Какви са времевите хоризонти на оперативния план. Вижте страници, където се споменава терминът хоризонт на планиране. Стратегическо и оперативно планиране. Процесът на планиране в една икономическа организация

Петролната криза доведе до увеличаване на нестабилността и много компании спряха да разработват краткосрочни планове. Това се вижда от съответния показател в табл. 9.2 за 1976 г. Компаниите, които са запазили дългосрочното планиране, са преминали към планиране за намаляване на разходите. Голямо внимание беше привлечено от такъв инструмент за рационализация като матричен модел растеж - пазарен дял. Плановият хоризонт е съкратен.

Планов хоризонт и двоен

Хоризонтът на планиране зависи от три фактора - средното време от появата на идеята до нейното изпълнение, продължителността на въздействието на взетите решения върху организацията, т.е. от периода на връзка с тези решения, степента на предвидимост на бъдещето. Хоризонтът на планиране в японските корпорации е пет или три години (виж таблица 9.2). Според проучвания и интервюта по пощата петгодишните планове се използват в повечето американски и английски компании, докато тригодишните планове са по-често срещани в Япония. Това се дължи на факта, че японските компании работят в среда на по-голяма несигурност. Това означава ли, че японските компании са средносрочно ориентирани, а американските и британските са дългосрочно Не, тези японски компании, които имат дългосрочни планове, са ориентирани дългосрочно. В САЩ и Обединеното кралство хоризонтите на планиране са по-дълги, защото тяхната външна среда е по-стабилна, по-малко конкурентна.

За правилното разпределение на потреблението на материални и енергийни ресурси е от голямо значение разумната класификация на нормите. В газовата промишленост, като се вземат предвид нейните специфики и съвременните изисквания за планиране на индустрията, нормите на потребление на материални и енергийни ресурси се класифицират според следните основни характеристики на степента на агрегиране, хоризонти на планиране, видове ресурси, нива на планиране и управление, степента на консолидация (агрегиране) на обекта на нормиране, степента на консолидация (агрегиране) номенклатура на материални и енергийни ресурси, направления на потребление (назначаване) на материални и енергийни ресурси, видове производствени дейности(фиг. 2).

Според хоризонтите на планиране нормите на потребление и резерви се разделят на перспективни, използвани за петгодишно и дългосрочно планиране на развитието на индустрията, и текущи (годишни), използвани за изчисляване на потреблението

Например, ако AUG = 0, тогава логично това съответства на твърдението, че не е необходим масив от норми за нито един от хоризонтите на планиране и управление, т.е. изобщо не е необходим масив от норми.

Това се дължи на факта, че семействата от набори от обекти, които образуват системата, са в определена връзка (съответствие). Например в описаната система от норми и разпоредби много структурни единици (предприятия и организации) зависят от нивото на планиране и управление. Тази зависимост се определя от структурната схема на организация и управление в отрасъла. Набор от обекти на нормиране (продукти, работи и т.н.) е взаимосвързан с хоризонта на планиране, нивото на планиране и управление, подсектори, предприятия и организации. Гамата от стандартизирани материали зависи от хоризонта на планиране, нивото на планиране и управление, подотрасъл, предприятие или организация, продукти или извършена работа.

ЗА РАЗЛИЧНИ ХОРИЗОНТИ И НИВА НА ПЛАНИРАНЕ

В съответствие с горните характеристики на индустрията, както и методологичните основи на създаването и основните принципи на изграждане, организационната и функционалната схема на интегрираната ASN на газовата индустрия (фиг. 26) има три нива и осигурява формирането нормативна информация за планови хоризонти, структурни управленски връзки и подотрасли. Трябва да се отбележи, че на всяко йерархично ниво, във всяка структурна връзка на управление, във всеки подсектор структурата на системата (т.е. съставът на подсистеми, блокове, подблокове) е една и съща.

С разширяването на хоризонта на планиране и укрепването на връзките между различните видове планове в ЕСП значително нараства ролята на методите за прогнозиране. Научно обоснованите прогнози могат значително да намалят влиянието на несигурността, която е особено голяма при дългосрочното планиране, върху качеството на решенията за планиране и да обогатят първоначалната планова и икономическа информация, необходима за оправдаване на целите и задачите период на планиране, насоки и средства за тяхното решаване. Социалното, научното, техническото, външнополитическото прогнозиране е неразделна част от процеса на разработване на дългосрочни планове, особено в началните му етапи. Трябва също така да се има предвид, че редица прогнози (демографски, минерални запаси, потребителско търсене) в крайна сметка стават пряка част от държавния план.

Имайте предвид, че поставеният тук проблем не винаги има решение. Възможно е да се избере толкова голяма стойност на kT, че такова съотношение капитал-труд да бъде недостижимо за системата, описана от модела (4.10) - (4.12) за периода от време [O, T]. Това показва важността на предварителния анализ на модела (4.10) - (4.12) с помощта на метода, базиран на изграждането на множества за достижимост, който вече разгледахме в първа глава. След като разгледахме набора от достижимост за системата (4.10) - (4.12) за периода [O, T], т.е. наборът от всички стойности k (T), постижими за периода [O, T], можем изберете разумна стойност kr, след която формулираната тук стойност оптимизационният проблем ще има решение. Оказва се, че за достатъчно големи стойности на хоризонта на планиране T

Проблемът, поставен тук, не винаги има решение. Може да се избере толкова голяма стойност на kTj, че такова съотношение капитал-труд ще бъде недостижимо за системата, описана от модела (3.10) - (3.12) за периода от време [O, T]. Това показва важността на предварителния анализ на модела (3.10) - (3.12). Помислете за набора от достижимост за системата (3.10) - (3.12) за периода [0, T], т.е. множеството от всички достижими стойности k(T) и c(T) за периода [O, T] . Анализиране на този набор, както е описано в глава 7. 2 може да се избере най-подходящата постижима комбинация от k(T) и c(T). Ако вземем избраната стойност k(T) като kT, тогава формулираният тук оптимизационен проблем ще има решение. Оказва се, че за достатъчно големи стойности на плановия хоризонт T, оптималното управление s(t) се състои в следното: първо, е необходимо да се избере такава стойност на s(t), за да се достигне точката / c определена от съотношението (3.14) възможно най-бързо, тогава за почти целия период от време стойността s(t) трябва да бъде равна на i в края на периода е необходимо системата да се прехвърли от точка k до kT за минимално време. Така отново стигнахме до балансиран растеж в модел (3.1) - (3.6) с максимално потребление на работник, а самият факт

Хоризонтът на планиране е Глет.

Всеки инвестиционен (финансиращ) проект е безкрайно делим и достъпен за изпълнение, започвайки от всяка година от плановия хоризонт.

T е хоризонтът на планиране, x е променлива, равна на 0 или 1, Xj=0 съответства на отхвърлянето на проекта, а Xj=l съответства на приемането на проекта, d е броят на ресурсите.

Хоризонталната ос на фиг. 29 е плановият хоризонт. Планирането се дели на краткосрочно, средносрочно и дългосрочно. Освен това, благодарение на прозореца, който се отваря на предната страна на куба за планиране, е ясно, че стратегическото планиране може да бъде краткосрочно и че също така е необходимо да има дългосрочен оперативен график. На първо място, трябва да се подчертае, че планирането става стратегическо не защото се разглежда дългосрочният период. Стратегическото планиране често се нарича дългосрочно планиране. Например, в една автомобилна компания, формирането на политика за избор на модел, който отговаря на определени изисквания на клиента, ще се нарича стратегическо планиране. Кривата на разходите за 8-годишния жизнен цикъл на модела показва дългосрочната перспектива на планиране и в същото време оперативното ниво в планирането на продажбите. По отношение на графика възниква същият стратегически въпрос за потенциалната способност да се превърне планираното в реалност.

Предприятието съм аз Ориентация към частното - отклонение от оперативен и стратегически контролинг. Директно мислене - максимизиране на печалбата. Доминира комбинация от фактори. Цифрите се променят, но хоризонтът на планиране е постоянен.

Организационната структура на финансовата служба се усложнява и броят на функционалните звена се увеличава с увеличаване на размера на компанията, разширяване на хоризонта на планиране на дейността и степента на участие на предприятието в капитала на други компании. В големите фирми финансовата служба може да се обособи в отделна финансова дирекция, която включва редица структурни звена, изградени на функционален принцип.

ОРИЕНТИРАНЕ НА ЦЕЛИТЕ ВЪВ ВРЕМЕТО. Специфичният прогнозен хоризонт е друга характеристика на ефективните цели. Той трябва да уточнява не само точно какво иска да постигне организацията, но и като цяло кога трябва да бъде постигнат резултатът. Целите обикновено се поставят за дълги или кратки периоди от време. Дългосрочната цел, според Щайнер, има хоризонт на планиране от приблизително пет години, понякога по-дълъг за технологично напреднали фирми. Краткосрочната цел в повечето случаи представлява един от плановете на организацията, който трябва да бъде изпълнен в рамките на една година. Средносрочните цели имат хоризонт на планиране от една до пет години.

Напротив, управленските решения в Япония се ръководят от приблизително петгодишен хоризонт на планиране. Президентите на японски фирми не принадлежат към тази категория професионални мениджъри. Ръководството на организацията им е поверено за предварително определен период като представители на всички категории служители1. Ако някой отдел задлъжнее за година-две, това не вещае нищо добро за отговорните мениджъри. Докато звеното има добра перспектива, краткосрочна криза се толерира.

планов хоризонт

В зависимост от това какъв хоризонт (период) от време обхващат плановете, съставени от организацията, планирането се разделя на три вида:

дългосрочно планиране;

средносрочно планиране;

краткосрочно планиране.

Класификацията на планирането според продължителността на плановия хоризонт не бива да се бърка с предишната класификация - според времевата ориентация на идеите. Разделянето на типовете според времевата ориентация на идеите предполага наличието на фундаментално различни планировъчни философии в зависимост от отношението към миналото, настоящето и бъдещето. Разделянето на планирането на дългосрочно, средносрочно и краткосрочно означава разликата във времето, необходимо за изпълнение на планираните показатели, и има технически характер.

Дългосрочно планиранеобикновено обхваща дълги периоди от време – от 10 до 25 години. Едно време дългосрочното планиране се идентифицираше със стратегическо, но сега тези две понятия съществуват отделно. Стратегическото планиране по своето съдържание е много по-сложно от дългосрочното планиране. Това не е начин за просто удължаване на периода на планиране, тоест стратегическото планиране не е просто функция на времето. Стратегическото планиране ще бъде разгледано по-подробно в следващите раздели.

Средносрочно планиранеконкретизира етапите, определени от дългосрочния план. Може и за по-кратък период. Доскоро средносрочният хоризонт на планиране беше пет години. Въпреки това, непредвиденото естество и скорост на промяна външна средапринудиха много фирми да намалят продължителността на своите планове от пет на три години, съответно петгодишните планове преминаха в категорията на дългосрочните.

краткосрочно планиране- това е разработването на планове за една или две години (обикновено краткосрочните планове са годишни планове). Краткосрочните планове включват конкретни начини, по които ресурсите на организацията ще бъдат използвани за постигане на целите, определени в по-дългосрочните планове. Съдържанието на краткосрочните планове се детайлизира по тримесечия и месеци.

И трите вида планиране трябва да са свързани помежду си и да не си противоречат.

В допълнение към посочените три метода на класификация, има разделение на видовете планиране в зависимост от значението на един или друг вид в процеса на планиране на дейностите. Следователно планирането се разделя на два основни типа: стратегическо и оперативно.

Стратегическо и оперативно планиране.

Процесът на планиране в икономическа организация

Целият процес на планиране в икономическата организация може да бъде разделен на два основни етапа: разработване на стратегията на компанията (стратегическо планиране) и определяне на тактиката за изпълнение на разработената стратегия (оперативно или, което е същото, тактическо планиране).

Стратегическо планиране

Понятието "стратегия" е от гръцки произход. Първоначално той имаше военно значение и означаваше "изкуството на генерала" да намира правилните пътищада постигне победа.

Стратегията на една икономическа организация е набор от нейните основни цели и основните начини за постигане на тези цели. С други думи, да се разработи стратегия за фирмата означава да се определят общите насоки на нейната дейност.

Стратегията не може просто да дефинира желаните цели и удобни начинитехните трансформации. Пожеланието не е същото като разработването на стратегия. Стратегията не трябва да идва от приятни мечти, а от реалните възможности за развитие на компанията. Следователно стратегията е преди всичко отговорът на организацията на обективните външни и вътрешни обстоятелства на нейната дейност.

Обикновено стратегическото планиране е проектирано за дълъг период от време, въпреки че в много организации стратегията се основава на средносрочно планиране (вторият метод е по-приемлив за руски организации, работещи в условия на изключително висока несигурност). В същото време стратегическото и дългосрочното планиране, както вече беше отбелязано, са двусмислени процеси. Стратегията не е функция на времето, а преди всичко функция за посока.Той не е фокусиран само върху даден период от време, а включва набор от глобални идеи за развитието на компанията.

Отговорността за разработването на стратегия се носи преди всичко от ръководството на икономическата организация, тъй като стратегическото планиране изисква висока отговорност, широкомащабно покритие на действията от мениджъра. Планиращият екип осигурява стратегическо планиране с аналитичен подход за вземане на решения за бъдещето на фирмата.

тактическо планиране

Терминът "тактика" също е първоначално военен термин от гръцки произход, означаващ маневриране на сили, подходящи за изпълнение на дадени цели. Тактическото планиране се занимава с решения за това как трябва да бъдат разпределени ресурсите на организацията за постигане на стратегически цели. Тактическото планиране обикновено обхваща краткосрочен и средносрочен план, тоест то е обект на загриженост на средното и по-ниско ръководство.

 Конкретен пример за едно от направленията на стратегията може да бъде решението на фермера да навлезе в производството на продукти под собствената си марка (по-специално производството на пилета в специални опаковки). Тогава тактическото планиране може да включва следните задачи:

създаването на нови производствени мощности (да речем, чрез придобиване на предприятие за преработка на пиле или придобиване на съседна ферма, която има такава);

специално обучение по маркетинг и обучение на персонала;

създаване на по-мобилна система за дистрибуция, установяване на контакти с нови обекти.

Кои са основните различиямежду стратегическото и тактическото планиране?

Основният въпрос на стратегическото планиране е Каквоорганизацията иска да постигне. Тактическото планиране се фокусира върху какорганизацията трябва да достигне това състояние. Тоест разликата между стратегическото и тактическото планиране е разликата между цели и средства.

Други разлики:

вземането на решения на ниво тактическо планиране обикновено е по-малко субективно, тъй като тактическите плановици разполагат с повече добра, специфична информация. При тактическото планиране са приложими компютърно базирани количествени методи за анализ;

изпълнението на тактическите решения се наблюдава по-добре, по-малко рисковано, тъй като такива решения са свързани главно с вътрешни проблеми;

тактическите решения са по-лесни за оценка, тъй като могат да бъдат изразени в по-конкретни числени резултати (например за фермера е по-трудно да оцени конкретните ползи от въвеждането на продукти под собствената си марка, отколкото да изчисли увеличението на производството на пилета в специална опаковка при придобиване на нови производствени мощности);

тактическото планиране се характеризира и с привличане към нивата на отделните подразделения – продуктови, регионални, функционални.

оперативно планиранеозначава почти същото като тактическо планиране. Терминът "оперативен" е по-ярък от термина "тактически", той подчертава, че това е планирането на отделни операции в общия икономически поток в краткосрочен и среден период, например производствено планиране, маркетингово планиране и др. Оперативното планиране се разбира и като бюджетиране на организацията.

Процесът на планиране в една организация

Дейностите по планиране могат да бъдат разделени на няколко основни етапа (Фигура 3.1).

различия

Обратна връзка (коригираща информация)

Ориз. 3.1 Планиране на дейностите в една икономическа организация

Процесът на планиране или директният процес на планиране, тоест вземане на решения относно бъдещите цели на организацията и как да бъдат постигнати. Резултатът от процеса на планиране е система от планове (4).

Дейности по изпълнение на планираните решения. Резултатите от тази дейност са реалните показатели за ефективност на организацията (5).

Контрол на резултатите. На този етап се сравняват реалните резултати с планираните показатели, както и се създават предпоставки за коригиране на действията на организацията в правилната посока. Въпреки факта, че контролът е последният етап от дейностите по планиране, неговото значение е много голямо, тъй като именно контролът установява ефективността на процеса на планиране в организацията (3).

По този начин, Процесът на планиранее първата стъпка общи дейностифирми.

Процесът на планиране не е лесен. подпоследователностпланиране на операции и процедура,значението на което е, че едно събитие трябва задължително да се случи след друго. Процесът изисква голяма гъвкавост и управленски умения. Ако определени точки в процеса не отговарят на целите на организацията, те могат да бъдат заобиколени, което не е възможно в процедурата. Хората, участващи в процеса на планиране, не просто изпълняват възложените им функции, но действат креативно и са способни да променят характера на действието, ако обстоятелствата го изискват.

Процесът на бизнес планиране се състои от поредица от стъпки, следващи една след друга (фиг. 3.2).

Ориз. 3.2 Процесът на планиране в една икономическа организация

Първи етап.Фирмата провежда изследвания на външната и вътрешната среда на организацията. Идентифицира основните компоненти на организационната среда, подчертава тези, които наистина имат значение за организацията, събира и следи информация за тези компоненти, прави прогнози за бъдещото състояние на средата и оценява реалното състояние на компанията.

Втора фаза.Фирмата определя насоки за своята дейност: визия, мисия, набор от цели. Понякога етапът на поставяне на цели предхожда анализа на средата.

трето сцена.Стратегически анализ. Компанията сравнява целите (желаните показатели) и резултатите от изследванията на външните и вътрешните фактори на околната среда (ограничаващи постигането на желаните показатели), определя разликата между тях. С помощта на методите на стратегическия анализ се формират различни варианти на стратегията.

Четвърти етап.Прави се избор на една от алтернативните стратегии и нейното развитие.

Пето сцена.Подготвя се окончателният стратегически план на компанията.

Шести етап.Средносрочно планиране. Подготвят се средносрочни планове и програми.

Седми етап.Въз основа на стратегическия план и резултатите от средносрочното планиране, фирмата разработва годишни оперативни планове и проекти.

Осми и девети етапкато не са етапи от процеса на директно планиране, те обаче определят предпоставките за създаване на нови планове, които трябва да вземат предвид:

какво успя да направи организацията, реализирайки своите планове;

каква е разликата между планираните показатели и действителното изпълнение.

Като цяло процесът на планиране е затворен цикъл с директна (от разработване на стратегия до определяне на оперативни планове до изпълнение и контрол) и обратна (от отчитане на резултатите от изпълнението до преформулиране на плана) комуникация.

3.2 Система от фирмени планове

Резултатът от процеса на планиране е система от планове. Планът включва ключови показатели за изпълнение, които трябва да бъдат постигнати до края на плановия период. По същество планът е набор от инструкции за мениджърите, описващи каква роля трябва да играе всяка част от организацията в процеса на постигане на целите на фирмата.

Процесът на планиране е сложен и разнообразен. Това определя комплексния характер на системата от планове, която може да се раздели на следните елементи.

Стратегически план, иначе наричан генерален план на компанията (често се изготвя 5 години предварително).

Общофирмени планове, изготвени в продължение на стратегическия план и определящи основните задачи за развитие на организацията. Основата на тези планове е разработеният план.

Оперативни планове на организацията:

плановете за текущата дейност на цялата компания, така наречените "икономически планове" или "планове за печалба", се изчисляват за една година. С помощта на текущи планове за дейност се произвеждат и доставят на пазара стоки и услуги;

текущите планове на подразделенията, включително бюджетните, допълват общофирмените планове за текущи дейности.

В допълнение към плановете, резултатите от процеса на планиране са програми(или планове-програми) и проекти.

стратегически планвключва визия и мисия, общи цели, които определят мястото на организацията в бъдещето, избрани стратегии за действие. Неразделна част от стратегическия план е политиката на организацията. Стратегическият план включва глобалните програми на организацията.

Стратегическият план е насока за приеманерешения на по-ниски нива; общите цели на организацията, определени в стратегическия план, се конкретизират в целите на текущите дейности, наречени задачи. В допълнение, стратегическият план е ограничител за планове от по-ниски нива, тъй като ограничава броя на ресурсите, необходими за решаване на задачите на оперативното планиране.

Плановете за действие на всяка организация могат да се характеризират като нападателни или отбранителни. Обидноплановете включват развитие на организацията: производство на нови стоки и услуги, навлизане на нови пазари, получаване на конкурентно предимство. Офанзивните планове обикновено се създават от големи фирми с висок икономически потенциал.

Средните и малките фирми в много случаи се задоволяват с отбранителенпланове, насочени към запазване на позициите им на пазара и предотвратяване на фалита на компанията.

План за развитие на организацията,като израз на настъпателни планове, той включва набор от мерки, необходими за създаване на нови области от дейността на компанията. Планът за развитие трябва да определя начините за влизане в нови позиции и да може да отговори на следните въпроси.

Какви ще бъдат условията на търсенето в бъдеще, какви стоки и услуги ще очакват потребителите от тази икономическа организация?

Какво трябва да бъде естеството на вътрешния елементи на организациятанеобходими за неговото развитие?

Какви нови видове продукти трябва да се добавят към номенклатурата на предприятието или каква част от основните продукти трябва да бъдат заменени с нови стоки и услуги?

учебник застуденти по-висок обучение заведенияИздателство НОРМА Москва, 2001 г. Автори учебник: М. А. Сажина, лекар икономически... 162 § 5. Планиранеи производство ... готино бизнес; колектор... Специално за... финансови средства за инвестиции. Предприятие...

дългосрочно планиране;

средносрочно планиране;

краткосрочно планиране.

Средносрочно планиранеконкретизира етапите, определени от дългосрочния план. Може и за по-кратък период. Доскоро средносрочният хоризонт на планиране беше пет години. Непредвиденият характер и скоростта на промяна във външната среда обаче принудиха много фирми да намалят продължителността на своите планове от пет на три години; съответно петгодишните планове преминаха в категорията на дългосрочните планове.

И трите вида планиране трябва да са свързани помежду си и да не си противоречат.

Стратегическо и оперативно планиране. Процесът на планиране в една икономическа организация

Стратегическо планиране

Понятието "стратегия" е от гръцки произход. Първоначално е имал военен смисъл и е означавал „изкуството на генерала“ да намери правилния път за постигане на победа.

Стратегията не може да бъде просто определение на желани цели и удобни начини за тяхното изпълнение. Пожеланието не е същото като разработването на стратегия. Стратегията не трябва да идва от приятни мечти, а от реалните възможности за развитие на компанията. Следователно стратегията е преди всичко отговорът на организацията на обективните външни и вътрешни обстоятелства на нейната дейност.

Обикновено стратегическото планиране е проектирано за дълъг период от време, въпреки че в много организации стратегията се основава на средносрочно планиране (вторият метод е по-приемлив за руски организации, работещи в условия на изключително висока несигурност). В същото време стратегическото и дългосрочното планиране, както вече беше отбелязано, са двусмислени процеси. Стратегията не е функция на времето, а преди всичко функция на посоката. Той не е фокусиран само върху даден период от време, а включва набор от глобални идеи за развитието на компанията.

1.4. СТРАТЕГИЧЕСКО УПРАВЛЕНИЕ

Ако сравним мениджъра с капитана на кораба, тогава проблемът с избора на път става по-ясен. Къде да плавам? Инструменти за отговор на този въпрос предоставя стратегическото управление, т.е. стратегическо планиране и управление.

1.4.1. Пирамида на планиране в стратегическото управление

Първата и основна от основните функции на управлението (виж глава 1.2) е функцията на прогнозиране и планиране. Разгледайте неговите компоненти във връзка със стратегическото планиране.

Стратегическото планиране не трябва да се бърка с дългосрочното планиране – обикновено за 10-15 години. Хоризонтът на стратегическото планиране зависи от това с каква работа се занимава организацията. Стратегическото планиране за атомната енергетика е планиране за десетилетия напред, а за търговско дружество - за две-три години напред. Времето, за което се отнася стратегическото планиране, ще дойде много след края на работата, която организацията върши в момента. Освен това границите на времевия интервал на стратегическото планиране са размити.

Мисия на компанията.Когато се планира, очевидно трябва да се изхожда от това за какво е предназначена компанията, каква е нейната "мисия" в света на бизнеса. Например, мисията на Avion е да осигури безопасно и печелившо въздушен транспортпътници и товари". Мисията на компанията "Московска държавна Технически университеттях. Н. Е. Бауман” - за обучение на студенти и специализанти в традициите на руската система на инженерно образование (по съответните специалности).

Най-общо казано, стратегическото управление е средство за гарантиране, че компанията изпълнява своята мисия. Поставянето на цели е най-трудният и отговорен етап от планирането. Формулирането на мисията на фирмата е най-важното решение за основателите и топ мениджърите. Промяната на мисията всъщност означава закриване на старата компания и отваряне на нова на нейно място, макар и със същото име. Мисията е ядрото на компанията, най-стабилната част от нейното тяло. (Имайте предвид, че компанията трябва да се сравнява с жив организъм, а не с бездушна мъртва машина!)

стратегически цели.Спецификацията на мисията на компанията са нейните стратегически цели, т.е. фиксирани цели за дълъг период от време, за които се извършва стратегическо планиране. За Avion такива цели могат да бъдат:

· разширяване на пазарния сегмент в трансатлантическия транспорт; подобряване на безопасността на полетите;

· повишаване на общото и професионалното ниво на подготовка на персонала (пилоти, техници, стюардеси, мениджъри и др.);

Създаване на благоприятен социален климат в екипа;

Поддържане на състава на въздушния флот и наземната поддръжка на ниво не по-ниско от това на конкурентите и др.

За компанията "Московски държавен технически университет на името на N.E. Бауман" стратегически цели могат да бъдат:

повишаване на високото научно ниво на преподавателския състав (и за това развитието на научните изследвания в университета на световно ниво), овладяването му модерни технологииучебна, оборудвана учебни материалина хартиен и електронен носител;

· организиране на набиране на добре обучени кандидати, които са в състояние да овладеят специалностите, преподавани в института, на ниво, което осигурява на завършилите необходимата конкурентоспособност на пазара на труда;

създаване и поддържане на материално-техническата база, необходима за осъществяване на висококачествени учебен процес;

осигуряване необходим контролза качеството на работа на учители и ученици и др.

Очевидно за стратегически цели е практически невъзможно да се дадат числени стойности за параметрите, които трябва да бъдат постигнати, или времевата рамка, в която това трябва да бъде направено. Ще бъде опростено да се каже, че срокът за постигане на стратегическата цел е да речем 10 години. По-правилно е да не се определя срокът, а да се обсъжда дългосрочно планиране за неопределен период от време. Някои стратегически цели, като постигане на превъзходство над конкурентите, трябва постоянно да се постигат.

Фирмени задачи.Следващото ниво на спецификация са задачите, които трябва да бъдат решени, за да се постигне определена стратегическа цел. Например за компанията Avion задачите могат да бъдат:

99% доходност от пристигането на самолета навреме;

· Създаване на система за ежегодна преквалификация на пилоти и стюардеси;

· годишно закупуване на минимум 3 модерни самолета и др.

За компанията "Московски държавен технически университет на името на N.E. Бауман" задачите могат да бъдат:

· Осигуряване на присъствие на най-малко 20% професори – доктори на науките и 50% доценти – кандидати на науките в преподавателския състав;

осигуряване на благоприятен възрастов състав на учителите (напр. средна възрастучителите не трябва да са на възраст под 40 и повече от 50 години);

Осигуряване на редовна научна работа на преподавателите (например всеки трябва да публикува поне 5 статии в рамките на 5 години). научни трудовеи говори най-малко на 3 конференции на общоруско и международно ниво);

· в системата на предуниверситетското обучение кандидатите в различни училища, кръгове и курсове трябва да посещават най-малко 4000 ученици годишно;

Отделите на института трябва да бъдат оборудвани с компютри, свързани в електронна мрежа, която осигурява електронна пощавътре в института и предоставяне на преподаватели и студенти директен достъп до интернет и др.

Въпреки че в някои от изброените задачи има числени параметри, те все още не са достатъчни за конкретно планиране и контрол, така че следващото ниво на планиране е напълно дефинирани конкретни задачи, чиято степен на изпълнение може да бъде еднозначно оценена.

специфични задачи.Помислете например за горната задача за компанията "Avion" - достигане на 99% от показателя за пристигане на самолети навреме. На първо място, трябва да добавите дата на падеж, например в рамките на 2 години. Тогава задачата се превръща в конкретна задача, за която е необходим допълнителен анализ. Първо, какви са причините самолетите да не пристигат навреме? Някои от причините са очевидни - попътен вятър, който забавя самолетите, страничен вятър, който ги отклонява от оптималния маршрут, изчислен при липса на вятър, и попътен вятър, който ги доставя на летището на местоназначение предсрочно. За да се елиминира влиянието на вятъра по време на пристигането на самолета, е необходимо да се разработят алгоритми за управление на самолета и да се координират с наземните служби. Можете също така да зададете насрещен въпрос - всички полети трябва ли да пристигат точно навреме? Положителен отговор е очевиден, ако дестинацията е голямо летище, където всяка минута кацат 1-2 самолета. Ако, от друга страна, 1-2 самолета седмично кацат на полевото летище и полетът не е спешен, тогава очевидно има смисъл да се жертва точността на пристигане в името на например спестяване на гориво или подобряване на безопасността на полета . Напълно разумно е да се коригира конкретна задача, задача, стратегическа цел или дори мисията на компанията в резултат на внимателен анализ на планирането.

За компанията "Московски държавен технически университет на името на Н. Е. Бауман" беше посочена задачата да има най-малко 20% професори - доктори на науките и 50% доценти - кандидати на науките в състава на преподавателите. За да се превърне тази задача в набор от конкретни задачи е необходимо:

Анализирайте състава на персонала в момента,

Прогнозирайте естествената му промяна (в резултат на пенсиониране на по-възрастни учители, преминаване на други служители на друга работа и др.),

Оценете възможностите за професионално развитие (защита на дипломна работа) за конкретни служители, както и възможността за привличане на нови кадри.

След това ще бъде възможно да се планира активен кадрова политикаи оценка на неговите резултати за подобряване на професионалното ниво на персонала. Постижима ли е изобщо задачата? И ако е постижимо, тогава в какъв срок? И след всички описани анализи следва да се утвърди конкретен план за действие.

Обсъдихме цялата пирамида на планиране - от върха (мисията на върха) през втория слой - стратегически цели (те обикновено не са повече от 10) и третия - задачи (десетки задачи могат да бъдат насочени към постигане на стратегически цели, т.н общ бройЗадачите на фирмата могат да бъдат оценени като 100) до задачите, специфични за краката. За решаването на всяка задача може да са необходими дузина конкретни задачи, така че общият брой конкретни задачи, изпълнени във всяка голяма фирма- хиляди. Технологията за планиране, разгледана в глава 1.2, ви позволява да превърнете хиляди отделни специфични задачи в общ планна дружеството, балансиран по отношение на материални, персонални и финансови разходи. Този план е много специфичен за близкото бъдеще (да речем една година) и преминава към все по-общи (неспецифични, неопределени, неясни) формулировки, докато се отдалечава в бъдещето.

Стрелка "Настояще - Бъдеще".Както вече беше отбелязано, процесът на планиране беше предварително анализиран подробно. При стратегическото управление особеност на този процес е стремежът към далечното бъдеще. Движим се от частното към общото, което съответства на движението от суматохата на настоящето към далечния хоризонт на планирането - планинските върхове на бъдещето:

конкретни задачи - задачи - стратегически цели -

- фирмена мисия.

В същото време, когато се движим от подножието на пирамидата на планиране към нейния връх, въпросите, на които отговаряме, се променят, както следва:

Какво точно трябва да се направи? Какво трябва да постигнете като цяло? Защо работим?

Когато преминаваме от краткосрочен към дългосрочен план, преминаваме през следните етапи на планиране:

оперативно планиране - бизнес планиране -

- стратегия за развитие.

Оперативното планиране се разбира като планове за близко бъдеще, свързани предимно с изпълнението на текущата работа по съществуващи договори (поръчки). Оперативното планиране обикновено е краткосрочно - нещо между един ден и една година.

„Дългосрочен“ се отнася до анализ и планиране на промени, които не трябва да приключват много скоро, да речем след десет години. Това е точно типичният период от идеята до пускането на нова марка автомобил или самолет.

Между дългосрочната и краткосрочно планиранележи средносрочно планиране - за 3 - 5 години. А между стратегическото и оперативното планиране стои бизнес планирането, което отговаря на въпроса: „Какво ще правим, след като изпълним всички налични поръчки?“

Сравнение на стратегическо и оперативно управление.Стратегическото планиране е в основата на стратегическото управление.В допълнение към функцията за прогнозиране и планиране са „включени“ други основни управленски функции, обсъдени в глава 1.2.Сравнението на стратегическото и оперативното управление по девет характеристики е представено в таблица 1, взета от монографията.

Маса 1.

Сравнение на стратегическо и оперативно управление

знаци	Стратегическо управление	Оперативно управление
Йерархични стъпала	Главно на ниво висше ръководство	Включва всички нива с основен фокус върху средното управление
Несигурност	Значително по-висока
Тип проблем	Повечето проблеми не са структурирани	Сравнително добре структуриран
времеви хоризонт	Акцент върху дългосрочни, както и средносрочни и краткосрочни аспекти	Акцент върху краткосрочни и средносрочни аспекти
Задължителна информация	Преди всичко от външната среда	Преди всичко от самото предприятие
Планирайте алтернативи	Обхватът на алтернативите е широк	Ограничен спектър
	Концентрация върху определени важни позиции	Обхваща всички функционални зони и ги интегрира
Степен на детайлност	ниско	Сравнително голям
Основен контролирани стойности	Потенциал за успех (напр. растеж на пазарния дял)	Печалба, доходност, ликвидност

Да се оперативно управлениесе прилага например за разпределението на печалбата между дивидентите и фонда за развитие на предприятието. Тук има конфликт между моментните интереси на акционерите и стратегическото развитие на компанията. Ясно е, че всякакви инвестиции и разходи за разработване и внедряване на иновации намаляват печалбата за текущата година. Но без такива разходи предприятието е обречено на загуба на конкурентоспособност в бъдеще.

Мениджърите често са съсобственици на предприятието. Защо за акционера е изгодно да получава заплата? Тъй като размерът на заплатата намалява печалбата, а оттам и данъка върху дохода. Тъй като същият данък върху дохода (като процент) се взема от дивиденти и заплати, а ставката на данъка върху дохода е по-ниска от ставката на данъка върху дохода, „изпомпването“ на пари в заплата увеличава дохода на мениджъра (и съответно намалява удръжките към бюджетът).

Експертни методи в стратегическото управление.Какво ще стане след десет години? Достатъчно е да се замислим върху този начин на поставяне на въпроса, да анализираме как преди десет години сме си представяли днешния ден, за да разберем, че просто не може да има 100% надеждни прогнози. Вместо твърдения с конкретни цифри, може да се очаква само качествени оценки. Въпреки това трябва да вземем решения, които ще имат последствия след десет, двадесет и т.н. години. Как да бъдем? Остава да се обърнем към методите експертни оценки(глава 3.4).

1.4.2. Проблем с плановия хоризонт

в стратегическото управление

Нека продължим започнатата по-горе дискусия за влиянието на избора на плановия хоризонт върху вземаните решения. Обърнете внимание, че в много реални ситуации продължителността, например на инвестиционен проект, не е напълно дефинирана или хоризонтът на планиране на инвеститора не обхваща цялата продължителност на проекта до етапа на освобождаване. В такива случаи е важно да се изследва влиянието на плановия хоризонт върху взетите решения.

Нека разгледаме един хипотетичен пример. Да предположим, че съм собственик на фабрика. Ако моят хоризонт на планиране е 1 месец, тогава ще получа най-висок паричен доход чрез продажба на предприятието (включително сгради, суровини, технологично оборудване, земята, върху която се намира предприятието - ако, разбира се, имам право да я продам). Ако планирам за една година, тогава първо ще направя разходи чрез закупуване на суровини и заплащане на труда на работниците и едва след това, като продавам продукти, ще реализирам печалба. Ако планирам за 10 години, тогава ще направя големи разходи, закупувайки лицензи и ново оборудване, с цел увеличаване на приходите през следващите години. Когато планирате за 30 години, има смисъл да инвестирате в създаването и развитието на собствен изследователски център и т.н.

Подчертаваме - реални инвестиции (в дълготрайни активи - в сгради, оборудване, дизайнерски разработки и др.), които ще се изплатят през следващите години, тази година ще влоши много финансови и икономически показатели на предприятието, ще намали печалбите му, ще намали показатели за рентабилност, в резултат на това акционерите ще получат - тази година - по-малко.

По този начин популярното твърдение „фирмата работи за максимизиране на печалбите“ или „целта на фирмата е да максимизира печалбите“ няма точно значение. За какъв период да максимизирате печалбата - за месец, година, 10 или 30 години? Взетите решения зависят от плановия хоризонт. Разбирайки това, редица западни икономисти отказват да разглеждат фирмите като инструменти за печалба, предпочитат да гледат на тях като на квазиживи същества, които се опитват да осигурят продължаване на своето съществуване и по-нататъшно развитие. Съответно стратегическото управление изхожда от понятията "мисия на компанията", "стратегически цели" (напр. стратегическа целможе да приеме формата: „увеличаване на пазарния дял, контролиран от фирмата“), което не може да бъде директно изразено в парични единици (за повече подробности вижте например).

Преди да обсъдим директно влиянието на хоризонта на планиране върху решенията, взети от мениджъра, нека разгледаме някои оптимизационни модели, използвани при вземането на решения (Глава 3.2 е посветена на методите за оптимизация).

Характеристика на модели с отстъпка.Нека, за простота на представянето, времето приема дискретни стойности. След това развитието на икономическата ситуация се описва от последователността, където променливите x jлежи в някакво пространство х, вероятно от доста сложен характер. Трябва също да се отбележи, че позицията в следващия момент не може да бъде произволна, тя е свързана с позицията в предишния момент. Най-лесно е да приемем, че има някакъв набор Да сетакъв, че резултатът стопанска дейностпер й-тият период се описва със стойността Зависимост не само от началната и крайната позиция, но и от номера на периода икономическа ситуация. Желаейки да максимизираме общите резултати от икономическата дейност, стигаме до формулирането на стандартен проблем за динамично програмиране:

По този начин е необходимо да се избере дизайн (), който отговаря на горните ограничения, върху които функционира Fm. Естествено се предполага, че комплектът възможни преходи Да сее такава, че домейнът на функционалния Fmне е празно. При обичайните математически допускания максимумът е достигнат.

Както е известно, проблем (1) често възниква в много приложни икономически и иконометрични области, в макроикономиката, в логистиката (управление на запасите) (вижте например монографията).

Моделите са широко предлагани, изучавани и прилагани, което води до следния специален случай на проблем (1):

Това са модели с отстъпка (както знаете, факторът на отстъпката). Естествено е да се опитаме да открием какви "вътрешни" свойства отличават проблемите от тип (2) от всички проблеми от тип (1). По-специално, защо характеристиката е толкова популярна? инвестиционен проект NPV (нетна настояща стойност)- нетна настояща стойност), свързана с характеристиките на дисконтирания тип и разгледана подробно по-долу (глава 2.3).

Интересно е да се проучат и сравнят плановете на възможните икономическо поведениена кстъпки и . (Естествено, приемаме, че всички двойки съседни елементи са включени в комплекта Да се.) Естествено е сравнението да се извърши с помощта на функции, описващи резултатите от икономическата дейност, участващи в задачи (1) и (2). А именно ще кажем, че планът X 1по-добър план X 2в изпълнение от аз, ако

Ще напиша X 1 R(i)X 2, ако е изпълнено неравенство (3), където R(i)- двоично отношение върху множеството от планове, което уточнява подреждането на плановете чрез отношението "по-добро".

Ясно е, че поръчването на планове за кстъпки, дефинирани с помощта на двоичната релация R(i),може да зависи от аз, т.е. „Добротата“ на плана зависи от това кога аззапочва да се случва. От гледна точка на реалната икономика това е съвсем разбираемо. Например планове за действие, които са доста рационални за период на стабилно развитие, не са добри за период на хиперинфлация. Обратно, операциите, приемливи в период на хиперинфлация, няма да имат ефект в стабилна среда.

Въпреки това е лесно да се види, че при модели с отстъпка (2) всички поръчки R(i)съвпада , i = 1,2, …, m-k.Оказва се - това е основният теоретичен резултат от този подраздел - че обратното също е вярно: ако подредбите съвпадат, тогава имаме работа с проблем (2) - проблем с дисконтирането и е достатъчно да съпоставим само когато к=1,2. Нека формулираме по-подробно предположенията за стабилността на подреждането на плановете.

(I). Позволявам Едно от двете неща е вярно: или

за всички или

за всички

(II). Нека едно от двете неща е вярно: или

за всички или

за всички

Както е показано подробно за първи път в , при определени условия на вътрешноматематична редовност, условията за стабилност за подреждането на планове (I) и (II) предполагат съществуването на константи и такова, че

Тъй като добавянето на константа не променя точката, в която функцията достига своя максимум, последната връзка означава, че условията за стабилност за подреждането на планове (I) и (II) характеризират (с други думи, уникално разграничават) дисконтираните модели сред всички модели на динамично програмиране.

Математическите условия, при които беше доказана теоремата за характеризиране на намаления модел, постепенно отслабнаха през 70-те години (вижте за това в ), но тези вътрешноматематически подобрения не повлияха на икономическата страна на въпроса.

Асимптотично оптимални планове.Разгледайте модел (2) с , т.е. модел без намаление

При естествено математически допускания, на които няма да се спираме, за всеки мима оптимален план, за който оптимизираната функция достига своя максимум. Тъй като изборът на хоризонта на планиране не може да бъде рационално обоснован, бихме искали да изградим план за действие, който е близък до оптималния за различните хоризонти на планиране. Това означава, че целта е да се изгради безкрайна последователност, така че нейният начален сегмент от дължина м,тези. , дава приблизително същата стойност на оптимизирания функционал като стойността за оптималния план.Безкрайната последователност се нарича асимптотично оптимален план.

Нека разберем дали е възможно да използваме директно оптималния план за конструиране на асимптотично оптимален план. Да се оправим ки помислете за последователността. Лесно е да се конструират примери, показващи, че първо, елементите в тази последователност ще се променят; второ, те може да нямат ограничения. Следователно оптималните планове могат да се държат изключително неправилно и следователно в такива случаи те не могат да бъдат използвани за конструиране на асимптотично оптимални планове.

Въпреки това може да се докаже (съответната икономико-математическа теория е развита в глава 5 на монографията), че съществуват асимптотично оптимални планове, т.е. могат да се определят безкрайни последователности, така че

С помощта на този подход се решава проблемът с хоризонта на планиране - необходимо е да се използват асимптотично оптимални планове, които не зависят от хоризонта на планиране. Интересно е, че оптималната траектория на движение се състои от три участъка – начален, краен и основен, като основният участък е движение по магистралата. Пълна аналогия с движението на превозни средства: за да стигнете до някъде, първо трябва да отидете на магистралата (магистралата), да карате по добър път възможно най-близо до целта, след което да преодолеете последния участък.

1.4.3. Някои методи за вземане на решения

в стратегическото управление

Нека разгледаме няколко широко използвани практически инструмента за вземане на решения в стратегическото управление.

Информация и инструменти за стратегическо планиране.Отправните точки за стратегическо планиране са:
- структура на състезателите;
- структура на пазарите за продажба;
- тенденции в техническото развитие и еволюцията на модата;
- структура на пазарите за предлагане;
- правни, социални, технологични, икономически, екологични и политически околен свят;
- собствени силни и слаби страни.

Въз основа на горните данни, в съответствие с мисията на компанията, се избират дългосрочни цели и се анализират ресурсите, които са необходими за това. Инструментите на стратегическото планиране са, в допълнение към метода на експертните оценки, споменат по-горе, анализът на "пропуските", анализът на шансовете и рисковете (силни и Слабости), портфолио анализ, методът на контролния списък, методът на оценяване, концепцията за жизнения цикъл на продукта, както и други методи за прогнозиране, планиране и вземане на решения.

При анализа на „пропуските“ се сравняват три възможни сценария за развитие на една фирма:
- какъв оборот (печалба и други характеристики на предприятието) може да бъде постигнат, ако нищо не се промени в процеса на продажби в бъдеще (сценарий А);
- какъв оборот може да се постигне, ако се опитаме да проникнем по-интензивно със съществуващия продукт на съществуващите пазари с максимално усилие на силите (сценарий Б);
- ако в допълнение (към сценарий B) за разработване на нови продукти и/или нови пазари (сценарий C).

Разликата между резултатите от сценарии B и A се нарича оперативен пропуск, а между резултатите от сценарии C и B се нарича стратегически пропуск. Тази терминология подчертава ролята на иновациите в стратегическия план на фирмата - разработване на нови продукти или навлизане на нови пазари, или и двете.

Матрица на портфолиото на Boston Consulting Group.При стратегическото планиране може да е полезно да се анализира портфолиото на предприятието (Таблица 2). Трябва да се има предвид, че не става дума за стратегическо планиране на цялото предприятие, а на неговите „стратегически подразделения“. Те се отличават с комбинации продукт-пазар, които:
хомогенна, т.е. са насочени към определен доста хомогенен кръг от потребители;
Може да работи независимо от други отдели на предприятието;
управлява достатъчно голям пазарен дялтака че изследванията за разработване на конкретна стратегия са от полза.

Таблица 2.

Матрица на портфолиото на Boston Consulting Group

След като въведете стоките (като вземете предвид техния дял в оборота на компанията) в съответните клетки на таблица 2, можете да изчислите дела успешни продуктитип 1 (звезди), които може да се нуждаят от допълнително финансиране за увеличаване и поддържане на успеха. Въпреки че ръстът на търсенето на стоки от тип 2 (дойни крави) е нисък, но поради големия си пазарен дял те все още могат да донесат добри доходина слабо променящи се (стагниращи) пазари. Съдбата на стоки от тип 3 (въпросителен знак) е неясна. Оправдани ли са високите финансови разходи за разширяване на пазарния им дял? Стоки от тип 4 (Кучета) "изкарват" само прехраната си.

Въз основа на анализа на таблица 2 могат да се анализират няколко възможни стратегии:
- „строя“, т.е. "въпросителни знаци" за превод на "звезди";
- „пази“, т.е. „дойните крави“ трябва да задържат пазарните си дялове и да се стремят към растеж предимно за подкрепа на „звездите“ и „въпросителните“;
- "реколта", т.е., без да се вземат предвид дългосрочните последствия, обезмаслете крема на момента (става дума за "слабите" - "дойни крави", "кучета" и "въпросителни знаци");
- “да се изнеса”, т.е. „кучета“ и „въпросителни знаци“ се изваждат от пазара (спират), защото не носят нищо и не се очаква да растат и т.н.

Когато определят цели и стратегии за по-нататъшно развитие, стратегическите единици се нуждаят от взаимна координация, но без да се потиска тяхната идентичност (с други думи, контролирано децентрализирано ръководство трябва да се осъществява от ръководството на компанията). Ръководството на компанията трябва да насочва отделните подразделения към атрактивни пазари, като открива и използва синергичния ефект от тяхното взаимодействие и рационално разпределя ресурсите. По този начин ръководството на компанията трябва да гарантира, че "дойните крави" прехвърлят част от приходите към "звездите".

В табл. 2 се сравняват такива характеристики на произведения продукт като "нарастване на търсенето" и "пазарен дял". Ясно е, че високият растеж съответства на ранен стадий кръговат на животастока, а ниска - късен етап. Обикновено високият пазарен дял сигнализира за дълъг период на печалба, а ниският - за кратък. Така че високият пазарен дял може да се дължи на слаба конкуренция. Пазарен лидер може да има предимство в разходите за всеки продукт - икономии от мащаба!

Списък и методи за обобщена оценка.Широко използван и високо полезни инструментистратегическото планиране също са методът на контролния списък и методът на оценяване. Първият е доста прост. Идентифицират се редица „фактори за успех“ и всички разглеждани проекти се оценяват (например с помощта на комисия от експерти) по тези фактори. Например, таблица 3 представя форма на контролен списък за проекти, включващи организиране на освобождаването на определени стоки (стратегии като "продуктов пазар").

Таблица 3

Пример за контролен списък

Продукти
степен на иновация
Брой възможни купувачи
Желание за търговско сътрудничество
Бариери за навлизане на нови продавачи
Осигуряване със суровини

Моля, имайте предвид, че оценките са дадени по качествен начин (измерени по порядъчна скала - вижте по-долу в глава 3.4). Всякаква количествена сигурност би била само илюзия в подобни оценки.

Препоръчително е факторите да се разделят на „задължителни“, „необходими“ и „желателни“. Тези. въведе теглата на факторите, изразени в качествена форма. Правилото за вземане на решение може да бъде: „Принудете планирането на тези стратегии за продукт към пазара, при които всички необходими фактори и поне два от необходимите фактори са „добри“.

Методът на контролния списък, при който и двамата оценяват индивидуални фактори, а теглата на факторите и методите за вземане на решения са с качествен характер, съответства на количествен близнак - методът на общата оценка.

Разбира се, много по-лесно е да се работи с числа, отколкото с качествени оценки. Нищо чудно, че математиците обикновено са нетърпеливи да "цифровизират" качествените фактори и тегла. Но в същото време, както знаем от теорията на измерванията (вижте по-долу Глава 3.4), субективизъм, свързан с избора на метода за "дигитализиране" на качествени оценки и тегла, може да бъде въведен в крайните заключения. Във връзка с казаното, обърнете внимание на обсъждането на методите за вземане на решения, основани на използването на експертни оценки (глава 3.4), където по-специално се дават препоръки за намаляване на субективизма при избора на факторни тегла в един обобщена оценка.

Помислете за условен пример за изчисляване и използване на един обобщен резултат. Нека оценките на фактори 1 и 2 за продукти A и B са дадени в таблица 4 (за простота на представянето пропускаме методите за получаване на числени стойности в таблица 4 и не разглеждаме грешките на тези стойности).

За да се получи обобщена оценка, е необходимо да се знаят теглата на факторите. Нека експертите оценят фактор 1 като два пъти по-важен от фактор 2. Тъй като сумата от теглата на факторите трябва да бъде 1, теглото на фактор 1 е 0,67, а това на фактор 2 е 0,33.

Таблица 4

Метод на общо точкуване

Продукти

Общият резултат за продукт А е

0,67 x 40% + 0,33 x 50% \u003d 26,8% + 16,5% \u003d 43,3%,

и общият резултат за продукт Б е

0,67 x 90% + 0,33 x 20% = 60,3% + 6,6% = 66,9%.

Получаването на обобщени оценки обаче е само стъпка в процеса на вземане на решение. Нужен е и критерий за подбор – с кои продукти да се занимаваме и с кои не. Най-простата формулировка е да се определи граница. Ако общата оценка на продукта е по-голяма от тази граница, тогава работата по планиране, свързана с него, продължава; ако не, той се изключва от разглеждане като необещаващ. Ако в разглеждания случай такава граница е избрана на ниво 55%, тогава работата по продукт А спира и работата по продукт Б продължава.

Имайте предвид, че вземането на решение въз основа на границата донякъде намалява въздействието на конкретни правила за цифровизация. Например, ако за продукт А рейтингите за фактори А и Б се покачат с 10% и достигнат съответно 50% и 60%, тогава общият рейтинг ще бъде равен на

0,67 x 50% + 0,33 x 60% \u003d 33,5% + 19,8% \u003d 53,3%,

тези. общо решениене се променя, продукт А остава сред неперспективните.

Мениджърът е основното лице в дългосрочното планиране.Ако прогнозирането е изследователска работа, нейните резултати могат да бъдат сравнени с прожектор, който осветява основните характеристики на бъдещето, тогава планирането е личен изгледвземане на решение. За стратегическото планиране и управление могат да се използват не само методите за подготовка и вземане на решения, които са разгледани по-горе в тази глава, но и целият арсенал от съвременната теория на решенията.

Всички тези прости или гениални компютърни трикове обаче са само помощ за мениджъра. Именно той е отговорен за съдбата на компанията и именно на неговите познания по въпроса, на своята интуиция той трябва да разчита при вземането на решения в стратегическото управление.

Литература

1. Кармински А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалко С.Г. Контролинг в бизнеса. Методически и практически основиизграждане на контролинг в организациите. - М.: Финанси и статистика, 1998. - 256 с.
2. Управление / Изд. J.V. Прокофиева. - М.: Знание, 2000. - 288 с.
3. Орлов А.И. Устойчивост в социално-икономическите модели. - М.: Наука, 1979. -296 с.
4. Орлов А. Sur la stabilite "dans les modeles conomiques discrets et les modeles de gestion des stocks. // Publications Econometriques. 1977. Vol. X. F. 2. Pp. 63-81.
5. Шмален Г. Основи и проблеми на икономиката на предприятието. - М.: Финанси и статистика, 1996. - 512 с.
6. Хан Д. Планиране и контрол: концепцията за контролиране / Пер. с него. - М.: Финанси и статистика, 1997. - 800 с.
7. Маниловски Р.Г. Бизнес план. - М.: Финанси и статистика, 1998. - 160 с.
8. Бизнес планиране: Метод. Организация. Съвременна практика. - М.: Финанси и статистика, 1997. - 368 с.

тестови въпроси

1. Разкажете ни за пирамидата на планиране в стратегическото управление.
2. Сравнете стратегическото и оперативното управление.
3. Какво отличава моделите с отстъпка сред всички модели за динамично програмиране?
4. Защо е оправдано използването на асимптотично оптимален план?
5. Опишете съдържанието и използването на Матрицата на портфолиото на Boston Consulting Group.
6. Каква е разликата между контролния списък и методите за обобщено оценяване?

Теми на доклади и резюмета

1. Опишете пирамида на планиране за фирма, която познавате.
2. Корелация между оптимални и асимптотично оптимални планове.
2. Инструменти за стратегическо управление.
3. Проблемът за стабилността на изводите (по отношение на малки отклонения на изходните данни и субективна "цифровизация" на качествените оценки) при решаване на проблеми на стратегическото управление.
4. Методи за съставяне на обобщена оценка на проекта въз основа на оценки на отделни фактори.
5. Методи за избор на коефициенти на тежест в задачите на стратегическото управление.

Предишен

Първото и основно умение на високоефективния човек според мен дори не е поставянето на цели, а хоризонтът на планиране. Ние измерваме целите в термини, а не в числа; Хоризонтът на планиране е колко години напред вижда човек. Разбира се, има пряка връзка с успеха. всичко успешни хора, независимо от възраст, пол, вид дейност и др., имат доста далечен хоризонт на планиране.

Хоризонтът на планиране за ученик в основното и средното училище - да направи домашна работаи да не получиш двойка. Това е малък хоризонт за планиране, детето все още не разбира как оценките могат да повлияят на бъдещето му, конкурентоспособността на неговия сертификат, финалните и приемните изпити и т.н. В гимназията ситуацията започва да се променя: гимназистът знае как тройка в профилен предмет дори и за половин година, може да повлияе (или не) кой ще стане и какво ще прави. Хоризонтът на планиране е като своеобразна пирамида: колкото по-малък е, толкова по-малко е значението на целите, които са включени в него, и обратно.

Всички успешни хора, независимо от възраст, пол, вид дейност и т.н., имат доста далечен хоризонт на планиране.

Един от моите другари, лекар, когато учи в университета, няколко пъти остава в третата си година, като е най-добрият студент, отличен студент, четейки средно петстотин страници специализирана литература на седмица. Когато го попитах защо не премина към следващия курс, въпреки че знаеше всичко перфектно и само губеше време, минавайки през един и същи материал всеки път, той каза, че не е сигурен, че е готов да продължи, че трябва да консолидиране на основите на терапията. Това е пример за голям, силен хоризонт на планиране, защото човек вижда и разбира връзката между своите настоящи и бъдещи дейности, разпределя времето и средствата си по определен начин.