За да се оцени ефективността на процеса на търсене и подбор на нови служители, могат да се използват редица количествени показатели, които характеризират работата на персонала, започнал работа в организацията:
Нивото на текучество на служители, особено сред новите служители;
Делът на служителите, които не са преминали изпитателен срок, от общия брой наети лица;
Финансови разходи за осигуряване на процеса на търсене и подбор на персонал;
Ниво на нарушение трудова дисциплинасред новите служители (отсъствие, закъснение, отсъствие от работното място и др.);
Нивото на трудовия травматизъм сред новите служители;
Ефективност на използването на необходимите материали, компоненти;
Броят на оплакванията от клиенти, потребители, доставчици по вина на нови служители.
Допълнителна информация за качеството на използваната в организацията система за подбор може да бъде получена от три източника: от самите кандидати, от служителите на организацията и от напускащите служители. За тази цел могат да се използват интервюта, анкети, оценка на представянето.
Трябва да се има предвид, че е трудно да се получи надеждна информация от всеки един източник или чрез оценка на който и да е показател. Например високите стойности на текучеството на персонала могат да се дължат на действието на редица фактори, които не са свързани със системата за търсене и подбор на персонал.
Ефективността на набирането може да се оцени отчасти веднага след приключване на този процес, отчасти след определен планиран период от време. Непосредствено след приключване на подбора може да се оцени: 1) съответствието на плана за действие за подбора и реалния набор от мерки спрямо сроковете; 2) степента на отклонение на действителните разходи за набиране на персонал от планираните показатели; 3) общото ниво на разходите за привличане на един потенциален кандидат; 4) нивото на разходите за заемане на вакантно място и др.
След определен период от време ефективността на набирането може да бъде оценена директно въз основа на анализ на дейностите на наетите специалисти. Това обхваща следните аспекти:
Нивото на производителност на труда на нает специалист;
делът на служителите, които не са преминали изпитателния срок;
нивото на нарушения на трудовата дисциплина и корпоративни правила;
нивото на текучество на персонала;
Получената информация (според принципа обратна връзка) от клиенти и доставчици при работа с този специалист;
Нивото на повредите на оборудването, производствените дефекти, качеството на използване на компонентите и др.
Приблизителната оценка на нивото на поканените и наетите работници се изчислява, както следва: KN \u003d (RC + PR + OR) : H,
KN - качеството на наетите работници,%
PR - Процент на новите служители, повишени в рамките на една година
RR е процентът на новите служители, останали на работа след една година
H - общ бройпоказатели, взети предвид при изчислението.
С приключването на последния етап процесът на набиране на персонал формално приключва. Въпреки това резултатите от работата, извършена в нейните рамки, в бъдеще ще окажат значително влияние върху други области на управление на персонала.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегията за набиране на персонал е една от важни аспектисистеми за управление на персонала в предприятието. Изборът на една или друга стратегия за подбор зависи не само от поведението на потенциалните служители на пазара на труда и тяхното образование, но и от ситуационните фактори на микро- и макросредата на предприятието, като напр. икономическа ситуацияв страната, конкурентната среда на предприятието, правна уредба, демографски фактори и др.
Персоналът е специална ценност на всяка организация. От една страна, персоналът определя цели и избира методи за постигане на тези цели, а от друга страна, той е важен ресурс, използван от всички организации за постигане на собствените им цели. Ефективността на цялата организация зависи от работата на целия персонал и всеки отделен служител.
При изграждането на система за набиране и подбор на персонал е необходимо да имате ясна представа за квалификацията и личните параметри, които трябва да притежава желаният служител. Освен това е необходимо да се увеличи вниманието към прилагането на програми за адаптация на нов служител, т.к Заемането на позиция е съществена част от процеса на набиране на персонал. Необходимо е да се вземат предвид личните психологически характеристикивсеки кандидат с цел подобряване на ефективността на компанията чрез укрепване на нейната сплотеност, създаване на екип.
Има различни методи за подбор на персонал – подбор на базата на интервюта, документи, тестване, специални процедури в „центрове за оценка на персонала“. Изборът на конкретен метод за подбор се основава на обхвата, обхвата и целите на конкретна организация. Към днешна дата няма един оптимален метод за подбор на персонал и организацията трябва да притежава целия набор от техники за привличане на кандидати и да ги използва в зависимост от конкретната задача.
Непрекъснатото усъвършенстване на системата за набиране и подбор на персонал спомага за повишаване на ефективността на всяка организация.
Процесът на подбор на кандидати и проучване на тяхната пригодност функционални задълженияза конкретна позиция включва:
- 1) първоначално запознаване с кандидатите;
- 2) събиране и обработка на информация за тях по определена система;
- 3) оценка на качествата и съставяне на надеждни "портрети";
- 4) съпоставка на действителните качества на кандидатите и изискванията на длъжността;
- 5) сравнение на кандидати за еднакви позиции и избор на най-подходящите;
- 6) назначаване или утвърждаване на кандидати за длъжности, сключване на трудов договор с тях;
- 7) проверка на ефективността на тяхната адаптация и работа в началния период.
Препоръчително е правилата за подбор и наемане на персонал да са в писмен вид. Те трябва да включват например как и кога да се използва описание на изискванията към кандидатите, информация за необходимите стъпки на всеки етап от подбора, методи за получаване на Допълнителна информация, методи на контрол, отговорни лица.
На предварителния етап на подбор въз основа на професиограмата се извършва първичното идентифициране на кандидатите, способни да изпълняват необходимите функции, максималното стесняване на кръга от кандидати и формирането на резерв от тях, с който се работи по-задълбочено. извършени в бъдеще. Неговата задача е цялостна оценка на кандидата, като се фокусира не върху индивидуалните черти, а върху чертите на личността като цяло. Проверката на кандидата се извършва чрез подробен анализ на документи, общи и целеви интервюта, тестване и редица други методи.
Първичната идентификация се извършва чрез анализ на документите на кандидатите (въпросници, автобиографии, които се изпращат на много работодатели с надеждата за отговор, характеристики, препоръки) за тяхното съответствие с изискванията на организацията за бъдещи служители. Методите му зависят от бюджета, стратегията, културата на организацията, относителната важност на позицията. Но с помощта на оценяване на документи можете да получите ограничено количество информация и това е основният недостатък на този метод.
За улесняване на анализа е препоръчително всички кандидати да предложат стандартен формуляр за кандидатстване, включващ информация за име, възраст, образование, трудов стаж и специални елементи. Приложението може да се комбинира с въпросник, съдържащ въпроси за предишна работа, заплата, причини за напускане, интереси, предприемачески опит, преподаване, научна дейност, участие в обществени организации, награди, почетни звания, публикации, както и лица, които могат да съобщят нещо за кандидата.
В много фирми в САЩ кандидатът за позиция е поканен да попълни въпросник у дома, състоящ се от 14 блока въпроси по десет всеки, писмо за кандидатстване до 15 реда и да изпрати снимки в профил и анфас. Въпросникът и писмото за кандидатстване преминават графологично изследване по 238 параметъра, а снимките - физиономично изследване по 198. Освен това стилът и характерът на писане на заявлението и отговорите на въпросите от въпросника се изследват внимателно от психолози, опитвайки се да се определи спецификата на авторовата личност.
В резултат на това се прави заключение за целесъобразността на лична среща с кандидата. Покана за него може да бъде направена предварително по телефона, но трябва да бъде потвърдена писмено. Правилата на добрите нрави изискват към поканата да се прикачи схема на местоположението на офиса на организацията и отдела за персонал.
Интервю
Интервютата за работа или интервютата за наемане са най-широко използваните
използвания метод за избор. Когато наема нови служители, организацията обикновено разполага само с документални данни за това. В този случай разговорът на представители на организацията с кандидата е от голямо значение. Дори служителите, които не са ръководни, рядко биват назначавани без поне едно интервю. Най-добре е да го проведете на бъдещия пряк ръководител на служителя, кандидатстващ за позицията. Изборът на високопоставен мениджър може да изисква десетки интервюта, които отнемат няколко месеца.Интервюто има за цел да изясни някои бизнес качествакандидат и лично запознаване с него. На първо място трябва да се изяснят познанията на специалиста по случая, за който се заема. Конкретното съдържание на проверката на знанията се определя от описанието (квалификацията) на работното място.Проверява се доколко кандидатът разбира предстоящата работа (функции, технологии), знае технически средства, които той ще използва Някои общи препоръки за ефективен разговор са следните:
- Установяване на взаимно разбирателство с кандидата и предоставяне на възможността той да се чувства свободен;
- Концентрация на вниманието по време на цялото интервю върху изискванията на работата;
- · Недопустимост на оценка по първо впечатление;
- · Подготовка на набор от структурирани въпроси, които да бъдат задавани на всички кандидати, с достатъчно гъвкавост за изследване на други въпроси, когато възникнат.
Има разговори формализирани (строго по схема), слабо формализирани и неформализирани. По време на всеки от тях има обмен на информация, обикновено под формата на въпроси и отговори. Целта на почти всеки тип разговор е да опознаете кандидата. Тези три вида разговор обаче се различават значително по отношение на подхода. По време на разговор от формализиран тип лицето, което го провежда, не се отклонява от стандартния списък с въпроси, които има, и отбелязва отговорите на кандидата в специален формуляр. Такъв подход, като правило, не позволява да се получи достатъчно широка картина на кандидата, тъй като не дава възможност да се адаптира хода на разговора към отговорите на кандидата.
При провеждане на разговор от слабо формализиран тип има само основни въпроси и наред с тях могат да се задават допълнителни. Този метод позволява повече гъвкавост от първия, но изисква повече умения от интервюиращия.
При провеждане на неформален разговор лицето, което го води, обикновено няма предварително подготвени въпроси. Разговорът се провежда свободно, в зависимост от ситуацията и характера на самия кандидат. Въпреки това има някои препоръки за провеждане на интервю от този тип. Това включва забрана на коментари относно пола на кандидата, освен ако няма нещо общо с работата. Недопустимо е да се задават въпроси, свързани с раса (за цвета на кожата, очите, косата), наранявания (как са получени и колко сериозни са), възраст, семейно положение и брой деца (това става ясно едва след приемане) , ръст и тегло, фитнес до военна служба, интересувайте се от вида войски, в които е служил кандидатът, условията на живот и криминалното досие. Също така е забранено да се изискват препоръки от религиозни организации. Освен това има списък с въпроси, които трябва да се задават с голямо внимание, това са въпроси относно депозита, използването на псевдоним или бащино име, религиозни убеждения, гражданство, членство в различни клубове и общества. Като цяло разговорът се води доста свободно. Тук трябва да се опитате да призовете кандидата за откровеност и внимателно да слушате думите му.
Интервюто за работа обикновено се разделя на три основни части: уводна, основна и заключителна. Откриващата част е около 15% от времето за създаване на атмосферата
взаимно разбиране. Анкетата обикновено започва с тема, която интересува и двете страни. В същото време трябва да се опитате да насърчите интервюирания, да избягвате негативни оценки и критични забележки, да покажете дружелюбие и интерес към личността на кандидата, доколкото е възможно. Основната цел на основната част от разговора е получаване на информация за оценка на качествата на кандидата, необходими за тази позиция и вземане на решение. В същото време е желателно кандидатът да говори сам, а интервюиращият да слуша внимателно. В заключителната част е необходимо да се обобщи и обясни по-нататъшния ход на наемане. Не трябва да приключвате разговора с отрицателно решение, препоръчително е да уведомите човека за това по-късно.
Сферата на човешките ресурси не остава без внимание, по-специално желанието да се оцени ефективността на набирането на персонал. Този въпрос вълнува както мениджърите от всички нива, така и самите HR специалисти, защото ние трябва да отговорим на него. Нека се опитаме да разберем колко добре подбираме служители?
За да се оцени ефективността на набирането, могат да се разграничат няколко показателя. Анализирайки всеки от тях, ще разгледаме свързани фактори, които от своя страна също ще помогнат да се прецени качеството на системата за набиране на персонал като цяло.
1. Изпълнение на плановете за набиране на персонал (набиране на планирания брой служители в определеното време). Този индикатор е целеви и реално отговаря на редица въпроси.
Идеалната ситуация е, когато компанията има стратегическо планиране, а службата за подбор на персонал има ясен план кои и колко служители трябва да бъдат ангажирани определен периодвреме. При такива обстоятелства е достатъчно просто да сравните плановете и резултата в действителност, за да дадете обективна оценка на изпълнението на плановете.
Ако компанията не практикува планиране, можете да използвате индикатора за времето, изразходвано за избор на един кандидат.
В ситуации, когато плановете не се изпълняват навреме или отнема много време за търсене на един кандидат, ще трябва да прибегнете до по-субективни оценки, засягащи свързани фактори:
а) Колко реалистични са поставените цели за набиращия персонал и времевата рамка, в която свободното място трябва да бъде заето?
За да извършите висококачествен подбор на кандидат за длъжността секретар, може да не отнеме много време. Например, ако компанията вече има добра база от автобиографии на кандидати, това може да отнеме от три дни до две седмици. За да изберете например главен редактор на нова публикация, е необходимо да отделите малко повече време. Колкото по-висока е позицията, за която избираме кандидат, толкова повече време трябва да му отделим.
б) Наемателят има ли ясно разбиране за това кого всъщност търси?
то типичен проблемкакто за вътрешната служба за набиране на персонал, така и за външни наематели. Един прост списък с изисквания за кандидат едва ли ще ви помогне да изберете квалифициран специалист. Рекрутерът трябва да има ясна представа за кандидата, който търси, а това е просто нереалистично без използването на инструменти като профила на позицията, подробен формуляр за кандидатстване за подбор и интервю с прекия мениджър.
Тук е важно да запомните, че службата за персонал играе експертна роля в процеса на подбор, където хората имат специални знания и умения за извършване на процедури за търсене и подбор. И прекият ръководител трябва да заеме водеща позиция при подбора на персонал.
в) Реалистични ли са изискванията към кандидатите?
Работейки с горните инструменти, трябва да разберем колко реално и лесно е да намерим секретар с познания по 1C или специалист със специализирано образование и дългогодишен опит.
г) Какво ще кажете за бюджета за набиране на персонал?
Явно вербовчикът знае най-добре и усеща „кадрокомпресията“, която изпитва страната ни. Тази година за първи път компаниите започнаха да харчат огромни бюджети за телевизионна реклама, за да се представят като добър работодател. Нищо повече от "недостиг на персонал" е породил тази тенденция.
Ето защо е много важно да можете да запълвате сложни свободни позиции, например да избирате тесни специалисти или такива, които са малко в страната, с помощта на поне външно набиране и, ако е необходимо, добър ловец на хора.
2. Обща текучест
Текучеството на персонала е голям проблем за много компании днес. От гледна точка на набиране на персонал текучеството вероятно не е най-важният показател, но все пак може да се използва за оценка на ефективността на подбора.
За да изчисля общото текучество на персонала във фирмата, предлагам да използвам формулата, която определя CT - степента на текучество:
(CT) = (Брой напуснали на месец, общ брой служители в средата на месеца) * 100
Ако 25 души са напуснали компанията за един месец, а броят им в средата на месеца е 500, то текучеството на персонала във фирмата за месеца е 5%.
Има и начин за изчисляване на отлив, който ще покаже само тези изходи, които биха могли да бъдат избегнати (И). Тоест, от общия брой на напусналите (KU), ще извадим тези, които са неизбежни (NI): излизане в отпуск по майчинство, преместване в семейни обстоятелстваи други. Формулата ще изглежда така:
(I) \u003d (KU - NI) C * 100
където C е общият брой на служителите в средата на месеца. Например, ако от 25 служители (KU) имаше 5 (NI), при C 500, тогава оборотът за напускания, които биха могли да бъдат избегнати, е равен на:
(I) \u003d (KU - NI) C * 100
Използвайки тази формула, можете да вземете предвид планираното текучество на персонала, определено нивокоито фирмата може да приеме за своя норма.
Когато използвате текучеството на служителите, за да оцените резултатите от набирането на персонал, важно е да осъзнаете, че количеството не е единственият фактор, който трябва да се вземе предвид. Важни са и качествените характеристики на служителите, напускащи компанията. Ако „слаб“ служител напусне компанията, експертите наричат това функционален оборот, което всъщност може да бъде положително събитие за компанията. В края на краищата разходите за поддържане на непродуктивен служител понякога са по-високи от разходите за подбор и обучение на нов, по-ефективен служител.
3. Текучество на персонала сред служителите, работили във фирмата 1 месец/шест месеца/година
Предлагам тези показатели да се разглеждат отделно от общия оборот. от личен опитМога да кажа, че като работите с тези данни, можете много бързо да диагностицирате проблема в селекцията. И според мен тези показатели са най-доброто доказателство за ефективността на системата за набиране на персонал като цяло. Необходимо е да се обмисли и вземе предвид уволнението по инициатива на организацията и по инициатива на служителя.
Например в рамките на един месец бяха наети осем нови служители в различни отдели на компанията. Две седмици по-късно един от тях напусна, а седмица по-късно вторият беше уволнен. Така за месец от осем останаха шестима нови служители. "Напускането" е 25%. Този показател, както всички предишни, трябва да се разглежда в динамика, тъй като винаги има място за случайност.
Силно важна информацияще получите, като изучавате такива показатели не само за компанията като цяло, но и за отделите. Почти нереалистично е общият показател да съвпада с показателя на отделните дивизии. От практиката си знам, че винаги има отдел, в който въпросът с текучеството стои по-остро. Като проучите проблема и го разрешите (дали проблемът отново е решен, става ясно чрез анализа на динамиката на текучеството по отдел), най-вероятно ще помогнете за подобряване не само на показателя за ефективност при набиране на персонал, но и ефективността на няколко други бизнес процеси в организация. Причината за текучеството на служителите може да бъде няколко често срещани проблема при набирането на персонал:
а) Служителят започна работа и още през първия месец работа прекият ръководител се оплаква, че лицето няма всички необходими знания и умения.
В такива случаи е необходимо да се направи оценка на инструментите, използвани в процедурата за подбор. Как точно оценявате необходими знанияи умения? Ако използвате професионални тестове, точно за преглед на съдържанието им. Препоръчвам след всеки случай на такава грижа да се анализират въпросите и задачите, които оценяват професионалните знания и умения на кандидата. Ако такава оценка се извършва по време на интервюто, е необходимо да се преразгледат и развият използваните въпроси.
б) Лицето не се разбираше с екипа поради лични качества.
Най-вероятно по време на процеса на подбор личните качества на кандидата са били оценени неправилно. И това изобщо не означава, че проблемът е в кандидата. Просто човек не е успял да се влее в приетия тип отношения, защото ги смята за неприемливи за себе си.
Възможно е също така, поради традициите, нагласите и стереотипите, които човек е формирал, компанията и кандидатът просто да не си пасват.
Оценка на личните качества - много крайъгълен камъкселекция. Основната задача на службата за персонал е да види дали кандидатът може да се впише в определена организационна култура. Рекрутерът, след като е работил известно време в компанията, трябва да „усети“ кой кандидат е подходящ за тази позиция. Отговорност за избора на нов служител носи и ръководителят на звеното, който има най-добра представа за взаимоотношенията, които са се развили в екипа и хората, с които кандидатът може или не може да работи. Най-добре е да използвате интуиция и опит за такава оценка.
в) През първите няколко седмици на работа има нарастващо недоволство от страна на служителя поради факта, че реалността е различна от това, което кандидатът е чувал за своя бъдеща работана етапите на подбор.
Най-вероятно на кандидата са били представени факти, които не отговарят на действителността или не са били ясно информирани. Това може да се отнася до графика на работния ден, характеристиките на формализирането на сътрудничеството, финансовите споразумения, размера на "бялото" заплати, перспективи за учене, кариерно развитиеи други фактори. Нов служителнаучава за такива моменти през първите няколко седмици на работа и, разбира се, това не допринася за неговата лоялност към новия работодател.
Недостатъчната информация, предоставена на истински кандидат на етапа на подбор, или невярна информация, дезинформация (съзнателна или несъзнателна) са признаци на некачествен подбор. Понякога това може да означава, че самият работодател не разполага с информацията, която трябва да бъде предоставена на кандидата на етапа на подбор.
Е, ако този подход е приетият ред на нещата в организацията, тогава, според мен, изобщо не трябва да се повдига въпросът за ефективността на подбора на персонал.
г) Причината за напускането на служителя през първия месец на работа може да бъде неопитността или дори некомпетентността на самия пряк ръководител, който първоначално е участвал в създаването на профила на позицията, а по-късно в окончателния подбор на кандидата. Тогава е точното време да работите с този мениджър в областта на обучението и развитието. Всъщност проблемът с лошата подготовка на линейното ръководство е актуален днес за много компании. Дори поради факта, че професионалното управление, както е известно чужди компании, в Украйна е все още много млад.
Проучването на месечната динамика на този оборот в сравнение с подобни показатели за предходните шест месеца и година също може да даде отговор на редица въпроси. Причините, поради които човек напуска компанията, след като е "престоял" в нея за месец или шест месеца, най-вероятно ще бъдат напълно различни. Тук според мен става въпрос за по-задълбочена оценка на ефективността на селекцията.
Когато обмисляме кандидат за позиция, ние оценяваме бизнеса и професионално качествокакто и мотивация. Смятам, че ако човек напусне компанията след шест месеца или година, това може да означава, че мотивацията му е била неправилно установена на етапа на подбор. Защо лицето търси нова работа?
Ако причината за преместване на нова работа е неудовлетвореност от заплатата, тогава на следващата нова възможностпечелите дори повече, отколкото имате в компанията, има вероятност такъв служител отново да смени работата си.
Ако кандидатът наистина искаше кариерно израстване и позицията, на която се премести, не се оказа такава в действителност, човекът ще продължи да търси възможност за работа на по-висока позиция.
Или може би човек просто се нуждае от друг запис в автобиографията и той използва работата във вашата компания като „стъпало“ по пътя към постигане на собствените си цели?
Можете да определите истинската мотивация на кандидата с помощта на поредица от въпроси, които задавам на кандидата по време на интервюто. Защо кандидатът е напуснал предишната работа и защо напуска настоящата? В около 80% от случаите отговорите за всички предишни напускания ще бъдат едни и същи: „Искам да печеля повече, искам да се развивам професионално, няма възможност за кариерно израстване.“ Повярвайте ми, ако не можете да осигурите това, което е липсвало на кандидата на предишната позиция, тогава е по-добре да не го наемате. Причината за напускането ви ще бъде същата, както в останалите случаи. Търсенето трябва да съответства на предлагането. Между другото, такъв разговор помага да се установи как човек се разбира с екипа, дали е в конфликт.
Не наемайте кандидат без да установите истинската му мотивация.
4. Показателят за съотношението на растежа на разходите за търсене и подбор към растежа на печалбата
Отличен показател. Днес все повече компании използват връзка с постигането на целите или съотношението на постигнатите резултати към печалбата в системата за компенсация. Набирането на персонал е привличане към компанията на ключов ресурс на организацията и качеството на избрания персонал несъмнено ще повлияе на печалбите като резултат. И така, след като се опитахме да оценим ефективността на набирането на персонал, ние засегнахме оценката на работата на няколко ключови бизнес области наведнъж, което в крайна сметка ще помогне да се оцени „здравето“ на организацията като цяло.
Могат да се използват редица количествени мерки за оценка на ефективността на процеса на търсене и подбор на нови служители. показатели, характеризиращи работата на персонала, започнал работа в организацията:
Нивото на текучество на служители, особено сред новите служители;
Делът на служителите без изпитателен срок от общия брой наети служители;
Финансови разходи за осигуряване на процеса на търсене и подбор на персонал;
Нивото на нарушения на трудовата дисциплина сред новите служители (отсъствия, закъснения, които не са съгласувани с ръководството, отсъствие от работното място и др.);
Степента на брак и грешки, допуснати от новите служители;
Честота на повредите на оборудването;
Ефективност на използването на необходимите материали, аксесоари;
Нивото на трудовия травматизъм сред новите служители;
Броят на оплакванията от клиенти, потребители, доставчици по вина на нови служители.
Допълнителна информация за качеството на използваната в организацията система за подбор на персонал може да бъде получена от три източника: от самите кандидати, от служителите на организацията и от напускащите. За тази цел могат да се използват интервюта, анкети, оценка на представянето.
Трябва да се има предвид, че е трудно да се получи надеждна информация от всеки един източник или чрез оценка на който и да е показател. Например високите стойности на текучеството на персонала могат да се дължат на действието на редица фактори, които не са свързани със системата за търсене и подбор на персонал.
Ефективността на набирането може да се оцени отчасти веднага след приключване на този процес, отчасти след определен планиран период от време.
Веднага след приключване на подбора може да се оцени следното:
1) съответствие на плана за действие за подбор и действителния набор от мерки по отношение на сроковете;
2) степента на отклонение на действителните разходи за набиране на персонал от планираните показатели;
3) делът на разходите и привлечените кандидати въз основа на всеки източник на привличане;
4) общото ниво на разходите за привличане на един потенциален кандидат;
5) нивото на разходите за заемане на вакантно място;
6) други параметри за оценка.
След определен период от време ефективността на набирането може да бъде оценена директно въз основа на анализ на дейностите на наетите специалисти. Това обхваща следните аспекти:
нивото на производителност на труда на нает специалист;
делът на служителите, които не са преминали изпитателния срок;
степента на нарушения на трудовата дисциплина и корпоративните правила;
текучество на персонала;
информация, получена (въз основа на обратна връзка) от клиенти и доставчици при работа с този специалист;
нивото на повредите на оборудването, производствените дефекти, качеството на използване на компонентите и др.;
други параметри за оценка.
Приблизителна оценка на нивото на поканените и наетите работници, която се изчислява, както следва:
KH \u003d (RK + PR + OR): H, където
KN - качеството на наетите работници,%
PR - Процент на новите служители, повишени в рамките на една година
RR е процентът на новите служители, останали на работа след една година
N - общият брой на показателите, взети предвид при изчислението.
С приключването на последния етап процесът на набиране на персонал формално приключва. Въпреки това резултатите от работата, извършена в нейните рамки, в бъдеще ще окажат значително влияние върху други области на управление на персонала.
Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу
Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.
Подобни документи
Ангажираност на персонала характеристикикомплект: видове и методи. Лизинг на персонал - нов подходкъм процеса на подбор. Управление на процеса по набиране и подбор. Технология и процес на подбор на персонал. Оценка на ефективността на процеса на набиране на персонал.
тест, добавен на 23.04.2011 г
Ангажираност на персонала. Източници за набиране на персонал. методи за набиране на персонал. Подбор на персонал. Принципи и критерии за подбор. Подбор и прием на персонал. Укрепване на кадровия потенциал на организациите. Условия за повишаване на длъжността.
курсова работа, добавена на 29.11.2006 г
Същност, принципи, оценка на ефективността и модерни тенденцииподбор на персонал. Анализ на показателите работна силаи технология за подбор на персонал в DEP-100, както и препоръки за отстраняване на недостатъците и подобряване на процеса на подбор на персонал.
курсова работа, добавена на 16.09.2010 г
Набирането като създаване на резерв от потенциални кандидати за свободна позиция. Технологии и критерии за подбор. Характеристики на набиране и подбор на персонал в САЩ, Япония, Западна Европа, Русия. Анализ на безконтактните методи за комуникация с кандидатите.
курсова работа, добавена на 23.06.2015 г
Подбор на персонал в организацията. Източници на формиране на персонала. Основните методи за подбор на персонал в организацията. Критерии и процедури за подбор. Набиране, подбор, оценка и освобождаване на персонал. Организиране на обучение, повишаване на квалификацията и преквалификация на персонала.
тест, добавен на 21.01.2015 г
Набирането на персонал като създаване на резерв от потенциални кандидати. Видове източници на привличане и методи за набиране на персонал. Подборът на персонал като основна технология за управление на персонала, неговите принципи и критерии. Надеждност и валидност на методите за подбор.
курсова работа, добавена на 13.03.2009 г
Източници на организация за набиране на персонал: центрове по заетостта, агенции за подбор на персонал, ротация. Описание на принципите и механизма за подбор на служители в предприятието. Използване на въпросници и тестване за подобряване на ефективността на оценката на персонала при наемане.
дисертация, добавена на 25.06.2011 г
Критерии и основни методи за подбор на персонал. Анализ и оценка на ефективността на процеса на подбор на кандидати за свободна длъжност. Система за управление на персонала в Държавната бюджетна институция за производство "Юрсовско лесничейство". Разработване на проектни дейности за подобряване на селекцията.
дисертация, добавена на 22.06.2012 г