестиционни групи) в зависимост от външни пазарни условия.

Предложената по-горе класификация на строителните холдинги по отношение на отношението на собствениците към тяхната дейност ни позволява да разгледаме инвестиционната стратегия от различен ъгъл и да предложим механизъм за ефективно преструктуриране в условията на криза. На първо място, при разработването на програма за преструктуриране на инвестиции висшето ръководство трябва да вземе ясно възприемано и разбираемо решение за избора на вида корпоративна бизнес дейност. В същото време дефинирането на вида бизнес дейност не е догма, а само фиксира общия набор от професионални компетенции и индустриални предпочитания на ръководството и очаквания за печалба на собствениците. Както вече беше споменато, по вид стопанска дейност холдингът може да бъде:

1. Холдинг от специалисти - холдинг, създаден на базата на професионални предпочитания на мениджърите и фиксирана отраслова принадлежност и изграден на базата на вътрешнохолдингови макроструктурни вертикални вериги и хоризонтални бизнес услуги. Такива владения са типични за собственици, които са специалисти или влиятелни собственици в бранша. За всеки холдинг от специалисти инвестиционната дейност има две основни перспективи: посоката на инвестициите в поддържане, актуализиране и развитие на основната конкурентна компетентност на холдинга. Друга посока на инвестиране не е свързана с общата бизнес дейност, като вид финансова инвестиция на временно свободни парични средства (виж фиг. 2).

Основните направления на инвестиционната дейност в холдинга на специалисти
Инвестиция в обща компетентност	Инвестиции в други активи
1. Са приоритетни за холдинга	1. Само ако има свободни DS
	2. Най-често краткосрочни, силно ликвидни
3. Инвестиции в технологии, персонал, BPR	3. Инвестиции в недвижими имоти и услуги
4. Инвестирайте в професионален имидж	4. Инвестиции в проекти за рисков капитал на новата икономика
5. Оценка на инвестициите според перспективната рентабилност на бъдещи проекти или капитализацията на холдинга като цяло	5. Оценка само за бърза възвръщаемост на продажбите или за доходност над нивото на WACC на холдинга
6. Изпълнява се в рамките на центъра за натрупване на печалба (инвестиция) на холдинга - обикновено компанията майка	6. Приложен във финансовия оператор на холдинга, обикновено банка или дъщерно инвестиционно дружество, параметърът е ROI

Ориз. 2. Типични инвестиционни предпочитания в холдинга на специалисти.

2. Предприемачески холдинг - холдинг, създаден на базата на предпочитания за рентабилност и пазарна релевантност на бизнеса, тяхната привлекателност за вторично реинвестиране и позициониран извън определена индустрия. Холдингът на предприемачите е изграден върху вертикално равнинни макроструктури и редки вертикални микроструктури, при отсъствието на които такъв холдинг се превръща в обикновен конгломерат. Собствениците на такива юридически лица са или многобройни и непрофесионални при избора на инвестиционни перспективи, или единични и влиятелни. Във втория случай изборът на посоката на инвестиране остава за мажоритарния собственик и най-малко зависи от личните компетенции на ръководството, както в първия. Холдингът на предприемачите се характеризира с малко по-различна диверсификация на инвестициите и съответно организацията на инвестиционните дейности като цяло. Има две основни области на инвестиране, които на практика нямат нищо общо с холдинга от специалисти (виж фиг. 3).

Основните направления на инвестиционната дейност в холдинга на предприемачите
Предоставяне на инвестиции	Генериране на инвестиции
1. Инвестиции в нискорискови бизнеси, които генерират стабилни DC притоци и средна възвръщаемост	1. Инвестиции в рискови, средно рискови проекти с висока доходност и стабилна временна ликвидност
2. Най-често дългосрочни, капиталоемки	2. Най-често краткосрочни и средносрочни
3. Предназначени за осигуряване на текущата и оперативна дейност на стопанството	3. Проектиран да генерира незначителни притоци на DS от дивиденти и продажби
4. Често се разглежда като инвестиция в марка	4. Често минават през свързани фирми, независимо от марката на компанията
5. Оценка на инвестициите по отношение на притока на свободни DS	5. Оценка само според планираната доходност в съответствие с утвърдения набор от показатели за холдинг
6. Изпълнява се в рамките на центровете за печалба и проектната организация на холдинга чрез управляващи дружества	6. Изпълнява се като част от специализиран разработчик или инвестиционна компания

Ориз. 3. Типични инвестиционни предпочитания в стопанството на предприемачите

Разбира се, няма нито холдинг от предприемачи, нито холдинг от специалисти в чист вид, а всеки строителен холдинг е по-скоро смесен холдинг - холдинг, който в определено съотношение съчетава параметрите на двата холдинга. Разбира се, повечето холдинги са от този характер, но в същото време един от подвидовете холдинги винаги доминира и диктува основните принципи на корпоративното развитие. Специфичната структура на инвестиционната дейност се фокусира върху активна група от топ мениджъри и собственици и съответно върху тяхната визия за развитието на инвестиционната дейност в холдинга.

Преструктурирането на инвестиционния портфейл в този контекст се извършва не само в посока на определяне приоритетни области, обемите на инвестициите, но и във формирането на подходящи структури, които са най-подходящи организационно за контролиране на конкретни инвестиционни потоци. За да се създадат конкретни инвестиционни единици, е необходимо да се претегли не само количеството свободни парични средства, които могат да бъдат използвани за инвестиционни цели, и тяхната структура и съдържание в предвидимата инвестиционна перспектива, но и възможността за кредитиране на финансови ресурси за завършване на необходими програми при песимистичен кризисен сценарий за входящи потоци . За целта ще изградим матрица на инвестиционното взаимно влияние на видовете холдинги и структурата на изпълнителите за всяко инвестиционно направление в цялостното преструктуриране на инвестициите (виж фиг. 4).

Ориз. 4. Матрица на инвестиционната структура на холдинга

A1Капиталоемки дългосрочни инвестиции в нови активи за улавяне на нов пазарен дял или агресивно навлизане на нови пазари: Това варира от компании с монополни компетенции на пазарите, представляващи интерес, до ексклузивни, еднократни дълготрайни активи, изискващи обслужване по поръчка. Инвестиционен оператор тип А1 - Инвестиционен комитет към Съвета на директорите.

A2Средносрочни инвестиции във високодоходни индустриални, инженерни или строителни активи за широко генериране на допълнителен паричен поток. Тип А2 инвестиционен оператор - Инвестиционен отдел на финансовия отдел или управление.

В 1Краткосрочни и средносрочни инвестиции във високоликвидни нематериални активи и ценни книжа, отпускане на заеми, стокови кредити, покупка на бонове и депозитни сертификати. Инвестиционен оператор тип B1 - финансовият отдел на съответния специализиран отдел или отдел.

В 2Краткосрочни и средносрочни инвестиции във високодоходни неосновни активи или отделни недвижими имоти с различен профил за последваща препродажба, развитие. Инвестиционен оператор тип B2 е дъщерно инвестиционно дружество.

Както може да се види, подобна прекласификация на инвестиционните оператори дава възможност за по-фино приоритизиране на управлението и контрола на активите по време на криза. В същото време няма нужда да спирате всички инвестиционни проекти или идеи с едно решително решение, докато става възможно по-обмислено да се комбинират инвестиционните възможности и стратегическите цели на холдинга. При песимистичния сценарий обикновено си струва да спрете инвестициите от тип A1, да осребрите инвестициите от тип B, тъй като са необходими ликвидни активи, и накрая да преструктурирате основно основните активи от тип A2.

Преструктуриране на основните активи на холдинга

В течение дневна работане винаги приемането на инвестиционни решения в основни активи е придружено от пълен и точен анализ на необходимостта, уместността и ефективността. Във времена на криза е необходимо по-голямо внимание към ролята на конкретните структурни подразделенияхолдинг общо финансов резултат. Освен това кризата може значително да повлияе на натоварването на определени дъщерни дружества, което означава, че отношенията определено трябва да бъдат прехвърлени към друга форма на взаимодействие. Приблизителен план за класифициране на инвестициите в дъщерни дружества може да започне чрез изграждане на основна сегментна матрица (вижте Фигура 5):

Ориз. 5. Матрица на преструктуриране на основния сегмент на холдинга

Категория A1: Дъщерни дружества, работещи с одобрен бюджет без печалба. Социални гаранции- що се отнася до компанията майка, за почти 100% дъщерни дружества, директорът е служител на компанията майка като представител на компанията, управляваща договора, и участва в нейната програма за мотивация. План за криза - запазване на фирми с намаляване на персонала до реална нужда в съответствие с обема на работа;

Категория A2: Политика на гарантирано покриване на разходите за собствени обеми. Допълнителна мотивация за топ мениджмънта идва от външни приходи с безусловния приоритет на задачите на холдинга. По време на криза - преминаване към частична възвръщаемост на инвестицията чрез поръчки на трети страни;

Категория A3: Политиката за преминаване към пълна самомотивация на висшето ръководство, при спазване на приоритета на задържането на поръчки и възвръщаемост на инвестициите в съответствие със стандарта, одобрен от компанията майка. При криза възвръщаемостта на инвестираните средства може да бъде намалена или отменена, но само като временна мярка;

Категория В 1: Политиката за прехвърляне на томове на други изпълнители или изкупуването им на минимална цена. За това се създават условия за минимизиране на печалбите, инвестициите в развитие чрез заеми и кредити. Допълнителна мотивация за висшия мениджмънт и трети собственици идва от увеличаване на приходите отвън при безусловен приоритет на задачите на холдинга. По време на криза - изкупуване на най-ниска цена и алтернатива без работа;

Категория В 2: Най-несигурната група корпоративни инвестиции. Предполага стратегия за по-нататъшно позициониране на пазари на присъствие и бизнес модели на използване. Допълнителна мотивация за топ мениджмънта идва от външни приходи с безусловния приоритет на задачите на холдинга. При криза политиката на стабилизиране на отношенията чрез споразумения, изясняване на параметрите на възвращаемостта на инвестициите;

Категория НА 3: Политиката на самомотивация на висшето ръководство, подчинена на приоритета на задържането на поръчки и осигуряването на установения темп на растеж на капитализацията. Ориентация към потока от дивиденти. При криза, преразглеждане на програмата за изплащане на дивиденти или продажба на страна с последващо прехвърляне на собствени обеми към по-управляеми подразделения;

Категория C1: Напълно неудачно инвестиционно решение, при което печалбите на компанията се прехвърлят на външни инвеститори. Може да бъде оправдано или от етапи на развитие, или от присъствието в компанията на водач на портфолио от поръчки - тоест лице или компетенции, които осигуряват изключителен поток от договори. По време на криза - стимулиране на пълно изкупуване на най-ниска цена или продажба на максимална ценасъс следкризисната организация на собствения си аналог;

Категория C2: Компания с привлечено участие в портфолиото от поръчки. Стратегия за приоритетно разпределение на договорите, при спазване на минимални цени за услуги и задължения за приоритетно изпълнение на поръчките, самомотивиране на висшето ръководство за печалба от инвестиции на трети страни. При криза - определяне на необходимостта от по-нататъшна работа и преструктуриране на отношенията към С1 или С3;

Категория C3: Участие в търгове за получаване на договори на общо основание, осигуряващи дивиденти според стандартното ниво на холдинга. В криза политиката на прехвърляне на работата към по-управляеми звена. Ликвидация на участие и преминаване към активи за продажба.

Както може да се види от тази проста класификация, ръководството на всеки строителен холдинг ще може да определи за себе си определена конфигурация на портфейла от инвестиционен профил, който би искал да види в резултат на антикризисното преструктуриране и във всеки друг случай. Преразпределението на тежестта на възвращаемостта на инвестициите и печалбата в условията на криза става задължителна задача и необходима за оцеляването на всяка строителна корпорация. Оптимизираният пакет от корпоративни инвестиции, формиран в резултат на такова преструктуриране, ще позволи да се видят по-точно начините за преструктуриране на бизнес модела, тъй като той ще трябва да бъде коригиран, за да натовари най-ефективните компании и да гарантира безопасността на целия бизнес в бъдещето.

Друг вариант за преструктуриране на основните активи е съществена промяна на вида на холдинга. По-специално, преходът от стандартни вертикални холдинги от тип предприемач или конгломеративни промишлени и строителни холдинги към гъвкав EPC холдингов модел може значително да улесни оцеляването при криза и да донесе дивиденти след нейния край, както ще бъде обсъдено по-долу.

Изграждането на строителен EPC/M-холдинг се извършва на базата на процесния подход и включва създаването на холдингови поделения в съответствие с основния инвестиционен и строителен процес. Процесен подходприема такава конфигурация на комбиниран строителен холдинг, която отговаря на всички или няколко етапа от реализацията на инвестиционно-строителния процес, в зависимост от мисията и целите на собствениците на холдинга. Обемът на компаниите, конфигурацията на вертикалните и хоризонталните групировки зависят от мястото на холдинга на пазара, от заетата ниша и вида на извършваната работа, но в същото време принципът на всички участници да изпълняват цялата обхватът на работите от главния изпълнител (EPC / EPCM изпълнител) до разработчици от всякакъв вид остава.

В процесния холдинг отделни промишлени или финансови компании заемат мястото си в съответните групировки въз основа на тяхното място и роля в процеса, което хармонизира цялостния бизнес процес на холдинга и прави холдинга по-гъвкав към нови видове и форми на строителни договори. В такъв холдинг индустриалните активи за производство на строителни материали и конструкции, както и за сглобяване на блокове и агрегати на оборудване са дъщерни дружества на специална компания PM (компания за управление на доставките). В същото време финансовите и инвестиционните ресурси се привличат от компанията майка на холдинга, която е акумулаторът на корпоративните печалби и гарантът за възвръщаемостта на инвестициите и кредитните ресурси на трети страни. Едно от ясните предимства на EPC/M-Holding е възможността да участвате в различни проекти като член на всяко ниво.

Очевидната разлика между EPC/M-холдинга е наличието в неговата структура на дъщерни дружества, отговорни за основните направления на прилагането на EPC/M-подходите в строителството, а именно проектантски и инженерингови компании, компании за доставки и логистика, способни да работят с чуждестранни производители и доставчици на международни стандарти. И, разбира се, строителни компании, които са готови да предоставят пълен набор от услуги за организиране строителна площадкаи изграждане на големи промишлени съоръжения. В рамките на тази концепция EPC/M-холдинг се разбира като уникална проектантска и строителна корпорация, създадена за ефективно изпълнение на инвестиционни и строителни проекти с преобладаващо използване на EPC/M-подхода.

Като оптимизираме такъв холдинг само за EPC/M-договор, можем да формулираме основните предимства на създаването на EPC/M-холдинг:

1. Натрупване на печалби и нарастване на капитализацията на основния носител на EPC / M-бранда;

2. Възможност за развитие и натрупване на ключови компетенции в областта на внедряването на EPC/M-договори в компанията майка, без да е необходимо да се предоставя пълна функционалност за внедряване в рамките на едно юридическо лице;

3. Възможност за получаване банкови гаранции, привличане на външно финансиране и други инструменти, вкл. за изпълнение на външноикономическите споразумения от единен финансов център;

4. Възможност за създаване на индивидуални системи за мотивация на персонала във всяка компания от EPC / M-холдинг, която отговаря за етапа на изпълнение на инвестиционния и строителния проект;

5. Възможността за формиране на единен списък на изградените обекти под обща марка, което повишава конкурентоспособността на холдинга като цяло и на всяка компания в отделни договори и има други очевидни предимства;

6. До известна степен кризата може дори да допринесе за оптимизиране на бизнес структурата на строителен холдинг, например в такива условия е по-изгодно да се създават отделни центрове за човешки и технически ресурси, като ги обособи в отделни юридически лица и ги задължи да работят за всички предприятия и поделения на холдинга.

Преструктуриране на бизнес модела и портфолиото от пазарно присъствие

Преструктурирането на основните активи на холдинга не трябва да бъде придружено само от механизма, представен по-горе - то трябва да се основава на ясно разбиране на промените в портфейла от поръчки и самия бизнес модел на холдинга. Например в началото на кризата настоящият бизнес модел се характеризираше със следния обем на натоварване (виж Фигура 6):

Текущо местоположение Пазари и пазарни ниши	Разработка на различни видове
			EPC/EPCM договор
	Бизнес- план- инж	Технологичен графично инженерство боксов ринг	Предпроектно проучване / Базов проект	Детайл / работен инженеринг	Консумативи	ген- рален договор	Линеен строител- ство	Сервиз / Операция	Капи- ремонт на подемници
Жилищни имоти
Складови и офис недвижими имоти
Други нежилищни имоти
Транспортно строителство
Енергийно строителство
Изграждане на тръбопровод
Индустриално инженерство
Хидротехническо строителство
инфраструктурно строителство
Специална конструкция
Задгранично строителство

Ориз. 6. База за преструктуриране на бизнес модела.

В условията на криза се променя не само обхватът на работата по вече сключени договори, но и спиране на финансирането на отделни строителни проекти, изместване на графиците за строителство и финансиране към разширяване и инсталиране на още късни датизавършване на работата. Всичко това се отразява на натоварването на съществуващите подразделения на стопанството и може да доведе до временна липса на натоварване. При тези условия коригирането на бизнес модела е най-полезната процедура, която ще ви позволи да пренасочите потока от приходи от рискови обеми работа към безусловно сигурни. Например, за някои стопанства е логично натоварването да се прехвърли към сервизните подразделения, за промишлени и строителни холдинги е крайно време да започнат да възстановяват собствените си производствени мощности с участието на собствени работна силастроителни отдели. Също така е вероятно бизнес моделът да се измести към нововъзникващи пазарни ниши, които могат да възникнат в резултат на кризисни деформации. Някои строителни компании по един или друг начин ще се концентрират само върху свързани договори, които гарантират тяхното съществуване и оцеляване, така че рисковите сектори ще привлекат нови изпълнители до известна степен. Именно върху такива отварящи се възможности в криза трябва да се концентрираме за бъдещ пробив в развитието.

Промяната в портфейла на пазарното присъствие се отразява в движението от по-рискови и заети нишикъм нови перспективни пазари, които биха могли да решат не само проблема със запазването на компанията, но и бъдещото разширяване на компетенциите на холдинга в условията на криза. Не бих искал да оценявам конкретни проекти в рамките на тази статия, но е очевидно, че в условията на рязък спад в обема на строителството на жилищни и офис недвижими имоти, голям брой работници и инженерно-технически персонал могат бъде освободен. При тези условия е важно да се идентифицират онези области, които определено ще бъдат търсени дори по време на криза и чието финансиране няма да бъде спряно дори за минута. Например изграждането на спортни съоръжения за Олимпиадата ще изисква сериозна консолидация на трудови и технически ресурси, което ясно ни позволява да очертаем тенденциите в географското преструктуриране на пазарния портфейл. В допълнение към олимпийските съоръжения има няколко други големи съоръжения, където строителните ресурси на холдинги от всякакъв тип ще бъдат търсени, както и общи строителни подразделения и специализирани фирми. Всички тези обекти трябва да бъдат включени в орбитата на интересите на всеки строителен холдинг в най-кратки срокове.

В същото време трябва да се вземе предвид и стратегическият момент, че общият фокус върху финансово сигурните пазари може да доведе до загуба на нови договори, които във всеки случай ще се появят с отслабването на кризата. В този случай тези строителни холдинги и компании, които имат сериозен финансов ресурс за оцеляване, са по-склонни да възприемат изчаквателна стратегия след, разбира се, значително оптимизиране на разходите и спиране на повечето инвестиционни програми. Ясно е, че първият ефект от кризата ще бъде преразпределението на собствеността, което ще изисква известно време за осмисляне и коригиране на инвестиционните планове на повечето клиенти. Точно в този момент финансовите ресурси ще достигнат върха на валутната доходност и погледите на инвеститорите отново ще се втурнат към реалния пазар. Тези строителни холдинги и компании, които запазят ресурса си за динамика, ще могат да получат достъп до тези пазари и съоръжения, в които не биха се ангажирали при други условия, дори теоретично.

Има и други аспекти на финансово-икономическата дейност на строителните холдинги, чието преструктуриране би могло да допринесе значително за тяхното оцеляване и бъдещ просперитет. Тези области могат да бъдат недвусмислено определени от ръководството на такива холдинги и навлизането на нови пазари е отлична перспектива за тези, които са готови да поемат рискове в бъдеще. Във всеки случай стратегията за преструктуриране е най-важният аспектуправление строителен бизнескато бизнес, който е най-изложен на всякакъв риск на инвестиционния пазар, да не говорим за системни кризи. Подробният анализ на тази тема ни позволява да направим следните изводи:

1. Стратегията за преструктуриране е един от най-важните елементи на стратегията на всеки строителен холдинг, заема трето място по важност след маркетинговата и финансовата стратегия;
2. Всеки строителен холдинг трябва да разработи стратегия за преструктуриране от първия ден на своето съществуване и да направи корекции, докато расте и преминава към нов период от жизнения цикъл на холдинга;
3. Стратегията за преструктуриране е основата за формиране на инвестиционни решения от ръководството на строителния холдинг и решения за продажба като част от изграждането на перспективни структури;
4. Разработването на стратегия за преструктуриране задължително трябва да включва целево позициониране на строителен холдинг според критериите, видовете, субектите и нивата на преструктуриране, както и да предполага различни варианти за посоки на преструктуриране в зависимост от преобладаващия риск;
5. Строителният холдинг трябва да разработи и прилага собствени критерии за стратегия за преструктуриране в зависимост от подотрасловата специализация на строителната индустрия;
6. Наличието на рейтингов алгоритъм за предприятията, които са част от структурата на всеки строителен холдинг, е предпоставка за преструктуриране, особено в условията на криза;
7. Разработваните програми за преструктуриране на строителен холдинг трябва да имат механизми за бърза и адекватна реакция при непредвидени промени във външната среда.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

• Въведение 3
• 5
• 6
• 11
• 12
• Заключение 15
• 16

Въведение

В момента страната е в процес на структурно преструктуриране на икономиката. Основната цел и същевременно основното съдържание на този процес е преструктурирането на предприятията, което включва широк набор от форми, методи и средства за осигуряване на устойчиво развитие.

Ето защо е необходимо да се подчертае значението на работата на компаниите за определяне и постигане на стратегически цели в съответствие с финансовите възможности и приоритети, като се използват методи и форми на преструктуриране. Това може да стане само ако има добре разработена финансова стратегия, която се прилага на практика чрез преструктуриране.

Преобладаващото мнозинство руски компанииза да продължат да функционират успешно в променените условия, те се нуждаят от компетентно, професионално управление. В условията на криза мениджърът трябва да може да анализира различни варианти за развитие на производството, да вижда перспективите на своята компания на пазара, да има волята и способността да въвлече екипа в изпълнението на целите.

За да се поддържа конкурентоспособността на предприятието, организационна структуратрябва да бъде такава, че цялата работа да е фокусирана върху конкретен продукт и конкретен краен потребител. Още преди приватизацията много предприятия бяха широко диверсифицирани, тоест произвеждаха различни видовепродукти; различни от тези, които традиционно се издават върху тях военна техникасега усвояват нови видове граждански продукти. Успехът на свободния пазар е недостижим без цял екип от компетентни хора, които познават купувачите, особеностите на конкуренцията и възможностите за производство на определени видове и групи продукти. Ето защо е изключително важно за акционерите и висшето ръководство на компанията да създадат такава структура на предприятието, която да гарантира отчетността на мениджърите и тяхната отговорност за резултатите от работата.

1. Съдържание на външното стратегическо преструктуриране

В съвременната икономическа теория е разработена следната класификация на видовете преструктуриране на икономическия субект.

В зависимост от етапа на развитие на икономическия субект:

а) оперативен (в някои източници - преструктуриране по време на криза) - извършва се с цел извеждане на предприятието от настоящата криза;

б) стратегически - осъществява се с цел поддържане на икономическия субект като действащ (увеличаване стойността на собствения капитал, поддържане на корпоративната стойност и др.).

Стратегическо преструктуриране- това е процес на структурни промени, насочени към повишаване на инвестиционната привлекателност на компанията, разширяване на възможностите й за привличане на външно финансиране и увеличаване на стойността. Прилагането на този вид преструктуриране е насочено към постигане на дългосрочни цели. Резултатът от успешното му прилагане е увеличен поток от нетна настояща стойност на бъдещи приходи, повишаване на конкурентоспособността на компанията и пазарната стойност на нейния собствен капитал. Провеждането както на оперативно, така и на стратегическо преструктуриране може да обхване както всички елементи на бизнес системата, така и нейните отделни компоненти.

По този начин пример за стратегическо преструктуриране може да бъде преструктурирането на системата за контрол и счетоводство, насочено към оптимизиране на финансовите потоци, на едно от най-стабилните предприятия във Волгоградска област - OAO Povolzhye.

В някои източници оперативното преструктуриране се нарича още кризисно преструктуриране, а стратегическото преструктуриране се нарича преструктуриране на развитието.

Най-често в Руска практикаполучи точно оперативно преструктуриране, чийто механизъм се задейства едва след откриването на ясни признаци на криза на даден икономически субект.

В зависимост от степента на взаимодействие с външната среда:

а) външно - преструктуриране, насочено към промяна на естеството на взаимодействието на икономическия субект с външната среда и пряко въздействие върху промените във външната среда (преструктуриране на външните отношения на икономическия субект, реорганизация на юридическо лице и др.) .);

б) вътрешно - преструктуриране, насочено към вътрешни трансформации и условно без или косвено засягащо промяната във външната среда.

В същото време външното преструктуриране също се разделя на секторно и междусекторно в зависимост от секторната принадлежност на субектите на преструктуриране.

2. Насоки на външно преструктуриране и техните характеристики

Основните направления на външното преструктуриране са отраслово и междуотраслово преструктуриране.

Преструктуриране на индустрията означава рационализиране на вътрешноиндустриалната структура, премахване на неефективното производство, повишаване на конкурентоспособността и подобряване на структурата на продуктите на промишлеността, замяна на остарелите технологии с прогресивни технологии за пестене на ресурси и намаляване на антропогенното въздействие върху околната среда. Целите на секторното преструктуриране са:

- довеждане на индустрията до високо рентабилна дейност или до определено ниво на субсидиране в случай на поддържане държавно регулиранецените на своите продукти в началния етап на реформите;

- осигуряване на конкурентоспособността на продуктите на индустрията вътрешен пазарс намаляване на протекционистичната защита, а в бъдеще - на външния пазар;

- активизиране на преливането на капитали както в индустрията, така и между отраслите;

- екологизация на производството.

За извършване на секторно преструктуриране в основните индустрии е необходимо да се извърши секторен анализ на състоянието и перспективите за развитие на индустрии, чиято структурна модернизация ще изисква значителна държавна подкрепа. Такива индустрии включват: електроенергетика, горивен комплекс, черна и цветна металургия, основна химия с голям тонаж, тежко машиностроене, военно-промишлен комплекс, промишленост на строителни материали.

На базата на секторен анализ, под контрола на Министерството на икономиката, трябва да се разработят програми за структурно приспособяване в основните отрасли, въз основа на които предприятията да изготвят свои собствени програми за вътрешнопроизводствено преструктуриране. Освен това трябва да се извърши секторен анализ и разработване на програми, като се вземат предвид перспективите за промени в отрасловата структура на икономиката, за отраслите на промишлената инфраструктура - железопътен и морски транспорт, въздушен товарен транспорт и съобщения. В секторните програми за индустрии, които не могат да издържат на конкуренцията, е необходимо да се посочат насоките за принудително ограничаване на производството, както и квотите за износ, определени като се вземе предвид перспективата за преструктуриране на конкретни предприятия (индустрии). Разработването на секторни програми за преструктуриране трябва да бъде доведено до набор от конкретни проекти, които могат да бъдат финансирани независимо от държавен бюджети за негова сметка.

Пример за външно секторно преструктуриране може да бъде формирането на холдинг от предприятия от нефтохимическия комплекс около OAO Sibur-Volzhsky (бивше OAO Volzhskoye Khimvolokno) като част от самия завод, OAO Kauchuk, OAO Волгоградски азотно-кислороден завод, OAO Voltyre и Volzhskaya CHPP -1.

Пример за външен междусекторно преструктуриранеможе да има проект за формиране на финансово-промишлена група наоколо финансова компаниякато част от банка, застрахователна компания и индустриално предприятие.

Реорганизация- това е прекратяване на дейността на юридическо лице, придружено от общо правоприемство.

В съответствие със закона Руска федерацияРеорганизацията на юридическо лице може да се извърши в пет форми: сливане, присъединяване, разделяне, отделяне, преобразуване.

При сливанедве (или повече) юридически лица престават да съществуват - и възниква едно ново. При сливане на юридическо лице с друго юридическо лице всички имуществени права и задължения преминават към юридическото лице, възникнало в резултат на сливането.

Кога присъединяванеедно юридическо лице (обединено) престава да съществува и се влива с активите и пасивите си в друго (което се влива). Тези. когато едно юридическо лице се слее с друго юридическо лице, всички имуществени права и задължения на слятото лице се прехвърлят върху последното.

В случай на сливане и присъединяване активите и пасивите на юридическите лица, които са престанали да съществуват, се прехвърлят с прехвърлителен акт на организацията, в която са попаднали след присъединяването или сливането.

Реорганизацията под формата на сливане се счита за извършена от момента държавна регистрациянововъзникнало юридическо лице (а реорганизираните се считат за прекратили дейността си). Реорганизацията под формата на присъединяване се счита за завършена от момента на вписване в държавния регистър за прекратяване на дейността на последното от слетите юридически лица.

Кога раздялаедно юридическо лице се разделя на две (или повече), в резултат на което разделеното престава да съществува - и на негово място се появяват две (или повече). При разделяне на юридическо лице имуществените права и задължения на преобразуваното юридическо лице се прехвърлят към създадените в резултат на това нови юридически лица съгласно разделителния баланс.

Избор- антиподът на присъединяването: един (или повече) нови се отделят от състава на определен правен субект, докато първият запазва съществуването си и заедно с него започва да функционира нов (отделен). При разделяне и отделяне активът и пасивът на съществуващо преди това юридическо лице се разделят на части (пропорции), определени в разделителния баланс, между новообразуваните (реорганизирани) юридически лица.

При трансформацияот юридическо лице от един вид в юридическо лице от друг вид, всички имуществени права и задължения на предишното юридическо лице преминават към нововъзникналото лице.

Реорганизацията под формата на отделяне се счита за завършена от момента на държавна регистрация на последното от нововъзникналите юридически лица (и реорганизираното - това, което е прекратило дейността си). Реорганизация под формата на отделяне - от момента на държавна регистрация на последното от нововъзникналите юридически лица.

Организационно-правната форма е набор от характеристики, които определят структурата и дейността на юридическо лице (в по-широк смисъл - предприемач): собственост и организационна изолация, методи за формиране на имуществена база, характеристики на взаимодействие между собственици, учредители, участници, самото юридическо лице, в някои случаи - неговите структурни подразделения, трудовия колектив, тяхната отговорност един към друг, изпълнители, потребители, конкуренти, държавата и обществото.

Наред с формата на собственост, в рамките на която се създава и функционира юридическо лице, съотношението на правата на учредителите (участниците) и самото юридическо лице към имуществото на последното, правният режим на собствеността, целта на дейността проведени и други критерии, служи като основа за класифициране на юридическите лица по видове.

При преобразуването всички активи и пасиви, права и задължения на юридическите лица остават в същото състояние.

Реорганизацията на юридически лица под формата на преобразуване се счита за завършена от момента на държавна регистрация на нововъзникналото юридическо лице (и преобразуваното юридическо лице е престанало да съществува).

Поради различни причини тези пет форми са разделени на различни групи:

· по субект - инициатор на реорганизацията и нейното основание (отделяне, отделяне, сливане, присъединяване, преобразуване);

· според съдбата на имуществената маса (сливане, присъединяване (увеличава), разделяне, отделяне (намалява), преобразуване (остава без изменение);

при факта на запазване на предишно съществуващо юридическо лице (присъединяване, отделяне, преобразуване (запазено); сливане, отделяне (незапазено);

· съгласно акта за преобразуване (сливане, присъединяване, преобразуване (прехвърлителен акт), разделяне, отделяне (разделителен баланс);

· по време на реорганизация (сливане, разделяне, отделяне, преобразуване (от момента на държавна регистрация на нововъзникнали юридически лица), присъединяване (от момента на вписване в Единния държавен регистър на юридическите лица за прекратяване на дейности на свързаното юридическо лице).

В случаите, установени от законодателството на Република Беларус относно антимонополната дейност, реорганизацията на юридическо лице под формата на сливане или присъединяване може да се извърши само със съгласието на Министерството на антимонополната политика.

По време на реорганизацията правата и задълженията се прехвърлят на наследниците в съответствие с акта за прехвърляне или разделителния баланс, който съдържа разпоредби относно правоприемството на всички задължения на реорганизираното юридическо лице по отношение на всички негови кредитори и длъжници. В този случай всички кредитори трябва да бъдат уведомени за реорганизацията.

Реорганизацията на определен вид юридическо лице се извършва в съответствие със спецификата на законодателството за определен вид юридическо лице.

3. Връзка между вътрешно и външно преструктуриране

Разпределете преструктуриране въз основа на вътрешни и външни фактори.

Като част от анализа на външните фактори, преструктурирането се основава на реорганизацията на организацията. Съгласно закона „За акционерни дружества„(Член 15) и Гражданския кодекс на Руската федерация (член 57) Има 5 области на реорганизация, ние ги разгледахме по-горе: сливане, присъединяване, отделяне (въз основа на прекратено юридическо лице възникват нови), отделяне (възниква ново юридическо лице, в противен случай, от което се е отделило, продължава да съществува), преобразуване (юридическо лице престава да съществува и на негова основа възниква ново).

Реорганизацията По този начин е начин за прекратяване на дейността на юридическите лица и начин за създаване на нови.

Преструктуриране на база вътрешни фактори- може да се извърши в рамките на 3 стратегии.

1. Вътре оперативна (текуща) стратегияанализира и взема решения относно променящите се вътрешни фактори като: продуктова гама, ценообразуване, маркетингови събития, ефективност на разходите, обслужване на клиенти, система за дистрибуция и др.

2. Вътре инвестиционна стратегияанализира и разглежда въпроса за оптимизиране на стойността на другар матер. наличности, оборот и управление на вземания и задължения, планиране на капиталови инвестиции (с цел подмяна на стари операционни системи и разширяване на капацитета), продажба на активи.

3. Вътре финансова стратегия Факторите, влияещи върху себестойността, включват: оптимизиране на капиталовата структура, управление на бизнес риска, дивидентна политика. В този случай преструктурирането води до повишаване на цената на капитала.

4. Практиката на външно преструктуриране в руските предприятия

Едно от първите преструктурирания в Русия беше извършено от RAO Rosneftegazstroy, което към момента е напълно реорганизирано и се е превърнало от Министерството на строителството на предприятията от нефтената и газовата промишленост b. СССР (с "класическа" структура и функции за такова време) във водеща международна производствена и инвестиционна корпорация за нефт и газ и промишлено и гражданско строителство. Реалният му производствен капацитет е 15 хил. км. тръбопроводи годишно, 450 хил. кв.м. жилища годишно, комплекс от промишлени предприятия, произвеждащи цялата гама продукти за нефт и газ, химическа индустрияи машиностроене. В корпорацията днес работят 150 000 висококвалифицирани специалисти, обединени в 65 дъщерни дружества, които носят пълната отговорност за икономическите резултати от своята дейност. Разходите, направени за реформиране, бяха напълно изплатени през първата година от функционирането на трансформираната корпорация.

Подобни проекти са реализирани в най-големите московски инвестиционни и строителни организации: Експерименталното развитие на Москва, АО "Моспромстрой" и редица други. Сред проектите, реализирани в рамките на реформираните компании, като „Програмата за изграждане на многоетажни гаражи“, „Програмата за изграждане на елитни жилища в Москва“, „Преструктуриране на предприятия в индустриалната зона на Москва ” и др. значително увеличение икономическа ефективности качество на работа.

Нека дадем примери от практиката на външно преструктуриране на руски предприятия (сливания и придобивания).

През последните години се наблюдава рязко увеличение на дейността по сливания и придобивания в Русия.

Може да се каже с достатъчна степен на сигурност, че появата на институцията на сливанията и придобиванията в Русия започва приблизително в средата на 90-те години. Първи във вълната от сливания бяха компании от петролната и нефтопреработвателната промишленост. Създаден по това време, вертикално интегриран петролни компании(VINK) стана своеобразен пионер в областта на сливанията в Русия, като класически пример за вертикален тип сливания. Такива сливания не само помогнаха за решаването на производствените проблеми, но и създадоха предпоставки за осигуряване на конкурентоспособността на руските VIOC на световния пазар. Пример за това е създаването на холдинг около НК ЛУКОЙЛ, който създаде единна технологична верига „от кладенец до бензиностанция“. В други компании този процес премина под формата на придобивания - такъв беше случаят със Сургутнефтегаз АД, който пое КИНЕФ АД и редица компании за доставка на нефтопродукти.

По принцип петролната индустрия наистина се превърна в една от най-популярните индустрии по отношение на броя на сливанията и придобиванията. Това е лесно обяснимо, като се има предвид, че тази индустрия, подобно на други експортно ориентирани добивни индустрии на руската индустрия, е една от малкото, които произвеждат конкурентни продукти на световния пазар. В същото време има още една подробност: практически всички петролни компании нямат баланс между произведения и преработения и продадения петрол. За едни тя е негативна, за други е положителна. обединявайки се, петролните компании си позволяват взаимно да избягват значителни загуби.

Говорейки за интегрални сливания, можем да кажем, че те са може би по-често срещани от всички други видове сливания в Русия. Вертикално интегрираната схема на функциониране на компаниите е особено ефективна в кризата на неплащанията, която се случва в Русия и до днес. Вертикалните сливания, в допълнение към всички добре известни предимства, в руски условия имат още едно, може би най-важното нещо - те позволяват да се реши проблемът с вземанията (огромна маса от които е тежко бреме за повечето руски предприятия) в рамките на рамката на поне един производствен процес.

Друга отличителна черта на руските сливания и придобивания е тяхната прекомерна политизация. Повечето от тях изразяват политическите интереси или на местната администрация, или на други нива на управление. тоест стремеж към постигане на приоритетна цел в пазарна икономика- увеличаване на богатството на акционерите - е изключено. По правило такива сделки обикновено са в противоречие с интересите на акционерите.

Заключение

По този начин под стратегическо преструктуриранесе разбира като процес на структурни промени, предназначени да повишат инвестиционната привлекателност на предприятието и неговата пазарна стойност, както и да могат да привличат външно финансиране при по-изгодни условия. Резултатът от успешното преструктуриране на тази форма в дългосрочен план е повишаване на конкурентоспособността на предприятието, неговата инвестиционна привлекателност и, следователно, пазарната му стойност.

Процесът на преструктуриране на предприятията е обективно необходим в една динамично развиваща се икономика.

Икономическият смисъл на преструктурирането може да се определи като осигуряване на ефективно използване на производствените ресурси, водещо до повишаване на стойността на бизнеса. Промяната в стойността на бизнеса служи като критерий за ефективността на извършваните трансформации. Основният модел за изчисляване на стойността на предприятието за целите на преструктурирането е методът на дисконтиране на паричните потоци.

Факторите за повишаване на стойността на бизнеса могат да бъдат разделени на вътрешни и външни.

Вътрешните стратегии за създаване на стойност се основават на анализ на източниците на формиране на паричния поток на предприятието в резултат на оперативни, инвестиционни и финансови дейности.

Стратегиите за създаване на външна стойност формират три области на преструктуриране:

- стратегическа реорганизация;

- реорганизация на предприятия в случай на несъстоятелност (фалит);

- реорганизация с цел предотвратяване на заплахата от залавяне.

Списък на използваните източници

1. Белоусов V.I. Преструктуриране на предприятието: Стабилизиране и развитие: учеб. помощ / V.I. Белоусов, С.А. Рибалко. - Воронеж: Издателство на ВСУ, 1999. - 312 с.

2. Дойл П. Маркетингово управление и стратегии. 3-то изд. / пер. от английски. - Санкт Петербург: Питър, 2003.

3. Мазур М.И., Шапиро В.Д. Преструктуриране на предприятия и фирми. - М.: Икономика, 2001. - 456 с.

4. Реформиране и преструктуриране на предприятия: Методология и опит / Тренев V.N. и други - М.: ПРИОР, 2001. - 320 с.

Подобни документи

Реорганизацията на юридическо лице съгласно Гражданския кодекс на Руската федерация е част от концепцията за преструктуриране на предприятието, технология за преструктуриране на предприятието. Опис на задълженията и акциите, подлежащи на обратно изкупуване. Изпълнение на задължението за плащане на данъци и такси.

тест, добавен на 27.10.2010 г


Икономически и правни предпоставки за реорганизация на юридически лица. Обосновка на проекта за реорганизация на предприятието. Разработване на предложения за преструктуриране на бизнеса рекламна агенция„Холивуд” с отделянето на ново юридическо лице от състава му.

теза, добавена на 11.10.2010 г


Видове и насоки на преструктуриране на предприятията. Стратегия и тактика на финансово оздравяване, нейната основна цел, процедура. Характеристики на излизане на компанията от кризата. Описание, връзка между различните аспекти на оперативното и стратегическото преструктуриране.

тест, добавен на 13.09.2009 г


Основни принципни подходи в развитието големи компании. Процедурата "сливане" като техника за преструктуриране на организации, нейните положителни ефекти. Сливането като инструмент за разширяване на обхвата на дейност на предприятията "Daimler-Benz AG", "Chrysler Corporation".

курсова работа, добавена на 21.07.2014 г


Цел, основни задачи и насоки на преструктурирането на предприятията. Процесите протичащи на руски пазарв областта на преструктурирането на собствеността. Преструктуриране на собствеността и избор на организационни и правни форми на управление (на примера на жилищно-комуналните услуги).

курсова работа, добавена на 22.12.2010 г


Концепцията и насоките на преструктурирането на фирмата. Реинженерингът като начин за преструктуриране. Анализ на вътрешната среда на организацията CJSC "Housing Capital". Описание на проекта за пласиране на облигации от компанията. Разработване на програма за преструктуриране на фирма.

дисертация, добавена на 12/05/2010


Концепцията за преструктуриране и нейното място в съвременната икономическа система на Русия. Основните насоки на преструктурирането на фирмите, базирани на новата стратегия за развитие. Рационализиране на структурата на управление. Процедурата за преструктуриране на маркетинговата система, финанси.

резюме, добавено на 24.10.2009 г


Законодателни процедури за концепцията за преструктуриране на предприятието, неговите методи и средства, предполагащи системна оптимизация на функционирането на компанията. Разработване на програма за преструктуриране и реорганизация, основните етапи на нейното планиране и изпълнение.

теза, добавена на 12/02/2010


Подходи към дефинирането на понятието преструктуриране на предприятието. Схема на връзката между понятията "реформиране", "преструктуриране", "реорганизация" и "оздравяване". Класификация на инструментите за преструктуриране на промишлени предприятия. Организационен анализ.

презентация, добавена на 29.02.2016 г


Обща концепцияпреструктуриране. Промяна на структурата на компанията под въздействието на фактори на външната или вътрешната среда. Подобряване на системата за управление, маркетинг и продажби, управление на персонала. Етапи на преструктуриране и разликата му от реформирането.

Преструктурирането на инвестиционния портфейл се извършва не само в посока на определяне на приоритетни области, обеми на инвестициите, но и във формирането на подходящи структури, които са най-подходящи организационно за контролиране на конкретни инвестиционни потоци. За да се създадат конкретни инвестиционни единици, е необходимо да се претегли не само количеството свободни парични средства, които могат да бъдат използвани за инвестиционни цели, и тяхната структура и съдържание в предвидимата инвестиционна перспектива, но и възможността за кредитиране на финансови ресурси за завършване на необходими програми при песимистичен кризисен сценарий за входящи потоци .

Преструктуриране на основните активи на холдинга. В текущата ежедневна работа, приемането на инвестиционни решения в основни активи не винаги е придружено от пълен и точен анализ на необходимостта, уместността и ефективността. В условията на криза е необходимо да се обърне повече внимание на ролята на конкретните структурни подразделения на холдинга в общия финансов резултат. Освен това кризата може значително да повлияе на натоварването на определени дъщерни дружества, което означава, че отношенията определено трябва да бъдат прехвърлени към друга форма на взаимодействие.

Ръководството на всеки строителен холдинг може да определи за себе си определена конфигурация на портфейла от инвестиционен профил, който би искал да види в резултат на антикризисното преструктуриране и във всеки друг случай. Преразпределението на тежестта на възвращаемостта на инвестициите и печалбата в условията на криза става задължителна задача и необходима за оцеляването на всяка строителна корпорация. Оптимизираният пакет от корпоративни инвестиции, формиран в резултат на преструктурирането, ще даде възможност да се видят по-точно начините за преструктуриране на бизнес модела, тъй като той ще трябва да бъде коригиран, за да натовари най-ефективните компании и да гарантира безопасността на целия бизнес в бъдеще.

Друг вариант за преструктуриране на основните активи е съществена промяна на вида на холдинга. По-специално, преходът от стандартни вертикални холдинги от тип предприемач или конгломеративни промишлени и строителни холдинги към гъвкав EPC холдингов модел може значително да улесни оцеляването при криза и да донесе дивиденти след нейния край, както ще бъде обсъдено по-долу.

Изграждането на строителен EPC/M-холдинг се извършва на базата на процесния подход и включва създаването на холдингови поделения в съответствие с основния инвестиционен и строителен процес. Процесният подход предполага такава конфигурация на комбиниран строителен холдинг, която отговаря на всички или няколко етапа от реализацията на инвестиционно-строителния процес, в зависимост от мисията и целите на собствениците на холдинга. Обемът на компаниите, конфигурацията на вертикалните и хоризонталните групировки зависят от мястото на холдинга на пазара, от заетата ниша и вида на извършваната работа, но в същото време принципът на всички участници да изпълняват цялата обхватът на работите от главния изпълнител (EPC / EPCM изпълнител) до разработчици от всякакъв вид остава.

Чрез оптимизиране на такъв холдинг само за EPC/M-договор е възможно да се формулират основните предимства на създаването на EPC/M-холдинг: натрупване на печалби и растеж на капитализацията за основния носител на EPC/M-марката; възможността за развитие и натрупване на ключови компетенции в областта на прилагането на EPC / M-договори в компанията майка, без да е необходимо да се предоставя пълна функционалност за внедряване в рамките на едно юридическо лице; възможността за получаване на банкови гаранции, привличане на външно финансиране и други инструменти, вкл. за изпълнение на външноикономическите споразумения от единен финансов център; възможността за създаване на индивидуални системи за мотивация на персонала във всяка компания от EPC / M-холдинг, която отговаря за своя етап на изпълнение на инвестиционния и строителен проект; възможността за формиране на единен списък на изградените съоръжения под обща марка, което повишава конкурентоспособността на холдинга като цяло и на всяка компания в отделни договори и има други очевидни предимства; до известна степен кризата може дори да допринесе за оптимизиране на бизнес структурата на строителен холдинг, например в такива условия е по-изгодно да се създадат отделни центрове за човешки и технически ресурси, като се отделят в отделни юридически лица и се задължат те да работят за всички предприятия и поделения на холдинга.

Преструктуриране на бизнес модела и портфолиото от пазарно присъствие. Преструктурирането на основните активи на холдинга не трябва да бъде придружено само от механизма, представен по-горе - то трябва да се основава на ясно разбиране на промените в портфейла от поръчки и самия бизнес модел на холдинга. В условията на криза се променя не само обхватът на работата по вече сключени договори, но и спиране на финансирането на отделните строителни проекти, изместване на графиците за строителство и финансиране към удължаване и поставяне на по-късни срокове за завършване на работата. Всичко това се отразява на натоварването на съществуващите подразделения на стопанството и може да доведе до временна липса на натоварване. При тези условия коригирането на бизнес модела е най-полезната процедура, която ще ви позволи да пренасочите потока от приходи от рискови обеми работа към безусловно сигурни. Например, за някои холдинги е логично да прехвърлят товара към сервизните подразделения, за промишлени и строителни холдинги е крайно време да започнат да възстановяват ремонтите на собствените си производствени мощности с участието на собствената си работна сила на строителните подразделения. Също така е вероятно бизнес моделът да се измести към нововъзникващи пазарни ниши, които могат да възникнат в резултат на кризисни деформации. Някои строителни компании по един или друг начин ще се концентрират само върху свързани договори, които гарантират тяхното съществуване и оцеляване, така че рисковите сектори ще привлекат нови изпълнители до известна степен. Именно върху такова отваряне на възможности в криза трябва да се концентрира за бъдещ пробив в развитието.

Промяната в портфолиото на пазарно присъствие се отразява в преминаването от по-рискови и натоварени ниши към нови перспективни пазари, които биха могли да решат не само проблема с поддържането на компанията, но и бъдещото разширяване на компетенциите на холдинга в условията на криза. Не бих искал да оценявам конкретни проекти в рамките на тази статия, но е очевидно, че в контекста на рязък спад в строителството на жилищни и офис недвижими имоти, голям брой работници и инженерно-технически персонал могат да бъдат освободени . При тези условия е важно да се идентифицират онези области, които определено ще бъдат търсени дори по време на криза и чието финансиране няма да бъде спряно дори за минута. Например изграждането на спортни съоръжения за Азиатските игри ще изисква сериозна консолидация на трудови и технически ресурси, което ни позволява ясно да очертаем тенденциите в географското преструктуриране на пазарния портфейл. В допълнение към спортните съоръжения има няколко други големи съоръжения, където ще бъдат търсени строителните ресурси на холдинги от всякакъв тип, както и общи строителни подразделения и специализирани компании. Всички тези обекти трябва да бъдат включени в орбитата на интересите на всеки строителен холдинг в най-кратки срокове.

В същото време трябва да се вземе предвид и стратегическият момент, че общият фокус върху финансово сигурните пазари може да доведе до загуба на нови договори, които във всеки случай ще се появят с отслабването на кризата. В този случай тези строителни холдинги и компании, които имат сериозен финансов ресурс за оцеляване, са по-склонни да възприемат изчаквателна стратегия след, разбира се, значително оптимизиране на разходите и спиране на повечето инвестиционни програми. Ясно е, че първият ефект от кризата ще бъде преразпределението на собствеността, което ще изисква известно време за осмисляне и коригиране на инвестиционните планове на повечето клиенти. Точно в този момент финансовите ресурси ще достигнат върха на валутната доходност и погледите на инвеститорите отново ще се втурнат към реалния пазар. Тези строителни холдинги и компании, които запазят ресурса си за динамика, ще могат да получат достъп до тези пазари и съоръжения, в които не биха се ангажирали при други условия, дори теоретично.

Подробният анализ на тази тема ни позволява да направим следните изводи: стратегията за преструктуриране е един от най-важните елементи на стратегията на всеки строителен холдинг, тя заема трето място по важност след маркетинговата и финансовата стратегия; всеки строителен холдинг трябва да разработи стратегия за преструктуриране от първия ден на своето съществуване и да направи корекции, докато расте и преминава към нов период от жизнения цикъл на холдинга; стратегията за преструктуриране е основата за формиране на инвестиционни решения от ръководството на строителния холдинг и решения за продажба като част от изграждането на перспективни структури; разработването на стратегия за преструктуриране задължително трябва да включва целевото позициониране на строителния холдинг според критериите, видовете, субектите и нивата на преструктуриране, както и да предполага различни варианти за посоки на преструктуриране в зависимост от преобладаващия риск; строителният холдинг трябва да разработи и прилага собствени критерии за стратегия за преструктуриране в зависимост от подотрасловата специализация на строителната индустрия; наличието на рейтингов алгоритъм за предприятията, които са част от структурата на всеки строителен холдинг, е предпоставка за преструктуриране, особено в условията на криза; разработените програми за преструктуриране на строителен холдинг трябва да имат механизми за бърза и адекватна реакция при непредвидени промени във външната среда.

Препратки. Зубарев А.А. Формиране на ефективна инвестиционна политика в макро- и микроикономическите системи в условията пазарни отношения. - Санкт Петербург: Издателство на Санкт Петербургския държавен икономически университет, 1998. - С. 11 Бочаров В.В., „Инвестиции. Инвестиционен портфейл. Източници на финансиране. Избор на стратегия”, S.-P., “Петър, 2003