Коучинг "средносрочно планиране". Средносрочно и текущо планиране Краткосрочни и средносрочни планове на предприятието

3. Дългосрочно, средносрочно и текущо планиране.

Преди да разгледаме стратегическото планиране, нека анализираме планирането като цяло.

Планиране- това е формирането на образ на бъдещето в съзнанието на субекта. Това е предпоставка за изпълнение на целите. Планирането е една от най-важните управленски функции.

Цел на планирането- Осигуряване на постигането на поставените цели, изпълнението на поставените задачи. Следователно планът трябва да предвижда механизъм за бързо адаптиране на планираните решения към конкретна ситуация. Такъв механизъм води до тясна връзка между дългосрочните и краткосрочните планове.

Процесът на планиране се състои от най-малко пет етапа: 1) прогнозиране, 2) откриване и избор на възможности за развитие, 3) формулиране на цели, 4) разработване на програма за действие и изготвяне на работен график, 5) бюджетиране (бюджетиране).

Общи правила за ефективно планиране:

1. Ефективното планиране задължително трябва да започне отгоре. Всички планове трябва да бъдат координирани и съгласувани на ниво висше ръководство. Но успехът няма да бъде възможен без участието на по-ниски нива на управленски персонал.

2. Планирането не може да бъде оставено на случайността. Стойността на планирането се състои в наличието на систематичен подход към решаването на проблемите, в предвиждането на трудностите на утрешния ден и в идентифицирането и улавянето на дългосрочни възможности.

3. Ефективното планиране изисква надеждна информация. Често качеството на плана е пряко предопределено от качеството на аналитичните помещения. Планирането и събирането на информация са тясно свързани. Сравнението на действителните резултати с плановете от предходни години служи като основа за разработване на планове за следващата година, тъй като без да се вземат предвид тези резултати, всички планове ще бъдат безполезни. Изпълнението на плановете изисква постоянно наблюдение и, ако е необходимо, преразглеждане и коригиране.

4. Психологическите фактори са от съществено значение за ефективното планиране. Контактите между мениджърите на различни нива, между ръководството и служителите на предприятието са много важни и значими. Необходимо е да се стремим към общо и взаимно разбирателство между хората като гаранция за успешно планиране.

В зависимост от срока плановете се делят на дългосрочен, средносрочен, краткосрочен, а за преследваните цели на перспективни (стратегически), текущи (тактически) и оперативни(въпреки че границите между тях са много произволни).

В рамките на дългосрочни планове (5-10 или повече години) се създава концепция за развитие на формата за бъдещето. Той осигурява решаването на такива проблеми като определяне на темповете на растеж; избор на области на дейност, нови поколения продукти и услуги; максимизиране на печалбата; разширяване на износа и др.

Дългосрочните планове обикновено се разработват под формата на набор от цели, целеви цялостни програми, стратегически планове и др.

Очертаните в тях задачи основно в качествен аспект са конкретизирани по отношение на време, средства, изпълнение в средносрочни планове (се съставят от 1 до 5 години) в количествено изражение (включително финансово).

Предварително (или стратегическо) планиране- неразделен елемент от стратегическото управление. Обикновено дългосрочното планиране се тълкува доста широко. Перспективното управление се разглежда като цялостен процес на подготовка и вземане на решения; формулиране на цели и определени начини за постигането им; проучване на последствията от вече взети или вземани решения; процесът на разработване на цели и насоки за тяхното постигане и др.

Дългосрочното планиране е процес на разработване на стратегия и основните методи за нейното изпълнение.

Дългосрочното планиране е адаптивен процес, в резултат на който има редовна корекция на решенията, изготвени под формата на планове, както и преразглеждане на системите от мерки за изпълнение на тези планове въз основа на непрекъснат мониторинг и оценка на текущи промени в дейността на предприятието.

Дългосрочното планиране е система от цялото разнообразие от видове планирани дейности в предприятието. Тя може да бъде дългосрочна, средносрочна, оперативна и функционална. Смисълът на стратегическото планиране е процесът на моделиране на бъдещето, във връзка с което трябва да се определят целите и да се формулира концепцията за дългосрочно развитие.

Често се случва дългосрочното планиране като специална форма на стратегическо управление да се ограничава до процеса на разработване на стратегия и формиране на стратегическата политика на предприятието. Понякога се формира политика на приоритетите на предприятието. Но в по-широк смисъл дългосрочното планиране е единство от разработване на цели и подготовка на решения с дефиниране на конкретни начини за тяхното изпълнение.

Отличителна черта на дългосрочното планиране е неговата гъвкавост, която се определя от гъвкавостта на хоризонтите на планиране. Разработва се дългосрочна политика за предварително определен времеви хоризонт. Планираният хоризонт зависи до голяма степен от мащаба на предприятието, от неговия размер. Функционалните области на дейността на предприятието оказват голямо влияние върху продължителността на планирания хоризонт. Следователно трябва да говорим за крайния срок за планиране във всяко конкретно предприятие приблизително за конкретни видове дейности.

Целта на дългосрочното планиране е да даде цялостна научна обосновка на проблемите, с които може да се сблъска една компания в предстоящия период, и на тази основа да разработи показатели за развитието на компанията за периода на планиране (фиг. 1).

При разработването на дългосрочен план той се основава на:

анализ на перспективите за развитие на компанията, чиято задача е да идентифицира тенденциите и факторите, влияещи върху развитието на съответните тенденции;

анализ на конкурентните позиции, чиято задача е да определи колко конкурентни са продуктите на компанията на различните пазари и какво може да направи компанията, за да подобри представянето в конкретни области, ако следва оптимални стратегии във всички дейности;

избор на стратегия въз основа на анализ на перспективите за развитие на компанията за различни видове дейности и определяне на приоритети за конкретни видове дейности по отношение на тяхната ефективност и ресурсна обезпеченост;

анализ на направленията за диверсификация на дейностите, търсене на нови по-ефективни направления на дейност и определяне на очакваните резултати.

перспективи

		Стратегия
Бюджет/текущ програми		Бюджет/Стратегически небесни програми
Изпълнение от дивизии		Изпълнение от проекти
Оперативен контрол		Стратегически контрол

Фиг. 1.

При избора на стратегия трябва да се има предвид, че новите стратегии, както в традиционните отрасли, така и в новите бизнес области, трябва да съответстват на натрупания потенциал на компанията.

Перспективите и целите са свързани, за да формират стратегия. Настоящата програма ръководи оперативните звена в ежедневната им работа, за да осигури постоянна рентабилност; стратегическите програми и бюджети поставят основата за бъдеща рентабилност, което изисква създаването на система за изпълнение, базирана на управление на проекти.

Дългосрочният план се изразява в стратегията на корпорацията. Той съдържа решения относно областите на дейност и избора на нови направления. Може също така да изброява големи проекти и да определя техните приоритети. Разработва се на ниво висше ръководство. Обикновено дългосрочният план не съдържа количествени показатели.

Средносрочно и текущо (бюджетно) планиране

Средносрочните планове обхващат най-често петгодишен период като най-подходящ период за обновяване на производствения апарат и продуктовата гама. Те формулират основните задачи за определен период, например:

производствената стратегия на компанията като цяло и на всяко подразделение (реконструкция и разширяване на производствените мощности, развитие Нови продуктии разширяване на асортимента);

стратегия за продажби (структура търговска мрежаи неговото развитие, степента на контрол върху пазара и въвеждането на нови пазари, изпълнението на дейности, които допринасят за разширяване на продажбите);

финансова стратегия (обеми и направления на инвестициите, източници на финансиране, структура на портфейла). ценни книжа);

кадрова политика (състав и структура на персонала, тяхното приготвяне и употреба);

определяне на обема и структурата на необходимите ресурси и форми на материално-техническо снабдяване с отчитане на вътрешнофирмената специализация и кооперативното производство.

Средносрочните планове предвиждат развитие в определена последователност от мерки, насочени към постигане на целите, очертани от дългосрочната програма за развитие.

Средносрочният план обикновено съдържа количествени показатели, включително във връзка с разпределението на ресурсите. Той предоставя подробности по продукти, инвестиции и източници на финансиране. Разработва се в производствени отдели.

Текущото планиране е това, което мениджърът в предприятието прави ежедневно.

Текущото планиране се извършва чрез подробно разработване (това може да бъде както за ден, така и за месец, половин година, но обикновено за една година) оперативни планове за компанията като цяло и нейните отделни подразделения в международен мащаб, по-специално маркетингови програми, изследователски планове, планове за производство, логистика.

Основните връзки на текущия производствен план са календарни планове (месечни, тримесечни, полугодишни), които са подробна спецификация на целите и задачите, определени от дългосрочните и средносрочните планове. Производствените графици се съставят въз основа на информация за наличието на поръчки, тяхната наличност на материални ресурси, степента на използване на производствените мощности и тяхното използване, като се вземат предвид предвидените срокове за изпълнение на всяка поръчка. Производствените графици включват разходи за реконструкция на съществуващи съоръжения, подмяна на оборудване, изграждане на нови предприятия и обучение на работната сила. Плановете за продажби и обслужване включват износ на продукти, лицензиране в чужбина, технически услуги и поддръжка.

Оперативните планове се изпълняват чрез система от бюджети или финансови планове, които обикновено се изготвят за една година или по-кратък период за всяка отделна единица - център за печалба, след което се консолидират в единен бюджет или финансов план на компанията.

Бюджетът се формира въз основа на прогнозата за продажбите (основно доставките на поръчки и разпределението на ресурсите), която е необходима за постигане на финансовите показатели, планирани от плана (например като обем на продажбите, нетен доход и процент на възвръщаемост на инвестирания капитал). При съставянето му се вземат предвид преди всичко показателите, разработени в дългосрочни или оперативни планове.

Чрез бюджета се осъществява взаимовръзката на дългосрочното, текущото и други видове планиране.

Бюджетът на производствения отдел е израз на оперативния план в парични единици; тя изглежда свързва оперативните и финансовите планове, което позволява да се предвиди крайният резултат от дейността, т.е. размер и норма на възвръщаемост.

Бюджетирането обикновено се извършва от различни служби или специални сектори. Специални комисии, състоящи се от висши администратори, разглеждат вече изготвения бюджет. Ръководителят на производствения отдел одобрява бюджета и отговаря за ефективността на методите за неговото разработване.

Основата на бюджета е прогнозата за продажбите и изчисляването на производствените разходи. Въз основа на прогнозата за продажбите, плановете за производство, доставка, запаси, научно изследване, капиталови инвестиции, финансиране, парични постъпления. Бюджетът на компанията обхваща всички аспекти на нейната дейност и се основава на оперативните планове на отделите на компанията, така че служи и като средство за координиране на работата на всички части на компанията.

Библиография

1. Авт. Месън, Алберт, Кедури, "Основи на управлението". Превод от английски. М.: Изд. Дело, 2006 г

2. I.N.Gerchikova "Мениджмънт" Изд. Единство, банки и борси, 2004 г

Управление» Вариант No 86 Студент: Факултет ... . Ефективен стил на управление Намнение на повечето чуждестранни експерти На управление) е с участие (с участие...

На Управление (17)

Тест>> Управление

... НАЗА ОБРАЗОВАНИЕ SEI HPE Всеруски кореспондентски институт по финанси и икономика Отдел управление... ТЕСТ НА УПРАВЛЕНИЕВариант ... ………………………………………………….3 2. Концепцията за стратегически управление. Разработване на концепция и стратегия...

На Управление (3)

Контролна работа >> Управление

Стопански факултет На управлениеВариант номер 10 „Корпоративен... Това е мястото, където започва пълноценният HR - управление, който реализира определен кадрова стратегияи... иновации; б) да получите управлениевсички нива на разпознаване на тези ...

На Управление (4)

Контролна работа >> Управление

Функции и методи на икономическия механизъм управление. Управлениее управление при условия на ... оптимални решения. Терминът " управление" Насъщността му е аналог ... на взет човек. Следващия Найерархична цел управлениее оцеляването на организацията...

1)Б в зависимост от това какъв хоризонт (период) от време покриват плановете на предприятието, разграничете следното видове планиране.

Дългосроченпланирането обхваща период от 10 до 25 години и има проблемно-целеви характер. То формулира икономическа стратегиядейности на предприятието (това по същество е обект на планиране) за дълъг период, като се вземе предвид разширяването на границите на съществуващите пазари на продажби и развитието на нови. По правило броят на индикаторите в плана е ограничен, а самите те имат няколко опции. Целите и задачите на дългосрочния план са посочени в средносрочния план.

средносроченплановете се съставят за две или три години. Обектите на средносрочното планиране са 1) организационна структура, 2) производствени мощности, 3) капиталови инвестиции, 4) финансови потребности, 5) НИРД - научноизследователска и развойна дейност и др.

Краткосроченплановете се изготвят за една година (рядко - за две години) и включват конкретни начини за използване на ресурсите в предприятието. Тези планове са детайлизирани по тримесечия, месеци, десетилетия.

Тези три типа планиране трябва да са в съответствие един с друг и да не си противоречат.

2) По вид дейност производство, маркетингово планиране, инвестиционно планиране, финансово планиране, социално планиране…

Зависи от съдържание (показатели, обекти) и (на) стойности (ролиза дейността на организацията)планиранев процеса на планиране дейностите разграничават три видапланиране: 1) стратегическо, 2) тактическо и 3) оперативно.

стратегическипланиране (ориентиране на предприятието в съответствие с бъдещи промени в околната среда) е набор от процедури и решения, с помощта на които се разработва стратегия на предприятието, която осигурява постигането на целите на неговото функциониране. Под стратегия се разбира план за най-ефективно разпределение на ресурсите за постигане на целите.

Процес стратегическото планиране включваопределяне на мисията на предприятието, формулиране на целите и задачите на функциониране на предприятието, оценка и анализ на външната и вътрешна среда (възможности и потенциал на предприятието), разработване и анализиране на стратегически алтернативи (как предприятието ще постигне целите си) , избор на най-добрия вариант за стратегически план.

В условията на несигурност на външната и вътрешната среда стратегическото планиране във времето е предимно средносрочно или краткосрочно.

тактическипланирането е процес разработване на политика в конкретна област) създаване на предпоставки за реализиране на нови възможности, т.е. стратегически планове. Тактическите планове отразяват мерки за разширяване на производството и повишаване на технико-икономическото ниво, осъвременяване и подобряване на качеството на продуктите, максимално пълно използване на постиженията на научно-техническия прогрес. Въз основа на тези планове се установяват връзки между структурни подразделенияпредприятия, разработване на оценки по видове дейност и контрол върху тяхното използване. В резултат на тактическото планиране се изготвя план за социално-икономическото развитие на предприятието, който е цялостна програманеговата производствена, икономическа и социална дейност за съответния период.

Тактическото планиране обхваща средносрочен и краткосрочен план.

Оперативенпланирането е процес на прилагане на тактическо планиране. Това е последният етап от бизнес планирането. Неговата задача е да уточни показателите на тактическия план, за да организира ежедневната работа на предприятието и неговите подразделения..

В процеса на оперативно планиране се определя времето за извършване на отделни операции, производството на отделни единици продукти, определят се сроковете за прехвърляне на продукти, полуфабрикати от един цех в друг или на купувача; извършено оперативно обучениепроизводство (доставка на суровини, инструменти до работно мястои т.н.); осъществява се системен контрол, отчитане, анализ и регулиране на производствения процес. Оперативното планиране ви позволява да намалите прекъсванията в производството, да осигурите равномерно натоварване на оборудването и пространството, да реагирате своевременно на отклонения в технологичен процеси предоставят ефективна работадивизии. Оперативното планиране свързва всички елементи на предприятието в единен производствен организъм - от техническата подготовка на производството до маркетинга на продуктите.

Стратегическо планиране - визия за бъдещето на предприятието, неговото място и роля в икономиката и социално-икономическата структура на страната, както и основните начини и средства за постигане на това ново състояние.

Говорим за формите и методите за изпълнение на приетите стратегически решения.въз основа на тяхното свързване помежду си, подходящо ресурсно осигуряване и избор на оптимални методи за тяхното изпълнение, предназначени за дълъг период от време. От горното следва, че стратегическо планиране - организационна системаметоди за прилагане на стратегически решения в предприятието. Характеризира се, първо, с факта, че по отношение на продължителността си има „предвидим” характер, и второ, предметът на планирането му са основните основни процеси на развитие на предприятие, насочени към повишаване на социалната му -икономически потенциал. Предвидимият характер на стратегическото планиране се определя както от развитието външна средаи настъпването на някои вътрешни събития, които значително променят стратегическата среда за функциониране на предприятието.

Стратегическото планиране е продукт на системата на пазарната икономика. Защо? Това се дължи на много обстоятелства. Нека назовем основните от тях:

Конкуренция, присъща на пазарната система на управление, което налага разработването на подходяща посока за развитие на икономиката на предприятието. Това се постига чрез приемане на стратегически насоки за развитие на предприятието, а самото стратегическо планиране е насочено към обвързване на ресурсите със стратегическите насоки и определяне на начините за тяхното изпълнение. Последното позволява на предприятието не само да избегне рисковете, или поне да ги смекчи. Отрицателни последици, но и за осигуряване на по-нататъшен растеж;

Динамично развитие на научно-техническия прогрес, което води до фундаментални трансформации на производството и засилва влиянието му върху конкурентоспособността на предприятието. Това изисква да се предвидят неговите резултати и предварително да се предприемат мерки за тяхното използване или пренасочване на дейността на предприятието.

Ако стратегията на предприятието е определена визия на икономическия субект за мястото и ролята на предприятието на пазара на продаваните от него стоки, тогава стратегическото планиране е конкретна индикация за това как да се постигне това състояние. Стратегическото планиране се основава, от една страна, на целите и задачите, поставени по време на разработването на стратегията, а от друга страна, на базата на прогнозиране в различни области на общественото развитие (икономика, наука, техника и технологии, и т.н.).

По този начин можем да кажем, че стратегическото планиране е средство за прилагане на стратегия на предприятието, то е насочено към намиране необходими ресурсии начините за постигане на целите, произтичащи от приетата стратегия за развитие. По същество това е обвързване на целите и ресурсите за постигането им.

Тъй като стратегията за развитие се определя от всяко предприятие, приетият стратегически план в процеса на планиране дава на предприятието сигурност и в същото време индивидуалност. В същото време сигурността не може да бъде непроменена, тъй като тя произтича от стратегическа настройка. Може да се коригира във връзка с промени в бизнес средата.

Стратегическото планиране е изцяло прерогатив на висшето ръководство на предприятието. Продължителност период на планиране, който обхваща стратегическото планиране, обикновено е 10-15 години. Изборът на такава продължителност се обуславя от редица причини и най-вече от факта, че през този период обикновено настъпват: 1) промяна в дълготрайните активи на предприятието, 2) фундаментални промени в науката и технологиите (нови възникват технологии), 3) промяна във вкусовете (потребителите) на населението към нови видове продукти и услуги и др.

Въз основа на стратегическото планиране, дългосрочно (средносрочно) планиранеза период от 3-5 години. В него инсталациите (т.е. цели и задачи), направени в стратегическото планиране, така да се каже, получават своите икономическа обосновкаи уточняване, като се вземат предвид тенденциите в развитието на икономическата ситуация за следващите 3-5 години.

Въз основа на тези планове, краткосрочно планиране. Конкретният му израз са планове за развитие от 1 до 3 години. Тяхната особеност се състои в това, че показателите за следващата година се коригират на тримесечие, а втората и третата година - на всеки шест месеца или годишно. Това се прави с цел така че планираните показатели да отразяват по-пълно протичащите промени в околната среда(икономика, политика, технологии, конкуренция и т.н.) и в резултат на това ефективността на изготвените планове ще се увеличи.

Поради динамичността на процесите, протичащи в дейността на предприятието и страната, е необходимо да се извършат текущо планиране. Резултатът от него са краткосрочни планове (обикновено за една година), като се вземат предвид текущите тенденции в търсенето и предлагането. В тях са заложени показатели за годината, разбити по тримесечия. Тези планове се движат, т.е. за първите 3 месеца показателите са фиксирани, непроменени, а през следващите 9 месеца се коригират при промяна на ситуацията. В сравнение с краткосрочните планове те са по-подробни, особено по отношение на движението на продукцията и материалните запаси, ценообразуването, производствените разходи и др. Всъщност те свързват задачите на различни корпоративни услуги.

Но по-тясната координация на различни корпоративни услуги се осъществява (изпълнява се) в планиранекойто обикновено е валиден за 10 дни. По същество това са програми за движение на продукта и всички (детайли и) производствени фактори, като се посочват конкретни дати и служби, отговарящи за определен вид дейност (време на изпращане и др.).

В зависимост от сферата на дейност те разграничават производствено планиране, финансово планиране, (инвестиционно) планиране на социалното развитие

Всяка компания трябва да прилага както дългосрочно, така и краткосрочно планиране. Например, когато се планира производството на продукт като един от най-важните елементи на пазарната стратегия, е препоръчително да се използва дългосрочно и оперативно планиране в комбинация, тъй като планирането на производството на продукт има свои специфични характеристики и е определя се от целта, времето за нейното постигане, вида на продукта и т.н.

Дългосрочен планобикновено обхваща периоди от три или пет години. Той е по-скоро описателен и определя цялостната стратегия на компанията, тъй като е трудно да се предвидят всички възможни изчисления за толкова дълъг период. Дългосрочният план се разработва от ръководството на компанията и съдържа основните стратегически цели на предприятието за бъдещето.

Основни области дългосрочно планиране:

• - организационна структура;
• - производствен капацитет;
• - капиталови инвестиции;
• - необходимост от финансови средства;
• - Научноизследователска и развойна дейност;
• - пазарен дял и др.

краткосрочно планиранеможе да се изчисли за година, шест месеца, месец и т.н. Краткосрочният план за годината включва обема на производството, планирането на печалбата и др. Краткосрочното планиране тясно свързва плановете на различни партньори и доставчици и следователно тези планове могат да бъдат координирани или отделни точки от плана са общи за производствената компания и нейните партньори.

От особено значение за предприятието е краткосрочният финансов план. Той ви позволява да анализирате и контролирате ликвидността, като вземете предвид всички други планове, а включените в него резерви дават информация за необходимите ликвидни средства.

Краткосрочното финансово планиране се състои от следните планове:

• 1. Следващият финансов план: приходи от оборот, текущи разходи (суровини, заплати), печалби или загуби от текущи дейности.
• 2. финансов планнеутрална област на дейност на предприятието: приходи (продажба на старо оборудване), разходи, печалби или загуби от неутрални дейности.
• 3. План за заем.
• 4. План за капитални инвестиции.
• 5. Планирайте осигуряване на ликвидност. Покрива печалбите или загубите от предишни планове: сумата от печалбите и загубите, наличната ликвидност, ликвидния резерв.

Освен това краткосрочният план включва: план за оборота, план за суровини, производствен план, трудов план, план за движение на запасите Завършени продукти, план за реализиране на печалби, кредитен план, инвестиционен план и др.

Етапи на изготвяне на краткосрочен план:

• 1. Анализ на ситуацията и проблемите.
• 2. Прогнозиране на бъдещи условия на дейност.
• 3. Поставяне на цели.
• 4. Избор на най-добрия вариант.
• 5. Изготвяне на план.
• 6. Регулиране и свързване.
• 7. Уточняване на плана.
• 8. Изпълнение на плана.
• 9. Анализ и контрол.

тактически.

стратегически,

видове планиране:

• дългосрочен
• средносрочен план
• краткосрочен .

Стратегическите планове обикновено обхващат дълъг период – 10-15 години, имат дългосрочни последствия и изискват значителни ресурси.

Стратегически маркетингов план

Но в Руска практикахарактеризиращи се с висока степен на несигурност, те се основават в много организации на средносрочни планове.

„оперативно планиране

няколко етапа (фиг. 2):

1 етап.

2 етап.

3 етап.

12Напред ⇒

Стратегията на организацията е набор от нейните основни цели и основните начини за постигането им.

тактически.

стратегически,

Средносрочният план определя целите, определени от дългосрочния план. Те са предназначени за продължителност на плановете от 3 до 5 години.

Принципът на гъвкавост - процесът на планиране може да променя посоката си.

Принцип на непрекъснатост - процесът на планиране се извършва постоянно, разработените планове следват непрекъснато един след друг;

Планирането на участието се нарича планиране на участието. Това позволява на служителите да разберат по-добре дейностите на организацията, плановете на организацията стават лични плановеработещ;

Принципът на участие означава, че всеки служител на организацията е участник в планираните дейности, независимо от длъжността и функцията, която изпълнява. Тоест процесът на планиране трябва да включва всички пряко засегнати от него;

Принципът на единството, който предполага, че планирането в една организация трябва да бъде системно;

Организацията използва различни видовепланиране.

В зависимост от времето за решаване на проблемите се разграничават: видове планиране:

• дългосрочен
• средносрочен план
• краткосрочен .

Дългосрочните обхващат период от време от 10 до 25 години; в условията на руската практика от 5 или повече години.

Краткосрочното планиране е разработването на планове за 1-2 години, най-често това са годишни планове. Тези планове включват специфични начини за използване на ресурсите на организацията и са детайлизирани на тримесечие и месечно.

В зависимост от посоката и характера на задачите, които трябва да се решат, планирането обикновено се разделя на 2 вида:

Да се ​​разработи стратегия на организацията означава да се определи общата основна посока на нейната дейност. Стратегията се разработва в процеса на стратегическо планиране. Стратегическият план се счита за най-високото ниво на плана. Например, за автомобилна компания стратегическият план може да бъде изграждането на нова производствена база.

Стратегическите планове обикновено обхващат дълъг период – 10-15 години, имат дългосрочни последствия и изискват значителни ресурси. Но в руската практика, характеризираща се с висока несигурност, в много организации те се основават на средносрочни планове.

Стратегическото и дългосрочното планиране са различни процеси.

Стратегическото планиране не е функция на времето, а функция на посоката.То включва набор от глобални идеи за развитието на една организация. Отговаря за разработването на стратегия топ мениджмънторганизации.

Тактическото планиране следва стратегическото планиране и може да се разглежда като втори етап от общия процес на планиране. Тактиката означава да се правят планове за това как се изпълнява стратегическият план.

Например стратегическият план включва изграждането на ново предприятие за преработка на селскостопански продукти.

Тактическият план в този случай ще включва решения като местоположението на това предприятие, вида на продукта, системата за управление и др.

Тактическото планиране обикновено обхваща краткосрочен до средносрочен план. Отговорни за разработването на тактическите планове са средните и низовите мениджъри.

Така стратегическото планиране отговаря на въпроса какво иска да постигне организацията, а тактическото показва как организацията трябва да постигне това състояние.

Дългосрочното планиране е начин просто да удължите периода на планиране.

Тоест разликата между стратегическото и тактическото планиране е разликата между цели и средства.

Често вместо термина тактическо планиране се използва терминът. „оперативно планиранеда се подчертае, че това е планиране на отделни операции от дейността на организацията в краткосрочен и среден период. Производствено планиране, маркетингово планиране, организационно бюджетиране - всичко това е оперативно планиране.

Организационните дейности, свързани с планирането, могат да бъдат разделени на няколко етапа (фиг. 2):

обратна връзка (коригираща информация)

Фиг.2 Процесът на планиране в организацията

1 етап.Процесът на планиране или директният процес на правене на планове, тоест вземане на решение за бъдещите цели на организацията и как да бъдат постигнати. Резултатът от процеса на планиране е система от планове.

2 етап.Изпълнението на плановете е дейността по изпълнение на планираните решения. Резултатите от тази дейност са реалните показатели за ефективност на организацията.

3 етап.Контрол на резултатите. На този етап се сравняват реалните резултати с планираните показатели. При необходимост се разработват коригиращи действия.

Следователно процесът на планиране е първият етап общи дейностиорганизации.

Както беше отбелязано, резултатът от процеса на планиране е система от планове.

12Напред ⇒

Финанси и кредит / Краткосрочна финансова политика на фирмата / 1.3. Краткосрочно и дългосрочно планиране в предприятието

Краткосрочното и дългосрочното планиране осигурява последователното постигане на целите на предприятието и за да се организира успешното функциониране на системата за планиране, е необходимо да се създаде следното заден план:

1) персонал, включително готовността на ръководството да управлява предприятието в рамките на система за планиране, основана на ясно формулирани цели и принципи на управление. Изборът на цели и установяването на начини за постигането им са пряко включени в процеса на планиране. Успешното планиране изисква обучени плановици, липсата на които в съвременния период се среща в повечето руски предприятия;

2) организационни, т.е. жизнеспособна организация на предприятието. Предприятието се нуждае от установен механизъм за организационно планиране. Органите за управление и организационните единици, които образуват съответно плановата и организационната пирамида, трябва да се припокриват. От гледна точка външни факторипланирането включва прогнозиране на пазарните условия, а от гледна точка на вътрешните фактори - последователността на работата на всички отдели на предприятието. Най-общо планирането включва организационното единство на предприятието;

3) методически, т.е. системата от планове, разработена в предприятието, установената методология за тяхното разработване и опита от тяхното прилагане. Повечето предприятия самостоятелно разработват план методическа документация, включително конкретни форми на планове, срокове за тяхното одобрение и изпълнение, контрол и др. Използват се и общи методически документи, които се препоръчват най-често държавни органи, например за малките предприятия да получават обезщетения, законов, или банки с цел получаване на заеми;

4) информационен, т.е.

обади ми се

наличие на ефективен инструмент за събиране, обработка и предаване на информация за планиране и контрол. Това е управленска и финансово-счетоводна система, прогнозно-аналитична система, рекламна и социологическа услуга, система за електронна обработка на данни и др.

Сложността на планирането в условия пазарна икономикаподсилено от факта, че някои икономически процеси на макро ниво, като кризи, причинени от политическа нестабилност, чести смени на правителството, финансови сътресения и стачки, изобщо не се поддават на прецизно планиране. В допълнение, много микроикономически показатели, които характеризират пазара като цяло, дейността на конкурентите, обемите на търсенето и т.н., нямат висока надеждност и точност.

Когато организират своя бизнес, предприемачите планират своите дейности от разработването на бизнес план, който им позволява да оценят перспективите на бизнеса, който са започнали, и да дадат обосновка на предприемаческия проект. За повечето банки бизнес плане задължителен документ за отпускане на кредити. Подобно изискване се поставя от правителството на Москва при предоставянето на обезщетения за малкия бизнес. Този план няма строго регламентирани срокове. За някои предприятия (Сбербанк на Русия) бизнес планът е задължителен годишна формауправленска дейност, която се различава малко от годишния план (за разлика от последния, бизнес планът не е задължително да се съставя в началото на календарната година). Най-често бизнес планът се разработва във връзка с откриването на предприятие или промените в неговите производствени, маркетингови и други дейности.

планов хоризонтпосочете периода от време (месец, тримесечие, година и т.н.), за който се изчислява изпълнението планирана цел. Изборът на конкретен хоризонт на планиране зависи от много фактори, основните от които са следните:

1. средното време от възникването на идеята до нейната реализация - времевият цикъл на един предприемачески проект;

2. продължителността на въздействието на решенията върху организацията, т.е. периодът на обвързване с тези решения;

3. степента на предвидимост на бъдещето, т.е. през което време е възможно да се предвиди устойчивото развитие на проекта.

Следователно в зависимост от плановия хоризонт се разграничават дългосрочно, средносрочно и краткосрочно планиране. Повечето американски и британски компании използват петгодишни планове, докато тригодишните планове са по-често срещани в Япония. Това се дължи на факта, че японските предприятия работят в условия на по-голяма несигурност, а в САЩ и Великобритания хоризонтът на планиране е по-дълъг, тъй като външната среда на компаниите е по-стабилна и по-малко конкурентна. До началото на 90-те години местните предприятия използваха планове с различни хоризонти на планиране. Понастоящем годишният план се използва най-често като вид текущо (оперативно) планиране.

По този начин повечето от разработваните планове имат ясни срокове.

В зависимост от срока на действие, както и от хоризонта на планиране се разграничават дългосрочно (перспективно), средносрочно и краткосрочно планиране. Дългосрочен план, като правило, е предназначен за период от 5 до 15 години и предвижда формирането на дългосрочни цели на предприятието, както и приемането на решения, насочени към най-доброто разпределение на неговите ресурси въз основа на дългосрочни прогнози . Този тип планиране има две важни основи: въвеждане на иновации и интегриране на иновативни стратегии на бизнес единица. Пример за дългосрочно планиране е общо целево планиране, определящи общите цели на предприятието и които включват поставянето на всички общоикономически и нестопански задачи на предприятието. С целевото планиране се определят областите на дейност, отрасловият профил на предприятието, най-важните цели на разходите ( финансови резултати, ликвидност) и социални цели (социална позиция, модел на поведение по отношение на персонала, бизнес партньорите, държавата, имиджа на предприятието), както и най-важните очаквани резултати.

Друг вид дългосрочно планиране е стратегически план на предприятието, който очертава стратегическите цели на предприятието и основните насоки за постигането им – планиране на растежа и развитието на предприятието, иновативно планиране. Стратегическото планиране включва три взаимосвързани задачи: разработване на мисията на предприятието, представяне на мисията под формата на дългосрочни и краткосрочни задачи и разработване на стратегия за постигане на целите. Дългосрочното планиране също е инвестиционни проекти— планове за капиталови инвестиции, насочени към създаване на нови производствени мощности или към модернизиране на съществуващо производство. Понякога периодът, за който се разработват такива проекти, съвпада с експлоатационния живот на създаваните производствени мощности. Фирмите могат също така да планират портфейлни инвестиции, чийто механизъм за подготовка и вземане на решения има свои собствени инструменти. Дългосрочният план може да бъде изграден на принципа на координиране на няколко средносрочни и краткосрочни планове. В същото време плановете за следващите години от дейността на предприятието са по-подробни.

Средносрочни плановеразработени за период от 1 до 5 години. В сравнение с дългосрочните планове, тези планове са по-подробни, съдържат повече количествени показатели и акцентират върху разпределението на ресурсите. Обект на средносрочно планиране са организационната структура на предприятието, производствените мощности, капиталните инвестиции, потребностите от финансови ресурси, изследвания, разработки и др. Във вътрешната икономическа практика средносрочният план, като правило, е неразделна част от дългосрочния план. Предимството на такова планиране е, че, първо, отделянето на стратегическите планове от количествените прогнози ви позволява да изолирате стратегическите въпроси, и, второ, скъсяването на хоризонта на количествения план дава по-голяма достоверност на дългосрочните проекти. финансово планиране за период от повече от 3 години губи стойност, тъй като несигурността нараства значително.

краткосрочно планиранеизчислен за период до 1 година (включително година, шест месеца, месец или по-малко). Пример за краткосрочно планиране е оборотен план, производствен план, трудов план, план за движение на запасите от готова продукция и разчет за разходите. Краткосрочното планиране тясно свързва плановете на различни партньори и доставчици и следователно всички тези планове са или координирани, или някои от моментите им са общи както за самата производствена компания, така и за нейните партньори. Краткосрочното планиране се извършва под формата на текущи и оперативни (оперативни производствени) планове.

В настоящия планвсички дейности на предприятието (производство, продажби, научноизследователска и развойна дейност, доставки, маркетинг, финансово счетоводство и др.) и работата на всички негови структурни подразделения (клонове, цехове, обекти) са свързани за текущо фискална година. Такива планове се разработват подробно за всяка функционална единица във формуляра бюджети, в които се отделят определени ресурси за изпълнение на планираните задачи. Съвкупността от бюджетите е отразена в годишен финансов план, в който се планират паричните потоци, печалбите и загубите, се отразява състоянието на баланса на предприятието.

Оперативни плановеса насочени към решаване на конкретни въпроси от дейността на предприятието в краткосрочен план. Те имат по-тясна насоченост, висока степен на детайлност и се характеризират с голямо разнообразие от използвани техники и методи.

1. Според степента на покритие - общи, частни.

3. Субекти на планиране - цел, планирани средства, програма, планиране на действие.

4. Според формата на изпълнение - текстови и графични.

5. Според формата на функциониране - глобални, контурни, детайлни.

6. Според дълбочината на планиране - продажби, производство, доставки, инвестиции, финанси, персонал.

7. По срокове - краткосрочни, средносрочни, дългосрочни.

В допълнение към горните видове планове, има следните:

1. Структурно-организационни - планиране на местоположението на предприятието, планиране на производството, планиране на областите на дейност на отдели, участъци.

2. Финансови планове - разходи, предпроизводство, план за разходите и приходите, касов план, балансов план.

Перспективни и стратегически плановев зависимост от срока на действие плановете се делят на дългосрочни, средносрочни, краткосрочни, а според преследваните цели - на стратегически, тактически и оперативни (въпреки че границите между тях са много условни). Дългосрочните и средносрочните планове се обединяват в категорията на дългосрочните планове, разработени за период от повече от една година. В рамките на дългосрочни планове (5-10 или повече години) се създава концепция за развитие на компанията за бъдещето, която предвижда решаването на такива проблеми като избор на области на дейност, области на диверсификация, нови поколения продукти и услуги, начини за поддържане или подобряване на пазарните позиции, максимизиране на печалбите; разширяване на износа, развитие на научноизследователска и развойна дейност, увеличаване на потенциала (въз основа на техническо преоборудване, реконструкция) и др. Дългосрочните планове обикновено се разработват под формата на набор от цели, целенасочени цялостни програми, стратегически планове и др. Задачите, очертани в тях главно в качествено отношение, се конкретизират по време, ресурси и изпълнители в средносрочните планове (съставени от 1 година до 5 години) в количествени показатели (включително финансови). По този начин средносрочните планове са проекция на дългосрочните планове за следващите години, като детайлизират своите интервални показатели в точки; по-агрегирани - в по-малко агрегирани.

Цел цялостни програми За решаване на нови обещаващи многофункционални стратегически проблеми в рамките на организацията се формират и изпълняват специални целеви интегрирани програми (ЦКП).

CCU са набор от взаимосвързани организационни, финансови, технически, социални и други дейности, централно осигурени с ресурси. Те се различават по функционална ориентация (икономическа, техническа, социална и др.) и времеви рамки за изпълнение (средносрочни - от 1 до 5 години; дългосрочни - над 5 години).

Разработването на целева програма започва с формулирането на проблема и целта на неговото решаване; след това се създава прогнозен сценарий; изгражда се "дърво" на целите; формулирани са критерии за постигането им; разпределят се ресурси; уточняват се задачите; формират се ръководни органи.

Такива дейности могат да включват научни и приложни изследвания, експериментален дизайн, тестване на проби, създаване или реконструкция на съоръжения, въвеждане на нови форми и методи на управление. Важна роляУспехът на програмата зависи от нейната надеждна ресурсна поддръжка.

Бизнес планСпецифична форма на организационни планове днес е бизнес планът. Обикновено се изготвя за 5 години или при създаването му, или в повратни моменти в неговото съществуване, например при разширяване на мащаба на дейностите, емитиране на ценни книжа, привличане на големи заеми и т.н. Често тези събития са насочени към предвещаване на сериозни промени в външната ситуация. Въпреки че много точки от бизнес плана са стриктно изчислени, успехът в неговото изпълнение далеч не е очевиден.

Целта на бизнес плана е да насочва стопанска дейностфирмите в съответствие с нуждите на купувачите и възможностите за получаване на ресурси, определят специфичните му видове, пазари.

Съвременният бизнес план се състои от следните основни раздели и елементи:

Заглавна страница - съдържа основна информация за фирмата и разработчика, името на бизнеса.

Резюме - Този раздел съдържа кратко описание набизнес план, неговите основни параметри.

Характеристика на фирмата - основни финансови и правни данни.

Характеристики на нов продукт (ако има такъв) - описание на характеристиките на нов продукт, технологията на неговото производство.

Маркетинг и маркетингова политика- информация за пазара за нов продукт / услуга, аудиторията на потенциалните потребители.

Производствен план - описание на технологията за производство на нов продукт, изчисляване на неговата цена.

Финансов план - описание на инвестиционните разходи на проекта, приходите и разходни частипроект, данъчни плащания.

Рискове по проекта – този раздел от бизнес плана описва всички възможни рисковекоито проектът може да срещне; методи за управление на риска.

Характеристики на текущите плановеТекущото (тактическо) планиране е представено от краткосрочни и оперативни планове за период до една година. Те предвиждат действията, необходими за постигане на стратегическите цели в определен период, и лицата, отговорни за това. Краткосрочните планове обикновено се изготвят под формата на бюджети и прогнози, свързващи основните дейности на организацията и нейните подразделения изследователски институти и служещи като инструмент за управление на материалните и финансови потоци.

Оперативните планове се формират от производствено-диспечерския отдел за предприятието като цяло, отделни подразделения и служби.

Като част от оперативното планиране се разработват следните видове планирани цели:

1) задача за тримесечието (разбита по месеци) за всеки раздел, която определя:

Продуктова гама, размер на партидата, последователност на освобождаване и др. отчитане на възможността за внедряване на всяко работно място;

Потребности от всички видове ресурси;

2) календарен планна тримесечие (разбити по месеци) за отдели със сложна технология (отразява видовете, мястото и времето на работа по производството на конкретни продукти).

3) индивидуални задачи (разпределени по седмици) за всяко работно място, определящи обема на работата за месеца. Разработено от прекия ръководител на този служител.

Дългосрочно планиране.

В сменно-дневните задачи се посочва конкретна номенклатура и количество на произвежданата продукция. Сменно-дневната задача едновременно решава проблема с регулирането и настройката производствени дейности. За изпълнение на оперативните планове се разработват задачи за проектиране, реконструкция, техническо преоборудване или разширяване на производството; търсят се допълнителни възможности за привличане на ресурси; определя се най-целесъобразното разпределение на работата във времето.

Видове и етапи на планиране

Видът на планирането се определя от естеството на задачите, които предприятието си поставя, и възможните срокове за тяхното решаване. Съответно планирането се разделя на дългосрочен (10 - 15 години), средносрочен план (35 години), краткосрочен или текущ (1-2 години) и оперативен (от един до 10-12 работни дни).

Средносрочни планове най-често обхващат петгодишен период като най-подходящ период за обновяване на производствения апарат и продуктовата гама.

Те формулират основните задачи за посочения период:

• производствената стратегия на предприятието като цяло и на всяко подразделение (реконструкция и увеличаване на производствените мощности, разработване на нови продукти и разширяване на асортимента);
• стратегия за продажби (структурата на търговската мрежа и нейното развитие, степента на контрол върху пазара и въвеждането на нови пазари, изпълнението на дейности, които спомагат за увеличаване на продажбите);
• финансова стратегия (обеми и направления на инвестициите, източници на финансиране, структура на портфейла от ценни книжа);
• кадрова политика (състав и структура на персонала, тяхното обучение и използване).

Наред с това се определят обемите и структурата на необходимите ресурси и формите на материално-техническото снабдяване, като се отчитат вътрешнофирмената специализация и кооперативното производство.

Средносрочни плановепредвиждат развитието в определена последователност от мерки, насочени към постигане на целите, очертани от дългосрочната програма за развитие.

средносрочен планобикновено съдържа количествени показатели за продуктите, данни за капиталови вложения и източници на финансиране. Разработва се в производствените отдели на предприятието с фокус върху елиминирането на така наречените тесни места, т.е. в такива области на дейност, където възможностите за въздействие върху общите резултати са най-ограничени.

Функционалните подразделения на предприятието са отговорни за разработването на планове за развитие на техните подразделения по отношение на производствения капацитет, труда, печалбата, маркетинга и финансите. Корпоративно ниво средносрочно планиранеизпълняват индивидуални проекти, разработват планове за научни изследвания, маркетинг, производство, въвеждане в експлоатация на трудови мощности и финансов план.*

* „Управление на индустриално предприятие». Авторите:L.I.Koshkin, A.E.Khachaturov, I.S.Bulatov

1. Няма универсална стратегическа формула
		изтеглете и прочетете страници от 574 до 589: https://yadi.sk/d/a7MCIbyGcQyXF * ********************* За да прочетете книгата, инсталирайте програмата: Изтегляне WinDjView-0.5 (508Kb) и крак WinDjVie-0.5-EN.dll (35 Kb). Поставете в една папка. За да промените езика на интерфейса в менюто на програмата, изберете "Изглед" - Език - Руски.
Купува:
http://www.ozon.ru/context/detail/id/2524842/

2. Средносрочното планиране се разработва на основата на стратегическото планиране.
		Изтегли: страници 95 до 102