Видове кадрова стратегия на организацията и нейните видове. HR стратегия Разработване на HR стратегия на компанията

"Човешки ресурси. Управление на персонала", 2008, N 4

Компетентната стратегия за персонала в CJSC "PK" Paradigma "е основата за положителни промени в ефективността на труда в предприятието, повишаване на удовлетвореността и професионалното развитие на служителите.

Речник по управление на персонала. Стратегия за персонала - набор от основни принципи, правила и цели за работа с персонала, като се вземат предвид бизнес стратегията, организационната структура, кадровия потенциал, кадровата политика.

Стратегията за персонала или стратегията за управление на персонала се основава на политиката за персонала и стратегията за развитие на организацията и има дългосрочен характер. Разработването на стратегия за управление на персонала се състои в определяне на основните насоки на действие, ресурси, времеви параметри, набор от мерки за изпълнение на избрания курс на действие.

Обща стратегия за развитие на предприятието

Доминиращият бизнес на CJSC Polygraphic Company Paradigma е производството на пълноцветни индивидуални картонени опаковки с помощта на офсетов печат.Вътрешният пазар на опаковки, на който компанията оперира, е един от най-младите и динамично развиващи се.Печатниците са малки и средни големи предприятия, делът на предприятията с повече от хиляда служители е незначителен Повечето от предприятията се придържат към активна стратегия за развитие: повече от половината от компаниите са привлекли допълнителен капитал през последните 5 години, обемът на инвестициите се е увеличил значително в 68% от предприятията Удмуртският пазар на печатни услуги започна активно да се развива от 90-те години на XX век, променяйки се както количествено, така и качествено. В момента индустрията на републиката демонстрира бърза положителна тенденция, което дава основание да се прогнозира устойчив растеж тонове търсене на опаковъчни продукти. Всичко това отразява благоприятната конкурентна позиция на компанията в анализирания сегмент и перспективите за нейното по-нататъшно развитие.

През целия период на своето съществуване компанията обръща голямо внимание на подобряването на техническите възможности и активно увеличава производствената си база. В момента разполага с единствената пълна складова наличност от офсетов печат върху картон в региона. CJSC PK Paradigma е стабилно развиващо се предприятие, от 2001 г. насам оборотът му се е увеличил с 20% годишно.

Общата стратегия за развитие на предприятието и динамиката на икономическите показатели на неговата дейност ясно отразяват фокуса на компанията върху иновативното развитие, въвеждането на управление на проекти в предприятието, насърчаването на различни идеи за проекти, техния подбор и изпълнение. Това формира следните насоки при работа с персонала:

иновативен вариант за развитие на предприятието предполага необходимостта от активизиране на дейността на предприятието в областта на развитието на персонала (подобряване на уменията на служителите, въвеждане на нови технологии, обучение на работници в нови операции);
въвеждането на управление на проекти изисква известна трансформация на организационната структура, която трябва да бъде придружена от оптимизиране на комуникационните канали в компанията, самата дейност по проекта изисква намаляване на връзките в комуникационните канали, намаляване на веригите на подчинение;
оптимизирането на пазарната позиция на предприятието се нуждае от подходяща подкрепа от страна на персонала, а именно: развитието на отдела за продажби и подобряването на уменията на неговите служители, активирането на тяхното взаимодействие с други подразделения на предприятието.

Предприятието избра схемата на вътрешните клиенти като принцип на ново взаимодействие на структурни подразделения в процеса на създаване на иновативен продукт. Преструктурирането на съществуващите типични модели на взаимодействие между служителите изисква свързана работа в областта на изграждането на нови екипи в предприятието, подобряване на социално-психологическия климат по време на болезнени процедури за промяна на вътрешните бизнес процеси, изграждане на екип и повишаване на лоялността на служителите.

Продължаващите процеси изискват нови подходи в работата с персонала, изграждане на взаимоотношения между работодател и служители на принципите на планиране, последователност и наука.

Анализ на вътрешната и външната среда на предприятието

Разработването на стратегията за персонала на предприятието започна с анализ на вътрешната среда на предприятието, определяне на нуждата от персонал, като се вземат предвид перспективите за растеж на компанията и проучване на ситуацията на регионалния пазар на труда.

Анализът показа, че на първо място ситуацията на пазара на труда на управленските работници и основните работници в печатарската индустрия е коренно различна. Професиите в областта на управлението и поддържането на търговски дейности се характеризират с нормално предлагане и в случай на недостиг на тази категория работници в предприятието, броят на кандидатите за тези свободни позиции може да бъде доста голям, с изключение на големи индустриални мениджъри по продажбите. Трудна ситуация се създаде на пазара на труда за работещите в печатарската индустрия. Характеризира се със застаряване на квалифицираните кадри, намаляване на нивото на професионална подготовка на младите специалисти и липса на кандидати на пазара на труда за необходимите професии. В момента предприятието вече е изправено пред недостиг на принтери, бригадири, помощник-технолози. Намирането на начини за решаване на този проблем е изключително важно.

Анализът на кадровия потенциал в предприятието позволи да се идентифицира началният етап на стареене на управленския и производствения персонал и необходимостта от предприемане на превантивни мерки за предотвратяване на развитието на този процес.

Нивото на образование в предприятието е високо: 43,24% от всички служители имат висше образование, 74% от работниците имат средно професионално образование и повече. Този показател е особено висок, като се има предвид индустриалната специализация на предприятието. В същото време се наблюдава ясно изразена тенденция - колкото по-високо е нивото на образование на служителите, толкова по-вероятно е това образование в неговия профил да не съвпада със специалността на този служител в предприятието. Ако сред работниците с основно професионално образование съвпадението е на ниво 73,91%, 51,06% от специалистите със средно професионално образование работят по специалността си, а сред висшистите този показател вече е на ниво 48,44%.

Тези служители, чиято възраст е в диапазона 40 - 49 години, след това 35 - 39 години имат най-висока квалификация ротация на персонала. Тази система е оптимална от икономическа гледна точка, тъй като най-високото ниво на текучество на персонала се наблюдава сред нискоквалифицирания персонал. Системата за наставничество е рентабилна и спомага за повишаване на лоялността на служителите, намалява текучеството им и съответно разходите за назначаване на нови служители.

В хода на изследването разкрихме доста интересна закономерност: колкото по-ниска е квалификацията на работниците, толкова по-ниско е желанието им да подобрят квалификацията си, и обратното, колкото по-висок е рангът на служителя, толкова по-голям е неговият желание за извършване на по-сложна работа и готовност за учене за получаване на необходимите знания и умения.

Като цяло 65,59% от служителите изразиха готовност за повишаване на квалификацията на персонала на предприятието, което е висока цифра и характеризира положително перспективите за по-нататъшно увеличаване на трудовия потенциал. В същото време сред управленския персонал необходимостта от повишаване на квалификацията по редица въпроси, свързани с дейността на компанията и развитието на икономическите отношения, се признава от 85,3% от служителите, като най-много желание изразяват служители с 4 -5 категория - 88,9%, сред специалистите от 3-4 категории са готови за изпълнение на по-сложна работа 63,7%. Служителите с най-ниско ниво на квалификация са само 27,3% готови за по-нататъшно професионално израстване.

Трябва да се отбележи, че разбирането на задачите на предприятието на пазара и ясното разбиране на неговата роля в процеса на неговата дейност от служителите дава допълнително конкурентно предимство на всяка организация и служи като гаранция за по-пълно използване на нейния труд потенциал. По тази причина в процеса на оценка на трудовия потенциал на ПК „Парадигма” на неговите служители бяха зададени въпроси за оценка на тяхната компетентност по въпросите на икономиката на предприятието. Като се вземат предвид предстоящите задачи на стратегията за персонала, основният акцент в това проучване беше насочен към запознаването с новите системи за стимулиране на труда и връзката им с крайните показатели на управлението на предприятието.

Повече от една трета от служителите на компанията имат цялостен поглед върху целите и методите на търговската дейност, нейните рискове и фактори за конкурентоспособността на компанията на пазара. Много по-малко служители разбират въпросите на възнагражденията, не повече от 14% от служителите са запознати със съвременните системи за стимулиране на труда. Почти 80% от служителите на компанията са повече или по-малко доволни от системата за възнаграждение в предприятието, въпреки че повече от половината служители отбелязват, че въпреки това в системата могат да бъдат включени някои допълнителни стимули. Разпределението на отговорите отразява високата готовност на служителите да прилагат системи за стимулиране, насочени към подобряване на ефективността на предприятието.

Последният въпрос на изследването на трудовия потенциал беше самопроверката на служителите за ефективността на неговото използване. Според резултатите от самооценката на служителите, 57,7% от тях смятат, че техният трудов потенциал е достатъчно включен в процеса на управление на предприятието (в същото време 4,6% от служителите смятат, че извършваната работа изисква по-висока квалификация и обучение ), и съответно 37,7% от служителите отбелязват, че имат значителни резерви. Доминиращите причини за настоящото ниво на ефективност при използване на трудовия потенциал са ниската трудова мотивация, ниската трудова дисциплина, грешките на колегите в работата и ниското ниво на координация на тяхната работа.

Стратегия за персонала на ЗАО "ПК "Парадигма"

Обобщавайки данните, получени от нас в хода на изследване на трудовия потенциал на предприятието и неговия SWOT анализ, беше разработена стратегия за персонала на ЗАО "ПК" Парадигма ".

Целите на стратегията за персонала на ЗАО "ПК "Парадигма" са:

осигуряване на CJSC PK Paradigma с трудов потенциал, достатъчен за изпълнение на стратегията му за развитие;
грижа за служителите на предприятието: осигуряване на растеж на тяхното благосъстояние, професионална реализация и развитие, стабилна заетост;
осигуряване на конкурентоспособността на CJSC PK Paradigma чрез внедряване на професионалните и творчески способности на своите служители, техните иновативни дейности;
осигуряване на стабилна позиция на предприятието и неговите служители в бъдеще.

За да се приложи стратегията за персонала в предприятието, бяха разработени следните документи: политика за персонала, програма за оценка на трудовия потенциал, програма за организиране на система за планиране на персонала и тяхното движение, програма за развитие на персонала, позиция на кадровия резерв , наредба за система за стимулиране, организационна структура на предприятие, разпоредби за структурни подразделения, персонал и длъжностни характеристики.

Изпълнението на мерките, предвидени в документите на стратегията за персонала, се извършва от ръководителя и специалистите на службата по персонала, както и служителите на компанията, чието участие е предвидено в програмите на стратегията за персонала.

Прилагането на тези разпоредби се постига чрез всеобщо придържане към следните принципи:

взаимодействието между служителите и мениджърите на компанията се изгражда на базата на взаимно доверие, уважение и внимание към проблемите на служителите;
Развитието на компанията се осигурява от професионалното, творческо и личностно развитие на нейните служители. Предприятието извършва развитието на служителите (тяхното обучение, стажове, обмяна на опит, участие в конференции и др.) за своя сметка и с доброволното съгласие на служителите;
компанията третира висококвалифицираните служители като кадрови елит. Тя се грижи за оптималните им условия на труд, професионално развитие и кариерно израстване. Квалифицирани специалисти имат предимство при заемане на ръководни длъжности;
компанията приветства младите професионалисти – те са нейното бъдеще;
компанията вижда себе си като сплотен екип, общност от инициативни, загрижени хора, които са готови за взаимопомощ и работа в екип;
компанията се опитва да организира сътрудничеството на служителите възможно най-ефективно, гладката работа на екипите и координацията на техните усилия;
успехът на компанията е успехът на нейните служители, резултатът от работата е общият резултат от труда, приносът на всеки към общата кауза. Всеки носи отговорност за качеството на работата си пред колегите;
Компанията е отворена към своите служители. Всеки служител е отворен за конструктивен диалог. Резултатите от работата на компанията, нейните успехи и грешки, планове и цели са известни на всеки служител;
всеки служител се стреми към самодисциплина и професионално израстване. Всеки специалист знае точно своите задължения, задачи и ролята си за постигане на цялостния резултат. Носи лична отговорност за приноса си към общата кауза;
всеки служител се стреми да подобри работата на компанията, да предлага нови решения, да участва в обсъждането на общи въпроси, да изпълнява колективни решения;
Всеки работник получава справедливо възнаграждение за своя труд. Той може да обсъди своето възнаграждение със своя мениджър. Системата за възнаграждения е ясна за всеки служител и подлежи на контрол;
компанията осигурява нормални и комфортни условия на труд за всеки служител и екип;
компанията се грижи за здравето на служителите и физическото състояние на всеки служител и неговото семейство;
Компанията е социално отговорна към своите служители. Тяхната трудова дейност е формализирана правилно;
служителят знае, че успехът и развитието на компанията зависи от успеха и развитието на нейните клиенти, той зачита интересите на клиентите и се стреми да създаде продукт, който най-добре отговаря на изискванията и нуждите на клиента.

Целеви подпрограми на кадровата стратегия на предприятието

Подробно проучване и прилагане на стратегията за персонала на предприятието се извършва на ниво нейни целеви подпрограми, а именно:

програми за анализ на текущата стойност на трудовия потенциал на предприятието;
планиране на персонала и програми за управление на движението;
програми за реализация на трудовия потенциал на предприятието;
програми за развитие на персонала.

Целта на прилагането на програмата за анализ на стойността на трудовия потенциал е да се определи стойността на трудовия потенциал на предприятието и неговите компоненти, да се определи достатъчността на този потенциал и да се планира числеността на персонала за предстоящия период на дейността на фирмата.

Задачите на програмата за анализ на големината на трудовия потенциал са:

оценка на нивото на професионално образование на служителите;
оценка на текущата квалификация и професионална компетентност на служителите;
анализ на реализацията на творческия потенциал на служителите;
анализ на ефективността на взаимодействието на служителите в процеса на трудова дейност;
оценка на оптималната необходима стойност на трудовия потенциал;
определяне на оптималния брой на персонала на предприятието.

Целта на програмата за управление на движението на персонала е да осигури своевременно и качествено окомплектоване на персонала на ПК Парадигма, чрез вътрешно и външно търсене, в съответствие с нуждите и стратегическите цели на предприятието.

Изпълнението на тази програма се ръководи от разпоредбите на стратегията за персонала и кадровата политика на предприятието.

Програмата за реализиране на професионални и творчески способности на служителите на предприятието включва следния блок от въпроси:

управление на трудовата мотивация;
система на работна заплата;
система за нематериално стимулиране.

Тази програма се основава на следните принципи на компанията по отношение на стимулите на труда:

спазване на законодателството на Руската федерация;
справедливо възнаграждение на служителите за резултатите от тяхната работа;
фокусиране върху подобряване на работата на компанията;
загриженост за благополучието на служителите и техните семейства;
индивидуален подход при заплащането на различните специалности;
равни възможности за всички служители на компанията за повишаване на тяхното благосъстояние;
лекота на изчисляване на заплати, надбавки, допълнителни плащания и бонуси, както и други видове възнаграждения за трудова дейност;
наличие на информация относно правилата за определяне размера на възнагражденията на служителите на дружеството.

Програмата за развитие на персонала на предприятието е насочена към решаване на такива проблеми като:

организиране на техническо и икономическо обучение на персонала;
повишаване на квалификацията на служителите на предприятието;
формиране на кадрови резерв (оценка на кандидатите за свободни позиции и формиране на база данни с потенциални кандидати);
планиране на бизнес кариерата на служителите на предприятието.

Целта на тази програма е да осигури непрекъснато развитие на персонала в съответствие със стратегическите цели на компанията и нуждите на служителите от професионално израстване.

Програмата за развитие на персонала отчита условията на работа на предприятието, стратегията му за развитие и текущото ниво на трудовия потенциал. Компанията се стреми да организира вътрешна система за развитие на персонала - наставничество, ротация на персонала, прехвърляне на опита на най-квалифицираните служители в резерв от млади кадри, осигуряване на персонал в компанията, повишаване на тяхната лоялност към компанията, въвеждане на нови производствени технологии, въвеждане на проекти форми на управление и развиване на иновативни дейности.

Приоритетни форми на развитие: външни и вътрешни форми на обучение, повишаване на квалификацията на служителите в проблемните области на компанията, подобряване на комуникационните канали; кръгове по качество, срещи относно стратегията за развитие и задачите на структурните подразделения, обучение на работното място в предприятия от сродна дейност, семинари по актуални въпроси от дейността на компанията, формиране на програма за наставничество в предприятието.

Представеният софтуерен пакет ви позволява да решавате проблемите на кадровата стратегия на предприятието.

Изпълнение на HR стратегия

Анализът на изпълнението на стратегията за персонала в предприятието показа положителни резултати. От началото на програмата, а именно от 2005 г., се наблюдава повишаване на производителността на труда и пределна рентабилност на разходите за персонал. Производителността на труда през 2005 г. нараства с 10.62 процентни пункта на човек. Това положително характеризира управлението на персонала в предприятието, тъй като означава повишаване на ефективността на работата на служителите, увеличаване на обема на продукцията на служител. Едновременно с нарастването на производителността на труда предприятието успя да постигне повишаване на благосъстоянието на служителите: средният месечен размер на плащанията на служител се увеличи с 9,18%. В същото време трябва да се отбележи, че нарастването на производителността на труда надвишава увеличението на разходите за труд.

Трябва да се отбележи и съживяването на предприятието в областта на управлението на персонала. Най-ясно положителната посока на започналите процеси в областта на управлението на персонала се потвърждава от следните промени: увеличаване на използването на трудовия потенциал сред 3,51% от служителите, повишаване на удовлетвореността от психологическия климат в предприятието с 11,1% , нарастване на служителите, повишили квалификацията си с 63,64% и преминали 200% обучение.

Вторият важен момент в анализа на резултатите, постигнати по време на изпълнението на стратегията за персонала, беше идентифицирането на повишаване на активността на самия персонал: те участваха във вътрешни конкурси за вакантни позиции, отговориха на административната инициатива за организиране на наставничество и процес на адаптация на нови служители, успешно преминали обучение. Всичко това свидетелства за тяхното приемане на нова форма на работа с персонала, нейното одобрение, готовност за сътрудничество. По този начин се потвърждава, че изпълнението на програмите съответства на постигането на целите на стратегията за персонала и води до положителни промени в ефективността на труда в предприятието, удовлетвореността и професионалното развитие на служителите.

Последният етап от оценката е да се анализира ефективността на кадровата служба по косвени социално-икономически показатели. Както вече отбелязахме, 2005 г. стана първата година на работа на HR отдела в PC Paradigma. През този период нейните служители успяха да:

разработва кадрова стратегия и програми за нейното изпълнение;
провеждане на пълен статистически анализ на персонала на предприятието;
разработване на цялата необходима документация за осигуряване на работата на персонала в предприятието;
създаване на лични пакети от документи за 76% от служителите;
за изпълнение на 24 дейности, предвидени в програмите на стратегията за човешки ресурси. Косвени показатели за ефективността на работата на службата за персонал е намалението спрямо 2004 г.:
неявяване на работа - с 18%;
съкращения - с 11%;
неочаквани за администрацията съкращения - с 64%;
намаляване на периода за адаптация на новите служители - от 4,5 на 2 месеца.

Специалистите по човешки ресурси успяха да създадат пълноценна служба за персонала в предприятието, да я осигурят с цялата необходима документация за организиране на работа с персонала въз основа на стратегически подход и ефективно да стартират програми за изпълнение на разработената стратегия за персонала. Освен това анализът на промените в трудовите процеси в предприятието отразява тяхната положителна тенденция още в началния етап от работата на службата за персонал. Като се има предвид положителното възприемане на административната инициатива в областта на управлението на персонала от служителите, можем да кажем, че началният етап от прилагането на стратегията за персонала беше успешен.

Предложеният подход към организацията на работата с персонала в рамките на единна стратегия, формирането на пълна необходима методологична база за изграждане и прилагане на стратегия за персонала, нейното практическо развитие ще позволи на предприятието значително да повиши ефективността на своите дейности и конкурентоспособност, постигане на целите на цялостното стратегическо развитие, а служителите за постигане на повишаване на благосъстоянието и професионалното удовлетворение.

Н. Кощеева

директор

Икономически институт,

управление и право

Московска държава

университет за култура и изкуства

А. Кощеева

Маркетолог

Компанията Kraft Foods

"Човешки ресурси. Управление на персонала", 2008, N 4

Обща стратегия за развитие на предприятието

Иновативен вариант за развитие на предприятие предполага необходимостта от активизиране на дейността на предприятието в областта на развитието на персонала (подобряване на уменията на служителите, въвеждане на нови технологии, обучение на работници в нови операции);

Въвеждането на управление на проекти изисква известна трансформация на организационната структура, която трябва да бъде придружена от оптимизиране на комуникационните канали в компанията, самата проектна дейност изисква намаляване на връзките в комуникационните канали, намаляване на веригите на подчинение;

Оптимизирането на пазарната позиция на предприятието се нуждае от подходяща подкрепа от персонала, а именно: развитието на отдела за продажби и подобряването на уменията на неговите служители, активирането на тяхното взаимодействие с други подразделения на предприятието.

Анализ на вътрешната и външната среда на предприятието

Стратегия за персонала на ЗАО "ПК "Парадигма"

Целите на стратегията за персонала на ЗАО "ПК "Парадигма" са:

Осигуряване на CJSC PK Paradigma с трудов потенциал, достатъчен за изпълнение на стратегията му за развитие;

Грижа за служителите на предприятието: осигуряване на растеж на тяхното благосъстояние, професионална реализация и развитие, стабилна заетост;

Осигуряване на конкурентоспособността на CJSC PK Paradigma чрез внедряване на професионалните и творчески способности на служителите, тяхната иновативна дейност;

Осигуряване на стабилна позиция на предприятието и неговите служители в бъдеще.

Прилагането на тези разпоредби се постига чрез всеобщо придържане към следните принципи:

Взаимодействието между служители и ръководители на компанията се изгражда на базата на взаимно доверие, уважение и внимание към проблемите на служителите;

Развитието на компанията се осигурява от професионалното, творческо и личностно развитие на нейните служители. Предприятието извършва развитието на служителите (тяхното обучение, стажове, обмяна на опит, участие в конференции и др.) за своя сметка и с доброволното съгласие на служителите;

Компанията третира висококвалифицираните служители като кадрови елит. Тя се грижи за оптималните им условия на труд, професионално развитие и кариерно израстване. Квалифицирани специалисти имат предимство при заемане на ръководни длъжности;

Компанията приветства младите професионалисти – те са нейното бъдеще;

Компанията вижда себе си като сплотен екип, общност от инициативни, загрижени хора, готови за взаимопомощ и работа в екип;

Компанията се старае да организира възможно най-ефективно сътрудничеството на служителите, гладката работа на екипите и координацията на техните усилия;

Успехът на компанията е успехът на нейните служители, резултатът от работата е общият резултат от труда, приносът на всеки към общата кауза. Всеки носи отговорност за качеството на работата си пред колегите;

Компанията е отворена към своите служители. Всеки служител е отворен за конструктивен диалог. Резултатите от работата на компанията, нейните успехи и грешки, планове и цели са известни на всеки служител;

Всеки служител се стреми към самодисциплина и професионално израстване. Всеки специалист знае точно своите задължения, задачи и ролята си за постигане на цялостния резултат. Носи лична отговорност за приноса си към общата кауза;

Всеки служител се стреми да подобри работата на компанията, да предлага нови решения, да участва в обсъждането на общи въпроси, да изпълнява колективни решения;

Всеки работник получава справедливо възнаграждение за своя труд. Той може да обсъди своето възнаграждение със своя мениджър. Системата за възнаграждения е ясна за всеки служител и подлежи на контрол;

Компанията осигурява нормални и комфортни условия на труд за всеки служител и екип;

Компанията се грижи за здравето на служителите и физическото състояние на всеки служител и неговото семейство;

Компанията носи социална отговорност към своите служители. Тяхната трудова дейност е формализирана правилно;

Служителят знае, че успехът и развитието на компанията зависи от успеха и развитието на нейните клиенти, той зачита интересите на клиентите и се стреми да създаде продукт, който най-добре отговаря на изискванията и нуждите на клиента.

Целеви подпрограми на кадровата стратегия на предприятието

Програми за анализ на текущата стойност на трудовия потенциал на предприятието;

Планиране на персонала и програми за управление на движението;

Програми за реализация на трудовия потенциал на предприятието;

Програми за развитие на персонала.

Задачите на програмата за анализ на големината на трудовия потенциал са:

Оценка на нивото на професионално образование на служителите;

Оценка на текущата квалификация и професионална компетентност на служителите;

Анализ на реализацията на творческия потенциал на служителите;

Анализ на ефективността на взаимодействието на служителите в процеса на трудова дейност;

Оценка на оптималната необходима стойност на трудовия потенциал;

Определяне на оптималния брой на персонала на предприятието.

Управление на трудовата мотивация;

система на заплащане;

Система за нематериално стимулиране.

Тази програма се основава на следните принципи на компанията по отношение на стимулите на труда:

Спазване на законодателството на Руската федерация;

Справедливо възнаграждение на служителите за резултатите от тяхната работа;

Фокусирайте се върху подобряването на представянето на компанията;

Загриженост за благополучието на служителите и техните семейства;

Индивидуален подход при заплащане на различните специалности;

Равни възможности за всички служители на компанията за повишаване на тяхното благосъстояние;

Лесно изчисляване на заплати, надбавки, допълнителни плащания и бонуси, както и други видове възнаграждения за трудова дейност;

Наличие на информация за правилата за определяне на размера на възнаграждението на служителите на компанията.

Програмата за развитие на персонала на предприятието е насочена към решаване на такива проблеми като:

Организиране на техническо и икономическо обучение на персонала;

Повишаване квалификацията на служителите на предприятието;

Формиране на кадрови резерв (оценка на кандидатите за свободни позиции и формиране на база данни с потенциални кандидати);

Планиране на бизнес кариерата на служителите на предприятието.

Представеният софтуерен пакет ви позволява да решавате проблемите на кадровата стратегия на предприятието.

Изпълнение на HR стратегия

Разработване на кадрова стратегия и програми за нейното изпълнение;

Извършване на пълен статистически анализ на персонала на предприятието;

Разработване на цялата необходима документация за осигуряване на работата на персонала в предприятието;

Създаване на лични пакети от документи за 76% от служителите;

Изпълнение на 24 дейности, предвидени в програмите на стратегията за човешки ресурси. Косвени показатели за ефективността на работата на службата за персонал е намалението спрямо 2004 г.:

неявяване на работа - с 18%;

Съкращения - с 11%;

Неочаквани съкращения за администрацията - с 64%;

Намаляване на периода за адаптация на новите служители – от 4,5 на 2 месеца.

Н. Кощеева

директор

Икономически институт,

управление и право

Московска държава

университет за култура и изкуства

А. Кощеева

Маркетолог

Компанията Kraft Foods

Подписано за печат

Човешка политика и Човешки стратегии

Ключови думи:

1 -1

В резултат на усвояването на материала на главата студентът трябва:

зная

основите на разработването и прилагането на концепцията за управление на персонала, кадровата политика на организацията и да могат да ги прилагат на практика;
владее основите на стратегическото управление на персонала и умее да ги прилага на практика;
основите на планирането на персонала и да могат да ги прилагат на практика;
основите на разработването и използването на иновации в областта на управлението на персонала и използването им на практика;

да бъде в състояние да

допринасят за планирането, създаването и изпълнението на проекти в областта на управлението на персонала;
участват в изпълнението на програмата за организационни промени (включително в кризисни ситуации) по отношение на решаването на проблемите на управлението на персонала, преодоляват местната съпротива срещу промяната;

собствен

умения за събиране на информация за анализ на вътрешни и външни фактори, влияещи върху ефективността на персонала;
умения за анализиране на конкурентоспособността на стратегията на организацията в областта на подбора и подбора на персонал.

Концепцията за стратегия за управление на персонала

Стратегията е взаимосвързан набор от дългосрочни мерки или подходи в името на укрепване на жизнеспособността и силата на дадена организация по отношение на нейните конкуренти.

Целта на стратегията е постигане на дългосрочни конкурентни предимства, които ще осигурят на компанията висока рентабилност и устойчиви печалби. По този начин, стратегия е обобщен модел на действията, необходими за постигане на поставените цели чрез координиране и разпределяне на ресурсите на организацията. Сравнението на целта и стратегията е показано на фиг. 5.1.

Ориз. 5.1. Съответствие със стратегията на целта

Стратегията на организацията осигурява пряка връзка между общата цел на организацията (мисия), политиките и специфичните дейности, които трябва да бъдат подчинени на постигането на общите стратегически цели. Съотношението на тези понятия е представено в табл. 5.1.

В основата си стратегията е набор от правила за вземане на решения, които ръководят организацията в нейните дейности (Таблица 5.2).

Таблица 5.1

Съотношение на понятията: "мисия", "стратегия", "политика" и "посоки на дейност"

	Определения
	Причината за съществуването на организацията, нейните основни ценности и идеали	Предоставяне на висококачествени продукти и услуги, отговарящи на световните стандарти
Стратегия	Дългосрочни цели на организацията и концептуални подходи за постигане	Стратегия за управление на персонала. Стратегия за диверсификация на производството. Ценова стратегия. Стратегия за управление на качеството
Политика	По-подробни подходи към основните компоненти на стратегията и най-важните принципи и правила за правене на бизнес	Кадрова политика. Политика за финансиране на нови проекти. Маркетингова политика
дейности	Конкретни стъпки и действия, насочени към изпълнение на стратегията и политиката на организацията	Програми за набиране и обучение на персонал, организиране на сервизна реклама

Стратегията на организацията може да се опише с два основни параметъра: продължителността на планиране и вида на стратегията.

Под продължителност на планирането се разбира нивото на разглежданите перспективи: стратегически, управленски, практически. Тип стратегия определя основните цели на организацията: предприемачески, динамичен растеж на рентабилността, ликвидация, тираж (стабилност).

Като се има предвид дълбочината на планиране и вида на целите, ръководителят на предприятието трябва да разработи конкретни сценарии за работа с персонала, да избере най-ефективния тип ръководство, като вземе предвид ситуацията в организацията, нивото на планиране и спецификата на стратегията на организацията.

Таблица 5.2

HR стратегии, свързани с основните стратегически насоки на организацията

Организационна стратегия	Стратегия за човешките ресурси
Намаляване на разходите	Намаляване на персонала, намаляване на заплатите, повишаване на производителността на труда, разпределение на длъжности, преговори за промяна на условията на колективните трудови договори
Разширение	Агресивни политики за наемане и подбор, увеличения на заплатите, създаване на работни места, повишено обучение и развитие на персонала
Актуализация	Управление на текучеството, селективни съкращения, организационно развитие, преместване и заместване на персонала. Включване на персонала в работата
Радикални промени в акцента и отговорността	Специално създаване на постове, намаляване на постове. Специализирано обучение и развитие
Придобиване или усвояване на услуги (функции)	Селективни съкращения, движение на служители, съчетаване на работа, ориентация и обучение за управление на културните различия

Стратегиите на организацията могат да бъдат групирани въз основа на една от конкретните стратегии (според М. Портър).

Стратегия за контрол на разходите се основава на намаляване на собствените разходи в сравнение с тези на конкурентите чрез задължителен контрол на разходите или чрез коригиране на размера на предприятието и обема на производството, като по този начин се постига по-висока ефективност на производството. Именно ниските цени могат да послужат като вид бариера за появата на нови конкуренти.

Стратегия на диференциация има за цел да пусне на пазара стоки (услуги), които са по-привлекателни в очите на потребителя от конкурентните продукти. Тези допълнителни специални качества могат да съдържат следните елементи: имидж, услуга, широка мрежа от клонове за предоставяне на услуги. Тази стратегия е надежден и дългосрочен начин за генериране на над средните маржове на печалба в индустрията, тъй като клиентите, които предпочитат една и съща марка, са по-малко чувствителни към цената.

Фокусирането е стратегия, при която предприятието целенасочено се фокусира върху определена група потребители, или върху ограничена част от продуктовата гама, или върху конкретен географски пазар.

Определянето на типа пазарна стратегия - пробив, еволюционно развитие или оцеляване - се основава на резултатите от прогнозирането и приоритизирането. В зависимост от фазата на цикъла и състоянието на икономиката, пазарната стратегия може да се фокусира върху развитието на нововъзникващ пазар, принципно нов продукт, който прилага основни иновации. Това обещава възможност за бързо разширяване на пазара, но е свързано с голям риск, значителни инвестиции. Стратегията за пробив обикновено изисква пряка или непряка държавна подкрепа (субсидии, данъци, кредити, митнически облекчения и др.); развитие и укрепване на позициите на вече овладения пазар на базата на продуктова модернизация, диференциация и гъвкава промяна на асортимента от стоки, подобряване на обслужването на клиентите.

Еволюционната стратегия се основава на подобряване на иновациите и като правило не е свързана с държавна подкрепа; тя трябва да гарантира равни условия за конкуренция само чрез прилагане на антитръстови мерки.

Често се използва в кризисни ситуации стратегия за оцеляване , чиято цел е да се адаптира към влошаващите се пазарни условия, като същевременно запази основния потенциал на предприятието, индустрията на региона. В същото време остарелите продукти, които не са в търсенето, се отстраняват от производството, намалява се мащабът на иновационната и инвестиционната дейност, преориентирането към нови пазари, преквалификацията на персонала и частичното му намаляване. Държавата трябва да подкрепя перспективни технологии, освободени работници, но не трябва да консервира остаряло производство. Стратегията за оцеляване трябва да се комбинира със стратегията за пробив като основа за възстановяване и бъдещо възстановяване.

След като проучи външната среда и вътрешните резерви на организацията, ръководството на предприятието е изправено пред проблема за избор на стратегическа алтернатива. Известни са следните видове стратегически алтернативи: ограничен растеж, растеж, намаляване и комбинация от тези три стратегии.

Стратегия за ограничен растеж използвани в зрели организации, които са стъпили здраво на краката си. Обикновено те са доволни от статуквото. Ръководството на такива предприятия се придържа към старата, някога успешна стратегия: с минимален риск за себе си, те си поставят цели от постигнатото.

Стратегия за растеж предполага постоянно нарастване на нивото на показателите от предходния период. Използва се в динамично развиващи се предприятия с бързо променящи се технологии. Растежът може да бъде вътрешен или външен: вътрешният растеж възниква чрез разширяване на гамата от стоки или услуги; външният растеж се крие в сливането на компании. Растежът може да доведе до конгломерати (холдинги).

Когато преследваните цели са поставени под постигнатите, това означава, че ръководството на предприятието прибягва до стратегия за намаляване. Известни са следните варианти на стратегията за намаляване: ликвидация на предприятието (пълна продажба на материалните запаси и активите на организацията); прекъсване на излишъка (спиране на определени дейности); намаляване и пренасочване (намаляване на част от дейността му).

Изграждането на стратегия за малка фирма се базира на наличните ресурси, компетентността на персонала, неговите идеи, амбиции, инициативност и предприемачески дух. Същата ситуация важи и за по-големите фирми, но основното условие за решаване на тези проблеми остава средносрочната прогноза за стратегическо развитие. За по-дълъг период се наблюдава друга зависимост, обратна на горната. Стратегическите амбиции и дългосрочните цели на ръководството на фирмите в дългосрочен план определят перспективата за работа с персонала, т.е. поставят възможността за стратегическо управление на развитието на основните компетенции на персонала до необходимите за изпълнение.

Стратегията за комбиниране на всички алтернативи най-често се следва от големи предприятия, активни в няколко индустрии.

Стратегическият избор трябва да е категоричен и недвусмислен. Има два начина за избор на стратегия:

елиминиране на тесните места въз основа на идентифицирането на основното тесни места, след отстраняването на които всички процеси протичат по-пълно; пример е спиралата B. mebeca (фиг. 5.2);
непропуснати шансове, което ви позволява да изберете и използвате най-благоприятната от наличните възможности.

Според експерти най-характерните черти на дейността на всички бързо развиващи се предприятия, независимо от техния размер и специализация, включват: ориентация към най-пълно задоволяване на нуждите на клиентите и гъвкавост на стратегиите, които им позволяват да се адаптират към всякакви условия.

Ориз. 5.2. СпиралаB. meheca

Изборът на конкретна стратегия се определя от дългосрочните цели на организацията, нейните вътрешни ресурси и традиции.

Стратегическото управление се разбира като управление, което разчита на човешкия потенциал като основа на организацията, ориентира производствените дейности към нуждите на потребителите, прилага гъвкаво регулиране и навременни промени в организацията, които отговарят на предизвикателствата на околната среда и позволяват постигане на конкурентни предимства, което заедно позволява компанията да оцелее и да постигне своите стратегически цели.цели (фиг. 5.3). По този начин стратегията включва: определяне на дългосрочни цели за развитие на организацията, методи и време за постигането им, както и система за оценка на степента на изпълнение на тези цели, общия курс на действие на организацията за определен период.

Традиционният подход към стратегията на организацията се основава на идеята за това като един от процесите на управление на организацията.

От края на 80-те години се появи нов подход към концепцията за стратегия, който, без да отменя предишните разпоредби, изясни някои акценти:

Ориз. 5.3.

всички компоненти са еднакво важни в стратегията (както разработване, така и изпълнение), тъй като на етапа на изпълнение могат да възникнат непредвидими фактори, които значително ще повлияят на крайния резултат;
стратегията е свързана не само с външната страна на дейността на организацията, но и с вътрешни фактори (организационна култура, очаквания на персонала, структура и др.);
човешките ресурси оказват силно влияние върху изпълнението на разработената стратегия и имат свой стратегически статус.

В съвременните условия на глобална конкуренция и ускоряване на научно-техническия прогрес, организациите са под постоянен натиск от страна на конкурентите, принуждавайки ги да подобряват своите продукти или услуги, да разширяват асортимента си, да оптимизират производствените и управленските процеси. Следователно съвременните компании са в състояние на постоянна промяна, чиято скорост до голяма степен зависи от успеха на компанията. Ключът към овладяването на иновативния мениджмънт е в ефективното използване на наличните човешки ресурси, а това може да стане само ако управлението на персонала е част от цялостната стратегия за развитие на организацията.

Таблица 5.3

Връзката между стратегията на организацията и стратегията за управление на персонала

Видове организационни стратегии

HR стратегия

Компоненти на стратегия за управление на персонала

Предприемаческа стратегия

Приемат проекти с висока степен на финансов риск, минимален брой действия. Ресурсно задоволяване на всички изисквания на клиента. Фокусът е върху бързото прилагане на незабавни мерки, дори и без подходяща разработка

Търсене и привличане на работа и съиноватори, инициативен, контактен, с дългосрочна ориентация, без страх от отговорност. Важно е ключовите служители да не се сменят

Подбор и разположение на персонала: търсенето на хора, които са в състояние да поемат рискове и да видят нещата докрай. Възнаграждение: на конкурентна основа, безпристрастно, доколкото е възможно задоволяващо вкусовете на служителя.

Оценка: въз основа на резултатите, не е твърде груба.

Личностно развитие: неформално, ориентирано към ментора.

Планиране на пътуването: в центъра - интересът на работниците. Избор на работно място, отговарящо на интересите на служителя

Стратегия за динамичен растеж

Степента на риск е по-малка. Постоянно съгласуване на текущите цели и изграждане на основа за бъдещето. Политиките и процедурите на организацията се записват в писмен вид, тъй като те са необходими тук както за по-строг контрол, така и като основа за по-нататъшното развитие на организацията.

Служителите трябва да бъдат институционализирани, да бъдат гъвкави в променящата се среда, да са ориентирани към проблемите и да работят в тясно сътрудничество с другите.

Подбор и разположение на персонала: търсене на гъвкави и лоялни хора, способни да поемат рискове.

Възнаграждение: справедливо и безпристрастно. Оценяване: по ясно определени критерии.

Личностно развитие: фокус върху качественото израстване на нивото и сферата на дейност.

Планиране на пътуването: отчитане на днешните реални възможности и различни форми на промоция

Стратегия за печалба

Фокусът е върху запазване на текущото ниво на печалба. Усилията, изискващи финансови разходи, са скромни, може би дори прекратяване на работа. Системата за управление е добре развита, има обширна система от различни видове процедурни правила

Фокусира се върху критериите за количество и ефективност в областта на персонала; сроковете са краткосрочни; резултати - с относително ниско ниво на риск и минимално ниво на привързаност на служителите

Подбор и назначаване на персонал: изключително строго Възнаграждение: въз основа на заслуги, старшинство и вътрешноорганизационни възприятия за справедливост.

Оценка: тясна, ориентирана към резултата, внимателно обмислена.

Личностно развитие: акцент върху компетентността в областта на възложените задачи, експерти в тясна област

Ликвидационна стратегия

Продажба на активи, премахване на възможностите за загуби, в бъдеще - намаляване на служителите (доколкото е възможно). Обръща се малко или никакво внимание на спасителните дейности, тъй като се очаква печалбите да спаднат още повече

Ориентиран към нуждата от краткосрочни служители, тясна насоченост, без особен ангажимент към организацията

Назначаването е малко вероятно поради съкращаване. Заплащане: въз основа на заслуги, бавно нарастващо, без стимули.

Оценяване: строго, формално, по управленски критерии.

Развитие, обучение: ограничено, трябва да се знае.

Промоции: тези, които имат необходимите умения, също имат възможност да напреднат

Кръгова стратегия (циклична)

Основното нещо е да спасим предприятието. Мерките за намаляване на разходите и персонала се извършват с цел оцеляване в краткосрочен план и постигане на стабилност в дългосрочен план. Моралът е депресиран

Служителите трябва да бъдат гъвкави в лицето на промяната, фокусирани върху големи цели и дългосрочни перспективи

Изискват се разностранно развити работници. Заплащане: система от стимули и проверки на заслугите. Оценка: по резултат.

Обучение: големи възможности, но с внимателен подбор на кандидатите.

Различни форми

понижаване. Връзката между бизнес стратегията и стратегията за управление на персонала е представена в табл. 5.3.

На практика различните компании рядко се спират на една опция. По-често цялостната стратегия е комбинация от различни варианти на стратегия, базирани на значимостта и очаквания резултат от всяка.

Подравняването предполага тясна връзка между HR и бизнес стратегиите, но последните трябва да бъдат гъвкави, като същевременно поддържат възможно най-близко съответствие. Стратегическа гъвкавост - способността на организацията да реагира на промените в конкурентната среда и да се адаптира към тези промени. Смята се, че концепциите за гъвкавост и съответствие са несъвместими. Концепциите за пригодност и гъвкавост се допълват взаимно: пригодността съществува в определен момент от време, докато гъвкавостта трябва да съществува за определен период от време. Моделът на съответствие/гъвкавост на стратегическото управление на персонала е показан на фиг. 5.4. В горната част на този модел е илюстриран съответстващият компонент, т.е. методите, чрез които фирмата се стреми да съпостави практиката на управление на човешките ресурси, уменията и способностите на служителите и техните типове поведение с преките конкурентни нужди на компанията, продиктувани от бизнес стратегията.

Осигуряването на съответствие (свързване) на организационните и персоналните стратегии се извършва на ниво преценка чрез конструиране на матрица, в която за всеки елемент от бизнес стратегията се определя ключов елемент от стратегията за управление на персонала.

Връзката между предприемаческата стратегия и различните аспекти на стратегията за управление на персонала е показана в табл. 5.4.

Различията в средата на организацията ще повлияят на стратегията за гъвкавост/фитнес. В стабилна, предвидима среда най-добрата стратегия е да се развие ограничен набор от умения сред персонала (или да се поддържат уменията на хората постоянни) и да се култивира тесен набор от поведения чрез изискванията на работата. В динамична, непредвидима среда компаниите могат да разработят органични системи за човешки ресурси, които създават набор от човешки капитал от хора с широк спектър от умения (Фигура 5.5).

Ориз. 5.4. Модел гъвкавост/съответствие

Таблица 5.4

Свързване на HR и предприемачески стратегии

Предприемаческа стратегия	HR стратегия (HR стратегия)
Предприемаческа стратегия	Осигуряване на ресурси	Развитие на човешките ресурси	Награда
Постигане на конкурентно предимство чрез иновации	Привличане и задържане на висококвалифицирани хора със склонност към иновативни действия и добри резултати в иновациите	Развитие на стратегически капацитет и осигуряване на стимули и условия за повишаване на иновативните качества	Осигуряване на финансови стимули и награждаване на успешни иновации
Постигане на конкурентно предимство чрез качество	Използване на сложен процес на подбор за приемане на хора, способни да предоставят качествено и отлично обслужване на клиентите	Стимулирайте развитието на обучаваща се организация и подкрепете инициативи в областта на постигане на цялостно качество и грижа за клиентите със специализиран курс на обучение	Обвързване на възнаграждението с качеството на резултатите и постигането на високи стандарти на обслужване на клиентите
Постигане на конкурентно предимство чрез лидерство в разходите	Развитие на основни и периферни структури на заетостта; привличане на хора, които са в състояние да създадат допълнителна стойност; в случай на съкращаване, планиране и управление на този процес от хуманна позиция	Провеждане на обучение, насочено към повишаване на производителността на труда; предоставяне на обучение за работа точно навреме, което е тясно свързано с непосредствените нужди на бизнеса и може да започне процес на значително повишаване на ефективността	Преразглеждане на всички системи за заплащане, за да се осигури най-добрата стойност за парите и да се избегнат ненужни разходи
Постигане на конкурентно предимство чрез използване на хора, които са качествено по-добри от конкурентите	Използване на сложен процес на набиране и подбор, базиран на задълбочен анализ на специалните способности, изисквани от организацията	Развитие на процеса на организационно обучение; насърчаване на самонасочено учене чрез използване на лични планове за развитие като част от процеса на управление на изпълнението	Разработване на процес за управление на изпълнението, който да позволява както материални, така и нематериални награди, свързани с компетентността и уменията; постигане на конкурентни нива на заплащане

Ориз. 5.5.

РайтР . М ., Snell S.A.Към обединяваща рамка за изследване на годността и гъвкавостта в стратегическото управление на човешките ресурси. Преглед на Академията за управление. 1998. № 23 (4). С. 756–772.

Стратегията за персонала е набор от инструменти, методи, принципи и цели за работа с персонала в определена организация. Тези параметри могат да се различават в зависимост от вида на организационната структура, обхвата на предприятието, както и ситуацията във външната среда.

Кадровата стратегия на организацията трябва да даде отговори на редица важни въпроси. а именно:

Колко работници с определено ниво на умения ще са необходими в определен момент?
Каква е ситуацията на пазара на труда?
Рационално ли е управлението на персонала в организацията в момента?
Как числеността на персонала да се доведе до оптимален показател (наемане и освобождаване) в съответствие със социалните изисквания?
Как да увеличим максимално способността на служителите да постигнат глобалната цел на организацията?
Как да приведем нивото на квалификация на персонала в съответствие с непрекъснато нарастващите изисквания?
Какви разходи са необходими за управление на персонала и какви са източниците на средства?

Защо имате нужда от HR стратегия

Стратегията за персонала е важен механизъм за организиране на работата на предприятието. Той допринася за такива положителни процеси:

засилване на конкурентоспособността на пазара на труда, както и в основната сфера на дейност;
ефективно използване на силните страни и неутрализиране на слабостите при работа с външната среда;
създаване на условия за най-ефективно използване на човешките ресурси;
формиране на квалифициран и компетентен работен екип;
разкриване на творческите способности на персонала за иновативното развитие на организацията.

Аспекти на кадровата стратегия

Кадровата стратегия на организацията обхваща редица значими аспекти. а именно:

подобряване на методите за управление на персонала;
оптимизиране на броя на служителите (като се вземе предвид текущата ситуация и прогнозираната ситуация);
повишаване на ефективността на разходите за персонал (заплати, допълнителни възнаграждения, обучение и т.н.);
развитие, кариерно развитие, повишаване на квалификацията);
развитие на корпоративната култура.

Влияещи фактори

HR стратегията е механизъм, подложен на външно влияние. Съдържанието му зависи от фактори като:

етап от жизнения цикъл на организацията;
глобална стратегия за развитие на предприятието;
нивото на квалификация на мениджъра по персонала и неговия личен поглед върху проблема;
нивото на управление в организацията;
финансово състояние на предприятието;
степента на удовлетвореност на служителите от условията на труд;
законодателни норми, регулиращи работата с персонала;
влиянието на външната среда.

Разработване на кадрова стратегия

Разработването на политика за персонала и стратегия за управление предполага следните точки:

Планиране на бъдещите нужди на служителите, въз основа на производствения капацитет, използваната технология, динамиката на промените в броя на работните места.
Анализ на текущата ситуация в сферата на персонала с цел идентифициране на излишък или недостиг на служители от определена категория.
Разработване на система от мерки за оптимизиране числеността и качеството на персонала.
Оптимизиране на съотношението между вътрешни движения на служители и привличане на нови кадри отвън.
Разработване на система и принципи на заплащане на работници от различни категории и квалификации.
Планиране на кариерното развитие на служителите и повишаване на квалификацията, свързано с развитието на научно-техническия прогрес.
Определяне на принципите и формите за оценка на дейността на служителите.
Планиране на разходите за изплащане на трудово възнаграждение, както и покриване на социални гаранции.

Принципи на формиране на стратегия

Разработването на стратегия за персонала трябва да се извършва в съответствие със следните основни принципи:

Разнообразие. Стратегията трябва да бъде цялостна. При формирането му трябва да се вземат предвид не само интересите на ръководството на организацията, но и потребностите на работната сила и възможното въздействие върху външната среда.
Формализация на бизнес процесите. Всеки служител трябва ясно да разбира своята роля в изпълнението на стратегията за персонала.
Персонализиране на системата за мотивация. На всеки служител трябва да се предава ясна информация какво и как трябва да прави, за да получи максимално възнаграждение за труда си.
Социална ориентация. Стратегията за персонала трябва да гарантира не само постижения, но и да допринася за подобряване на условията на труд.

Връзка между HR и глобалната стратегия

Стратегията на кадровата политика на персонала се влияе от глобалната стратегия на предприятието и обратно. Таблицата описва основните видове взаимоотношения.

Връзка	Характеристика
HR стратегията зависи от цялостната стратегия	Ефективна форма за организиране на работата със служителите; При постигане на целите се вземат предвид както интересите на организацията, така и нуждите на служителите; Бърза адаптация на персонала и управлението на персонала към промените в работата на организацията; Използване на нови функции за управление на ресурси
Цялостната стратегия зависи от HR стратегията	За работодателя е трудно да заинтересува и привлече в предприятието персонал с необходимата квалификация; Развитието на нови области на развитие е ограничено до служителите; Основният ресурс на организацията е компетентността на съществуващите служители
HR и общите стратегии са независими една от друга	Човешките ресурси се разглеждат като инструмент, който се нуждае от постоянно подобряване; Ниски изисквания и повърхностен подход при подбора на персонала; Строгата система за дисциплина и надзор компенсира недостатъчната квалификация на работниците; Предявяват се ниски изисквания към служителите и не се полагат усилия за повишаване на тяхната квалификация; Основният и единствен инструмент за мотивация е работната заплата
HR и общите стратегии са взаимозависими	Управлението на човешките ресурси има пряко въздействие върху воденето на бизнеса; Бизнес дейностите са тясно свързани с дейностите по човешки ресурси; Потенциалът за развитие на персонала се разглежда като гаранция за развитието на организацията като цяло; Човекът се разглежда като ресурс, който се нуждае от непрекъснато развитие; Има строги изисквания за подбор на служители

Фази на развитие на управлението на персонала

При разработването и прилагането на избраната стратегия човешкият потенциал преминава през следните основни етапи на развитие:

Хаотичен отговор на промени във вътрешната и външната среда.
Тясно стратегическо планиране, свързано с предвиждане на възможни бъдещи усложнения. Има разработване на варианти за реакция с цел нормализиране на обстановката.
Стратегическо управление на възможностите за идентифициране на вътрешния капацитет за адаптиране към променящите се условия. В този контекст се прогнозират не само начините за решаване на проблемите, но и необходимото ниво на професионализъм на персонала.
Управление на стратегията в реално време. Включва непрекъснат мониторинг на изпълнението и своевременно внедряване на промените.

Основни видове стратегии

Има такива основни видове кадрови стратегии на предприятието:

Консуматор. Интересите на служителите са съобразени с общите интереси на организациите. Въпреки това ръководството третира персонала предимно като ресурс и всеки служител използва организацията, за да посрещне собствените си нужди (в заплати, самореализация и т.н.).
Партньор. Има съответствие между ценностите и целите на организацията и служителите. Създадени са взаимноизгодни партньорства между ръководство и персонал. Всеки служител се стреми да увеличи приноса си към дейността на организацията, а мениджърите се опитват да увеличат максимално условията на труд и стандарта на живот на своите подчинени.
Идентификация. Отношенията между служители и мениджъри се изграждат на основата на последователност на цели и ценности. Служителите се стремят да реализират потенциала си за развитието на предприятието. В същото време ръководството инвестира в развитието на служителите, осъзнавайки, че от това зависи постигането на целите на компанията.
Разрушителен. Това е негативна версия на стратегията, при която ръководителите и подчинените не признават взаимно целите и ценностите си. Стилът на лидерство се основава на ситуационни интереси. В разрушителни ситуации лидерите и подчинените могат да подкопаят взаимно репутацията си.

Характеристики на потребителската стратегия

В предприятията, които са приели потребителска стратегия за персонала, управлението на персонала се характеризира с определени параметри. а именно:

Има скрит отлив на квалифицирани кадри, породен от неудовлетвореност от условията и резултатите на работа.
Служителите се използват максимално в онези видове работа, които не изискват въвеждане на иновации.
Основният мотивационен инструмент е предоставянето на ползи.
Възнаграждението за труд се формира въз основа на формални критерии (длъжност).
Осигурен е персонал с минимални усилия и ресурси, необходими за поддържане на стабилна работа.
Планирането на нуждата от персонал не се извършва планово, а спонтанно.
Ръководството не извършва работа по управление на кариерата на служителите, а също така не формира кадрови резерв.
Основната работа на управлението на персонала е да контролира изпълнението на техните длъжностни характеристики от служителите.
Формирането на корпоративна култура се дължи на изкуственото манипулиране на етичните стандарти.
Няма чувство за взаимна отговорност между ръководството и персонала.

Характеристики на стратегията за партньорство

За партньорската стратегия на кадровата политика на организацията са характерни следните основни точки:

Текучеството на персонала се дължи на резки промени в стратегическата посока на предприятието.
Ръководството се грижи за развитието на тези служители, които са в състояние да осигурят прилагането на иновативни идеи.
Размерът на възнаграждението за работа се определя от приноса на конкретен служител за постигане на целите.
Мотивацията е насочена към насърчаване на саморазвитието на служителите.
Значителни финансови средства се вливат в мотивационни, социални и образователни програми за служителите.
Ръководството силно подкрепя инициативата на ценните служители.
Подборът на нови служители се извършва на базата на обективни параметри на компетентност.
Ръководителите се грижат за формирането на кадрови резерв по ключови специалности.
Постоянно наблюдение на социално-психологическата ситуация с цел поддържане на благоприятни условия.
Бизнес взаимодействието се осъществява при спазване на етичните стандарти.

Характеристики на стратегията за идентификация на персонала

Този механизъм е приложим за предприятия, които се характеризират със стабилен растеж. Стратегията за идентифициране на персонала се характеризира със следните характеристики:

Притокът на нови кадри е системен и планомерен.
Съставът на персонала е напълно балансиран по всички основни показатели.
Количественият и качествен състав на персонала е стабилен, а текучеството се дължи единствено на обективни фактори.
Изчисляването на заплатите е строго индивидуално и зависи от личните усилия на служителя.
Онези служители, които показват най-високо ниво на ангажираност към ценностите на организацията, се насърчават.
Приоритетни са инвестициите, насочени към развитие на професионалния потенциал на служителите.
Между лидери и подчинени има взаимно доверие и взаимно уважение.
Подборът на нови служители се основава на личния потенциал и ценностните ориентации на кандидатите за позицията.
Извършва се регулярна оценка на дейността на служителите с цел идентифициране на слабостите и предприемане на коригиращи мерки в тази област.
Вакантните позиции се заемат основно от собствения кадрови резерв на дружеството.
Планирането на персонала е дългосрочно.
Съществува взаимна социална отговорност между служители и мениджъри.
Всеки служител насочва усилията си към поддържане на имиджа на организацията.

Ефективната кадрова стратегия е една от гаранциите за успешното функциониране на една организация. Когато го съставяте, трябва да се ръководите от следните съвети от експерти:

Съответствие с цялостната стратегия за развитие на предприятието. Стратегията на кадровата политика не трябва да противоречи или да противоречи на глобалната цел. Освен това трябва да го подкрепя и да насърчава ефективното му прилагане. Ако настъпят промени в цялостната стратегия, трябва да се направят корекции и в компонента на персонала.
Процесът на развитие трябва да включва не само висшето ръководство, но и изпълнителния персонал. Чрез колегиални усилия ще може да се постигне баланс между нуждите на организацията и нуждите на служителите.
Необходимо е да се обмисли стратегия за развитие на персонала за бъдещето. Мениджърът трябва да предвиди какви промени могат да настъпят в индустрията и какви изисквания ще бъдат предявени към персонала на организацията във връзка с новите условия на работа.
Важно е да се анализират всички възможности и слабости, които съществуват във вътрешната и външната среда на организацията. Разработването на стратегия за персонала трябва да бъде предшествано от задълбочен анализ на текущата ситуация. При формулирането на целите трябва да се вземат предвид всички идентифицирани предимства и недостатъци.
Необходимо е да се идентифицират и формулират рисковете, които могат да възникнат по време на изпълнението на стратегията. Също така е необходимо предварително да се предвидят начини за излизане от потенциални кризисни ситуации.
Важно е непрекъснато да се следи изпълнението на HR стратегията. Това е необходимо за своевременно откриване на отклонения от изпълнението на целите и приемане на навременни коригиращи решения.

Стратегия за персонала - конкретен набор от основни принципи, правила и цели на работа с персонала, определени, като се вземат предвид видовете организационна стратегия, организационния и кадровия потенциал (човешки ресурси), както и вида на кадровата политика на организацията.

Процесът на разработване и прилагане на стратегията е непрекъснат, което се отразява в тясна връзка с решенията на стратегическите задачи както в дългосрочен, така и в средносрочен и краткосрочен план, т. техните решения, взети в условията на стратегическо, тактическо и оперативно управление. Стратегията за персонала и привеждането й в стратегически задачи и отделни действия е въплътена в стратегически план - документ, съдържащ конкретни задачи и мерки за изпълнение на стратегията, времето за тяхното изпълнение и отговорните изпълнители за всяка задача, количеството на необходимите ресурси ( финансови, материални, информационни и др.) .

Стратегията в областта на персонала трябва да допринесе за: укрепване на способностите на организацията (в областта на персонала), да се противопоставя на конкурентите на пазара на труда, като ефективно използва своите силни и слаби страни във външната среда; разширяване на конкурентните предимства на организацията чрез създаване на условия за развитие и ефективно използване на трудовия потенциал; формиране на квалифициран, компетентен персонал; пълно разкриване на способностите на персонала за творческо, иновативно развитие с цел постигане както на целите на организацията, така и на личните цели на служителите.

Има пет фактора, които влияят върху формирането на кадровата стратегия на организацията: социални, политически, правни, икономически и екологични фактори. Каквато и форма на работа с персонала да избере организацията, всеки от тези фактори трябва да бъде внимателно анализиран и отразен в него. Разработването на стратегията за персонала на предприятието също се извършва въз основа на задълбочен систематичен анализ на факторите на вътрешната и външната среда, в резултат на което се създава холистична концепция за развитието на персонала и организацията като цяло може да бъде представен в съответствие с неговата стратегия.

Външната среда включва макросредата и непосредствената среда на организацията, които имат насочено въздействие и контакти с EMS (система за управление на персонала). В резултат на анализа на външната и вътрешната среда се идентифицират силните и слабите страни на организацията в областта на управлението на персонала, както и възможностите, които тя има, и заплахите, които трябва да се избягват. Идентифицирането на силните и слабите страни отразява самооценката на организацията и й позволява да се сравни с основните конкуренти на пазара на труда. Оценката може да се извърши по отделни показатели и функции за управление на персонала, като се използва конкурентният профил на предприятието. Оценката на отделните показатели се извършва по метода на сравнителния анализ, а управленските функции - по експертния метод.

Силните и слабите страни на организацията в областта на управлението на персонала в същата степен, както заплахите и възможностите, определят условията за успешно съществуване на организацията. Следователно, в рамките на стратегическото управление на персонала, когато се анализира вътрешната среда, е важно да се идентифицират силните и слабите страни на отделните области на управление на персонала и системата за управление на персонала като цяло. За решаването на този проблем се използват методи и техники, познати в стратегическото управление, като SWOT метод, матрици на възможности, заплахи, съставяне на профил на средата и др.

Стратегията за персонала на една организация може да обхваща различни аспекти на управлението на персонала: подобряване на структурата на управлението на персонала (по възраст, категория, професия, квалификация и др.); оптимизиране на числеността на персонала, като се вземе предвид неговата динамика; подобряване на ефективността на разходите за персонал, включително заплати, възнаграждения, разходи за обучение и други парични разходи; развитие на персонала (адаптиране, обучение, повишение); мерки за социална защита (гаранции, социално осигуряване, социални компенсации, социално-културни и социални помощи и др.); развитие на организационна култура (норми, традиции, правила за поведение в екип и др.); подобряване на системата за управление на персонала и др. При разработването на стратегия за персонала трябва да се вземе предвид постигнатото, съществуващо ниво във всички тези области и, като се вземе предвид анализът на външната и вътрешната среда на организацията и факторите, влияещи върху тяхната промяна, както и като се вземе предвид стратегия на организацията като цяло трябва да се определи нивото, чието постигане ще позволи изпълнението на стратегията организации.

В същото време задачата за разработване на необходимата стратегия за управление на персонала може да бъде толкова трудна поради липсата на финансови, материални, интелектуални ресурси, нивото на професионализъм на мениджърите и специалистите, че ще е необходимо да се даде приоритет на избора на необходими области и компоненти на стратегиите за управление на персонала. Следователно критериите за избор на стратегия могат да бъдат обемът на ресурсите, разпределени за нейното изпълнение, времевите ограничения, наличието на достатъчно ниво на професионална квалификация на персонала и някои други. Като цяло изборът на стратегия се основава на силните страни и разработването на мерки, които повишават способността на организацията в конкурентна среда поради предимствата в областта на персонала.

Всяка дори и най-добре разработената стратегия няма стойност, ако няма начин да се приложи на практика. Ето защо е важно не само да разработите правилно стратегия, но и да можете да я приложите в практически действия. Изпълнението на стратегията за персонала е важен етап от процеса на стратегическо управление. За успешното му протичане ръководството на организацията трябва да следва следните правила: целите, стратегиите, задачите за управление на персонала трябва да бъдат внимателно и своевременно съобщавани на всички служители на организацията; общото ръководство на организацията и ръководителите на управлението на персонала трябва да гарантират, че всички ресурси, необходими за изпълнението на стратегията, са получени своевременно и имат план за изпълнение на стратегията.

Целта на процеса на изпълнение на стратегията е да осигури координирано разработване и изпълнение на стратегически планове за структурните звена на организацията като цяло и системата за управление на персонала.

В процеса на изпълнение на стратегията се решават три задачи: 1. Установява се приоритет сред административните задачи (задачи от общото управление), така че тяхната относителна важност да съответства на стратегията за управление на персонала, която организацията и системата за стратегическо управление на персонала ще прилагат. На първо място, това се отнася до такива задачи като разпределение на ресурси, установяване на организационни връзки и взаимоотношения, създаване на информационни, правни и други подсистеми;

2. Установява се съответствие между избраната стратегия за персонала и вътрешноорганизационни процеси, процеси в системата за управление на персонала, така че дейността на организацията да е насочена към изпълнението на избраната стратегия. Такова съответствие трябва да се осъществи според следните характеристики на организацията: нейната структура, система за мотивация и стимули, норми и правила на поведение, вярвания и ценности, квалификация на служителите и мениджърите и др.;

3. Избор на стил на управление на организацията като цяло и на отделни звена, който е необходим и подходящ за стратегията за персонала.

Инструментите за прилагане на стратегията за управление на персонала са планиране на персонала, планове за развитие на персонала, включително тяхното обучение и повишаване, решаване на социални проблеми, мотивация и възнаграждение. Планирането на персонала е определянето кога, къде, колко, с какво качество (умения) и на каква цена ще бъдат необходими работници. В същото време планирането заема ключово място в комплекса от инструменти на стратегията за управление на персонала, тъй като планирането ви позволява ясно да формулирате задачите за текущия период, да изберете най-ефективните методи за тяхното решаване, да оцените и анализирате резултатите от дейности, намиране и отстраняване на грешки в дейностите. Несъвършеното планиране на човешките ресурси е скъпо за организациите и може да доведе до загуба на ценни ресурси. Основната задача на планирането на персонала е да осигури изпълнението на плановете на организацията от гледна точка на човешкия фактор на предприятието - служителите - техния брой, квалификация, производителност и разходите за наемането им.

Изпълнението на стратегията за персонала включва два етапа: изпълнение на стратегията и стратегически контрол върху нейното изпълнение и координиране на всички действия въз основа на резултатите от контрола.

Етапът на изпълнение на стратегията включва: разработване на план за изпълнение на стратегията за персонала; разработване на стратегически планове за подразделенията на системата за управление на персонала като цяло; активизиране на стартиращи дейности за изпълнение на стратегията. Изпълнението на стратегията за управление на персонала, включително разпределението на необходимите ресурси, определянето на средствата за нейното изпълнение, сроковете за изпълнение и отговорните изпълнители, трябва да се извършва в съответствие с разработения план.

Но не е достатъчно само да се създаде стратегия за персонала и да се приложи в предприятието, необходим е и следващият етап - стратегически контрол.

Целта на стратегическия контрол на етапа на изпълнение е да се определи съответствието или разликата между реализираната кадрова стратегия и състоянието на външната и вътрешната среда; очертават посоките на промените в стратегическото планиране, избора на алтернативни стратегии.

Има няколко варианта за класифициране на видовете стратегии. Класификацията, която най-пълно отговаря на разглежданите въпроси, включва:

Предприемаческа стратегия;

Стратегия за динамичен растеж;

Стратегия за печалба (рационалност);

Ликвидационна стратегия (намаляване на инвестициите в определени области);

Стратегията на рязка промяна на курса.

Изборът на типа стратегия е последният етап на етапа на разработване на стратегия. Това е доста формализирана процедура.

Към днешна дата е започнал нов период в работата с персонала, характеризиращ се с повишено внимание към личността на служителя, към търсенето на нови стимули, което повдига проблема за създаване на система за управление на персонала, основана главно на икономически стимули и социални гаранции.

Стратегията за управление на персонала е едно от направленията на съвременното управление, насочено към развитието и ефективното използване на кадровия потенциал на организацията. В системата за управление на персонала могат да се разграничат следните нива: оперативно ниво на управление; тактическо ниво на командване; стратегическо ниво на управление.

По този начин стратегията за управление на персонала може да обхваща различни аспекти на управлението на персонала на организацията: подобряване на структурата на персонала (по възраст, категория, професия, квалификация и др.); оптимизиране на числеността на персонала, като се вземе предвид неговата динамика; подобряване на ефективността на разходите за персонал, включително заплати, възнаграждения, разходи за обучение и други парични разходи; развитие на персонала (адаптиране, обучение, повишение); мерки за социална защита, гаранции, социално осигуряване (пенсионно, медицинско, социално осигуряване, социална компенсация, социално-културно и социално подпомагане и др.); развитие на организационна култура (норми, традиции, правила за поведение в екип и др.); подобряване на системата за управление на персонала на организацията (състав и съдържание на функции, организационна структура, персонал, информационна поддръжка и др.) и др.

При разработването на стратегия за управление на персонала трябва да се вземе предвид постигнатото ниво във всички тези области и, като се вземе предвид анализът на външната и вътрешната среда на организацията и факторите, влияещи върху тяхната промяна, както и като се вземе предвид стратегията на организацията като цяло трябва да се определи нивото, чието постигане ще позволи прилагането на стратегията.организации.

Сигурни въпроси за тема 4

1. Каква е кадровата политика на държавата, организацията? Видове кадрова политика.

2. Назовете компонентите на механизма за формиране на държавната кадрова политика.

3. Опишете основните насоки на кадровата политика на организацията.

4. Разширете същността на концепциите за стратегията на политиката за персонала.

5. Назовете основните принципи на стратегическото управление.

6. Обяснете стъпките в процеса на стратегическо управление.

7. Какви параметри се използват за анализ на външната и вътрешната среда на организацията?

8. Какви са основните характеристики на стратегията за управление на персонала?

9. Назовете компонентите на стратегията за управление на персонала.

10. Какво трябва да покаже анализът на факторите на външната и вътрешната среда, необходими за разработването на стратегия за управление на персонала?

11. Какви са критериите за избор на стратегия за управление на персонала?

12. Какви цели и задачи трябва да бъдат постигнати в хода на прилагането на стратегията за управление на персонала?

13. Каква е същността на стратегическия контрол и координация на изпълнението на стратегията?