Съвременни технологии за управление на персонала в предприятието. Технологии за управление на персонала Съвременни технологии за управление на персонала статия

Съвременни технологии за управление на персонала.

Въведение.

Управлението на персонала е жизнено обусловена стратегическа функция, която през 20 век се оформя в самостоятелна структура в хода на еволюцията на различни форми на управление.

В условията на формиране на пазарна икономика в нашата страна въпросите за практическото приложение на съвременните форми на управление на персонала, които позволяват да се повиши социално-икономическата ефективност на всяко производство, са от особено значение.

Тъй като всички цели на организацията се постигат чрез хора, управлението на персонала трябва да бъде на първо място сред другите компоненти на управлението на предприятието. Но въпреки колосалното значение на правилния подбор на персонал за всяко конкретно предприятие, ръководството често е изправено пред избор, от една страна, да приеме опитен и квалифициран работник, а от друга страна, според семейните връзки.

По този начин, в съвременни условиямного мениджъри подценяват важността и целостта на решенията, свързани с подбора и разположението на персонала, като отдават предпочитание на тясно личните интереси.

Значението на усъвършенстването на технологията на управленския процес за подобряване на ефективността на административния апарат.

Ефективността на управленския апарат значително се повишава, когато ръководството на компанията се грижи за хората; в резултат на това се повишава тяхната жизненост и психологически климат в екипа. Ефективното управление на персонала трябва да помогне на компанията чрез осигуряването на компетентни и заинтересовани от резултатите от тяхната работа служители. Следователно човешкият фактор трябва постоянно да се отчита както в тактическите (краткосрочни), така и в дългосрочните стратегии на фирмата.В условията на пазарна икономика оцеляването е много важна задача за всеки бизнес и търговска фирма (предприятие, организация Управлението на персонала е дейност, предназначена да служи като важна гаранция, че предприятието ще работи ефективно.Един от проблемите на висшето ръководство в областта стратегическо планиране, свързаното с хората планиране се крие във факта, че всички ресурси могат да бъдат оценени в парично изражение, а човешките ресурси „не се превръщат в пари“. Задачата е да се комбинира оценката на финансовите, материалните и човешките ресурси на компанията, която се решава или от отдела за управление на персонала, или от отделни мениджъри (в по-малките фирми). Цели на управлението на персонала:

1) осигуряване на организацията с добре обучени и заинтересовани (мотивиращи) служители;

2) съобщаване на всеки служител за намеренията (плановете) на отдела за управление на персонала;

3) активно използване на квалификацията, практическия опит, уменията и ефективността на служителите.

Целите на управлението на персонала могат да бъдат постигнати, ако разчитате на всеки служител, докато с всеки служител трябва да се извършва упорита работа.

Елементи на управленския процес и неговата технология

Съставните елементи на процеса на управление са назначена (самоизбрана) група от специалисти, чиято цел е повишаване на производството, творческата продукция и активност на персонала, разработване и прилагане на програма за развитие на организацията. персонал. Организацията разработва стратегия за управление на човешките ресурси: определят се перспективните насоки за използване на персонала, неговото обновяване и подобряване, както и развитието на мотивацията.

Световен опит в приложението модерни кадрови технологии

Практическият мениджмънт действа като продукт на естествено-историческото развитие на обществото, отразява вътрешното му състояние, обобщава пороци и добродетели и се превръща в огледало на общественото здраве.

Законите на управление са едни и същи, но всяка държава ги прилага по специфичен начин, въз основа на манталитета на хората, в рамките на установени традиции, в съответствие с националната култура и психология на хората. В резултат на това има много нюанси на управление, но основният фактор е идеологията - основните идеи и фундаментални позиции, цели и ценностни ориентации, които определят хода и резултата от управлението.

Философията за управление на персонала е неразделна част от философията на организацията, нейният гръбнак. Философията на организацията трябва да се разбира като набор от вътрешноорганизационни принципи, морални и административни норми и правила за взаимоотношенията между персонала, система от ценности и вярвания, възприемани от целия персонал и подчинени на глобалната цел на организацията . В основата на философията на организацията е философията за управление на персонала.

маса 1

Характеристики на разновидностите на философията на управлението на персонала

Конкуренция	Почти никога	силен	Почти никога
Гаранции за работника	Високо (доживотен наем)	ниско	Средно между високо и ниско
Взимам решения	Нагоре	Отгоре надолу	Отгоре надолу
Делегиране на власт	В редки случаи	често срещани	често срещани
Отношения с подчинени	семейство	Официално	По-често семейство
метод за набиране на персонал	След завършване на обучението	от бизнес качества	По бизнес качества
Заплата	В зависимост от опита	В зависимост от резултатите	смесен

Според западните експерти, кадровото обслужване на съвременния етап е същата професионална работа като другите услуги в производството.

По този начин, в условията на формиране на пазарна икономика в нашата страна, въпросите за практическото приложение на съвременните кадрови технологии за управление на персонала, които позволяват да се повиши социално-икономическата ефективност на всяко производство, са от особено значение.

В системата от мерки за осъществяване на икономическата реформа се отдава особено значение на повишаването на нивото на работа с персонала, поставянето на тази работа на солидна научна основа и използването на опита, натрупан в продължение на много години от местния и чуждестранния опит.

Тъй като всички цели на организацията се постигат чрез хора, управлението на персонала трябва да бъде на първо място сред другите компоненти на управлението на предприятието. Но ако вземем предвид, че неправилно поставените цели обричат ​​компанията на провал, независимо от персонала, трябва да се даде приоритет на стратегическото управление.

Нови технологии за управление на персонала - аутстафинг и аутсорсинг.

аутсорсингът е прехвърлянето от организация на договорна основа на всякакви неосновни функции на трета страна изпълнител (организация или на физическо лице), който е специалист в тази област и притежава съответния опит, знания, технически средства. Например в Руската федерация аутсорсингът на счетоводство и аутсорсинг на ИТ услуги в момента са често срещани. При аутсорсинга служителите работят в персонала на изпълнителната компания, а предоставянето на услуги на компанията клиент е само част от тяхната функция. Най-често клиентът не е свързан нито с избора на тези, които директно ще изпълняват работата, нито с организацията на тяхната работа. Агенцията за подбор на персонал предлага услугите на своите служители за извършване на работа във фирмата. Служителят е на щат на агенцията и получава всички необходими плащания от агенцията по предвидения от закона ред. Аутсорсингът напоследък е широко разпространен, все повече компании прибягват до услугите му, още повече, че е малко или много законово регламентиран. Това важи особено за компаниите с чужд капитал, тъй като аутсорсингът е типично явление на Запад.

Компаниите прибягват до аутстафинг услугата различни областидейности: производство, услуги, банки. Често outstaffing се използва от търговци на едро и дребно. търговски дружества. Изборът на тази услуга се определя от целите, които компанията иска да реши с помощта на outstaffing. Аутстафингът е удобен и за компании, които се нуждаят от служители за изпълнение на краткосрочни проекти, например за автоматизиране на система за управление на предприятието. Днес автоматизацията на управлението на фирмите се използва не само в банките - тя е „влязла“ почти във всяка компания, особено ако тази фирма е търговска и производствена. За да не се „надуе“ държавата, фирмите, внедряващи система за автоматизация, прибягват до услугите на доставчик. В този случай най-често доставчикът сам избира необходимия персонал, назначава го в своя персонал и всъщност тези служители работят за Клиента. Така се реализира услугата лизинг на персонал, която е неразделна част от аутстафинг. Outstaffing е удобно, ако трябва да спестите от персонала си или да го „разтоварите“ с големи количества работа. Някои компании използват тази услуга, за да привлекат специалист от висок клас, който претендира за голяма "бяла" заплата, например, добър специалистза работа с корпоративни клиенти. Голяма заплата на фона на официалните малки заплати на служителите на предприятие, което води двойно счетоводство, предизвиква основателни подозрения на данъчните служители. Аутстафингът първоначално е създаден като кадрова технология, което предполага пълно спазване на местните закони. Нов високоплатен специалист се присъединява към персонала на доставчика и продава стоки или услуги на корпоративни клиенти действителен работодател. Много компании използват аутстафинг, за да намалят административните рискове и разходите за персонал.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

Въведение

1. Теоретична основауправление на персонала и организацията, използвайки съвременни технологии за управление

1.1 Концепцията, функциите и концепциите за управление на персонала

2. Оценка на системата за управление на персонала на Rosa Vetrov LLC и прилаганите технологии за управление на персонала

2.1 Обща характеристика на предприятието

2.2 Приложни технологии за управление на персонала в Роза Ветров ООД

3.1 Оценка на системата за управление на персонала в Роза Ветров ООД

3.2 Системата за работа с персонала в Роза Ветров ООД

3.3 Разработване на мерки за работа с кадровия резерв

4. Предложения за подобряване на ефективността на работата с персонала в Роза Ветров ООД

Заключение

Списък на използваните източници

Приложение 1. Нива на управление на Роза Ветров ООД

Приложение 2. Експертни листове

Терминологичен речник

ATБЪДАДЕНИЯ

Темата на тази работа е "Съвременни технологии за управление на персонала". Актуалността на темата е свързана с особеностите на руския манталитет, тъй като в нашата страна, ако дейността на подчинените не се контролира, тогава тази дейност е по-малко ефективна. Само когато правилна организация кадрови досиетаи следене на резултатите от работата на служителите, е възможно да се постигне висока производителност и качество на работа и в резултат на това конкурентноспособно предприятие.

Въз основа на гореизложеното, целта на дипломирането квалификационен труде да се идентифицират спецификите на организацията на контрола върху дейността на подчинените в предприятието.

За постигането на тази цел е необходимо да се решат следните задачи в работата:

Ясно дефинирайте концепцията, функциите и концепциите за управление на персонала в;

Разгледайте характеристиките на технологията за управление на персонала в съвременни условия;

Дайте описание на изследваното предприятие;

Да изучава съвременните технологии за управление на персонала в мотивацията, подбора, сертифицирането в Роза Ветров ООД

Направете заключения въз основа на резултатите от свършената работа.

Обект на изследването е ООО "Роза Ветров", а предмет - технологиите за управление на персонала в ООО "Роза Ветров".

В теоретичната част на работата са използвани литература и материали по управление на социално-културното строителство, както и научни публикации.

Структурата на работата е представена, както следва:

Уводна част - въведение (подчертава актуалността на темата, целите и задачите на написването на работата).

Първата глава разкрива концепцията, функциите и концепциите за управление на персонала, използвайки съвременни управленски технологии. Дадена е дефиницията на целите на компанията за годината: формиране на текущата кадрова политика, формулиране на изискванията, дефиниране на контрола и на какви видове се разделя.

Втората глава изследва основни характеристикипредприятия, технологии за управление на персонала, прилагани в организацията към подчинените в Роза Ветров ООД. Мотивацията за работа в предприятието е засегната.

Третата глава описва развитието за подобряване на съвременните технологии за управление на персонала. Разкрита е оценката на системата за управление на персонала, системата за работа с персонала, разработването на мерки в Роза Ветров ООД.

Заключението съдържа основните изводи за извършената работа.

1. ТЕОРЕТИЧНИ ОСНОВИ НА УПРАВЛЕНИЕТО И ОРГАНИЗАЦИЯТА НА ПЕРСОНАЛАНЕЯЧРЕЗ ПРИЛАГАНЕ НА СЪВРЕМЕННИ ТЕХНОЛОГИИ ЗА УПРАВЛЕНИЕ

1.1 Концепцията, функциите и концепцията за управление на персонала

управленски персонал модерни технологии

В момента подобряването на ефективността на бизнеса като цяло е пряко свързано с възможностите за подобряване на работата на персонала. Това до голяма степен се дължи на предназначението на сектора на услугите: обслужване на хората, задоволяване на техните нужди и отчитане на интересите.

Важна характеристика на строителството, която го отличава преди всичко от индустриалните стоки, е широкото участие на хората в производствения процес. Служителите на организацията, които получават стоки, предоставят услуги, които чрез тяхно посредничество стават част от продукта.

Управлението на ресурсите е едно от най-важните направления в дейността на строителните организации и се счита за основен критерий за икономически успех. Създава благоприятна среда, в която се реализира трудовият потенциал, развиват се способностите, хората получават удовлетворение от извършената работа и обществено признание за техните постижения. Ето защо в областта на управлението на персонала акцентът постепенно се измества от технократските подходи, които са строго регламентирани от съдържанието на трудовия процес, към систематичен подход, който се основава на дългосрочното развитие на трудовия потенциал на служителите. .

Персоналът или персоналът (от лат. personalis) е основният състав на служителите на организацията, изпълняващи различни производствени и икономически функции. Съставът на персонала на всяка организация е разнороден, тъй като хората се различават по естествени и придобити характеристики. Групите служители, разпределени на тяхна основа, формират структурата на персонала на организацията, или, с други думи, нейния социална структура, които могат да бъдат статистически и аналитични. Статистическата структура на персонала отразява разпределението му по категории и групи длъжности.

Аналитичната структура се определя въз основа на специални изследвания и изчисления и се разделя на обща и частна. В контекста на общата структура персоналът се разглежда по критерии като трудов стаж, образование, професия; частна същата структура отразява съотношението на отделните категории работници.

Управлението на персонала е комплексно, целенасочено въздействие върху екипа, за да се осигурят оптимални условия за творческа, инициативна, съзнателна работа на отделните му служители, насочена към постигане на целите на предприятието.

Концепцията за управление на персонала е система от теоретични и методологични възгледи за разбирането и определянето на съдържанието, целите, задачите, критериите, принципите и методите на управление на персонала, както и механизма за неговото прилагане в специфичните условия на функциониране на организацията ( Фиг. 1.1)

Фиг.1.1 Концепцията за управление на персонала

Методологията на управлението на персонала разглежда персонала на организацията като обект на управление, формиране на поведението на хората за постигане на нейните цели и задачи на организацията. Системата за управление на персонала помага да се определят целите, функциите на организационната структура на управлението на персонала, вертикалните и хоризонталните взаимоотношения между ръководителите и специалистите в процеса на обосноваване, разработване, приемане и изпълнение на управленски решения.

Технологията за управление на персонала включва организацията на набиране, подбор, приемане на персонал, неговата бизнес оценка, кариерно ориентиране и адаптиране, обучение, управление на неговата бизнес кариера и служба и професионално издигане, мотивация и организация на работа, управление на конфликти и стрес, осигуряване на социално развитие на организацията, освобождаване на персонал и др. Системата за управление на персонала се състои от две подсистеми: тактическа и стратегическа. Стратегическата подсистема е насочена към разработване на обещаващ кадрова политика. Кадровата политика има както разширително, така и тясно тълкуване. В широк смисъл кадровата политика е общо направление кадрова работа, набор от принципи, методи, форми, организационен механизъм за разработване на цели и задачи на управлението на персонала, които привеждат човешките ресурси в съответствие със стратегията на компанията. В тесен смисъл, това е набор от специфични правила, разпоредби и ограничения за взаимоотношенията между хора и организация.

Планирането на персонала е целенасочена дейност за обучение на персонала, осигуряване на пропорционално и динамично развитие на персонала, изчисляване на неговата професионална и квалификационна структура, определяне на общи и допълнителни потребности и наблюдение на използването му.

Същността на планирането на персонала е да осигури на хората работни места в точното време и в необходимото количество в съответствие с техните способности, наклонности и производствени изисквания.

Кадровата политика се формира от кадровите служби. Днес, поради отслабването централизирана системауправление на строителството, строителните компании започнаха да се изправят пред фундаментално нови задачи, свързани с управлението на строителните ресурси, които изискват напълно различни умения и способности, следователно нова професия- мениджър на персонала, т.е. мениджър на персонала. Мениджърите по персонала са независима група от професионални мениджъри, чиято основна цел е да увеличат производството, творческата продукция и активността на персонала, да разработят и реализират програма за развитие на персонала на организацията.

По отношение на техните функции, ниво на обучение, техническо оборудване, службите за човешки ресурси не са достатъчни, както беше преди, само да издават заповеди за записване на служители, избрани от висшестоящ ръководител, и да съхраняват информация за персонала. Предизвикателството е постепенно да се трансформират отделите по човешки ресурси в центрове за разработване и прилагане на стратегии за организация на труда. Това означава, че те трябва да съдействат за развитието на бизнеса чрез наемане на висококвалифицирани служители, планиране на тяхната кариера, оценка на производствените дейности и подобряване на заплатите, тоест създаване на условия за пълно разкриване на потенциала на персонала. Въз основа на тези задачи се определят функциите на отдела за персонал на компанията, основните от които са както следва:

1. формиране на персонала на организацията (планиране, подбор и наемане, освобождаване, анализ на текучеството и др.);

2. развитие на служителите (обучение и професионално развитие на служителите, сертифициране и оценка на персонала, организиране на повишение);

3. подобряване на организацията на труда и неговото стимулиране, създаване на безопасни условия на труд.

AT малка организация(до 50 души) негов ръководител може да бъде самият служител по персонала. Той лично изпълнява всички функции по управление на персонала. Управлението на досиетата на персонала е поверено на секретаря или счетоводния отдел. Ако компанията расте, тогава мениджърът усеща все по-остро, че няма достатъчно време за работа, така че има нужда от мениджър по персонала.

1.2 Характеристики на технологията за управление на персонала в предприятието

Успехът на една фирма все повече зависи от качеството на човешките ресурси, с които разполага. Основните пазарни моменти, които определят характеристиките на управлението на персонала в съвременната организация, са следните:

Повиши се цената на грешките в работата с персонала. В пазарни условия компания, която няма силен персонал, може да не издържи на конкуренцията;

Задачите на работата по управление на персонала се усложниха. Необходимостта от правене на бизнес в силно конкурентна среда принуждава компаниите да повишават изискванията към служителите. Намирането на работници, които отговарят на тези изисквания, става все по-трудно. Още по-трудно е да задържим служителите и да се уверим, че те се развиват професионално;

Повиши се независимостта на компаниите в работата с персонала, по-малко административен натиск, няма министерства и единни разпоредби, които да унифицират работата с персонала в напълно различни предприятия. Как ще се води работата с персонала сега до голяма степен зависи от самата компания, от инициативността и компетентността на нейното ръководство;

Появи се ново понятие - комерсиализацията на работата с персонала. Преди това, освен разходите за поддържане на служители на отдела за персонал, нямаше други средства за работа с персонала в предприятията. Дори повишаването на квалификацията на служителите се плаща не от самите предприятия, а от централизирания бюджет. Отделите по човешки ресурси не оказват влияние върху разходите за възнаграждения на служителите в предприятието. В модерните успешни компании отделите по човешки ресурси имат собствен бюджет. Средно може да бъде около 10% от заплатите на персонала на компанията. Задачата на службата за персонал е да управлява оптимално този бюджет, да харчи парите ефективно. Ако служителите много рядко напускат компанията, тогава им се плаща твърде много, има преразход на заплатите и печалбите са намалени. Ако служителите напускат често и има значително текучество, представянето ще се влоши и компанията ще понесе допълнителни разходи за замяна. Службата за персонал трябва да познава добре пазара на труда и да знае какво е в момента пазарна ценаедин или друг специалист и как да се стимулира интереса на персонала към подобряване на ефективността на труда.

Но несъмнено основните задачи на работата с персонала са търсенето и привличането на висококачествен човешки ресурс и създаването на условия за пълното разкриване на неговия потенциал. Преди да започнете процеса на набиране на персонал, трябва да определите нуждите строителна компанияв рамки. Този процес се нарича планиране на персонала. Планирането на необходимостта от служители на по-ниско ниво се основава на данни за наличните работни места, както и за техния брой и структура в бъдеще, като се отчита развитието на производството и изпълнението на план от организационни и технически мерки, броя на специалисти и ръководители - въз основа на текущата управленска структура и работата по нейното усъвършенстване, персонал, планове за заместване на вакантни длъжности.

Планът за численост на персонала трябва да бъде свързан с маркетинга, финансите и инвестиционен плани др.. Тъй като отправната точка при планирането на различни показатели не е производственият план, а прогнозата за продажбите, самото планиране придобива вероятностен характер и неговият резултат е прогноза за определени показатели.

Под влияние на редица външни и вътрешни фактори с течение на времето нуждите на предприятието от служители се променят. Като цяло потребността на фирмата от трудови ресурси се определя от търсенето на нейните услуги и нивото на производителността на труда. Много строителни фирми вече са заели определен пазарен дял и за тях е все по-трудно да увеличат обемите на продажбите. Увеличаването на рентабилността на предприятието е възможно само по два начина: или чрез увеличаване на обема на продажбите, или чрез намаляване на разходите, а голям дял от разходите на компанията в сектора на услугите са заплатите на служителите. Ето защо много мениджъри се опитват да спестят от тази позиция на разходите. В тази връзка е необходима точна оценка на необходимостта от персонал.

Количествената нужда от персонал ви позволява да определите броя на служителите, необходими за решаване на проблемите на компанията. Качествена необходимост е преди всичко планиране на професионалния състав на служителите, определяне на квалификацията, която всеки от тях трябва да притежава.

В съответствие с първия подход планирането на персонала започва с изчисляване на броя на служителите за всеки професионална група, като въз основа на това чрез сумиране се определя общият брой на служителите.

1.3 Определяне на целите на компанията за годината и стратегии за постигането им, формиране на текуща политика за персонала

AT общ изгледИма три цели за набиране на персонал:

1) разширяване на присъствието на компанията чрез съществуващи направления. Ако една строителна компания планира да достигне значителен обем на продажбите за една година, е необходимо да прецени темповете, с които ще се увеличава, и да планира привличането на нови специалисти.

Навлизане в нов пазар, нова посока. Необходими са силни специалисти: първо, такива с опит в разработването на нови области, които имат представа за възможни нестандартни ситуации и начини за разрешаването им, и второ, квалифицирани мениджъри по продажбите с добри презентационни умения, способност за убеждаване и висока ниво на обслужване на клиентите. В този случай е възможно да се комбинира вътрешна ротация и привличане на нови специалисти, поддържайки позицията на компанията на постигнатото ниво. Има естествено текучество на кадри.

2) Определяне на качествената потребност от персонал. За да получите качествен състав на персонала, можете да използвате матрицата на бизнес процесите.

Матрицата на бизнес процеса е таблица, която се съставя отделно за всеки бизнес процес (работа). Вертикално показва действията в бизнес веригата, хоризонтално - позициите на служителите. В пресечната точка на редове и колони се посочва коя функция осигурява дадената позиция по отношение на тази функция.

3) Определяне на количествената потребност от персонал. След идентифициране на всички необходими функции е важно да разберете колко хора са в състояние да се справят със задачите. За тази цел се разработват стандарти за работа. За много индустрии, особено в индустрията, има производствени стандарти, но за много области, по-специално за строителството, няма такива стандарти. Единственият начин в такава ситуация е да разработите стандарти сами, като използвате снимка на работното време на служителите в тези области, които трябва да бъдат оптимизирани. Възможно е да се извърши както самофотография, когато самият служител записва всички задачи, които изпълнява, и времето, прекарано в това, така и наблюдение отвън.

За отчитане на разходите за работно време се използва следната форма (фиг. 1.2)

Номер (№)

Извършена операция

Начало на операцията

Краен час на операцията

Продължителност на операцията

Код на операцията

Фигура 1.2 Формуляр за работно време

Забележка

Първите четири елемента се попълват в процеса на наблюдение, останалите - в процеса на анализ. Използването на кода ви позволява да групирате операции. Групирането се извършва в зависимост от спецификата на длъжността.

Познавайки стандартите за изпълнение на различни работи и съответните планирани показатели, е възможно да се определи колко хора са необходими за постигане на целите на организацията.

Въпреки това, определянето на необходимостта от ключови работници по този метод не винаги е възможно, тъй като в сектора на услугите условието за непрекъснатост на производствения процес често не е осигурено, така че общият брой на служителите, използващи този метод, се изчислява с известна грешка. При изчисляване в този случай е необходимо да се използва коефициентът на ефективност на производствената норма, който гарантира, че равномерното разпределение на обема на производството на услуги през отчетния период се взема предвид и се екстраполира към плановия период.

Тази технология за планиране на персонала е доста трудоемка, особено на етапа на описване на бизнес процеси и разработване на стандарти. Следователно на първия етап е възможно да се съставят матрици и стандарти на бизнес процеси само за определени видовевърши работа. Освен това повечето строителни компании се придържат към принципа на "затворена кадрова политика" - привличане на допълнителен персонал за сезона, вместо увеличаване на персонала на постоянни служители. Ето защо в теорията и практиката на управлението при определяне на потребността от персонал се използват редица от следните методи.

Използвайки иконометричния метод, необходимостта от труд се определя на базата на очакваното ниво на крайно търсене за някоя година в бъдещето.

Методът на проектиране на тенденцията или методът на екстраполация включва прехвърляне на минали тенденции към промените в размера на общата работна сила и нейната структура за прогнозния период.

Красотата на метода се крие в неговата простота. Основният недостатък е невъзможността да се вземат предвид промените в развитието на организацията и външна среда. Следователно този метод е подходящ за краткосрочно планиранев организации със стабилна организационна структура, работещи в стабилна външна среда, което е много рядко в домашното строителство. В тази връзка много фирми използват метода на коригирана екстраполация. Той отчита промените в съотношението на факторите, които определят броя на заетите, нарастването на производителността на труда, намаляването на текучеството на персонала, увеличаването на заетостта на местата за настаняване и др.

Методът на експертните оценки се основава на становището на ръководителите на отдели относно необходимостта от персонал. Мениджърът по човешки ресурси събира, анализира и обобщава техните оценки. За това могат да се използват групови дискусии, писмени доклади, методът Delphi (многократна партньорска проверка). Същността на последния метод е, че резултатите от първоначалната експертна оценка на необходимостта от персонал се довеждат до знанието на всички членове на експертната група и се подлагат на критичен анализ. Обобщеният резултат от втората експертна оценка е прогнозата за необходимостта от персонал. Предимството на метода на експертните оценки е участието на линейните ръководители в планирането на управлението на персонала. Недостатъкът е трудоемкостта на процеса на събиране и обработка на експертни становища, както и субективността на последните.

След определяне на необходимостта от персонал, идва ред на директния му подбор. Същността на този процес е да се привлекат повече или по-малко подходящи квалифицирани работници, като се вземат предвид изискванията към кандидат за съществуваща свободна позиция, за последващата им оценка и наемане.

Като цяло при избора на персонал е обичайно да се ръководи от редица принципи:

1. фокусирайте се върху силните страни, а не върху слабите страни на човек;

2. търсене на не идеални, но най-подходящи кандидати за тази позиция;

3. осигуряване на съответствие с изискванията на съдържанието на работата, индивидуалните качества на кандидата.

В процедурата по набиране на персонал се използват външни и вътрешни пазари на труда, тоест участват или собствени служители, или хора отвън. Служителите на тяхната организация представляват вътрешния пазар, а привлечените отвън – външния пазар (фиг. 1.3).

Фигура 1.3 Вътрешен и външни пазариработна сила

Като цяло системата за управление на персонала включва два основни аспекта: търсене на силни служители извън компанията и развитие на персонала вътре в компанията. За всяка компания изборът на външен или вътрешен пазар ще зависи от възможностите и ограниченията на външната и вътрешната среда на организацията, ситуацията на строителния пазар, пазара на труда, както и в зависимост от целите на компанията, които определят цели за набиране на нов персонал.

1.4 Формулиране на изискванията към служителя

Въз основа на целите на организацията, корпоративната култура и пазарната ситуация се формират изискванията към кандидатите по следните параметри:

1. знание;

2. умения и способности;

3. делови и лични качества.

Избор на методи за събиране на информация. На този етап се избират източници за събиране на информация за кандидатите, които ще бъдат използвани за оценката им по критериите за интерес. Желателно е информацията по всеки от критериите да може да бъде потвърдена от два или три източника.

Средствата за подбор и оценка на кандидатите за свободни позиции най-често се разделят на лични и технически.

В групата на личните средства за оценка на персонала най-голяма трудност представлява провеждането на интервю. В група технически средстваОценката на персонала дава най-добър ефект от така наречените центрове за оценка, тоест оценката на персонала се извършва в специално организирани институции. Центровете за оценка изпълняват две основни задачи: те идентифицират управленските способности на субектите и създават за всеки от тях индивидуална програма за обучение, предназначена да повиши нивото организационна култураи развитие на идентифицираните способности.

Поради факта, че изборът на метод за оценка е до голяма степен икономическа задача, се отделя група от доста ефективни и икономични основни методи, които се използват в повечето случаи и осигуряват решение на проблемите с правилния подбор на кандидати и допълнителни методи, които се използват в отделни случаи и когато са налице условията за това. Основните методи включват: автобиография, писмо за кандидатстване, предварително телефонно интервю, анализ на въпросник, основно интервю, рецензии. Допълнителните методи включват тестване на способностите, психологическо тестване, тестване на знания и умения, изпълнение на тестови задачи и др. Но всяка компания сама решава кои методи да използва при избора на конкретен кандидат.

Избор на източника за привличане на кандидати. Поставяне на информация за свободното работно място. Най-често срещаните методи за търсене са:

1) Обяви за работа в печатните медии, обръщения към агенции за подбор на персонал, информация от познати, интернет се използват много по-често от други. Изборът на метод за търсене зависи от много фактори:

2) Естеството на самата свободна позиция и изискванията към кандидата;

3) Особености на поведението на потенциалните кандидати; финансови възможности и разходи за работно време; технически възможностии степента на поверителност, с която се извършва претърсването.

Събиране и анализ на информация за кандидатите. Според получените заявления е необходимо да се оценят кандидатите, тоест да се определи кой кандидат е най-подходящ за дадено място. Ръководството на организацията винаги трябва да помни, че е отговорно за правилния подбор на хора, които биха могли да реализират стратегията на компанията, както и за това служителите да се чувстват добре на работа и тя да отговаря на техните способности и възможности.

Резюме анализ. Първото запознаване с кандидата става чрез автобиография. Той служи като основа за вземане на решение дали кандидатът да бъде поканен на интервю. Автобиографията предоставя информация за професионалното ниво на кандидата (трудов опит и образование) и ви позволява теоретично да определите дали този човек ще може да изпълнява работата на нивото, изисквано от компанията.

Интервю (въпросник, въпроси, тестване). Същността на този етап: да се събере максимална информация за кандидата; потвърди или опровергае хипотезите, възникнали на предварителните етапи; анализира и оценява опита и личните качества на кандидата. Основни инструменти: въпросник, въпроси към кандидата, блок от тестове.

Групова работа. Този етап ви позволява да видите как "на живо" кандидатите работят с клиенти. Груповата работа е изпълнение от кандидати (8-10 души) на индивидуални и групови задачи за 3-4 часа, които след това се обсъждат и оценяват от експертна група. В ролята на експерти действат мениджърът по човешки ресурси, преките ръководители на потенциалните кандидати и др.. Оптималният количествен състав на експертната група е 3-5 души.

Оценявани качества: комуникативност, устойчивост на стрес, умения за продажба (контакт с клиента, идентифициране на нуждите, презентация, работа с възраженията на клиента, способност за убеждаване), ориентираност към клиента, ориентираност към резултата, способност за разрешаване на конфликтни ситуации, способност за убеждаване, способност за работа в екип и др.

Ако кандидатът отговаря на условията за свободна позиция, но има съмнение за него, можете да му дадете пробен период. Изпитателният срок е последният изпит за кандидата. Той показва не само професионалната пригодност на кандидата, но и валидността на заключенията, заключенията, направени от мениджъра по персонала, валидността на силите и ресурсите, изразходвани за подбора.

Съгласно Кодекса на труда на Руската федерация, по споразумение на страните при сключването трудов договор(договор) може да се установи изпитателен срок до три месеца, а в отделни случаи, съгласувано със синдиката - до шест (форма на договор).

Процедурата за оценяване на резултатите от изпитателния срок трябва да бъде ясно дефинирана и съобщена на кандидата. Ако последният не се справи със задълженията си, той се уволнява.

Заключение трудов договор- споразумение (договор) увенчава процеса на подбор на персонал. Трябва да се помни, че „служител е някой, който е сключил трудов договор с вас, а не някой, който просто ви предоставя услуги“.

След записването служителят започва да се ангажира, тоест той се изпраща на свободна позиция в съответствие с нуждите на организацията и интересите на себе си. Там прекият ръководител извършва своето въвеждане, което е набор от процедури, насочени към ускоряване на развитието на работата от новодошлия, съкращаване на периода на адаптация в екипа и подпомагане на установяването на контакти с другите. За да направите това, начинаещите се запознават с производствени циклии различни подразделения, разказват за историята на компанията, предоставят видео материали за компанията и ръководства, за вътрешния правилник.

След това започва процесът на адаптация на новия служител, тоест адаптирането му към съдържанието и условията на работа, социалната среда. Има три вида адаптация: професионална, психофизиологична и социално-психологическа.

Професионалната адаптация се състои в активното развитие на професията, нейните тънкости, специфики, необходими умения, техники, дължащи се на техниката и технологията на дейност, методи за вземане на решения за започване в стандартни ситуации. Професионалната адаптация започва с факта, че след като разберат опита, знанията и характера на начинаещия, те определят най-подходящата форма на обучение за него, например го изпращат на курсове или прикрепват ментор. Тъй като курсовете най-често са отделени от живота и запасът от теоретични знания се получава в образователна институция, вторият вариант е по-предпочитан. Помага за навлизане в работата непосредствено в процеса на нейното изпълнение, подпомагайки по-опитните колеги, разбирайки тях и собствените си действия.

Психофизиологичната адаптация към условията на труд, режимите на труд и почивка и др. Не представлява особени затруднения и в по-голяма степен зависи от здравословното състояние на човека, неговите естествени реакции и характеристиките на самите тези условия.

Социалната и психологическата адаптация към екипа, напротив, може да бъде свързана със значителни трудности и е особено трудна за лидерите. На първо място, може да има разминаване между тях и новите им подчинени като ниво.

След определено време е необходим анализ на съответствието на служителя със заеманата длъжност - атестиране.

Преките обекти на сертифициране са:

резултатите от работата на служителя;

отношение към изпълнението на задълженията си;

· творчески потенциал.

Оценка на персонала - установяване на съответствието на деловите и личните качества на служителя с изискванията на длъжността или работното място. Оценяването на служител в една организация служи на три основни цели:

1. административни - повишаване, понижаване, преместване, прекратяване на трудовия договор. В този случай оценката на служителя се извършва за вземане на административни решения;

2. информационни - в резултат на тази оценка става възможно служителите да се информират за относителното ниво на тяхната работа. В резултат на това служителят научава силните и слабите страни на своята трудова дейност;

3. мотивационен – резултатът от оценката е важно средство за мотивиране на поведението на хората. Чрез идентифициране на силни служители те могат да бъдат насърчени.

На практика има два основни подхода за сертифициране. В съответствие с едно от неговите значения е да контролира дейността на служителя и неговата оценка, което води до повишение, повишение. Друг подход се фокусира върху намирането на начини за подобряване на работата и себереализацията на служителя.

Сертифицирането трябва да се извършва редовно, поне веднъж на всеки три, максимум на всеки пет години. Възприетата у нас процедура предвижда сертифициране на три етапа:

1. Подготвителен етап:

Съставяне на списъци на освидетелстваните

Дефиниране на правила и критерии

Одобрение на графика за валидиране

Сформиране на атестационна комисия

Подготовка на документи

2. Етап на сертифициране

Проучване на документи

Атестиран слух

Дискусия

Вземане на решение

3. Краен етап

Осъществяване на работни премествания

награда или наказание

Формалният резултат от оценката е или присвояването на квалификация, или признаването на служителя като подходящ или неподходящ за неговата позиция с определени препоръки за бъдещето му за задържане в нея, повишаване, намаляване, уволнение.

Всяка строителна фирма отворена система, така че персоналът му е в постоянно движение. Това движение на персонал във фирмата трябва да се разглежда в два аспекта. Първият аспект се изразява с понятието текучество на персонала, а вторият е развитието на персонала или управлението на кариерата.

Под бизнес кариера се разбира издигането на служител нагоре по стъпалата на кариерната стълбица или последователна промяна на професията в отделна организация и през целия живот като цяло.

Кариерата може да бъде вертикална, т.е. издигане до по-високо ниво на структурната йерархия (повдигане, което е придружено от по-високи правомощия и възнаграждение), и хоризонтална, което включва или преминаване към друга функционална област на дейност, или изпълнявайки определена обслужваща роля на ниво, без да има твърда формална фиксация в организационната структура организация на строителството, или разширяване или усложняване на задачите на предишното ниво на йерархията. В повечето случаи повишението на служител се извършва чрез редуване на вертикално с хоризонтално. Такава кариера се нарича стъпаловидна.

Преместването на лица от една работа на друга, за да се намали монотонността на работата и да се повишат мотивацията и производителността, както и да се повиши надеждността и съгласуваността трудова дейноствътре и между отделите се нарича ротация на персонала.

Управлението на бизнес кариерата е набор от дейности, извършвани от отдела по персонала на предприятието за планиране, организиране, мотивиране и контрол на кариерното израстване на служител въз основа на неговите цели, нужди, възможности, способности и наклонности, както и целите , възможностите и социално-икономическите условия на цялото предприятие.

Основата на кариерата често се превръща в кариерна карта - документ, съставен за 5-10 години, който съдържа, от една страна, задълженията на администрацията за хоризонталното и вертикалното движение на служителя, а от друга страна, задълженията на последните да направят всичко необходимо за това (да подобрят нивото на образование, квалификация, професионални умения).

Основните етапи от бизнес кариерата на служителя могат да бъдат представени под формата на таблица. 1.4.

Сценично име
Подготвителен	18 - 22 години	Получаване на професионално образование
Адаптивна		Овладяване на професия, намиране на място
Стабилизация		Придобиването на професионализъм, окончателното разделяне на ръководители и изпълнители
Консолидация		Подобряване на професионализма, развитие на нови области на дейност
		Трансфер на знания и опит към младежите

Таблица 1.4 Етапи на бизнес кариерата

Смяната на работата е труден и болезнен процес, както за служителя, така и за компанията. Компанията, поради желанието си за най-висока производителност на труда, се интересува от стабилен екип и прави всичко възможно да ограничи броя на съкращенията.

Текучеството на персонала е напускането на служители от предприятието както по собствена инициатива, така и по инициатива на администрацията. Освен това има демографско движение на персонала - движение на работници поради възрастови промени, според производствените нужди (вътрешнофирмено движение) и др.

Според степента на управляемост има три групи фактори, които предизвикват движението на персонала:

фактори, които възникват в самото предприятие (производство) - размерът на заплатите, условията на труд, нивото на автоматизация на производството, перспективата за професионално израстване и др.;

личностни фактори - възраст на служителите, степен на образование, трудов стаж и др.;

външни за предприятието фактори, икономическата ситуация в региона, семейни обстоятелства, възникване на нови предприятия и др.

Нивото на текучество на персонала (TK) се оценява чрез съотношението на броя на служителите, напуснали предприятието по собствено желание или по инициатива на администрацията (RTK) към средния брой служители (Rcc).

TK = RTK / RCC.

Съотношението на общия брой служители, напуснали (Ru) или влезли (Rp) в предприятието със средния брой, представлява съответно текучеството на персонала по напускане (Kv) и приемане (Kp):

kv = ru / rss;

Kp \u003d Rp / Rss;

Предотвратяването на реални съкращения на работници трябва да се основава не само на анализ на мотивите за вече извършени съкращения, но и на данни за мотивацията на потенциалното текучество - готовността на работниците да сменят работата. Този подход е в съответствие с принципите на усъвършенствания контрол. Само знаейки факторите за готовността на служителя да напусне предприятието, е възможно да се определи какво е причинило неговото недоволство от мястото на работа и как да се намали степента на това недоволство, като по този начин се предотврати уволнението.

Важен елемент от системата за тактическо управление на персонала, пряко свързан с неговата професионална адаптация, е обучението на персонала. дефицит квалифициран персоналвсе още остава остър проблем за строителните фирми, особено поради факта, че за да получи лиценз, персоналът на една строителна фирма трябва да се състои от 30% служители с висше, средно специално или допълнително образованиев областта на строителството. Ръководителите на туристически компании обаче заявяват, че програмата на специализираните университети в повечето случаи е далеч от реалните нужди на пазара, младите специалисти често не са готови да изпълняват задълженията си. Въз основа на това мн туристически предприятияса принудени сами да обучават персонал, особено след като свързаните с това разходи са преди всичко инвестиции в развитието на компанията, гаранция за нейната стабилност, а педагогическият аспект се превръща във важен елемент от корпоративната култура.

Една от най-често срещаните форми на обучение на служителите на място са семинарите, на които мениджърите получават цялата необходима информация за работа. Често те се провеждат от специалисти на средно ниво, които споделят своя опит и дават препоръки на „новодошлите“.

Тематичните семинари често се използват от операторите за информиране на мениджърите на фирми-агенции. По правило те имат информативен характер и се състоят от поредица от 1-2-часови лекции по определени теми, на които са поканени експерти в конкретни области. Обикновено семинарите се провеждат преди всеки сезон.

В момента широко се използват специални програми за обучение, които активно се предлагат от консултантски центрове. Бизнес обучението е кратък опреснителен курс (1-4 дни). Продължителността на един учебен ден обикновено е 8-10 часа. Оптималният брой членове на групата е 10-12 души. Това позволява, от една страна, всеки да демонстрира изпълнението на задачата на учителя, а от друга страна, да обменят опит, да се учат един от друг.

По време на обучението се решават следните задачи:

На корпоративно нивокласовете ви позволяват да формирате мобилен и приятелски екип, който може да постигне високи резултати, да избере ефективни тактики за вземане на решения при взаимодействие, да идентифицира и гъвкаво да промени цялостната структура на групата, социални ролипридобиват ефективни комуникационни умения и обратна връзка;

На лично ниво се създават условия за разкриване на потенциала на служителя и в резултат на това повишаване на общия творчески потенциал на екипа, развиване на способността за поемане на отговорност за груповия резултат и приемане на целите на компанията като свои собствени, слушане и да чува идеите на другите, да приема и насърчава наравно със собствените си;

На емоционално ниво тренировките освобождават натрупаното напрежение, дават заряд от положителни емоции, усещане за вътрешна свобода и лекота, създават благоприятен психологически климат в екипа.

Семантичните обучения могат да бъдат разделени на шест групи.

Самоорганизация. Тази група обучения е насочена към развиване на способности, които подобряват представянето на специалист. Като част от тези обучения хората се учат да управляват времето си ефективно, да определят правилно приоритетите, лесно да вземат самостоятелни решения, да бъдат креативни и активни в работата си, да носят отговорност за процеса и резултата от работата.

Съвместна дейност. Основната цел на тази група е необходимостта да научи хората да координират своите действия с дейностите на колегите. Участниците в такива обучения се обучават на принципите на изграждане на екип, ефективно екипно взаимодействие, положително възприятие за лидерство, развитие на комуникационни умения.

Организация на работата на персонала. Тези обучения са предназначени основно за ръководството на строителни организации. На мениджърите се преподават уроци по ефективна мотивация на подчинените, делегиране на правомощия, преподаване на технологии за лидерство и контрол, управление на конфликти.

Работа с външни организации. Те са насочени към развиване на способността на персонала на компанията да взаимодейства с външни агенти, бизнес партньори, медии и държавни агенции. Това могат да бъдат обучения за развиване на ефективни умения за продажби, подобряване на комуникационните умения, работа на изложби, преподаване на изкуството на презентациите, преговорите и бизнес кореспонденцията.

Ориентация на клиента. Основната цел на тази група обучения е да създаде приятелски климат за клиента в строителната организация. Това могат да бъдат следните обучения: формиране на правилното психологическо отношение към клиента, телефонен етикет, умение за общуване с клиента, изкуството за разрешаване на конфликтна ситуация между служител и клиент.

Професионални умения. Насочен към персонала на определени отдели на организации, подобряване на работата, в тяхната конкретна област на дейност въз основа на опита на специалисти и, евентуално, опита на други отдели или организации, подобни по профил.

Основната част от обучението е анализ на теоретичен материал, който се затвърждава чрез ролеви игри или индивидуални упражнения. В края на обучението се провежда тестване, което ви позволява да проверите колко добре хората са научили информацията. По време на обученията могат да се разработват въпроси на междуличностните отношения в конкретен екип, дават се психологически препоръки за оптимизиране на работата на служителите.

До този момент ставаше въпрос основно за основно обучение. Ако обаче вземем предвид това основни познанияса склонни да остаряват, тогава има нужда от целенасочено обучение, което се основава на повишаване на квалификацията и съответно професионалното развитие на персонала.

Професионалното развитие на персонала трябва да се разбира като набор от мерки, насочени към подобряване на качеството на знанията, уменията на служителите и желанието им да работят ефективно. Става дума за постоянна образователна работа с цел разширяване и задълбочаване квалификацията на персонала.

Практиката на строителния мениджмънт показва, че поддържането на знанията на персонала на високо ниво се счита за един от най-важните елементи ефективна работафирми.

Необходимостта от професионално развитие на персонала е свързана с:

1. с усъвършенстване на строителните бизнес технологии;

2. променящите се пазарни отношения и произтичащата от това необходимост от иновации;

3. промени в системата от лични ценности на служителите на предприятието.

Формално професионалното развитие е по-широко професионално обучениеи често включва последното. В реалния живот обаче разликата между тях може да бъде чисто произволна и не толкова важна, тъй като както професионалното развитие, така и обучението служат на една и съща цел - подготовка на персонала на компанията за успешно решаване на задачите, които стоят пред нея. Последицата от тази процедура за служителя е кариерно израстване.

Като цяло трябва да се признае, че в по-голямата част от предприятията за услуги липсва холистична концепция за работа с персонала и система от практически мерки за нейното прилагане. Отделът за персонал често има нисък административен и организационен статус и не изпълнява редица задачи на кадровата политика. Доста често следните проблеми с персонала остават извън вниманието на мениджърите:

1. мотивационна и социално-психологическа диагностика на служителите;

2. анализ и регулиране на групови и лични взаимоотношения;

3. управление на производството, социални конфликтии стрес на работниците;

4. оценка и подбор на кандидати за свободни длъжности;

5. маркетинг на персонала, планиране и контрол на бизнес кариерата.

Междувременно в практиката на сервизното предприятие всички тези проблеми с персонала са много важни. Персоналът, който се сблъсква с потребителите и ги обслужва, лично демонстрира нивото на ефективност на компанията.

1.5 Определение за контрол. Видове контрол

Управлението трябва да се разглежда като непрекъснат процес на целенасочени действия, тъй като целите не винаги се постигат в предвидената форма, хората не винаги или не изпълняват заповеди, променят се околен святводи до промяна на вътрешните променливи.

Определянето на степента на постигане на целта се извършва с помощта на контрол, който е процес на установяване на отклонения от предвидените ценности и действия на хората в икономическата дейност. Чрез контрола организацията има способността да елиминира пречките пред изпълнението на планирани задачиСледователно контролът може да се определи като процес, чрез който една организация постига своите цели. Контролът е една от функциите на управлението. Като функция контролът е двоен. От една страна, тя е елемент от всяка управленска функция (организация, регулиране, координация, планиране, счетоводство, анализ), а от друга страна е самостоятелна управленска функция.

Чрез функцията за контрол се идентифицират проблеми, което ви позволява да коригирате дейността на организацията, за да предотвратите кризисна ситуация. Контролът ви позволява да коригирате грешки, съзнателни и несъзнателни нарушения и да ги коригирате, преди да се появят по пътя към постигане на целта. В същото време контролът позволява да се определи кои дейности по пътя към постигане на целта са били най-ефективни.

Имайки широк спектър на въздействие върху организацията, контролът не трябва да се ограничава само до обхвата на дейността на контролните органи. Той е лидер от всякакъв ранг. В затворен цикъл управленски дейностиуправлението взаимодейства с други функции. Има особено тясно взаимодействие между контрола, счетоводствои бизнес анализ. Счетоводството е информационната база на контрола, а анализът е методът за неговото осъществяване. Контролът има свои обекти, субекти, цели и задачи.

Обект на контрол са предприятията и организациите. В рамките на организациите протичащите в тях процеси или отделни елементи на системата подлежат на контрол.

Субект на управление е управляващото звено. Контролът се осъществява както от държавни органи, така и от ведомствени и частни.

Контролът помага за укрепване на дисциплината и зачитането на върховенството на закона. Благодарение на него се осигурява единството на решенията и тяхното изпълнение, постигането на поставените задачи, както и предотвратяването на грешки и недостатъци.

Контролът, извършен преди фактическото започване на работа, се нарича предварителен. Той предвижда предотвратяване на нарушения на установените правила за извършване на работа. Освен това предварителният контрол предхожда стопанската операция и е насочен към предотвратяване на нарушения на закона, нецелесъобразно, неефективно използване на средства и вземане на необосновани решения. При планиране, бюджетиране, сключване на договори този вид контрол има най-висока ефективност. Благодарение на него се премахват диспропорциите във финансирането.

Контролът, осъществяван на етапа на стопанския процес, се нарича текущ контрол. Неговият обект са подчинените служители, а се осъществява от началниците. Задачите на текущия контрол са своевременното откриване и навременното отстраняване на нарушения и отклонения, възникващи в процеса на изпълнение на стопански операции и производствени задачи.

Текущият контрол се осъществява на базата на обратна връзка. Материалните, финансовите и човешките ресурси са "вход" на системата за обратна връзка, а готовите продукти, услуги - "изход". Ролята на регулатор на системата играе ръководителят, който осъществява контрол. По време на окончателния контрол се генерира информация за счетоводството, ако подобна работа се повтори в бъдеще. Използва се за мотивиране на работата.

Съгласно зададените параметри контролът също така позволява да се реагира своевременно на променящите се вътрешни и външни фактори.

Окончателният или последващ контрол се извършва след свършената работа. Реално получените резултати се сравняват с предвидените. Целта на този вид контрол е да установи правилността, законосъобразността и икономическата целесъобразност на извършената работа и стопанските операции, да разкрие недостатъци и пропуски в работата.

Отчитане и контрол на резултатите от труда на служителите.

Ефективното управление на персонала е насочено към подобряване на качественото и количественото ниво на работата, извършвана от ръководител или специалист. Отчитането на персонала и контролът на резултатите от работата на служителите се извършва в две основни направления.

Отчитане на разходите за персонал.

Анализ на показателите, характеризиращи използването на човешките ресурси (контрол на резултатите от труда).

За да се анализира цената на разходите за труд на предприятието, първо е необходимо да се определи какво се отнася до тези разходи:

Директно заплащане и заплати (включително бонуси).

Заплащане за неотработено време (празници, празници, обезщетение).

Заплащане на храна, напитки и др.

Цената на жилището на служителя.

Разходи за социално осигуряване.

Цената на професионалното обучение.

Разходите за подобряване на условията на труд.

Цена културни услугии т.н.

Показатели, характеризиращи цената на разходите за труд на предприятието:

Цената на единица труд на работна сила (St.), rub.

Цената на разходите за труд на предприятието (Zrs)/ATV

Положителна динамика - спад в стойността на показателя

Обемът на продукцията на 1 руб. разходи за труд (?v1p)

Обемът на продажбите на продукти през анализирания период (Или) / Zrs

Положителна динамика - увеличение на стойността на показателя

Средната годишна продукция на един служител през анализирания период (пет) / St

Специфична разходоемкост на продуктите (UR) Зрс/Ор

Този показател е обратен на показателя за обема на производството на 1 рубла. разходи и характеризира разходите за труд (рубли), необходими за получаване на 1 rub. продукти.

Динамика на показателя обем на производството на 1 руб. разходите за труд ви позволяват да контролирате промяната в ефективността на тези разходи: растежът на продукцията на единица разходи показва тяхната осъществимост. Когато възвръщаемостта на разходите намалява, е необходим анализ на първопричината, за да се установи влиянието както на външни, така и на вътрешни фактори.

...

Подобни документи

Теоретични аспекти на системата за управление на персонала и оценка на нейната ефективност. Основните етапи на еволюцията и съвременните технологии за управление на персонала в предприятието. Съвременни методи, стилове, оценка на ефективността на управлението на персонала в чужбина.

дисертация, добавена на 25.02.2011 г


Концепцията, същността и задачите на управлението на персонала на предприятието. Съвременни технологии и оценка на ефективността на системата за управление на персонала в организацията. Осигуряване на условия за високопроизводителен труд, високо ниво на неговата организация.

дисертация, добавена на 17.02.2012 г


Същност, значение и съдържание на системата за управление на персонала на организацията. Методи за управление на персонала, кадрова политика и елементи на технологията. Анализ и оценка на факторите, влияещи върху елементите на технологията за управление на персонала в Sportmaster LLC.

дисертация, добавена на 28.10.2010 г


Системен подход към управлението на предприятието. Съвременни методи за управление на персонала. Структура на управление на организацията IP Pervyshin VN, качествен състав на служителите. Оценка на ефективността на проекта за подобряване на методите за управление на персонала.

дисертация, добавена на 01/11/2011


Система за управление на персонала. Елементи на управление на персонала в предприятието на примера на клон № 5 на FGKU "301 VKG" на Министерството на отбраната на Руската федерация. Усурийск. Дървото на целите на системата за управление на персонала. Съставът на функциите в областите на дейност на системата за управление на персонала.

курсова работа, добавена на 12/04/2015


Концепцията, същността и задачите на системата за управление на персонала на предприятието. Съвременни технологии и оценка на ефективността на системите за управление кадрови потенциалорганизации. Анализ на системата, идентифициране и начини за решаване на проблемите на управлението на персонала в МПП "Фермер".

дисертация, добавена на 31.08.2013 г


Основни понятия за управление на персонала. Закономерности и принципи на управление на персонала. Особености на управлението на персонала в ОАО "Волгоградоблгаз". Стимулиране на работата на персонала в предприятието. Препоръки за подобряване на управлението на персонала.

дисертация, добавена на 29.08.2012 г


Теоретични аспекти на системата за работа с персонала. Организационно-икономическа характеристика на АД "Курганхиммаш". Анализ на дейността му по управление на персонала. Основните мерки за подобряване на управлението на персонала и оценка на тяхната ефективност.

дисертация, добавена на 01/11/2011


Системата за управление на персонала, нейното значение в предприятието. Функции и структурна организация на службата за управление на персонала. Отчитане на персонала на организацията. Анализ на проучвания за подобряване и развитие на дейността на службата за управление на персонала.

курсова работа, добавена на 02/05/2011


Теоретични основи на управлението на персонала в организациите. Правно и нормативно и методическо осигуряване на управлението на персонала. Анализ на управлението на персонала на KTSSON на Ленинския район. Препоръки, насочени към подобряване на управлението на персонала.

За ефективното функциониране на всяка организация е необходима правилно изградена технология за управление на персонала, която включва подбор на персонал, методи за стимулирането им да работят, организиране на тяхното професионално и личностно израстване, както и набор от наказателни мерки. Разработването на тази система се извършва от служители кадрови услугиили поканени експерти. Целта на тези събития е да повишат нивото на интерес на персонала към собствената си дейност и да подобрят резултатите от нея в полза на компанията.

Формирането условно може да се раздели на 3 блока: организация на персонала, тяхното развитие и рационално използване на човешкия ресурс. Първата група въпроси, разработването на решения, за които се занимава технологията за управление на персонала, включва планиране на нуждите от служители, наемането им, оценка, подбор и идентифициране на конкурентните предимства на персонала. Развитието на служителите идва от техните периодично обучение, опреснителни курсове, обучения за личностно и професионално израстване. Третата група включва мерки за планиране на работното време на персонала, отпуски, изготвяне на работни графици, определяне на работното време на всеки служител, спазване на правата и контрол на изпълнението на задълженията.

В големите предприятия технологията за управление на персонала се осъществява от няколко специализирани отдела, които са разделени в зависимост от това коя група функции изпълняват. Освен това задължително има надзорен орган, който следи за законосъобразността на действията на ръководството по отношение на техните подчинени и обратно. Обикновено това се прави от профсъюзи, в които служителите могат да членуват сами. Може да се каже, че същността на управлението на персонала на предприятието се състои в рационално използванечовешки ресурси. Ако компанията е малка, тогава изпълнението на тази задача се извършва от отдела по персонала, който поема функциите на регулаторен орган.

За да бъде технологията за управление на персонала ефективна, ръководството трябва да осигури на хората, които я разработват, добра материална, информационна и техническа база. Тази необходимост се дължи на факта, че в света се извършват постоянни промени, които предизвикват нови изисквания към организацията на труда. Информационният и техническият глад могат да доведат до разработването на неефективни решения, които ще бъдат нерентабилни за предприятието.

За да се изгради система за управление е необходимо да се използват 2 групи методи:

1. Характеризиране на изискванията за създаване на самата система
2. Определяне посоката на развитие на цялата система за управление на служителите.

Първата група включва системен анализ, методът на разлагане, когато сложните елементи се разлагат на прости, методът на структуриране на целите. Втората група включва метода на последователното заместване, експерименталния метод, метода на творческите срещи и много други. Разработването на методическата база може да се извърши както от отделни специалисти, така и от служители на отдела за персонал.

При формирането на система за управление е много важно мерките да са последователни, логически свързани и обясними, да не противоречат на съществуващото законодателство, да са резултат от анализи, допуснати грешки, както в това предприятие, така и заимствайки опита на други организации. Трябва да се помни, че технологията за управление на персонала трябва да бъде дългосрочна и напълно съобразена с целите и корпоративната политика на компанията.

Както е обяснено в енциклопедичния речник, технологията е изкуство, майсторство, умение, набор от методи за обработка, производство, промяна на състоянието, свойствата, формата на суровини, материали или полуфабрикати в производствения процес. Задачата на технологията като наука е да идентифицира физични, химични, механични и други закономерности, за да определи и използва на практика най-ефективните производствени процеси.

Под технологияПод производствена дейност се разбира съдържанието, методът и последователността на взаимодействие между персонала и работните машини в процеса на производство на продукти, извършване на работа и предоставяне на услуги, като се вземат предвид изискванията на пазара. В съвременното производство технологията за управление на персонала е науката и изкуството за управление на хората, механизмът на връзката между субекта и обекта на управление на персонала, системата за взаимодействие между мениджъра и служителя, стратегията за вземане на решения и тактиката за тяхното внедряване в областта на ефективната заетост на служителите в управлението на персонала на предприятието.

От общонаучна гледна точка технологията на персонала е механизъм за взаимодействие на мениджърите от всички нива на управление с техния персонал с цел най-пълно и ефективно използване на ограничените икономически ресурси, налични в производството, и преди всичко труда. сила, трудовия потенциал на всички категории работници.

В съвременната кадрова политика технологията за управление на персонала или технологията на персонала се характеризира с многостранни функционални и организационни връзки.

Функционално управлението на персонала предвижда следните дейности:

Определяне на цялостната стратегия за развитие на персонала;

Планиране на нуждите на служителите в предприятието;

Набиране, подбор и оценка на персонал;

Професионално развитие на служителите и тяхната преквалификация;

Професионално движение на персонала в предприятието;

Управление на бизнес кариерата на служителите;

Освобождаването на служители на предприятието и др.

Организационно управлението на персонала обхваща осигуряване на трудови отношения и взаимодействие на всички служители и всички структурни подразделенияпредприятия в процеса на производство и продажба на продукти, което включва:

Планиране на персонала и разполагане на персонала;

Оптимизиране на числеността и структурата на персонала;

Регламентиране на работата на персонала;

Уреждане на плащане и финансови стимули;

Формиране на трудова култура и др.

В управлението на персонала има няколко вида персонални технологии: мултилинкови, комуникационни, индивидуални и др. Многолинковите кадрови технологии осигуряват изпълнението на поредица от последователни взаимосвързани задачи, трудови отношениямежду отделни служители и производствени звена на предприятието, индивидуални - спецификация на управленски действия по отношение на конкретен служител.

Управленското въздействие на кадровата технология може да бъде насочено към отделен служител, група служители, обединени от обща трудова задача, както и към факторите на вътрешната и външната среда, в която предприятието работи и се извършва трудовият процес.

При разработването на кадрова технология, насочена към подобряване на кадровата политика на организацията, е необходимо да се вземат предвид следните външни и вътрешни фактори:

Пазарни изисквания за развитие на производството;

Стратегически и тактически цели;

Налични финансови възможности;

Професионално-квалификационна структура на персонала;

Състоянието на пазара на труда в региона;

Нивото на заетост на персонала;

Производителност на труда на служителите;

Сегашното ниво на заплатите на персонала и др.

Разработването и внедряването на кадрова технология за работа с персонала в една организация обикновено включва седем типични етапа:

Диагностика на кадровата ситуация;

Внасяне на корекции в съществуващите разпоредби;

Изготвяне и одобрение на технологичния проект;

Одобрение на разработената технология;

Разпространение на механизма за изпълнение на дейностите;

Обучение на персонал за нови технологии;

Установяване на лица, отговорни за внедряването на технологията.

Методите за разработване и оценка на прилаганите управленски кадри-технологии зависят от конкретни производствени условия и външни фактори. По правило кадровите технологии се разработват за текущия период и по-често за бъдещото развитие на предприятието. Колкото по-далеч е хоризонтът на планиране на технологичните решения, толкова по-голяма е несигурността на резултатите. Ето защо процесът на развитие на съвременни кадрови технологии се усложнява както от наличието на елементи на несигурност, така и от липсата на точна социално-икономическа информация.

Като начало ще дадем определение на понятието "технология за управление на персонала".

Технология за управление на персонала - набор от техники, методи и методи за въздействие върху персонала в процеса на наемане, използване, развитие и освобождаване с цел получаване на най-добри крайни резултати от трудовата дейност. Технологията на управление на персонала се регулира от специално разработени нормативни и методически документи.

По този начин технологията за управление на персонала се разбира като целия набор от действия на мениджърите с персонала.

Но за да се разгледат съвременните технологии за управление на персонала, е необходимо да се определи мястото на управлението на персонала в системата за стратегическо развитие на предприятието.

Конкурентоспособността на една компания се оценява в способността й да реагира най-бързо и гъвкаво на нарастващото ниво на потребителски предпочитания. И тази способност пряко зависи от качеството на трудовите ресурси. Следователно задачата за ефективна система за управление на персонала отива на нивото на стратегическите цели на организацията и по този начин формира " нов подход» за разбиране на неговата стойност за компанията.

Таблица 1 по-долу представя сравнителните характеристики на „стария” и „новия” подход към човешкия капитал.

маса 1

Сравнителна характеристика на отношенията с човешкия капитал в предприятието

стар подход	Нов подход
Разходите за служителите са си разходи	Разходи за служители - Инвестиции
HR е центърът на разходите	HR service е стратегически партньор за постигане на бизнес целите
Човешкият отдел сам излиза с показатели за своята ефективност, дейността му не е прозрачна	Финансовите и други служби на организацията участват в разработването на HR технологии и мониторинг на показателите, дейностите на HR службата са прозрачни
Акционерите слабо се интересуват от състоянието на HR	Акционерите се интересуват от състоянието на нещата в сферата на човешките ресурси
Човешкият капитал не се взема предвид при сливания и придобивания	Човешкият капитал се изчислява при сливания и придобивания

Анализирайки таблица 1, можем да заключим, че когато оценяваме ефективността на използването на трудовите ресурси, компанията трябва да оценява не само себе си трудов ресурс, но и ефективността на системата за управление на този ресурс.

Освен това в стратегическото управление на съвременните предприятия управлението на персонала е в основата на декомпозицията на целите.

Например Фигура 4 показва основната схема на декомпозиция на целите според балансираната карта с показатели, в която се разграничават четири основни области: Финанси, Клиенти, Процеси и Персонал, който е в основата на тази система.

Сред направленията на развитие на съвременните технологии за управление на персонала в предприятието се разграничават следните:

1) информационна поддръжка на системи за управление на персонала в предприятията;

2) оптимизиране / подобряване на системите за управление на персонала.

Нека ги разгледаме по-подробно.

Ефективността на функционирането на системата за управление на персонала до голяма степен зависи от информационната база. Последният е сбор от данни за състоянието на управляваната система и тенденциите в нейното развитие с помощта на количествени характеристики на процесите, протичащи в състава на работниците, в тяхната производствена и социална среда. Всъщност всяко управленско решение трябва да се основава на познаване на ситуацията, влияещите фактори, техните взаимовръзки.

Необходимостта от събиране, съхраняване, обработка, анализ на голямо количество разнообразни информация за персонала, предоставянето му на потребителите (субекти на управление - персонал и мениджъри) в удобна форма поставя задачата за създаване на подходяща информационна система в предприятието.

Съвременните автоматизирани системи за управление на персонала са предназначени да оптимизират работата, преди всичко на ръководството и персонала на отделите за персонал на предприятията и играят важна роля за повишаване на тяхната производителност. По-специално, мениджърите на персонала с помощта на такива системи се отърват от рутинните операции при работа с персонал, подготовка и отчитане на поръчки.

Ориз. четири.

По този начин информационната система за управление на персонала е предназначена да съхранява и незабавно да получава цялата необходима информация за служителите. Той също така ви позволява да поддържате график за работа, уикенди, болнични и ваканционни дни, да изчислявате заплатите на служителите, да натрупвате бонуси, да събирате глоби и да генерирате различни отчети. Заплатата се изчислява въз основа на данните за заплатата на служителя и информацията от графика за отчетния период. Всички данни според изчислените заплатисе прехвърлят в архива на системата, на базата на които се съставят справки. Единната система за управление на персонала включва и поддръжка на стандартни HR функции (наемане, уволнение, преместване, назначаване на отпуск и др.).

И това са само част от функциите на съвременните автоматизирани системи за управление на персонала.

Разгледайте предимствата на автоматизираните информационни системи за управление на персонала. Майкъл Армстронг в Практика на управление на човешките ресурси отбелязва, че такава система може:

1) да даде възможност на отдела по човешки ресурси да предоставя повече помощ на преките мениджъри;

2) осигуряват канал за комуникация на различни аспекти на политиката и процесите на персонала в цялата организация, като по този начин допринасят за развитието на интегриран и последователен подход към управлението на персонала;

3) осигуряване на необходимите данни за вземане на стратегически решения в областта на управлението на персонала, като позволява на служителите, свързани с тази област, бързо да получават и анализират информация, за да тестват своите идеи и планове. Помага да се идентифицират ползите от стратегиите за човешки ресурси в термини, които могат да бъдат разпознати от гледна точка на търговски дейности, като добавена стойност, а не само намаляване на разходите;

4) Намалете натоварването на отдела по човешки ресурси, като елиминирате несъществените задачи, като същевременно позволите на отдела ефективно да допринася за управлението.

Пълната степен на тези ползи може да бъде постигната само ако необходимостта от информация за човешки ресурсисе разглеждат от стратегическа, организационна, корпоративна гледна точка. Ако системата се използва просто за автоматизиране на определени аспекти от управлението на персонала, например само работа в офиса, присъствие, оценка на изпълнението и т.н., тя не реализира своя потенциал.

За развитието на информационната поддръжка на службата за управление на персонала се налагат редица организационни и методически изисквания:

1) рационално интегриране на обработката на информация с минимално дублиране на информация в информационната база, намаляване на броя на документните форми;

2) възможността за машинна обработка на информацията, съдържаща се в хартиени документи и електронни документи;

3) необходимата резервираност на информационната поддръжка, позволяваща на потребителите различни ниваполучават информация с различна степен на детайлност.

Една ефективна автоматизирана система за управление на персонала трябва да отговаря най-малко на следните параметри:

1) отговарят на нуждите на организацията;

2) да бъде лесен за използване;

3) гъвкав (т.е. трябва да е съвместим с различни операционни системи, трябва да има съвместими системи за кодиране, трябва да ви позволява да променяте конфигурацията му в достатъчни граници, да бъде завършен с помощта на приложни програми, необходими за организацията);

4) осигурява достатъчно възможности за изготвяне на отчети;

5) трябва да отговаря на цената и качеството;

6) трябва да има силна подкрепа от доставчика;

7) трябва да бъде надежден.

HR модулите на системите от клас mySAP [SAP] Business Suite или Oracle E-Business Suite се отличават с по-голяма функционалност, възможност за внедряване на бизнес процеси „от край до край”, изключване, двойно въвеждане на данни и др. За голяма компанияважно е.

За средния пазар софтуерни решения, базирани на Microsoft Dynamics, разработени от Robertson and Blooms Corporation - "RB HR & Payroll - Управление на човешките ресурси и заплати" и руски системи като "1C: Enterprise", "1C: Payroll and Personnel Management" “, „БОС – Офицер по персонала.

Оптимизиране / подобряване на системата за управление на персонала.

Подобряването на системата за управление на персонала - стратегии, технологии, методи, има за цел да създаде работата с персонала в компанията като модерна и ефективна система, а именно система за работа с персонала, която съответства на стратегията за развитие на организацията като цяло и е вградена в цялостната система за управление на компанията. Препоръчително е да се подобрят методите и технологиите за управление на персонала при преструктуриране на системата за управление в компанията или нейната структура, както и за повишаване на ефективността на определени бизнес области, подобряване на финансовите показатели и показатели за ефективност на организацията, централизиране или децентрализира управлението.

По какви признаци може да се определи, че е необходимо да се коригира системата за управление на персонала - стратегия, структура, технологии и методи за работа с персонала на предприятието:

1) развитието на организацията е достигнало ниво, при което управлението на персонала трябва да се извършва в рамките на единна системаи въз основа на ефективна стратегия за работа с персонала на организацията;

2) броят на персонала расте, но резултатите от работата на компанията не се подобряват;

3) служителите не се интересуват от качеството на работата, не проявяват инициатива, не приемат проблемите на предприятието като свои;

4) търсенето и подборът на персонал за Компанията се извършва не въз основа на нейните планове за развитие, а на факта на появата на "горяща" свободна позиция;

5) адаптирането на новите служители не се извършва или е очевидно недостатъчно - „новобранците“ правят много грешки или се развиват дълго време;

6) нивото на квалификация на персонала на организацията не съответства на нивото на задачите, които трябва да бъдат решени, а обучението не се провежда или се провежда в недостатъчен обем;

7) възнаграждението на персонала не зависи от резултатите от работата, няма механизъм за промяна и управление на мотивацията в предприятието;

8) правилата за отглеждане и преместване на служители са се развили спонтанно или са остарели.

За да се увеличи възвръщаемостта на кадровия ресурс на организацията, е необходимо, след като се определи стратегията за управление на персонала и принципите на работа с персонала, да се оптимизира структурата за управление на персонала, процесите и функциите на управление на персонала, да се прецизират методите за работа с персонала, създаване на система за мотивация и стимули за персонала и др.

Технологията за управление на персонала в една организация може да бъде на различен етап на развитие и съответно задачите за оптимизация могат да бъдат различни. Оптимизирането на системата за управление на персонала може да засегне технологията като цяло или да следва пътя на реорганизация на отделни подсистеми:

1) документация за управление на персонала;

2) анализ на потребностите в работата с персонала;

3) оценка на изискванията за работа;

4) оценка на професионално важни качества;

5) стимули и възнаграждения;

6) планиране на персонала;

7) подбор и адаптиране на персонала;

8) оценка на нивото на квалификация;

9) обучение и развитие на персонала;

10) оценка на социално-психологическия климат.

Типичен проект за подобряване на системата за управление на персонала включва три етапа на работа (фиг. 5):

1) диагностика - оценка на текущото състояние на системата за управление на персонала (диагностика на текущата практика на управление на персонала);

2) проектиране - моделиране на целевото състояние на системата за управление на персонала, включително всички нейни елементи;

3) оптимизиране на съществуващата практика на управление на персонала в съответствие с целевото състояние (изпълнение и поддръжка на процеса на промяна).

контрол

Ориз. 5. Етапи на усъвършенстване на системата за управление на персонала

На етапа на предварителна диагностика на текущото състояние на системата за управление на персонала се определя реалното състояние на системата за управление на персонала в системата за управление на компанията, както и проблемни области, по отношение на които на първо място трябва да се предприемат мерки за реорганизация да бъдат взети.

Етапът на реорганизация на подсистемите за управление на персонала включва следните видове работа:

1) определяне на типични параметри и критерии за ефективността на функционирането на всяка подсистема за управление на персонала;

2) проектиране на бизнес процеси за управление на персонала във формат „както трябва да бъде“;

3) разработване на документи, регламентиращи основните бизнес процеси на системата за управление на персонала;

4) разработване на техническо задание за автоматизация на основните подсистеми на системата за управление на персонала, базирана на платформата 1C 8.0. или базирани на ESCOM;

5) обучение на ръководители на отдели и експерти в процедурите за работа в областите на дейност на системата за управление на персонала;

6) изготвяне на работен график за изпълнение на разработените процедури за управление на персонала и автоматизация на дейността на отдела за работа с персонала.

Работата по реорганизацията на различни подсистеми може да се извършва както последователно, така и паралелно.

По време на третия етап се предприемат мерки за създаване на бизнес процеси за управление на персонала във формат „както трябва“, като автоматизираната система за управление на персонала се настройва и пуска в пробна експлоатация.

Освен това в рамките на тази работа е препоръчително да се извършват дейности за подобряване на управленските умения на мениджъри на различни нива, както и специалисти в системата за управление на персонала. Обучението, вградено в процеса на диагностика и оптимизация, ще ви позволи да консолидирате промените, които ще настъпят в компанията, както и да прехвърлите на клиента технологията, необходима за успешното изпълнение на по-нататъшни трансформации.

Следователно може да се заключи, че ефективно управлениеперсонал на настоящия етап на развитие е ключова задачав системата за стратегическо развитие на предприятието.