Част 1
Магистърска степен
направление "Мениджмънт",
програма "Системно управление"
направление "Икономика"
програма "Финансово планиране и контрол"
Преподавател - д-р по икономика, доц. Щерба Тамара Андреевна
Калининград
| Страница | ||
| 1. | Понятието стратегически анализ. Ролята на аналитичния блок в системата за стратегическо управление………………………………… | |
| 2. | Анализ на факторите на макросредата: PEST-анализ…………………………… | |
| 3. | Модерен подход към анализа на отрасловата структура и конкуренцията. Концепцията за устойчиво конкурентно предимство…………… | |
| 4. | Анализ на фирмените ресурси и компетенции. SNW анализ……………….. | |
| 5. | Оценка на стратегическия тип компания: матрица на потребителите и матрица на производителите……………………………………………………….. | |
| 6. | Матрични модели за анализ на портфейла на диверсифицирани компании……………………………………………………………………….. | |
| 7. | Обобщаващи методи за ситуационен анализ: SWOT анализ, GAP анализ, анализ на разходите…………………………………………………… | |
| 8. | Списък на основна и допълнителна учебна литература……………. | |
| 9. | Практически илюстрации……………………………………………… | |
| 10. | Терминологичен речник………………………………………………………………… |
Тема № _1__ “__Концепцията за стратегически анализ. Ролята на аналитичното звено в системата за стратегическо управление»
план:
1. Място на стратегическия анализ в системата на стратегическото управление
2. Съвременната концепция за стратегически анализ
3. Стратегическият анализ като основа за формирането на стратегията на фирмата
4. Източници на информация за стратегически анализ
Образователна информация по темата
Процесът на стратегическо управление започва със стратегически анализ. Стратегическият анализ е основа за оценка на стратегическата позиция и формиране на стратегически алтернативи. Същността на стратегическия анализ е да се идентифицират тенденциите, естеството и динамиката на външната среда, да се оцени състоянието на компанията, да се оцени състоянието на компанията, да се идентифицират нейните силни и слаби страни, да се оцени степента на въздействие на рисковете.
Структурата на основния модел на стратегическо управление включва елементи от три раздела: стратегически анализз, стратегическо планиране, изпълнение на стратегията и стратегически контрол
Цел на стратегическото управление:
- като се гарантира, че цялата компания е фокусирана върху ключовия аспект на стратегията: „Какво се опитваме да направим и какво постигаме?“ , като по този начин определя вектора на развитие.
- необходимостта мениджърите да реагират по-добре на възникващи промени, нови възможности и заплашителни тенденции.
- способността на мениджърите да оценят алтернативни капиталови инвестиции и опции за разширяване на персонала, т.е. разумно прехвърляне на ресурси към стратегически надеждни и въздействащи проекти.
· способност за комбиниране на решенията на мениджърите на всички нива, свързани със стратегията.
- създаване на благоприятна среда за развитие и противодействие на тенденции, които могат да доведат само до пасивна реакция на променящите се ситуации.
Проучването на различни възгледи за стратегията на компанията позволи да се открои най-предпочитаният от М. Портър:
„Същността на стратегията е способността да се избере какво трябва да бъде изоставено. Ако нямаше алтернатива, нямаше да има нужда от стратегия. Добрата идея бързо ще бъде копирана от конкурентите. Отново печалбата ще зависи от оперативната ефективност на компанията. Изборът на стратегия се свежда до избора на точки на растеж и конкурентно предимство».
Целта на стратегическия анализ е обективна оценка на стратегическите алтернативи и избор на "точки на растеж" въз основа на анализ на външната и вътрешната среда.
Цел на стратегическия анализ- за формиране на надеждно мнение относно:
¾ какво представлява дружеството като стопански субект, как функционира и се управлява, какви са резултатите от дейността му и как се формират, кои са силните и слабите страни в момента;
¾ какви външни фактори влияят върху развитието на компанията като система, какви
механизмът на тяхното въздействие, как се проявяват и измерват тези фактори, какви са тенденциите на тяхното изменение в бъдеще.
Концептуално, процесът на стратегически анализ е представен на фигура 1.
Фигура 1 - Процес на стратегически анализ
Началният етап е формулирането на стратегически инициативи. Стратегически инициативиса намеренията на собствениците и висшето ръководство по отношение на ключовата идея и бизнес модел, визия и мисия, стратегически цели и задачи. По отношение на стратегическите алтернативи собствениците и мениджърите изразяват своите намерения, желания и изисквания за бъдещото състояние на компанията. Стратегическите инициативи се характеризират с:
¾ амбициозни планове;
¾ обхвата на дейността и структурата на дружеството;
¾ предопределящо влияние върху резултатите от представянето.
Примерите за стратегически инициативи включват:
¾ промяна на ключовата идея на бизнеса;
¾ подобряване на бизнес модела;
¾ сливания или придобивания, продажба на част от бизнеса;
¾ привличане на стратегически партньори и др.
Основните етапи на стратегическия анализ:
- Анализ на вътрешната средае процес на оценка на представянето на компанията за определен период от време във функционални области, чиято цел е да се формира надеждно мнение за това каква е компанията, как функционира и се управлява, какви възможности и проблеми има в момент.
- Анализ на външната среда- това е процес на определяне на състоянието и ключовите фактори, идентифициране на тенденциите в тяхната промяна и оценка на степента на влияние върху дейността на компанията, чиято цел е да се идентифицират възможности и заплахи отвън въз основа на оценка на конкурентните и макро среда.
- Анализ на силните, слабите страни, възможностите и заплахите– SWOT анализ,резултатите от които позволяват да се формира поле от стратегически алтернативи и да се оцени всяка от тях от гледна точка на укрепване на конкурентоспособността на компанията.
- анализ на риска,което е необходимо, за да се разбере степента на излагане на компанията на влиянието на несигурни външни фактори. Същността на този етап от анализа е да се идентифицират рисковете, да се определят факторите, които ги причиняват, и да се идентифицират вероятните последици от тяхното възникване.
Резултатите от стратегическия анализ позволяват да се формира надеждна и пълна картина на случващото се вътре и извън компанията, нейните конкурентни предимства и недостатъци, възможности за развитие и заплахи, както и степента на риск на стратегическите алтернативи. Всяка алтернатива в крайна сметка получава характеристика в следните аспекти:
¾ области на развитие: портфолио от стратегически бизнес единици, продуктова линия, целеви групи клиенти;
¾ същност на развитието: бизнес модел, концентрация или диверсификация на бизнеса, конкурентни предимства, приоритети на развитие;
¾ силни и слаби страни на компанията, възможности за развитие и заплахи;
¾ източници на развитие: нарастване на собствен и заемен капитал, сливания и придобивания, стратегически съюзи, преструктуриране;
¾ оценка на рисковете и степента на тяхното въздействие върху развитието на компанията;
¾ съответствие на стратегическата алтернатива със стратегическите инициативи и очаквания на собствениците и мениджърите.
Въз основа на резултатите от анализа могат да се вземат решения за избора на стратегически алтернативи, което е в основата на целеполагането.
Таблица 1 представя матрица на комбиниране на техники за стратегически анализ с етапите на разработване на стратегията на компанията.
Таблица 1 - Използване на техники за стратегически анализ в процеса на разработване на стратегия
| Методи на стратегически анализ | Етапи на развитие на стратегията | ||||
| Разработване на визия и мисия | Разработване на стратегически цели | Избор на стратегия | Изпълнение на стратегията | Оценка на стратегията | |
| PEST анализ | + | + | + | ||
| SWOT анализ | + | + | + | ||
| Анализ на индустрията и анализ на конкуренцията | + | + | + | + | + |
| Позиционен анализ | + | + | + | + | + |
| Анализ на ресурсите (SNW анализ) | + | + | + | + | |
| Стратегически анализ на разходите | + | + | + | ||
| Диагностика на системата за управление | + | + | + | + | |
| Диагностика орг. култура | + | + | + | + | + |
Ефективното прилагане на стратегически анализ на външната и вътрешната среда на компанията е невъзможно без добре функционираща информационно поддържащи системи. Най-общо източниците на информация се делят на външни и вътрешни. Към външни източницивключват законодателни и нормативни документи, статистически данни, периодични издания, икономическа литература, независими експертни оценки, пазарна информация и др. Да се вътрешни източницивключват счетоводни и управленски счетоводни и отчетни данни, учредителни документи, техническа документация, одиторски доклади и др.
Сравнителна оценка на информационните източници за стратегически анализ е дадена в таблица 2.
Таблица 2 - Източници на информация за стратегически анализ
| Източници на информация | Характеристика |
| 1. Официално оповестена информация (годишни отчети и др.). | Това е един от най-надеждните и пълни източници. Недостатъкът е, че само отворените акционерни дружества официално разкриват информация, а за анализ на малки компании ще трябва да потърсите други начини. |
| 2.Официална статистика | Държавната статистика може да не съдържа данни за някои важни играчи на пазара. Следователно статистиката е полезна не толкова сама по себе си, колкото в комбинация с общи тенденции на пазара и информация, получена по други начини. |
| 3. Вътрешен печат на предприятието | Големите компании много често поставят на своя уебсайт броеве на корпоративен вестник, изготвен от служители на предприятието. Те повдигат най-належащите проблеми. Обикновено те се идентифицират много трудно по време на интервюта с водещи специалисти на компанията, но тук са представени в завършен вид. |
| 4. Публикации в пресата (аналитика, новини). | Стойността на този източник много често се подценява, въпреки че понякога ви позволява да намерите напълно затворена информация. В допълнение, този източник на информация е много добър за предварително запознаване със ситуацията в бранша и ви позволява да разберете основните специфики на бизнеса, неговите основни проблеми и тенденции. |
| 5. Състезатели | Те са интересни преди всичко с пазарните си оценки, как позиционират продуктите си, какви методи използват за популяризирането им и стимулиране на продажбите. Понякога получаването на информация от тях по директен път е невъзможно и тогава могат да се използват различни варианти. Най-достъпният начин е да действате от името на купувача. Косвени източници на информация могат да бъдат рекламни кампании на конкуренти, информация за услуги, транспортни компании, които ги обслужват и др. |
| 6. Пазарни експерти | В допълнение към конкурентните компании има огромно разнообразие от експерти в индустрията: изследователски институти, различни асоциации, големи клиенти. Тяхната основна характеристика и предимство е, че виждат цялостната ситуация в бранша, ясно улавят общи черти и тенденции. |
| 7. Изложби | Те ви позволяват бързо да установите контакт и да съберете данни за основните играчи в индустрията. Те са добри, защото пред очите ви са всички интересни компании наведнъж на една платформа. Освен това те, като правило, са настроени на комуникация, готови да споделят информация. |
| 8. Индустриални асоциации, информация. портали | По правило те съдържат информация с достатъчно високо качество, изготвена от специалисти, които познават добре спецификата на своята индустрия. Това е добър и надежден източник на информация. |
| 9. Анализ на покупките | Различни проучвания сега са на пазара много широко. Използването им е добра алтернатива на самостоятелното извършване на пазарен анализ, но има редица съществени ограничения. Когато купувате проучване, трябва да сте сигурни, че то съдържа необходимата информация. Друг проблем може да бъде качеството на наличната информация в доклада. Опитайте се да изясните как можете да получите отговори на тези въпроси, преди да купите изследването. |
От особено значение сред източниците на външна информация са резултатите от изследвания и прогнози на независими експерти, специализирани в дадена индустрия.
Въпроси за самоконтрол
- Определете мястото на стратегическия анализ в цялостната система на стратегическо управление.
- Какво представляват стратегическите инициативи?
- Какви са етапите на стратегическия анализ?
- Кои са основните методи на стратегически анализ. Как те се отнасят към етапите на разработване на стратегията?
- Какви източници на информация познавате за стратегически анализ? Опишете ги.
Стратегическият анализ може да се извършва както по отношение на самата организация, така и по отношение на други предприятия. Техните действия могат да бъдат анализирани за полза и вреда, техните възможности могат да бъдат оценени за пълнота и празнота, техните планове могат да бъдат изследвани от гледна точка на стратегия и тактика.
Въз основа на тази визия можем по-адекватно да изградим нашата стратегия. По този начин стратегическият анализ е не само разлагането на явление на отделни компоненти, но и тяхното разбиране, разбиране от определен ъгъл.
Нека разгледаме и анализираме основните подходи и направления на стратегическия анализ в контекста на промените и трансформациите в икономическите процеси.
Един от популярните методи за стратегически анализ е методът на Boston Consulting Group, матрицата растеж-пазарен дял, разработена, за да помогне на мениджърите на диверсифицирани многопродуктови, многопазарни и мултинационални предприятия при диагностицирането на корпоративната стратегия чрез предоставяне на аналитична рамка за изчисляване на оптималното продуктово или бизнес портфолио. Много други инструменти за управление не могат да комбинират дълбочината и широчината на информацията по начина, по който го прави матрицата за растеж към пазарен дял в един кратък документ. Тази простота позволява матрицата на портфолиото да се използва лесно и бързо за идентифициране на области за по-нататъшен задълбочен анализ.
Ориз. 1.1
Въпреки факта, че матрицата "растеж - дял в пазарния оборот" е концептуален инструмент, който ви позволява лесно и бързо да идентифицирате области за по-нататъшен сравнителен анализ, основният му недостатък е, че относителният пазарен дял не ви позволява да оцените правилно конкурентната позицията на предприятието (т.е. няма ясна и определена връзка между пазарния дял и нивото на доходите на предприятието или е нараснал като цяло).
Вторият метод на стратегически анализ е матрицата на бизнес екрана на General Electric (фиг. 1.4) - описателен метод, използващ оценка и регулаторна стратегия.
Състои се от матрица, която съчетава анализ на вътрешните силни страни на организацията с анализ на външната среда на индустрията, за да опише конкурентната ситуация на различни стратегически организационни единици и да насочи разпределението на ресурсите между стратегическите организационни единици.
Моделът на бизнес екрана предлага по-голяма гъвкавост от матрицата на съотношението растеж към пазар. Това е по две причини: първо, различни променливи могат да бъдат включени в дефинициите за бизнес стабилност и привлекателност на индустрията, което позволява по-подробен анализ, и второ, различни тегла могат да бъдат присвоени на избраните променливи, което прави бизнес екрана по-полезен в всяка уникална ситуация на всяка стратегическа организационна единица. Недостатъците на този метод са изчерпаемостта на разглежданите променливи, избрани за определяне на стабилността на бизнеса и привлекателността на индустрията. Освен това изборът на значимост за всяка променлива е обект на пристрастия и грешки. Използването на възвръщаемостта на инвестирания капитал като единствен показател не отразява напълно резултатите на предприятие, което се конкурира на пазара с други икономически субекти.
Методът за анализ на индустрията (моделът на "петте сили") стана широко разпространен, който предлага структуриран анализ и преглед на всяка индустрия (фиг. 1.2)
Ориз. 1.2
Целта на този метод е да се идентифицира потенциалът за развитие на индустрията. Анализът на конкурентните сили се използва за идентифициране на основните източници на конкурентни сили и съответната сила на тези влияния. Използването на модела на „петте сили” значително ще подобри анализа на екологичния компонент при формулирането на стратегията и нейното практическо приложение. Основната слабост на модела на петте сили е предположението, че икономическата структура на индустриите движи конкуренцията. Освен това тази рамка е предназначена да анализира стратегиите само на отделни организационни единици, тъй като не се вземат предвид синергиите и взаимозависимостите на цялостното портфолио на корпоративно ниво.
Най-популярният метод за стратегически анализ е SWOT анализът или TOWS анализът, което е съкращение, състоящо се от думите: „силни страни“, „слаби страни“, „възможности“ и „заплахи“. SWOT анализът е аналог на по-подробен ситуационен анализ, използван за оценка на възможното сравнение на организационна стратегия, нейните вътрешни способности (а именно силни и слаби страни) и външни условия (тоест нейните възможности и заплахи).
Едно от най-важните предимства на SWOT анализа е неговата широка приложимост. Може да се прилага към голямо разнообразие от организационни единици, включително отделни мениджъри или лица, вземащи решения, екипи, проекти, продукти/услуги, функционални области на организация (напр. счетоводство, маркетинг, производство и продажби), производствени единици, корпорации, конгломерати и продуктови пазари. SWOT анализът не изисква специални финансови или компютърни ресурси, може да се извърши бързо и с висока ефективност, без да е необходимо да се събират много данни. SWOT моделът очевидно е описателен модел, който не предоставя на анализатора ясни и добре формулирани стратегически препоръки. SWOT анализът няма да даде конкретни отговори на лицето, вземащо решение. Напротив, методът е начин за организиране на информация и определя вероятностите за потенциални събития - както положителни, така и отрицателни - като основа за разработване на бизнес стратегия и оперативни планове. Обикновено в резултат на анализа се предлагат само твърде обобщени, ясно изразени препоръки: да се защити компанията от заплахи, да се изравнят силните страни на компанията с нейните възможности или да се защити компанията от слабости, като се използват методи и средства за защита собственост, стимулиране на творческата активност на персонала на фирмата, развиване на иновативна дейност.
По този начин смятаме, че в теорията и практиката на стратегическото планиране няма ясна класификация на методите за стратегически анализ и няма най-оптималната. Освен това приписването на определен метод на стратегически анализ или стратегически избор най-често е много условно, тъй като самите методи (модели) са доста универсални. В стратегическия анализ, както беше отбелязано по-горе, фокусът е върху качествени, съществени аспекти.
Нова икономика
Икономически и технологични промени през 90-те и 2000-те години бяха колосални. Те накараха някои икономисти да наричат тези промени „Третата индустриална революция“. Разбира се, "третата индустриална революция" е заблуда. Революцията може да се припише на 80-те години, освен това не може да се нарече "индустриална". По-скоро това е "постиндустриална" революция. Той бележи прехода към информационна икономика, към икономика на знанието, към нова икономика.
Цифровите технологии и новите средства за комуникация, интернет, безжичната телефония и накрая новата безжична телефония, която не изисква клетъчни мрежи, се превърнаха във важна движеща сила зад „новата икономика“. Триумфът на новата икономика обаче неведнъж е бил заменен от колапс. Новата икономика, подобно на предишните икономики, е предразположена към кризи, причинени от периодичния песимизъм и спад в бизнес активността.
В новата икономика източникът на стойност е предимно информация, като софтуер, а не материални ценности. П.Ромър посочва, че основната характеристика на една нова стойност - филм, книга, компютърна програма или бизнес система - е, че първоначалната цена на нейното създаване е много висока, но следващите копия струват в пъти по-малко.
Икономиките чрез възпроизводство, съчетани с допълващи се взаимоотношения между различни видове знания, допринасят за безпрецедентно повишаване на нивото на производителност. Цифровите технологии намаляват разходите за възпроизвеждане на стойност почти до нула и улесняват незабавното глобално разпространение.
В бизнеса с трансформирането на административните процеси и начина, по който фирмите вземат решения, предстоят кардинални промени, тъй като фирмите ще трябва да преминат към високоскоростни електронни комуникационни процеси, към вземане на решения в реално време.
Конкуренция и увеличена променливост на околната среда
Новите информационни технологии, вместо да бъдат източник на изключително богатство, което мнозина очакваха, увеличиха конкуренцията и намалиха рентабилността във всички индустрии. Електронната търговия намали бариерите за навлизане и разшири географското покритие на пазарите, увеличи прозрачността на цените. Цифровите технологии, съчетани с мрежови ефекти, създадоха пазари, където победителят взема всичко, където ценовата конкуренция се засили.
Засилването на конкуренцията далеч не е единственият източник на повишена нестабилност в бизнес средата. Ускоряването на технологичните промени се превърна в основна причина за непредсказуемостта. Изкачвам се Nokiaи упадък Motorolaв индустрията на мобилните телефони дава ярки доказателства за безпощадността на силите на съзидателното унищожение, за които пише Й. Шумпетер. Икономическата несигурност и нестабилност се проявяват в нестабилност на цените на множество пазари.
Влияние на социални групи
Събития от 2000-те допринесе за утвърждаването на тези идеи и дискредитира доктрината за максимизиране на стойността на фирмата, доминираща през 90-те години. По-специално, някои от най-хвалените през 90-те години фирмите, които са пример за максимизиране на стойността на акционерите, са отличителните белези на новото десетилетие.
В резултат на това исканията за повишена социална отговорност на компаниите започват да се чуват все по-силно. Най-остри критики бяха насочени срещу системата за заплащане на висшия мениджмънт, която се смяташе за щедра до безобразие. В обществото се разпространиха очакванията, че фирмите трябва да разширят своите ангажименти, за да вземат предвид интересите на персонала, местните общности, природната среда и икономическото развитие на третия свят. С. Харт и К. Прахалад твърдят, че подобни инициативи могат да проправят пътя за иновации, растеж и в крайна сметка стойност за акционерите, вместо да се превърнат в допълнителен източник на разходи.
Очакванията относно социалната роля на компаниите имат значение за отношенията между служителите и фирмите, за които работят. В миналото заетостта се е разглеждала предимно като източник на икономическа сигурност и материално възнаграждение. Но хората все повече търсят смисъл, идентичност и приятелство отвъд финансовата печалба. Тази „промяна на парадигмата“ има важни последици не само за управлението на човешките ресурси, но и за стратегията, ролята на ръководството и корпоративната идентичност.
Икономически и математически методи и модели
UDC 65.012.123
НЕЯ. Абушова, С.Б. Сулоева
МЕТОДИ И МОДЕЛИ НА СЪВРЕМЕННИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИ АНАЛИЗ
Е.Е. Абушова, С.Б. Сулоева МЕТОДИ И МОДЕЛИ НА СЪВРЕМЕННИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИ АНАЛИЗ
Разгледани са основните определения и са предложени методи и модели, които могат да бъдат използвани в системата на съвременния стратегически анализ.
АНАЛИЗ НА ОКОЛНАТА СРЕДА; МАКРО СРЕДА; МИКРО СРЕДА; ВЪТРЕШНА СРЕДА; СТРАТЕГИЧЕСКИ РЕШЕНИЯ; МОДЕЛ ПОРТЕР.
В тази статия се разглеждат основните дефиниции и се предлагат методи и модели, които могат да бъдат използвани в системата на съвременния стратегически анализ.
АНАЛИЗ НА ОКОЛНАТА СРЕДА; МАКРО СРЕДА; МИКРО СРЕДА; ВЪТРЕШНА СРЕДА; СТРАТЕГИЧЕСКО РЕШЕНИЕ; МОДЕЛ НА ПОРТЕР.
В съвременните пазарни условия на динамично променяща се среда, ожесточена конкуренция и непредвидимост на икономическите действия на субектите на пазарните отношения, решаването само на текущи проблеми става неефективно за предприятието. Все по-актуални стават въпросите, свързани със стратегическото развитие на предприятието и приемането на стратегически управленски решения. За правилния избор и приемане на стратегически управленски решения, разработването на ефективна стратегия на предприятието и изравняването на отрицателното въздействие на факторите на околната среда е необходимо наличието на достатъчно „точната информация в точното време“. В тази връзка провеждането на стратегически анализ вече става просто необходимо.
С какви методи и модели е за предпочитане да се проведе стратегически анализ, за да се оценят цялостно факторите на външната и вътрешната среда, които влияят върху дейността на предприятието, да се идентифицират ключовите фактори за успех и да се възприемат ефективни
управленски решения относно избора на стратегия - решението на тези въпроси и си задаваме в тази статия.
Преглед на съвременните методи. Стратегическият анализ на околната среда е първоначалният процес на стратегическо управление, който осигурява основата за определяне на мисията, целите на фирмата и разработването на стратегия. Анализът на средата включва изследване на нейните три компонента: макросреда, микросреда и вътрешна среда на организацията. Анализът на макро- и микросредата е насочен към идентифициране на възможностите и заплахите на външната среда. Резултатът от анализа е идентифицирането на ключовите фактори за успех.
Ключовите фактори за успех (KSF) са контролирани променливи, общи за всички предприятия в индустрията, прилагането на които позволява да се подобри конкурентната позиция на предприятието в индустрията. Ключовите фактори за успех могат да включват потребителски свойства на продукта, опит и знания, конкурентни възможности, успех на пазара, както и специфични области на предприятието, позволяващи му да
успешно се конкурират с конкурентите и постигат успехи. В процеса на стратегически анализ първо се идентифицират KFU на тази индустрия, след което се разработват мерки за овладяване на най-важните от тях, за да успеете в тази сфера на дейност.
Анализът на вътрешната среда разкрива онези възможности, потенциала, на който една компания може да разчита в конкуренцията в процеса на постигане на целите си, както и слабите страни на организацията. В резултат на това трябва да се идентифицират основните бизнес способности или основни компетенции на компанията.
Компетентност - свойствата, които всички или повечето предприятия в индустрията притежават, необходими за участие или оцеляване в нея. Компетенциите включват умения, технологии, ноу-хау и др.
Основна компетентност - ключови свойства, специфични за дадено предприятие, уникални или поне редки, трудни за копиране, които са основната причина за конкурентно предимство. За разлика от физическите активи, основните компетенции не се унищожават, когато се използват или споделят, а се развиват.
Благодарение на основните си компетенции, компанията има способността да произвежда продукти, които клиентите ценят повече от продуктите на конкурентите. Това се постига чрез по-добри знания, информация, умения, които превъзхождат тези на конкурентите, използване на най-новите технологии, наличие на подходящи взаимоотношения между структурните звена, създадените от компанията мрежи и спечелената репутация.
Стратегическият анализ се изразява в процедурата за търсене и избор на стратегически алтернативи. Според преобладаващите представи стратегическият анализ има за цел да намери най-стабилните закономерности и тенденции във всеки процес, които могат да играят роля в бъдещето, и да прогнозира показатели на производствената и икономическата дейност въз основа на тях. Най-важните задачи на стратегическия анализ са обосновката на
стратегически планове, оценка на очакваното им изпълнение, както и предоставяне на информация за вземане на стратегически управленски решения.
В резултат на анализа на дейността предприятието трябва да разбере в каква позиция се намира, както и колко постижими ще бъдат стратегическите цели. Тъй като говорим за стратегически цели, фокусът е върху външните условия на дейност, а именно, на първо място, се прави анализ на привлекателността на външната среда, поведението на конкурентите и потребителите.
Външният преглед трябва да се извършва на ниво организация като цяло. Извършването на такава диагностика на най-високо корпоративно ниво не само избягва дублирането на работа, но също така помага да се гарантира, че стратегическите решения на всички нива на организацията се вземат въз основа на една и съща визия за външния свят.
Вътрешният стратегически анализ трябва да се извършва на ниво, където се упражнява контрол върху ресурсите на компанията и където действително се вземат решения за тяхното ефективно използване.
Основната цел на диагностицирането на текущата ситуация е да се идентифицират ограниченията и възможностите, които трябва да се вземат предвид при планирането на бъдещето. За тази цел анализът на миналото състояние няма голяма стойност. Необходима е информация за текущия момент и за възможни промени през периода, посочен от хоризонта на планиране. Също така е важно ситуацията да се оценява в контекста на конкурентните отношения.
Външната среда е набор от външни субекти и фактори, които активно влияят върху положението, перспективите и ефективността на организацията. Външната среда на предприятието обикновено се разделя на макро и микро среда.
Макросредата включва социално-демографски, технологични, икономически и политически фактори. Естеството на тези фактори е такова, че компаниите не могат да им повлияят. Няма нужда да анализирате всеки аспект на макросредата.
Освен това е невъзможно да се направи напълно. Следователно в реалния живот зоната на интерес за организациите се стеснява до „смислена външна макросреда“. Смислената макросреда определя границите на общата среда по отношение на аналитични цели. Те се основават на ключови аспекти, които значително засягат конкретна организация. Следователно под макросреда разбираме нейната значителна част.
Микросредата е средата, която непосредствено заобикаля компанията, т.е. онези области, с които организацията взаимодейства или върху които самата тя влияе. Микросредата включва конкуренти, доставчици, клиенти на компанията, както и ресурсите, необходими за успешното функциониране на организациите.
Вътрешната среда на предприятието - набор от характеристики на организацията и вътрешните участници, които влияят върху позицията и перспективите на компанията.
За анализ и прогнозиране на развитието на макросредата препоръчваме използването на PEST (STEP) – анализ, чиято цел е да проследи (наблюдава) промените в макросредата в четири ключови области: P – Political (политически и юридически), E - Economic (икономически), S - Sociocultural (социално-културни), T - Technologcalforces (технологични) и идентифициращи тенденции, събития, които не са под контрола на предприятието, но които влияят върху резултатите от стратегическите решения.
Трябва да се внимава, когато се анализира макросредата, тъй като по своята същност макросредата е много сложно явление. Скоростта, с която се случват промените в него, непрекъснато нараства, а промените са бурни и често непредвидими. Ето защо, когато анализираме макросредата, препоръчваме:
Вземете предвид ограниченията и неточностите на анализа;
Редовно провеждайте анализи;
Постоянно актуализирайте източниците на информация и подобрявайте техниките за анализ;
Използвайте информацията заедно с други данни.
За анализ на микросредата най-често се използва петфакторният модел на Портър или ресурсният модел.
В същото време трябва да се има предвид, че моделът на ресурсите е по-сложен от модела на Портър, но ви позволява да получите по-пълна картина на анализа, да разберете естеството на конкуренцията в индустрията и пазарите, да оцените заплаха, породена от конкуренти, работещи в други индустрии, оценете потенциала си за нови индустрии и пазари.
Недостатъците на модела на Портър включват следното:
Вътрешен и външен анализ във взаимодействието не се разглеждат;
Приема се, че компаниите са конкурентни и несътрудничещи;
Обръща се повече внимание на пазарите за стоки и услуги, отколкото на тези пазари, на които фирмата придобива ресурси;
Не се признава, че компаниите, в резултат на своята дейност, чрез укрепване на своите компетенции и създаване на нови, могат да променят собствената си конкурентна среда;
Той не отчита факта, че фирми, работещи извън индустрията и пазара на разглежданата организация, могат да представляват значителна конкурентна заплаха, ако имат подобни основни компетенции и отличителни характеристики;
Не се взема предвид, че укрепването на съществуващите и създаването на нови компетенции може да позволи на една компания да стане конкурентоспособна извън съществуващите пазари;
Предполага се, че петте фактора имат еднакъв ефект върху всички конкуренти в индустрията. Всъщност силата на факторите е различна за различните фирми. Моделът предполага, че ако, например, възможностите на доставчиците са големи, тогава тази ситуация ще бъде вярна за всички фирми в индустрията. Всъщност възможностите за доставчици могат да варират за компаниите в индустрията. Големите фирми ще бъдат изложени на по-малък риск от доставчика, отколкото по-малките фирми. Фирмите с добре известни марки ще бъдат по-малко засегнати от купувачи и заместители, отколкото фирмите с по-малко известни марки;
Пазарите на стоки и ресурси са описани неадекватно. Покупателната способност и силата на доставчика се отнася до пазарите, на които фирмите продават
своите стоки и получават ресурси. Условията и за двата типа пазари обаче са малко по-сложни, отколкото предполага моделът на Портър.
Препоръчваме ви да извършите вътрешен анализ, като използвате веригата на стойността според М. Портър. Веригата на стойността е единна система от основни и спомагателни дейности на организацията, която се стреми да повиши потребителската стойност на продукта и в същото време да намали собствените си разходи поради по-добрата организация на всички процеси и вътрешни дейности в предприятието. . В допълнение, веригата на стойността също се фокусира върху процесите, протичащи извън фирмата, т.е. всяка фирма се разглежда в контекста на обща верига от дейности, които създават стойност (стойност).
1. Анализ на производствено-икономическата дейност.
2. Анализ на имуществения комплекс на предприятието
3. Финансов анализ на предприятието.
Освен това, когато се анализира вътрешната среда на предприятието, могат да се използват следните методи:
ситуационен анализ;
Документно проучване (работа със счетоводни документи, статистическа и друга вътрешнофирмена информация);
Наблюдения и анкети на служители на предприятието по специални методи (диагностични интервюта);
Методи за работа в екип („мозъчна атака“, конференции и др.);
Експертни оценки;
Математически методи (анализ на тенденции, факторен анализ, изчисляване на средни стойности, изчисляване на специални коефициенти).
Един от основните методи, използвани за изследване на околната среда и препоръчван за стратегически анализ, е SWOT анализът. Информационната стойност на резултатите от SWOT анализа зависи преди всичко от способността на анализаторите да дадат правилните оценки на оценяваните критерии и креативността на екипа за планиране.
За да оцените конкурентните позиции, препоръчваме да съставите карти на стратегически групи. Стратегическа група от конкуренти е набор от конкурентни фирми в определена индустрия, които имат общи характеристики. Такива характеристики могат да бъдат сходни конкурентни стратегии, идентични пазарни позиции, сходни продукти, канали за дистрибуция, услуги и други елементи на маркетинга.
За обобщаване на резултатите от работата по анализа на стратегическите фактори на макро- и микросредата се препоръчва използването на специален формуляр „Обобщение на анализа на външни стратегически фактори“ (External Strategic Factors Analysis Summary - EFAS). Тази форма позволява не само да се разкрият заплахи и възможности, но и да се оценят от гледна точка на важността за организацията да се вземе предвид всяка от идентифицираните заплахи и възможности в стратегията на нейното поведение.
По този начин в резултат на решаването на проблема се идентифицират онези области на бизнеса и неговата външна среда, които са критично важни за изпълнението на целите и задачите на организацията. Освен това въз основа на получената информация се идентифицират ключовите фактори за успех и основните компетенции на предприятието, тъй като в съответствие с тях изборът на стратегия се извършва в бъдеще.
Всичко по-горе ви позволява да получите доста ясна представа за силните и слабите страни на предприятието, възможностите и заплахите на външната среда. Но в допълнение към това, за да се получи пълна картина на анализа на дейността на предприятието, както и за по-нататъшното развитие на стратегия, е необходимо да се определят не само идентифицираните „симптоми“, но и техните източници и конкретни причини. За да направите това, препоръчваме да използвате диаграмата "Ishikawa" в комбинация с "защо-анализ" и "как-анализ".
За ефективното използване на този инструмент предлагаме да създадем работна група, която да включва както мениджъри, участващи в разработването на стратегията, така и специалисти по стратегическо управленско счетоводство за взаимен обмен на информация по време на мозъчната атака. Работата с диаграма, наподобяваща скелета на риба, се свежда до следното: проблемът, който трябва да бъде решен, е написан отдясно, а в краищата на клоните -
специфични последици, пред които е изправена организацията. Вляво се разграничават основните групи причини, а още по-нататък - самите причини, които причиняват изследваните проблеми (фиг. 1). За идентифициране на причините, водещи до появата на ефекта, използваме техниката "защо - анализ". Същността му се състои в това, че на всеки етап е необходимо да се повдигне въпросът "защо?" към всеки фактор, докато се изясни връзката на причините. Подобно на „защо-анализа“, се извършва „как-анализ“, за да се получи подходящ отговор на въпроса за постигане на планираното състояние, което може да се превърне в конкретна препоръка за действие. След това сред всички проблеми се открояват основните, чието разрешаване може да бъде в основата на разработената стратегия.
При прилагането на предложения инструмент е невъзможно да се формулира каква информация е необходима, тъй като във всеки случай ще има различни проблеми, техните причини и съответно различни препоръки. Въпреки това, по наше мнение, информацията, получена в хода на провеждането на стратегически анализ на работната среда на предприятието, ще бъде достатъчна, за да се използва набор от тези инструменти.
Освен това предлагаме да модифицираме класическия модел на Портър до модела на седемте сили на конкуренцията (фиг. 2), модифициран да опише максимума от параметри, действащи върху фирмата в дългосрочен план, за да отрази връзката между търсенето и предлагането.
Елементите на схемата са:
1. Борбата срещу преките конкуренти (или централния пръстен на конкуренцията), чийто характер се определя от интензивността, специфичните форми на конкуренция и степента на взаимозависимост на съперниците.
2. Параметри на търсенето. Търсенето се характеризира с купувачи с набор от предимства и нужди. Една фирма постига конкурентно предимство в търсенето, ако е в състояние да обслужва най-големия дял от абсолютния пазарен потенциал.
3. Производствени фактори - трудови ресурси (количество, квалификация и цена на труда), физически ресурси (количество, качество, наличност и цена на земя, горски ресурси и др.), климатични ресурси, географско положение, финансови ресурси, ресурс от знания ( сбор от научна, техническа и пазарна информация), инфраструктура (вид, качество на наличната инфраструктура и такси за нейното използване).
4. Технологии и средства за производство. Технологичната промяна е най-динамичната от седемте сили на конкуренцията, тъй като по-напреднала технология с течение на времето замества технологията, която доминира в момента, и това е основата за утвърждаване на съществуването на жизнен цикъл на продукта и конкурентно предимство поради появата , растеж, постепенно насищане на производна потребност и нейния спад поради смяната на технологиите.
Последствие Последствие
Ориз. 1. Диаграма на Ишикава
Заплаха от липса на потребители
Заплаха от неблагоприятно влияние
Групи за влияние
Технология и средства за производство
Заплахата от новите технологии
Конкуренти в бизнес сферата
Съперничество между преките конкуренти
Заплахата от появата на заместващи продукти;
заплаха от липса на допълнителни стоки
Свързани и поддържащи SP
Ориз. 2. Модел на седемте сили на конкуренцията
5. Потенциални конкуренти и техните стратегии. Това е заплаха, която фирмата трябва да се стреми да намали и срещу която трябва да се защити чрез създаване на бариери за навлизане.
6. Групи на влияние (GV) - контактни публики, които могат да окажат натиск върху организацията както в посока разширяване на дейността, така и в нейната промяна, и дори да я принудят да я изостави.
7. Свързани и поддържащи бизнес зони (ZX) - зони, в които фирмите могат да взаимодействат помежду си в процеса на формиране на верига за стойност, както и зони, занимаващи се с допълващи се продукти.
8. Случайни събития – процеси, които ръководството на фирмата не може да предвиди и управлява. Това са природни промени, форсмажорни обстоятелства,
ролята на човешкия фактор, непредсказуемите промени в търсенето и предлагането и др.
Такава схема според нас е най-приемлива, тъй като отчита всички фактори, които действат както в краткосрочен, така и в дългосрочен план, и не противоречи на общоприетите разпоредби за конкуренцията. В краткосрочен план се свежда до конкуренция в областта на доставките между преки конкуренти, тъй като ролята на поддържащите и свързаните индустрии се свежда до заплахата от влиянието на продуктите и марките заместители; ролята на производствените фактори се свежда до заплахата от загуба на доставчици или повишаване на цените на доставените ресурси; влиянието на организацията върху търсенето се свежда само до ценовата политика, технологията и средствата за производство, ролята на правителството и GW остават постоянни; борба с потенциални конкуренти
tami се свежда само до установяване на входни бариери към SZH. По този начин моделът на конкурентната борба се свежда до простата схема на Портър за индустриална конкуренция. Ако разгледаме конкуренцията между държавите, тогава стигаме до макроикономическо ниво, при което ролята на правителството е само влияеща, а не решаваща, тъй като конкуренцията между държавите зависи преди всичко от тяхното икономическо развитие. Ролята на технологията и средствата за производство може да се припише на случайни фактори, тъй като те се създават не от страната, а от субектите, действащи в нея. Като характеристики на други детерминанти (търсене, производствени фактори, свързани и поддържащи отрасли, конкуренти и техните стратегии) се разглеждат агрегираните макроикономически променливи. Разглеждайки схемата на седемте сили на конкуренцията за едно предприятие, изследователят разбира основната трудност при изграждането на теории за конкуренцията, особено в дългосрочен план - тясната взаимовръзка и взаимозависимост на всички компоненти. Схемата на седемте сили е система, чиито компоненти са в множество връзки, отчасти детерминирани и отчасти стохастични.
Изборът на стратегия е доста сложно решение, от което до голяма степен зависи по-нататъшната работа на цялото предприятие. Следователно в резултат на стратегическия анализ трябва да получим информация, която е ясна, обективна, навременна и позволява не само да изберем стратегическа алтернатива, но и да можем да я коригираме в бъдеще. Ние предлагаме да се използват не само отделно съществуващи инструменти, модели и методи, но и техните комбинации. Затова препоръчваме набор от инструменти за използване, който ще наречем „матричен комплект“.
Алгоритъмът за използване на "набора матрици" е показан на фиг. 3.
Въз основа на информацията, получена по време на стратегическия анализ на дейността на компанията, съставяме традиционната BCG матрица. Това изисква данни за скоростта на растеж на пазара (GRTav), както и относителния пазарен дял (RSH) на всяка стратегическа област на икономиката.
вование (СЖ). За удобство изобразяваме всеки SZH като кръг, чийто диаметър ще бъде пропорционален, например, на приходите. Ще получите точкова диаграма, която ще ви позволи да получите доста пълна картина на позицията на компанията.
На втората стъпка изграждаме модифицирана BCG матрица, която позволява, от една страна, да запазим основните предимства на традиционния модел, включително простота на визуалното възприятие и позната терминология, а от друга страна, да използваме количествена информация в неговата конструкция, която е абсолютно винаги налична, точна, надеждна и минимална по себестойност, т.е вътрешна информация на предприятието.
Като характеристика на всяка продуктова група (хоризонталната ос на модифицираната матрица) се предлага параметърът K - „делът на SZH в общите продажби на предприятието” през базовия период (най-характерният период е 1 година).
Като втора характеристика на продуктовата група (вертикалната ос на матрицата) се предлага параметърът T - "делът на SZH в скоростта на изменение на обема на продажбите на предприятието" през базовия период по линеен или произволен друга тенденция.
Следващата стъпка е да се идентифицират тенденциите в относителния пазарен дял. Това е необходимо, за да се прецени за разглежданите SBA в каква посока се „движат“ по BCG матрицата за по-точен избор на стратегия. Предлагаме да разделим тази стъпка на две части и да изградим две матрици, които се фокусират върху различни фактори. По този начин матрицата за растеж / растеж се фокусира върху пазара и търсенето, докато картата на стойността обръща повече внимание на анализа на купувачите и конкурентите. В допълнение, матрицата "Растеж / Растеж" ви позволява да идентифицирате тенденцията в промяната на ODR в момента, а картата на стойността - в бъдеще.
Матрицата Growth/Growth сравнява тенденциите на растеж, които се наблюдават на пазара като цяло с динамиката на растеж на компанията, растежа в производството на определен продукт на компанията или определен SBA.
ИНФОРМАЦИОННА БАЗА ДАННИ ЗА СТРАТЕГИЧЕСКИ АНАЛИЗ
I. Традиционна WSO матрица
II. Модифицирана матрица BSO
ОЯГ, - >7)
[k,™) (kg ]
III.I. Matria "Растеж / Растеж-
1dr - DRsch / Не) ако
III,II. стойностна карта
VI Комплексна матрица BCv
Цели, задачи
Избор на стратегическа алтернатива
SZH y * 3 * вкопани ODR
V. Отражение на цезия, задачи
Текуща прогноза
СЗХ ОЯГ ОДР
IV. Прогноза ttdeniy......
Ориз. 3. Алгоритъм за използване на комплекта матрица
За да се изгради матрицата, е необходима информация за темпа на растеж на пазара, за темпа на растеж на приходите (параметърът K се изчислява, както при конструирането на модифицираната BCG матрица), размера на площта на SZH (която също беше изчислена при конструирането на BCG матрици). Резултатът е картина, анализирайки която можем да направим следните изводи:
Ако даден бизнес е нараснал с по-бързи темпове от пазара през последните години, това ще бъде кръг в долния десен ъгъл на диагоналната линия;
Ако бизнесът расте със същата скорост като пазара, тогава центърът на кръга ще бъде на диагонала;
Ако бизнесът расте по-бавно от пазара като цяло, тогава кръговете ще бъдат разположени вляво над диагонала.
където 1dr r е индексът на промяна в пазарния дял,
отчитане на влиянието на пазара; GRTg - темп на растеж на пазара на z-тия SZH.
Ако стойността на индекса е по-голяма от 1, SBA увеличава пазарния дял, ако индексът е по-малък от 1, SBA губи пазарния дял, ако индексът е 1, SBA запазва пазарния дял.
Както вече споменахме, за да предвидим тенденцията на промяна в ODR в бъдеще, ние разработихме метод, който трябва да помогне да се определи дали си струва да се увеличи пазарният дял, като се използва агресивна стратегия, или ако постигнатият пазарен дял на даден продуктът трябва да бъде спрян и разширен само чрез производство на модифицирани продукти. С други думи, пазарният ни дял „заслужен“ ли е или делът ни е много по-малък?
Първо се изгражда карта на стойността, за да се определи „справедливият“ пазарен дял въз основа на данни за конкурентното предимство на всеки z-ти SBA по отношение на цената (^CP), данни за конкурентното предимство на всеки z-ти SBA
по качество). Последното може да бъде
намерени въз основа на стойностите на индекса на удовлетвореност на клиентите (1y k). Въпреки това, за разлика от подобен показател, използван на етапа на стратегически анализ, индексът трябва да се интерпретира, първо, за всеки z-ти SBA, а не за предприятието като цяло, и второ, при избора на фактори за оценка, акцентът трябва да бъде поставен върху качеството.
Критериите за цена и качество са избрани за изграждане на матрицата, тъй като те са основните при закупуване на продукт. Следователно, за да определим справедлив пазарен дял, трябва да се вгледаме в мнението на купувачите, така че оценката да е обективна и да отразява всичко, което влияе върху покупката на този продукт.
Стойностна карта се изгражда за всеки SZH поотделно. Трябва да се вземат предвид всички основни конкуренти. Показателите за цена (Pc) и качество (QC) на всички конкурентни предприятия се оценяват по десетобална скала. Освен това SZH на всички фирми се нанасят върху координатната мрежа на графиката (фиг. 4). Диагоналната линия на фигурата е линията на съответствие между цена и качество.
Нишата, която ще изберем, ще бъде ограничена от доходите на потребителя, на графиката това съответства на оценката на цената на стоките. Купувачът, който разглеждаме, определено няма да купи евтин артикул с ниско качество или надценен артикул. Следователно всички продукти, които попадат извън нишата, не се считат за конкуренти, тъй като нашият потребител така или иначе няма да ги купи. На фигурата това са стоки B и 0.
В допълнение, нишата може да бъде ограничена от технологичната линия, тъй като основата на качеството се определя от технологията на производство и е почти същата за подобни продукти на нашите компании. Фирми с много високи технологии продават продукти на висока цена, която не съответства на доходите на нашите потребители.
Но в този модел има условие, че продуктите с много високо качество могат да бъдат евтини и следователно няма ограничения за качеството и всички конкуренти се стремят към максимална удовлетвореност на клиентите и минимални цени. Те са склонни да удрят някаква идеална зона в горния ляв ъгъл.
Качество (ОК)
Yainim tknmvgsh 1
1 2 3 4 5 6 / 10 9 в 7 6 5 4
Ориз. 4. Стойностна карта
Всички стоки, които попадат на една и съща линия, успоредна на диагонала, са еднакво конкурентни.
За да определим "справедливия" пазарен дял, нека номерираме оста x в обратен ред от 10 към 1:
Ош \u003d 11 - Отс,
DRsp IC = DGg
DR£ DRРеално
където Оц е модифицираната оценка на цената на продукта
СЗХ на 1-во предприятие;
Ots; - оценка на цената на продукта SZH на предприятието.
Позицията на всяка точка (П,) се определя като сумата от абсцисната и ординатната ос:
P \u003d Ok, + ots, \u003d Ok, + (11 - Ots,), (3)
където P, е позицията на SZH на предприятието; Добре, - оценка на качеството на продукта SZH, предприятието.
Нека определим „справедливия“ пазарен дял на всеки SZH, използвайки формулата
където DR^pr е "справедливият" пазарен дял на SZH, тото предприятие.
където IdPr е индексът на промяна на пазарния дял, като се отчита влиянието на клиентите и конкурентите; DR™r - "справедлив" пазарен дял £th
SZH предприятия; DRreal - реален дял
пазар на z-тия SZH на предприятието.
Ако стойността на индекса е по-голяма от 1, компанията ще бъде успешна, увеличавайки своя пазарен дял. Обратно, ако индикаторът е по-малък от 1, тогава без целеви действия пазарният дял на този SBA ще има тенденция да намалява.
Следващата стъпка е прогнозиране на тенденциите на развитие. С други думи, въз основа на идентифицираните тенденции и анализ на ситуацията е необходимо да се прецени как текущото състояние на SBA ще се промени без целенасочените усилия на предприятието върху тях. Прогнозата за промяна на темповете на растеж на пазара (OKTau) вече е получена в хода на стратегическия анализ
Аналитичен модел на стратегически анализ
Етап на стратегически анализ Форми на представяне на информация Използвани инструменти
Събиране, отчитане и анализ на информация за макросредата Графики, таблици STER-анализ
Събиране, записване и анализ на информация за микросредата Графики, таблици Ресурсен модел, модел на петте сили на конкуренцията, подобрен модел на седемте сили на конкуренцията, "матричен комплект"
Събиране, отчитане и анализ на информация за вътрешната среда Графики, таблици Верига на стойността, ситуационен анализ, кабинетни изследвания и др.
Обобщение и изчерпателно представяне на анализирана информация Профил на бизнес средата, модифициран профил, карта на стратегически групи, EBAZ форма, матрици на възможности и заплахи SWOT анализ, бенчмаркинг, картографиране на стратегически групи
Идентифициране на причините за събитията, идентифицирани в предишната стъпка Диаграма на Ишикава Компилация на диаграмата на Ишикава
дейности на предприятието. Също така беше определена тенденцията за промяна на пазарния дял на SZH за днес (1DRg) и в бъдеще (ICRg). Допълнително въз основа на прогнозата
ние изобразяваме графично върху BSO матрицата "изместването" на SZH.
Информацията за целите, количествено изразена в задачите, обикновено получена на етапа на поставяне на цели, се отразява в матрицата на SSR, за да визуализира „какво искаме да постигнем“ за всеки SBA.
Комбинирайки всичко по-горе в една сложна SSR матрица, ние предоставяме получените данни на мениджърите за предварителен избор на стратегически алтернативи за всеки SBA.
Използването на предложения набор от методи за стратегически анализ ще ви позволи да изберете предварителни варианти за стратегии.
В заключение, обобщавайки всичко по-горе, предлагаме в таблична форма аналитичен модел на стратегически анализ, включващ набор от възможни форми на представяне на информация и набор от инструменти, които регулират на какви етапи от стратегическия анализ кои съществуващи или подобрени модели се препоръчват да се използва.
И така, ние разгледахме и предложихме за използване в системата за стратегически анализ различни методи и модели, както съществуващи, така и подобрени и разработени от нас, които отговарят на изискванията на съвременните условия за дейността на предприятията, насочени към решаване на специфични проблеми на стратегическото управление , осигурявайки възможност за адаптиране на предприятието към промените във външните условия и вътрешната среда.
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Аакер Д. Стратегическо управление на пазара: Пер. от английски. / изд. С.Г. Божук. 7-мо изд. Санкт Петербург: Питер, 2007. 496 с.
2. Богданова Т.А. Икономическа стратегия на фирмата: учебник. надбавка. Санкт Петербург: Издателство на SPbSPU, 2006. 130 с.
3. Боуман К. Стратегията на практика. Санкт Петербург: Питер, 2003. 251 с.
4. Викански О.С. Стратегическо управление: учебник. 2-ро изд. М.: Икономист, 2004. 296 с.
5. MBA курс по стратегическо управление: пер. от английски. / изд. L. Faeya, R. Randell. Москва: Alpina Business Books, 2004. 608 с.
6. Кембъл Д., Стоунхаус Дж., Хюстън Б. Стратегическо управление: учебник: пер. от английски. М.: Проспект, 2003. 336 с.
7. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегическо управление. Москва: Инфра-М; Новосибирск: Сибирско споразумение, 2006. 288 с.
8. Стратегия. Как да създадем и използваме ефективна стратегия / Р. Кох. 2-ро изд. Санкт Петербург: Питер, 2003. 320 с.
9. Томпсън А., Стрикланд А. Стратегическо управление: концепции и ситуации за анализ: Пер. от английски. 12-то изд. М.: Изд. къща "Уилямс", 2007 г. 928 а
10. Хорин А.Н., Керимов В.Е. Стратегически анализ: учебник. надбавка. М.: Ексмо, 2006. 288 с.
1. Аакер Д. Стратегическо рыночное управление: пер. s англ. Под червено. С.Г. Божук. 7-мо изд. СПб.: Питер, 2007. 496 с. (рус)
2. Богданова Т.А. Фирми по икономическа стратегия: учеб. posobie. СПб.: Изд-во СПбГПУ, 2006. 130 с. (рус)
3. Боумен К. Стратегии на практика. СПб.: Питер, 2003. 251 с. (рус)
4. Вихански О.С. Стратегическо управление: учебник. 2-ро изд. М.: Икономист", 2004. 296 с. (рус.)
5. Курс MVA за стратегическо управление: пер. s англ. Под червено. L. Faeia, R. Rendella. М.: Алпинина Бизнес Букс, 2004. 608 с. (рус.)
6. Kempbel D., Stounkhaus Dzh., Kh "iuston B.
Стратегически мениджмънт: учебник: пер. s англ. М.: Проспект, 2003. 336 с. (рус)
7. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. стратегически мениджмънт. Москва: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. 288 с. (рус)
8. Стратегия. Kak sozdavat "i ispol" zovat "effektivnuiu strategiiu. R. Kokh. 2-ри изд. SPb.: Piter, 2003. 320 с. (рус.)
9. Томпсън А., Стрикленд А. Стратегически мениджмънт: концепции и ситуации за анализ: пер. s англ. 12-то изд. М.: Изд. дом "Вил" ямс", 2007. 928 с. (рус.)
10. Хорин А.Н., Керимов В.Е. Стратегически анализ: учеб. posobie. М.: Ексмо, 2006. 288 с. (рус)
АБУШОВА Екатерина Евгениевна - доцент на катедрата по икономика и управление в машиностроенето, Санкт Петербургски държавен политехнически университет, кандидат на икономическите науки, доцент.
195251, ул. Политехническая, 29, Санкт Петербург, Русия. Електронна поща: [имейл защитен]
АБУШОВА Екатерина Е. – Св. Петербургски държавен политехнически университет.
195251 Политехническа ул. 29.Св. Петербург. Русия. Електронна поща: [имейл защитен]
СУЛОЕВА Светлана Борисовна - професор в катедрата по икономика и управление в машиностроенето, Санкт Петербургски държавен политехнически университет, доктор по икономика, професор.
195251, ул. Политехническая, 29, Санкт Петербург, Русия. Електронна поща: [имейл защитен]
СУЛОЕВА Светлана Б. - Св. Петербургски държавен политехнически университет.
195251 Политехническа ул. 29.Св. Петербург. Русия. Електронна поща: [имейл защитен]
© Държавен политехнически университет в Санкт Петербург, 2014 г