Често целите, поставени в началото на дейността на организацията, се постигат или приоритетът на поставените задачи се променя в зависимост от външните и вътрешните условия на дейността. И тогава има нужда от преразглеждане или формулиране на нови направления на дейност с последващо коригиране на стари планове или разработване на нови.

1. Поставяне на цели

При това трябва да се следват три основни принципа:

1) Целта трябва да бъде недвусмислено дефинирана, за да се предотвратят различни интерпретации от служителите на организацията;

2) Целта трябва да е постижима с наличните ресурси на организацията;

3) Целта трябва да бъде разбираема за служителите, в противен случай тя губи своята значимост и отива в раздела на демагогията, което може да повлияе неблагоприятно на цялата дейност на организацията.

Тези принципи не са нови и се основават на знанията, натрупани от човечеството в областта на организирането на дейности. Ръководството на организацията трябва да има достатъчно образование и практически опит, за да не поставя твърде голям списък от цели на своята организация. Широкото разпространение на основните дейности може да дезориентира служителите, а несъответствията ще ги накарат да се откажат. Клиентите на организацията и потребителите на нейните продукти (услуги) също трябва да са наясно с основните цели на дейността, така че да не възникват неразумни и дори ненужни конфликти (например, когато банка или търговска организациядекларират, че се стремят само да задоволят нуждите на клиентите на най-високо ниво, като премълчават собствените си егоистични интереси). В условия пазарна икономика(когато Златният телец е поставен на олтара на поклонението) няма абсолютно никаква нужда да се стеснявате да изразявате истинските си намерения, никой от здравите хора няма да осъди това. Просто формата на изразяване на намеренията трябва да бъде правилна, като се вземат предвид спецификите на клиентите и дейността на организацията.

2. Разработване на стратегия

1) Отговаряне на изискванията и възможностите на организацията

Планирането на дейности за дълъг период изисква комбинация от два вектора на развитие, които не винаги съвпадат по посока: външни изисквания (време, мода, индустриални стандарти и регулаторни органи) и възможностите на организацията (налични по време на планирането и очаквани в планирането) месечен цикъл). Как да свържем такова разнообразие в едно цяло, наречено план?

Като начало си струва да съберете в една база данни всички външни изисквания, които документират дейностите на организацията, и да ги сравните със списъка с възможности, налични за организацията. Често такова сравнение под формата на проста таблица дава ясна картина на разпределението на ресурсите на организацията за посрещане на външни изисквания. Ресурсите (персонал, съоръжения или материали), които липсват за запълване на пропуските в таблицата за картографиране, се превръщат в основните въпроси, които трябва да се вземат предвид в процеса на планиране. Излишъкът, оставащ след като всички външни изисквания са получили съответните ресурси, също е предмет на обсъждане, когато дългосрочно планиране(как и за какво да харчите в полза на бизнеса).

2) Основни насоки за развитие на дейности и структури

Пазарната икономика диктува основното изискване за оцеляване и развитие модерна организация: печалба (доход) от дейности. Това изискване, в завоалирана форма, важи и за бюджетни организации, тъй като получаването на вашия дял от бюджета е еквивалентно на същата печалба за организация, която е в „свободно“ плуване. На какво трябва да се съсредоточите, когато планирате? Модерен икономически теории(и старите също) твърдят, че увеличаването на печалбите (приходи или бюджетен дял) може да бъде постигнато чрез намаляване на съществуващите разходи, увеличаване на производителността и разработване на нови пазари. Помислете за основните области на дейност, които трябва да се развият въз основа на тези изисквания.

А) Намаляване на разходите или производствените разходи. Това може да стане чрез въвеждане на икономичен режим на работа на всички отдели; повишаване на ролята на методите за отчитане на ресурсите и тяхното използване; намаляване на неефективния персонал; повишаване на производителността и качеството на работа чрез строг контрол.

Б) Повишаване на производителността и ефективността. В същото време е необходимо да се вземат предвид параметрите и факторите, от които зависи ефективността и производителността. В производствените или търговските, финансовите или образователните области такива фактори включват: оборудване, което трябва да бъде надстроено или променено; нови технологии, които да бъдат въведени; персонал, който също трябва да бъде сменен или преквалифициран. Параметрите, които оказват значително влияние върху представянето, могат да включват: морален климат в екипа, социални и битови условия, социална значимост на самата организация.

В) Развитие на нови пазари за стоки или услуги. За целта е необходимо да се използват нови методи на работа и нови технологии, като тук важна роля ще играят: ново оборудване; специалисти, които могат да въведат нови технологии или да предложат нови методи на работа.

Един човек не може да се справи с такъв обем работа по планиране, така че мениджърът трябва да използва основния наличен ресурс: персонала, който винаги играе основна роля в дейността на организацията.

Съвременната организация обикновено включва много отдели, в които работят специалисти, които могат да събират информацията, необходима за планиране и да извършват нейната първична обработка. Мениджърът може да състави проста таблица, въз основа на която първо можете да съберете информацията, необходима за избор на основните области на развитие, и след това да разпределите задачите на подчинените, като вземете предвид спецификата на тяхната работа.

Основни изисквания към дейностите по планиране	Задачи за събиране и обработка на необходимата информация	Единици, способни да изпълняват възложените задачи
1. Намаляване на разходите и разходите	Определяне на списъка с разходи, чието намаляване ще спести материални ресурси	Счетоводство (отдел за планиране и икономика, отдел за счетоводство на дълготрайни активи и материали, отдел за бюджетиране и др.) Техническо управление (енергиен отдел, отдел за техническа поддръжка - системни анализатори)
	Определяне на списък с длъжности и специалности, намаляването на които ще спести разходи за фонд заплати	Човешки ресурси (Отдел човешки ресурси) Административно управление (отдел за бюджетиране, бизнес разузнаване)
	Определяне на списък от мерки за повишаване нивото на контрол, което води до повишаване на производителността и намаляване на разходите	Администрация (човешки отдел) Ръководители на отдели (отдели или специалисти по оптимизиране на дейности - анализатори, методолози)
2. Увеличете производителността и ефективността	Определяне на списък от методи за подобряване на производителността и ефективността на съществуващите процеси и технологии	Развойно звено ( маркетингов отдел, специалисти по информационни технологии, бизнес анализатори)
	Определяне на списък от нови технологии, които могат да повишат производителността на труда и ефективността на производството	Отдел за развитие (ИТ специалисти, маркетолози) Техническо управление (системни анализатори, ИТ специалисти)
	Определяне на списъка със специалности, изискващи преквалификация или необходими за въвеждане на нови технологии	Отдел за развитие Управление на персонала Началници на отдели
3. Развитие на нови пазари за стоки и услуги	Определяне на списъка, обема и разходите за закупуване на ново оборудване, материали и въвеждане на нови технологии	Счетоводство Отдел за развитие Логистичен отдел
	Разработване на проект за промяна на структурата на организацията, като се вземат предвид нови области на дейност	Отдел за развитие (отдел маркетинг) Началници на отдели
	Развитие на нов персонал на организацията, създаване на списък с нови специалисти или списък на изпратените за преквалификация (надграждащо обучение)	Административно управление Началници на отдели

Използвайки такава таблица, мениджърът може за кратко време и в необходимото количество да получи данните, необходими за разработване на стратегия за развитие на дейността на организацията. При необходимост стратегическият план може бързо да се коригира, като се използва същият механизъм за събиране на информация в организацията. Обработката на информация може да се извършва от специално звено (отдел за развитие или отдел за маркетинг). Ефективността на работата на персонала зависи от правилно поставените задачи и разпределението на ролите, които са основната функция на мениджъра.

3) План форми

И така, данните, на които се основава разработването на стратегическия план, са събрани. Как да създадете план, какво трябва да бъде включено в него, освен списък с налични ресурси и списък с предишни успехи?

Тук също има таблица, която съдържа:

Основни насоки на развитие (цели и задачи),

Ресурси и средства (с посочване на източниците на финансиране), разпределени по области,

Сроковете, които се очаква да постигнат целите (задачите).

Основни насоки на развитие	Необходими ресурси и съоръжения		График на изпълнение	Изпълнител
	На разположение	Допълнителен
1. Повишаване на количеството и качеството на продуктите	Развитие на производството (разширяване производствена база, увеличаване на броя на персонала)	Банков кредит за развитие на производството	от 1 година до 5 години	Производствен цех (продукти) Счетоводство (изчисления и кредит) Отдел MTS (закупуване на суровини, оборудване и консумативи) Отдел човешки ресурси (набиране, преквалификация) Отдел технически контрол(качество на продукта) Планово-икономически отдел
	Складова наличност (увеличение)	Нови суровини и източници на доставка		Счетоводство Отдел МТС
	Развитие на производството и контрол на качеството на продукцията	Нови средства и методи за контрол		Отдел за технически контрол Информационно-технически отдел
	Развитие на инфраструктурата (енергия, помещения, оборудване)	Нови технологии и оборудване		Информационно-технически отдел Планово-икономически отдел Отдел МТС
	Развитие на социалната сфера	Сътрудничество със съответните организации и органи		Планово-икономически отдел Отдел човешки ресурси
2. Разработване на нови видове продукти (услуги)
3.

Самият стратегически план обикновено се състои от няколко основни раздела:

1) кратко описание състояние на техникатаструктура и дейност на организацията. Това е необходимо, за да имате реална представа какво представлява самата организация и какво място заема на пазара на стоки и услуги;

2) основните насоки на развитие на структурата и дейностите. Този раздел дава кратка формулировкакакво организацията ще (може) да прави в бъдеще, под каква форма и за какво. Тук могат да се разглеждат въпроси за разширяване на дейността с цел укрепване на пазарните позиции или разработване на нови пазарни „ниши“; въпроси на интеграцията (сътрудничеството) със сродни организации; въпроси, свързани с дейности по препрофилиране или организационен реинженеринг (промяна на регистрационна форма) и др.;

3) поставените задачи и цели с посочване на конкретни срокове и необходимите средства и ресурси за постигането им. Тук от възможностите, събрани в предишния раздел, са избрани тези, които могат да бъдат приложени на базата на наличните ресурси и инструменти, описани в първия раздел;

4) раздел "авариен", който предвижда мерки, насочени към запазване на самата организация в случай на непреодолима сила. Този раздел трябва да включва минимален списък от действия, насочени към поддържане на наличните ресурси и способности на организацията да оцелее за период от неблагоприятни условия (външни и вътрешни, защото никой не е имунизиран от грешки и грешни изчисления).

За да създадете качествен план, е необходимо да използвате всички възможности за събиране на информация за попълване на горните раздели, един от които е проучване на целия персонал (под формата на въпросник или просто събиране на предложения за разширяване / модернизиране дейности). Това ще ви позволи да използвате човешки факторс максимална ефективност и за укрепване на авторитета на ръководство, способно да се съобразява с мнението на тези, които са в основата на всяка организирана дейност.

3. Разработване на тактика

Планирането в цялата организация е прерогатив на първия мениджър, който получава информация от ръководителите на отдели. В същото време отчитането на специфичните детайли и промени, които засягат отделите и групите, които формират основата на структурата на организацията, е трудно и неефективно. Стратегическото планиране трябва да се основава на съображенията и плановете, които мениджърите на средно ниво могат да създадат. За да увеличите ефективността на планирането, можете да използвате методите на планиране отдолу нагоре, комбинирайки събирането на данни за стратегическо планиране със събирането на предварителни планове за всяка единица поотделно. За да направите това, можете да използвате матрична таблица, която комбинира събирането на информация и първоначалното планиране на ниво единица.

Нека да разгледаме какво трябва да бъде включено в матрицата, което позволява последваща оперативна обработка, което повишава последователността на взаимодействието между отделите и унифицира събирането на информация. Разработването на такава матрична таблица се извършва най-добре от специалисти, чиито функции включват постоянна работаза събиране и обработка на информация: маркетолози, анализатори и IT специалисти. Ако организацията има звено, занимаващо се с проблемите на развитието, тогава те имат „карти в ръка“. Представяме само основните параметри, които трябва да се вземат предвид при създаването на такава матрица.

1) Детайлизиране на ниво отдел

Не всеки ръководител на отдел е в състояние самостоятелно да събере необходимата информация и да създаде план за развитие на своя отдел, понякога това се дължи на голямо натоварване или лични характеристики. Използвайки единна матрица, ръководителят на отдела ще може бързо да реши кой от подчинените специалисти може да предостави необходимата информация или да търси необходимата информация. Матрицата се попълва въз основа на получената информация, като се вземат предвид задачите, пред които звеното е изправено днес, и задачите, пред които звеното ще се изправи в бъдеще, ако планът за развитие включва значителни промени. Следователно ръководителят на звеното може да използва и основната матрица, като прави корекции в нея, като се съобразява със спецификата на дейността. Матрицата за служителите на звеното може да бъде намалена или разширена, но запазването на основната структура ще позволи на мениджъра да извърши първичната обработка на данните на подчинените и да попълни матрицата с обобщени данни за предаване на ръководството на организацията . Обобщената матрица за звеното, допълнена и одобрена от ръководството на организацията, ще даде възможност на мениджъра да създаде тактически план за развитие на звеното в близко бъдеще (1-3 години), който ще вземе предвид необходимите промени (конструктивни, ресурсни и технологични). Лидерът ще може да предостави такъв план на подчинените в достъпна форма (текстов материал, публикуван в локална мрежаили на хартиен носител на информационното табло). Това ще позволи на всички служители да оценят перспективите за развитие и да получат потвърждение за уместността на тяхната работа, инвестирана в планирането (при попълване на матрицата на единиците).

2) Интензивност на ресурсите на плановете

Какво трябва да се има предвид при планирането на дейности за ръководителя на звеното, без да се изпада в патос или песимизъм? На първо място, той трябва да вземе предвид способностите и възможностите на подчинените, които ще бъдат търсени при изпълнението на планираните задачи. Ако подразделението планира да разшири обхвата на дейностите, да усвои нови методи и да усвои нови технологии, ще трябва да си представите кой от подчинените е в състояние да се справи с нови задачи, които трябва да бъдат обучени (преквалификация, повишаване на квалификацията) в оставащо време до началото на изпълнението на плана и какви нови специалисти ще са необходими.

Второ, мениджърът ще трябва да определи какъв материал и финансови ресурсинеобходими за постигане на поставените от плана цели. Това непременно ще изисква ориентировъчни изчисления въз основа на наличните данни, които ще трябва да се търсят сами или да включат специалисти от други отдели в търсенето.

И накрая, мениджърът трябва да оцени времевата рамка, необходима за изпълнение на новите задачи и да определи приоритетите. Планираните дати може да се различават значително от тези, които ще са необходими по-късно, така че трябва да включите времеви интервали с малък резерв в плана. Когато изпълнявате план, е по-лесно да съкратите срока, отколкото да го удължите. Това ще намали рисковете от неизпълнение на плана в определения срок, ще намали появата на несъответствия с плановете на други отдели и общия план на организацията. Също така ще бъде по-удобно да се правят корекции по време на изпълнението на плана на единицата в матрицата, която е разработена и одобрена с определен запас от време.

3) Форма на изпълнение на плановете

Формата на изпълнение на плана на отделна единица е същата като общ планорганизация, силно зависи от матриците на отделите и цялата организация, свързани с общи процеси, които отчитат основните насоки на развитие на дейностите. Много по-лесно е да се детайлизират до ниво инструкции (препоръки) и да се разпределят планираните задачи за подчинените въз основа на матрица, отколкото да се изготви отделен план за всеки служител, озадачавайки необходимостта от свързване на тези планове в едно цяло .

Основните насоки на развитие на отдела (производствен цех)	Необходими ресурси и съоръжения		График на изпълнение	Изпълнител
	На разположение	Допълнителен
1. Увеличаване на броя на продуктите (2-3 пъти)	Увеличаване на запасите Увеличаване на броя на резервните части и консумативи	Банков кредит за закупуване на консумативи, оборудване и заплати на служителите	Ежегодно	Счетоводство Отдел МТС Производствен цех (предварителни изчисления, приложения)
	Разширяване на парка от оборудване или преминаване към работа на 2-3 смени			Счетоводство Отдел МТС Производствен цех (приложения, обосновка за многосменна работа)
	Увеличаване на персонала, преквалификация			Отдел човешки ресурси Производствен цех (направление за повишаване на квалификацията)
	Изготвяне на работен график и щатна структура		Ежегодно	Производствен цех (началник магазин, зам.)
2. Подобрете качеството на продукта	Внедряване на нови методи за контрол на производството и оборудването	Фонд за развитие банков заем		Производствена база Информационно-технически отдел
	Внедряване на нови методи и оборудване за контрол на качеството			Производствена база Информационно-технически отдел
	Преквалификация на специалисти			Отдел човешки ресурси
	Промени в нормативната и техническата документация		годишно	Производствена база Информационно-технически отдел

Планът за звеното, като се вземат предвид дейностите на всеки служител, също носи голяма морална и етична тежест, служи за обединяване на екипа, повишаване на активността на служителите и осъзнаване на тяхното значение в дейността на организацията.

4. Отчитане на характеристиките на дейностите по фактори

При стратегическото и тактическо планиране е необходимо да се вземат предвид три основни групи фактори, които могат да повлияят върху дейността на организацията.

1) Външни фактори

Да се външни факториможе да се припише:
- промени в законодателството на страната и региона;
- промени във външнополитическата обстановка, засягащи външноикономическите операции;
- промени във вътрешнополитическата обстановка, засягащи вътрешен пазарстоки и услуги;
- промени на пазара на стоки и услуги, свързани с разширяване на дейността на конкурентите или промени в потребителското търсене.

2) Вътрешни фактори

Да се вътрешни факториможе да се припише:
- нивото на организация на производствените процеси,
- нивото на развитие на административните методи на управление,
- нивото на контрол на качеството на продуктите или услугите,
- нивото на развитие на информационната и техническата поддръжка на дейностите.

3) Социално-психологически характеристики на дейността на персонала

Дейностите на цялата организация са силно повлияни от:
- психологическия климат в екипа, в зависимост от нивото на култура и образование на служителите;
- социално-психологическото настроение на екипа, в зависимост от нагласите на ръководството на организацията;
- социална сигурностработници;
- благосъстоянието на служителите и техните семейства.

Вземането под внимание на горните фактори в стратегическото и тактическото планиране ще увеличи вероятността за практическо изпълнение на плановете, ще намали възможни рисковеи ще позволи на организацията да заеме полагащото й се място на пазара.

5. Изпълнение на плановете

И така, данните се събират, плановете се разработват и съгласуват. Но най-добрият план ще бъде само план, ако не бъде приложен на практика. Това често се забравя от мениджърите, които вярват, че е достатъчно да се даде поръчка и всичко ще работи от само себе си. Без правилно организирана процедура за изпълнение на плана, без правилен изборотговорни изпълнители и без организиране на постоянен и надежден контрол върху изпълнението на всеки етап, планът ще остане хартиен документ, който събира прах на рафта.

1) Вземане на решение за изпълнение на плана

Решението за започване на работа по изпълнението на плана се дава след като е създаден екип от съмишленици, които са запознати с целия план и са поели определена отговорност и роля, която всеки ще играе за целия период, необходим за постигане целите. В противен случай, когато изпълнението на плана се извършва от хора, които смятат плана само за формалност или които се противопоставят на него, могат да възникнат (или ще бъдат създадени) забавяния и пречки, които заплашват да разрушат плана, да го превърнат в категория на неосъществими фантазии. Колкото по-голяма е степента на бюрократизация в една организация, толкова по-трудно е да се приложи план, насочен към оптимизиране на дейностите, особено свързани с реорганизацията на административната структура или въвеждането на нови методи на работа, които повишават отговорността. Ръководството на организацията трябва да разчита при изпълнението на плана на най-динамичната част от екипа, готова разумно да поема рискове, да носи отговорност и да действа активно в общ интерес.

Има два варианта за изпълнение на плана:

Административен, когато изпълнителят се определя от заеманата длъжност и отговаря за отделен етап от плана. В същото време изпълнението на плана може да бъде затруднено от липсата на координация между отделните етапи;

Проект, когато изпълнителят отговаря за цел, определена от плана, който може да включва няколко етапа. В същото време изпълнителят трябва да координира целия процес на постигане на целта от различни отдели, което повишава ефективността и значително намалява времето.

Възможни са и комбинации при изпълнение на плана, съобразени със спецификата на дейността на организацията и възможностите на ръководството да подбере подходящи изпълнители. Трябва само да оставите ролята на главен координатор за ръководителя на организацията, като прехвърлите такива правомощия на средно нивонамалява уместността на самия план.

2) Определение за изпълнители

Въз основа на горните съображения изборът на изпълнители трябва да се извърши от ръководството, като се вземат предвид следните условия:

Добра професионална подготовка

Способност за взаимодействие и висока адаптивност към промените,

Добри умения за управление на подчинени

Високо ниво на отговорност

Корпоративна лоялност, съчетана с аналитични умения.

Възможно е, преди да започне изпълнението на плана, ръководството на организацията да трябва да прегледа структура на персоналаи да направи кадрови промени, като назначи най-способните работници на ключови позиции.

3) Градация на отговорността

Разпределението на отговорността според плана води и до промяна в правомощията на изпълнителите, което може да е необходимо за навременното и пълно изпълнение на задачите, определени при създаването на плана. Матрици, използвани за събиране на информация и организиране обратна връзкав процеса на планиране ви позволяват бързо да разпределите отговорността между всички нива с ясна връзка със структурата на организацията. Колкото по-висока е зависимостта на някои отделни изпълнители или отдели от други при изпълнението на общи задачи, толкова по-високо е нивото на отговорност. Не е трудно да се идентифицират такива зависимости, когато се създават блокови диаграми или диаграми на връзки, базирани на матрици. За да направите това, можете да използвате електронната таблица MS Excel или продукта MS Visio (ще трябва да прехвърлите данни от матрици и да ги реорганизирате малко). В горната блок-схема нивата на отговорност са подчертани с цвят (червено - високо, оранжево, жълто и зелено - намаляващи нива).

6. Контрол на изпълнението

Всеки план, приет за изпълнение, изисква постоянно наблюдение от ръководството. Спазването на сроковете за изпълнение на етапите, пълнотата на изпълнението на задачите, постигането на целите - това изисква време и определени разходи, тъй като мениджърът не винаги има възможност самостоятелно да контролира изпълнението на всички планове. Но също така е небезопасно и непрактично да се прехвърлят контролните функции в неподходящи ръце, тъй като отговорността за дейността на организацията или нейните подразделения се носи именно от лидерите. Какво може да послужи като помощ в такъв отговорен въпрос като наблюдението на изпълнението на плановете?

1) Контроли

Като средство за наблюдение на изпълнението на плана можете да използвате (при нарастваща сложност и цена на използвания софтуер):

MS Outlook система за съобщения, където от версия 2007 можете да използвате планирано изпращане на съобщения (отчети) в рамките на локалната мрежа;

MS Project система за управление на проекти, където се отчита проектантска работапровежда се в автоматичен режим;

система електронен документооборот(SED), където изпълнителите в даден момент изпращат отчети за извършената работа, бележки.

Мениджърът може да използва различни форми за отчитане, които са най-удобни за обработка и визуално възприятие. Най-удобната форма за обработка са табличните форми - матрици, които могат да се използват като унифицирана форма за цялата организация. В такава матрица са заложени основните етапи по отдели, разбити на позиции и задачи, като се посочват конкретни срокове и конкретни изпълнители. Честотата на събиране на отчети под формата на попълнени матрични формуляри зависи от изискванията на контрольора, минималният период трябва да съответства на периода на изпълнение на един елемент (задача). Изпълнителят попълва матрицата с бележки за изпълнението на задачите си или въвежда информация за причините, които са забавили изпълнението. Ръководителят на отдела проверява попълването на матрицата от своите подчинени и представя доклад на ръководителя на организацията (назначения контрольор за целия план), който проверява договореното изпълнение на плана и прави корекции (преразпределение на ресурси и средства за навременното изпълнение на следващите етапи от плана или за довеждане на неизпълнените задачи до необходимия резултат).

Графикът за изпълнение на плана с поетапна и разбивка на задачите трябва да бъде публично достъпен за служителите на организацията, което ще увеличи активното участие в неговото изпълнение и оптималното коригиране на плана, като се вземат предвид предложенията за рационализация.

В случай на форсмажорни обстоятелства, разумен мениджър, който е включил в плана раздел „авариен“, ще може да приведе в действие предоставените резерви и значително да намали рисковете, които застрашават съществуването на предприятието. „Бог пази сейфа“, казаха нашите предци, в съвременни условиярязка променливост на околния свят, това правило ще бъде полезно.

2) Възможности за корекция на плана

Възможността за извършване на корекции в процеса на изпълнение на плана беше спомената по-горе, за тази цел се използва повторното събиране на информация с помощта на предложените матрици, достатъчно е да се добави още една колона - „Резултат от изпълнението“, в която преките изпълнители или ръководителите на отдели ще въвеждат информация за изпълнените задачи или причините, довели до тяхното неизпълнение. Въз основа на тази информация ще бъде възможно бързо да се направят необходимите промени в плана и да се вземат информирани решения, водещи до продължаване на работата или промяна на посоката на дейност.

3) Анализ на изпълнението на плана

Периодичното актуализиране на информацията, отразяваща процеса на изпълнение на плана, ще даде възможност за анализ на недостатъците и постиженията и ще позволи оптималното разпределение на ресурсите и средствата. Анализът на вече завършените етапи на плана ще помогне да се създаде база от рационални методи в производствените и управленските области на дейност, които могат да се използват при планирането на дългосрочната дейност на организацията. При създаването на такава база данни, достъпна за всички служители, е възможно да се използва и съществуващата информационна и техническа структура на организацията. Създаването на библиотека от стандартни процедури и нестандартни решения, които отчитат спецификата на дейността на дадена организация, струва много. Нов работникще има възможност да краткосроченполучите основна информация за вашия профил и овладейте умения, които трудно бихте могли да получите образователна институция. Ветераните ще могат да запазят своя безценен опит, така че следващата смяна да не се опитва отново да „преоткрие колелото“, губейки време и пари.

Висококачественото планиране и контрол върху изпълнението на плановете е ключът към успешното функциониране на промишленото предприятие.

В повечето случаи отговорността и отговорността за планиране на производството и контрол върху неговото изпълнение се възлага на планово-производствения или производствено-експедиционния отдел. Основните задачи на тези отдели са:

• организиране и провеждане на планова и икономическа работа, оперативно планиранеи планиране на производството;
• осигуряване на непрекъсната и ритмична работа на цеховете и производствените обекти;
• разработване и своевременно привеждане в цехове (производствени обекти) и отдели на годишни, тримесечни и месечни производствени планове;
• контрол върху хода на производството, осигуряване на производството с материали, резервни части, инструменти, вземане на мерки за отстраняване на забавяне на производството;
• оперативно отчитане на изпълнението на програмата по цехове и предприятието като цяло по обем, номенклатура.

Всяко планиране се извършва за календарната година, след което плановете се формират по месеци. Месечните планове могат да бъдат класифицирани като оперативни. Такива планове ви позволяват да дисциплинирате дейността на предприятието за кратък период от време, да анализирате за всеки отделен период (месец).

Планирането като цяло за предприятието не е достатъчно, за да се покаже пълна, детайлна картина, затова е необходимо да се планира и следи изпълнението му ежемесечно за всеки цех, производствен обект.

ПЛАНИРАНЕ НА ПРОИЗВОДСТВЕНАТА ПРОГРАМА В ПРОМИШЛЕНОТО ПРЕДПРИЯТИЕ

В основата на планирането на дейността на предприятието са два основни (годишни) плана - план за продажби и производствен план (производствена програма).

Програма за продажбипредставлява обемите на продажбите за всеки месец (тримесечие) за всички видове продукти през отчетния период (обикновено календарна година).

На етапа на прогнозиране на обема на продажбите те внимателно анализират пазара, неговата конюнктура, конкурентите и техните ценова политика, конкурентоспособността на тяхното предприятие, както и оценка потенциални купувачи, способността им да закупят определен продукт.

Производствена програмае планово задание за производство на продукция в натурално и стойностно изражение.

Планът за производство и планът за продажби в количествено отношение никога не са идентични. Те се различават по броя на акциите Завършени продукти (личен лекар) и/или работа в процес на осъществяване (WIP), което е необходимо за осигуряване на непрекъснатост производствен процес. Това означава, че производственият план трябва да вземе предвид данните за запасите от готова продукция за планирания период.

Данни за запасите от готови стокиопределени в началото и края на всеки месец през отчетния период (година). Той взема предвид:

• действителни салда на готова продукция на склад в края на предходния отчетен период (това е началото на обратното броене за новия отчетен период);
• прогнозни салда на готова продукция в склада от месец на месец през отчетния период.

За да се предвиди готовият продукт, е необходимо да се постави предпазен запас, което ще осигури непрекъснатост на производствения процес (като правило не повече от 15%).

За по-подробно планиране трябва да оцените производствен капацитет, тоест изчислете колко продукта може да произвежда компанията всеки месец със съществуващия брой служители.

Производственият план може да бъде подробен график, разбит по месеци, отразяващ планираната работна ведомост на основните производствени работници, разходите за материали, прогнозния обем на продажбите и производството, прогнозата за текущото производство, прогнозата за запасите от готова продукция, и т.н.

За да не изтеглите един доклад от целия необходимата информация, струва си да се разработи система от планове, всеки от които ще отговаря за конкретна област на дейност.

В такъв случай опростен производствен план за календарната година(Таблица 1) ще включва информация изключително за планирания обем на производството и запасите от готова продукция в началото и края на отчетния период (в допълнение, за сравнение можете да включите данни за прогнозния обем на продажбите).
Въз основа на годишната производствена програма се формират планове за цехове за календарната година, след което се разпределят по месеци.

В началото на месеца се издава производствен план на всеки производствен цех или участък, чиито служители попълват фактическите показатели.

от производствен планвиждаме движението на готовата продукция, като отчитаме формирането на запасите, както и обемите на продажбите и производството в динамика.

Производството надвишава продажбите, което е нормална ситуация при формирането на предпазния запас. Трябва обаче да се отбележи следното: ако производствените обеми са многократно по-високи от обемите на продажбите, предприятието ще увеличи разходите за поддържане на складове за готова продукция.

Задачите на производственото планиране включват контрол върху осигуряването на необходимите за производството материални ресурси. AT този случайпод материални ресурси се разбират материали, суровини, компоненти, полуфабрикати, резервни части и др., които участват пряко в процеса на производство на продуктите.

ВАЖНО Е

За да бъде производственият процес ритмичен и непрекъснат, той трябва да бъде осигурен с необходимата материална база.

Планирането на количеството материали, необходими за осигуряване на производствената програма, графиците за постъпване на материали в склада и др., се извършват от специалисти от отдела за доставки (логистика). Въпреки това контролът върху ритъма и непрекъснатостта на производствения процес е поверен на специалисти от отдели, участващи в планирането на производството, следователно техните задачи включват и контрол върху доставката на материали за производството.

В предприятия, където има няколко производствени цеха, длъжностни лица(например ръководители на производството), които отговарят за планирането на производството и осигуряването на непрекъснатостта на производствения процес на конкретен цех. В същото време, заедно с ръководството на магазина, диспечерът контролира изпълнението на плановете за производство на продукти.

Забележки

1. Потребностите на предприятието от материални ресурси се планират въз основа на нормите за разход на материали за производството на единица продукция и планирания обем на продукцията.
2. Въз основа на тези показатели се изчислява общата нужда на предприятието от суровини и материали, съставят се графици за разходите за материали (включват информация за запасите от материали в складовете) и графици за плащане на суровини и материали.

Таблица 1. Производствена програма, единици

Индекс

Край на предишен отчетен период

месец

Обща сума

януари

февруари

Март

април

Може

юни

Юли

Август

Септември

октомври

ноември

декември

Прогноза за продажби

Наличност на GP в началото на периода

GP акции в края на периода

Обем на продукцията

Специалистите от планово-икономическия или финансовия отдел изчисляват въз основа на генерираната производствена програма общи разходикоито компанията планира да поеме, за да произведе планираното количество продукти. Това взема предвид:

• разходи за труд, включително застрахователни премии;
• разходите за материали според отделите за доставка и нормите за изписване на материали за единица продукция;
• режийни разходи (наем, заплати на помощни, инженерни и управленски персонал, офис разходи, разходи за охрана на труда, комуникационни услуги и др.).

По този начин се формира план за пълни разходи спрямо планирания обем на продукцията. Имайки информация за разходите за продажба на продукти и планирания обем на продажбите, на този етап те допълнително съставят бюджет за приходи и разходи, което ви позволява да оцените рентабилността на предприятието като цяло.

ПЛАНИРАНЕ НА ПРОИЗВОДСТВОТО ПО ЦЕХИ И КОНТРОЛ ВЪРХУ ИЗПЪЛНЕНИЕТО МУ

Ако предприятието има няколко производствени обекта или цеха, е необходимо да се извърши планиране за всеки от тях. Това е особено вярно, когато работата на магазините е взаимосвързана. В този случай годишната производствена програма, отразяваща само количеството готова продукция, няма да е достатъчна.

За работилници най-често се образуват отделни производствена програма , изразено в гамата от продукти (работи), включително следната информация:

• показатели за продаваема продукция, изразени в трудоемкост (нормочасове). Важен детайл:продаваемите продукти на магазина не винаги са продаваеми продуктицялото предприятие. Например, за производствения цех на предприятие, занимаващо се с разглобяване (обхватът на работа е ремонт на автомобили), завършеният цикъл на разглобяване ще бъде търговски продукт, за предприятие - ремонтиран автомобил;
• показатели за труд и работна заплата (брой по категории, фонд заплати, продукция на работник и др.);
• материални разходи за производствената програма.

Освен това цеховите планове могат да включват информация за качеството на продуктите, ритъма на производство, състоянието на технологичните и трудова дисциплинаспазване на правилата за защита на труда, предпазни мерки и др.

А. Н. Дубоносова, заместник-управляващ директор по икономика и финанси

Материалът е публикуван частично. Можете да го прочетете изцяло в списанието.

32. Мониторинг и анализ на изпълнението на плановите цели

Текущата дейност на предприятието може да се характеризира с показатели за обем на продажбите и печалба. Всяка стойност има свои собствени прогнозирани стойности или стандарти. За контрол и анализ на изпълнението на планираните цели се използва методът за конструиране на таблици с планирани и действителни стойности, сравнението на които представлява интерес. Особено важно тук е планирането на центровете за финансова отговорност (структурно звено, което участва в изграждането на планове и отговаря за тяхното изпълнение в рамките на своите правомощия).

В зависимост от критериите се разграничават следните видове центрове на отговорност:

1) формиране на разходите - услуга, която взема като основа в своята работа оценката на разходите, одобрена от предприятието. За този център е трудно да определи нивото на доходите на предприятието, поради което цялата работа е концентрирана върху разходите (например счетоводния отдел на компанията);

2) генериране на доходи - служба, чийто ръководител отговаря за генерирането на доходи (например отдел продажби). Този център не отговаря за скъпата част от предприятието, но нивото на доходите зависи пряко от него. Разбира се, тук не е изключено наличието на разходи, но управлението на тези разходи не се контролира;

3) генерираща печалба - единица, основен критерий за работата на която е рентабилността и печалбата. Най-често това дъщерни дружестваи др.;

4) инвестиции и развитие - център, който отговаря не само за рентабилността и рентабилността, но също така има способността и правомощията да инвестира.

Поставянето на планираните цели се определя в зависимост от вида на центъра за отговорност.

По този начин ръководството на предприятието създава планирана задача, за изпълнението на която се разпределят подходящи ресурси, се одобрява политика за взаимодействие с организации на трети страни и т.н. Невъзможно е да се излезе извън тази рамка. След период на планиранеанализира се степента на изпълнение на планираните цели, в случай на нарушения се идентифицират отговорните, т.е. при планиране на дейности:

1) ръководството на предприятието идентифицира няколко критерия за оценка и също така определя тяхната планирана стойност;

2) анализът и оценката на ефективността на центъра за финансова отговорност се извършва въз основа на изпълнението на одобрения план съгласно установените критерии;

3) ръководителите на структурни подразделения са осигурени с необходимите ресурси за изпълнение на планираните цели;

4) ръководителите на центровете за финансова отговорност имат пълна свобода по отношение на ресурсите, с които разполагат.

За подобряване на ефективността на структурните подразделения по отношение на изпълнението на планираните показатели в предприятията се въвежда система финансови стимулислужители, т.е. за изпълнение или преизпълнение на плана, възложен на дадено лице структурна единица, служителите на тази услуга се възнаграждават, което в бъдеще (както показва практиката) повишава ефективността на работата.

Този текст е уводна част.

Формиране на оптимална организационна структура, която най-адекватно решава поставените задачи. Трябва да бъде гъвкав, гъвкав, да решава основната цел на предприятието.

Разработване на система за мотивация, насочена към изпълнение на планираните цели.

Формиране на ресурсни потоци, включително финансови, осигуряващи изпълнението на планираните показатели.

Видове планиране.

Реактивен. Връщане в миналото.

неактивен или инертен. Предприятията ще се развиват както досега. Използва се предимно за хотелски комплекси.

Творчески. Овладяване, отчитане на промените във външните условия на управление и търсене на варианти за оптимално решение.

Интерактивен. Той предполага идеална конструкция на бъдещето с помощта на система от целеви стандарти и идеално състояние на външната среда.

6. Организация и контрол на изпълнението на плановите цели

Контролиране, как нова концепцияуправлението на системата осигурява успешното функциониране на предприятието в дългосрочен план чрез:

1. Адаптиране на стратегическите цели към съществуващите условия на околната среда.

2. Координиране на оперативните планове със стратегическите, като се отчита приоритетът на оперативните планове.

3. Координиране и интегриране на оперативни планове за структурни звена, като се вземат предвид приоритетните области на развитие.

4. Създаване на система за стимулиране на служителите за изпълнение на планираните цели.

5. Създаване на система за контрол върху използването на плана, коригиране на тяхното съдържание и срокове за изпълнение.

6. Адаптиране на организационната структура на управление към задачите и целите на плана.

7. Разделяне на процеса на изпълнение на плана на цикли, за да се осигури повторяемост на планирането, мониторинг на използването и вземане на коригиращи решения.

8. Синхронизиране на целите на предприятието и личните цели на предприятието, като се отчита конкретният принос на служителя за постигане на целите на предприятието.

9. Осигуряване на растеж на активите на компанията, като едно от най-важните средства за постигане на стратегическите цели.

10. Текуща оценка (мониторинг) на изпълнението на планираните цели по най-значимите показатели.

11. Вземане на решения за промяна на посоката на развитие, като се вземат предвид проведените планови и контролни изчисления.

Етапите на планиране в рамките на контролния цикъл се извършват съгласно технологията на насрещните потоци, т.е. в началото планирането се извършва отгоре надолу, а след това насрещен поток отдолу нагоре, следователно една от основните задачи на контролинга е да се разработи методология за коригиране на плановите цели, координация определени видовепланове и формирането на единен план.

Отклонението на факта от плана включва анализ на действителни данни за конкретни стойности и разработване на мерки за премахване на нежелани отклонения, докато всеки служител на предприятието трябва да действа самостоятелно, за да елиминира отклоненията в рамките на определената за него концепция. Организационните единици в този случай са регулатор или обект на регулиране, или и двете.

Основни функции на контролинга:

1. Информационна поддръжка на процеса на планиране и коригиране на плановете, като се вземат предвид променящите се условия на външната и вътрешната среда.

2. Контрол върху изпълнението на плановите цели.

3. Оценка на процеса и последствията от взетите решения.

4. Идентифициране на отклонения от плана и изготвяне на препоръки за отстраняване на причините. причинявайки тези отклонения.

В съответствие с функциите и задачите контролинг службата съветва: „Как и кога да планираме? Разработване на методи за планиране и схема за обработка на информацията, както и оценка на възможността за изпълнение на планираните дейности.

Мониторингът на изпълнението на плановете включва разработването на методи за провеждане на контрол в зависимост от вида на плана, конкретното място на неговото изпълнение, методи за предаване на резултатите от контрола на линейните ръководители, отговорни за изпълнението на планираните цели, определяне на допустимите отклонения на контролни стойности.

Службата за контрол взаимодейства със службите за информатика, управление, счетоводство и финансови услуги.

В съответствие с факта, че контролингът управлява резултата, е необходимо в организацията контролинговата служба да е приоритетна в отношенията им с другите служби.

Това включва повишаване на отговорността на контролната служба, обосноваване на методите за регулиране на дейността на предприятието и неговите подразделения.

Резултатите от контрола се изразяват в изчисления за планиране и контрол, които се разбират като набор от показатели за разходите и механизми за тяхното прилагане, насочени към получаване на печалба и поддържане на необходимото ниво на ликвидност.

8 .Раздели и показатели на плана за труд и работна заплата, тяхната характеристика .

Организационни структурата, личностните характеристики и квалификацията на персонала са ключът към успеха на малкия бизнес.

Има 2 вида организация за управление на персонала:

Американски: индивидуално вземане на решения и индивидуална отговорност, специализация на служителите, бързо повишение, наемане на служител за определено време.

Японски: колективно вземане на решения и отговорност, неспециализирани дейности, бавен напредък, работа през целия живот.

Д.б. отразява се политиката за ключовия персонал и се определят начините за промяна на квалификацията. Организационна структура (списък на длъжностите). Препоръчително е да се формира под определен екип.

Раздели на плана:

Персонал на база производство. програми и организационна структура).- численост и професионален състав

Обосновават се мотивацията и системата на заплащане

Определя се годишният фонд за заплати и удръжки (UST).

Възможни източници за набиране и преквалификация, развитие на персонала и разходи.

План за социални и културни събития и разходи по него.

Определя се окончателният размер на разходите за труд. ресурси (UST + заплати + разходи за обучение = текущи разходи.

Индикаторите на квадрата включват:

Обемът на продукцията на 1 човек. въз основа на нормата на часовете и интензивността на натоварването

Броят на служителите и техният квалификационен състав, като се вземе предвид организацията. структура, функционално предназначение, доходност на човек, сменна работа на персонала и колективен трудов договор.

Почасово заплащане, съобразено с тарифата и нормата на времето

Заплащане на парче въз основа на нормите за приходи, интензивност на труда и цени за 1 извършена работа.

общото работно време на персонала за седмица, месец, година; изчисляване на ваканция

изчисляване на производителността на времето

коефициентът на полезност от използването на работното време

фонд заплати

фонд работна заплата

средна заплата на 1 служител

фонд работна заплата по еднократни договори

Необходимо е да се стимулира и мотивира работата

"

Организация на изпълнението на плановете

Разработените и обосновани планове след тяхното одобрение от ръководството на предприятието (със заповед на ръководителя, одобрение от събранието на акционерите, съвета на директорите) придобиват характера на директиви, тоест задължителни за изпълнение. Ето защо крайъгълен камъкпланирането е организиране на изпълнението на планираните планове в срок и с определени параметри на развитие. Дори най-разумните и оптимални планове могат да останат само на хартия, ако не се формира адекватен, ефективен механизъм за тяхното изпълнение.

Поради факта, че плановете се различават по времеви хоризонт, приоритет, мащаб, иновативност, препоръчително е да се разграничи механизмът за тяхното изпълнение. По-специално, бизнес плановете на инвестиционен или предприемачески проект се разпределят към независима контролна единица - управление на проекти. Този подход ви позволява целенасочено да извършвате управленски действия, за да гарантирате постигането на целите, заложени в бизнес плана, "без да размивате" задачите и дейностите си в други документи за планиране. Често дейностите на бизнес плановете или цялостните целеви програми имат приоритет при разпределението на ресурсите за тяхното изпълнение, са под по-голямо внимание на ръководството на предприятието (организацията). Тази практика за формиране на екипи за изпълнение на най-важните проекти показа своята ефективност. Основната цел на назначаването на екип по проекта е да се гарантира, че цялата работа се извършва в съответствие с плана за изпълнение, бюджета на разходите и да се създаде възможност за предприемане на подходящи контрамерки в случай, че работата по изпълнението и разходите се отклоняват от плана.

За текущи и оперативни планове се разработва система от мерки за тяхното изпълнение, включваща:

• - процедурата и сроковете за довеждане на плановите цели до изпълнителите (плановите цели трябва да са ясни за изпълнителя, реалистични в изпълнението, конкретни както по обем, така и по време на изпълнение);
• - система за наблюдение на изпълнението на планираните цели, включително график, честота на контролните дейности, контролирани показатели и отразяването им в оперативната отчетност, определяне на лицето, отговорно за наблюдението;
• - ресурсна подкрепа за изпълнение на планираните цели по номенклатура, обеми, срокове, изготвяне на мрежови (или други) графици за доставка на материални ресурси, привличане на финансови (кредитни) ресурси, попълване (преквалификация) на персонала;
• - мотивация на персонала и отговорност на изпълнителите за навременното и качествено изпълнение на планираните цели (в съответствие с това е възможно да се коригира планът за труд и заплати за мерки за стимулиране);
• - документооборот на планирани и реални показатели, като се отчита тяхната съпоставимост и измеримост; документална поддръжкадовеждане на плановете до изпълнителите и създаване на документи за обратна връзка: от изпълнителя към контрольора-мениджър, предоставяне на бърза оценка на изпълнението на планираните цели и при необходимост въвеждане на коригиращи действия към тях;
• - оценка на ефективността на изпълнението на планираните показатели, като се вземе предвид ефективността на ресурсите и интензивността на разходите за постигане на поставените цели (система за сравнимост на алгоритмите за изчисление и прогнозните показатели).

Тази система от мерки предшества управленските действия за организиране изпълнението на плановете. Конкретните мерки, включени в тази система, трябва да бъдат документирани под формата на заповед, наредба или заповед, което позволява целенасочено и цялостно извършване на управленски действия за изпълнение на плановете.

При организиране на изпълнението на плановете, в допълнение към изпълнението на горните мерки, е необходимо да се обърне внимание на:

• - засилване на контрола върху навременността и ефективността на изпълнение на планираните цели;
• - повишаване на значението на управлението на персонала за постигане на целите и планираните показатели;
• - контрол върху външната среда с последващи навременни мерки за коригиране на планове и управленски действия;
• - усъвършенстване на бонусната система, като се вземе предвид нейната връзка с крайните резултати.

В процеса на изпълнение на плановете, ако е необходимо, системата за управление на предприятието се преустройва:

• - формират се групи за управление на проекти;
• - организира се управление, базирано на резултатите (оценка, стимулиране, развитие);
• - управлението се извършва според ситуацията, като се отчита постигането на планираните показатели при променящи се външни условия стопанска дейностпредприятия.

Това налага адаптирането организационна структурауправление, стил и методи на управленско поведение, като се има предвид изпълнението на планираните цели по най-ефективен начин (прилагане на принципите и методите на контролинг, матрична структура на управление и др.).

Освен това е необходимо да се използват съвременни концепции за управление, за да се гарантира ефективно управлениепредприятие (управление на времето и желание за намаляване на загубата на време, ресурси, пари).

Трябва да се отбележи, че методът на планиране до известна степен има решаващо влияние върху осъществимостта на плановете. Следователно, когато се разработват планове, разработват оптимални решения за тяхното изпълнение, е необходимо да се включат възможно най-много служители, като се вземат предвид техните мнения (без да се засяга оптималното развитие на предприятието). Това позволява, когато изпълнявате планове, да отделяте по-малко време за обясняване на идеите за планове и необходимостта от тяхното постигане. Това е особено важно по време на криза, когато средствата и възможностите са ограничени.

Съвременни подходи за организиране изпълнението на плановете в условията на разг информационни технологиипозволяват да подчертаете системите за управление "стандартни разходи" и "директни разходи" в системата за управление на разходите. „Стандарт-кост“ в широк смисъл означава себестойността, определена предварително, като смисълът на тази система е да се вземат предвид загубите и отклоненията в печалбата на предприятието чрез фиксиране на отклонението на действителните разходи от нормативните (стандартизирани) . В съответствие с това в планираните изчисления трябва да бъдат определени и твърдо фиксирани разходите за материали, суровини, работно време, заплати и всички други разходи за производство и продажба на продукти или услуги.

Системата "директни разходи" предполага изчисляването и отчитането на разходите само по отношение на преките разходи (производствени разходи), за разлика от "стандартните разходи", където всички разходи (директни и режийни) са включени и контролирани в цена. В системата на директните разходи режийните разходи се начисляват на финансови резултати. В съответствие с това показатели като напр пределен доход(сума на покритие, определена като разликата между дохода и променливи разходи) и печалба.

Контролни въпроси и задачи

• 1. Какви показатели характеризират ефекта от изпълнението на дейностите по плана?
• 2. Какви показатели за ефективност могат да бъдат изчислени за оценка на плановете?
• 3. Как се одобряват плановете и съобщават на изпълнителите?
• 4. Каква е системата от мерки за осигуряване изпълнението на плановете, като се вземат предвид времевите и бюджетните ограничения?
• 5. Обяснете какво е управление на проекти?
• 6. Дефинирайте системите за контрол "standard-cost" и "direct-cost".