Управленски решения. Cheat sheet: Типология на управленските решения и техните характеристики Ясна крайна цел

Курсова работа

по дисциплина: Управленски решения

на тема: Типология управленски решения

Въведение

Глава 1. Теоретична основауправленски решения

1Понятие, същност и характеристикиуправленски решения

2 Основните етапи в разработването на управленски решения

3 Фактори, влияещи върху вземането на решения

Глава 2. Типология на управленските решения на примера на организацията Medenta LLC

1Характеристики на Medenta LLC

2 Практическо използване на типологията на управленските решения на примера на организацията Medenta LLC

3 Предложения за подобряване на ефективността на управленските решения в дейността на предприятието

Заключение

Списък на използваните източници

Приложения

ВЪВЕДЕНИЕ

Реалните управленски решения се различават едно от друго. Мениджърите, заемащи различни позиции в организацията, заети в различни функционални области, вземат различни видове решения. Дори в едно звено, например в отдела за персонал, единият мениджър може да решава задачите за набиране на персонал, а другият - за развитието на вече заетите в организацията, тяхното професионално обучение.

И двамата ръководители на отдели ще вземат съществено различни решения. Прилагането на политика за бърз растеж на организацията и съответно приемането на голям брой нови служители ще изисква различни решения, отколкото ако е необходимо да се следва политика на намаляване на разходите, намаляване на продажбите и освобождаване на част от персонала .

По-голямата част от времето на всеки мениджър, по един или друг начин, е свързано с подготовката, приемането и рационализирането на управленски решения.

Уместността на темата на тази работа се дължи на факта, че за да се управлява ефективно една организация, първо е необходимо да се познават същността и характеристиките на управленските решения, както и тяхната класификация и валидност на приложение. Управленското решение като процес е търсене, групиране и анализ на необходимата информация, разработване, одобрение и изпълнение на управленско решение. Като явление управленското решение е план за действие, резолюция, устна или писмена заповед и др. Глобалната цел на управлението, която е в основата на всяко решение, е максимално задоволяване на нуждите и интересите на човек, екип, общество.

Управленското решение е резултат от анализ, прогнозиране, оптимизиране, икономическа обосновка и избор на алтернативи от множество възможности за постигане конкретна целуправление.

По този начин е необходима определена класификация на видовете решения, за да се разграничи едно решение от друго и да се подобрят методите за вземане на определени решения.

Сложността и многообразието на решенията не само предполага, но и изисква използването на различни критерии за класифициране на решенията.

Важна предпоставка за анализа на такава класификация на решенията е установяването на субекта или тази част от организацията, която е отговорна за това решение. В същото време се разработва „организационно дърво“ във връзка с взетите решения, което ще съответства тясно на неговата организационна структура. При прилагането на този подход се идентифицират субектите на вземане на решения в основните функционални области. Степента на изучаване на тази тема срочна писмена работабеше разгледан от такива специалисти като: Балдин К.В., Башкатова Ю.И., Веснин В.Р., Вихански О.С., Висема Х., Венеделин А.Г., Глушченко В.В., Глухов В.В., Голубков Е.П., Кохно П.А., Курочкин А.С., Лившиц А.С., Наумов А.И., Растригин Л.А., Старобински Е.Е., Солнишков Ю.С., Филинов Н.Б., Чудновская С.Н., Чавкин А.М., Четиркин Е.М., Шегда А.В., Воробьов Л.А., Казакевич Л.А., Кудрявцева Т.В., Падучева Е. А.Т.

Обектът на изследване в тази работа е организацията Medenta LLC.

Предмет на изследването е типологията на управленските решения.

Целта на работата е да се разкрие класификацията на управленските решения.

За постигането на тази цел е необходимо да се разгледат следните задачи:

‾ разглежда концепцията, същността и характеристиките на управленските решения;

‾ да изучава основните етапи на развитие на управленските решения;

‾ да идентифицира факторите, влияещи върху вземането на управленски решения;

‾ изследват класификацията на управленските решения, задачи и ситуации.

За изпълнение на горните цели и задачи бяха използвани следните методи: сравнителен анализ, класификация и синтез.

Структурата на курсовата работа се състои от въведение, основна част от две глави, заключение и списък на използваните източници.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧНИ ОСНОВИ НА УПРАВЛЕНСКИ РЕШЕНИЯ

1.1 Понятие, същност, характеристики на управленските решения

Управленското решение е резултат от анализ, прогнозиране, оптимизиране, икономическа обосновка и избор на алтернативи от множество варианти за постигане на конкретна цел на системата за управление. За да разрешите проблема, трябва да отговорите на следните въпроси:

-какво да се направи (осъществяване на идея, решение на проблем);

-какво да се направи (какви нови потребителски нужди трябва да бъдат задоволени или на какво качествено ниво е необходимо да се задоволят стари потребности);

-как се прави (по каква технология);

-с който производствени разходи;

-в какво количество;

-в какви срокове;

-където (място, индустриални помещения, персонал);

-на кого, да достави и на каква цена;

-какво дава на инвеститора и обществото като цяло?

Комплексни проблемитрябва да се формализира, т.е. количествено определяне на разликата между действителните и желаните състояния на обекта по неговите параметри, както и извършване на структуриране на проблема чрез изграждане на дърво от цели за неговото решаване. Тъй като ресурсите за решаване на проблема са ограничени, проблемите трябва да бъдат класирани според тяхната значимост, мащаб и степен на риск. Решенията трябва да са насочени към изпълнението на дървото на целите, обосновани, целенасочени, обезпечени с ресурси.

Управленските решения са различни от всички други решения. Как точно се различават, нека разгледаме по-подробно.

цели. Субектът на управление (било то индивид или група) взема решение въз основа не на собствените си нужди, а с цел решаване на проблемите на определена организация;

Ефекти. Индивидуалният избор на индивида влияе върху неговия собствен животи може да засегне малкото близки хора. Мениджър от особено висок ранг избира курса на действие не само за себе си, но и за организацията като цяло и нейните служители и неговите решения могат значително да повлияят на живота на много хора. Ако организацията е голяма и влиятелна, решенията на нейните лидери могат сериозно да повлияят на социално-икономическото положение на цели региони. Например, решението за затваряне на нерентабилна организация може значително да увеличи нивото на безработица и т.н.

Разделение на труда. Ако в поверителностчовек, когато взема решение, като правило, го изпълнява сам, тогава има определено разделение на труда в организацията: някои служители (мениджъри) са заети с решаване на възникващи проблеми и вземане на решения, докато други (изпълнители) са заети с изпълнението вече взети решения;

Професионализъм. В личния живот всеки човек самостоятелно взема решения въз основа на собствения си опит. В управлението на една организация вземането на решения е много по-сложен, отговорен и формализиран процес, който изисква професионална подготовка. Освен това не всеки служител на организацията, а само тези с определени професионални знания и умения, са овластени да вземат определени решения самостоятелно.

След като разгледахме тези отличителни черти на вземането на решения в организациите, можем да дадем следното определение за управленско решение. Управленското решение е избор на алтернатива, извършен от лицето, вземащо решение, в рамките на неговите служебни правомощия и компетенции, насочени към постигане на целите на организацията.

В управлението на организацията вземането на решения се извършва от мениджъри на различни нива и е доста формализирано, тъй като решението засяга не едно лице, а звено или организация като цяло. По правило решенията трябва да се вземат при възникване на проблемна ситуация; за това мениджърите от съответното ниво трябва да бъдат упълномощени и да носят отговорност за състоянието на нещата в управляваното съоръжение. Много важно условие за положителното въздействие на решението върху работата на организацията е неговата съгласуваност с предварително взети решения, както хоризонтално, така и вертикално.

1.2 Основните етапи в разработването на управленски решения

Както бе споменато по-рано, вземането на решения е един от основните компоненти на всеки процес на управление.

Процесът на вземане на решение, макар и да изглежда прост, е много труден. Има много тънкости и подводни рифове, които са добре познати на професионалните мениджъри.

Всяка организация разработва управленски решения. И във всяка организация практиката на разработване и вземане на управленски решения има свои собствени характеристики, обусловени от естеството и спецификата на нейната дейност, нейната организационна структура, текущата комуникационна система и вътрешна култура.

Има обаче обща характеристика за всеки процес на вземане на решения, където и да се извършва. Това е единственото ядро, което формира технологията за разработка и вземане на решения, използвана във всяка организация.

Подготовката на решенията се извършва въз основа на съвкупността от информация за ситуацията, нейния задълбочен анализ и оценки.

В процеса на вземане на решения се обръща голямо внимание на използването на методи за експертна оценка, предназначени да работят както с количествена, така и с качествена информация.

Основната цел на експертните технологии е да повишат професионализма и, следователно, ефективността на управленските решения.

Съществуват различни начини за представяне на процеса на вземане на решения, които се основават на различни подходи към управлението: системен, количествен, ситуационен и др.

Основно внимание се обръща на ситуационния подход, тъй като той най-пълно отразява проблемите, които възникват при управленски дейности, е универсален и по същество съдържа основните методи, свързани с вземането на управленски решения и използвани в други подходи.

Основните етапи на процеса на вземане на управленски решения са показани на фигура 1.

Фигура 1 - Основните етапи в развитието на управленските решения

Получаване на информация за ситуацията.

Съвременните технологии за вземане на управленски решения, включително възможността за експертна оценка, позволяват разработването и приемането на управленски решения от вземащия решения, за да се вземат предвид основните аспекти на взаимодействието "ситуация-вземащ решения" поради възможността за използване на качествени и количествени оценки, както формализирани, така и неформализирани компоненти на ситуацията, в която лицето, вземащо решение, упражнява активно управленско влияние.

За адекватно представяне на ситуацията по правило се използват не само количествени, но и качествени данни. Това се постига с помощта на експертни технологии, широко използвани в процеса на вземане на решения.

Получената информация за ситуацията на вземане на решение трябва да бъде надеждна и достатъчно пълна. Неточната или недостатъчно пълната информация може да доведе до погрешни и неефективни решения. Въпреки това, не по-малко трудности възникват при наличието на излишна информация, тъй като възниква проблемът с избора на информация, която наистина представлява интерес и е важна за своевременното приемане на ефективно управленско решение.

При получаване и обработка на информация за ситуация на вземане на решение е препоръчително да се подготви аналитичен материал, който отразява основните характеристики и тенденции в развитието на ситуацията. Естествено, такъв аналитичен материал трябва да бъде изготвен от специалисти с достатъчно познания и опит в областта, към която принадлежи ситуацията на вземане на управленско решение.

Дефиниране на целите.

Позицията на организацията в бъдеще се определя преди всичко от личните оценки и преценки на отговорните за вземането на важни решения.

От голямо значение е дефинирането на целите, които стоят пред организацията. Едва след тяхното дефиниране е възможно да се определят факторите, механизмите, моделите, ресурсите, които влияят върху развитието на ситуацията.

При вземане на важни решения, чиито последици, изпълнението на които може да играе важна роля, целите, които организацията се стреми да постигне, трябва да бъдат ясно представени. Разработени са и се използват методи за формиране на дървета на целите, които позволяват да се определи йерархичната структура на системата от цели, и дървета на критерии, които позволяват да се оцени степента на постигане на целите.

Дърветата на целите се използват широко в програмно-целевото планиране от структури на федерално ниво, концерни, индустриални и финансови групи и фирми при разработването на мащабни проекти и програми.

Ясното дефиниране на целта е неразделна част от процеса на управление.

Приоритизирането на целите е от голямо значение, тъй като опитът показва, че в реалния мениджмънт човек трябва да прави избор.

Невъзможно е неоправдано да се разпиляват сили; ресурсите, които се изразходват за функционирането на организацията, като правило са ограничени.

Важно е при определяне на целите на организацията ясно да се разберат възможните начини за постигането им.

Формирането на целите на организацията може да се извърши директно от ръководителя или може да се разработи колективно от борда на директорите, водещите мениджъри и др.

Понастоящем са разработени методи за изграждане на резултантни дървета от цели и дървета от критерии, получени в резултат на колективна експертиза за случаите, когато гледните точки на специалистите, които формират целите на организацията, могат да се различават.

Разработване на система за оценка.

В процеса на разработване на управленско решение е от голямо значение адекватната оценка на ситуацията, нейните различни аспекти, които трябва да се вземат предвид при вземането на решения, водещи до успех.

За адекватна оценка на един или друг аспект на ситуацията често се оказва целесъобразно да се формират индекси или показатели, които характеризират състоянието на ситуацията в зависимост от промяната в стойностите на факторите, които определят нейното развитие. Например индексът Dow Jones - индекс на акциите, който ви позволява да оцените движението на борсовите ресурси, характеризира състоянието на активността на борсата.

Индексите могат да бъдат специално формирани в съответствие с целите на ситуационния анализ. Въпреки това, за да се определи състоянието и изменението на температурата на въздуха или печалбите на компанията, не е необходимо да се формират специални индекси. За да направите това, достатъчно е да използвате всяка скала за измерване на температурата или данни, които се появяват в съответния ред от баланса на компанията.

Друг вид оценка е изчисляването на рейтинги. Например, надеждността и стабилността на банки, застрахователни компании, инвестиционни фондове и т.н. се определя с помощта на редовно изчислени и често публикувани в отворен печатоценки.

Но може би едно от най-важните приложения на методите за оценка е сравнителната оценка на обекти, представени за конкурс или търг; сравнителна оценка при вземане на решение за финансиране на проекти, програми, работи сравнителна оценка на алтернативни решения.

Определянето на приоритети играе основна роля в стратегическото планиране, в разработването на стратегии и тактики за развитие на предприятието и т.н.

Методите за оценка се използват и при оценката на недвижими имоти, собственост, бизнес, нематериални активи, в много ситуации на управление на сложни обекти, сравнителна оценка на предпочитанията за алтернативни възможности за контролни действия и техните резултати и др.

В основата на горните ситуации на използване на оценки от различно естество по правило са едни и същи методи за оценка, които се предшестват от изграждането на съответните системи за оценка.

Системата за оценка се формира както за индивидуални, така и за колективни сравнителни оценки.

Системата за точкуване включва:

‾ критерии, характеризиращи обекта на оценяване;

‾ скали, използвани за оценка на обекта по всеки от критериите;

‾ принципи на подбор, според които въз основа на оценките на стойностите на критериите за даден обект се определя обща оценка или се прави сравнителна оценка на предпочитанията на алтернативни опции.

Използват се подходящи разновидности на системи за оценка за изчисляване на индекси и рейтинги, за определяне на приоритети и за сравнителна оценка на алтернативни решения в цялото разнообразие от ситуации на вземане на решения.

Анализ на ситуацията.

Имайки необходимата информация за ситуацията и знаейки целите, които организацията се стреми да постигне, можете да започнете да анализирате ситуацията.

Основната задача на анализа на ситуацията е да се идентифицират факторите, които определят динамиката на нейното развитие.

Първо се извършва смислен анализ и на качествено ниво се установяват основните моменти, които позволяват да се идентифицират факторите, които променят степента и естеството на въздействието, към което ситуацията е чувствителна.

За да може да се установи динамиката на развитието на ситуацията под въздействието на определени фактори, е необходимо да се премине към количествени методи, като се вземат предвид количествените представяния на факторите под формата на променливи, стойностите на които може да варира в един или друг диапазон в зависимост от външни или вътрешни въздействия.

За идентифициране на факторите, които определят развитието на ситуацията, могат да се използват специално разработени методи, като факторен и корелационен анализ, многомерно скалиране и др.

Методите, които позволяват да се идентифицират факторите, които определят развитието на дадена ситуация, също могат да се използват като правило, за да се установи тяхното сравнително значение,

тежест при формирането на динамиката на развитието на ситуацията, както и естеството на тяхното влияние.

При наличие на индекси или променливи също е препоръчително да се определят прагови стойности, превишаването или приближаването на които трябва да доведе до подходящи управленски решения и действия от страна на вземащия решение.

Полезно е да се анализира и оцени устойчивостта на ситуацията спрямо промените в стойностите на факторите, които оказват най-съществено влияние върху нейното развитие, или тези фактори, промяната в стойностите на които ще бъде насочена от ръководството влияние.

Диагностика на ситуацията.

При анализа на ситуацията е важно да се подчертаят основните проблеми, които трябва да бъдат разгледани преди всичко при целенасоченото управление на процеса, както и естеството на тяхното влияние. Това е задачата да се диагностицира ситуацията.

Въз основа на анализа на ситуацията се определят най-чувствителните моменти, които могат да доведат до нежелано развитие на събитията, и проблемите, които възникват във връзка с това. Решаването на тези проблеми е необходимо, за да се предотврати нежелано развитие на ситуацията.

Постигането на целите, поставени пред организацията (освен ако не е поддържане на нивото на вече постигнатите резултати), като правило, изисква целенасочени управленски действия, за да се гарантира, че ситуацията се развива в желаната посока.

Това може да бъде увеличаване на рентабилността на предприятието, завладяване на нови пазари, въвеждане в експлоатация на нови технологични линиии т.н.

Необходимо е правилно да се оцени състоянието на ситуацията за вземане на решения, естеството на нейната промяна, така че да се вземат решения и да се предприемат действия, за да се гарантира постигането на желаното състояние на ситуацията.

Адекватното разбиране на ситуацията се улеснява от дефиницията на:

‾ големи възникващи проблеми;

‾ закономерности, в съответствие с които протича неговото развитие;

‾ механизми, чрез които може да се осигури целенасочено въздействие върху развитието му;

‾ ресурси, необходими за задействане на тези механизми;

‾ активни компоненти на ситуацията, както външни, така и вътрешни, които могат да имат значително и понякога решаващо въздействие върху нейното развитие.

Адекватната диагностика на ситуацията до голяма степен допринася за приемането на ефективни управленски решения.

Разработване на прогноза за развитие на ситуацията.

Особена роля при вземането на решения играят проблемите, свързани с оценката на очакваното развитие на анализираните ситуации, очакваните резултати от прилагането на предложените алтернативни решения.

Без да се предвиди хода на събитията, е невъзможно да се управлява. Тъй като при използване на експертна информация, не само количествена, но и качествени оценки, традиционните методи за изчисляване на прогнози не винаги могат да бъдат приложени.

Освен това в много сложни ситуации не винаги разполагаме с достатъчно надеждна статистическа информация, необходима за разработване на прогноза.

Изброените по-горе причини правят актуален въпросприлагане на експертни методи за прогнозиране, които са по-работоспособни, както с количествени, така и с качествени експертни оценки.

Обещаваща е, по-специално, възможността за използване на развиващия се метод на експертните криви, който може да се използва за описание на динамиката на прогнозираното развитие на обекта на експертиза.

1.3 Типология на управленските решения

технология на етапа на управленско решение

Типология, т.е. Класификацията на управленските решения е необходима за ясно дефиниране на характеристиките на решенията, взети на различни нива на организацията, и на тази основа за формулиране на изискванията към служителите, които вземат решения, както и за информацията, която те трябва да получават.

В процеса на управление на организации се приема голяма сумаразнообразие от решения с различни характеристики. Има обаче някои общи характеристики, които позволяват този набор да бъде класифициран по определен начин.

Има три вида решения: интуитивни, преценки и рационални.

Интуитивното решение е избор, направен само въз основа на усещането, че е правилен. Лицето, което взема решение, не претегля съзнателно плюсовете или минусите на всяка алтернатива и дори не е необходимо да разбира ситуацията. Просто човек прави избор. Това, което наричаме прозрение или шесто чувство, са интуитивни решения. Специалистът по мениджмънт Питър Шьодербек посочва, че „докато повишената информация за даден проблем може да бъде от голяма помощ при вземането на решения за средните мениджъри, тези на висшите ешелони на властта все още трябва да разчитат на интуитивни преценки. Нещо повече, компютрите позволяват на ръководството да обръща повече внимание на данните, но не отменя утвърденото с времето управленско интуитивно ноу-хау.

Д-р Йонак Сок, който е открил ваксината срещу детски паралич, заявява: „Интуицията е нещо, чиято биология все още не е разбрана. Но винаги, събуждайки се сутрин в приятно вълнение, си мисля: какво ми е подготвила за днес, сякаш чакам морски дарове. Работя ръка за ръка с нея и разчитам на нея. Тя ми е партньор“. Пол Нук, основател и президент на фирмата за наука за материали Rachel, казва, че почти всичките му решения са интуитивни и тези големи решения, които трябваше да съжалява, че е приел, не се основаваха на интуиция.

В сложна организационна ситуация са възможни хиляди избори. Предприятие с достатъчно пари може например да произвежда всякакъв продукт. Той обаче ще може да произвежда и продава с печалба само някои от видовете му. Освен това в някои случаи мениджърът дори не знае възможните опции в началото. По този начин мениджър, който разчита единствено на интуицията, е изправен пред траен шанс. Статистически погледнато, шансовете за правилен избор, без никакво прилагане на логика са ниски.

Решенията, основани на преценка, понякога изглеждат интуитивни, защото тяхната логика не е очевидна. Такова решение е избор, основан на знания или опит. Лидерът използва знанието за случилото се в подобни ситуации в миналото, за да предвиди резултата от алтернативни избори в настоящата ситуация. Въз основа на здравия разум той избира алтернатива, която е донесла успех в миналото. Съдебното решение има такова значително предимство като бързината и евтиността на неговото приемане. Недостатъците включват факта, че този подход не позволява вземане на решение в наистина нова ситуация, тъй като мениджърът няма опит, на който би могъл да обоснове логичен избор. Тъй като преценката винаги се основава на опит, прекомерното разчитане на опита води до предубедени решения в посоки, познати на лидерите от техните предишни действия. Поради това пристрастие мениджърът може да пропусне нова алтернатива, която трябва да бъде по-ефективна от познатите избори.

Основната разлика между рационалното решение и преценката е, че първото е независимо от минал опит. Рационалното решение се обосновава чрез обективен аналитичен процес.

В местната и чуждестранна литература са направени многобройни опити за класифициране на управленски решения по различни основания. Изграждането на класификационна схема за управленски решения започва с дефинирането на класификационните признаци.

Класификационен знак - е отличително свойство на тази група решения, тяхната основна характеристика.

Като се има предвид, че подготовката и приемането на икономически решения е основна отговорност на всеки мениджър, а други категории служители често участват в разработването на решения, препоръчително е да започнете да класифицирате управленските решения:

)По субекти на управление.

В това отношение решенията се различават:

‾ едноличен началник;

‾ колегиален орган;

‾ колективни решения.

Но такава класификация не трябва да се счита за абсолютна. В управлението на производството, разбира се, се прилага принципът на единство на командването, когато един лидер носи лична отговорност за всички решения. Има обаче решения, които засягат интересите и дейността на целия производствен екип. Поради това те обикновено се разработват с широкото участие на всички служители на организацията. Такива решения се наричат ​​колективни (например разработване и одобрение на колективен трудов договор).

Решенията, в разработването и приемането на които участва определен съвещателен орган (управителен съвет, производствено заседание), са колективни. Тези решения се вземат по най-важните перспективни въпроси на техническата политика, икономиката, както и организационни въпроси, които изискват компетентно обсъждане на колегиум или заседание на консултативен орган.

И накрая, за редица важни тактически, но преди изпълнението на обещаващи решения, лидерът е един човек.

Лидерът трябва да може да взема решения самостоятелно. По правило той запазва най-важните, ключови, а не лични и местни решения.

) Според формата за вземане на решение може да има:

‾ индивидуален;

‾ група;

‾ организационни;

‾ междуорганизационни.

Индивидуални решения. Личността е като капка в морето, отразена в собственото решение. В този смисъл особен интерес представлява персоналният профил на едно управленско решение, т.е. този набор от индивидуални характеристики на лидера, които техните решения носят със себе си на изпълнителите.

Групови решения. С усложняване на контролните задачи производствени системиразвитие и взимам решениявсе повече стават обект на групово, колективно творчество. Решенията стават колективни.

Решенията, свързани с риск, обикновено са особено отговорни. Следователно ролята на избора на решение тук е много голяма. Отговорността обаче далеч не е единствената причина, поради която трябва да се вземат групови решения. Груповият избор на решение в някои случаи се оказва по-малко субективен, позволява да се идентифицират повече алтернативи, да се оценят цялостно множество варианти, да се изберат най-добрите и да се премахнат слабите.

Съществен недостатък на груповото решение е неговата относително ниска ефективност, разработването на такова решение изисква известно време. Пример за групови решения в производството могат да бъдат много конструкторски разработки, решения, взети чрез гласуване на различни научни и производствени срещи, конференции и др.

До каква степен груповото решение, включително решението, свързано с риска, се различава по качество от индивидуалното? За да се разбере това, е необходимо да се анализира работата на групата за вземане на решения, като се вземат предвид три основни фактора: естеството на проблема, който се решава, характеристиките на групата и процедурите за дейността на групата.

По естеството на задачите, които групата решава, те могат да бъдат детерминистични и вероятностни, статични и динамични в условията на сигурност на ситуацията (с пълна информация) и несигурност (с риск) и др. Групата на вземащите решения се характеризира с броят на участниците, тяхната компетентност, мотиви действия и т.н. Процедурата за вземане на колективни решения може да бъде различна: или чрез формални методи, съгласно строг алгоритъм, или неформално, в резултат на свободно обсъждане.

Същността на вземането на решения в група се състои в прехода от индивидуални решения, взети от всеки от нейните членове, към колективни, изразяващи гледната точка на групата като цяло. Има няколко типа такъв преход, така наречените стратегии за групово вземане на решения.

На първо място, това е стратегия на обикновено мнозинство, т.е. вземане на решения с обикновено мнозинство от гласовете. Предимствата на тази стратегия са нейната простота и очевидност: решение; отговаря на предпочитанията на мнозинството от членовете на групата. Недостатъците на тази стратегия не са толкова очевидни. Мнението на малцинството тук изобщо не влияе на избора, въпреки че е известно, че новите идеи често се раждат от няколко човека. Освен това в стратегията на обикновеното мнозинство няма последователност в предпочитанията на алтернативата сред индивидите. Различните членове на групата могат да вземат едно и също решение по напълно различни причини и изборът, а оттам и нивото на риск, далеч не са рационални.

Вторият начин за разработване на групово решение е стратегията за рангово сумиране. Нека илюстрираме същността на тази стратегия с пример. Да приемем, че рисковано решение е взето от малка група от трима души. Възможни са четири алтернативни решения: a1, a2, a3, a4. Първо се прави класиране - подреждане по предпочитание на решенията на всеки член на групата.

Ранговете за всяко решение се добавят, както следва: за a1 ще бъде 4+3+1=8, за a2 = 3+2+2=7, за a3 = 1+1+4=6, за a4 = 2- 1-4+ 3-9.

Груповото решение съответства на алтернативата с най-малък сбор от рангове. (Припомнете си, че колкото по-нисък е рангът, толкова по-голямо е предпочитанието.)

AT този примертова е решение a3.

Третият начин за разработване на групово решение е стратегия за минимизиране на отклоненията. Същността му е да се направи възможно най-малко отклонение между предпочитанията на групата и индивидуалните решения на нейните членове.

Друг вариант на стратегията за групово решение е стратегията за оптимално предвиждане. Същността му се състои в това, че груповото решение ви позволява да вземете предвид индивидуалните предпочитания. А именно: предпочитанието между всякакви двойки алтернативи, направени въз основа на групово решение, трябва да съответства на действителното предпочитание. Да предположим, когато се развива нормативни документигрупата взе решение в кой случай лидерите могат да поемат някакъв риск и в кой - не. Стратегията за групов избор се признава за най-добра, ако лидерите в своите действителни решения следват планирания избор възможно най-често.

Досега качеството на индивидуалните и груповите решения се оценяваше единствено по техните количествени показатели. Това обаче не е достатъчно. Както е известно, оценката на полезността на техните резултати оказва значително влияние върху вземането на решения, свързани с риска: възможна победапри успех и загуби при неуспех.

В някои случаи може да се окаже, че колективният избор не съответства на нито едно от индивидуалните решения. Интересите на индивидите понякога не съвпадат с исканията на групата. И ако говорим за полезността на риска за групата, тогава решението трябва да се вземе в съответствие с колективната нужда.

Организационното решение е избор, който мениджърът трябва да направи, за да изпълни отговорностите на своята позиция. Целта на организационното решение е да осигури движение към задачите, поставени пред организацията. Следователно най-ефективното организационно решение ще бъде изборът, който реално ще бъде реализиран и ще има най-голям принос за постигането на крайната цел.

) От контролния обект. В зависимост от степента на покритие на обекта се разграничават общи, частни, локални решения.

‾ общите (глобални) решения обхващат цялата управлявана система. Приемането на такива решения изисква задълбочено и цялостно изследване на дейността на обекта като цялостна система;

‾ частните решения се отнасят до определени аспекти от дейността на обекта. Обикновено те не изискват предварителен сериозен анализ на работата на цялото съоръжение;

‾ локалните решения се различават от частните по това, че са свързани с конкретен елемент от системен обект (например с един цех на организация).

) Според продължителността на действието, мащаба и характера на целите, решенията се разделят на:

‾ стратегически;

‾ тактически;

‾ оперативен.

Стратегическите решения са мащабни и дългосрочни. Тактическите решения обикновено са краткосрочни и се вземат за изпълнение на частни и местни задачи.

‾ решения от количествен характер (например да се инвестира определена сума средства в модернизацията на производството или маркетинга);

‾ решения с неколичествен характер (например наемане или преместване на служител на друга длъжност).

) Според степента на пълнота на наличната информация могат да се вземат решения в условия на сигурност и несигурност. От своя страна всяка от тези групи решения може да бъде разделена на подгрупи. Например, в зависимост от степента на несигурност, има:

‾ стандартни решения;

‾ решения при слаба несигурност;

‾ решения при значителна несигурност;

‾ решения при висока несигурност.

) според условията за вземане на решения се разделят на:

‾ решения, взети в условия на сигурност, когато решението се основава на точно определение на оптималния резултат, който ще бъде постигнат в резултат на неговото изпълнение;

‾ решение, взето в условия на риск, когато е взето решение, което може да даде най-добър резултат, но в същото време има голяма вероятност от значителни загуби;

‾ решение, взето в условия на несигурност, когато е избран вариант на решение, който може да даде резултат, най-близък до избрания критерий за оценка на оптималното решение, но няма сигурност в неговото изпълнение.

) Според характера на информацията се разграничават програмируеми и непрограмируеми решения или детерминистични и вероятностни.

Програмируемите решения включват стандартни и повтарящи се решения, непрограмируемите включват еднократни, полуструктурирани решения, които изискват творчески подход, до голяма степен зависими от здрав разуми интуиция.

Програмираното решение е резултат от изпълнението на определена последователност от действия. Такива решения са програмирани за ситуации, които се повтарят редовно. Наличието на банка от подобни решения спестява време за управление на повтарящи се ситуации. Тъй като в тези случаи е невъзможно предварително да се състави конкретна последователност от необходими стъпки, мениджърът трябва да разработи процедура за вземане на решение.

) Според обхвата на действие решенията се делят на политически, икономически, организационни, социални, технически, технологични и комплексни. Необходимостта от вземане на такива решения се дължи на наличието във всяка организация на съответните подсистеми, всяка от които има оригинален набор от елементи и условия на работа.

) Според степента на уникалност се разграничават рутинни, селективни, адаптивни и иновативни решения.

Рутинните решения се вземат в съответствие с добре установен механизъм и съществуваща програма за действие. При селективни решения инициативата се поема в ограничени граници (например, когато се оценяват различни известни алтернативи и се избират рационални от тях). Адаптивните решения са изчислени за допълнителни, непредвидени трудности. Разработката им съчетава използването на креативен и нестандартен подход, базиран на идеи с предварително разработени възможности. Иновативните решения са свързани със сложността и непредсказуемостта на събитията.

) По отношение на правното изпълнение решенията могат да бъдат под формата на план, заповед, заповед, инструкция.

) Според начина на фиксиране те се делят на устни и писмени.

Цялата съвкупност от методи за вземане на решения е разделена на три групи.

Методи, основани на интуицията на лидера, които станаха възможни благодарение на натрупания опит, знания в определена област на дейност. Това ви позволява да вземате решения без аргументирани доказателства, въз основа на вътрешния си инстинкт.

Методи, базирани на "здравия разум", т.е. върху логически преценки, последователни доказателства, базирани на практически опит.

Методи, базирани на научни и технически подходи, включващи избор на оптимални решения измежду опциите, изчислени с помощта на значителни информационни масиви. Това неизбежно е свързано с използването на съвременни изчислителни средства.

И все пак е необходимо да се посочи една класификация. Тъй като решенията се вземат от хората, техният характер до голяма степен носи отпечатъка на личността на мениджъра, участващ в тяхното раждане. В тази връзка е обичайно да се прави разлика между балансирани, импулсивни, инертни, рискови и предпазливи решения.

Балансираните решения се вземат от мениджъри, които са внимателни и критични към своите действия, излагат хипотези и тяхното тестване. Обикновено, преди да започнат да вземат решение, те са формулирали първоначалната идея.

Инертните разтвори са резултат от внимателно търсене. При тях, напротив, контролът и изясняващите действия преобладават над генерирането на идеи, така че е трудно да се открие оригиналност, блясък и новаторство в такива решения.

Рискованите решения се различават от импулсивните по това, че техните автори не трябва внимателно да обосновават своите хипотези и, ако са уверени в себе си, може да не се страхуват от никакви опасности.

Предпазливите решения се характеризират със задълбочеността на оценката на мениджъра на всички възможности, суперкритичен подход към бизнеса. Те са дори по-малко от инертните, те се отличават с новост и оригиналност.

Изброените видове решения се вземат предимно в процеса оперативно управлениеперсонал. За стратегическото и тактическо управление на всяка подсистема на системата за управление се вземат рационални решения въз основа на методи икономически анализ, обосновка и оптимизация.

Задачите, които стоят в рамките на организацията, обикновено се наричат ​​управленски задачи. Лицето, отговорно за решаването на проблемите на организацията, е лидерът. Основното съдържание на дейността на мениджъра се осъществява чрез решаването на управленски задачи на всички етапи на изпълнение управленски функции. Какво е задача в психологическия смисъл на думата?

Задачата е цел, поставена при определени условия, която се постига чрез определена трансформация на тези условия. Задачата включва:

‾ изисквания - цел,

‾ условията са известни

‾ търсено – неизвестното, което е формулирано във въпроса.

При решаването на даден проблем се появяват общи модели на мислене - логическо и интелектуално. Сравнението на тези страни на решението предполага, че те не съвпадат: използваната (субективна страна) информация не корелира напълно с обективната информация. Това доведе психолозите до извода, че в процеса на решаване на даден проблем цялата информация, съдържаща се в него, не се усвоява веднага, а се получава в хода на това решение.

Управленските задачи са по-често творчески задачи и могат да се разглеждат като развитие на решението и като развитие на самия проблем. Необходима предпоставка за успешното решаване на проблема е рефлексията, т.е. осъзнаването на неговите значими аспекти, което зависи от личността на лидера.

В процеса на решаване на управленски проблеми се реализират интелектуалните и личностни възможности на мениджърите. Могат да се разграничат най-типичните стилове на мислене на лидера:

‾ системен стил, при който акцентът е върху определянето на метода за решаване на проблема (проблема), в този случай проблемът по-често се разделя на отделни компоненти;

‾ интуитивен стил, когато проблемът се разпознава като цяло и се разглеждат възможните методи за неговото разрешаване;

‾ рецептивен стил, който се характеризира с фокусиране върху отделни детайли на проблема;

‾ стил на възприемане, който се характеризира с желанието да се установят връзки между различните компоненти на проблема.

Управленските задачи имат свои характерни черти:

‾ може да съдържа неясни или противоречиви термини;

‾ може да няма информация за възможните начини за разрешаването му;

‾ няма ясни алгоритми за решаване на такива проблеми;

‾ управленските задачи по-често се решават в условията на липса на време.

Има три основни вида управленски задачи:

) задачи на концептуалния план (стратегически, свързани с дългосрочно планиране, прогнозиране);

) задачи, свързани с техническата и технологичната страна на функционирането на организацията;

) задачи, свързани с действието човешки фактор(персонал, психологически климат, мотивация и др.).

За да класифицирате управленските задачи, можете да изберете следните критерии: съдържание, осъществимост, компетентност, сложност.

Критерият за изпълнимостта на задачите - всички управленски задачи могат да бъдат разделени на разрешими и неразрешими.

Критерият за знания на мениджъра - всички управленски задачи се разделят на такива, които са в компетенциите на мениджъра, и такива, които не са включени в тази област.

Критерият за оценка на степента на функционалните разходи - управленските задачи според този критерий могат да бъдат лесни и трудни.

При решаването на управленски проблеми всеки ръководител има своя субективна система от оценки по отношение на същността и йерархията на решаването на проблемите, така че той оценява:

‾ в какви управленски задачи трябва да се решават без провал;

‾ какви управленски задачи в изключителни случаи не могат да бъдат решени;

‾ какви управленски задачи могат да бъдат напълно игнорирани.

Въз основа на това има две крайни зони на значимост на управленските задачи:

) изключително значими управленски задачи;

) второстепенни задачи (могат да се преместят от 1-ва зона във 2-ра, ако не бъдат решени навреме, и обратно).

За всеки ръководител на организацията е много важно да се определи степента на важност на управленските задачи за конкретен период, но някои мениджъри смятат всички управленски задачи за значими - това зависи от нивото на управление, което означава, че трябва да може да избира стратегия за решаване на управленски задачи.

Управленска ситуация - комбинация от условия и обстоятелства, които създават определена среда ( външна среда), в който се взема управленското решение. Естеството и източниците на възникване на управленски ситуации са различни, следователно и самите ситуации са различни. Някои се решават относително лесно, в съответствие със съществуващите практики, докато други изискват съвсем нов подход. Степента на участие на лидера в решаването на определени проблемни ситуации не е еднаква. Основната задача на мениджъра е да идентифицира, оцени и анализира най-важните управленски ситуации. Лидерът трябва да определи степента на своето участие във всеки случай, което ще бъде насочено към разрешаване на проблема по най-ефективния начин.

Има два вида формулиране на проблема, които условно могат да бъдат наречени субективни и обективни. Проблемите от първия тип се фиксират от гледна точка на потребностите на даден субект на управление, отразявайки факта на тяхната неудовлетвореност. Проблемите от втория тип се формулират на базата на субективни проблеми и отразяват недостатъчността на определени средства и фактори за решаване на съответния първоначален проблем.

Необходимостта от класифициране на управленските ситуации се дължи на факта, че тяхното разпознаване е първият етап в процеса на разрешаване на ситуационни управленски проблеми. Към днешна дата са разработени голям брой класификации на управленски ситуации, които се различават по класификационни характеристики и дълбочина на разлагане. Значи да. Поспелов откроява актуалните ситуации, съответстващи на структурата на контролния обект и неговото функциониране в този моментвреме и пълно, когато се вземе предвид съвкупността от възникващи ситуации и се вземе предвид състоянието на системата за управление. Всеки от видовете управленски ситуации се обобщава по редица признаци. Този подход обаче е безупречен само теоретично и не позволява конструктивно изследване на възникващите организационни и икономически проблеми. Сред другите подходи е необходимо да се отбележи описанието на характеристиките на управленските ситуации въз основа на анализа на процесите на вземане на решения. Общата схема на процеса на разрешаване на управленски ситуации е следната: идентифициране на области на дейност, където са възникнали трудности; описание на ситуацията; подреждане на трудностите по сложност, тяхното формулиране и последващо разрешаване. В същото време се акцентира върху източника на проблемната ситуация и прогнозирането на нейното развитие, но характеристиките на ситуацията не се разкриват.

Модел, базиран на отчитане на редица източници на управленски ситуации във външната и вътрешната среда на предприятието, отчитане на техните значими характеристики и използване на няколко стратегии за разрешаване на ситуации, може да се използва като базов модел за анализ и разрешаване на управленски ситуации .

Съществен недостатък на този модел е, че той не включва интересите на потребителите, към които предприятията трябва да се ориентират в пазарни условия. Ограниченият набор от използвани стратегии за разрешаване на управленски ситуации не позволява да се опише адекватно дейността на предприятията на настоящия етап от развитието на производството.

В произведенията на E.V. Падучева разглежда ситуацията като някакво обобщаващо понятие.

Ел Ей Воробьов, Л.А. Казакевич и Т.В. Кудрявцев, когато класифицират управленските ситуации, те изхождат от етапа, на който кръговат на животафирмата се намира в момента. След това се определят източниците на възникване на управленската ситуация и се дава тяхната характеристика. Авторите идентифицират три етапа от жизнения цикъл на предприятието: създаване, функциониране и ликвидация и съответно три вида управленски ситуации: ситуации на процеси на развитие, оперативни ситуации, ситуации на преходни процеси.

По този начин разнообразието от класификации на управленски ситуации показва, че в зависимост от целите на ситуационния анализ могат да се разграничат различни класификационни характеристики. В същото време горният списък от възможни класификации не може да се счита за изчерпателен, тъй като всеки управленски проблем налага създаването на независима класификация.

ГЛАВА 2. ТИПОЛОГИЯ НА УПРАВЛЕНСКИТЕ РЕШЕНИЯ НА ПРИМЕРА НА ОРГАНИЗАЦИЯТА LLC "MEDENTA"

2.1 Характеристики на Medenta LLC

Обект на изследването ми беше общество с ограничена отговорностМедента ООД. Тази организация е специализирана в продажбата на стоматологично оборудване, инструменти, материали на дребно и дребно на едро.

Адрес: 123308 Москва, Новохорошевски проезд, 25

Юридически адрес: 119415, Москва, ул. Кравченко, 9

Тази организация е основана през 2003 г.

В Medenta LLC as учредителни документизащитават Хартата и Меморандум за асоцииране. Хартата посочва името на организацията и основните разпоредби на Хартата на Medenta LLC.

Medenta LLC, наричана по-долу "Дружеството", е юридическо лице, създадено в съответствие със закона Руска федерация. Права и задължения юридическо лицепридобива оттогава държавна регистрация. Дружеството притежава отделно имущество, записано в самостоятелния му баланс, може да придобива и упражнява от свое име имуществени и лични неимуществени права, да поема задължения, да бъде ищец и ответник в съда. обща компетентност, арбитражен съди арбитражен съд. Адрес, правен статут, цели и дейности и др. Определени видове дейности, чийто списък е определен федерални закони, предприятието може да бъде ангажирано само въз основа на лиценз. Medenta LLC е юридическо лице:

‾ работният език на дружеството е руски, всички документи, свързани с дейността на дружеството, се съставят на работния език;

‾ дружеството има самостоятелен баланс, дружеството има право да открива банкови сметки на територията на Руската федерация и в чужбина;

‾ имуществото на дружеството се състои от платен уставен капитал в размер на 379 200 рубли, 100% от уставния капитал в равни дялове се притежава от три лица;

‾ дружеството отговаря за задълженията си с цялото си имущество, ищец е и ответник в арбитражен и арбитражен съд;

‾ дружеството може на доброволна основа да влиза в съюзи, асоциации при условия, които не противоречат на действащото антимонополно законодателство на територията на Руската федерация;

‾ дружеството извършва държавни дейности по мобилизационна подготовка в съответствие с действащото законодателство на Руската федерация;

‾ дружеството има кръгъл печат, печати и бланки със своето наименование, собствена емблема.

Както във всяка друга организация на съвместна дейност на хората за постигане на техните цели, има разногласия в различните форми на взаимодействие.

2.2 Практическо използване на типологията на управленските решения на примера на организацията Medenta LLC

Практическото използване на типологията за вземане на управленски решения може да се разгледа на примера на Medenta LLC. Тази организация е специализирана в продажбата на стоматологично оборудване, инструменти, материали на дребно и дребно на едро.

В това предприятие по едно време имаше нужда от повишаване на ефективността на работата. За да се увеличи печалбата, получена от предприятието, е необходимо да се намалят разходите за продуктите на предприятието, тоест да се въведе ефективен контрол на разходите.

Първата стъпка по този път е създаването на система за получаване на бърза, точна и надеждна информация за дейността на предприятието - система за управленски отчети.

Управленската отчетност е проблем за почти всички бизнес лидери поради липсата на подходяща система за записване, обработка и представяне на данни. Някои мениджъри просто не знаят от какви видове информация се нуждаят, за да контролират по-ефективно работата на подчинените и по-продуктивната работа на предприятието. Често решенията се вземат въз основа на системата за данъчна отчетност. В много предприятия съществуват паралелно две счетоводни системи - счетоводна и практическа, тоест служещи за осигуряване изпълнението на ежедневните работни задачи на служителите и ръководителите на предприятието.

Последицата от този подход към формирането на система за отчитане е, че като правило има конфликт между информацията, която ръководството иска да получи, и данните, които изпълнителите могат да предоставят. Причината за този конфликт е очевидна: различни нивайерархията на предприятието изисква различна информация и при изграждането на система за отчитане „отдолу нагоре“ се нарушава основният принцип на изграждане на информационна система - ориентация към първо лице. Изпълнителите или имат грешни типове данни, от които ръководството се нуждае, или правилните данни с грешна степен на надеждност.

За да може ръководството на предприятието да получи данните, необходими му за вземане на управленски решения, е необходимо да се изгради система за отчетност „отгоре надолу“, формулираща нуждите на горното ниво на управление и проектирането им към по-ниското ниво. нива на изпълнение. Това е единственият начин да получите. Фиксиране на най-ниското изпълнително ниво на такива първични данни, които в обобщена форма могат да дадат на ръководството на предприятието необходимата информация. Най-важните изисквания към системата за управленски отчети са навременността, еднаквостта, точността и редовността на получаване на информация от ръководството на предприятието.

Очевидно тези изисквания могат да бъдат изпълнени най-пълно с помощта на автоматизирана система. Използване на технологията електронна системасчетоводството обещаваше сериозни предимства по отношение на скоростта на получаване и обработка на информацията, а оттам и сериозни предимства по отношение на скоростта на вземане на управленски решения.

Има проблем, неразбирането му от страна на ръководството и пълното отсъствие готови опциирешения.

Отделът за автоматизация завърши първия етап от вземането на управленско решение: беше събрана цялата информация, свързана с този проблем, а именно проучено е специализираното оборудване, предлагано на пазара. софтуерпродукти, техните предимства и недостатъци. Разработени са няколко версии на нашата собствена автоматизирана система за отчетност.

В резултат на това няколко проекта паднаха на бюрото на мениджъра. Той не взе едно решение, а събра всички специалисти от отделите, които работят по този проблем. На съвместна среща беше разработено приемливо за всички решение, а именно един от проектите беше избран, а отделът по автоматизация разработи необходимия софтуер.

В този пример ясно се проследяват и трите етапа на вземане на управленско решение: изясняване на проблема, напускане на плана за решение (разработване на алтернативни решения) и изпълнение на решението.

3Предложения за подобряване на ефективността на управленските решения в дейността на предприятието

Успешно прилаганите досега процедури за планиране и управление стават неефективни. Липсата на рационална, целенасочена политика води до икономически загуби, до забавяне на научно-техническия прогрес.

Има две причини, които възпрепятстват използването на по-напреднали методи и процедури за вземане на решения. Първият от тях е свързан с традиционните предразсъдъци на служителите на административния апарат, привързаността към обичайните форми на изготвяне на решения. Вторият - с несъвършенството на стила и методите на работа на консултантите, с недостатъчното им отчитане на човешкия фактор.

В момента специалистите по методи за вземане на решения, консултантите-аналитици са изправени пред сложни проблеми. Много реални процеси, протичащи в административния апарат, са много по-сложни от тези, за които вече са разработени аналитични подходи. Има например случаи, когато интересите на различни части на една организация или различни организации не съвпадат. Това далеч не винаги е лошо - в конфликт се изработва компромисно решение, като се вземат предвид много реални ограничения. Често решенията се вземат от група лидери. В същото време възникват проблеми при координирането на политиката на влиятелни членове на този екип, при координирането на противоречиви интереси.

Изброените проблеми са изключително сложни от методическа гледна точка. Според мен в момента липсват практически конструктивни методи за вземане на групови решения или решения в условията на противопоставяне с много активни участници. Много от относително по-простите проблеми на индивидуалното вземане на решения далеч не са разрешени задоволително.

Както можете да видите от предишния пример, много решения се вземат с участието на висшето ръководство или в съгласие с него, което забавя изпълнението на тези решения (широко използвано в Япония). Следователно е необходимо да се разширят възможностите на ръководителите на структурни подразделения да вземат управленски решения, тоест да им делегират подходящи правомощия (широко използвани в САЩ).

За да се избегне нечестно или продажно приемане и изпълнение на управленски решения, е необходимо засилване на контрола и отговорността за нарушения. В същото време се предлага и разграничаване на вземаните управленски решения както по нива, така и по функционални отговорности.

Освен това предприятието има слабо развита оценка на ефективността на взетите решения. Той има по-скоро формален характер и няма широко практическо приложение.

Следователно е необходимо да се осигури разработването на критерии, по които ще се оценява ефективността на вземането на конкретно управленско решение.

Например, такива критерии могат да бъдат: растеж на технически и икономически показатели; подобряване качеството на продукта; труд и материални ресурси; улесняване работата на персонала; повишаване на интереса към работата; намаляване на нараняванията; подобряване на климата в екипа. Тоест, в зависимост от вида на взетото управленско решение, към него ще се прилагат определени критерии.

Основният недостатък в управленската дейност не е лошото решение, а липсата на решение. Могат да бъдат идентифицирани следните причини за некачествени решения: значително количество взети решения, което не позволява всяко от тях да бъде внимателно разработено и обосновано; несъответствие на нововзетите решения с вече взетите, което предизвиква дублиране, несъответствие на действията и конфликт; вземане на „неясни” решения, които нямат конкретно съдържание, отразяващи само обща нагласа: обърнете внимание, увеличете, вземете необходимите мерки (такива решения в управленската практика са до 10%); неадекватен Информационна поддръжка, следствие от което е разработването на слаби решения, чието прилагане няма да премахне същността на конкретен проблем.

Субектите, които вземат управленски решения, трябва да се ръководят от основните организационни предпоставки, които могат да помогнат за подобряване на качеството на решенията, като по този начин допринесат за подобряване на ефективността на управлението като цяло.

За да се гарантира ефективността на процеса на разработване и вземане на решения, се предлагат следните препоръки:

‾ хората предпочитат да не поемат отговорност доброволно и това не трябва да се очаква от тях;

‾ процесите на координация не трябва да се оставят на случайността на всички етапи, включително срещи и сесии;

‾ не можете да разчитате на паметта за всичко, препоръчително е да записвате много в тетрадка или друг материален носител;

‾ необходимо е да се овладеят и попълнят знанията по теорията на разработването на управленски решения.

Важен проблем е ниската мотивация на изпълнителите на управленското решение. За да се реши този проблем, понастоящем се препоръчва решенията да се предоставят на изпълнителите своевременно, за да се предотврати загубата на релевантност от приетото управленско решение; повишаване на мотивацията чрез разширяване на участието на населението на територии, градове и области в разработването на концепции, парадигми, ключови положения, стратегии, а не само чрез координиране на формираните решения с тях; форма обществено мнениепо въпроси чрез фондове средства за масова информацияпровеждане на конференции, семинари, симпозиуми; създават системи персоналвнедряване на решения; организира контрол върху изпълнението на решението, което ще позволи на ръководството на града, областта да направи необходимите корекции своевременно. Решението не може да бъде правилно по всяко време, тъй като всяка социално-икономическа система се движи във времето и пространството, ситуацията вътре в нея се променя. В нова ситуация възникват други проблеми, коригира се стратегическият курс, взема се ново решение. Така започва друг цикъл на управление. Ето защо е необходимо да се стремим към гъвкавост на управлението и вземането на управленски решения.

Ефективността на управленските решения се влияе значително от информационното осигуряване, което трябва да бъде цялостно и да обхваща целия процес на вземане на решения. Важна роля принадлежи и на системата за планиране. Разширяването на този процес до всички нива на управление гарантира прозрачността на дейностите на отделите, позволява ви да установите характеристиките на ефективността. Плановете трябва да формират основата на оперативни срещи, оценка на дейността на отделите и техните ръководители, анализ на обхвата на изпълняваните функции, ефективността на използването на бюджетните средства и др.

Следователно е необходимо да се повиши ефективността на управленските решения, което е основна предпоставка за рационално управление.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целта на курсовата работа беше да разкрие класификацията на управленските решения.

В хода на работата бяха решени следните задачи:

‾ разглеждат се понятието, същността и характеристиките на управленските решения;

‾ изучава основните етапи на развитие на управленските решения;

‾ идентифицирани са факторите, влияещи върху приемането на управленски решения;

‾ класификацията на управленските решения, задачи и ситуации беше изследвана на примера на организацията "Медента" LLC.

Могат да се направят следните кратки изводи.

Управлението е процес на целенасочено въздействие върху управлявана система или обект на управление с цел осигуряване на нейното ефективно функциониране и развитие.

Вземането на решения е неразделна част от човешката дейност във всяка област: политическа, икономическа, културна, личен живот и др. Съществена отличителна черта на управленското решение е, че то се взема при наличие на неотложен проблем. И тъй като такива проблеми възникват при управлението на всеки обект ( индустриално предприятие, банка или държавна агенция) постоянно, тогава функцията за вземане на решение се състои в постоянно решаване на определена задача в процеса на управление.

Мениджърите трябва да преминат през множество комбинации от потенциални действия, за да намерят правилно действиеза тази организация по това време и на това място. По същество, за да функционира добре една организация, лидерът трябва да направи поредица от добри избори от редица алтернативни възможности. Следователно управленското решение е изборът на алтернатива.

Вземането на управленско решение е избор как и какво да се планира, организира, мотивира и контролира.

Отговорността за вземане на важни решения е тежко морално бреме, което е особено силно изразено на най-високите нива на управление. Лидерите от всякакъв ранг обаче се занимават с имущество, принадлежащо на други хора, и чрез това влияят на живота им. Ако ръководителят реши да уволни подчинен, последният може да пострада много. Ако лош работникако остане без контрол, организацията може да пострада, което ще се отрази неблагоприятно на нейните собственици и всички служители. Следователно лидерът по правило не може да взема необмислени решения.

Разнообразието от решения е определен комплекс, чието разбиране се улеснява въз основа на систематичен подход, което позволява да се разкрие строга система от решения. В такава система от решения, както общи характеристики, така и специфични характеристики, присъщи на определени видоверешения.

Решенията биват различни видове, като специални, индивидуални, политически, икономически, нормативни, етапни, организационни и други решения. Важно е да се знае методологията за вземане на решения. Спомага за структурирането на този процес и допринася за приемането на ефективни управленски решения. Трябва да се помни, че вземането на решения не се извършва в организационен вакуум, а на фона на постоянно променящи се събития, както във външната, така и във вътрешната среда на организацията, и да се вземат предвид факторите, влияещи върху процеса на вземане на решения, които бяха разгледани в този документ.

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНИТЕ ИЗТОЧНИЦИ

Литература

.Балдин К.В., Воробьов С.Н. Управленски решения: теория и технология на осиновяването. Учебник за средните училища. - М.: Проект, 2009. - 352 с.

.Basovsky L.E. Управление.// М. Инфра-М, 2009. - 335 с.

.Бражко Е.И. Управленски решения: Урок./ Г.В. Серебрякова, Е. А. Смирнов - М .: РИОР, 2009. - 126 с.

.Вертакова Ю.В. Управленски решения: развитие и избор: учебник / Ю.В. Вертакова, И.А. Козева, Е.Н. Кузбожев. М.: КНОРУС, 2009 .- 352 с.

.Вихански О.С. Мениджмънт: Учебник / О. С. Вихански, А. И. Наумов. - М.: Гардарики, 2010. - 528s.

.Глухов В.В. Основи на управлението. Учебно ръководство. - Санкт Петербург: Специална литература, 2011. - 260-те.

.Гончаров В.И. Мениджмънт: Учебник. - Минск: Мисанта, 2009 г. - 624s.

.Ивасенко А.Г. Разработване на управленски решения: Учебник / A.G. Ивасенко, Я.И. Никонова, Е. Н. Плотникова. - Новосибирск: SSGA, 2008. -162s.

.Kardanskaya NL Основи на вземането на управленски решения: Proc. Помощ за висши училища по икономика. специалист. и посоки. - М.: Рус. бизнес литература, 2011.- 288с.

.Ларичев O.I. Теория и методи за вземане на решения, както и хроника на събитията в Магическите земи. - М.: Логос, 2011. - 275с.

.Лившиц А. С. Управленски решения: учебник - М.: КНОРУС, 2009. - 248 с.

.Литвак Б.Г. Разработване на управленско решение. - М.: Дело, 2011. - 233 с.

.Основи на мениджмънта и маркетинга: Учебник / Изд. Р.С. Седегов. - Мн.: Виш. Шк., 2012. - 382с.

.Орлов, А.И. Теория на вземането на решения: учебник / A.I. Орлов. М .: Изпит, 2010.- 573 с.

.Растригин Л.А., Пономарев Ю.П. Екстраполационни методи за проектиране и контрол. - М.: Машиностроение, 2009. - 120 с.

.Смирнов Е.А. Разработване на управленски решения. - М.: ЕДИНСТВО-ДАНА, 2011. - 372с.

.Соколова Л.Е. Разработване на управленско решение: Конспект от лекции. - М.: 2012. - 188s

.Трояновски В.М. Разработване на управленско решение: Учебник. - М .: Издателство RDL, 2010. - 365s.

.Фатхудинов Р.А. Управленски решения: Учебник. - М.: Инфра - М, 2009. - 344 с.

.Чуйкин А.М. Разработване на управленски решения: Учебник. - Калининградски университет. - Калининград, 2011. - 150s.

Приложения

Приложение 1

Управленска структураООО "Медента"

Реални управленски решениясе различават един от друг. Отговорни мениджъри различни публикациив организации, участващи в различни функционални области, приемам различни видове решения. Дори в едно звено, например в отдела за персонал, единият мениджър може да решава задачите за набиране на персонал, а другият - за развитието на вече заетите в организацията, тяхното професионално обучение.

И двамата ръководители на отдели ще вземат съществено различни решения. Внедряване политики за бърз растежорганизации и съответно рецепцияголям брой нови служители ще изискват различни решения, отколкото когато е необходимо да се изпълнят политики за намаляване на разходите, намаляване на обема на продажбите и съкращения на част от персонала.

По този начин някои класификация на видовете решенияда разграничи едно решение от друго и да подобри методите за вземане на определени решения.

Сложността и разнообразието от решения не само предполага, но и изисква използването на различни критерии за класифициране на решенията.

важно помещениеанализът на такава класификация на решенията е да се установи предметили частта от организацията, която е отговорна за решението. В същото време се разработва „организационно дърво“ във връзка с взетите решения, което ще съответства тясно на неговата организационна структура. При прилагането на този подход се идентифицират субектите на вземане на решения в основните функционални области.

Това са например специалисти по контролинг, производствени ръководители, финансови мениджъри, специалисти по маркетинг или човешки ресурси. Всички те отговарят за конкретни отрасли на организационната дейност.

(КОНТРОЛ(англ. контролинг) - инструмент за планиране, счетоводство, анализиране на състоянието на нещата във фирма, използван за вземане на решения на базата на компютъризирана система за събиране и обработка на информация ...

Необходимо е също така да се определи общият обхват на решенията, който отразява общия им характер, без да се фокусира върху спецификата на конкретно решение.

Към номера основни факторикоито влияят върху взетите решения, включват следното (фиг. 9).

Нива на йерархия на управлениена които се взема решението включват институционалното ниво, нивото на стратегическия център на управление, центъра на печалбата или разходите и т.н.

Функционални зонив които се вземат решения включват маркетинг, производство, управление на персонала, финансов мениджмънт.

Възможна е класификация на решенията по различни критерии. На фиг. 10 показва пример за прилагане на някои от критериите за класификация.

Управленско решение- е резултат от анализ, прогнозиране, оптимизация, икономическа обосновка и избор на алтернативи от множество варианти за постигане на конкретна цел на системата за управление.

Сложните проблеми трябва да бъдат формализирани, т.е. определят количествено разликата между действителните и желаните състояния на обекта според неговите параметри, както и извършват структурирането на проблема чрез изграждане на дърво от цели за неговото решаване. Разработването на ефективни решения е най-важният компонент от процеса на управление на организацията.

Промените във вътрешната и външната среда пораждат необходимостта от вземане на разнообразни управленски решения.

Основните фактори, влияещи върху организацията и функционирането на системата са:

технически и технологични,

Социално-икономически и

Регионални фактори.

В тази връзка има 2 групи задачи, които трябва да бъдат решени:

функционален,

Ситуационен.

Функционаленпоради разделението на труда в организацията правомощията на отделните работници и са предимно стандартни.

ситуационенсе появяват в резултат на нарушения на взаимодействието на подсистеми и елементи в организацията или под въздействието на тези фактори.

В зависимост от трудността на решавания проблем, за да намаля риска от грешка, използвам 4 нива на вземане на решения ; отговаря на всеки вашият типрешения:

- Тип рутина:не изисква творчески подход, т.к според типичните, често повтарящи се ситуации на практика вече е разработена програма за поведение. Такива подобни ситуации са типични за малките предприятия.

- Селективен тип:изисква ключови умения (поставяне на цели, анализиране на информация), инициативност (в граници). Ефективността на решението зависи от способността на мениджъра да избере най-икономичния и ефективен сред алтернативните възможности (персонал, ресурси, качество и др.).

Класификация на управленските решения:

1. Според степента на влияние върху бъдещето на организацията:

А) стратегически (определят общите насоки на развитие на организацията и нейните дългосрочни цели)

Б) тактически (специфични методи за постигане на първото)

2.по мащаб:

А) глобални – обхващат цялата организация като цяло

Б) локални – засягат някои аспекти на предприятието.

3. по продължителност на периода на изпълнение:

А) дългосрочни (повече от пет години)

Б) средносрочен (от 1 година до 5 години)

В) краткосрочни (по-малко от 1 година)

4. според посоката на удара:

А) външен

Б) вътрешни

5. съгласно задължението да изпълни:

А) директива - приета топ мениджмънти са задължителни

Б) ориентиращи - определят единна посока на дейност на подсистемите на организацията

6.по функция:

А) регулаторни - определят начина на извършване на действията

Б) координиране - концентриране на усилията около проблема

В) контролираща – насочена към оценка на резултатите

7.по обхват на покритие:

А) общи - отнасят се за цялата фирма

Б) специални - разглеждат отделни въпроси

8. според степента на програмиране:

А) програмиран - приема се в стандартни ситуации

Б) непрограмиран – приет в нови условия

9. в областта на изпълнение: научни и маркетингови изследвания, производство.

10.Според начините на изработка:

А) интуитивни - приемат се от мениджъра въз основа на способността му да предвижда резултатите

Б) адаптивни - взети в съответствие с професионалните и лични познания на ръководителя

В) рационален – основан на научен анализпроблеми.

В основата решения, основани на преценказнания, смислен опит от миналото и здрав разум. Характерно за оперативното управление.

Рационални решения се основават на методите на икономическия анализ, обосновка и оптимизация. Характеристика на стратегическо и тактическо управление.

Мениджър, който се фокусира само върху интуицията, става заложник на случайността и шансовете му да избере правилното решение не са много високи.

Управленските решения се вземат от хората и следователно техният характер до голяма степен зависи от личността на мениджъра, пряко участващ в тяхното развитие.

Балансирани решенияприема ръководител, който е внимателен и критичен към действията си, излага хипотези и тяхното тестване.

импулсивни решенияса характерни за мениджър, който лесно генерира голямо разнообразие от идеи в неограничени количества, но не е в състояние правилно да ги провери, изясни и оцени.

Инертни разтворие резултат от внимателно търсене на мениджър. При тях преобладават изясняващите и контролиращи действия над генерирането на идеи, където трудно се открива оригиналност, новаторство, блясък.

Ако мениджърът не се нуждае от задълбочено обосноваване на своите хипотези, е уверен в себе си, тогава той може да не се страхува от никакви трудности и да приеме рискови решения.

Предпазливи решениясе появяват, когато мениджърът внимателно оценява всички опции, подхожда критично към въпроса. Решенията не са нови и оригинални.

Алгоритъм за вземане на управленски решения.

Алгоритъм за разработване на решение - логическа последователност от операции за разработване на управленско решение. Алгоритъм за вземане на решение в традиционното управление

Такъв алгоритъм може да включва следните операции:

• откриване на проблеми;
• събиране на информация;
• анализ на информация;
• определяне на целите на управлението при решаване на проблема;
• разработване на критерий за ефективността на решението;
• идентифициране на проблем с предишен в тази или друга организация;
• изучаване на техники и техните последствия, използвани при решаването на подобен проблем;
• прогнозиране по аналогия с предварително наблюдаваните последствия от използването на изследваните техники (при прогнозиране по аналогия се смята, че използването на тези
• същите техники ще доведат до същите, подобни резултати, както в предишния случай);
• оценка на решенията;
• приемане, изпълнение, съобщаване на изпълнителите на решението, неговото изпълнение и накрая контрол върху изпълнението на решенията.

Делегиране на правомощия в процеса на вземане на решения.

В динамична бизнес среда е невъзможно без делегиране на правомощия на други служители.

Рано или късно идва момент, в който всички начини за оптимизиране на времето ви са изчерпани, процесът е извън контрол – спешно трябва да делегирате част от функциите и правомощията си!

За оптималното решаване на този проблем са разработени десет принципа на делегиране.

Ясна крайна цел

Мениджърите трябва ясно да заявят резултатите, които очакват от упълномощения подчинен. Ясна представа за това какво трябва да се постигне и защо е важно необходима предпоставкаделегиране с едновременно предоставяне на права.

Не можем да работим, да учим или да извършваме каквато и да е друга дейност, докато не сме наясно с целите и последствията от нашите дейности.

Делегирането на правомощия трябва да бъде изчерпателно

Освен желаните крайни резултати, мениджърът трябва ясно да ги дефинира условията, при които трябва да се изпълни задачата.

мениджърът трябва да зададе ясни срокове и график за отчитане.

мениджърът трябва ясно да постави границите, в които служителят може да покаже собствена инициатива.

Нивата на проявление на инициативата се различават в зависимост от степента на контрол върху времето и обхвата на задачата:

А. Изчакайте инструкции какво да правите. Предприемате определени действия само след като получите съответната команда. Тази форма на делегиране е най-малко свързана с предоставянето на права, тъй като не позволява на подчинения да упражнява собствена инициатива. В този случай няма нужда да контролирате времето (когато е завършено) или количеството свършена работа (какво е свършено).

Б. Попитайте какво да правите. На подчинените се дава известна свобода при вземането на решение за времето на изпълнение на заданието, но не и за неговото съдържание. Подчинените могат да формулират своите идеи за това как най-добре да изпълнят задачата, но тъй като не могат да предприемат действия без одобрението на мениджъра, обхватът на техните правомощия е изключително ограничен.

C. Получете препоръки, след което предприемете действия. Тази опция дава на подчинените повече права, тъй като в този случай те получават известна свобода при определяне на времето и съдържанието на делегираната им задача.

Г. Изпълнете задачата и незабавно докладвайте резултатите. На подчинените се дава право да бъдат ръководени собствена инициатива, но те са длъжни да докладват действията си на мениджъра, за да може той да се увери, че взетите от тях решения са правилни и не противоречат на други задачи на организацията.

Г. Заемете се с работата и докладвайте само по план. Подчинените сами контролират както времето, така и обема и съдържанието на възложената задача.

Поканете служителя да участва в разглеждането на въпроса за делегиране на правомощия

Установете паритет между права и отговорности

най-известните и общ принципделегиране на правомощия. За да успеят подчинените, трябва да им бъдат предоставени всички права, необходими за изпълнение на възложената им задача.

В никакъв случай мениджърът не трябва да дава на подчинените си прекомерни права, тоест да им дава прекомерна власт, свобода, ресурси и информация. Такова несъответствие води до намаляване на нивото на отговорност, злоупотреба с власт. Мениджърът може да възлага основната отговорност на подчинените, т.е. отговорността за краткосрочни (междинни) резултати. Те ще носят тази отговорност пред управителя, който им е делегирал съответните правомощия.

Работа в рамките на съществуващите организационна структура

Разнообразието от решения е определен комплекс, чието разбиране се улеснява въз основа на систематичен подход, което позволява да се разкрие строга система от решения. В такава система от решения трябва да се проявяват както общи черти, така и специфични черти, присъщи на определени видове решения.

Най-общата класификация на проблемите е класификацията, предложена от G. Simon, според която всички проблеми са разделени на три класа:

1) Добре структурирани или количествено определени проблеми, в които основните зависимости са изяснени толкова добре, че могат да бъдат изразени в числа или символи, като в крайна сметка се получават числени оценки;

2) Неструктурирани или качествено изразени проблеми, съдържащи само описание на най-важните ресурси, характеристики и характеристики, количествените отношения между които са напълно неизвестни;

3) Слабо структурирани или смесени проблеми, които съдържат както качествени, така и количествени елементи, като качествените, неясни и несигурни аспекти на проблемите са склонни да доминират.

Друга възможна класификация е представена в табл. 1.2.

Таблица 1.2

Управленски решения
По функционална ориентация	Планиране Организационно Активиране Координиране Контролиране Информиране
По организация	Индивидуално колегиално корпоративно
Край на таблица 1.2.
По причини	Неочаквани: ситуативни и инициативни Планови: по предписание, програмни, сезонни
Според степента на повторяемост	Традиционни Нетрадиционни Иновативни
По мащаб на въздействие	Общ редник
По време на действие	Стратегически тактически оперативен
По време на изпълнение	Дългосрочен Средносрочен Краткосрочен
По характер на разработка и внедряване	Балансиран Импулсивен Инертен Рискован Предпазлив
По методи на обработка	Алгоритмична евристика
Според броя на критериите	Еднокритерий Многокритерий
По посока на удара	Външен Вътрешен
Според формулярите за кандидатстване	Едноличен колегиален
По сфера на влияние	Глобално местно
Според метода на фиксиране	Писмена устна
Същност на информацията	Детерминиран вероятностен

Нека разгледаме класификацията по-подробно.

Функционална насоченостопределен обща функцияуправление, което инициира разработването на управленски решения. Могат да се разработват решения за изпълнение на планирани дейности – планови решения. Тези решения определят необходимите параметри за стратегическо или тактическо планиране на дейността на организацията. Голяма група управленски решения е посветена на организационните проблеми на управлението на организация (например подобряване на организационната структура на управление) - са организационни управленски решения. За ефективно управлениеперсоналът разработва решения за различни аспекти на съживяване на дейностите на служителите на организацията - Това са активиращи управленски решения. Координиране на управленски решениянеобходимо за хармонизиране на променящите се условия на външните и вътрешна средаза осигуряване на координация в дейностите на организацията (например решения, свързани с промени в политиката за закупуване и маркетинг на организацията, промени в персонал). Контролиращите управленски решения са насочени към осигуряване на навременното изпълнение на производствените планове и планираните етапи на развитие (например решения относно методологията за провеждане вътрешен одит, счетоводство и контрол на изпълнението на поръчките). Информативни управленски решениянасочени към рационализиране на информационното поле за служителите на организацията и предоставяне на тях необходимата информация(например, информационна пощаръководител на организацията до персонала със съобщение за пътуването си до икономическия форум в Давос).

Процесът на организиране на разработването и реорганизацията на управленските решения се основава на избора на приоритет при индивидуален или колегиален (групов) подход. Индивидуалният подход към разработването на управленски решения е много характерен за организациите. Този подход изисква лидерът да бъде уверен, професионален и креативен. Разработването на такива решения отнема по-малко време. Разработчикът на този тип решение носи лична отговорност за резултатите от внедряването му. Груповият подход към разработването на управленски решения се характеризира с по-голяма валидност, разработване на оригинални подходи и участие на разработчици в неговото изпълнение. Този подход увеличава времето за приготвяне на разтвора. Този подход ограничава свободата на избор на управленски решения за мениджърите и изисква поддържане на баланс на интересите на специалистите, участващи в неговото разработване. Решенията се наричат ​​корпоративни, които се вземат както от индивиди, така и колективно (т.е. част от решението се взема от индивид).

Причините, влияещи върху развитието на управленските решения, са много разнообразни, но се свеждат до две групи: неочаквани и планирани. Към неочакваните управленски решения се отнасят ситуационните и инициативните, а към планираните – предписанията, програмните и сезонните решения. Ситуационните решения се задействат от събития, които могат да нарушат планирания ход на дейностите на организацията. Решенията от този тип се отнасят до ежедневните решения на мениджъра. Инициативните решения са творческият принос на лидера към дейността на организацията в рамките на дадените му правомощия. Тези решения трябва да допълват основните решения на висшите мениджъри – в функционални отговорностиподчинен ръководител и се определят от съответните нормативни документи. Решенията за управление на програмата са насочени към програмата технологичен процес, според който ръководителят в даден момент трябва да вземе решение за по-нататъшната работа на своето звено, попълване на ресурси и др. Сезонните управленски решения, които са по-стабилни във времето от програмните, са свързани с календарни дати (например през пролетта - изготвяне на график за ваканции, до есента - решения за извършване на работа по затопляне на помещения и др.).

Повторяемостта на изпълнението на управленските решения е важна за правилна инсталациястандарти за управление в организацията. Традиционни решения- Това са решения, които са се срещали по-рано в управленската практика. AT този случайнеобходимо е само да се направи избор от вече наличните алтернативи . нетрадиционенсе наричат ​​такива решения, за чието решение е необходимо да се търсят нови алтернативи. Иновативни решенияобикновено се отнасят до процеса на преструктуриране и реформиране на организацията за повишаване на нейната конкурентоспособност - това са сложни решения и тяхната трудоемкост е дори по-висока от тази на нетрадиционните.

Мащабът на въздействие на управленските решения може да бъде ограничен до един човек, един екип или целия екип на организацията. Всяко решение има целева насоченост, която определя обектите на управленските решения. Ако решенията са разработени за задължително изпълнение от целия персонал, такива решения се наричат ​​общи. Извиква се частно решение предназначени за един човек(например, неетично е да се прави забележка на служител със задължителното запознаване с всички служители на организацията, но е препоръчително да се даде благодарност на служителя на вниманието на всички служители).

Продължителността на едно решение се определя от неговата важност. Разпределете стратегически, тактически и оперативни управленски решения. Стратегическите решения се разработват за дълъг период (5 ... 10 години), обхващащи ключови стратегически решения и се разработват за по-кратък период (1 ... 3 години) с обхващане на някои от ключовите елементи на организацията. Оперативните решения се разработват, когато е възможно или когато възникнат ситуации, които променят хода на изпълнение на тактическите решения. Оперативните управленски решения са краткосрочни.

Има дългосрочни, средносрочни и краткосрочни решения по отношение на изпълнението. Резултатите от прилагането на обещаващи дългосрочни решения могат да бъдат за няколко години. Ако обаче между приемането на решение и приключването на изпълнението му ще има относително краткосрочен- решението ще бъде краткосрочно.

Естеството на разработването и изпълнението на управленските решения силно зависи от личностните характеристики на човека. Могат да бъдат разделени на следните групи: уравновесени, импулсивни, инертни, рискови, предпазливи. Балансираните решения се вземат от хора, които са внимателни и критични към действията си, излагат хипотези и тяхното тестване. Такива хора обикновено имат формулирана идея, преди да вземат решение. Импулсивните решения се вземат от мениджъри, които лесно генерират голямо разнообразие от идеи в неограничени количества, но не са в състояние правилно да ги тестват, усъвършенстват и оценят. Решението в случая е недостатъчно мотивирано и достоверно, т.к. взети на залпове. Инертните разтвори са резултат от внимателно търсене. Те са доминирани от контролни и изясняващи действия върху генерирането на идеи; трудно е да се открие оригиналност, блясък и новаторство в такива решения. Слабо активират кадрите за изпълнението им. Рисковани решения се вземат без обосновка за действията от лидер, който е уверен в способностите си. Обикновено такива лидери имат добри задници под формата на постоянна подкрепа на своите началници или подчинени. Те не се страхуват от никакви опасности. Предпазливите решения се характеризират със задълбочеността на оценката на мениджъра на всички възможности, суперкритичен подход към бизнеса и голям брой одобрения.

Според методите на обработка на информацията решенията се делят на алгоритмични и евристични. Алгоритмичните решения включват строга формализация на изпълнението на процедури и операции въз основа на правила, алгоритми, формули, статистически данни (например изчисление икономическа ефективностследва да се извършва ново производство съгласно разработените алгоритми). Но в управлението не всичко може да се определи количествено. Нещо се оценява качествено. Можете да обработвате и оценявате информация въз основа на интуиция, обобщения, идеи, опит, асоциации. Чрез разговор, дискусия, задаване на насочващи въпроси можете да получите нова информация от клиента, партньора. Такива решения се наричат ​​евристични.

Определянето на броя на критериите за оценка на вариантите (алтернативите) на управленските решения е трудна задача. Критериите могат да бъдат такива параметри като комфорт на работното място: светлина, топлина и др. Простите управленски решения обикновено се сравняват по един критерий и се наричат ​​еднокритериални, докато сложните се сравняват по няколко и се наричат ​​съответно многокритериални.

Според посоката на въздействие управленските решения се разделят на решения, насочени към вътрешната или външната среда на организацията, т.е. вътрешни и външни решения.

Според формата на вземане на управленски решения те могат да бъдат еднолични и колегиални.. Едноличните решения са решения, взети от един човек. Груповите или колективни решения се наричат ​​колегиални (в условията на пазарни отношения все по-често възникват ситуации и проблеми, чието решаване изисква комплексен анализ, т.е. участие на група специалисти).

Според сферата на влияние управленските решения се делят на глобални и локални. Решенията, които засягат един или повече отдели на организацията, се наричат ​​локални, а решенията, които засягат организацията като цяло, се наричат ​​глобални.

Методът за фиксиране на управленските решения може да бъде устен или писмен.. Управителите предоставят писмени решения за правна проверка и последващо изпълнение. Устните управленски решения също имат правна сила и могат да бъдат оспорени в съда, ако има поне двама души, които са чули тези решения.

В зависимост от степента на пълнота и достоверност на информацията, с която мениджърът разполага, управленските решения могат да бъдат детерминистични (взети в условия на сигурност) или вероятностни (взети в условия на несигурност и риск). Детерминистичните решения се вземат при наличие на пълна надеждна информация относно проблема, който се решава (например решението за пускане на нов тип продукт предполага, че мениджърът знае (в краткосрочен план) нивото на производство, тъй като разходите за наем , строителни материалии работната сила може да се изчисли доста точно). Решенията, взети под риск, включват информация за проблема, можете да опитате да получите допълнителна информация и да анализирате отново проблема, за да намалите неговата новост и сложност. Когато няма достатъчно време и / или средства, тогава събирането Допълнителна информация, когато вземате решения, трябва да разчитате на минал опит и интуиция.

Съставът, структурата, съдържанието и формата на управленските решения се определят от посочените принципи и класификационни признаци.

Основните изисквания към управленските решения и осигуряването на разумна ефективност на тяхното изпълнение и разбиране от изпълнителите са осъществимост (реалност); своевременност; последователност (взаимосвързаност с други решения); рационалност (ефективност, оптималност); легитимност (валидност); авторитет (съответствие с нивото на права); последователност; приемственост (връзка с предишни решения); простота; яснота; краткост на изложението.

Ако едно управленско решение се разглежда като резултат от управленска дейност, то процесът на неговото получаване представлява самата управленска дейност. Естествено, както във всяка дейност, основата е технологията на нейното изпълнение.

Основните средства за управленска дейност, които определят технологията за нейното осъществяване са Информационни системи, включително информационна подкрепа, техники за организационно управление, условия за управленски дейности (организация, работни места) и, разбира се, професионални, бизнес, социално-психологически и др. лични качествапредмета на дейността.

Класификация на разтвора

Процесът на управление е динамичен. Промените във външната и вътрешната среда пораждат необходимостта от вземане на разнообразни управленски решения. Основните фактори, влияещи върху организацията и функционирането на системата са технико-технологични, социално-икономически и регионални. В тази връзка има две групи задачи, които трябва да бъдат решени: функционални и ситуационни. Функционални – дължат се на разделението на труда в организацията, на правомощията на отделните служители и са предимно стандартни. Ситуационни - възникват в резултат на нарушения на взаимодействието на подсистеми и елементи в организацията или под въздействието на горните фактори.

Скоростта на реакция при внезапни промени в ситуацията (условия на функциониране) характеризира адаптивните свойства на организацията, границата на нейните управленски способности. Ако ситуацията се промени по-бързо от времето за реакция на предприятието, тогава тя става неуправляема.

Съществува гледна точка, че структурата на предприятието трябва (като се вземе предвид осигуряването на адаптивност) да се формира въз основа, първо, на традиционно функционалната специализация управленска работа, второ, от необходимостта да има проблемно ориентирани единици. Тези ситуационни единици могат да функционират временно и при необходимост да бъдат премахнати.

По произходрешенията се делят на инициативни, по предписание, по предложение "отдолу". В психологически аспект най-трудната ситуация е разработването на решение според предписанието, тъй като систематичното "налагане" на решения може да навреди на проявлението на инициативата на хората.

По законова договоренострешенията могат да бъдат под формата на план, заповед, заповед, инструкция; според начина на фиксиране те се делят на устни и писмени. Класифициране на управленските решения на база правна регистрация, струва си да запомните разликата между поръчка и поръчка.

Заповедта е най-категоричната форма на решение, задължаваща подчинените точно да изпълнят решението в срок. Основата за заповедта са решения или заповеди на правителството, решения на висши органи, лидери.

Заповедта е вид заповед, насочена към решаване на частни въпроси, идваща не само от ръководители, но и от други лица в рамките на тяхната компетентност.

За вземащия решениерешения се открояват:

индивидуални, колективни и колегиални. Първите се приемат лично от ръководителите, вторите - от колективите на предприятията и организациите, третите - от колегиалните органи (съвети, съвети и др.).

Според степента на уникалнострешенията се делят на рутинни и иновативни. Иновативното решение се отличава със специфика в изграждането на процеса на вземане на решение и в съдържанието на отделните му етапи.

По методи на развитиеправи разлика между количествени решения, включително методи на математическо програмиране, статистически методи; както и евристични решения, основани на използването на логика, интуиция, опит, знания на вземащия решение. Използването на методи за математическо програмиране дава възможност да се намери оптималното решение според предварително зададени параметри.

Според степента на несигурноств зависимост от количеството информация, с която разполага вземащият решенията, решенията се делят на детерминистични – взети при условия на сигурност, при наличие на пълна информация; вероятностни - взети при условия на вероятностна сигурност (риск); несигурни - решения, взети в условия на несигурност, т.е. при липса на необходимата информация по проблема.

Управленските решения могат да бъдат класифицирани и от гледна точка на броя на разглежданите цели - на едноцелеви и многоцелеви.

от степен на регулиранет.е. колко стриктно са определени редът и условията за действие на подчинените, има решения, регулиращи, насочващи и препоръчващи.

Регулаторните решения изцяло насочват дейността на подчинените, като изключват тяхната независимост. От подчинените в този случай се изисква само безусловно старание.

Ориентиращите решения недвусмислено определят само основните моменти на дейност, докато при решаването на второстепенни въпроси се допуска проявата на независимост на подчинените.

от функционална характеристика (съдържание) решенията са икономически, социални, технически, политически, организационни.

Икономическите решения са свързани с повишаване на ефективността на производството, подобряване на дейността на предприятието.

Социалните решения са насочени към подобряване на условията на труд и почивка на членовете на екипа на предприятието и др.

Вземат се технически решения за подобряване на техническата политика и технологията на производство, намаляване на използването на ръчен труд и др.

Организационните решения са насочени към подобряване на организацията на работа на служителите, подобряване на стандартите, нормите и въвеждане на НЕ.

Като се има предвид, че всяко управленско решение се основава на предварителна прогноза, решенията се разграничават по периоди на валидност: дългосрочни (дългосрочни) и оперативни.

Обещаващите решения се определят в общи линии, те само задават насоки за изпълнение на конкретна цел. В търговията например постигане на показател за повишаване на производителността на труда, качество на обслужване и др.

Оперативните решения предвиждат мерки за изпълнение на прогнози за развитието на събитията (конкретни видове работи, срокове за тяхното изпълнение и изпълнители).

2.2. Типология на решенията

Цялото разнообразие от управленски решения, в зависимост от естеството на проблемите и методите за тяхното разрешаване, може да бъде разделено на видове (фиг. 6).

И така, като се вземат предвид стереотипните ситуации и използвания метод, се разграничават програмируеми и непрограмируеми решения. Програмируемите решения обикновено включват стандартни и повтарящи се решения. Според чужда практика, около 90% от решенията се вземат според типични ситуации. Такива ситуации включват тези, свързани със закупуване на стоки, формиране на асортимент, подбор на персонал и др. За разрешаването им се използва добре познат модел с необходимите корекции за специфични характеристики. Това се прави, защото практически няма абсолютно повторение на всички нюанси на ситуацията.

Непрограмируемите решения включват решения, взети в нови ситуации. Те могат да бъдат еднократни, творчески и до голяма степен да зависят от здравия разум и интуицията (например разработването на нови технологии, продукти, формирането на нова структура).

рутинни, селективни, адаптивни и иновативни.

Първото ниво са рутинни решения. Те се приемат в съответствие с установения механизъм и съществуващата програма за действие. Важно е да се проучи спецификата на ситуацията, да се съпостави с натрупания опит и да се поеме отговорност за конкретни действия. Няма нужда да бъдете креативни, тъй като всички процедури за решаване са известни.

Второто ниво са селективни решения. Инициативата и свободата на действие на това ниво се проявява в ограничени граници. Например, когато оценявате различни добре познати алтернативи и избирате оптималните.

Третото ниво са адаптационни решения. Те разчитат на допълнителни, непредвидени трудности. По правило тяхното развитие съчетава използването на творчески нестандартен подход, основан на нови идеи с предварително развити възможности. От значение е личната инициатива на лидера да намери ново решение на известен проблем.

Четвъртото ниво е иновативно. Решенията на това ниво са свързани със сложността и непредсказуемостта на събитията. Това налага приемането на извънредни решения, съдържащи иновации.

Естеството на проблема е и в основата на прилагането на системния анализ като един от методите за обосноваване на решения. Има три вида проблеми, свързани с използването му:

Добре структуриран;

Слабо структуриран;

Неструктуриран.

Под структуриране се разбира възможността за количествено изразяване на зависимостите между елементите на ситуацията. Степента на формализиране на проблема като знак за типизация е предложена за първи път от американските специалисти Г. Саймън и А. Нюел.

Добре структурирани проблеми са тези, при които зависимостите между елементите на ситуацията могат да получават числени стойности или символи. При решаване на добре структурирани задачи се използват количествени методи

анализ: линейно, нелинейно, динамично програмиране, теория на масовото обслужване, теория на игрите, чиято методология е известна като "изследване на операциите".

Слабо структурирани са проблемите, като правило, сложни, различаващи се преди всичко в качествените зависимости на елементите на ситуацията. Въпреки това, слабо структурираните (или смесени) проблеми съдържат както качествени, така и количествени елементи, като първите преобладават. Това е обхватът на системния анализ. При решаването на такива проблеми се изключва възможността за изграждане на модели, но не винаги. Всичко зависи от конкретната ситуация и приемливостта на комбинация от количествени и евристични методи.

Неструктурираните (или качествено изразени) проблеми съдържат само описания на най-важните ресурси, характеристики и характеристики, количествените връзки между които са напълно неизвестни. Решаването на неструктурирани проблеми се извършва с помощта на евристични методи, основани на интуиция, логика, теоретични разсъждения, опит, професионализъм на лице или колегиален орган на управление. Това е най-многобройният клас проблеми.

В процеса на структуриране на проблемите е необходимо да се сведе до минимум броят на неформализируемите елементи по такъв начин, че проблемът да стане по-специфичен. Проблемът, който трябва да бъде решен, независимо от вида му, трябва да бъде свързан с целите на управлението на предприятието и на тази основа е препоръчително да се формира процедура за разрешаване на ситуацията.

Проблеми и решения

Проблем (на гръцки) буквално означава бариера, трудност, задача. Като понятие изразява въпрос или набор от въпроси, които обективно възникват в хода на развитието на познанието, чието решаване представлява значителен практически или теоретичен интерес. Целият ход на развитието на човешкото познание може да се представи като процес на преход от формулирането на проблеми към тяхното решаване и след това към формулирането на нови проблеми.

Трябва да се отбележи, че няма консенсус относно дефинирането на понятието "проблем" в методологията на науката. В литературата има повече от двадесет определения, в които заедно се отбелязват редица общи свойства на проблемите:

Ако това е проблем, тогава той определено трябва да бъде решен;

Уникалността на ситуацията на избор (ситуациите абсолютно не се повтарят);

Наличието на трудности при разглеждането на алтернативи за решаване на проблема;

Несигурност относно последиците от решението;

Необходимостта да се вземат предвид много фактори;

Наличието на човешки фактор (DM или група хора, разработващи решение)", и следователно субективни аргументи за избора на решения.

Вътрешната структура на проблемасъставляват такива елементи като субект, обект, предмет, връзки, цел на решението.

Предметът на проблема характеризира основното възникнало противоречие, което се изразява във въпроса: "Каква е същността на проблема?"

Проблемният обект отговаря на въпроса: "Къде е възникнал проблемът?" (В бригадата, на обекта, в цеха, оборудването, екипа и др.).

Субектът на проблема е този, който е свързан с проблема (негов социален, интелектуален елемент).

Проблемните връзки характеризират както структурните междуелементни връзки (ограничения), така и връзките с други проблеми. Те се отразяват във въпроса: "Какъв е проблемът?"

Целта на решаването на проблема се изразява във въпроса: "Защо е необходимо да се реши проблемът?"

Описанието на проблема трябва да отразява тези елементи. Например, при голямо презареждане на магазин № 2 (директор Иванова M.I.), компонентите на проблема ще бъдат:

предмет - свръхнатрупване на стокови запаси;

обект - магазин 2;

предмет - Иванова М.И., директор;

комуникации - повреда на стоки, увеличение на разходите за съхранение (вътрешни), увеличение на разходите за дистрибуция на организацията (външни);

целта на решаването на проблема е да се приведе инвентара към стандарта, да се намалят търговските разходи, да се увеличи печалбата на магазина и организацията като цяло.

Всеки проблемен елемент може да има подпроблеми, т.е. проблеми от по-ниско ниво. Изключително важно е да формулирате правилно проблема, за да го разрешите. В тази връзка трябва да се отбележи, че проблемът разграничава "име" и "формулация". Не могат да се смесват. Името, т.е. името на проблема, като правило, е кратко, символично.

А.В. Шевирев, дълбоко изследвайки "проблема на проблемите", предлага схема на структурата на проблема в контекста на технологията за неговото решаване. В леко интерпретирана форма изглежда така:

Решаването на проблеми, подобно на управлението, е процес, който включва последователност от взаимно свързани стъпки. Специфичните характеристики на проблема са ключът към неговото решаване. За задълбочено изучаване и изясняване на характеристиките на проблема е полезно да се придържате към определени начини на мислене чрез него и последователност на разсъждения.

Начините за обмисляне на проблем включват:

1. Разделяне на проблема на части.

2. Идентифициране на основните и второстепенни характеристики на проблема.

3. Установяване на причинно-следствени връзки за всички възможни варианти за решаване на проблема.

4. Прогнозиране и анализ на необходимите действия.

Когато обмисляте проблем, е полезно да зададете редица контролни въпроси.:

1. Възможно ли е да се намали обемът на проблема, да се опрости?

2. На какво прилича ситуацията (какви асоциации предизвиква)?

3. Има ли аналогии в бизнес практиката?

4. Имало ли е прецеденти в дейността на предприятието?

5. Възможна ли е промяна на срок, качество?

6. Какво може да бъде заменено, компресирано, уплътнено?

7. Какво рискувате? Какъв е рискът?

8. Какво имаш?

9. Какви са възможни вариантиразрешаване на проблем? Задържане научно изследване" в зоната за създаване изкуствен интелектповишено внимание към изучаването на проблемите, по-специално към моделирането на процеса на тяхното формулиране. Въпреки факта, че работата в тази посока се извършва от 60-те години на миналия век, все още не е постигнат сериозен напредък. Както отбелязват експертите, "дори логическата структура на проблема като форма на мислене не е анализирана". Известният специалист, академик Бехтерева Н., изследвайки механизма на човешката умствена дейност, като работна хипотеза допуска възможността за участие на космоса в този процес.

Когато избирате метод за решаване на проблем, първо трябва да отговорите на въпросите:

Проблемът изисква ли цялостно решение?

Това проблем ли е или възможност?

Как да класифицираме проблем?

Това реален или въображаем проблем ли е?

Финансов проблем ли е или е свързан с отношенията между хората?

Какво се случва, ако не вземете решение?

Уникален ли е този проблем?

Има ли последователност за решаване на проблема?

Схемата на последователността от преценки за конкретизиране на проблема от тези позиции е следната:

Подобна информация.