Индикатори за бонуси за служителите на предприятието по отдели: за характеристиките на начисляването. Процедурата за изплащане на бонуси съгласно Кодекса на труда на Руската федерация Изчисляване на таблицата за бонуси за търговски организации на мениджъри

Изборът на бонус индикатори е един от важни аспектикогато се разглежда въпросът за създаването на допълнителни стимули за служителите.

Законодателството не предвижда въвеждане и спазване на фиксирани ставки, никакви пропорции.

Всеки мениджър сам решава коя версия на системата ще бъде по-печеливша.

Показатели и характеристики

Индикатори се наричат ​​условия, които първоначално са били посочени в местните актове на предприятието. Когато служителят постигне определените резултати, той може да отговаря на условията за награда. От своя страна счетоводителите отговарят за разработването на местни актове. Това опростява определянето на стандартите, свързани с бонусите.

Това означава, че при наличието на такива показатели може не само да се посочи съвестен служител, но и да се посочат резултатите, които той успя да постигне.

Заплатата на служителите се състои от две части: редовни и допълнителни. Последното най-често е наградата. Ефективна система за възнаграждение е разработен за опростяване на начисляването, изчисляването на стимулиращи плащания.

За това се събира специална квалифицирана група, способна да вземе предвид нюансите, с които е свързано функционирането на предприятието.

Основни елементи и система от условия

За да определи коя система да приложи, директорът трябва да вземе решения за следните елементи на системата:

  • условията, при които възниква стимулът;
  • критериите, по които се присъжда наградата;
  • цели, които трябва да бъдат постигнати в ефективна организациятруд.

В предприятието се разработват бонуси, за да се убеди служителят в стойността на активната работа, постигането на определени резултати.

Процедурата за възнаграждение, добре развита в предприятието, засяга кариераи стимулиране на труда, определя спазването на трудовата дисциплина. Ако отговорните и честни служители си вършат добре работата, те получават материална помощ. Размерите и условията трябва да зависят от приноса на всеки.

Законодателството предвижда ситуация, при която финансова компенсациядопълнително се заплаща за еднократна специална задача.

Откроява се насърчението следните разновидности:

  • еднократен тип;
  • поради наличието на непрекъснат дългосрочен опит в определена организация;
  • за прослужени години;
  • за резултати за определен календарен период;
  • систематични приходи.

Що се отнася до еднократните плащания, те може да се свърже с:

  • специални важни задачи;
  • материална помощ за навременни доставки на стоки;
  • изучаването на нови технологии, модерни технологии;
  • помощ в изобретението, спазване на рационализма.

Кой решава плащането на премията

Разработване на система за мотивация, а ad hoc работна група. Тя решава кой да получи повишението и кога. Вътре в работна групаотговорностите трябва да бъдат споделени по следния начин:

  • общото ръководство се осъществява от ръководителите, както и от техните заместници;
  • специфичните задачи, решавани от служителите, се разработват от ръководителите на отдели;
  • събирането на данни за заплатите от организации, които работят в същата посока, е отговорност на представители на службата за персонал;
  • оценката на самата възможност за изплащане на бонуси с определена сума е задача за служителите на счетоводните и икономическите отдели.

Главният изпълнителен директор взема окончателното решение кога и коя система да се приложи в предприятието.

Обобщена информация, показана в текст вътрешни нормативни документи.

Общи критерии

Това са така наречените колективни показатели, които могат да имат няколко посоки:

  • върху работата на цялото предприятие;
  • според отдела;
  • за обекта или смяната, конкретни екипи.

Пример за индикатори за бонуси на служителите

Тук примери за някои специфични показатели, които могат да се използват при изграждане на система:

  • загуби поради брак;
  • забавяне на плащането;
  • изпълнение на планове и бюджети за разходи;
  • себестойност на единица продукция;
  • престой на оборудването;
  • процент изпълнени навреме поръчки;
  • средното време, за което се създава единица стока или продукт;
  • текучество на персонала;
  • удовлетвореността на клиентите;
  • оплаквания на клиенти;
  • повреди на оборудването;
  • дефектни продукти;
  • броят на пуснатите продукти;
  • извършени услуги;
  • извършени ремонти;
  • продукти, изпратени до клиенти;
  • произведени стоки.

Основното нещо, когато избирате индикатори, е да отговорите на няколко въпроса. Например, колко важен е този или онзи параметър? Ще разберат ли самите служители какво трябва да се измерва?

Методи за оценка на служителите

Следните характеристикинай-често се дава приоритет на:

  • отговорност, почтеност;
  • способността за бърза реакция на случващото се;
  • способност за разрешаване на възникващи разногласия;
  • анализ;
  • наличието на аналитично мислене;
  • желанието за попълване на багажа от знания;
  • дисциплина, организираност;
  • проява на инициативност, желание за общуване с другите.

Кога нов служителидва на работа необходими качествапоказва се само след известно време. Ако дадено лице отговаря на всички изисквания, тогава можем да направим изводи за назначаването на минимален месечен бонус.

Интервюирането, наблюдението и разпитите позволяват да се определи колко добре се извършва определена работа в предприятието.

За методите и видовете стимули по отдели

Награди създавам допълнителен стимулза да свършите работата с максимална ефективност. Допустимо е използването на т. нар. двойна система за постигане на съответните резултати. Например, когато се използват едновременно основни и допълнителни индикатори.

Има т.нар точкови системи– съответно начисляването зависи от натрупването на бонус точки. Те се назначават, след като работата на даден служител е оценена по няколко критерия. Разработва се отделна скала, която ще направи системата обективна.

Например, мениджърът просто поставя знак „0“, ако служителят изобщо не се справя със задълженията си. Междинните стойности като 2 или 3 ви позволяват да определите точния размер на наградите в конкретен случай. Тези цифри се задават, ако задачите са решени, но с известни отклонения от декларираните стойности.

За всеки от отделите в предприятието се определят конкретни критерии за работа. Основното нещо е да се използва приблизително равни по количество и качество. Наградите могат да бъдат както индивидуални, така и колективни.

Индивидуални плащаниясе правят, когато е възможно да се проследи представянето на всеки служител. Необходимо е също така да се вземе предвид какъв вид заплащане се използва - на парче или време.

Причината за изплащане на бонуси може да бъде увеличаване както на количеството произведени продукти, така и на качеството. Важен критерийтрябва да стане намаляване на трудоемкостта на основните процеси. Директорът, съгласувано със синдиката, трябва сам да прецени кои професии да бъдат премирани за намаляване на разходите за труд в определени процеси.

Приоритет трябва да имат тези, които дават предложения за подобрение съществуваща системаи дейности.

Ще бъде от значение в производствените работилници вземете предвид качеството на продукта готови . Оценката се извършва върху резултатите от начисляването и резултатите от всяка година.

За индустриални предприятияважно повишаване на стойността на материалните награди. Тук е разрешен минималният брой критерии. Основното е, че трябва да е достатъчно, за да се установи взаимодействие между участниците както в предприятието, така и в бонусната система.

Видеото говори за бонусите на служителите.

Трябва също да се помни, че в трудови книжкиняма раздел, който да е посветен специално на наградите. Това затруднява работниците да събират доказателства за тяхната качествена работа. Но за това се предоставят други документи, съставени отделно. При необходимост винаги могат да бъдат поискани копия от тях.

Всяко предприятие има собствена система за възнаграждение, различни от другите. Все пак за развитието отговаря конкретен лидер. Трябва периодично да се преразглежда съществуващи правила. Тогава системата ще отговаря на поставените задачи и цели на производството в момента. Например, ако клиентската удовлетвореност е важна, то именно в тази насока се набляга.

Разпоредбите за бонусите трябва да отразяват цялата информация, както за първоначалната система, така и за последващите корекции. Само това ще предпази от допълнителни въпроси, възникването на противоречиви ситуации в бъдеще.

Бонусната схема не трябва да бъде твърде проста, в противен случай реалното представяне на служителите няма да бъде взето под внимание. Но и в твърде сложната формула няма нищо добро - всеки служител трябва лесно да изчисли дохода си, без да използва логаритмични уравнения и без да навлиза в дебрите на висшата математика.

Клопките на традиционната схема

Много компании все още използват старомодната схема за възнаграждение на мениджърите: заплата + фиксиран процент от продажбите. Да, схемата е проста, разбираема, плюсовете и минусите й отдавна са известни.

Плюс, всъщност, само едно: схемата е много проста. Всеки знае кой колко ще получи, компанията спокойно може да включи този процент в изчисленията.

Но има още минуси.

Опитен продавач се чувства най-добре с такава схема. Натрупал е своята база от лоялни клиенти и редовно подновява договорите, получавайки заслужен процент. Каква е уловката? Продавачът работи само по една схема - разширяване на отношенията със стари клиенти. Компанията не получава "свежа кръв", продавачът губи умения за продажба.

Новодошлият ще „седи на заплата“ доста дълго време, докато не разработи успешни схеми за продажба на продукт. Средностатистическият продавач може просто да „се вкисне“: той знае колко продажби може да направи на ден, не очаква изненади от премията и спира да расте. Или започва да търси място, където процентът е по-висок.

Друг капан дебне лидерството. Това е грешно изчислен процент. Няма да можете да познаете и затворите всички ситуации с един процент. 5% от типичния договор е добро. 5% от мегадоговора с лидера на пазара е сума, която ще бъде много трудно да се "откъсне от сърцето", но тези пари също ще трябва да се изработят. Това поражда различни ограничения и толеранси, които се отразяват зле на работните взаимоотношения.

Но най-важното е, че не се взема предвид структурата на продажбите. Тоест компанията плаща за всякакви договори. Независимо какъв продукт е продаден, на какви клиенти и дали клиентът живее достатъчно дълго, за да възстанови разходите за привличането му.

Ние вземаме предвид показателите за ефективност

За да може системата за бонуси да отчита реалните заслуги, е необходимо да се въведат коефициенти за ефективност на служителите - по-сложни от процент от сумата на договора.

Решете кои параметри са най-важни за вашата компания в момента.

Това може да бъде например развитието на нови пазари, което означава привличане на нови клиенти. Или намаляване на разходите. Или може би харчите твърде много за привличане на нови клиенти, докато губите стари - и този дисбаланс трябва да бъде коригиран.

Като сте определили приоритетите, можете обективно да изчислите как всеки от вашите служители помага на компанията да постигне целите си. Преобразувайте целите на всеки отдел в съотношения, като обвържете тяхното „тегло“, тоест важността им за компанията, директно с размера на бонуса на служителя.

Така че, ако целта ви е да развивате нови пазари, тогава трябва да въведете коефициент за броя на новите клиенти в бонусната схема за отдел продажби. Задайте прагова стойност - и ако тя бъде надвишена, платете премия. Същото може да се направи и при повторни договори.

Ако искате да повишите среден чек, добавете този параметър към изчисляването на бонуса.

Ще получите нещо като тази формула: „Заплата + бонус * K1 + C * K2“, където „K1“ е коефициентът за нови клиенти, „C“ е средният чек за компанията, а „K2“ е коефициентът на преобразуване за служителя. Ако отчитате общата средна проверка, стимулирате отговорността на всеки за общия резултат.

Предимствата на този подход са очевидни:

    служителите се фокусират върху онези показатели, които са важни за компанията;

    бонусната система е много гъвкава - ако вашите цели са се променили, вие просто променяте няколко показателя, оставяйки общата формула за изчисление;

    бонусната система е прозрачна и всеки служител може лесно да изчисли своето представяне и бонуси;

    можете бързо да реагирате на всякакви промени на пазара, като промените самия индикатор или неговото тегло.

Съществуват и рискове.

Например, ако сте изчислили погрешно коефициентите или е имало внезапно увеличение на търсенето на пазара, рискувате значително да увеличите заплатите. А опитите за въвеждане на горен праг за премиите могат да провокират недоволство от основните ви двигатели - водещите продавачи.

Можете да се увлечете с коефициентите и да превърнете формулата в нещо като „черна кутия“, която ще изчисли нещо много сложно.

Друг недостатък - колкото и да е странно, задна странаплюс. Ако искате да изчислите формулата гъвкаво и да се адаптирате към сезонните колебания, ще трябва постоянно да променяте нещо в CRM, като въвеждате нови коефициенти. Веднага възникват въпроси за „ограничение“ - например с какъв коефициент да се счита клиент, който е дошъл миналия месец, но е платил за договора този месец - и вашата система за изчисление се е променила. Е, ако запазите всичко в Excel, но какво ще стане, ако трябва да промените цял блок в CRM изчисленията, за да разрешите спорен случай?

Независимо от това, въвеждането на допълнителни коефициенти дава възможност за по-ефективно управление на бонусите, като се вземат предвид колективните цели и сезонните колебания.

7 стъпки: Как да разработите матрица на целите

Основното при разработването на оптимална и ефективна бонусна система е правилното определяне ключови показателиефективност (KPI) за служителите. Една грешка в изчисленията - и резултатът няма да ви хареса.

Има добре установен алгоритъм за разработване на матрица на целите, който е тестван от много компании:

    Определете целите на компанията за следващата година. Запомнете – целите трябва да бъдат измерими, реалистични и постижими (SMART).

    Определяне на конкретни целиза всеки отдел, а след това и за служителите. Например, ако някои от тях се занимават със студени продажби, а други работят с редовни клиенти, целите на тези групи служители ще бъдат различни.

    Задайте KPI за всяка избрана цел. Например, целта на мениджъра за успех на клиенти е да задържи клиентите. Тук може да има два KPI: брой повторни продажби над XX и увеличение на средния чек за редовни клиенти до XX.

    Определете "тежестта" на всяка цел - това е нейната значимост и трудността за постигането й. "Тегло" се определя като процент от премията. Да предположим, че един служител има общо 3 цели, едната е по-важна (50% от бонуса), другите две са по-малко: по 25%.

    Задайте целеви стойности за всеки индикатор. Това са същите стойности „XX“, които служителят ще трябва да постигне, за да изпълни KPI. Например, ако през предходния месец планът за студени продажби е бил 100 нови привлечени клиенти, а следващият месец е сезонен, можете да увеличите плана до 110 клиента. Но не можете механично да вдигнете летвата. В този случай планът скоро ще стане неосъществим и служителите ще бъдат демотивирани. Необходимо е съзнателно да се променят плановете, като се вземат предвид динамиката на пазара, наличието на ресурси, статистически данни за показатели за предходни периоди и други фактори.

    Разработете формула, която ви позволява да изчислите постигането на целите. Най-популярната формула е, че действителните показатели просто се разделят на планираните и резултатът се умножава по тежестта на целта.
    Например, планът беше да се привлекат 100 нови клиенти („теглото“ на индикатора е 70%) и да се увеличи оборотът със 100 000 рубли („тежестта“ на индикатора е 30%). Мениджърът привлече 90 клиенти към компанията, но увеличи оборота до 110 000 рубли.
    Неговият процент ще бъде изчислен, както следва: (90/100)*70 + (110 000/100 000)*30 = 96%. Общо бонусът на служителя този месец ще бъде 96% от планирания - той не е изпълнил първия показател, но го е компенсирал с преизпълнение на втория.

    Задайте размера на бонуса, който служителят ще получи за изпълнение на плана. Също така е по-добре незабавно да зададете минималната лента за изпълнение на плана, при която премията няма да бъде изплатена. Да кажем 60% от плана. Но не забравяйте: ако всички служители показват ниска производителност, това не означава непременно, че имате отдел от безделници - може просто да сте направили грешка в изчисленията.

След като сте разработили тази схема, можете гъвкаво да я променяте и да експериментирате. Например, можете да зададете различна честота на бонус плащания в зависимост от дългосрочните цели. И също така въведете коефициенти, които стимулират колективното постигане на целите. Да речем, да поставим един KPI с доста значителна "тежест" за целия отдел. Това ще насърчи служителите да споделят опит и да се стремят към общ резултат. В какво съотношение да се разпредели "тежестта" на целите също е нетривиална задача и зависи от спецификата на компанията.

Всичко може да бъде различно за вас

Всяка компания изчислява премиите по различен начин. Можете да използвате подобни схеми, но дългосрочни цели, финансови показатели, установена практика - всичко това влияе върху избора на параметри и методи на изчисление.

Има голяма вероятност за грешка. Необмисленото прилагане на тази система може да доведе до негативни последици. Например, може да се случи, че в отдел с голям брой слаби служители мениджърът реши, че 60% от бонуса ще бъде изплатен за лично представяне, 40% за представянето на целия отдел. В този случай силните търговци винаги ще получават своите 60% за лични постижения, но постоянно ще губят останалите поради „слабото звено“ - мързеливи мениджъри, които не позволяват на целия отдел да изпълни плана. Като резултат по-добри мениджъриядоса се на несправедливостта и си тръгне.

Какво да избера: тояга или морков? Как да накараме мениджърите да работят на 110%? Няма еднозначен правилен отговор на тези въпроси. Всеки има своите рецепти за успех.

Каним ви да се запознаете с опита на фирма от сферата търговия на едро, която умело използва материалната мотивация и раздава такава награда мениджър продажбикоето ги вдъхновява да увеличат продажбите си.

* Шаблонът се предоставя при условие за анонимност (обхватът на дейност на компанията е търговия на едро и търговия на дребно едростоки от химическата промишленост).

Най-добра статия на месеца

Ако правите всичко сами, служителите няма да се научат как да работят. Подчинените няма да се справят веднага със задачите, които делегирате, но без делегиране сте обречени на натиск във времето.

Публикувахме в статията алгоритъм за делегиране, който ще ви помогне да се отървете от рутината и да спрете да работите денонощно. Ще научите на кого може и на кого не може да се поверява работа, как да дадете правилно задачата, така че да бъде изпълнена и как да контролирате персонала.

Кой от мениджърите по продажбите да плаща бонуси

В Alfa заплатата на мениджърите по продажбите се състои от две части: фиксирана и променлива.

фиксирана част- заплата, която се гарантира, че се изплаща на служителя месечно за изпълнение на задълженията, предвидени в трудовия договор. Заплатата се определя според персонали като се вземат предвид действително отработените часове. Размерът на заплатата се определя със заповед на генералния директор.

променлива част- бонуси, които се дават на мениджъра за повишаване на мотивацията и интереса към крайния резултат. Стимулът се изплаща индивидуално въз основа на KPI. Ние използваме три вида бонуси за мениджъри по продажбите:

  • за изпълнение на плана за продажби за месеца;
  • за навременното изпълнение на задачите;
  • за изпълнение на плана в края на годината.

Плановете въз основа на резултатите от месеца и годината се формират въз основа на показатели, всеки от които има специфично тегло. Ако някой от параметрите на плана е изпълнен с по-малко от 60%, премията за него не се начислява.

  • Как да намерите перфектния мениджър продажби: Интервюто в 3 стъпки

Как да изчислим месечния бонус за мениджър продажби

Всеки месец на 28-ми ръководителят на отдел продажби генерира KPI за следващия месец за всеки мениджър, като се фокусира върху одобрения план за продажби. Не по-късно от първия ден на отчетния месец документът се подписва от търговския и генералния директор на дружеството.

Месечният действителен бонус, който мениджърът по продажбите ще получи в ръцете си, се изчислява по формулата:

Fp = Bp × ki,

където Bp е базовата премия, предвидена от KPI;

ki - коефициент на ефективност на KPI.

Коефициентът на ефективност се изчислява по формулата:

ki = действителен KPI / планиран KPI × 100%.

Да предположим, че месечният бонус за KPI на мениджъра по продажбите е 60 хиляди рубли. Всеки служител работи с десет редовни клиенти, които не могат да бъдат загубени. Ако през текущия месец двама купувачи не направят поръчка, тогава делът на показателя „задържане редовни клиенти» ще бъде 20%. В този случай размерът на бонуса на мениджъра по продажбите е 12 хиляди рубли. (15 000 - 15 000 × 20%). Ако пропуснете повече от 40% от клиентите, няма да получите бонус за индикатора. Ако това се случи два пъти, ръководителят на отдел продажби ще анализира ситуацията с продажбите, като посочи грешките. Ако това се случи още два пъти, продавачът ще бъде сбогуван.

Продажбите са длъжни не по-късно от 22-ро число на всеки месец да прехвърлят на отдела за покупки и логистика информация за предварителните поръчки и планирания обем на продажбите на стоки за следващия месец. Ако обемът е изчислен неправилно и това е довело до недостиг на продукти или излишък, който надвишава необходимостта от стоки с 40%, премията за показателя не се начислява. Например, мениджърът изчисли, че следващия месец той продава 1 000 единици продукти, но е продал само 500. В същото време средно се продават 600 единици на месец гореща стока. Това означава, че компанията е закупила излишък, който е принуден да съхранява в склад. Управителят не го последва. Всички показатели се изчисляват по същия начин.

В края на месеца мениджърът ще получи 47 хиляди рубли в ръцете си: 60 000 × (47 000/60 000 × 100%).

  • Мотивация на мениджърите по продажбите: съвети от професионалисти

Как да изчислим годишния бонус за мениджър продажби

Не по-късно от 25 януари начисляваме годишен бонус на преминалите мениджъри изпитателен срок(три месеца) и записан в държав. Сумата на промоцията се изчислява на същия принцип като размера на месечния бонус. Бонусът за мениджър продажби в края на годината обаче включва нови показатели.

Годишният KPI се определя от ръководителя на отдела за продажби, като съгласува показателите с търговския директор. След това документът се подписва от главния изпълнителен директор.

Възможно ли е да се преразгледа KPI

Установеният KPI се променя след одобрение, при условие че мениджърът не е изпълнил плана поради непредвидими или форсмажорни ситуации, на които не е могъл да повлияе. Да кажем, че е невъзможно да се доставят някои чуждестранни съставки поради санкции. В същото време текущата ситуация трябва да бъде документирана (например, предоставете екранни снимки на кореспонденция с доставчика по имейл).

Делът на показателите в общия бонус на мениджър продажби може да бъде преразгледан, ако ситуацията на пазара стане различна. За да направи промени, ръководителят на отдела за продажби пише бележка, координира иновациите с търговските и Изпълнителни директори. Това трябва да стане не по-късно от първо число на месеца, от който са планирани промените.

Не по-късно от 6-то число на всеки месец мениджърът по продажбите представя действителните данни за предходния месец на търговския директор за преглед и одобрение. Не по-късно от осмия ден счетоводството изчислява заплатата.

Награда за мениджър продажби за навременност

Преди началото на всеки месец ръководителят на търговския отдел съставя план-план за месеца, който се съгласува с търговския директор. Ако мениджърите изпълняват задачите, поставени за месеца, навреме, те получават фиксиран бонус в размер на 7 хиляди рубли. Ако задачата не е изпълнена навреме, тя се прехвърля за следващия месец, но 4 хиляди рубли вече са дължими за изпълнение. Ако мениджърът не успее да изпълни задачата втори път, не се изплаща бонус за навременност. В същото време бонусите на мениджъра по продажбите за месеца се намаляват с 2 хиляди рубли. Ако екипът по продажбите не успее да изпълни възложените задачи два пъти подред, глобата се увеличава до 10 000 рубли. Системата от наказания поддържа начинаещите в добра форма и помага да се определят правилно приоритетите.

  • Контролиране на работата на мениджърите по продажбите: как да не пропуснете важни подробности

Бонус към мениджъра продажби за лоялност и академично представяне

За да мотивираме търговците да работят за резултати, в края на всяка година даваме билет за горещи страни. За да получи тази промоция, мениджърът по продажбите трябва да отговаря на три критерия:

  • работа във фирмата поне година и половина;
  • изпълнявайте задачите своевременно (допуска се един пропуск);
  • изпълнение на месечния план минимум 80%, а годишния план на 70%.

Ваучери се раздаваха и в кризисни времена. В същото време компанията не избира евтини дестинации. В противен случай служителите ще почувстват, че се спестяват от тях и няма да се стремят към висок резултат. През 2014 г. мениджърът по продажбите, който работи с нас три години, получи като бонус и бонус пътуване до Испания за цялото семейство. През същата година продавачът привлече трима големи клиенти, които помогнаха на компанията да излезе от кризата.

Един от ефективни начиниза повишаване на интереса на служителите към резултатите от труда е материалното стимулиране на труда. Парите бяха и остават добър стимул да накараш човек да работи.

от трудовото законодателствостимули и стимули могат да се извършват месечно, тримесечно или в края на годината. Такива плащания обикновено се наричат ​​премии.

Какви са правилата за награди? Ще говорим за това в статията.

1. Начисляване и изплащане на бонуси. Видове премии

2. Документи за изчисляване на премията

3. Заповед за присъждане на премията

4. Счетоводно отчитане на начисляването на премии

5. Изчисляване на премията за месеца

6. Пример за изчисляване на годишния бонус

7. Плащане на премия от печалба

8. Преотстъпване на ДДФЛ от премията

9. Какви вноски подлежат на премията

10. Бонуси при начисляване на отпуск

11. Бонус при изчисляване на отпуск по болест

И така, да вървим по ред.

1. Начисляване и изплащане на бонуси. Видове премии

Бонусът съгласно Кодекса на труда на Руската федерация (член 129 от Кодекса на труда на Руската федерация) е неразделна част от заплатите (заплатите), свързани с стимулиращите плащания.

В зависимост от това се разграничават следните видове награди:

  1. периодичност на начисляване и плащане:
  • един път,
  • периодични (месечни, тримесечни, годишни),
  1. основание за начисляване и плащане:
  • производство (за трудови постижения),
  • непроизводствени или социални (несвързани с трудови постижения),
  1. източник на плащане:
  • за сметка на разходите на организацията (както свързани с основната дейност, така и други),
  • чрез нетната печалба,

Кодексът на труда се отнася до системата на заплатите (член 135 от Кодекса на труда на Руската федерация). Това е системата, в съответствие с която се изчисляват заплатите, включително надбавките и бонусите. Трябва да се инсталира вътрешно нормативни документиорганизации.

2. Документи за изчисляване на премията

Документи, които могат да послужат като основа за начисляване на бонуси:

  • трудов договор,
  • колективен договор,
  • споразумение, местен нормативен акт (ЗНА),
  • поръчка,
  • позиция.

Например наредбата за възнагражденията с раздел „Стимулиращи плащания“ или „Наредба за бонусите“.

Наградите се вземат предвид предвидено трудов договор , ако са посочени в текста на договора или има връзка към документ, съдържащ правилата за изчисляване на премиите.

Награди за производствени резултатитрябва да бъде оправдано. В същото време работодателят определя показатели, за постигането на които ще се начисляват и изплащат бонуси.

За различни професиитехните значения са различни. Това може да бъде и броят на продуктите на месец, и броят на сключените сделки, и сумата на събраните задължения. Критериите могат да бъдат зададени както в самия документ, така и в плановете на служителя за определен период. В последния случай бонусът ще бъде присъден, ако отчетът за напредъка потвърди изпълнението на плана за периода.

3. Заповед за присъждане на премията

Ако процедурата за изчисляване на бонуса е ясно посочена в LNA, тогава е възможно да не се издава месечен бонус със заповед.

За регистрация на други награди, например еднократни, е необходима поръчка за присъждане на премия. Препоръчително е да бъде унифицирана форма- формуляр № Т-11 или № Т-11а (за група служители), при условие че счетоводната политика на организацията не предвижда друга форма на поръчка.

За да оправдаете начисляването и изплащането на бонус за производствени резултати, препоръчително е да приложите изчисления на бонуса към поръчката въз основа на показателите, установени от компанията.

За инженерство, управленски персоналДоста е трудно да се изберат индикатори за бонуси. Можете да присвоите бонус, например „за добросъвестно отношение към работата“.

4. Счетоводно отчитане на начисляването на премии

Бонуси, свързани с представянето работни задължения, счетоводно са отразени в разходните сметки - 20 (23, 23, 26 ...).

Счетоводен запис:

Дебит 20 (23, 25, 26, ...) - Кредит 70- премията е начислена за сметка на разходите за обичайна дейност.

Ако премията няма изрично производствен характер и е свързана с други разходи, счетоводен записще бъде така:

Дебит 91.2 - Кредит 70- премията се начислява за сметка на други разходи.

5. Изчисляване на премията за месеца

Има 2 опции за изчисляване на премията на месец:

  • като процент от заплатата
  • по зададените показатели.

Изчисляването на премията за месеца се извършва в съответствие с местните разпоредби. нормативен акт(LNA) организационни срокове. Но само ако според ЗНА бонусът е задължителна част от заплатата. Ако няма такъв запис в ЗНА, но има разпоредба за изплащане на месечна премия, когато определени условия, например при достигане на специфични финансови резултатив организацията като цяло, месечна премиямогат или не могат да бъдат изчислени. (Определение на въоръжените сили на Руската федерация от 27 ноември 2017 г. № 69-KG17-22).

Ако месецът не е напълно отработен, бонусите се считат пропорционални на отработените дни. Но в LNA може да се установи различна процедура за изчисляване на премията за такива случаи.

Пример 1. Изчисляване на месечна премия

Организацията е установила месечни бонуси за производствени резултати - 10% от заплатата. Заплата 25 000,00. Съгласно Правилника за бонусите, бонусите се зачитат пропорционално на отработеното време. Служителят е работил 15 дни от 20.

Изчисляване на премията

25 000,00 * 10% / 20 * 15 = 1 875,00

6. Пример за изчисляване на годишния бонус

Изчисляването на годишния бонус е свързано с обобщаване на резултатите от работата на организацията за годината. Изчислението може да се извърши, например, след одобрение на резултатите от работата по годишна срещаакционери (участници) на дружеството.

Регламентът за бонусите може да съдържа условие за определяне на размера на бонуса в зависимост от трудовия стаж в организацията. Също така регламентът може да предвижда критерии за намаляване на размера на годишния бонус, например за нарушения на трудовата дисциплина.

Ако служител не завърши годината, времето се взема предвид реална работав отчетния период.

Пример 2. Изчисляване на годишния бонус

Регламентът за бонусите установява фиксиран размер на годишния бонус - в размер на работната заплата, в зависимост от изпълнението на плана за продажби. При процент на изпълнение на плана за продажби под 75% бонус не се изплаща. При изпълнение на плана за продажби от 75 - 99,9%%, бонусът се начислява в размер на 50% от заплатата. Заплатата на служителя е 30 000,00 лв. Процентът на изпълнение на плана за продажби е 92%.

Изчисляване на премията

30 000,00 * 50% = 15 000,00

Пример 3. Изчисляване на годишния бонус, като се вземат предвид трудовия стаж и допълнителните коефициенти

Във фирма, в съответствие с Правилника за бонусите, при изчисляване на годишния бонус се взема предвид трудовият стаж във фирмата (съответни коефициенти се установяват) и допълнителни коефициенти, процедурата за изчисляване на които също е установена в Правилника на бонуси. За дивизията е определен бонус лимит от 30 хиляди рубли.

Допълнителните коефициенти се задават според сервизния мениджър:

  • 0,5 - за привличане на печеливш клиент,
  • - 0,5 - за неявяване.

Изчисляване на размера на премията

Смелов - 30 000 / 103 500 * 30 000 = 8 695,65

Znobin - 30 000 / 103 500 * 62 500 = 18 115,94

Буряк - 30 000 / 103 500 * 11 000 = 3 188,41

7. Плащане на премия от печалба

Начисляването и изплащането на бонуси от печалбата има свои собствени характеристики. Документите за изчисляване на премията в този случай трябва да включват съгласието на собствениците да плащат премията от печалбата. Съгласието се издава или като протокол обща среща, или по решение на едноличния участник в дружеството. Изплащането на бонуси от печалбата се извършва със заповед на ръководителя. Заповедта за изчисляване на бонуса може да бъде съставена както в унифицирана форма, така и във формата, одобрена от счетоводната политика на организацията.

Начисляването на премия от нетната печалба се отразява в счетоводното записване:

Дебит 91-2 - Кредит 70- Възложена.

Начисляването на бонус от печалба понякога се документира чрез осчетоводяване по сметка 84. Това не трябва да се прави, тъй като такова осчетоводяване не отговаря на Указанията за сметкоплана.

Тази позиция се потвърждава от разясненията на Министерството на финансите на Руската федерация (писма на Министерството на финансите на Руската федерация от 19 декември 2008 г. № 07-05-06 / 260 и от 19 юни 2008 г. № 07 -05-06 / 138).

8. Преотстъпване на ДДФЛ от премията

Премиите за производство се облагат със застрахователни премии, а данъкът върху доходите на физическите лица се удържа от размера на премиите.

Дата на действително получаване на дохода във формуляра месечнонаградите се признават последния ден от месеца, за който е изчислена премията.

Тази премия се начислява и изплаща едновременно с заплатана месец. Данъкът върху доходите на физическите лица в този случай се прехвърля не по-късно от следващия ден след плащането.

В 6-данъка върху доходите на физическите лица такива бонуси могат да бъдат отразени един в един блок в общата сума със заплатите.

Пример 4. Попълване на 2-ри раздел на данъка върху доходите на физическите лица 6 (фрагмент 1)

Изплащането на месечна заплата (100 000,00) и месечен бонус (10 000,00) за април се състоя на 10 май:

Ако организацията плаща месечния бонус много по-късно от основния заплата, тогава съответният ред следва да бъде предписан в ЗНА. В този случай датата на получаване на дохода за отчитане на данъка върху доходите на физическите лица ще бъде датата на плащане на бонуса. Прехвърлянето на данъка върху доходите на физическите лица от премията в този случай се извършва не по-късно от следващото за след плащане.

Пример 5. Попълване на 2-ри раздел на данъка върху доходите на физическите лица 6 (фрагмент 2)

Заплатата за март е изплатена на 10 април, месечната премия за март - 07 май (редът е установен със ЗНА). Премията се отразява от датата на действителното плащане:

Датата на действителното получаване на дохода под формата на премия за тримесечието (годината) е денят на изплащане на дохода.

Тази позиция е заложена в документи на регулаторните органи:

  • Писмо на Министерството на финансите на Руската федерация от 29 септември 2017 г. № 03-04-07 / 63400,
  • Писмо на Федералната данъчна служба на Руската федерация от 6 октомври 2017 г. № GD-4-11 / [имейл защитен]

Ако бонусът за производствени резултати (еднократно, на тримесечие, на година) вече е начислен бивш служителслед уволнение, тогава датата на получаване на дохода ще се признае за деня на изплащане на бонуса (Писмо на Федералната данъчна служба на Руската федерация от 05.10.2017 г. № GD-4-11 / [имейл защитен]).

Прехвърлянето на данък върху доходите на физическите лица от премията в този случай също трябва да се извърши не по-късно от следващия за след плащане.

9. Какви вноски подлежат на премията

Бонусите, които са част от системата на заплатите (бонусите за представяне), подлежат на вноски по същия начин като основната заплата.

Пример 6. Изчисляване на плащанията към бюджета от премия

Служителят е начислен през април тримесечна премияза 1 тримесечие в размер на 20% от месечна заплата. Заплата 20 000 рубли. Застрахователни премиитаксувани по основната ставка. Ставката на вноските към FSS е 0,2%. Съгласно ЗНА бонусът се изплаща със заплатата за последния месец на тримесечието. Срокът за плащане е 10-то число на месеца.

Размерът на премията е 20 000,00 * 20% = 4 000,00 рубли.

10. Бонуси при начисляване на отпуск

Процедурата за отчитане на бонусите при изчисляване на средните доходи за заплащане на ваканция е установена в параграф 15 от Резолюция № 922 от 24.12.2007 г.

Правилата за отчитане на всички бонуси в средните доходи са както следва:

  • ако времето в периода на фактуриране не е напълно отработено, бонусите се вземат предвид пропорционално на отработеното време (с изключение на бонусите, начислени за действително отработеното време),
  • ако за един показател се начисляват няколко месечни или тримесечни бонуса, при изчисляването на средната печалба се взема предвид само един бонус (най-високият, последен и т.н.) за съответния период.

Характеристики на отчитане на бонуси при изчисляване на заплащането за отпуск:

  1. месечни бонусивзети предвид, ако са изчислени в периода на фактуриране,
  2. тримесечни награди:
  • ако бонусният период е изцяло включен в периода на сетълмент, тогава не се прави преизчисляване на натрупания бонус, като се вземат предвид действително отработените часове.
  • ако бонусът и периодът на фактуриране не съвпадат, тогава трябва да преизчислите
  1. годишни бонуси :
  • се вземат предвид независимо от датата на начисляване, ако са начислени за предходната година,
  • ако продължителността на периода, за който се начисляват бонуси, надвишава продължителността на периода на фактуриране, се взема предвид месечната част за всеки месец от периода на фактуриране,
  • ако годишният бонус се изплаща след ваканцията, тогава средни доходипочивката трябва да бъде изчислена.

Пример 7. Отчитане на годишния бонус при изчисляване на заплащането за отпуск

Служителят излиза в отпуск от 28.05.2018г. Периодът на фактуриране е от 01.05.2017 г. до 30.04.2018 г.

В този период са изплатени 2 годишни бонуса - през май 2017 г. за 2016 г. и през април 2018 г. за 2017 г., по 30 хиляди рубли. Също през юли 2017 г. беше изплатен бонус за второто тримесечие на 2017 г. в размер на 10 хиляди рубли. Бонусите са изчислени без да се вземат предвид действително отработените часове. През август 2017 г. на служителя е изплатен бонус за Деня на строителя, който не е предвиден в Правилника за бонусите. Служителят е бил в отпуск през юни 2017 г. за 28 дни. През декември 2017 г. боледувах 8 дни.

Определете кои бонуси и в какъв размер ще бъдат взети предвид при изчисляване на заплащането за отпуск.

  1. Годишната премия за 2016 г. изобщо не се взема предвид (може да се вземе предвид само годишната премия за предходната година).
  2. Ние също няма да вземем предвид бонуса за Деня на строителя при изчисляването на средната печалба, но вече като плащане социален характер(параграф 3 от Указ № 922).
  3. Годишният бонус за 2017 г. няма да бъде зачетен в пълен размер, т.к. са отработени през периода на фактуриране само 211 дни от 247 работни дни на периода на фактуриране.

30 000,00 / 247 * 211 = 25 627,53

  1. Тримесечният бонус за второто тримесечие на 2017 г. не може да бъде напълно взет предвид, тъй като периодът на бонуса е извън периода на фактуриране

Средните доходи ще включват

10 000,00 / 247 * 211 = 8 542,51

  1. Изчисляването на средната печалба ще включва 2 бонуса от 4 на обща стойност 34 170,04 (25 627,53 + 8 542,51).

11. Бонус при изчисляване на отпуск по болест

При изчисляване на отпуска по болест средната заплата трябва да се изчисли в съответствие с изискванията на Постановление на правителството на Руската федерация от 15 юни 2007 г. № 375.

Клауза 14 от Правилника, одобрен с посочената резолюция, установява, че годишните бонуси при изчисляване на средните доходи се вземат в размер на действително натрупаните суми през периода на фактуриране.

Това не взема предвид броя на дните, отработени от служителя в периода на фактуриране (писмо на FSS на Руската федерация от 10 юли 2008 г. № 02-08 / 07-2248P).

Периодът на сетълмент за изчисляване на обезщетенията е две календарни години, предхождащи годината на настъпване на застрахователното събитие, за което се начисляват обезщетения.

Следователно при изчисляване на средната печалба можете да вземете предвид всички бонуси (включително годишни), натрупани през тези 2 години. В този случай периодът, за който са начислени бонусите, не се взема предвид.

Друго условие, което трябва да се спазва, е вноските към FSS на Руската федерация да са платени от премии.

Пример 8. Премия при изчисляване на отпуск по болест

Служителят е донесъл лист за неработоспособност за периода от 20 април до 25 април 2018 г. Опит на служител 15 години. Периодът на фактуриране е от 01.01.2016 г. до 31.12.2017 г.

В този период са изплатени 3 годишни премии - през май 2016 г. за 2015 г. и 2014 г. и през април 2017 г. за 2016 г., по 40 хиляди рубли. Наградата за 2014 г. е изплатена година по-късно поради тежкото финансово състояние на организацията през 2015 г. Също така за 2 години бяха изплатени 2 бонуса за 2-ро и 3-то тримесечие на 2017 г. в размер на 10 хиляди рубли. Бонусите са изчислени без да се вземат предвид действително отработените часове.

Всички 3 годишни бонуса и 2 тримесечни бонуса могат да бъдат включени в средната печалба, при условие че всички плащания на служителя (включително бонуси) за всяка отделна година не надвишават максималната база за изчисляване на застрахователните премии към FSS на Руската федерация.

Да приемем, че това условие е изпълнено, тогава всички бонуси ще бъдат включени в изчисляването на средната печалба.

Изчисляването на средните доходи ще включва следните суми:

30 000,00 * 3 + 10 000,00 * 2 = 110 000,00

Не е необходимо да преизчислявате размера на бонусите въз основа на действително отработените дни при изчисляване на обезщетенията.

В нашата статия разгледахме най-често срещаните случаи на начисляване и изплащане на бонуси, ако имате въпроси, задайте ги в коментарите по-долу.

Начисляване и изплащане на бонуси: счетоводство, ДОДФЛ и вноски

CRC е равен на 0,1, ако служителят никога не е получавал бонуси за отчетната година и 0,9, ако служителят е получавал месечни бонуси.
Стъпката (S2) на сумата на бонуса за изчисляване на годишния допълнителен бонус е 1/(12 - 1) = 0,09. Изчисляването на CPR се извършва по формулата
Kpr \u003d 0,1 + (12 - n) S2, където n е броят на месеците в годината, според резултатите от които служителят не е получил бонуси.
За всички служители е необходимо да се вземе предвид количеството действително отработено време, което се взема предвид със съответния коефициент (Kot) и се изчислява чрез съотношението на Totr (броят действително отработени работни дни от служителя в отчетната година) до Tpl (броят работни дни на служител според плана). Използването на този коефициент ви позволява значително да увеличите мотивацията на персонала за ефективно използване на работното време, като вземете предвид всички обработки, извършени през отчетния период:
Cat \u003d Totr / Tpl.
За работниците се прилага коефициентът за качество на работата Kkr, който е равен на 1, ако служителят не е допуснал брак през годината и не е получил предупреждение за лошо качество на работа. Коефициентът за качество не се прилага, ако е постъпила жалба по вина на служителя или той е направил 2 или повече случая на брак или 6 коментара за лошо качество на работа. За един случай на брак Kkr се намалява с 50% и с 0,17% (1/6) за всяко предупреждение за ниско качество на извършената работа. Kcr се изчислява по формулата
Kcr \u003d 1 - (0,5 ¦ n1 + 0,17 ¦ n11),
1 11 където n е броят на приетите регистрирани случаи на брак за година; н-
брой получени коментари, потвърдени официални документи(заповеди, заповеди, съставени актове за брак и др.)
За мениджърите е необходимо да се приложи коефициентът Kp, като се вземе предвид броят на подчинените, който е равен на 1, ако броят на подчинените е 15 или повече души за мениджъри от средно ниво и 50 или повече души за линейни ръководители:
Kp \u003d n ¦ S4,
където n е броят на подчинените.
Стъпка (S4) Kp за изчисляване на годишната допълнителна премия е 1/(15) = 0,07 и 1/(50) = 0,02.
За специалисти и служители е необходимо да се използва коефициент, отразяващ иновативните способности на служителя Ki, който се определя от броя на приетите предложения за рационализация, подадени заявки за изобретение, получени патенти, участие във въвеждането на прогресивни и други технологии, в резултат на което предприятието може да получи допълнителна печалба или да спести ресурси.
Независимо от това дали служителят е получавал преди това възнаграждение за разработване или внедряване на иновации, той допълнително получава определена част от сумата на получените спестявания. Ki е равно на 0,1, ако специалистът или служителят е направил едно от горните предложения, и 1, ако броят на предложенията е 5 или повече. За изобретения може да се установи различна скала.
Стъпката на бонуса (S6) за изчисляване на годишния допълнителен бонус е 1/(5) = 0,2. Изчислението се извършва по формулата
Ki \u003d n ¦ S6,
където n е броят на иновативните предложения.
Допълнителният бонус на работника в края на годината (GDPr) се изчислява по формулата
GDPr \u003d ZPsr + ZPsr (Kst + Kpr + Kkr + Cat),
и допълнителния бонус на главата в края на годината (GDPruk) -
GDPruk \u003d ZPsr + ZPsr (Kst + Kpr + Kp + Cat).
Допълнителният бонус за специалист и служител в края на годината (БВП) ще се изчислява по формулата
БВП \u003d ZPsr + ZPsr (Kst + Kpr + Kp + Cat).
След формирането на размера на годишния бонус фонд за предприятието се изчислява размерът на бонус фонда за горните категории персонал. Освен това се правят изчисления на нивото на бонусите за всеки служител на предприятието и стойностите на теглото (разходите) на коефициентите на корелация. Опитът показва, че използването материална мотивацияперсонал ще доведе до значително намаляване на текучеството на персонала, както и загуба на работно време за набиране и средния период на адаптация на работниците в производството.