Tao Toyota 14 принципа на управление на водещата световна компания J Liker. Шофиране мечта. Подобряване на процесите: Традиционни и икономични подходи

ВЗЕМАЙТЕ УПРАВЛЕНСКИ РЕШЕНИЯ С ДЪЛГОСРОЧНА ПЕРСПЕКТИВА, ДОРИ И ДА ВРЕДИ КРАТКОСРОЧНИ ФИНАНСОВИ ЦЕЛИ

Е, много хора говорят за това и изглежда очевидно, но за големите компании всичко е съвсем различно. Въпросът е, че всичко големи компаниив Съединените щати са длъжни да продадат акциите си на фондовата борса. А цената на акциите определя дали една компания е ефективна или не. Е, цената на акциите, на първо място, зависи от дивидентите. Ето защо някои (макар че съдейки по книгите, много) топ мениджъри често жертват дългосрочни перспективи, за да покажат максимална печалба през текущото тримесечие.

В японските компании печалбите и цените на акциите не се гонят. Те гледат основно на удовлетвореността на клиентите и винаги инвестират в дългосрочна инвестиция. И всички текущи цели са подцели на тази много обща цел.

Използвайте систематичен и стратегически подход при поставяне на цели, като всички оперативни решения трябва да бъдат подчинени на този подход. Осъзнайте мястото си в историята на компанията и се опитайте да го изведете на по-високо ниво. Работете върху организацията, подобрявайте я и я възстановявайте, движейки се към основната цел, която е по-важна от печалбата. Концептуалното разбиране на собствената цел е в основата на всички останали принципи.

Вашата основна задача е да създавате стойност за потребителите, обществото и икономиката. Когато оценявате какъвто и да е вид дейност в една компания, помислете дали тя решава този проблем.

Бъди отговорен. Стремете се да контролирате съдбата си. Вярвайте в силите и способностите си. Поемете отговорност за това, което правите, поддържайте и подобрявайте уменията, които ви позволяват да произвеждате добавена стойност.

ПРИНЦИП 2

ПРОЦЕСЪТ НА НЕПРЕКЪСНАТ ПОТОК ПОМАГА ИДЕНТИФИКАЦИЯТА НА ПРОБЛЕМА

Този принцип е изцяло посветен на системата за непрекъснат поток, която намалява целия инвентар до минимум, а правилните суровини или части отиват по-далеч директно.

Този подход свежда до минимум възможността за брак и пропускането на някои неточности. Представете си ситуация, в която се прокрадва грешка в производствения процес. И вие произвеждате и произвеждате стоки, които отиват в склада. След две седмици вашата партида стига до следващия етап от производството. И тогава забелязват, че частите са дефектни. Но през всичките тези две седмици вие произвеждахте тези дефектни части.

При подхода на непрекъснатия поток тази ситуация не може да възникне, тъй като новопуснатият продукт веднага отива в следващия магазин, където веднага започва работа. И ако има дефект, веднага се забелязва.

Препроектирайте процеса, за да създадете непрекъснат поток, който ефективно добавя стойност. Минимизирайте времето, през което незавършената работа е без движение.

Създайте поток от продукти или информация и изградете връзки между процеси и хора, така че всеки проблем да бъде идентифициран незабавно.

Тази тема трябва да е част от организационна култураразбираемо за всички. Това е ключът към непрекъснатото усъвършенстване и развитие на хората.

ПРИНЦИП 3

ИЗПОЛЗВАЙТЕ СИСТЕМАТА ЗА ИЗТЕГЛЯНЕ, ЗА ДА ИЗБЕГНЕТЕ СВЪРХПРОИЗВОДСТВО

Системата за изтегляне означава, че не започвате да произвеждате, докато артикулът не е необходим.

Е, например, беше получена поръчка за 100 коли. Трябват им 100 кормила и 400 колела. И така, точно в момента, когато започнат да правят 100 корпуса, те започват да правят 100 кормила. И не както обикновено - ще поставим воланите и тогава някой ден те ще бъдат необходими ...

Тези. крайният продукт изважда всички компоненти, а ние не правим от това, което имаме ..

Уверете се, че вътрешният потребител, който приема работата ви, получава това, от което се нуждае точното времеи в точното количество. Основният принцип е, че при система точно навреме артикулите трябва да се попълват само когато се консумират.

Минимизирайте WIP и натрупването. Поддържайте малък брой артикули на склад и попълвайте тези запаси, когато бъдат взети от клиента.

Бъдете възприемчиви към ежедневните колебания в потребителското търсене, които предоставят повече информация от компютърните системи и диаграми. Това ще помогне да се избегнат загуби поради натрупване на излишни запаси.

ПРИНЦИП 4

НИВЕЛИРАНЕ НА ОБЕМА НА РАБОТА (HEIJUNKA)

Този принцип гласи: работете като костенурка, а не като заек. С други думи, не трябва да имате такова, че в началото на месеца не правим нищо, идваме на вечеря и т.н., но в последните дни на месеца живеем денонощно в офиса, за да свършим всичко планирано.

Работата трябва да върви равномерно, без резки промени. Добрите генерали нямат герои, те просто не се нуждаят от тях.

Премахването на отпадъците е само едно от трите условия за успех щадящо производство. Премахването на претоварването на хора и оборудване и изглаждането на неравномерните производствени графици са еднакво важни. Това често не се разбира в компаниите, които се опитват да прилагат принципите на щадящото производство.

Работете върху равномерното разпределение на натоварването във всички процеси, свързани с производството и обслужването. Това е алтернатива на типичното за масовото производство редуване на бързина и престой.

ПРИНЦИП 5

НАПРАВЕТЕ СПИРАНЕТО НА ПРОИЗВОДСТВОТО ЗА РЕШАВАНЕ НА ПРОБЛЕМИ В ЧАСТ ОТ ПРОИЗВОДСТВЕНАТА КУЛТУРА, КОГАТО КАЧЕСТВОТО ИЗИСКВА

Този принцип казва, че ако забележите проблем, не го пренебрегвайте, лепенка или патерици. Необходимо е да се разработи този проблем колкото е възможно повече, за да се намери първата първопричина. Ако е необходимо, спрете производствения процес, отстранете проблема и едва след това стартирайте производството отново.

Качеството за потребителя определя вашето предложение за стойност.

Използвайте всички налични съвременни методиосигуряване на качеството.

Изградете оборудване, което може да разпознава проблемите самостоятелно и да спира, когато бъдат открити. Дизайн зрителна системауведомяване на ръководителя на екипа и членовете на екипа, че машина или процес изисква тяхното внимание. Джидока (машини с елементи на човешка интелигентност) - основата за "вграждане" на качество.

Уверете се, че организацията разполага със система за поддръжка за бързо разрешаване на проблеми и предприемане на коригиращи действия.

Принципът на спиране или забавяне на процеса трябва да осигури необходимо качество„от първия път“ и стават неразделна част от производствената култура на компанията. Това ще увеличи производителността на процесите в дългосрочен план.

ПРИНЦИП 6

СТАНДАРТНИТЕ ЦЕЛИ СА ОСНОВАТА ЗА НЕПРЕКЪСНАТО ПОДОБРЯВАНЕ И ДЕЛЕГИРАНЕ НА ПРАВОМОЩИЯ НА СЛУЖИТЕЛИТЕ

Тук всичко е просто. Ако задачата е стандартна, проста и подробно описана, всеки служител става специалист в нейното изпълнение. И по този начин не може да има престой, ако има такъв ключов служителразболях се. Той веднага е сменен. Освен това, тъй като задачите са прости и стандартизирани, хората непрекъснато подобряват уменията си за изпълнение на тези задачи, което означава да ги изпълняват по-бързо и по-добре и да решават възникналите проблеми на място (както са описани).

Използвайте стабилни, възпроизводими методи на работа, това ще направи резултата по-предвидим, ще увеличи съгласуваността на работата и резултатът ще бъде по-равномерен. Това е основата на потока и издърпването.

Уловете натрупаните знания за процеса чрез стандартизиране на най-доброто този моментметоди. Не възпрепятствайте творческата изява, насочена към повишаване на стандарта; консолидиране на постигнатото с нов стандарт. Тогава опитът, натрупан от един служител, може да бъде прехвърлен на този, който ще го замести.

ПРИНЦИП 7

ИЗПОЛЗВАЙТЕ ВИЗУАЛНА ПРОВЕРКА, ЗА ДА НАПРАВИТЕ ВСЕКИ ПРОБЛЕМ НЕЗАБЕЛЕЖЕН

Toyota има политика, че всички отчети трябва да се поберат на лист А3. Ако не се побира, тогава информацията трябва да бъде намалена. Именно този формат е идеален (според тяхна гледна точка), за да се вземе компетентно и разумно решение.

Освен това използват различни визуални (реални) сигнали – цветни стикери, флипчартове и др. Те се опитват да използват възможно най-малко. електронни системи, а именно нещо разбираемо и визуално.

Използвайте прости визуални помощни средства, за да помогнете на служителите бързо да идентифицират къде отговарят на стандарта и къде се отклоняват от него.

Не използвайте компютърен монитор, ако отвлича вниманието на работника от работното място.

Създайте прости системи за визуален контрол на работното място, за да поддържате потока и дърпането.

Поддържайте отчетите възможно най-кратки до един лист, дори когато става въпрос за големи финансови решения.

ПРИНЦИП 8

ИЗПОЛЗВАЙТЕ САМО НАДЕЖДНА, ДОКАЗАНА ТЕХНОЛОГИЯ

DAO на Toyota включва принципа, че не всичко ново трябва непременно да се прилага незабавно. Това важи както за технологиите, така и за методите. Не можеш да сложиш най-много нова системадокато не се докаже като супер надежден и безпроблемен. В края на краищата, за тяхната система на "точно навреме" и непрекъснато производство, дори леко спиране или повреда в работата може да повлияе на целия процес.

Но в същото време те са много отворени към всичко ново. Спонсор интересни проекти, нови технологии, но те се въвеждат в работа само ако са се доказали именно от гледна точка на гаранции за стабилност.

Технологиите са предназначени да помагат на хората, а не да ги заместват. Често си струва първо да извършите процеса ръчно, преди да въведете допълнителен хардуер.

Новите технологии често са ненадеждни и трудни за стандартизиране, което застрашава потока. Вместо непроверена технология е по-добре да използвате добре познат, доказан процес.

Преди да бъдат въведени нови технологии и оборудване, трябва да се извършат полеви изпитания.

Отхвърлете или променете технология, която противоречи на вашата култура, която може да наруши стабилността, надеждността или предвидимостта.

Все пак насърчавайте хората си да са в крак с новите технологии, когато става въпрос за намиране на нови начини. Бързо прилагайте доказани технологии, които са тествани и подобрявайте потока.

ПРИНЦИП 9

ОБРАЗОВАЙТЕ ЛИДЕРИ, КОИТО ПОЗНАВАТ ТОЧНО СВОЯ БИЗНЕС, ПРИНАДЛЕЖАТ КЪМ ФИЛОСОФИЯТА НА КОМПАНИЯТА И МОГАТ ДА НАУЧАТ ДРУГИ НА ТОВА

Ако американският мениджмънт препоръчва наемането на готини специалисти, head-hunting, то почти всички японски компании, включително Toyota, са категорични по този въпрос - те настояват, че е необходимо да се образоват лидери вътре в компанията. Само тогава мениджърът ще познава цялата работа, от финансите до последното болтче отвътре и ще изповядва философията на компанията.

Като цяло източните компании обръщат голямо внимание на философията на компанията. Ценностите на служителите са много по-важни от знанията им в този случай.

По-добре е да образовате лидерите си, отколкото да ги купувате извън компанията.

Лидерът трябва не само да изпълнява възложените му задачи и да притежава уменията да общува с хората. Той трябва да изповядва философията на компанията и да дава личен пример за отношение към бизнеса.

Добрият лидер трябва да познава ежедневната работа като дланта си, само тогава може да стане истински учител по философията на компанията.

ПРИНЦИП 10

ОБРАЗОВАЙТЕ ИЗВЪНЧИТЕЛНИ ХОРА И ИЗГРАЖДАЙТЕ ЕКИПИ, КОИТО ЖИВЕЯТ ФИЛОСОФИЯТА НА КОМПАНИЯТА

Десетият принцип разказва по-подробно за философията на компанията, екипа и отделни служители. Правилните възгледи за политиката на компанията трябва да бъдат не само за висшето ръководство, но и задължителен атрибут на всеки служител на компанията.

Изградете силна, устойчива работна култура с трайни ценности и вярвания, които се споделят и приемат от всички.

Обучете необикновени хора и работни екипи да действат според корпоративна философия, която осигурява изключителни резултати. Работете неуморно за укрепване на производствената култура.

Сформирайте многофункционални екипи, за да подобрите качеството и производителността и да подобрите потока чрез решаване на сложни технически проблеми. Осигурете на хората инструментите за подобряване на компанията.

Неуморно обучавайте хората да работят като екип за обща цел. Всеки трябва да се научи да работи в екип.

ПРИНЦИП 11

УВАЖАЙТЕ ВАШИТЕ ПАРТНЬОРИ И ДОСТАВЧИЦИ, ОТПРАВЕТЕ ИМ ПРЕДИЗВИКАТЕЛСТВА И ПОМОГНЕТЕ ДА СЕ ПОДЪРШАТ

Този принцип гласи, че вашите доставчици и изпълнители не са ваши врагове, а стратегически партньори. Това означава, че трябва да им помагате, съветвате, подсказвате, обучавате и т.н.

Например в САЩ автомобилостроителните компании (FORD, J, Chrysler) изцеждат всичко възможно от доставчиците си (изискват отстъпки, разсрочено плащане и просто елементарно неуважение. В крайна сметка кои са те и кои сме ние?) )

Toyota има много различен подход. Те са сигурни, че просто са длъжни да наблюдават партньорите си, да ги обучават, така че да се развиват с вас. В крайна сметка, ако сте един с друг като врагове, рано или късно те ще ви създадат (нарочно или случайно - не е толкова важно). Например удвоихте производствения си капацитет поради нови технологии и не споделихте тази технология с доставчик. Оказва се, че не можете да се развивате, т.к. или трябва спешно да потърсите втори доставчик (и това са рискове), или сега ставате зависими от него (той може да диктува условията си за доставка).

Уважавайте своите партньори и доставчици, третирайте ги като равноправни участници в общата кауза.

Създайте условия за партньорите, които стимулират техния растеж и развитие. Тогава те ще разберат, че са ценени. Давайте им предизвикателни задачи и им помагайте да ги решат.

ПРИНЦИП 12

ЗА ДА РАЗБЕРЕТЕ СИТУАЦИЯТА, ТРЯБВА ДА ВИДИТЕ ВСИЧКО СЪС СОБСТВЕНИТЕ СИ ОЧИ (ГЕНЧИ ГЕНБУЦУ)

Този принцип казва, че когато вземате решение, трябва да разчитате само на данни, в които сте 100% сигурни. И това е възможно само когато вие сами сте ги проверили.

Същото важи и за всеки проблем. Например, един инженер казва, че някаква преса се е счупила. За да разберете всичко (кой е виновен и какво да правите), вие като лидер трябва да отидете и да видите сами какво не е наред (а помним, че лидерът знае много добре как работи всичко).

Когато решавате проблеми и подобрявате процесите, трябва да видите какво се случва със собствените си очи и лично да проверите данните, а не да теоретизирате, като слушате други хора или гледате компютърен монитор.

Вашите мисли и разсъждения трябва да се основават на данни, които сами сте проверили.

Дори представителите на висшето ръководство на компанията и ръководителите на отдели трябва да видят проблема със собствените си очи, само тогава разбирането на ситуацията ще бъде истинско, а не повърхностно.

ПРИНЦИП 13

ВЗЕМЕТЕ РЕШЕНИЕ БАВНО, НА ОСНОВА НА КОНСЕНСУС, КАТО ПРЕТЕГЛЯТЕ ВСИЧКИ ВЪЗМОЖНИ ВАРИАНТИ; ПРЕДСТАВЯМЕ ВИ ГО, НЕ ГУБЕТЕ (НЕМАВАСИ)

Това твърдение има наш аналог - седем пъти мери, един път режи. С други думи, решенията се вземат дълго време, разглеждат се от различни ъгли, обсъждат се, критикуват се и анализират. Но веднага щом се вземе решението, то веднага започва да пуска корени в живота. Без забавяне или забавяне.

Такъв пример. В европейска или американска компания идва служител при шефа и казва – виж, имам тази идея. Това ще подобри производителността с 15%. И там ще го похвалят, браво, пое инициативата.

В Тойота ще го питат - какви са страничните ефекти? Какви алтернативи обмисляхте? Защо избрахте този от всички възможности? и т.н. Но от друга страна, веднага щом решението е взето, те веднага започват да го изпълняват, без куп допълнителни срещии закъснения.

Не вземайте твърдо решение за курс на действие, докато не сте претеглили всички алтернативи. Когато сте решили накъде да тръгнете, следвайте избрания път без забавяне, но бъдете внимателни.

Nemawashi е процес на съвместно обсъждане на проблеми и потенциални решения, в който всеки участва. Неговата задача е да събере всички идеи и да постигне консенсус за това накъде да продължи. Въпреки че този процес отнема доста време, той помага да се извърши по-широко търсене на решения и да се подготвят условията за бързо изпълнение на решението.

ПРИНЦИП 14

СТАНЕТЕ УЧЕБНА ОРГАНИЗАЦИЯ ЧРЕЗ ПЕНСИОНЕН САМОПРЕГЛЕД (ХАНЗЕЙ) И ПОСТОЯННО ПОДОБРЯВАНЕ (КАЙДЗЕН)

И последният принцип изисква постоянно развитие, изграждане на самообучаваща се организация, която може да се адаптира към всякакви условия. Това ще помогне за намаляване на разходите по много начини.

Като цяло сега има доста книги и статии за самообучаващи се организации, така че мисля, че няма нужда да се разпространяваме много тук.

Основното нещо е да разберете, че една организация е жив организъм и живее живота на своите служители, техните възгледи, философия, проблеми. Ако всички служители се чувстват страхотно, ходят на работа с удоволствие, подобряват нивото си, постоянно учат - всичко това се отразява в самата организация.

Е, това са всички принципи на DAO TOYOTA. Смилайте тази информация. Сигурен съм, че можете да приложите много за вашата компания.

След като процесът се стабилизира, използвайте инструменти за непрекъснато подобрение, за да идентифицирате основните причини за неефективността и да предприемете действия.

Създайте процес, който не изисква почти никакъв инвентар. Това ще идентифицира загубеното време и ресурси. Когато загубите са очевидни за всички, те могат да бъдат елиминирани чрез непрекъснато подобряване (кайзен).

Защитете базата от знания за организацията на вашата компания, не допускайте текучество на персонала, наблюдавайте постепенното повишаване на служителите и запазването на натрупания опит.

При завършване на основните етапи и завършване на цялата работа, направете анализ (hansei) на нейните недостатъци и говорете открито за тях. Разработете мерки за предотвратяване на повторение на грешки.

Вместо да преоткривате колелото, когато започнете нова работаили когато се появи нов мениджър, научете се да стандартизирате най-добрите практики.

На фиг. 3.2 тези загуби са представени на проста времева координата за процеса на леене, машинна обработка и сглобяване. В традиционен цикъл на процес по-голямата част от времето, прекарано в обработката на даден материал, се губи. Тази диаграма ще бъде позната на всеки, който е посещавал Lean или TPS семинари и няма да губя време за подробни коментари. От гледна точка на икономичното производство, първо трябва да картографирате потока от стойност според траекторията на движение на материал (информация) по време на процеса, който ви интересува. За да получите пълна картина, най-добре е да преминете през маршрута сами. Начертайте това движение и изчислете времето и разстоянието и ще получите диаграма, наречена "спагети диаграма". Дори онези, които са прекарали по-голямата част от живота си в производството, са изумени от резултатите. На фиг. Фигура 3.2 показва, че разтягаме много прости процеси за обработка на продукта до точката, в която идентифицирането на операциите за добавяне на стойност става трудно.

Ориз. 3.2.Загуби с добавена стойност

Открих поразителен пример за това, когато работех като консултант за компания, която произвежда стоманени гайки. Участниците в семинара - инженери и мениджъри - увериха, че щадящото производство няма да даде нищо на тяхната компания, процесът е твърде прост. Навитата стомана се нарязва на парчета, в тях се пробиват дупки, след което заготовките се термично обработват и се поставят в кутии. Заготовките се обработват на автоматични машини със скорост стотици ядки в минута. Когато проследихме потока на стойността (и следователно операциите, които не добавят стойност), стана ясно, че изявлението на служителите на компанията звучи просто нелепо. Започнахме от приемната зона и всеки път, когато изглеждаше, че процесът е приключил, трябваше да обиколим отново целия завод, за да стигнем до мястото, където се проведе следващият етап на обработка. В един момент ядките бяха изнесени от фабриката за няколко седмици, за да бъдат термично обработени, тъй като ръководството прецени, че би било по-изгодно да възложи поръчката, отколкото самите ядки да бъдат термично обработени. В крайна сметка се оказа, че процесът на производство на ядки се забавя със седмици, дори месеци. В този случай повечето от технологичните операции отнемат няколко секунди, с изключение на термичната обработка, която се извършва за няколко часа. Изчислихме дела на времето, изразходвано за създаване на стойност за различни видовепродукти и получени показатели от 0,008% до 2–3%. Очите на всички се разшириха! В същото време оборудването често бездействаше, машините не работеха, а наоколо бяха натрупани депозити от заготовки. Някой проницателен мениджър реши, че е по-евтино да подпише договор за поддръжка с друга компания, отколкото да наеме хора на пълен работен ден. Така, когато една машина се повреди, често нямаше кой да я поправи, да не говорим за профилактика. В резултат на това, в името на ефективността в една област, потокът от стойност беше забавен и разтегнат поради текуща работа, инвентаризация Завършени продуктии времето, изразходвано за идентифициране на проблеми (дефекти), които намаляват качеството. В резултат на това предприятието нямаше гъвкавостта да отговори на променящите се изисквания на клиентите.

Подобряване на процесите: Традиционни и икономични подходи

Традиционният подход за подобряване на процеса се фокусира предимно върху местната ефективност - „погледнете оборудването, операциите с добавяне на стойност и направете времето за работа по-дълго, работния цикъл по-кратък и където е възможно, заменете човека с автомат.“ В резултат на това се повишава ефективността на отделна операция, но това не оказва осезаемо въздействие върху потока от стойност като цяло. Важно е да запомните, че повечето процеси включват много малък брой дейности с добавяне на стойност и подобряването на тези дейности само по себе си не е критично. Ако анализираме процеса от икономична гледна точка, ще видим огромни резерви, които могат да бъдат използвани чрез елиминиране на отпадъците и спиране на етапи, които не добавят стойност.
Ако препроектирате производството от гледна точка на щадящо производство, основният потенциал за подобрение е елиминирането на огромен брой операции, които не създават добавена стойност. В същото време времето, изразходвано за създаване на добавена стойност, също се намалява. Това може да се види, ако вземем процес, подобен на производството на ядки, и създадем клетка, която работи на принципа на потока от едно парче.
В Lean Manufacturing клеткае съвкупност от хора и машини или работни места, организирани и работещи в съответствие с последователността на технологичните операции. Създават се клетки, за да осигурят потока от единични продукти (услуги), които една след друга преминават през различни технологични операции, като заваряване, монтаж, опаковане. Скоростта на такава обработка се определя от нуждите на потребителя, който не може да бъде накаран да чака.
Да се върнем към примера с производството на ядки. Ако създадем клетка, в която операциите се извършват в линейна последователност, и прехвърлим една гайка или малки партиди от тях от един оператор на друг в поток от едно парче, в този случай това, което отне седмици, може да се направи в няколко часа. Този пример не е необичаен. Компании по целия свят показват отново и отново чудесата на еднокомпонентния поток: увеличаване на производителността, подобряване на качеството, намаляване на запасите, освобождаване на място, намаляване на времето за изпълнение. Всеки път резултатите надхвърлят всички очаквания и всеки път изглежда като чудо. Ето защо клетката, работеща на принципа на потока от единични продукти, е в основата на основите на щадящото производство. Това позволи на Toyota да елиминира повечето от загубите на всичките осем типа.
На практика крайна целОпростеното производство е организацията на потока от еднокомпонентни продукти във връзка с всички видове работа, независимо дали става дума за проектиране, приемане на поръчки или само производство. Всички, които са научили от първа ръка какви възможности разкрива философията на щадящото производство, стават нейни ревностни привърженици и се стремят да изчистят цялата заобикаляща реалност от отпадъци, като прилагат този принцип във всеки процес - от управлението до технологията. Все пак трябва да се помни, че като всеки друг инструмент или процес, такива клетки трябва да се използват разумно. Представете си, че фабрика за ядки създаде клетка за рязане на стомана и пробиване на дупки в заготовки. За да направи това, заводът закупи скъпо компютърно оборудване, което непрекъснато се поврежда. Това води до престой и загуба на работно време. Въпреки това, ядките все още се изнасят от фабриката за термична обработка и отнема седмици, преди да се върнат. Навсякъде, както и преди, лежат акции. Работниците в цеха, виждайки огромните загуби, се смеят на такава „лейн клетка“, която няма нищо общо с принципите на щадящото производство.

TPS House схема: холистична структура, а не набор от техники и методи

В продължение на десетилетия Toyota успешно прилага и подобрява TPS, без да документира теорията за това производствена система. Работниците и мениджърите непрекъснато усвояваха нови методи и подобряваха старите, прилагайки ги на практика. в рамките на относително малка фирмаимаше добър обмен на информация, така че най-добрите методи и системи бяха бързо научени в други заводи, а след това и в предприятията-доставчици. Тъй като методите на Toyota продължиха да се подобряват, стана ясно, че Toyota винаги ще се изправя пред предизвикателството да обучава доставчиците. Затова Фуджио Чо, ученик на Тайичи Оно, се развива проста веригапод формата на къща.
Схемата TPS House (виж Фигура 3.3) е добре позната на тези, които участват в производството. Защо къща? Тъй като къщата е холистична структура. За да бъде къщата здрава и издръжлива, покривът, опорите и основата трябва да са здрави и издръжливи. Една слаба връзка може да разруши цялата система. Има различни версии на тази схема, но основните принципи остават същите. Целите на първо място: отлично качество, ниски разходи и изключително кратки срокове за изпълнение, това е покривът. След това има два външни стълба: системата точно навреме, която е най-известният атрибут на TPS, и джидока, чиято цел е да предотврати прехвърлянето на дефектни части към следващия етап от процеса и да освободи хората от машините, тоест да осигури автоматизация с човешки интелект. Хората са в центъра на системата. И накрая, съставките, които са в основата: стандартизирани, стабилни и надеждни процеси и хейджунка, тоест такъв производствен график, при който колебанията в обемите и асортимента ще бъдат минимални. Балансиран график хейджункаподдържа стабилността на системата, като помага да се сведат запасите до минимум. Резките скокове в производството на един вид продукт поради изключване на други продукти от асортимента ще доведат до недостиг на части или ще изискват създаване на значителни запаси.

Ориз. 3.3.Производствена система на Toyota

Всеки елемент от къщата е важен сам по себе си, но още по-важна е връзката между тях. Системата Just-in-Time минимизира запасите, което елиминира много проблеми в производствения процес. Потокът от една част осигурява последователно производство на продукти със скорост, която отговаря на нуждите на потребителя. Поддържането на инвентара до минимум означава, че качествените дефекти се откриват незабавно. Това се подкрепя от метода джидока, което ви позволява да спрете производствения процес. За да възобновят производството, работниците трябва незабавно да отстранят проблема. Основата на къщата е стабилност. Изглежда, че работата с минимални запаси и възможността за спиране на производството създава нестабилност. Но такава система принуждава работниците да предприемат спешни действия. В масовото производство, ако машината спре, няма бързане: ще дойде време и отделът ще го поправи Поддръжка, а междувременно производството продължава както обикновено, като се използва резервен запас от части. При икономичното производство, ако операторът трябва да спре оборудването, за да реши проблем, една по една се спират останалите зони и ситуацията става критична. Затова всички участници в процеса се стремят да разрешат проблема възможно най-бързо с общи усилия, за да стартират оборудването отново. Ако проблемът продължава, ръководството заключава, че ситуацията е критична и може би е време да се съсредоточи върху Системата за цялостна продуктивна поддръжка (или Система за обща продуктивна поддръжка, TPM), за да научи служителите как да почистват, инспектират и поддържат оборудването. За да работи безпроблемно такава система, е необходимо високо ниво на стабилност. Хората са в центъра на къщата, тъй като необходимата стабилност може да бъде постигната само чрез тяхното неуморно усъвършенстване. Хората трябва да бъдат обучени да забелязват загубите и да идентифицират първопричините за проблемите. Методът на многократно задаване на въпроса „Защо?“ помага да се открие източникът на проблема. Проблемът трябва да се реши на място, виждайки ситуацията със собствените си очи (genchi genbutsu).
В някои версии на този модел основата включва редица други принципи на Toyota, като уважение към индивида. Самата Toyota обикновено включва само разходи, качество и дисциплина на доставка в списъка с цели, но всъщност в предприятията на компанията в Япония се практикува по-широк подход към целите (качество, разходи, дисциплина на доставка, безопасност, морал) с някои вариации. Toyota никога не жертва безопасността на работниците в името на производството. Просто няма нужда от това, тъй като премахването на загубите няма нищо общо със създаването на стресови условия и не застрашава безопасността. Ето какво написа Ohno за това:

Разбира се, ние се интересуваме от всеки метод, който ви позволява да намалите броя на човекочасовете в производството и следователно да намалите разходите, но основата за нас е безопасността. Понякога подобрението не отчита изискванията за сигурност. В този случай е необходимо да се върнете към стартовата линия и да преосмислите задачата. Бездействието е недопустимо. Поставете задачата по различен начин и продължете напред.

Заключение

TPS не е просто колекция от инструменти за икономично производство. Всички елементи на тази сложна система: JIT, кошчета, 5S (сортирай, подреждай, поддържай чисти, стандартизирай, подобрявай - инструментите, обсъдени в Глава 13), канбани др.- функционират като части от едно цяло. Основната задача на системата е да насърчава хората постоянно да подобряват процеса на работа. За съжаление, много леки книги подвеждат читателя, като описват TPS като набор от инструменти за подобряване на ефективността на работата. Задачата за използване на тези инструменти е пренебрегната, както и фактът, че центърът на системата са хората. В по-широк план TPS е практическото приложение на подхода на Toyota. Фокусът е върху нивото на цеха, но принципите на този подход са много по-широки и се прилагат не само към производството, но и към дизайна и предоставянето на услуги.
В следващата глава ще разгледаме 14-те принципа на подхода на Toyota. Те са основата на културата на Toyota и те са фокусът на голяма част от тази книга. В глави 5 и 6 ще видим как са работили тези принципи при разработването на Lexus и Prius. Научете за предизвикателствата, пред които е изправена Toyota и как ги е преодоляла.

Глава 4
14 Tao на Toyota: типичната работна култура зад TPS

От основаването на Toyota нашият водещ принцип е да допринасяме за обществото чрез предоставяне на продукти и услуги. Високо качество. Правенето на бизнес около този принцип оформи ценностите, вярванията и практиките, които ни позволиха да постигнем конкурентно предимство. Комбинацията от тези методи на работа и ценностни ориентации на ръководството е подходът на Toyota.
Фуджио Чо, президент на Toyota (Пътят на Toyota, 2001 г.)

Пътят на Toyota е повече от инструменти и технологии

И така, вие сте въвели система канбан. (Канбанна японски - "етикет", "карта", "разписка" или "сигнал". Това е името на инструмента за управление на потока и производството на продукти в системата "pull", възприета от Toyota.) Вие сте се свързали андон, устройство за визуална проверка на производствената зона, което предупреждава работниците за дефекти, неизправности в оборудването или други проблеми чрез светлинни, звукови и други подобни сигнали. Сега вашите работни места изглеждат като във фабрика на Toyota. Но постепенно всичко се връща към нормалното и работата продължава отново, както преди. Обаждате се на консултант на Toyota Production System, който поклаща неодобрително глава. Какъв е проблема?
Всъщност основната работа по внедряването на щадящо производство тепърва започва. Вашите работници нямат представа за работната култура зад TPS. Те не са готови да работят неуморно за подобряване на системата и да се самоусъвършенстват. Пътят на Toyota съществува преди всичко благодарение на хора, които работят, общуват помежду си, вземат решения и се развиват, подобрявайки се взаимно и себе си. Ако погледнете успешните японски компании, които работят по системата за щадящо производство, веднага можете да видите колко активно работниците правят предложения за подобрение. Но подходът на Toyota надхвърля това: той насърчава, подкрепя и изисква всички да участват.
Колкото повече изучавах TPS и разбирах начина на Toyota, толкова повече разбирах, че това е система, която предоставя на хората инструментите за непрекъснато подобряване на работата им. Дао на Toyota е доверието в хората. Това е вид култура, а не набор от техники и методи за подобряване и повишаване на ефективността. Намаляването на обема на запасите, идентифицирането и разрешаването на скрити проблеми е възможно само с помощта на работници. Ако не са достатъчно отговорни, не разбират задачата, която стои пред тях и не умеят да работят в екип, започват престои и трупане на запаси. Всеки ден инженери, квалифицирани работници, специалисти по качеството, доставчици, ръководители на екипи и, най-важното, оператори непрекъснато решават проблеми и това позволява на всеки да се научи как да ги решава.
Един Lean инструмент, който учи на работа в екип, се нарича 5S (Sort, Organize, Clean, Standardize, Improve; повече за това в глава 13). Говорим за набор от мерки за премахване на загуби, които водят до грешки, дефекти и наранявания. Най-трудният компонент на 5S е може би петият - "подобрете" (стимулирайте, поддържайте самодисциплина. - Забележка. научен изд.). Именно тази точка е решаващото условие за успеха на останалите четири. Поддръжката е немислима без подходящо образование и обучение и че работниците следват правилата за работа и подобряват методите на работа и техните работно мястоте трябва да бъдат насърчавани. Условията за успех в постигането на целите са ангажираността на ръководството с тези подходи, подходящото обучение и култура на работа. Само тогава поддръжката и подобряването ще станат обичайни за всички, от работниците в магазина до ръководството.
Тази глава дава кратък преглед 14-те принципа, които изграждат подхода на Toyota. Принципите са групирани в четири категории:
1, философията на дългосрочния план;
2, правилният процес дава правилните резултати (говорим за използване на редица TPS инструменти);
3, добавете стойност към организацията чрез развитие на вашите служители и партньори;
4, постоянното решаване на фундаментални проблеми стимулира непрекъснатото обучение.
Втората част на книгата също е структурирана около тези четири категории, които заедно формират четиристранния модел на пътя на Toyota, представен в глава 1. В следващите две глави ще покажа как тези 14 принципа са работили при създаването на Lexus и Приус. Ако искате да преминете напред и да прегледате подробно 14-те принципа, можете да преминете към Глава 7. Въпреки това силно препоръчвам първо да прочетете следното.
Можете да използвате целия набор от TPS инструменти, но все пак да следвате само няколко избрани принципа на подхода на Toyota. По този начин вероятно ще можете да подобрите ефективността за известно време, но тези резултати ще бъдат краткотрайни. Но ако една компания следва всички принципи на Toyota Way, когато прилага TPS, тя със сигурност ще постигне устойчив конкурентно предимство.
Когато преподавах курс по щадящо производство, често чувах въпроса: „Как да приложа TPS в моята организация? Ние не произвеждаме масово автомобили; ние правим малки партиди продукти по поръчка” или „Ние сме в сектора на услугите, така че TPS не е за нас.” Такива разсъждения предполагат, че хората не разбират основното. Същността на икономичното производство не е да се копират инструменти на Toyota, предназначени за конкретен продукт производствен процес. Опростеното производство означава, че трябва да разработите принципите на работа на вашата организация и да се придържате към тях, като ефективно създавате добавена стойност за потребителите и обществото. Така вашата компания може да стане печеливша и конкурентоспособна. Принципите на Toyota Tao осигуряват отправна точка. Toyota ги използва не само на поточните линии за серийно производство. В следващата глава ще видим как някои от тези принципи се прилагат в организациите, които предоставят услуги за разработване на продукти на Toyota.

Обобщение на 14-те принципа на Toyota Tao
Раздел I. Философия на дългосрочната перспектива
Принцип 1.приемам управленски решениякато се вземе предвид дългосрочната перспектива, дори и да е в ущърб на краткосрочната финансови цели.
Използвайте систематичен и стратегически подход при поставяне на цели, като всички оперативни решения трябва да бъдат подчинени на този подход. Осъзнайте мястото си в историята на компанията и се опитайте да го изведете на по-високо ниво. Работете върху организацията, подобрявайте я и я възстановявайте, движейки се към основната цел, която е по-важна от печалбата. Концептуалното разбиране на собствената цел е в основата на всички останали принципи.
Вашата основна задача е да създавате стойност за потребителите, обществото и икономиката. Когато оценявате какъвто и да е вид дейност в една компания, помислете дали тя решава този проблем.
Бъди отговорен. Стремете се да контролирате съдбата си. Вярвайте в силите и способностите си. Поемете отговорност за това, което правите, поддържайте и подобрявайте уменията, които ви позволяват да произвеждате добавена стойност.
Раздел II. Правилният процес дава правилните резултати
принцип 2.Процесът на непрекъснат поток помага да се идентифицират проблемите.
Препроектирайте процеса, за да създадете непрекъснат поток, който ефективно добавя стойност. Минимизирайте времето, през което незавършената работа е без движение.
Създайте поток от продукти или информация и изградете връзки между процеси и хора, така че всеки проблем да бъде идентифициран незабавно.
Този поток трябва да стане част от организационната култура, разбираема за всички. Това е ключът към непрекъснатото усъвършенстване и развитие на хората.
Принцип 3.Използвайте системата за изтегляне, за да избегнете свръхпроизводство.
Уверете се, че вътрешният потребител, който приема работата ви, получава това, от което се нуждае, в точното време и в точното количество. Основният принцип е, че при система точно навреме артикулите трябва да се попълват само когато се консумират.
Минимизирайте WIP и натрупването. Поддържайте малък брой артикули на склад и попълвайте тези запаси, когато бъдат взети от клиента.
Бъдете възприемчиви към ежедневните колебания в потребителското търсене, които предоставят повече информация от компютърните системи и диаграми. Това ще помогне да се избегнат загуби поради натрупване на излишни запаси.
Принцип 4.Разпределете равномерно количеството работа ( хейджунка): работи като костенурка, а не като заек.
Елиминирането на отпадъците е само едно от трите условия за успех на икономичното производство. Премахването на претоварването на хора и оборудване и изглаждането на неравномерните производствени графици са еднакво важни. Това често не се разбира в компаниите, които се опитват да прилагат принципите на щадящото производство.
Работете върху равномерното разпределение на натоварването във всички процеси, свързани с производството и обслужването. Това е алтернатива на типичното за масовото производство редуване на бързина и престой.
Принцип 5.Направете спирането на производството за решаване на проблеми част от производствената култура, ако качеството го изисква.

Добър ден, скъпи читатели на блога! Днес ще разкрия тайната на успеха на Toyota Corporation или, както сега се наричат, 14-те принципа на Дао на Тойота. Това е съвсем различна философия, начин на мислене и стил на правене на бизнес. Различава се от останалите по това, че цени служителите си и никога не почива на лаврите си, стремейки се към съвършенство. Затова има изключителен успех, като дори най-слабият служител в крайна сметка се превръща във висококвалифициран персонал, мотивиран за постижения и развитие.

Ако използвате някои методи, можете да създадете ефективен работен процес, особено ако е свързан с производството.

Преглед на принципите

Препоръчва се внимателно да ги препрочетете 5 пъти, с тетрадка, в която ще записвате възникващи идеи и основни стратегии за работа. Ще ги опиша накратко, за повече информация може да получите като прочетете книгата. Джефри Лайкър "14 принципа на Дао на Тойота". И така, всеки от тях принадлежи към определена категория:

Философия на дългосрочната перспектива

1. Вземете управленски решения с дългосрочна перспектива

Дори това да вреди на краткосрочните финансови цели. Трябва да намерите своето място в компанията и да се стремите да я рекламирате. Както и в живота, първо трябва да разберете смисъла на вашата съдба и основната цел трябва да бъде усъвършенстване и развитие и едва след това печалба. Също така е необходимо да планирате и да си поставяте цели, като практикувате стратегически подход, а когато е необходимо и систематичен.

Създайте, създайте нещо, което ще бъде ценно за клиентите и самото общество, така че е необходимо да насочите всички усилия и ресурси точно към изпълнението на тази задача.

Умейте да носите отговорност за действията си, не се оставяйте на течението, а управлявайте и решавайте какъв точно ще бъде денят ви. Вярвайте в себе си и силите си.

Правилният процес дава правилните резултати

2. Процесът на непрекъснат поток помага да се идентифицират проблемите

Необходимо е да се реорганизира производството, така че да не стои на едно място, тоест да се изключат паузите.

За незабавно откриване на трудности е необходимо да се установи контакт, комуникация между хората и самите процеси, тогава няма да има неуспехи в предаването на информация.

Този непрекъснат поток трябва да е разбираем за всички, само тогава ще помогне на хората да се подобрят.

3. Използвайте система за изтегляне, за да избегнете свръхпроизводство

Бизнесът е ефективен, когато клиентът получава точно това, което е поръчал, навреме и в необходимия обем.

Текущата работа трябва да бъде сведена до минимум, както и складирането. Те трябва да се попълват само при необходимост, по искане на клиента, за да се избегне ненужно натрупване и след това необходимостта от спешна продажба на стоките.

Обърнете внимание на потребителското търсене, което може да се променя и колебае, и анализирайте защо това се случва. Голяма грешка, когато акцентът не е върху живия интерес на клиента, а върху компютърните изчисления, таблици и графики.

4. Разпределете количеството работа равномерно: работете като костенурка, а не като заек

Ако разпределите равномерно натоварването, ще премахнете такива неприятни моменти като ефекта от професионалното изгаряне или повреда на оборудването. Важно е да се изгладят нередностите в графиката и още по-добре да не се допуска нейното колебание. Тогава ще изключите в производството такива моменти като спешна работа или престой, което може да намали интереса на потребителите към вашия продукт. За съжаление, това понякога не се разбира от компании с масово производство, където често можете да забележите текучество на персонал и ниско качество на стоките. В края на краищата знаете поговорката: „Намалете, ще стигнете по-далеч?“

5. Спрете производството, за да разрешите проблемите

И го направете част от производствената култура, ако качеството го изисква.

Използвайте различни методи в дейностите си, за да гарантирате качеството на продукта.

Организацията трябва да разполага със система за поддръжка, която може бързо да разрешава проблемите и да има право да прави корекции.

Оборудването трябва самостоятелно да идентифицира проблемите и да уведоми екипа за тяхното наличие. Идеално включване в дейността на съвременни машини, които имат елементи на човешкия интелект.

За да увеличите производителността и да получите качествен продукт от първия път, трябва да приложите принципа на спиране и забавяне във вашите дейности.

6. Типови задачи – основа

Основата за непрекъснато усъвършенстване и делегиране на правомощия на служителите.

Flow and pull е способността да се прилагат стабилни методи на работа, които дават предвидимост, в резултат на което ще се установи съгласуваност, а резултатът ще бъде очакван и равномерен.

7. Използвайте визуален контрол

За да сте сигурни, че нито една трудност не остава незабелязана. За ефективно управлениеи качествена работа, трябва да се прилагат прости начини, а още по-добре, визуални, за да показват грешки и отклонения от изисквания стандарт.

Ако компютърът ви разсейва, трябва да го изключите.

8. Използвайте само надеждна, доказана технология

Най-често си струва да изпълнявате някои задачи ръчно, тъй като съвременните технологии трябва да помагат на хората, а не да ги заместват. Затова се въздържайте от въвеждане на допълнително оборудване.

Използвайте добре познати методи, защото новите технологии понякога могат да застрашат цял поток и са много трудни за стандартизиране.

Ако все пак ще прилагате нови технологии, направете първоначални тестове в реални условия.

Отменете или сменете технологията, която не се вписва в цялостната култура и философия на компанията, за да избегнете нестабилност и ненадеждност.

Но напълно изоставете модерни технологиине си струва, особено в моменти, когато е необходимо да се измислят нови опции, които ще ви помогнат да се справите с трудностите. И насърчавайте служителите да мислят креативно.

Добавете стойност към организацията, като развиете своите служители и партньори

9. Възпитавайте лидери

Които познават добре бизнеса си, изповядват философията на компанията и могат да я учат на другите. Много по-лесно е да отглеждате лидери сами, отколкото да ги търсите и купувате.

Лидерът трябва да притежава умения за ефективна комуникация, особено с клиенти. Както показва практиката, ако той знае перфектно задълженията си, тогава той може безопасно да предаде смисъла и философията на корпорацията. С примера си мотивира другите да спазват законите и да изпълняват качествено възложените задачи.

10. Отгледайте необикновени хора и сформирайте екипи

Те трябва да изповядват философията на компанията. Ценностите и вярванията на една корпорация трябва да са насочени към хора, които могат да ги приемат и изповядват, като предават опит на други фирми. Тогава вашият екип ще бъде силен и стабилен.

Работете усилено за укрепване на производствената култура.

Обучете изключителни хора, които да действат според корпоративна етикаи правила.

Създайте групи, които се различават по функционалност, за да подобрите качеството и също така да разрешите трудни технически проблеми, като по този начин подобрите самия поток.

Всеки трябва да може да работи в екип. Това е много важно изискване при подбора на кадри – да могат да бъдат в екип, реализиращ обща цел. Когато възникнат неуспехи, научете това умение, като използвате техники и упражнения за изграждане на екип.

11. Уважавайте своите партньори и доставчици

Предизвикайте ги с предизвикателства и им помогнете да се подобрят. Партньорите и доставчиците са равноправни участници в процеса, така че се отнасяйте към тях с уважение.

Създайте условия за партньорите, които да стимулират тяхното развитие и търсене на нови методи на работа. Ако сте им поставили твърде трудни задачи – помогнете с изпълнението, тогава те ще почувстват, че са ценни за вас, което само ще укрепи вашите бизнес отношения.

Решаването на фундаментални проблеми стимулира ученето през целия живот

12. За да разберете ситуацията, трябва да видите всичко със собствените си очи

Основите на управлението на водещата компания Toyota са, че мениджърът или лидерът е длъжен да види препятствието със собствените си очи, независимо да провери и провери данните. Голяма грешка е прехвърлянето на отговорност и особено когато, без да тества самостоятелно, лидерът взема решение въз основа на думите на служителите или някакви компютърни индикатори.

Правило номер едно - разсъжденията трябва да се основават само на данни, които сте получили и проверили сами. И това правило важи дори за висшето ръководство на корпорацията, което трябва директно да види възникналите трудности със собствените си очи и едва след това да идентифицира необходимите начини за тяхното отстраняване и да даде заповеди за действие.

13. Отделете време, за да решите

Въз основа на консенсус, претегляйки всичко възможни варианти; прилагайки го, не се колебайте. Не забравяйте да претеглите плюсовете и минусите и едва след това изберете курс на действие. Ако решите какво трябва да се направи и в каква посока да се движите, пристъпете към изпълнение незабавно, но не забравяйте да бъдете внимателни.

Nemawashi е процес, в който участват абсолютно всички служители, за да обсъдят възникналите пречки и да измислят начини за справяне с тях. Тогава става възможно да се стигне до едно мнение чрез разглеждане на много различни варианти. Той е много обемен и дълъг, но определено си заслужава, тъй като такъв мащабен начин за намиране на решение на проблем помага да се видят много други възможни нюанси и възможности.

Служителите ще почувстват признание, защото мнението на абсолютно всеки от тях е ценно. Което отново ще повлияе на сплотеността и желанието за популяризиране на философията на тяхната организация.

14. Превърнете се в учебна структура

Чрез безмилостно вглъбяване и непрекъснато усъвършенстване.

След като почувствате, че сте постигнали стабилност, започнете да прилагате инструментите за непрекъснато усъвършенстване. Веднага след като се изясни причината за нерентабилната или неефективна работа, тя трябва незабавно да започне да я премахва.

Организирайте дейностите на организацията така, че да не е необходим инвентар, тогава можете да спестите време и ресурси. И в резултат на това е лесно да се идентифицират сложностите, които ще бъдат очевидни в този случай.

Уважителното отношение към служителите, както казах, ще намали текучеството на персонала. И съответно ще стигнем до важна цел - запазване на натрупания опит и самоусъвършенстване ценни служители, професионалисти в своята област, които с времето ще могат да обучават новодошлите и да им предават основите и правилата на корпорацията. Базата от знания на организацията трябва да бъде внимателно пазена.

Следователно постепенното кариерно издигане значително ще помогне, така че всеки да има възможност да расте и да се развива. Тогава няма да се натрупва агресия, в резултат на което има ясно желание да се откаже.

В края на работата определено трябва да я анализирате, честно и открито да посочите предимствата и недостатъците. Тогава във вашата организация ще възникне доверие, тъй като първоначално служителите, а след това и клиентите, ще бъдат сигурни, че няма да скриете нерентабилна информация.

Наложително е, ако една трудна ситуация бъде коригирана успешно, е необходимо да се осигури корпорацията в бъдеще, като се измислят мерки за предотвратяване на повторението на същата грешка. Опитът трябва да се натрупа, за да се напредне, така че трябва да се усвои от първия път.

Заключение

Вдъхновете се от опита на една от водещите световни корпорации, приложете правилата на нейния корпоративен кодекс във вашата практика, за да извършите икономическо чудо и да развиете вашата организация, давайки на потребителя стойностен и висококачествен продукт. Между другото, книгата, препоръчана за четене, е много информативна, но не единствената, посветена на тази тема, можете също да видите „Производствена система на Тойота“ от Тайичи Онои Lean Manufacturing от Womeck и Jones.

Съветвам ви да прочетете тази статия: „Това е всичко за днес, скъпи читатели! Абонирайте се за актуализации, все още има много интересни новини от света на саморазвитието и личностното израстване пред нас. Засега.

Дао Тойота Харесва Джефри

Пътят на Toyota е повече от инструменти и технологии

Всъщност основната работа по внедряването на щадящо производство тепърва започва. Вашите работници нямат представа за работната култура зад TPS. Те не са готови да работят неуморно за подобряване на системата и да се самоусъвършенстват. Пътят на Toyota съществува преди всичко благодарение на хора, които работят, общуват помежду си, вземат решения и се развиват, подобрявайки се взаимно и себе си. Ако погледнете успешните японски компании, които работят по системата за щадящо производство, веднага можете да видите колко активно работниците правят предложения за подобрение. Но подходът на Toyota надхвърля това: той насърчава, подкрепя и изисква всички да участват.

Колкото повече изучавах TPS и разбирах начина на Toyota, толкова повече разбирах, че това е система, която предоставя на хората инструментите за непрекъснато подобряване на работата им. Дао на Toyota е доверието в хората. Това е вид култура, а не набор от техники и методи за подобряване и повишаване на ефективността. Намаляването на обема на запасите, идентифицирането и разрешаването на скрити проблеми е възможно само с помощта на работници. Ако не са достатъчно отговорни, не разбират задачата, която стои пред тях и не умеят да работят в екип, започват престои и трупане на запаси. Всеки ден инженери, квалифицирани работници, специалисти по качеството, доставчици, ръководители на екипи и, най-важното, оператори непрекъснато решават проблеми и това позволява на всеки да се научи как да ги решава.

Един Lean инструмент, който учи на работа в екип, се нарича 5S (Sort, Organize, Clean, Standardize, Improve; повече за това в глава 13). Говорим за набор от мерки за премахване на загуби, които водят до грешки, дефекти и наранявания. Най-трудният компонент на 5S е може би петият - "подобрете" (стимулирайте, поддържайте самодисциплина. - Забележка. научен изд.). Именно тази точка е решаващото условие за успеха на останалите четири. Поддръжката е немислима без подходящо образование и обучение и работниците трябва да бъдат насърчавани да спазват правилата за работа и да подобряват методите на работа и работното си място. Условията за успех в постигането на целите са ангажираността на ръководството с тези подходи, подходящото обучение и култура на работа. Само тогава поддръжката и подобряването ще станат обичайни за всички, от работниците в магазина до ръководството.

Тази глава предоставя кратък преглед на 14-те принципа, съставляващи Пътя на Toyota. Принципите са групирани в четири категории:

1, философията на дългосрочния план;

2, правилният процес дава правилните резултати (говорим за използване на редица TPS инструменти);

3, добавете стойност към организацията чрез развитие на вашите служители и партньори;

4, постоянното решаване на фундаментални проблеми стимулира непрекъснатото обучение.

Втората част на книгата също е структурирана около тези четири категории, които заедно формират четиристранния модел на пътя на Toyota, представен в глава 1. В следващите две глави ще покажа как тези 14 принципа са работили при създаването на Lexus и Приус. Ако искате да преминете напред и да прегледате подробно 14-те принципа, можете да преминете към Глава 7. Въпреки това силно препоръчвам първо да прочетете следното.

Можете да използвате целия набор от TPS инструменти, но все пак да следвате само няколко избрани принципа на подхода на Toyota. По този начин вероятно ще можете да подобрите ефективността за известно време, но тези резултати ще бъдат краткотрайни. Но ако една компания прилага TPS по начин, който се придържа към всички принципи на Toyota Way, тя със сигурност ще постигне устойчиво конкурентно предимство.

Когато преподавах курс по щадящо производство, често чувах въпроса: „Как да приложа TPS в моята организация? Ние не произвеждаме масово автомобили; ние правим малки партиди продукти по поръчка” или „Ние сме в сектора на услугите, така че TPS не е за нас.” Такива разсъждения предполагат, че хората не разбират основното. Същността на икономичното производство не е да се копират инструменти на Toyota, предназначени за конкретен производствен процес. Опростеното производство означава, че трябва да разработите принципите на работа на вашата организация и да се придържате към тях, като ефективно създавате добавена стойност за потребителите и обществото. Така вашата компания може да стане печеливша и конкурентоспособна. Принципите на Toyota Tao осигуряват отправна точка. Toyota ги използва не само на поточните линии за масово производство. В следващата глава ще видим как някои от тези принципи се прилагат в организациите, които предоставят услуги за разработване на продукти на Toyota.

Обобщение на 14-те принципа на Toyota Tao

Раздел I. Философия на дългосрочната перспектива

Принцип 1.Вземете управленски решения с дългосрочна перспектива, дори ако това вреди на краткосрочните финансови цели.

Раздел II. Правилният процес дава правилните резултати

принцип 2.Процесът на непрекъснат поток помага да се идентифицират проблемите.

Този поток трябва да стане част от организационната култура, разбираема за всички. Това е ключът към непрекъснатото усъвършенстване и развитие на хората.

Принцип 3.Използвайте системата за изтегляне, за да избегнете свръхпроизводство.

Уверете се, че вътрешният потребител, който приема работата ви, получава това, от което се нуждае, в точното време и в точното количество. Основният принцип е, че при система точно навреме артикулите трябва да се попълват само когато се консумират.

Принцип 4.Разпределете равномерно количеството работа ( хейджунка): работи като костенурка, а не като заек.

Елиминирането на отпадъците е само едно от трите условия за успех на икономичното производство. Премахването на претоварването на хора и оборудване и изглаждането на неравномерните производствени графици са еднакво важни. Това често не се разбира в компаниите, които се опитват да прилагат принципите на щадящото производство.

Принцип 5.Направете спирането на производството за решаване на проблеми част от производствената култура, ако качеството го изисква.

Качеството за потребителя определя вашето предложение за стойност.

Използвайте всички налични съвременни методи за осигуряване на качеството.

Изградете оборудване, което може да разпознава проблемите самостоятелно и да спира, когато бъдат открити. Разработете визуална система за уведомяване на ръководителя на екипа и членовете на екипа, когато дадена машина или процес се нуждае от тяхното внимание. Джидока (машини с елементи на човешка интелигентност) - основата за "вграждане" на качество.

Принципът на спиране или забавяне на процеса трябва да гарантира, че необходимото качество се получава „от първия път“ и да стане неразделна част от производствената култура на компанията. Това ще увеличи производителността на процесите в дългосрочен план.

Принцип 6.Стандартните задачи са основа за непрекъснато усъвършенстване и делегиране на правомощия на служителите.

Уловете натрупаните знания за процеса чрез стандартизиране на настоящите най-добри практики. Не възпрепятствайте творческата изява, насочена към повишаване на стандарта; консолидиране на постигнатото с нов стандарт. Тогава опитът, натрупан от един служител, може да бъде прехвърлен на този, който ще го замести.

Принцип 7.Използвайте визуален контролтака че нито един проблем да не остане незабелязан.

Не използвайте компютърен монитор, ако отвлича вниманието на работника от работното място.

Създайте прости системи за визуален контрол на работното място, за да поддържате потока и дърпането.

Поддържайте отчетите възможно най-кратки до един лист, дори когато става въпрос за големи финансови решения.

Принцип 8.Използвайте само надеждна, доказана технология.

Преди да бъдат въведени нови технологии и оборудване, трябва да се извършат полеви изпитания.

Раздел III. Добавете стойност към организацията, като развиете своите хора и партньори

Принцип 9.Култивирайте лидери, които познават добре своя бизнес, изповядват философията на компанията и могат да я преподават на другите.

По-добре е да образовате лидерите си, отколкото да ги купувате извън компанията.

Принцип 10.Отглеждайте необикновени хора и формирайте екипи, които следват философията на компанията.

Неуморно обучавайте хората да работят като екип за обща цел. Всеки трябва да се научи да работи в екип.

Принцип 11.Уважавайте своите партньори и доставчици, предизвиквайте ги и им помагайте да се подобрят.

Уважавайте своите партньори и доставчици, третирайте ги като равноправни участници в общата кауза.

Раздел IV. Постоянно решениефундаментални проблеми стимулира непрекъснатото обучение

Принцип 12.За да разберете ситуацията, трябва да видите всичко със собствените си очи ( генчи генбуцу).

Вашите мисли и разсъждения трябва да се основават на данни, които сами сте проверили.

Принцип 13.Вземете решение бавно, въз основа на консенсус, претегляйки всички възможни варианти; прилагайки го, не се колебайте ( нямаваши).

Немавашие процес на съвместно обсъждане на проблеми и потенциални решения, в който участват всички. Неговата задача е да събере всички идеи и да постигне консенсус за това накъде да продължи. Въпреки че този процес отнема доста време, той помага да се извърши по-широко търсене на решения и да се подготвят условията за бързо изпълнение на решението.

Принцип 14.Превърнете се в учебна структура чрез безмилостна интроспекция ( хансей) и непрекъснато подобряване ( кайзен).

При завършване на основните етапи и в края на цялата работа анализирайте ( хансей) нейните недостатъци и говори открито за тях. Разработете мерки за предотвратяване на повторение на грешки.

Вместо да преоткривате колелото, когато започнете нова работа или когато дойде нов мениджър, научете се да стандартизирате най-добрите практики.

Този текст е уводна част.От книгата Разказна пари автор Осталски Андрей Всеволодович

Само не това - само не съветски рубли! Няма да преразказвам този неприличен анекдот, но смисълът му е, че някакъв представител на най-старата професия в едно западно пристанище беше готов на всякакви извращения - с изключение на едно: да приеме срещу плащане валутата на

от Liker Jeffrey

Къде бързаш, Тойота, дай отговор “… като се стремиш към малкото, ще постигнеш много…” Лао Дзъ (4-3 в. пр. н. е.) “Дао Те Дзин” Големите винаги са в светлината на прожекторите. Изучават се горе долу. Всеки иска да разбере техните тайни, за да ги използва, за да стане по-добър, по-успешен,