Twi обучение на работното място как да се организирате. Нова тенденция в развитието на производствените системи. Създаване на поток от квалифицирани кадри. TWI "Индустриално обучение". Структура на учебните програми

Обучение в индустрията (TWI)

TWI (Training Within Industry) - техника, разработена в САЩ в средата на миналия век, се превърна в една от отправните точки за създаване на съвременни японски методи за управление.

Таблицата по-долу сравнява еволюцията на четирите етапа на подхода за чиракуване през тяхната история.

Какво беше TWI и защо се формира?

TWI е една от първите служби за спешна помощ, организирани след падането на Франция през юни 1940 г. С ескалирането на войната съюзническите сили (включително онези, които са влезли във войната преди Съединените щати) се нуждаят от значителна военна подкрепа. Поради това обемът на производството се увеличи значително във всички области на индустрията. Правителството на САЩ осъзна цялата ситуация и започна да предприема стъпки, за да помогне за задоволяване на нуждите от военни продукти. Много компании получиха огромни поръчки за съществуващи и Нови продуктикоето не винаги е било възможно за тях. Освен това беше очевидно, че ако САЩ започнат да участват във войната, ситуацията ще стане още по-критична. Услугата TWI започна своята работа, за да подпомогне растежа на производството и да гарантира, че предприятията отговарят на сериозните изисквания, които са поставени пред индустрията. Основният акцент беше върху военните изпълнители и други необходими военни доставчици, чийто брой продължи да нараства.

TWI създаде национална мрежа от професионалисти в областта промишлено производство, така че да обучават производителите на военни продукти на най-ефективните технологии за организиране на производството. Тази мрежа беше съставена от доброволци. Някои бяха на непълен работен ден, други на пълен работен ден. Истинската работа трябва да се извърши от самото производство и в рамките на производството. Именно тази разпоредба беше от съществено значение за създаването на легитимна организация, която продуцентите да приемат. По същата причина TWI никога не е бил натрапван в предприятието и е работил само по покана на ръководството на предприятието.

TWI резултати

Ефективността на услугата TWI по време на войната беше изумителна. Докладът за обучение на работното място 1940-1945 г. предоставя много подробности за резултатите от програмите. По-долу е дадена таблица с резултати, събрани от TWI за 7 различни периода от неговата дейност.

Броят на предприятията, в които хората са взели петдневно обучение, по два часа всеки урок за всяка програма, е доста голям. Докато броят на присъстващите не е непременно пряк индикатор за резултатите, той ни дава представа за мащаба на TWI. Услугата постигна тези резултати за сравнително кратко петгодишно съществуване. Като се има предвид, че всички програми трябваше да бъдат разработени първо и че услугата стартира като консултанти през първата година от съществуването си, броят на обучените работници е впечатляващ.

Методи на работа

Целта на обучението за методите на работа беше да предостави на мениджърите технология, която да доведе до видими подобрения в работата чрез прилагане на практически подход вместо технически. Чрез прилагането на тази философия имаме универсална процедура, която може да бъде успешна във всички видове военни производствени предприятия.

Навлизането на TWI в японската индустрия

Навлизането на TWI в японската индустрия започва в края на Втората световна война. По време на съюзническата окупация на Япония след края на войната генерал Дъглас Макартър беше на власт. Неговите окупационни власти бързо осъзнаха, че поради предстоящото пълно унищожаване на японската индустриална база е вероятно граждански вълнения. Вместо наказание, както се очакваше на Запад, беше решено да се възстанови японската индустрия. Основната задача на перестройката беше премахването на милитаризма, който съществуваше преди и по време на войната, и въвеждането на демократични ориентации в индустрията. Някои членове на окупацията на Макартър бяха наясно с TWI и неговия успех в САЩ. Те чувстваха, че програмите на TWI са точно това, от което се нуждаят, за да прекроят индустрията и да въведат демократични принципи в Япония на национално ниво. В книгата на Алън Робинсън Corporate Creativity той разкрива бележка от 1949 г., която описва ситуацията в Япония по това време:

Окупационните власти предоставиха TWI програми на Япония. Отговорността за работата беше възложена на TWI Inc. от Кливланд, Охайо. Компанията се ръководи от Лоуел Мелън, който е бил TWI инструктор в САЩ по време на войната. Работата му беше да преподава курсове в Япония и да прилага принципа на множествеността. Мелън и трима инструктори прекараха 6 месеца в обучение на 35 старши инструктори и изграждане на база за разпространение на принципа на множествеността за въздействие. Когато Мелън напусна, няколко правителствени агенции продължиха да разпространяват TWI в японската индустрия. До 1995 г. близо 100 000 TWI инструктори са завършили своето обучение. Официалната цифра не отразява реалната ситуация, тъй като много инструктори получиха документи и се върнаха във фирмите си, за да организират вътрешно обучение по TWI програмите. Например Toyota въведе TTWI, т.е. Toyota Workplace Training. Такахиро Фуджимото прави подробен анализ на това как производствената система на Toyota се появи в Toyota. Той отбелязва въздействието на TWI върху системата за управление на Toyota:

Развитие на лидери

TWI също въведе в японската индустрия и начини за работа с лидери. Въпреки че лидерите винаги са играли и продължават да играят изключително важна роляв производството нарастващата роля на екипа и ръководителите на екипа принуди TWI да се съсредоточи върху взаимодействието между супервайзор и оператор. За тези, които са запознати с определящата роля на ръководителите на екипи в системата на Toyota, връзката с обучението по TWI е доста очевидна. Ръководителят на екипа играе ролята на инструктор, ръководител, съветник, заместник, адвокат и изпълнител на подобрение. Тези функции са свързани с трите работни програми и това, на което са научили лидерите.

1. Обучението за работа дава на мениджърите разбиране за важността на правилната подготовка работна силаи как трябва да се осигури такова обучение.
2. Обучението по методи на работа показа как се създават и реализират идеи за непрекъснато усъвършенстване.
3. Обучението за трудови отношения преподава лидерство и умения за хора.

Методология за диаграми на работния процес за обучение

Започнете, като бавно и внимателно прегледате всяка част от работата, като запишете подробно всичко, което работникът трябва да направи и каква информация трябва да има на всяка стъпка. Направете го, като използвате следните 9 стъпки:

1. Изберете последователността на работа.
2. Опишете последователността на движенията за повтарящи се части от операциите.
3. добавете елементи за здраве и безопасност.
4. добавете изисквания за качество.
5. добавете записи за предотвратяване на бракове.
6. Добавете записи за мерки за ефективност.
7. добавете подкрепяща информация.
8. добавете информация за очакваната ефективност.
9. добавете инструкции и коментари с инструкции.

Не винаги ще анализирате всички тези стъпки. Зависи от естеството на работата и какви са очакванията от обучението. Но тези стъпки показват реда (последователността), в който трябва да се извърши и опише пълен анализ на работата от гледна точка на стажанта.

Сега описваме всяка от тези стъпки по-подробно.

Девет стъпки в описанието на анализа на работата.

Стъпка 1. Последователност на работа.Избройте всички дейности, които трябва да се извършват в реда, в който ще ги извършвате на работа. Опишете всяко действие в ясна последователност, възможно най-конкретно и ясно. При първия опит можете да споменете само няколко основни операции, без да споменавате подробностите. По-късно ще откриете, че можете да разделите всяка операция на по-малки части. Например, опитен работник, когато беше назначен за инструктор, се опита да опише анализ на работата, която трябваше да преподава. След два часа работа той успя да опише работата на половин страница. Когато му казаха, че такова схематично описание на анализа на работата няма да помогне много в ученето, той се върна на работа. Скоро той разшири тези записи чрез по-подробен анализ до цяла страница. По това време той започва да гледа на работата като на ученик. Работейки епизодично върху записките в продължение на няколко дни, той успява да направи по-подробен анализ на операциите и техните части, който възлиза на няколко страници. Ако тази информация е налична, както често се случва в производството, използвайте я. Ако мислите, че знаете всичко „от опит“, тогава може да пропуснете някои дребни подробности за работата, които не можете да пропуснете, ако са ясно описани или нарисувани схематично. Затова вземете предвид цялата налична информация в производството, включително чертежи, спецификации и т.н. Е, ако няма нищо от това, тогава разработете всичко сами, въз основа на извършената работа, както е описано по-горе.

Не се чувствайте задължени да пишете прилежно с машинописно качество, особено в началото. Формата не е толкова важна, колкото фактът, че анализирате работата. Вашите бележки в оригиналната им форма, точно както сте ги направили с молив, са много по-добри от липсата на писмен анализ на работата. Започнете да ги използвате в тази форма веднага щом започнете да учите, дръжте ги под ръка и добавяйте подробности от време на време. Предлагаме две схеми за водене на бележки, които различни инструктори са намерили за удобни: Вземете няколко празни карти с размери 4 x 6 инча и напишете всяка част от работата на отделен лист хартия. Този метод ви позволява да имате свободно мястона всеки лист за по-подробни бележки на по-късни етапи от анализа. Можете също да използвате допълнителни листове за това. Подредете пълния набор от карти в работната поръчка или в друг ред, който е най-удобен за вас. Много е удобно да разменяте картите, когато изготвяте тренировъчен план. Ако искате да видите няколко карти едновременно, просто ги поставете на масата. Тази схема на карти, между другото, е схемата, която писателите използват, когато организират своя работен материал.

Друга схема е следната: вземете голям лист твърда хартия 24 х 36 инча (60,96 х 91,44 см) или повече, върху който можете да поставите целия си анализ на работата в графична форма. Разделете листа на няколко вертикални колони и запишете последователността на работа от първата до деветата стъпка в отделна колона.

Стъпка 2. Последователност на движенията.Следващата стъпка в разработването на анализ на работата на инструктора е да разбие най-повтарящите се части от работата в точни последователности от движения. Тази стъпка се отнася не само за много прости видоверабота, състояща се от една единствена повтаряща се операция, но също и до всякакви повтарящи се части от по-сложна работа, която има дълъг производствен цикъл.

И докато създаването на пълен анализ на движението е технически процес, който изисква специализирано обучение, можете да направите практически анализ на последователността на движение на повечето прости операции, просто като внимателно наблюдавате, отново и отново, подробните движения, направени от опитен оператор по време на операцията. Запишете от лявата страна на листа движенията, които операторът извършва с лявата си ръка, лявото рамо и левия крак, ако използва и крака си, точно в реда, в който ги извършва. От дясната страна на листа, точно срещу тези движения, запишете съответно точните движения, които операторът извършва с дясната ръка, дясното рамо или крака едновременно със съответните движения с лявата ръка, рамо , или крак. За да илюстрираме това с пример, ето анализ на последователността на движение за повтаряща се работа: проста ръчна фрезова операция, при която частите са удобно на върха на пръстите на оператора, а фрезоването се извършва чрез вертикално подаване с лост. Едновременните движения са написани едно срещу друго.

Това е добър момент за обмисляне по-добър начинизвършване на работата, която преглеждате. Вашето изследване на повтарящи се движения може да ви покаже, че работата, докато я правите, е загуба на време или енергия. Може да сте в състояние да видите по-добра последователност от движения от това, което сте използвали сами досега, или от това, което сте наблюдавали от друг опитен специалист. По време на втората стъпка е много добре да експериментирате с повтарящи се части от работата, за да се опитате да подобрите движението на работника. Инструкторите често могат да спестят време и усилия на работниците, като подобрят движението на работниците, без да променят модела.

Стъпка 3. Мерки за безопасност и здраве.Досега обмисляхте само реда или последователността, в която трябва да се извърши всяка част от работата. Сега погледнете отново цялата работа, като помислите за предпазните мерки за безопасност и здраве, на които бихте искали да научите начинаещ работник в тази работа. При това, ако е възможно, обяснете причините за тези предпазни мерки.

Стъпка 4. Изисквания за качество.— На подходящите места в анализа на работата запишете допустимите граници за всяка част от работата и, ако е възможно, запишете защо определяте такива изисквания. Ако тази информация е в рамките на отговорността на оператора, тогава добавете информация за курса и скоростите на машините. Добавете бележки за качеството на материалите и оборудването, къде и как могат да възникнат дефекти и какво да правите с дефектен материал. Също така добавете бележки относно външния вид и как да завършите работата по професионален начин.

Стъпка 5. Предотвратяване на загуби (брак).— Добавете предупреждения за често срещани работни грешки, които водят до загуба на материали, време или допълнителни разходи. Добавете информация за това как да използвате и поддържате всяко оборудване. Вмъкнете също предупреждения за злоупотреба с материали и оборудване, като обърнете специално внимание на оборудването за тестване и измерване.

Стъпка 6. Фактори за вземане на решение.прегледайте отново цялата работа и отбележете онези трудни области, в които работникът ще трябва да взема решения сам, в които не може да му се каже ясно какво да прави, освен по отношение на това, което се случва, области, в които той трябва да бъде обучен да го видите или тогава и да направите конкретни неща, ако това и това се случи с материала, оборудването или продукта. Например, помислете за решенията, които трябва да вземете, когато шофирате по заледен или хлъзгав път. Тези точки за вземане на решения трябва да бъдат изготвени въз основа на опита на инструктора (обучителя), като внимателно се обмисли всеки елемент от работата. Например, често трябва да се вземат решения като: (а) идентифициране на дефект, (б) какво конкретно трябва да се направи с дадена част, за да бъде приведена в спецификация, (в) определяне какво ще се случи с частта при определени обстоятелства .

Стъпка 7. Допълнителна информация.- направете списък с оборудване, инструменти, измервателни уреди и др. и посочете къде трябва да се съхранява всеки, когато не се използва. Ако редът на оборудването все още не е установен, определете своя избор, преди да научите някого как да работи. Също така добавете информация за това как се сглобява частта, направена в тази област готов продукткато цяло - как се използва, какви функции изпълнява, защо са необходими конкретни материали и конструкция, както и всякакви други факти, които ще направят тази работа по-интересна и значима за ученика.

Стъпка 8. Изисквания за изданието.- Добавете информация за необходимото време за изпълнение или брой продукти за всяка отделна работна област и като цяло за работата.

Стъпка 9. Учебни материали и ръководства.- Добавете списък с източници, където можете да намерите полезна информацияза трудово обучение, като: каталози, схеми, чертежи, стандарти, модели, графики, снимки и други учебни (обучителни) помагала.

Когато лидерът или инструкторът е изпълнил тези стъпки и е подредил бележките си в ред, той има анализ на работата от гледна точка на обучаемия. Очевидно задълбочен анализ не може да се направи от първия път. Ако материалите лежат в кулоарите няколко дни и след това отново бъдат взети за анализ, тогава може да се появят нови подробности. В същото време инструкторът може да изучава работата, за да намери елементи, които е пропуснал преди. Той трябва да продължи да бъде много внимателен дори след като обучаемият вече не е зад него - когато инструкторът съзнателно се опитва да мисли от гледната точка на обучаемия - тогава е най-вероятно да открие подробности в работата, които е пропуснал преди. Ако инструкторът успее да предизвика въпроси от ученика, това ще помогне особено по отношение на демонстрирането на техническите характеристики, които той използва и които ученикът не разбира.

Благодарим на редакторите на списание Planet TBM за предоставения материал.

Успешни практики в областта на обучението ТБМ черпи от опита на водещи компании. Например Toyota е безценен източник на идеи за TBM в областта не само на икономичното производство, непрекъснатото подобряване, Корпоративна културано и в областта на набирането, обучението и развитието на персонала. Toyota изгради цял поток от създаване на квалифициран персонал. Стандартизираните системи за обучение играят важна роля в процеса на обучение на служителите. Една от тези системи е Training Within Industry (TWI), което означава „Система за обучение в производството“.

TWI започва да се оформя през 40-те години на миналия век в Съединените щати по време на Втората световна война, когато от производствените предприятия се изисква висока производителност на труда и значително увеличение на производството на готови продукти.

Основателите на системата разбират важността на правилното обучение на работното място, защото неправилно обучените работници допринасят за ненужни производствени разходивреме, материали, инструменти, следователно е по-евтино да се обучат правилно работниците от самото начало.

Цялостно системата TWI обхваща организацията на работата на служителя в няколко посоки – и ускореното му обучение за правилно извършване на необходимите операции, и адаптирането му в новия екип, и положителното въздействие върху работата му на прекия ръководител, и участие на служителя в непрекъснатото подобряване на операциите, които извършва.

Техниката TWI включва 4 блока:

• работен брифинг;
• методи на работа;
• трудови отношения;
• разработване на програми за обучение.

Успяхме да се запознаем по-подробно с тази система за обучение на семинара на Сергей Смирнов по TWI, който се проведе като част от 4-то Международна конференция„Спестяващо производство в бизнес с прозорци”, организиран от ТБМ през април 2014 г., както и при изучаване на книгата на Д. Ликер и Д. Майер „Талантливите служители. Отглеждане и обучение на хора в духа на Toyota Way.

След обсъждане беше решено да се тества тази техникаобучение по TBM, като се започне с въведението работен брифинг.

Инструктажът за работа е техника за бързо обучение на служителите как да извършват операция правилно, съзнателно и без да се излагат на опасност.

В основата на работния брифинг е описаната схема на работния процес, в която работният процес е разделен на основни етапи, като всеки етап подчертава ключовите аспекти и обяснява причините за избора им. По тази сводка се провежда работен брифинг.

Самият работен инструктаж се провежда на 4 етапа:

Етап 1 – Подготовка на ученика

• Създайте спокойна атмосфера.
• Разберете какво служителят вече знае за работата.
• Накарайте го да се заинтересува да учи.
• Правилно определете мястото на ученика по време на урока.

Етап 2 - Запознаване с операцията(4 пъти)

1. Покажете операцията.
2. Демонстрирайте операцията, като изразите основните стъпки.
3. Демонстрирайте напредъка на операцията, като изразите основните стъпки и подчертаете ключовите аспекти.
4. Демонстрирайте напредъка на операцията, като изразите основните стъпки, подчертаете ключовите аспекти и обясните причините за тяхното подчертаване.

Етап 3 - Пробно изпълнение на операцията(4 пъти)

1. Студентът извършва операцията, без да коментира действията си.
2. Ученикът изпълнява операцията, като назовава основните стъпки.
3. Студентът извършва операцията, като назовава основните етапи и подчертава ключовите аспекти.
4. Студентът извършва операцията, като назовава основните етапи, подчертава ключовите аспекти, обяснявайки причините за избора им.

Етап 4 - Проверка

• Дайте на ученика независимост, като периодично проверявате как се справя.
• Винаги подкрепяйте ученика.
• Обяснете към кого да се свържете за помощ, насърчете въпроси.
• Постепенно намалете количеството менторство и надзор.

След такова обучение ученикът не само знае как се извършва операцията, но и може съзнателно да я извърши. Това ви позволява значително да намалите времето за адаптация на новите служители. Важно е да запомните, че мотото на обучителя за производствен брифинг е: Ако ученикът не е научил, учителят не е преподавал».

За пробното внедряване на тази техника в TBM беше избран процесът на инсталиране на обкова за прозорци Internika. Служителите на отдела за обков за прозорци и врати Зотова Елена и Шорин Дмитрий за първи път разработиха схема на работния процес. Но тъй като този процес има много вариации в зависимост от формата и материала на прозореца, пакета на обкова, беше решено да се избере комплектът, който заема най-голямата част от обема на продажбите: Комплект обков Internika за правоъгълен отварящ се прозорец със средна дръжка, размер 500х1300, профил 12/ 20-13, тегло на крилото ≤100 кг, нормален брой щифтове.

Целият процес на редактиране беше разделен на 7 блока, всеки от които отнема 30-40 секунди реално време. След това за всеки от 7-те блока беше разработена програма за урок, която съответстваше на методологията на TWI:

• основните операции са описани в правилната последователност;
• подчертават се ключови аспекти (как точно да се извърши операцията, на какво да се обърне внимание);
• обяснени са причините за подчертаване на всеки ключов аспект (защо е важно, какво ще се случи, ако го направите погрешно).

Пробен брифинг по тази схема беше проведен от служители на отдел ODF за продуктовия мениджър на Московския отдел в Центъра за обучение.

След завършване на обучението беше получена положителна обратна връзка от ученика - той каза с увереност, че вече знае как да монтира фитинги Internika. Освен това в хода на обучението самите служители на отдела CDF забелязаха и коригираха недостатъците в разработения инсталационен стандарт, който всъщност съответства на един от принципите на TWI - непрекъснатото подобряване на вече стандартизирани процеси.

Въпреки наистина добрия резултат от обучението, срещнахме и някои трудности.

Първо, техниката отнема много време. Всяка сесия отнемаше около 50-60 минути. Тези. Цялото обучение по сглобяване, което се състоеше от седем урока, отне приблизително 6-6,5 часа чисто време, без да се включват почивките за почивка. В същото време се обучава само един служител.

Второ, в нашия случай се натъкнахме на ограничения в наличността на материали за монтаж. В идеалния случай за 4-кратно повторение на операциите, първо от наставник и след това от ученик, са необходими 8 прозореца, което, разбира се, е твърде скъпо за обучение на един служител. Следователно някои действия, като пробиване на отвори и завинтване на крепежни елементи, бяха просто посочени в началото и извършени веднъж в самия край.

Като се вземе предвид полученият резултат от обучението като цяло, може да се приеме, че ограничен брой опити за извършване на някои операции все още са достатъчни за добро овладяване на умението.

Изводът, получен в резултат на обучението, беше следният: методологията е наистина ефективна за обучение на служители в стандартни умения, но изисква внимателна подготовка и обмисляне материална базаи правилното отношение на наставника и ученика, че работата няма да е лесна, но наистина ще даде добър резултат.

На този моментвече е взето решение методологията за работен брифинг да се разпространи във всички подразделения на Компанията, като същевременно се разшири списъкът с процеси, които могат да бъдат преподавани с помощта на тази методология.

Training Within Industry (Training in the workplace, Training in production) – програма за обучение на мениджъри от по-ниско ниво в основни управленски умения. Програмата работи от 1940 до 1945 г. в Съединените щати. От 1949 г. японската индустрия активно използва програмата.

Статията е подготвена за уебсайта на Асоциацията Деминг по поръчка на Ю. Предговорът е написан от Ю. Т. Рубаник.

Предговор

Предговор

Тази статия е написана специално за уебсайта на Deming Association. Причината за интереса към темата TWI е очевидна. Изискването за програма за вътрешно обучение е една от четиринадесетте точки в известната Програма за действие на д-р Деминг за американски мениджмънт. С основание тази програма може да се нарече манифест на качествената революция, която Америка и Западът като цяло преживяха в края на 20 век. Много американски и британски автори отбелязват специалния характер на въздействието на текста на тази програма върху мениджърите на практикуващите. На първо място, тя порази англоезичния читател със „странен“ избор на думи. За да привлече вниманието към значението на езика, Деминг използва рядко използвани думи в текста на тази програма, думи от други области, далеч от царството на науката за управление. Подейства, принуждавайки хората да се замислят, да вникнат в смисъла на написаното. И тогава се появи нов ефект - ефектът на несъгласие, отхвърляне, протест. Твърде много от точките в програмата противоречат на вярванията на огромното мнозинство лидери и реалностите на управленската практика. Необходима е трудна интелектуална работа, за да се разбере смисълът и значението на новия подход, предложен от Деминг за изграждане на ефективни организационни и бизнес системи.

Параграф 6 относно задължително въведениев организацията на системата за обучение на работното място, в програмата 14 точки за американски мениджмънт, очевидно, стоеше отделно. В крайна сметка той беше много ясен! За американските практикуващи тази система не е нищо повече от „добре забравено старо“. Разработена в Америка през военните години, в мирните години тя постепенно се губи на фона на нови, по-модерни управленски находки. Обособяването на системата за обучение на работното място като отделен елемент в програмата просто възстанови ролята й на необходим и ключов организационен компонент, без който една организация не може да остане конкурентоспособна в „новата икономическа ера“.

Нашето възприятие понякога ни играе странни номера. Добросъвестният "превод" на 6-ти параграф от "програмата за американско управление" на руски обаче дезориентира домашния читател! Руските читатели приеха тази гледна точка точно по същия начин като американските. Тези. го възприемат като очевидно, разбираемо, съответстващо на тяхното разбиране за организационната практика. "Как иначе! Всяко предприятие трябва да обучава служителите си. Проблемът обаче беше, че съдържанието на тази „очевидност“ и контекстът за американските и руските практики на преподаване се различаваха значително.

Терминологията, използвана за описване на съдържанието на точка 6 от програмата, свързва директно американските читатели с методологията TWI, добре структурирана практика за обучение на мениджъри от по-ниско ниво на основни управленски умения, сред които способността правилно да обучават своите подчинени е ключова. Американските практици са били добре запознати с особеностите и значението на тази методология. Съкращението TWI (Training Within Industry) се използва за означаване на програмата за масово обучение при прехода на американската индустрия към производство на военни продукти. Тази програма действа от 1940 до 1945 г. След войната, практически без промени, японската индустрия започна активно да използва същата методология.

Руските мениджъри възприеха този елемент в съвсем различен контекст. За тях този артикул е свързан с различни форми на обучение на работници, съществуващи в СССР. И това значително ги дезориентира по отношение на смисъла на предложеното от Деминг в нейната програма. Читателите просто не разбраха, "подминаха" този параграф. Беше невъзможно да се оцени правилно поради липсата на информация за целите и съдържанието на програмата TWI.

За съжаление трябваше да минат много години, преди оригиналните материали по програмата TWI, разработени в далечните военни години, да станат достъпни за рускоезичните читатели. И, което е по-важно, опитът от прилагането на тази методология в съвременните Руски условия. Така стана възможно да се даде разбиране на тази практика в историческа перспектива и като се вземат предвид реалностите на съвременната руска реалност. Именно този проблем решава статията, предложена на читателите. Помолихме Е. Ксенчук да подготви този материал, тъй като той е един от много ограничен кръг от местни специалисти с практически опит в обучението на персонал на предприятието въз основа на методологията на TWI. Статията описва историята на появата на тази програма, нейното съдържание, методи на преподаване, връзки с Lean, TPS, както и характерните резултати от обучението на тази програма. За да избегнем нови езикови бариери, веднага отбелязваме, че английският термин „супервайзер“, използван в статията, означава всеки мениджър от по-ниско ниво, който организира работата на обикновените служители (бригадир, бригадир, ментор, началник на участък, смяна, цех , отдел).

Тъй като материалът на Е. Ксенчук има подчертана практическа насоченост, той е фокусиран върху съдържанието на самата методология на TWI, издателят на уебсайта счете за необходимо да допълни този материал с послеслов. В следслова се опитахме да анализираме ситуацията с развитието на системата TWI в по-широк „управленски” контекст; извлечете някои поуки от натрупания успех и не толкова успех домашен опит„въвеждане“ на напреднали организационни и управленски технологии. По-специално, обяснете защо желанието да следвате управленската мода може да доведе до появата на "бели петна" в системата на професионалните знания. И как, ако е възможно, да избегнем капаните на сляпото копиране на чужд опит, разчитайки на реална практика и фундаментални управленски познания.

Надяваме се, че предложените материали ще помогнат на местните мениджъри-практици да осъзнаят огромния потенциал на най-добрите практики, съществуващи в света, за да подобрят ефективността и качеството на работата и да им помогнат да развият рационален подход към нейното развитие.

Рубаник Ю.Т., доктор на техническите науки, издател на уебсайта "Асоциация Деминг", Ръководител на Центъра за нови управленски технологии

Камъкът, който строителите отхвърлиха, стана глава на ъгъла
(Псалм 117:22)

Програмата TWI е може би най-успешната учебна програма, разработвана някога, както по отношение на достигането до хората, така и по отношение на влиянието им. Той играе централна роля в концептуалното развитие на икономичното производство, внушавайки най-важните принципи в съзнанието на милиони.
(Алън Робинсън)

1. Контекст

Как хората стават лидери? Много често - с движение "отдолу". Добър стругар се назначава за майстор стругар. Обичайна практика, нали? В същото време, очевидно, естеството на дейността на новоизпечения бригадир се променя фундаментално. Вместо да работи на машината, той започва да работи с хора. Вместо машина, длета и заготовки, сега пред него са живи работници, личности: с различни характери, навици, различна възраст, различна квалификация. И съвсем различни задачи: вместо производство на части - организиране на работата на екипа.

Проблемът е, че този фундаментален преход на служител към различно качество често не се признава от ръководството на предприятието. Парадокс: за да управлява самолет, кадетът се обучава няколко години. За да управлява екип, един обикновен служител не се учи за един час. Издаде заповед - и вие сте лидер. Но човек е много по-сложен от самолет! И да го управляваш и още повече група хора е по-трудно от летенето на самолет!

Недостатъчното управленско обучение на мениджърите от по-ниско ниво, техните слаби основни умения за работа с хора е един от сериозните проблеми на съвременните руски предприятия, компании, фирми - както в областта на материално производствокакто и в сферата на услугите. Липсата на управленски умения на бригадири, майстори, ръководители на отдели, участъци, смени води до цял куп последствия: ниска производителност на труда на обикновения персонал, лошо качество на продуктите и услугите, текучество на персонала, злополука, брак.

Обикновените служители са основният актив на всяко предприятие. Те създават продукти, предоставят услуги – тоест създават стойността, за която на компанията се плащат пари. И обикновено имат много проблеми на работните си места, които трябва да разрешават хората, които организират работата им. Ето списъка, наречен "16 причини, поради които служителите не правят това, което трябва да правят"дадено в работата:

1. Те не знаят защо трябва да го правят.
2. Те не знаят как да го направят.
3. Те не знаят какво се очаква от тях.
4. Те смятат, че вашият начин няма да работи.
5. Те смятат, че тяхната версия е по-добра.
6. Вярват, че има нещо по-важно.
7. В това няма нищо положително.
8. Те си мислят, че го правят.
9. Те са възнаградени, ако не го направят.
10. Те са наказани за това.
11. Те предвиждат негативните последици от това.
12. Няма негативни последици за тях, ако не успеят да изпълнят задачата.
13. Препятствията са извън техния контрол.
14. Нямат необходимите знания и умения.
15. Те имат лични проблеми.
16. Никой не може да го направи.

Обикновеният персонал очевидно е лишен от внимание от преките си ръководители. И не защото са "лоши". Те просто не са научени как да управляват другите хора, как да организират работата си, как да образоват, как да подобряват работните процеси, как да предотвратяват и разрешават конфликти, как да развиват хората и т.н.

Добре. Да предположим, че директорът е осъзнал, че всеки млад лидер има нужда от „курс за млад боец“. Тогава веднага възникват въпроси. Какво да преподавам? Какви знания, какви мениджърски умения? Какъв трябва да бъде обхватът на курса? Как да преподавам? По какъв метод? В предприятието или в курсове извън предприятията?

За щастие тези въпроси вече са били задавани веднъж. Беше им отговорено. Създадена е подходяща учебна програма. Натрупан е огромен практически опит в обучението, разработени са много подробни методически материали. Програмата беше толкова успешна, че се използва и до днес. Става дума за програмата Training Within Industry, TWI (Обучение на работното място, Обучение на работното място).

2. История

Когато Втората световна война започна в Европа, в Съединените щати стана ясно, че тяхната роля в борбата срещу германския фашизъм е не само прякото участие във военните действия, но и бързото и мащабно увеличаване на производството на оръжия, боеприпаси, оборудване , военно оборудване - както за собствената си армия. , така и за доставки на съюзници. Ето един цитат от държавен служител, типичен за онези години: „Тъй като обичаме свободата, не можем да не хвърлим последната унция от производствения си капацитет срещу най-лошия враг на свободата. Трябва да построим два самолета срещу един на Хитлер, два танка срещу неговия един, два кораба срещу неговия един, две оръдия срещу неговия един.

Началото на набирането на резервисти в армията и масовото увеличение на поръчките за военни продукти създадоха сериозен проблем за отбранителната индустрия на САЩ: недостиг на работна ръка. Имаше спешна нужда от бързо назначаване на голям брой нови, неопитни работници. Отговорът на това предизвикателство беше създаването през юни 1940 г. на обществена услуга Industrial Training (TWI Services), чиято мисия е формулирана по следния начин: „Да помогнем на индустрията да се справи с изискванията за работна ръка чрез обучение на място, за да използваме най-добре уменията на всеки работник, като по този начин допринасяме за задоволяването на военните изисквания“ .

За достатъчно краткосрочен TWI успя да намери решение на този проблем. Основната идея беше следната. За бързото въвеждане в експлоатация на нови служители е необходимо да се обучат основните управленски умения на техните преки ръководители - бригадири, бригадири, наставници. Освен това е необходимо да се обучават мениджъри от по-ниско ниво директно на производствената площадка, където работят. Бяха формулирани и редица организационни и методически принципи, които са описани подробно по-долу в раздел „Основи“. Разработени са подробни методически материали за обучителите, провеждащи обучението. И тогава започна действителното мащабно „излизане“ към предприятията на инструкторите от програмата TWI.

Резултатите от обучението по тази програма са впечатляващи. Те са добре документирани, например в тези източници: . По време на Втората световна война повече от 16 000 предприятия от отбранителната промишленост на САЩ бяха обучени по програмата TWI, бяха обучени повече от милион и половина инструктори и мениджъри от по-ниско ниво. Ето данни за ръста на производството и производителността на предприятията по примера на легендарните "летящи крепости" - четиримоторни бомбардировачи B-17. Ако през 1941 г. са създавани по 75 самолета на месец, то през март 1944 г. са построени и предадени на армията 364 самолета. А цената на един самолет падна през този период от 242 на 140 хиляди долара. Мащабът на развитие на отбранителната индустрия на САЩ през този период може да се оцени чрез обема на доставките съветски съюзЛенд-лизинг на оборудване, гориво, оборудване, оръжие, боеприпаси, храна.

TWI редовно анкетира бизнеса относно въздействието на обучението на TWI върху тяхната работа. Резултатите от проучването показаха значителни подобрения в работата на предприятията в следните области:

• Увеличаване на производствените обеми
• Намалено време за адаптиране на нови служители
• Повишаване производителността на труда
• Намаляване на брака
• Намаляване на нараняванията
• Намаляване на трудовите конфликти

От около средата на 1944 г. интересът към програмата TWI от страна на американските предприятия започва да избледнява. Имаше доста обективни причини за това. Първо, определени учебни резултати за тази програма вече са постигнати. Второ, обемът на поръчките за техните продукти започна да намалява. Трето, от средата на 1945 г. започва демобилизацията и връщането на опитни работници в предприятията. Мисията на службата TWI е изпълнена и тя официално престава да съществува през септември 1945 г. Но историята на TWI едва започваше.

3. Основи

3.1. Кого да преподавам?

Ръководителите на TWI Service отговориха на този въпрос още в началото на формирането на Службата. Мениджърите от по-ниско ниво (бригадири, бригадири, наставници, началници на смени, участъци, отдели) са най-важната категория мениджъри в предприятието. В документите на TWI те са посочени като надзорници. Именно те са между висшето ръководство и обикновените работници, като между чука и наковалнята. Те организират работата на обикновените служители, обучават ги, решават проблемите им. Само добре обучени ръководители ще могат да управляват добре работата на обикновените служители. Неслучайно ги наричат ​​„Бизнес сержантите”. Окончателният доклад на службата TWI цитира един от основните лозунги на проекта: "Квалифициран надзор - ключът към военното производство!" („Умелото лидерство е ключът към отбранителното производство!“).

3.2. Какво да преподавам?

3.2.1. Три основни фактора на ефективността на производството

Какво трябва да бъде ядрото на учебната програма? Ясно е, че обучените ръководители, работещи по нов начин, трябва да допринесат за повишаване на ефективността на производството. Тогава възниква логичен въпрос: какви фактори на долната ниво на производство, на ниво обикновен персонал определя ефективността на производството? Като идентифицираме тези фактори, ще разберем къде да насочим обучението на по-ниските мениджъри. Отговорът на този въпрос е даден по време на Първата световна война от Чарлз Р. Алън, който през 1919 г. написва книга с характерното заглавие: „Инструктор, човек и работа: Ръководство за инструктори в индустрията и професионалното образование“ . Използвайки работата на Алън, идеолозите на TWI идентифицираха следните три основни фактора:

• Супервайзер (нисш ръководител)
• Работа (производствен процес)
• служител

Надзорният орган е началникът на производството. Няма други шефове под него в управленската йерархия. Има само обикновени изпълнители, които директно създават стойност в работата си. Ръководителят отговаря за резултатите от работата, като организира дейността на своя екип. Управлението на хора е сложна и взискателна работа и той трябва да притежава знания и умения поне в обхвата на Модела на петте изисквания за ръководител (виж параграф 3.2.2).

Работните процеси са най-важната област на вниманието на ръководителя. Обработката на суровини, материали, полуфабрикати на машини и оборудване и прехвърлянето им по-нататък по технологичната верига - това е, с което служителят е зает по време на смяната. И основното е фокусът върху процесите – тезата, че всеки производствен процес може да бъде подобрен! Неслучайно TWI се смята за предшественик на Kaizen (вижте Раздел 5. Връзки). Целият обучителен блок „Методи на работа“ е по същество алгоритъм от действия за подобряване на работния процес.

Работникът е личност. С техните уникални ценности, потребности, желания, възможности. Това не е придатък към машината, не е пасивен изпълнител на волята на шефа. Само въз основа на уважително отношение към служителите, равни, партньорски отношения с тях, внимание към техните проблеми, техните предложения, е възможно да се увеличат обемите на производството и да се подобри качеството на продукта.

Тези три фактора бяха във фокуса на образователното съдържание на програмата TWI.

3.2.2. Пет изисквания за ръководител

Основният въпрос, на който трябваше да отговорят специалистите от TWI Service беше: какви знания и умения трябва да притежава един супервайзер? Какви знания трябва да му бъдат предадени, какви умения да се формират? Идентифицирането на три основни фактора на ефективността на производството доведе до формулирането на отговора, наречен "Модел на петте изисквания към ръководителя":

• Познай си работата. Ръководителят трябва да има задълбочени познания за работата, извършвана от неговите служители. Познаване на технологии, процеси, оборудване. Подобрете знанията си.
• Знайте своите задължения и отговорности. Ръководителят трябва да разбира добре целите, задачите, плановете на предприятието, да се ориентира в организационната структура, да разбира мястото на своето звено в производствените процеси, да познава правилата и разпоредбите, приети в организацията. Той трябва ясно да разбере за какво отговаря и какви правомощия има.
• Знайте как да обучавате служители. Умейте да планирате обучението на служителите в нови умения, нови процеси.
• Знайте как да подобрите работните процеси. Да умее да намира заедно със служителите възможности за усъвършенстване, улесняващи извършваната работа.
• Имате лидерски умения. Знайте как да предотвратите и разрешите конфликтни ситуации, да могат да създават продуктивни индустриални отношения, да могат да решават лични и индустриални проблеми на служителите.

Вижда се, че в този списък първите две изисквания се отнасят до знания, които в до голяма степенсвързани с конкретна компания. Следователно, в съответствие с методологията на TWI, придобиването на тези знания е отговорност на ръководството на предприятието. А преподаването на трите умения е отговорност на TWI инструкторите.

Връзката между основните фактори за ефективност на производството и обучителните блокове на програмата TWI е показана в таблица. един.

маса 1

Основни фактори за ефективност на производството	Образователни блокове на програмата TWI
	Обучение за работа	Методи на работа	Работна връзка
Ръководител	Важно е да се обучи супервайзерът и в трите обучителни блока. Три основни управленски умения: способността да се преподава работа, способността да се подобряват процесите, способността да се изграждат продуктивни работни взаимоотношения са тясно свързани помежду си. Само майсторството и на трите създава синергия и позволява на лидера да се издигне до върха. ново ниво. Говорейки за три учебни блока, TWI използва метафората за трикрако столче: три крака - три учебни блока; премахнете единия крак и цялата структура на TWI се разпада. Добро визуално представяне на връзката между изискванията на ръководителя и блоковете за обучение на TWI е предоставено в Приложение 9.5.
работа	За да върши добре работата, един служител трябва да е добре обучен.	Всяка работа може да бъде подобрена с помощта на алгоритъма, представен в този урок	Работата се върши добре, когато служителят се чувства психологически комфортно да работи
служител	И трите обучителни блока са насочени към служителя. На базата на блока „Трудово обучение” служителят се обучава ефективно в работата. Чрез блока „Методи на работа“ служителят се включва в дейности за подобряване производствени процеси. Притежаването на уменията, формирани от блока "Работни отношения", позволява на мениджъра да предотвратява и решава лични и производствени проблеми на служителя

3.2.3. Съдържание на обучението

И какво всъщност е учебното съдържание на всеки учебен блок? Какво точно се учат супервайзорите в програмата TWI? Предмет на изследване или по-точно предмет на разработка са три метода, три алгоритъма на действие. Алгоритмите са еднотипни по структура и се състоят от четири етапа (точка 3.2.4).

В блока „Работно обучение“ ръководителите се обучават как правилно да планират, организират и провеждат обучение за обикновени служители. Методологията за обучение на служителите е обобщена в Приложение 9.1.

Блокът Методи на работа представя последователност от стъпки за подобряване на съществуващ работен процес. Алгоритъм за подобряване на процеса в кратка формае дадено в Приложение 9.2.

В блока "Работни отношения" се изучават правилата и препоръките за предотвратяване на производствени проблеми и се усвоява алгоритъмът за решаване на възникналите проблеми (Приложение 9.3).

Джобните карти, показани в Приложения 9.1-9.3, се използват активно от обучаемите по време на обучението и остават с тях за използване по-късно в работата.

3.2.4. Четиристепенен метод на действие

Всеки обучителен блок от програмата TWI се основава на специфичен алгоритъм от действия. Този алгоритъм трябва да бъде във всичките си детайли, надеждно овладян от ръководителя, за да действа въз основа на него в различни производствени ситуации. Авторите на TWI успяха да постигнат вътрешното методологично единство на всичките три алгоритъма на действия, които ръководителите трябва да овладеят. Тези алгоритми са идентични по структура и всеки от тях се състои от четири етапа. Процесът от четири стъпки, повтарящ се и в трите обучителни единици, прави много по-лесно за супервайзорите да овладеят TWI технологията. Авторът на този метод е Чарлз Р. Алън. В таблица 2 е дадена обобщена таблица на четириетапния метод. Тези алгоритми са в основата на съдържанието на личните джобни карти на ръководителя (Приложения 9.1-9.3).

таблица 2

Етапи	Обучение за работа	Методи на работа	Работна връзка
1	Подгответе работника	Разделете работата на съставните й елементи	Съберете фактите
2	Покажете какво и как да правите	Изследвайте всеки елемент	Претеглете всичко и вземете решение
3	Проверете какво сте научили на практика	Дизайн нов метод	Действайте и действайте
4	Контролно изпълнение	Приложете нов метод	Проследете резултата си

3.3. Къде да преподавам?

3.3.1. Обучение - вътрешно производство

Сериозен недостатък на много тренировъчни програми е тяхната "изолация" от практиката. Какво казват на един висшист, който пристига в завода? Правилно. „Забравете всичко, на което са ви учили. Тук всичко е различно.” Напоследък се чуват все повече критики срещу MBA програмите - включително за прекалено теоретичния им характер, слаба връзкаизучен материал с реални проблемипредприятия.

По време на създаването си TWI Service беше изправен пред необходимостта от спешно решаване на няколко проблема: бързо въвеждане в експлоатация на нови служители, осигуряване на увеличаване на обема на продуктите, без да се нарушава качеството им. Може би факторът спешност беше решаващ при избора на основно решение: да се обучават бригадири, бригадири и наставници директно в техните предприятия. Това решение произтича логично и от приетото правило „Учене чрез дейност”. Ръководителите на обучението в техните предприятия позволяват:

• За да се осигури най-практичният характер на обучението, когато ръководителите учат директно на работните си места, заобиколени от реално и местно производство, в сътрудничество със своите служители и с колеги от свързани отдели
• Осигурете висока мотивация за учене, включително чрез подкрепата на висшето ръководство
• Осигурете експертна подкрепа за обучение: Надзорните органи по време на обучението биха могли да отправят въпроси и притеснения към своите началници, опитни специалисти от други отдели
• Развийте хоризонтални връзки между отделите: по време на обучението участниците се опознаха и се сближиха, а след обучението тези нови контакти им помогнаха да решат проблемите си и да споделят опит.

Истинското TWI обучение е възможно само:

• по инициатива на ръководството на дружеството
• производствени сили
• вътрешно производство

(от ръководни документи TWI услуги)

Фокусът върху ученето в моята компания, в моя цех, в моята работна среда, сред моите колеги се оказа много продуктивен. Осъзнаването и важността на този подход може да се види от името на целия проект: „Обучение в производството“.

3.3.2 Отговорности на висшето ръководство

Сериозно внимание беше отделено на работата с висшето ръководство на предприятието в програмата TWI. TWI Service беше наясно, че без инициативата на първите мениджъри, без тяхното разбиране за необходимостта и значението на вътрешнофирменото обучение за мениджъри от по-ниско ниво, нямаше да има резултат. В окончателния отчет на службата TWI за целия период на нейната работа има глава, която се нарича: работа с лидерство. Представителите на TWI трябваше да решат два проблема. Първото е да не налагате TWI обучение, да предизвикате интерес към тази програма у директора на предприятието и да получите покана от него за провеждане на такова обучение. И втората задача е да получите съгласието му, че той поема отговорност по следните въпроси:

• Създаване (залагане) на политика за важността и необходимостта от обучение
• Осигурете подкрепа за проекта от ваша страна, по-специално в работата с вашите заместници, средни и по-ниски мениджъри
• Следете напредъка на програмата за обучение
• Постигане на резултати - обучени супервайзори

Само с подкрепата на проекта за обучение от висши и средни мениджъри, обучителите на TWI биха могли да очакват, че ще им бъдат осигурени необходимите условия за обучение на супервайзори, а супервайзорите ще бъдат мотивирани да учат. Плакат с разпределението на отговорностите между треньорския екип на TWI и ръководството на приемащата компания е предоставен в Приложение 9.6.

3.3.3. Обучението е инвестиция

Този принцип е насочен предимно към ръководството на предприятието. Обучението не е услуга, която се предоставя на ръководителя за неговото развитие, не е негов избор, за което той трябва да плаща и да учи в свободното си време. Това е инвестиция на предприятието в неговото развитие, което означава:

• Проектът за обучение на мениджъри от по-ниско ниво е скъп за предприятието - както от гледна точка на пари, така и от гледна точка на разсейване както на обучаемите, така и на други специалисти от работа, отклоняване на други ресурси. „Обучението да се извършва в работно време за сметка на фирмата“
• Инвестицията трябва да даде "възвръщаемост", ефект под формата на увеличаване на производството и качеството на продукта. Задължение на ръководството е да контролира резултатите от обучението, неговата крайна цел.

3.4. Как да преподавам?

3.4.1. Учене – чрез дейност

В педагогиката е широко известна "пирамидата на обучението" - нагледен образ на зависимостта на обема на усвоения материал от използвания метод на обучение (фиг. 1). От самото начало специалистите на TWI Service възприеха принципа „учене чрез правене“ като основен принцип на обучение.

Може би това е основният принцип на TWI технологията. Неслучайно книгата за историята на TWI е наречена от авторите така: „Учене чрез действие. История на обучението на работното място“. В съответствие с този принцип обучението във всеки обучителен блок се изгражда по същия принцип: първо, учебният материал се разказва, обсъжда, фиксира в класната стая (включително чрез задачи: индивидуално или в малки групи, чрез групови дискусии), след това обучаемите отиват в производството и изпълняват задачи на работните си места, в следващия урок те говорят за своя опит и получават обратна връзкаот треньора и колегите. След това цикълът се повтаря с нова порция учебен материал.

В плановете на уроците на блока „Учене за работа“ е отделено време за разглобяване и показване с примери на принципа: „Само разказването или само показването са лоши методи на преподаване“.

Ориз. 1. Пирамида на ученето

Практическата насоченост на обучението, включваща обучаемите в дейности, стимулирайки тяхното взаимодействие със служителите по време на обучението и обсъждане на резултатите от такова взаимодействие - форте TWI технология. Забележете колко близо е този подход до днешните технологии за обучение на възрастни: активни методи на обучение, обучение, бизнес игри, метод на случай.

3.4.2. Разделяне на работата на етапи

Структурирането на работата е успешно методологично откритие на специалистите от TWI. Разделянето на работата на етапи е важна част от учебното съдържание на блок „Трудово обучение”. По правило във всяка работа има малък брой наистина важни, критични моменти. Това са нещата, върху които трябва да се фокусирате, когато преподавате. Разпределението на етапите ви позволява да фокусирате вниманието на обучаемите върху най-важните елементи от извършената работа, да покажете какелементът е специално изработен, и да обясня защотака се прави (фиг. 2).

Ориз. 2. Разделяне на работата на етапи

Табличната форма на структуриране на работата е показана в табл. 3. Практиката да описвате вашите работни процеси е важна част от програмата за обучение на супервайзори. Пример за длъжностна характеристика по време на обучение е даден в Приложение 9.4.

Разделянето на работата на етапи е първата стъпка в алгоритъма за подобряване на работния процес на блок Методи на работа. В този случай структурирането на работата ви позволява да зададете поредица от водещи въпроси за всеки етап, които помагат за по-доброто разбиране на работния процес и водят до идеи за подобрения (вижте Приложение 9.2).

Таблица 3

3.4.3. Принцип на множествеността

Във война факторът време често е решаващ. Услугата TWI трябваше да обучи огромен брой мениджъри от по-ниско ниво в предприятията за кратко време. Това може да стане по един начин: бързо да се разработи методология за обучение, да се обучат първите групи обучители по тази методология, след това всеки от тях ще обучи следващата група обучители и след това те отиват в предприятията. Ако предприятието е голямо или средно по размер, обучителите на TWI обучават там вътрешни обучители, които вече директно обучават своите бригадири, бригадири, ръководители на отдели, смени, секции. Ако предприятието е малко, самите външни обучители на TWI обучават групи от супервайзори.

Този подход се нарича „Принцип на множествеността“. Ясно е, че за прилагането му са били необходими подробни стандартни методически материали.

3.4.4. Стандартни учебни материали

И такива методически ръководства за TWI обучители бяха създадени за всеки обучителен блок. то подробни плановекласове. Там е разписано до минута какво трябва да каже и направи обучителят в урока, какво трябва да направят участниците в обучението. Наръчниците бяха отпечатани с голям шрифт за по-лесно четене от обучителя направо в класа. Използвани са различни шрифтове, символи, рамки за подчертаване на един или друг вид материал или инструкции за обучаващия. В долния колонтитул на всяка страница имаше фразата: "Работете по този план - не разчитайте на паметта си!". В началото на всяко методическо ръководство имаше призив към обучителите на ръководителя на службата TWI. Ето един параграф от този адрес: „За да поддържате същия висок стандарт, трябва ВИНАГИ да работите по този план. Никога не го оставяйте. Не разчитайте на паметта си, без значение колко пъти вече сте работили по този план. Не е трудно. Ако винаги следвате инструкциите, никога няма да се провалите."

Представители на службата TWI поискаха стриктно спазване на учебните планове. Обучителите трябваше да спазват стриктно ръководствата, в противен случай щяха да загубят правото си да преподават. Използване на стандарт учебни материалипредоставени правилно качествообучение дори от обучители, които нямат опит в обучението на възрастни.

3.4.5. Продължителност на урока

По време на първия период на „пилотни“ обучителни проекти експертите на TWI избраха следните свързани с времето параметри на курса, които станаха стандарт за всички години на активно обучение по тази програма:

• Продължителността на обучението за един учебен блок е 10 часа
• Обучението се състои от пет двучасови сесии
• Двучасовото занятие се провежда без почивка.
• Не се провежда повече от един урок на ден (трябва да има време за самостоятелно обучение върху учебния материал, така че съдържанието да „пасва“ в главата)
• Изучаването на един тренировъчен блок не трябва да се отлага повече от две седмици

3.4.6. Размер на групата

Авторите на методиката на обучение определят оптималния размер на учебната група: не по-малко от 9 и не повече от 11 души. Това се дължи на прилагането на принципа „Учене чрез действие”. В класната стая, след изучаване на част от теоретичния материал, се извършва практическото му затвърждаване. След това, след сесията, ръководителите самостоятелно се обучават да фиксират учебния материал на работните си места, а на следващата сесия разказват на групата за своя опит и получават обратна връзка от колеги и обучителя. Ако групата е по-малко от 9 души, тогава, първо, не е рационално по отношение на използването на потенциала на обучителя и, второ, ще има твърде малко обратна връзка от членовете на групата. Ако в групата има повече от 11 души, тогава няма да има достатъчно време за изслушване на всеки участник и обсъждане на резултатите му.

4. Продължение на историята

Много е трудно да се възстановят събитията, случили се преди седемдесет години. Особено в Япония. И е почти невъзможно да се видят основните причини за тези събития, техните движещи сили. Особено от Русия, имайки достъп само до няколко книги и статии от Съединените щати. Историята за това как
Програмата TWI завършва през 1949 г. в Япония, разрушена след Втората световна война, което е изключително интересно за мен. Но практически непознат. И има информация какво се е случило след това.

Ето какво казва Джим Хънцингер. По инициатива на американската окупационна администрация през 1949 г. Лоуел Мелън, директор на TWI Inc., и трима негови колеги пристигат в Япония. Мелън е бил TWI инструктор по време на Втората световна война. Тяхната задача е да прехвърлят технологията TWI на победените японци. В продължение на 6 месеца те обучават 35 "главни инструктори" и подготвят базата за разпространение на програмата TWI. Японците приемат TWI с ентусиазъм и след напускането на група американци няколко правителствени агенции продължиха да насърчават TWI в японската индустрия.

И принципът на множествеността, или мултиплициращият ефект, работи с пълна сила в Япония! До 1995 г. са обучени почти 100 000 сертифицирани TWI инструктори, а общият брой на обучените мениджъри, инструктори и работници е почти 10 милиона. Тук ще помоля читателя да погледне напред и да прочете Раздел 6. Скритата сила на TWI.

Тези милиони млади, обещаващи лидери, които преминаха през TWI през петдесетте години на миналия век, станаха през 60-те и 70-те години средното и висшето ръководство на японската индустрия, пълноправни участници в „японското икономическо чудо“. И те са допринесли за създаването на нови подходи за управление на производството - като Kaizen, Lean, TPS.

„Едуардс Деминг, Джоузеф Джуран и други американски правни експерти заслужават място в историята заради техния значителен принос към индустриалното развитие на Япония. Обучението по програмата TWI, въведена от окупационните власти след Втората световна война, може да е било още по-голям принос. Тази програма наистина оказа силно влияние върху начина на мислене и практиката на японските мениджъри: много управленски практики, които се считат за „японски“, имат своите корени в TWI.“ Така пишат Алън Робинсън и Дийн Шрьодер в известната си статия от 1993 г. „Учене, непрекъснато усъвършенстване и човешки отношения: Американската програма TWI и японският стил на управление“.

Масааки Имаи, в книгата си Gemba Kaizen, се присъединява към тази оценка и продължава: „В много японски компании успешното завършване на курса TWI е станало задължително за повишаване на ниво средно управление. Програмата TWI допринесе за факта, че няколко поколения японски мениджъри са научили три концепции: важността на човешките взаимоотношения и участието на хората; методологията и стойността на непрекъснатото подобряване на процесите и продуктите; се възползват от научен и рационален подход към управлението на хора и производствени операции, базиран на метода "планирай-направи-гледай".

Като цяло всичко е наред с TWI в Япония. Ние, в Русия, не го правим. TWI е голямо празно петно ​​за вътрешно управление. А в останалия свят? Ако говорим за САЩ и Европа, TWI не е мъртъв и като че ли през последните 10-15 години интересът към него само расте. Това се доказва от голям брой наскоро публикувани книги и интернет ресурси. Това се доказва от редовно провежданите годишни срещи на върха на TWI. Например, през май 2016 г. трябва да се проведе съвместна среща на върха на специалисти по човешки ресурси и TWI.

5. Връзки

Общоприетото мнение е, че програмата TWI е станала основата на тези клонове на управление, които са израснали в Япония след Втората световна война и са поникнали по целия свят. Това са следните понятия:

• TQM, цялостно управление на качеството - цялостно управление, основано на качеството,
• Kaizen - Непрекъснато усъвършенстване, методология за непрекъснато усъвършенстване
• TPS, Toyota Production System - Производствена система на Toyota
• постно-Постно

Основната роля на TWI вече е видима от заглавията на книги и статии по тази тема:

• „TWI е основата на Lean“
• Корени на Lean. TWI: Произходът на японския мениджмънт и Kaizen"
• Дали TWI е липсващият елемент на Lean?
• „Научаване на уроците от TWI: Стандартизирана работа, непрекъснато усъвършенстване и работа в екип“

Целите на тази статия не включват подробен анализ на връзките между всеки блок от програмата TWI и настоящите концепции за управление, по-специално с подходите и инструментите Lean и Kaizen. Въпреки това, в дълбините на интернет, срещнах интересна презентация John Shook, където анализира подробно влиянието на TWI върху Toyota. Известно е, че Toyota е една от първите японски компании, които веднага, от началото на 50-те години, въвеждат TWI за дълго време и изцяло. На фиг. 3 показва един от ключовите слайдове на презентацията. Любопитно е, че сред 13-те фактора, повлияли на формирането на Toyota, Шук поставя TWI на първо място!

Ориз. 3. Някои ключови факторитова повлия на Toyota

Какво точно взе ръководството на Toyota от TWI? Според автора на презентацията това е:

Ако се опитате да подчертаете основните влияния на TWI върху съвременните концепции за управление, тогава вероятно можете да направите такива връзки. Блокът Learn to Work беше предшественик на инструмента за стандартизирана работа в Lean. Освен това се появи самостоятелно направление: „Обучение на работното място“, OJT: „Обучение на работното място“ със собствена, по-развита методология, със собствена литература. Методологията на Kaizen за непрекъснато усъвършенстване е израснала от блока „Методи на работа“. А блокът „Трудови взаимоотношения” (заедно с блока „Трудово обучение”) разви управлението в „хуманистична” посока. През 1981 г. в Япония е издадена книгата на Т. Асозу „Производството на човека според Коносуке Мацушита“. Съдържанието на книгата се основава на седемте „ключа“ на човешкото производство:

6. Скрита силаTWI

Във всяка дейност има преки и косвени резултати. "Гората се изсича - чиповете летят." Отсеченото дърво е пряк резултат. Чипсът е косвен, страничен продукт. Има още по-малко забележими ефекти - укрепване на сърцето, белите дробове, мускулите на дървосекача. Целта обикновено са преки резултати, но по-важни, особено в средносрочен и дългосрочен план, могат да бъдат страничните продукти от дейностите.

Изглежда, че в случая с феномена TWI косвените резултати от обучението на супервайзър са много по-важни от преките. Преките резултати са всъщност три формирани умения:

• Възможност за обучение на обикновени служители да работят по специален алгоритъм
• Възможност за подобряване на работните процеси по специален алгоритъм
• Способността за предотвратяване и разрешаване на индустриални и междуличностни конфликти с помощта на специални правила и алгоритми.

Уменията се подкрепят от персонални джобни карти с правила и алгоритми, които винаги са „под ръка“ на лидера.

И какви могат да бъдат косвените резултати от обучението? Нека да разгледаме по-подробно какво се случва в главата на ръководителя, в неговата „картина на света“ по време на обучение в програмата TWI. Нека си припомним двата основни методически принципа на Програмата: обучение чрез дейност и обучение в предприятието. В резултат на специално организирана бурна дейност в работната му среда, в контактите със служителите му, последвани от групов анализ на действията на него и на колегите му, ръководителят се натъква на неочаквани неща:

• Той започва да разбира колко сложни са другите хора, които работят до него
• Той вижда колко трудно е да накараш друг човек да извършва прости, от гледна точка на неговия ръководител, действия
• Оказва се, че той физически не може да знае всички тънкости на изпълнението на работата от всички подчинени.
• Той забелязва какви основания, неочаквани за него, могат да бъдат в поведението на друг човек.
• Изведнъж му става ясно колко лесно е да бъдеш неразбран и колко лесно е да не разбереш подчинен.
• Той попада в немислима за него ситуация, когато се оказва, че категорично греши, когато гледната му точка върху някаква производствена ситуация е едностранчива и погрешна.
• Той открива колко много тънкости, детайли, трикове може да има дори в една елементарна операция.
• Той осъзнава, че е необходимо да се подобрят процесите с тези, които ги извършват, но работата по подобрения е възможна, ако хората ви уважават, но за това вие трябва да ги уважавате
• Той е изправен пред факта, че вниманието, уважението към служителя не е фразата „Уважавам те“, а трудна ежедневна работа, състояща се от много специфични елементи.
• Оказва се, че внедряването на всяко подобрение зависи от много хора, така че трябва да можете да ги слушате и чувате, да можете да преговаряте

Този списък може да продължи. Ако се опитате да подчертаете основното от всички "прозрения" на средния ръководител, тогава вероятно ще се окаже нещо подобно:

• Всички хора са различни и всеки има своя собствена истина, своя собствена „картина на света“, свои знания и умения.
• Може и да греша. Лесно.
• Управлението е по-скоро слушане, отколкото говорене.

Това са косвените резултати от завършването на програмата TWI от Супервайзера. А те са принципно важни. Ако след обучение лидерът достигне до приблизително следните изводи, той се е променил като човек! Сега, във всяка производствена и житейска ситуация, той ще се държи в съответствие с това ново разбиране за хората, себе си и същността на лидерството. Той няма да направи много управленски грешки. Групите обикновено се набират доста млади и обещаващи майстори, бригадири. И тези придобити основни неща ще им останат до края на кариерата им. И когато станат средни и висши лидери, ваксинирането на управленската култура на TWI ще остане с тях.

Основният резултат от обучението на програмата TWI е промяна в личността, "картината на света" на ръководителя, достигане на по-високо ниво на култура на мислене и култура на общуване. Неслучайно в хода на мониторинга на резултатите от обучението специалистите на TWI регистрираха не само подобрение в производствените показатели, но и подобряване на комуникацията, подобряване на работата в екип, повишаване на сплотеността и корпоративния дух. Ако погледнете по-отблизо съдържанието на който и да е от трите метода TWI, ще откриете, че всички те се основават на уважение към хората. Например, мотото на първия обучителен блок е „Ако служителят не е научил, значи инструкторът не е преподавал“. Какво се чете в това изявление? „Ако работиш лошо, това не означава, че си лош, че си виновен. Ние, вашите лидери, не сме го финализирали.

Промяна в мисленето на начинаещ лидер от авторитарна парадигма („Аз съм начело – аз знам по-добре“) към парадигма на сътрудничество (хората са различни, аз не съм по-добър от другите и само равните партньорства дават пробив резултати) - не е очевиден, но може би основният резултат от проекта TWI, тайната на неговия успех и дълъг живот.

Ето няколко извадки от финалните въпросници на участниците в моето обучение за блок „Професионално обучение”:

• Разбрах колко е важно да чуеш, разбереш и приемеш човек, а не само себе си
• Обучението не беше натрапчиво и в началото не обещаваше поразителния ефект, който получи моят мироглед.
• Разбрах много за себе си - обратна връзка, обучение, взаимно разбиране и много повече
• Обучението е много полезно от гледна точка на разбирането на себе си (правилно ли мисля, разум?)
• Визията на хората като цяло се промени
• Това е ужасно. Разбрах, че в продължение на четири години съм учил хората погрешно
• Образованието напълно преобърна мирогледа по отношение на образованието. Тя напълно преразгледа подходите си към работата, както и към децата и семейството.

И ето резултатите от обучението (в допълнение към усвояването на самия учебен материал), които ръководителите отбелязват след блока „Методи на работа“:

• Разбиране на важността на екипната работа за подобрения
• Разбиране на важността на комуникацията между отделите, обмяна на опит
• Разбиране, че винаги има място за подобрение
• Разбиране на връзката "вътрешен доставчик - вътрешен потребител" между свързани отдели

Патрик Грауп, известен специалист по TWI, пише в статията „Човешкият елемент на TWI“: „Lean в САЩ с право е критикуван за пълния си акцент върху процесите и методите, когато основното нещо се пренебрегва: важността на хората - това, което Toyota нарича уважение към хората. Изграждането на организация, която наистина уважава хората си, преди да внедри инструментите на производствената система, е урок, който повечето организации пропускат. Без ентусиазма и подкрепата на хората, които действително вършат работата, не можем да сме сигурни, че необходимите промени се правят и поддържат… Хората не са машини и TWI учи лидерите как да ангажират сърцата и умовете на хората във всяка работа – не без значение колко сложни или прости и малки.”

Концепцията за хуманизъм в индустрията е една от най- популярни идеивзети, "погълнати" от японците от TWI. Идеята, че доброто управление включва уважение към подчинените, е революционна за японския мениджмънт по това време. „TWI успя да научи японците, че добрите човешки отношения са добра бизнес практика, способна да разбие авторитарните традиции на управление, преобладаващи в Япония преди и по време на войната.“

7. Заключение

1. Програмата TWI първоначално е разработена за нуждите на материалното производство. Въпреки това, той е почти изцяло приложим за индустриите на услугите. Достатъчно е да промените няколко примера за обучение.
2. TWI образованието има стойност само по себе си. След обучение ръководството на предприятието получава общност от мениджъри от по-ниско ниво, които започват да работят по-квалифицирано с персонала. Но още по-важно е такова обучение, ако ръководството планира проекти за организационно развитие. TWI помага на топ мениджмънта да създаде критична маса от „агенти за промяна“ директно на производствено ниво, на ниво обикновени служители, които са готови и способни да приемат предложените промени, да ги прилагат и да поддържат постигнатите резултати.
3. Благодаря:

• От Сергей Смирнов научих за TWI.
• Вячеслав Болтрукевич ми предложи да направя курс по TWI за програми MBA-PS гимназия MSU бизнес.
• Юрий Рубаник, Вячеслав Болтрукевич и Георги Лейбович подкрепиха и подхраниха интереса ми към TWI и ми предоставиха достъп до материали по тази тема.
• Михаил Калинин лесно и незаинтересовано ми даде оригинални методически материали.

Благодаря ви колеги!

8. Източници

1. Imai M. Gemba kaizen: начин за намаляване на разходите и подобряване на качеството. М., 2005.
2. Крымов А. "Бизнес сержанти": Проблемът на линейните мениджъри.
3. A. Dinero, Training Within Industry – The Foundation of Lean, New York: Productivity Press, 2005.
4. Внедряване на TWI: Създаване и управление на култура, базирана на умения. 2010. от Патрик Грауп, Робърт Дж. Врона
5. Учете чрез правене: Историята на обучението в рамките на индустрията от Уолтър Диц и Бети У. Бевънс. 1970 г



Евгений Ксенчук
Новосибирск, май 2016 г
[имейл защитен]

В продължение на превода на статията „”, която беше преведена от Виктория Олешко, предлагам на читателите на портала превод на уебсайта на статията на Джим Хънцингер (Jim Huntzinger, президент на Lean Enterprise Summit) „Корените на Lean Производство. Обучение на работното място: Произходът на японския мениджмънт и кайзен” („Корените на рационалното обучение в рамките на индустрията: Произходът на японския мениджмънт и кайзен”).

Статията, чийто превод е представен по-долу, описва техника, образно наречена „обучение в индустрията“ (TWI). Методологията, разработена в САЩ в средата на миналия век, се превърна в една от отправните точки за създаване на съвременни японски методи за управление. Ето какво пише Джон Шук за това в предговора към книгата Training Within Industry от Donald A. Dinero, 2005.

„Отворих ги (материалиTWI

КОРЕНИ НА СТОЙНОТО ПРОИЗВОДСТВО. ИНДУСТРИАЛНО ОБУЧЕНИЕ: ПРОИЗХОДЪТ НА ЯПОНСКИЯ МЕНИДЖМЪНТ И КАЙДЗЕН

Въведение

Службата за обучение в индустрията (TWI) е създадена през 1940 г. по време на Втората световна война, за да увеличи производителността на фабриките и да поддържа силата на съюзническите сили. Лидерите на TWI са "четиримата конници", с които стават известни по време на Втората световна война: Чанинг Райс Дули - директор на TWI, Уолтър Диц - асистент-режисьор, Майк Кейн и Уилям Коновър - асистент-режисьори. Трима от тях се запознават, докато служат в учебно звенопо време на войната, използвайки методите, разработени от Чарлз Алън. Методологията на преподаване на Чарлз Алън, която е разработена преди Първата световна война в областта на корабостроенето, се превръща в ключова методология на четиримата за разработване на техните собствени методи на TWI.

Въз основа на четиристепенния метод на обучение на Алън се появиха работни програми, които оказаха голямо влияние върху производството в САЩ по време на войната. Включени работни програми:

работен брифинг,

методи на работа,

Работна връзка,

Действителното разработване на програми за обучение.

Тези програми са въведени в индустрията от огромен брой инструктори, чиято мрежа е изградена в цялата страна от услугата TWI. Те подчертаха взаимодействието между мениджъри и работници и предоставиха безценна индустриална подкрепа за американските военни сили.

След като Япония беше победена, окупационните сили осъзнаха, че за да може Япония да се издигне от опустошенията, произтичащи от войната, и да предотврати хаоса в победената страна, тя се нуждае от подкрепа за възстановяване на индустриалната инфраструктура. Програмите, разработени от услугата TWI, бяха точно това, от което страната и новото японско правителство се нуждаеха толкова много.

Главният треньор на TWI подписа договор с група специалисти и започна процеса на обучение на японски треньори, които от своя страна обучиха други треньори. Така учебният процес се превърна в лавина. Няколко японски агенции се заеха с обучението и го разпространиха на национално ниво. TWI обучението през следващото десетилетие във всички области на японската индустрия породи принципи, които се превърнаха в неразделна част от това, което сега наричаме Японски мениджмънт. Основният ключ към тези методи е кайзен, чийто източник са TWI и самият Чарлз Алън. Анализът на основната философия на кайзен и японския мениджмънт доказва, че това наистина е еволюцията на технология за обучение, създадена преди около 90 години в Съединените щати. Тези технологии за обучение станаха основна част от програмите на TWI по време на Втората световна война и съюзническите окупационни сили им помогнаха да проникнат в индустрията на Япония. Те продължиха да се развиват в следвоенна Япония и продължават да го правят днес, което им помага да се превърнат в най-успешните технологии за обучение в индустрията. Таблицата по-долу сравнява еволюцията на четирите фази на подхода през тяхната история.

Етапи	Чарлз Алън	TWI			Кайзен
		Инструкции за работа	Методи на работа	Работна връзка
1	обучение	приготви се	Разделяне на етапи	Получаване на факти	Мониторинг и график на текущия процес
2	Презентация	Покажи ми	Въпроси	Претеглете и решете	Анализ на текущия процес
3	Приложение	Опит	развитие	Предприемам действие	Внедряване и валидиране на новия процес
4	Преглед	Свърши го	Приложение	Проверете резултата	Създаване на нов стандарт

Парадоксално, докато тези принципи на управление имат своите корени в Съединените щати, американските компании днес се борят да направят приложението им толкова успешно, колкото това на техните японски съперници.

Какво бешеTWIи защо се е образовала?

Каква беше услугата TWI? Какво общо има тя модерни технологиипроизводство? Отговорът е всичко. За тези, които са чували за икономично производство, японски практики за управление и кайзен, TWI може да бъде отправна точка за разбиране на съвременната производствена философия, която се превърна в най-обещаващия производствен метод в днешната индустрия. Услугата TWI започна и се разви в подкрепа на военната индустрия в САЩ по време на Втората световна война. Основан е през август 1940 г. от Консултативната комисия по национална отбрана и в крайна сметка преминава под контрола на Федералната агенция за сигурност, когато става част от новата Комисия по военния персонал на 18 април 1942 г. TWI остава част от тази комисия до самия край на своето съществуване - до септември 1945 г.

TWI е една от първите служби за спешна помощ, организирани след падането на Франция през юни 1940 г. С ескалирането на войната съюзническите сили (включително онези, които са влезли във войната преди Съединените щати) се нуждаят от значителна военна подкрепа. Поради това обемът на производството се увеличи значително във всички области на индустрията. Правителството на САЩ осъзна цялата ситуация и започна да предприема стъпки, за да помогне за задоволяване на нуждите от военни продукти. Много компании получиха огромни поръчки за съществуващи и нови продукти, което не винаги беше възможно за тях. Освен това беше очевидно, че ако САЩ започнат да участват във войната, ситуацията ще стане още по-критична. Услугата TWI започна своята работа, за да подпомогне растежа на производството и да гарантира, че предприятията отговарят на сериозните изисквания, които са поставени пред индустрията. Основният акцент беше върху военните изпълнители и други необходими военни доставчици, чийто брой продължи да нараства.

TWI създаде национална мрежа от професионалисти в промишленото производство, за да обучава военни производители за най-ефективните производствени техники. Тази мрежа беше съставена от доброволци. Някои бяха на непълен работен ден, други на пълен работен ден. Истинската работа трябва да се извършва от самата фабрика и в рамките на фабриката. Именно тази разпоредба беше от съществено значение за създаването на легитимна организация, която продуцентите да приемат. По същата причина TWI никога не е бил натрапван в предприятието и е работил само по покана на ръководството на предприятието.

четирима конници

"Четиримата конници", под това име станаха известни Чанинг Райс Дули, Уолтър Диц, Майк Кейн и Уилям Коновър. Дули и Диц са възпитаници на университета Пърдю. Те имаха богат опит в индустрията, както и минал опит в управлението на учебен офис по време на Първата световна война. И двамата приеха с голямо удоволствие предложението временно да напуснат компаниите си, за да координират и развиват програмите на TWI. По време на Първата световна война и двамата работят заедно и двамата са запознати с четиристепенния метод на обучение на Чарлз Алън (както ще бъде казано по-късно, този метод на обучение става основата на програмите TWI). Кейн се занимава с обучение на работното място през по-голямата част от кариерата си и работи директно с Чарлз Алън, когато той обучава корабостроители по време на Първата световна война. Той познаваше Дули и Диц. Коновър също участва в обучение на работното място и индустриални отношения.

Тези четирима станаха лидери и движеща сила зад услугата TWI. Именно тяхната визия и техният опит са направили програмите на TWI успешни. И въпреки че беше съвместен принос на огромен брой хора, които разработиха и внедриха принципите на TWI, именно тези четирима лидери разбраха важността на възложената им задача.

резултатиTWI

Ефективността на услугата TWI по време на войната беше изумителна. Докладът за обучение на работното място 1940-1945 г. предоставя много подробности за резултатите от програмите. По-долу е дадена таблица с резултати, събрани от TWI за 7 различни периода от неговата дейност.

	Процент на фирмите, отчитащи резултати от ръст от 25 процента или повече
датата	май 1943 г	септември 1943 г	Февруари 1944 г	ноември 1944 г	април 1945 г	Юли 1945 г	септември 1945 г
Увеличаване обема на производството	37	30	62	76	64	63	86
Намаляване на времето за обучение	48	69	79	92	96	95	100
Спестяване на труд	11	39	47	73	84	74	88
Намаляване на отпадъците	11	11	53	20	61	66	55
Намаляване на оплакванията	Не се съобщава	Не се съобщава	55	65	96	100	100

Броят на предприятията, в които хората са взели петдневно обучение, по два часа всеки урок за всяка програма, е доста голям. Докато броят на присъстващите не е непременно пряк индикатор за резултатите, той ни дава представа за мащаба на TWI. Услугата постигна тези резултати за сравнително кратко петгодишно съществуване. Като се има предвид, че всички програми трябваше да бъдат разработени първо и че услугата стартира като консултанти през първата година от съществуването си, броят на обучените работници е впечатляващ.

При работаTWIприключва на 30 септември 1945 г. са издадени удостоверения:

Инструктаж за работа: 1005170

Методи на работа: 244773

Работни отношения: 490022

Трудови отношения в синдиката: 8856

Развитие на програмата: 1829г

Общ брой: 1750650

Тези хора са обучени в 16511 предприятия и профсъюзи на военно-промишления комплекс с различни цели и размери.

КакTWIПо време на Втората световна война?

Мисията на програмата TWI беше изрично описана в бюлетина.

Помогнете на производствените предприятия да отговорят на изискванията за работна ръка чрез обучение на място, за да използват по най-добрия начин уменията на всеки работник, като по този начин спомагат за посрещането на военните изисквания.

Следвайки това предизвикателство, лидерите на TWI продължиха да разработват най-ефективните методи през петте години работа. Процесът на разработка отне много време, но в резултат на това бяха създадени отлични методи и процедури.

Първи усилия

Първоначалният опит беше да се използва мрежата TWI, която беше обслужвана от хора, съветващи бизнеса как да разрешат производствените проблеми. Лидерите на TWI бързо разбраха, че този метод няма да бъде ефективен за нарастващия брой фирми, които се нуждаят от помощ. Въпреки че в самото начало TWI посвети почти всичките си усилия на популяризирането на своите услуги, търсенето им расте постоянно. Това беше улеснено от усилията на TWI да разработи материали, които „насърчават“ ефективни техники. Този процес не беше лесен, защото много фирми все още не са почувствали натиска или не са имали време да обучат своите работници.

Ръководителите на TWI скоро разбраха, че проблемите възникват, защото персоналът на TWI беше призован от производствените предприятия да се справят с многобройните си "домашни" проблеми. В резултат на това ограничените ресурси на TWI мрежата бяха претоварени. Опитвайки се да реши проблеми в ролята на промишлен консултант, служител на TWI прекара огромно количество време в конкретно предприятие, което беше неприемливо, тъй като членовете на TWI трябваше да помогнат по такъв начин, че да подобрят военната индустрия като цяло. Вътрешните проблеми на компаниите включват проблеми с оборудването, материалите, работната ръка, всичко - от работни конфликти до безопасност. Освен това броят на отбранителните предприятия продължи да расте. Въпреки че този конкретен период от работата на TWI беше много хаотичен, лидерите научиха добър урок и научиха къде трябва да се фокусират върху подпомагането на индустрията по време на войната.

Втори опит

Първоначалният хаотичен период за организиране на работата на TWI насочи лидерите към създаване на нов план. Откъс от книгата на Валтер Диц обяснява какво точно са направили.

Ръководителите на регионите се срещнаха във Вашингтон, където обмениха опит и обсъдиха идеи. Беше решено да се промени подходът към задачата като цяло и леко да се промени първоначалният план, например, за да се забрани предоставянето на съвети на доставчиците по общи въпроси. Вместо това трябваше да се даде задълбочено обучение на мениджърите, тъй като поради сериозен недостиг на квалифицирани работници много предприятия наеха хора, които изобщо не бяха квалифицирани да вършат работата.

Новата ориентация на TWI е успешна през целия живот на услугата. Акцентът върху лидерите и тяхното взаимодействие с работниците беше критичен фактор, необходим за поддържане на военните усилия. Този фактор (както ще бъде показано по-долу) се превърна в един от ключови принципи, въз основа на които са създадени японски методи за управление.

Ръководителите на TWI осъзнаха, че разработените методи трябва да бъдат успешно приложени с помощта на голям брой обучители с различен опит и умения в различни области на индустрията. Тази информация беше разпространена сред огромен брой бизнес лидери, които имаха различни нивазнания и опит. Беше доста рискована задача, защото методите трябваше да са безпогрешни. Тук четиристепенният метод на Чарлз Алън изигра важна роля.

Произход на методологиятаTWI

Това, което ще се превърне в крайъгълен камък на програмата за обучение на TWI, е разработено от методологията на Dooley, Dietz и Kane. И тримата са свързани с обучението по време на Първата световна война. Те се възползваха от техния опит и разработиха програми за обучение, които бяха използвани по време на Втората световна война.

Чарлз Алън

По време на Първата световна война Корпорацията за спешен флот на Борда по корабоплаването на Съединените щати въведе програма за спешно обучение за обучение на работници в корабостроенето, поради необходимостта броят на работниците да се увеличи десетократно. Тези изисквания наложиха наемането на неопитни работници, които трябваше да бъдат обучени.

Чарлз Алън е професионален инструктор, който развива и представя своя възглед за обучението на работното място преди Първата световна война, а по-късно представя възгледите си в книга, публикувана през 1919 г. Алън беше помолен от Wartime Fleet Corporation да ръководи организацията на програма за обучение, която да покрие всички нужди на корабните работници. Алън използва своя метод в четири стъпки, който е описан по-долу, за да обучи работници.

…Всеки завършен урок включваше четири стъпки или четири учебни дейности, известни като стъпка 1 (подготовка), стъпка 2 (презентация), стъпка 3 (прилагане) и стъпка 4 (проверка). Тези стъпки винаги се изпълняват в следния ред: целта на стъпка 1 е да подготви работника за обучение. Задачата на стъпка 2 е да го обучите (покажете методи), стъпка 3 е да проверите дали има грешки в обучението, а стъпка 4 е да извършите окончателна проверка на работата.

Методите и философията на Чарлз Алън също описват как да изберем най-добрия коуч, кой е индустриален коуч, какво трябва да знае и прави, както и подробности за това какво е ефективен коучинг и какво не. Тези и други уроци от Алън са много тясно свързани с методите и практиките на програмата TWI. Всъщност в началните страници на книгата си Алън говори за целта.

Тази книга има две цели: да служи като справочник за инструктори в промишлени предприятия и да се превърне в "наръчник" за класове.

Четиристепенният метод на Алън става основа за всички програми за обучение, разработени и разпространявани от TWI по време на Втората световна война. Това беше признат и доказан метод, който се използва от около 30 години. С изключение на някои остарели данни, методите, представени в книгата на Алън, са толкова ценни и приложими днес, колкото и в началото на века (първо Световна война), и в средата на века (Втората световна война).

Значението на ученето

Алън призна и подчерта значението на правилното обучение на работното място. Той показа как неправилно обучените работници допринасят за ненужни производствени разходи, така че може би най-евтиният метод е правилното обучение на работниците от самото начало.

...Три фактора за ефективно производство... Инструкторзащото чрез ефективен коучинг можем да гарантираме ефективност в преподаването. служител, защото с правилното обучение той ще върши работата си по-добре. работазащото ефективността на производството зависи от добре обучените работници, които вършат добра работа.

За да бъде обучението ефективно, трябва да се прилагат четири принципа. Необходимо е да се определят стандарти, да се разработят добри инструкции, да се поддържа непрекъснатото учене и да се помни, че ученето не трябва да приключва твърде бързо. Тези принципи трябва да станат неразделна част от бизнес процесите на компанията. Всичко това изглежда очевидно и разбираемо, но колко компании използват такава програма?

Алън посвещава по-голямата част от книгата си не само на четиристепенния метод на преподаване, но и на методите на обучение и ефективните условия на обучение. Той илюстрира голяма част от работата си добри примерии подчертава, че е важно ученикът да се заинтересува, да иска да учи. Той също така навлиза в големи подробности за значението на избора на правилните хора за обучители, как обучителите трябва и не трябва да работят, организират и прилагат методи на обучение. Въпреки че методите на преподаване на Алън изглеждат прости и разумни, те не са толкова популярни днес производствени предприятия.

Процес в четири стъпки

Процесът от четири стъпки на Чарлз Алън стана основата на програмите за обучение на TWI. Първа стъпка - обучение, помага на учащия да създаде връзка между своя минал опит и това, което трябва да научи. Дори ако обучаемият няма никакъв производствен опит, добрият инструктор ще намери партньор, който ще го накара да свърже учебните цели сега с това, което вече знае. Алън подчертава, че дори когато се преподават най-простите умения или видове работа, подготовката трябва да бъде ключова стъпка за по-ефективен коучинг. Можем да кажем, че използването на минал опит, дори и прост или косвен, насочва мислите на обучаемия към задачата и го интересува в процеса на обучение. Най-вероятно поради тази причина Алън посвещава няколко глави от книгата си на методите - как да заинтересува ученика.

Втора стъпка - Презентация, по думите на Алън, „помага на обучавания да разбере какво иска инструкторът от него въз основа на това, което обучаемият вече знае“. По време на презентацията част от знанията се предават на ученика, но на малки части. Инструкторът трябва да полага усилия да не дава твърде много информация наведнъж. Това ще ви помогне да се съсредоточите само върху едно нещо. Стъпката на представяне е добре организиран процес, който се организира преди урока, избрани са методи, които съответстват на посоката и темата на урока. Ефективността на разработването на най-добрия метод за представяне зависи изцяло от уменията на инструктора в следните области: избор на правилния метод, организиране на моментите от урока и подчертаване на най-важните моменти от урока.

Приложение- третата стъпка, установява дали работникът може да изпълнява работата. Въпреки че обучаемият може да има правилното мислене (стъпка 1) и инструкторът се е справил отлично с представянето на урока (стъпка 2), остава въпросът дали знанията могат да бъдат приложени. В стъпка 3 Алън подчертава, че ученето няма да има никаква стойност, ако човекът не може да свърши работата или не може да я свърши правилно.

Стъпката Прилагане има две задачи.

едно)…" Приложение” е различно от простото знание. Необходимо е служителят да бъде обучен в приложението или да осигури практика след презентацията.

2) ... за проверка на степента, в която ученикът е усвоил всички точки от урока.

Друг важен момент, който Алън повдига за обсъждане е, че както и да бъде представен урокът, ще има грешки и те трябва да бъдат коригирани на този етап от обучението.

Последна стъпка - Преглед, просто позволява на обучавания да върши работата без помощ, но под наблюдението на инструктора. Ако обучаемият не се справя сам с работата, тогава инструкторът е приложил грешен метод на обучение. Инструкциите трябва да бъдат подобрени и преразгледани. Той подчертава, че ако всяка стъпка от урока е внимателно и правилно проектирана и представена в урока, тогава ученикът ще успее ще бъдат тествани. Неуспехите на един служител се случват единствено по вина на инструктора. Алън обяснява защо това е така и казва, че коучинг уменията не се усвояват лесно. Добрият инструктор идва от практика и опит. Човек, който може успешно да достигне четвъртата стъпка, е рядкост и много ценен служител. Последната стъпка е тест както за работата на инструктора, така и за самия обучаем.

Четиристепенният коучинг метод на Алън е поредица от блокове, всеки от които е напълно зависим от предходния. В обяснението на метода с четири стъпки Алън посочва, че това е метод за правилно комбиниране на цяла серия в един пълен урок. Този метод е популярен днес в компании, които използват щадящо производство и японски методи на управление. Всеки отделен блок в рамките на един голям урок трябва да се съсредоточи върху един независим момент от работа, който ученикът трябва да разбере, но темата на този блок трябва да бъде свързана с урока като цяло. Въпреки че методът от четири стъпки е обяснен само в четири глави от книгата на Алън, почти всички глави описват идеи, философии, примери, процедури и методи за това как да се разберат, подготвят, развият и доставят успешно 4-те стъпки или просто как да станете ефективен инструктор.

Курсове

Връзката между методите на Чарлз Алън и учебната програма на TWI идва директно от лидерите на TWI. Кейн е бил член на Корпорацията на военния флот под ръководството на Чарлз Алън по време на Първата световна война. Дули и Диц са били във военното министерство по време на Първата световна война и са били запознати с Алън и Кейн, включително методите на обучение на Алън. Всъщност в доклада TWI 1940-1945 г. голяма част от него е посветена на обсъждането на работата на Алън и на аргумента, че „преподаването и лекцията“ и „инструкцията и демонстрацията“ трябва да се разграничават. Значението на преподаването и коучинга, за разлика от лекциите и демонстрациите, се превърна в основата на програмите TWI и учене чрез дейносткоето всъщност означава, че решаването на производствени проблеми под ръководството на подходящо обучен инструктор се превърна в неразделна част от философията на преподаване на TWI.

Пет изисквания за лидер

TWI продължи да "продава" услугите си индустриални предприятия. За да обясни на индустрията защо програмите TWI имат предимство, услугата разработи философия, която се превърна в стандарт за услуга TWI. Тази философия е известна под мотото: Всеки лидер трябва:

1. Познавайте работата.

2. Знайте своите отговорности.

3. Имате коучинг умения.

4. Имате умения за подобряване на методите на работа.

5. Имате лидерски умения.

Първите две изисквания бяха представени на мениджъра от компанията или предприятието. Това се отнася до оборудването, продуктите и уменията, необходими за производството на продуктите, както и до политиките, споразуменията и работното време на компанията. TWI помогна на компаниите да обучат ръководители в последните три области. Както ще бъде показано по-долу, всяка от работните програми се фокусира върху едно от трите лидерски умения. Тези умения трябваше първо да се научат и след това да се практикуват, за да се поддържа производството актуално и да расте при условията, преобладаващи в Съединените щати по това време.

Работни програми

Работните програми бяха създадени подобно на четиристепенния метод на обучение на Алън. Кейн използва метода на четирите стъпки в една от първите си програми. Недостигът на мелници и мелници за лещи доведе до остър недостиг на лещи и съответно до търсенето на TWI. Кейн използва метода от четири стъпки, за да разработи метод от 7 стъпки, комбиниран с концепцията за „ключови точки“, за да намали времето, необходимо за обучение на мелници и мелници, от години до месеци. Концепцията за ключови точки е разработена по време на кризата с лещите. Кейн установи, че въпреки че трябва да се научат много операции, за да се направят лещи, само няколко са трудни за овладяване. Освен това само няколко стъпки бяха изключително критични за разбирането как да овладеете успешно техниката. Както Dietz по-късно отбеляза: „По принцип ключовите точки означават само това, което се предполага тежка работасравнително просто." Чрез комбиниране на неговите модифицирани стъпки с новоразработена концепция за ключови точки, Кейн не само значително подобри производството на лещи, но също така установи това, което стана крайъгълният камък на програмата за обучение на TWI.

Работен брифинг

Методът на Чарлз Алън от четири етапа на инструктаж за работа беше използван за разработване на пет сесии (по два часа всяка) на брифинг за работа. Първите две сесии обхващат представянето и обсъждането на разработения коучинг метод, докато последните три сесии бяха посветени на прякото практикуване на метода. Всички участници трябваше да използват метода на обучение, който са обучени в техните отдели, и след това да докладват резултатите на групата. Това директно приложение на знанието се основава на слоган, адаптиран от TWI: Ако служителят не е научил, значи инструкторът не е преподавал. Този подход беше друга характеристика на философията, която услугата TWI зае от Чарлз Алън. Алън използва това твърдение, или по-скоро отношение, редовно в книгата си и треньорската си практика. Мисията на TWI беше да приложи този подход по време на разработването и прилагането на своята учебна програма.

Инструктажът за работа не беше официално документиран, докато не беше приложен, оценен и прегледан многократно. Всъщност всички програми за обучение са разработени по един и същи начин. TWI разработи своя метод за обучение, като го приложи в много предприятия и след това получи отчети от тези предприятия заедно с тяхната собствена оценка на ефективността на метода. Този подход беше използван за разработване на гарантирано успешен метод, използван във всички индустрии. Всъщност този метод е разработен от производството за самото производство. Лидерите на TWI, въпреки че самите те бяха производствени работници, вярваха, че подходът производство срещу производство е от решаващо значение за приемането на програмата и нейния успех.

Job Briefing имаше за цел да образова работниците, а не просто да ги остави да учат. Този фокус беше налице още преди разработването на програмата за обучение и съществуваше, докато TWI вършеше своята работа. Ръководство за обучение, озаглавено „Работен брифинг. Наръчник за мениджъри и инструктори на магазини, разработен от Western Electric Company по време на войната, беше публикуван от TWI. Ръководството описва използването на метода на Чарлз Алън в четири стъпки и технологията за анализ на работата за разработване на добри методи на преподаване.

Ръководството казва:

Доброто преподаване помага на хората да учат, без да пречи на начина им на учене. Лошото преподаване може да попречи на ученето.

Наръчникът за инструктаж за работа е създаден, за да отговори на един от първите проблеми. С постоянното нарастване на производствените изисквания и намаляването на опитните работници, обучението на нов персонал се превърна в критичен фактор. TWI въведе обучението „Job Briefing“, за да се справи частично с проблема. Четиристепенният метод на Алън беше взет за основа на обучението и в резултат на това бяха направени значителни подобрения в голям брой военни индустрии.

В наръчника за обучение са предоставени карти за инструктаж за работа и е обяснено как да се използват по време на час. Всеки присъстващ на занятията получи картичка. В предната част на картата имаше план на процедурата за инструктора или лидера, за да се подготви за брифинга. Тази процедура е подобна на технологията Allen, предложена в книгата. На обратна странакартата беше кратко описание на метода в четири стъпки за „как да тренираме“. Малките джобни карти бяха много важен инструмент в учебния процес. От лидерите се изискваше да носят тази карта със себе си през цялото време като напомняне за методите, които трябва да използват в работата си. Примери за карти с инструктаж за работа са показани по-долу.

Методи на работа

Целта на обучението за методите на работа беше да предостави на мениджърите технология, която да доведе до видими подобрения в работата чрез прилагане на практически подход вместо технически. Чрез прилагането на тази философия имаме универсална процедура, която може да бъде успешна във всички видове военни производствени предприятия.

… предизвикателството е да се помогне на мениджърите да произвеждат повече качествени продукти за по-кратко време, чрез по-ефективно използване на труд, оборудване и материали.

Отново беше използван четириетапен метод за разработване на процедурата за обучение. В рамките на този метод разделянето на работата на етапи се превърна в изключително важна част от процеса на разработване на нов и подобрен начин на работа. Проста демонстрация на сглобяване на радио екрани беше показана в клас, за да се илюстрира как да се раздели на стъпки. съществуващ методи въведете нов подобрен метод. Основната цел на програмата Ways of Working беше да обезсърчи лидерите да прилагат идеи, които са непълни или погрешни. Следвайки процеса на работа в четири стъпки, мениджърите успяха да идентифицират подобрения и да излязат с решения, преди да въведат нов метод в управлението на компанията. Процедурният план, както и за инструктажа за работа, беше отпечатан и раздаден на обучителите на малки карти с джобен формат, така че винаги да имат материала под ръка. Пример за карти с работни методи е показан по-долу. Аналогия на този метод, използван за въвеждане на КАЙДЗЕН, може да бъде проследена чрез стъпките, описани на картите. Ще обсъдим това по-късно. Working Methods се доказа като друга много успешна програма за обслужване на TWI.

Работна връзка

Програмата за работни отношения беше въведена главно защото

…лидерите се нуждаеха от сериозна помощ в областта на човешките отношения, тоест в изкуството да управляват човек.

Въпреки че ставаше въпрос за отношенията между мениджърите и техните подчинени, програмата беше наречена "работни отношения", за да има връзка с работата. В крайна сметка всички програми на услугата работеха. Като се има предвид тази точка, темата лоши взаимоотношения, които водят до лоши резултатии добри взаимоотношения, които водят до добри резултатизалегна в основата на разработената процедура „Работни отношения”. Фокусът на програмата беше върху преподаването на важността на разбирането и решаването на малки проблеми, преди те да станат по-големи и да се разпространят. Някои универсални и фундаментални елементи бяха идентифицирани при разработването на обучението за трудови взаимоотношения. Тези елементи бяха в основата на програмата за работни отношения. Според тази програма всеки лидер трябва да притежава жизненоважно умение: третирайте хората като уникални личности.

Както и в случая с други работни програми, вече установеният четириетапен метод беше взет като основа за разработване на процедурата за работни отношения. Обучителните сесии се състоеха от обяснения на принципите, използвайки пример от ежедневни ситуации, с които се сблъскват мениджърът и неговите подчинени. Всеки от четирите етапа беше показан с пример, обясняващ как лидерът трябваше да реши проблема. Всеки от присъстващите на обучението трябваше да извърши процедурата в своя отдел и да докладва резултатите на групата. Отново бяха изработени и раздадени на всеки участник карти за трудови отношения. Очертание на процеса на работни отношения е показано по-долу.

Трудови отношения в съюза

През февруари 1945 г. службата TWI издава наръчник за обучение по трудови отношения в съюза. Разработването и публикуването на този наръчник стана възможно благодарение на множество предприятия със силни профсъюзи, които предоставиха своите копия на „работните отношения“ със съответните бележки, направени по време на обучението на синдикалисти. Този наръчник се превърна в модифицирана версия на Наръчника за трудови взаимоотношения, насочен не към ръководителите на предприятия, а към синдикалните организатори. Ръководството обхваща четири практически примерисвързани с работата на синдикатите. Форматът на надбавката беше същият като при трудовите правоотношения. Профсъюзните лидери в цялата страна приеха работните програми много положително и ги намериха за полезни за организацията.

Разработване на софтуер

Обучението за разработване на програма за обучение беше организирано като начин да се покаже на предприятията как да организират и управляват обучението в своите собствени продукциис помощта на собствените си служители. Тъй като процедурите на TWI вече са стандартизирани, те могат да се използват в същата методология от 4 стъпки за създаване на процедура за решаване на проблемите, пред които е изправено предприятието, чрез целево обучение на персонала. Обсъдените по-горе работни програми също бяха в основата на обучението. Принципите за разработване на програми са създадени на базата на голямо количество информация, получена от производствени експерти. Бяха проведени поредица от конференции за събиране на информация, което позволи събирането на необходимата информация за разработване на подходяща за използване процедура. В хода на своето развитие методологията за разработване на програми се промени значително. Характеристиките му и дори името са променени. В крайна сметка беше пусната окончателната версия на картата за разработка на софтуер, която също използваше метода в четири стъпки. Въвеждането на програмата следва подобен път, както другите три изпълнителни програми.

Ръководителят на Института за разработване на програми (P.D. Institute) следва стандартната практика на TWI и описва производствен проблем, след което демонстрира как обучителят го решава, използвайки метод от четири стъпки.

Разработка на програмата беше най-новата серия, която TWI разработи и внедри. По времето, когато последното издание беше приложено на практика, военните действия бяха приключили, което означаваше, че TWI скоро ще прекрати дейността си.

Принципът на множествеността

Една от ключовите техники, използвани от службата TWI, беше разпространението на програми за обучение във всички военни заводи в страната. Този подход е известен като "Принцип на мултипликативността". Концепцията на този подход е проста, но резултатът е впечатляващ. С две думи принципът беше следният:

Разработете стандартен метод, след това обучете хора, които ще учат други хора, които от своя страна ще обучават все повече и повече групи хора да използват метода.

Прилагането на принципа на множеството позволи на TWI да издаде сертификати за обучение на повече от 1,7 милиона лидери и треньори в Съединените щати за краткото си петгодишно съществуване.

В допълнение към принципа на множествеността, TWI изисква стриктно спазване на програмите за обучение по предназначение. Треньорите трябваше да спазват стриктно наръчниците. В противен случай щяха да загубят преподавателските си права. Ръководствата са проектирани да се четат на разстояние до един метър и половина, така че обучаващите да могат лесно да четат информацията и да я използват направо в класа. Всяко ръководство имаше раздели, посочващи подробна информация, използвани са различни шрифтове и символи, указващи какво точно трябва да направи треньорът, на какво да наблегне и дори какво да напише на дъската.

Ръководството за инструктаж за работа винаги съдържаше предупреждението: РАБОТЕТЕ ПО ТОЗИ ПЛАН, НЕ РАЗЧИРЯВАЙТЕ НА ПАМЕТТА СИ, на всяка страница, като напомняне да следвате стриктно формата на ръководството. Във всеки от трите наръчника на работната програма имаше призив към обучителите на военно производство от Dooley, който винаги беше с едно и също съдържание:

За да поддържате същия висок стандарт, трябва ВИНАГИ да работите по този план. Никога не го оставяйте. Не разчитайте на паметта си, без значение колко пъти вече сте работили по този план. Не е трудно, ако винаги следвате инструкциите, никога няма да се провалите.

Всички тези методи, заедно с принципа на множеството, позволиха на TWI да въведе стандартизиран академичен планогромен брой предприятия, с помощта на много обучители с различен опит и способности. Тази техника беше техният метод за поддържане на нивото на качеството на техните услуги.

Кайзен техника

Най-интересният аспект от работата на TWI, освен огромния успех, който имаха в американската индустрия по време на войната, е КАЙДЗЕН. Kaizen се превърна в една от най-разпознаваемите и имитирани техники на японските методи на управление или Toyota Production System (TPS). Въпреки че кайзен е един от многото инструменти на щадящото производство, чийто произход датира от самото начало на 20 век. Всъщност, четиристепенният метод на Чарлз Алън може да се счита за дядото на кайзен.

Методи на работа - оригинален кайзен

И така, целта на методите на работа беше да предостави на мениджърите начин за подобряване на производството чрез практически (управленски), а не технически подход. TWI имаше за цел и успя да предостави на ръководителите прост, но ефективен метод за постоянно подобряване на производителността. Джобните карти имаха за цел постоянно да напомнят за това. Срок кайзенобикновено се превежда като постоянен стремеж към най-добротоили просто непрекъснато усъвършенстване. Това, на което TWI акцентира в методите на работа, може буквално да се приеме като определение за кайзен.

На ръководството на компанията трябва да се покаже, че методите на работа не се опитват да направят от мениджърите професионални инженери. Работните практики помагат на мениджърите да направят малки подобрения в работата, до която са най-близо.TWIтрябва буквално да „набиете“ тази идея в ръководството и треньорите. Мениджърите трябва да направят подобрения, които не изискват големи промени в оборудването, инструментите или разположението на оборудването.

Това твърдение е не само важна отправна точка за задачата, поставена по време на Втората световна война, но също така илюстрира характеристиките на кайзен в съвременната индустрия.

Масааки Имами, който написа книга за японските методи на управление и положи усилия да представи тези методи на Запад, заявява, че " Кайдзен е основната философска основа за подобряване на японския мениджмънт.". Изследване на Алън Робинсън от Университета на Масачузетс също потвърждава, че „Методите на работа“ предшестват споменаването на кайзен в японските методи на управление. Позовавайки се на обучението в методите на работа, Робинсън заявява:

Целта на тази програма беше да обучи мениджърите в техники за непрекъснато подобряване.

Повече подробности за това как точно програмите TWI се разпространяват в японската индустрия ще бъдат описани в следващия раздел. Както ще видим, ясно е, че методите на работа са в основата на днешните кайзен методи.

Търговско дружествошинджицуи кайзен работилница

Книгата на Masaaki Imai „Gemba Kaizen“ и книгата на Jeff Liker „Becoming Lean“ се позовават на материал на TWI. Проучването на тези документи ги отвежда до доклада на TWI 1940-1945 (The Training Within Industry Report: 1940-1945). Както бе споменато по-рано, докладът описва създадената програма: как е създадена, какво е създадено и говори за онези, които са участвали в работата през всичките пет години от съществуването на услугата. Докладът включва множество препратки към работата на Чарлз Алън, потвърждавайки влиянието му върху TWI. Основното нещо, което свързва програмите TWI и кайзен, бяха, разбира се, четирите етапа на методите на работа. Те бяха предложени в материалите за обучение по кайзен, разработени от консултантската група Шингиджицу в тяхната работилница. 5 дни и 1 нощв началото на 90-те години.

Shingijitsu е японска консултантска група, специализирана в подкрепа на компании, прилагащи техники за икономично производство. Групата е въведена на запад от Масааки Имаи в края на 80-те години на миналия век и продължава консултантската си услуга до днес. Компанията е основана от няколко чираци на Таити Оно от Toyota Group, формиращи Shingijitsu Group. Групата е специализирана в практикуването на кайзен методи, които с пристигането й се разпространяват в Северна Америка и Европа.

По-долу е даден списък с фрази, които обикновено се чуват от всеки, участващ в кайзен семинар. Те подчертават необходимостта от премахване на отпадъците, подобряване на производителността и непрекъснат стремеж към дейности за подобряване.

- Отговорите на въпросите "Защо" и "Какво" определят кои ненужни стъпки трябва да бъдат премахнати.

- Отговорите на въпросите "Къде", "Кога" и "Кой" предоставят съвети за комбиниране на работни стъпки и промяна на реда на действията.

- Отговорът на въпроса "Как" дава възможност да се разбере как да се улесни работата.

- Разгледайте идеите си с другите.

- Работниците също може да имат добри идеи. Често те имат точно толкова идеи, колкото и ние, понякога дори повече.

- Подобренията нямат стойност, докато не бъдат приложени на практика.

- Задействайте нов метод, прилагайте го, докато намерите още по-добър метод.

- Помнете, че винаги можете по-добре. Продължавайте да търсите нови възможности за подобрение.

- Не можем да си позволим да бъдем "твърде заети", за да не намираме време за подобряване.

- Подобренията трябва да се направят сега!

Интересното е, че тези често срещани фрази от семинара за кайзен всъщност са взети от ръководство за обучение от 1943 г. относно методите на работа от услугата TWI. Така че кайзен е просто един вид разширена версия на TWI. И двете използват една и съща методология за прилагане на подобрения и поставят особен акцент върху подхода учене чрез действие. Всеки, който е посещавал работилницата по Шинджиджицу, може да потвърди, че е прекарал часове и дори нощи в работа върху нови подобрения или учи в хода на работата си.

Както при повечето добри и приложими идеи, кайзен идеите като цяло не са нови. Може дори да се каже, че кайзен не е такъв нова концепция. Всъщност, ако отидете на методите на работа, тогава кайзен вече е на 50 години. Индустрията може да празнува златната годишнина на кайзен, въпреки че, от друга страна, това може да не е напълно вярно, тъй като на свой ред:

Принципите на методите на работа не са нови. Разработени са преди 30 години.

Това твърдение може да бъде намерено в наръчника за обучение Методи на работа (1943) и се отнася до четиристепенния метод на Чарлз Алън за инструктиране на техники. Следователно днес наближаваме 90-ата годишнина на оригиналните принципи на кайзен. Изненадващо е, че философията на индустрията, която се смяташе за модерен метод, всъщност е много стара практика, която е забравена.

Семейни връзкиTWIи щадящо производство

Сега, след като научихме всичко по-горе, влиянието на услугата TWI върху японските управленски практики става ясно. Как тази програма попадна в японската индустрия? Кои други области на съвременния мениджмънт също може да са били повлияни?

Джон Шук, който се присъедини към Toyota през 1983 г., може да отговори на тези въпроси. Той беше пряко свързан с произхода на управленските практики и производствената система на Toyota в Северна Америка. Той хвърля светлина върху въздействието, което TWI оказва върху един от най-влиятелните производители в Япония (и в света).

„Отворих ги (материалиTWI) за себе си случайно, когато адаптирах някои от уроците на Toyota за новото съвместно моторно производство на NUMMI. Когато се сблъсках с известна трудност в концепциите на някои уроци, японският ми колега донесе пожълтяло, оръфано и изцапано с кафе копие на учебника на английски език, точно този, който получиха преди 30 години. Единственото нещо беше, че тогава нямаше петна от кафе по учебника. За моя изненада програмата, която Toyota планира да стартира, беше подобна на тази, на която американците научиха японците преди десетилетия.

ПроникванеTWIкъм японската индустрия

Навлизането на TWI в японската индустрия започва в края на Втората световна война. По време на съюзническата окупация на Япония след края на войната генерал Дъглас Макартър беше на власт. Неговите окупационни власти бързо осъзнаха, че поради предстоящото пълно унищожаване на японската индустриална база е вероятно граждански вълнения. Вместо наказание, както се очакваше на Запад, беше решено да се възстанови японската индустрия. Основната задача на перестройката беше премахването на милитаризма, който съществуваше преди и по време на войната, и въвеждането на демократични ориентации в индустрията. Някои членове на окупацията на Макартър бяха наясно с TWI и неговия успех в САЩ. Те чувстваха, че програмите на TWI са точно това, от което се нуждаят, за да прекроят индустрията и да въведат демократични принципи в Япония на национално ниво. В книгата на Алън Робинсън Corporate Creativity той разкрива бележка от 1949 г., която описва ситуацията в Япония по това време:

Лидерството обикновено е "случаен" процес, който се извършва "на око" ... и обучението се извършва, когато един човек е поставен под наблюдението на друг по-опитен работник, така че да може да научи умения от него. Тази практика е напълно несъвместима със съвременните методи на управление и не позволява на служителя да постигне значителни резултати.

Може би тази фраза не се отнася толкова за ситуацията в Япония през 1949 г., колкото описва текущото състояние на нещата в много предприятия.

Окупационните власти предоставиха TWI програми на Япония. Отговорността за работата беше възложена на TWI Inc. от Кливланд, Охайо. Компанията се ръководи от Лоуел Мелън, който е бил TWI инструктор в САЩ по време на войната. Работата му беше да преподава курсове в Япония и да прилага принципа на множествеността. Мелън и трима инструктори прекараха 6 месеца в обучение на 35 старши инструктори и изграждане на база за разпространение на принципа на множествеността за въздействие. Когато Мелън напусна, няколко правителствени агенции продължиха да разпространяват TWI в японската индустрия. До 1995 г. близо 100 000 TWI инструктори са завършили своето обучение. Официалната цифра не отразява реалната ситуация, тъй като много инструктори получиха документи и се върнаха във фирмите си, за да организират вътрешно обучение по TWI програмите. Например Toyota въведе TTWI, т.е. Toyota Workplace Training. Такахиро Фуджимото прави подробен анализ на това как производствената система на Toyota се появи в Toyota. Той отбелязва въздействието на TWI върху системата за управление на Toyota:

По отношение на техниките за управление, японските производители на автомобили продължиха да изследват американските подходи, свързани с научното управление, включителноTWI… обучението на мениджъри от първа линия за контрол на качеството и непрекъснато подобряване (кайзен) се появява през 50-те години на миналия век, следTWI.

Друг интересен факткоето Робинсън посочи. Въпреки че обучението по методите на работа е преведено на японски през 1950 г., то остава непроменено около 20 години. Много от днешните опитни мениджъри на японски компании все още са били млади професионалисти в края на войната, които са отговорни за преструктурирането на тяхната индустрия. Те са били обучени по програми TWI (и някои други) и са носили тези методи със себе си през цялата си кариера. Както ще видим по-долу, TWI в японската индустрия продължава да влияе на японския мениджмънт днес.

Учене чрез дейност

Както видяхме, принципът учене чрез дейностбеше основата, върху която бяха изградени програмите TWI. Всички програми за обучение се основават на това обучаемият да прилага процедурата в цеха и да представя доклад пред групата. В доклада на TWI 1940-1945 много често се използва фразата, един от четирите основни компонента на програмите:

Обучението трябва да се основава на демонстрация и практика, а не на теория.

И тук се усеща влиянието на Чарлз Алън. Неговият метод в четири стъпки помогна да се създаде възможно най-добрата среда за безупречно учене чрез дейност. Именно тази концепция TWI беше успешно разработена и популяризирана в САЩ по време на войната и именно тази концепция окупационните съюзници донесоха и въведоха в Япония след войната. Това беше толкова фундаментален аспект на програмите TWI, че Walter Dietz сам публикува книга за TWI, наречена Learn By Doing. Днес тази практика все още е основната.

Опит в ученето чрез дейност, авторът получава от първия си работодател Aisin Seiki (Aisin Seiki) веднага след завършване на колеж. Aisin е компания от Toyota Group и един от най-големите доставчици на Toyota. Тъй като Aisin беше преместен в Северна Америка, за да снабдява местните фабрики на Toyota, авторът на книгата стана производствен инженер, на когото непрекъснато се казваше „отидете, направете го сам“ или „отидете в магазина на производствената линия и се опитайте да го направите сам. " Може би това състояние на нещата не беше най-добрият метод, предложен от Чарлз Алън или програмите TWI, но беше нещо подобно. Японските инженери, с които е работил авторът на книгата, също често са чували думите „отидете и го направете сами“, когато са били още нови в производството. След като авторът усвои ръководството за работа с CNC машини изцяло на японски и неочаквано обработи няколко части, той научи чрез действие. Авторът е прекарал много време и като оператор на поточна линия. Както ще видим, това е друга техника, използвана за учене от принципа учене чрез дейност.

Друг пример за учене чрез правене е свързан с Джон Шук в неговата статия, която е представена в книгата Getting Lean ( Ставайки слаб). Разделът „Уроци по производствената система на Toyota“ описва първия му урок:

Ученето чрез дейност означава изграждането на няколко машини. След няколко седмици адаптация ме поставиха в цеха за сглобяване на моделиКоролав Такаока. Беше страхотно преживяване, въпреки че не мога да кажа, че оценявам всяка минута от времето, прекарано там.

Джон натрупа опит с този метод, като работи върху производствени линии на Toyota, щамповане, заваряване, боядисване и окончателно сглобяване. Тази практика се използва, за да даде на инженерите и мениджърите близко разбиране на процесите, за които отговарят. Няма по-добър начин да разбереш нещо от учете чрез действие.

Както е показано по-горе, ученето чрез правене, въпреки че се счита за японски стил на учене, има своите корени в програмите TWI, които бяха въведени в Япония след Втората световна война.

Развитие на лидери

TWI също въведе в японската индустрия и начини за работа с лидери. Докато супервайзорите винаги са играли и продължават да играят критична роля в производството, нарастващата роля на екипа и ръководителите на екипи принуди TWI да се съсредоточи върху взаимодействието между супервайзор и оператор. За тези, които са запознати с определящата роля на ръководителите на екипи в системата на Toyota, връзката с обучението по TWI е доста очевидна. Ръководителят на екипа играе ролята на инструктор, ръководител, съветник, заместник, адвокат и изпълнител на подобрение. Тези функции са свързани с трите работни програми и това, на което са научили лидерите.

1. Обучението за работа дава на мениджърите разбиране за значението на правилното подготвяне на работната сила и как да се осигури такова обучение.

2. Обучението в методите на работа показа как да създаваме и реализираме идеи за непрекъснато усъвършенстване.

3. Обучението по трудови отношения преподава лидерство и способност за работа с хора.

Както TWI и Чарлз Алън подчертаха, лидерът (инструкторът) трябва да има задълбочени познания за работата. Те трябва да имат способността да инструктират, така че обучаемият да получава информацията, да я разбира и да може да прилага знанията в работата. Освен това TWI и програмата за работните методи изискват от мениджъра да насърчава служителите да използват собствените си идеи за подобряване на производството. Днес ролята на ръководител на екип или мениджър в японския мениджмънт отразява философски ролята, която TWI играе за индустрията като цяло.

Подкрепа от висшето ръководство

Всеки, който е чел за Lean или е работил с Lean, разбира, че ключът към успешното внедряване е безусловната подкрепа на ръководството. то задължително изискванеза всякакъв вид трансформация. Друг интересен аспект на програмата TWI е силното изискване за подкрепа на мениджърите в производствените предприятия, където се провежда обучението. Преди всяко TWI обучение трябва да бъде осигурена силна подкрепа от висшето ръководство. TWI е разработила обвързващи насоки относно своите отговорности и тези на приемащата компания. Моделът, разработен от TWI, е илюстриран по-долу.

Изискване за поддръжка висше ръководствосъщо беше част от концепцията производство за производство, преследвана от TWI. По-специално, глава 5 от доклада на TWI разглежда необходимостта от подкрепа на ръководството и е озаглавена „Работа с ръководството“.

През 1943гTWIбеше прието програмата да се стартира в предприятието едва след ръководството и Управляващо дружествобяха подробно запознати с програмитеTWI. Ръководството също трябваше да разбере своята отговорност за ефективна работатези програми. Един зает президент на компания може с ентусиазъм да одобри програма, но изпълнителен директор, който е или некомпетентен, или не разбира възможностите на програмата, може да бъде пречка.

Лидерите на TWI бяха добре запознати с необходимостта от подкрепа от страна на висшите лидери. Те също така разбраха, че за да получат подкрепа, е необходимо да „продадат“ програмата на ръководството. TWI разработи собствен подход за това. Те представиха обучението като инструмент за управление и съсредоточиха усилията си върху представянето на резултати, а не на методи. Те разбраха, че мениджърите се интересуват преди всичко от реалните производствени резултати. Това е, което помогна на TWI да получи успешен старти да спечели подкрепата на голям брой ръководители на компании, които се нуждаеха от успех на национално ниво.

коучинг

Друга идея на японската философия за управление е използването на „коучинг“ за насочване и насочване на работниците. Този термин се обсъжда на всички нива, като подобрен и модерен методуправление на хора. Разглежда се като преход от „стария“ авторитарен стил на управление към „новия“ стил на коучинг. Използването на коучинг като метод на управление се споменава многократно в доклада на TWI. Освен това цял раздел в доклада е посветен на коучинга и неговото приложение. TWI предложи пет точки, които обучителите трябва да следват по време на обучението. Валтер Диц повтаря тези точки в книгата си:

1. Аргументирайте и покажете ползи.

2. Търсете разбиране на принципите.

3. Изберете проблем и работете върху него заедно.

4. Оставете обучавания да реши следващия проблем сам.

5. Насърчавайте и хвалете за добри резултати и усилия.

Докладът на TWI накратко обяснява и дефинира какво означава да се следват принципите на коучинга в обучението на работното място. Докладът свързва коучинга със самите програми за обучение и обяснява как коучингът подкрепя принципа на умножаването.

Коучингът означава да помогнете на някого да върши по-добра работа, отколкото се опитва да върши.

Цел на програматаTWIи коучингът не е за решаване на проблем, а за развиване на способността за решаване на проблеми, когато възникнат.

Всичко това предполага наличието на лични контакти с обучаемите. Не можете да преподавате по телефона, с писмо или дори с лекция. Трябва да работите с конкретен човек. Шефът му е най най-добър човек, за да работите с него по време на работа. Той може да покаже как да върши по-добра работа, не само да критикува, но да обясни защо е постигнал резултата, за да може отново да повтори успеха си.

Днешните компании искат да популяризират този „нов“ метод, така че лидерите да могат да ръководят хората по-ефективно. Всъщност коучингът не е нов начин на работа в индустрията, както предполага докладът на TWI, може просто да е бил забравен. Заедно с метода на четирите конника в четири стъпки, TWI научи стойността на коучинга на работното място от Чарлз Алън:

Работниците в крайна сметка ще възприемат инструктора повече като треньор, отколкото като бригадир или бригадир… С добро ръководство… работниците няма да се страхуват да задават въпроси, ще има много спорове и дискусии, но работниците винаги ще вършат работата си, независимо дали са под наблюдението на инструктор или не. Всички отношения ще бъдат делови и естествени.

Алън описва идеалната ситуация между работници и инструктор, която много компании се опитват да постигнат днес.

Работата преминава през кайзен

Въпреки това службата TWI продължи да се занимава с обучение по разработените от нея програми и тяхното внедряване в национален мащаб. Същите въпроси често се задават при преподаването на работни методи. Всъщност тези въпроси са задавани толкова често, че TWI е разработила стандартни отговори за тях. Един от най-често срещаните въпроси, които не по-рядко се задават сега по време на внедряването на кайзен, е какво да правя, ако работниците бъдат освободени в резултат на трансформации? TWI подчерта, че този въпрос трябва да бъде отговорност на компанията. Въпреки това TWI предложи и типично пожелание за компании в такава ситуация:

При особена ситуация по време на военния период се препоръчва: да не се съкращава никого в резултат на промени в методите на работа и да се прехвърлят освободените работници в други операции ...

„5W1H“ и „5 Защо“

„Методи на работа“ е произходът на методологията 5W1H, която носи името си от съответните въпроси: „Защо“, „Какво“, „Къде“, „Кога“, „Кой“ и „Как“ (Защо, Какво, Къде , Кога, Кой и Как). Въпросите се използват за разделяне на работата на отделни етапи и разработване на нов и подобрен метод чрез интервюиране на всички работници, участващи в тази работа. Прилагането на тези въпроси беше стъпка 2 от четириетапната процедура на „Методите на работа“, по време на изпълнението на която беше извършен преходът от стария метод към новия. Въпросите бяха предназначени да разберат как работата може да бъде свършена по-добре.

Първите сесии за методите на работа бяха предназначени да развият "питателното" поведение на лидерите като цяло, което допринесе за появата на нови идеи, които вече почти лежаха на повърхността. Но използването на по-подробни въпроси означаваше да можеш да отидеш дори по-далеч от това, което лежеше на повърхността, и да развиеш идеи, които никога не биха възникнали спонтанно на ниво прости желания.

В хода на анализа на методите на работа беше установено, че за да се улови ефективно същността на дейността, е много полезно първо да се обърне внимание на глагола в неговото описание (това е глаголът, който обикновено е първата дума в името на етапа на работа). Например вземете разделянето на етапи на процеса на сглобяване. Този процес се състои от два етапа. 1. Намерете кутия на пода. 2. Вземете болта. Първият въпрос ще бъде: Защо е необходимо това? Ако попитате - защо е необходимо да намерите кутия, тогава отговорът вероятно ще бъде - да вземете болт от нея. Ако обърнете внимание на глагола и попитате защо трябва да бъде намерен, веднага ще видите, че кутията с болтове трябва да е на работния плот.

Kaizen все още прилага въпросите 5W1H днес, за да намери възможности за подобрение. Използването на въпроси остава до голяма степен непроменено, откакто TWI ги включи в методите на работа. Въпреки факта, че Toyota използва тази техника и до днес, компанията използва и модифицирана техника за решаване на проблеми 5W1H (5 Защо и 1 Как - 5 „Защо“ и 1 „Как“). По-често този метод се нарича "5-те защо".

Когато възникне проблем, ако не обърнем достатъчно внимание на начините, по които го изучаваме, резултатите, които получаваме, могат да бъдат замъглени. При Toyota използваме съгласната 5W и незадължителната 1H. 5W, това не е обичайното защо, какво, къде, кога, кой и как. Всяка дума се заменя с въпроса "Защо" (Защо), а "Как" остава същото. По този начин стигаме до дъното на истинската причина за проблема, която обикновено се крие зад по-очевидни причини. Изключително важно е да се разбере истинската причина.

За тези, които са се научили как да използват 5-те защо, е съвсем ясно, че последователността, описана по-горе и принадлежаща към методите на работа от 1945 г., е фундаментална. Също толкова логично е 5-те защо да се използват в процеса на решаване на проблеми или търсене на кайзен подобрения.

Елиминиране на загуби

Като продължение на 5-те защо, Начините на работа имат за цел да подобрят производителността, или казано на съвременния език, да премахнат отпадъците. Следващата дискусия се фокусира върху техниката за анализ в доклада TWI и как тя се използва в процедурата „Работни методи“ в 4 стъпки. Както си спомняме, планът на 4-етапния метод е много подобен на методологията, използвана в семинарите по кайзен. Изброяване на етапите на операцията, задаване на въпроси за всеки етап, разработване на нови методи (комбиниране, пренареждане, опростяване), прилагане на нови методи - всичко това е неразделна част от "Методите на работа" и кайзен работилниците. И Kaizen, и Working Methods се стремят да елиминират отпадъците, тоест да се отърват от ненужни или безценни действия на конкретен процес.

Подобренията се правят не чрез увеличаване на скоростта на работа, а чрез премахване на ненужните стъпки.

Използвайте съществуващия метод, докато не бъде разработен по-добър метод.

Може би затова Масааки Имаи заявява в книгата си от 1986 г.:

Бих искал да предложа КАЙДЗЕН като основна концепция в основата добро управление. Това е нишка, която обединява философия, системен анализ и инструменти за решаване на проблеми, разработени в Япония през последните 30 години. Нейната мисия е както непрекъснато усъвършенстване, така и индивидуални опити да направи работата по-добра.

TWI не беше нищо повече от насърчаване на добри управленски практики като средство за подобряване на производството.

Защо американската индустрия загубиTWI

И така, възниква въпросът защо САЩ, разработчиците, изпълнителите и учителите на такава проста и успешна програма, я загубиха и сега нямат представа какво се крие зад японското чудо на управлението. Няма директни и прости отговори на тези въпроси. Но има някои фактори, които изиграха съществена роля в случилото се.

Първо място в индустриалния свят

В края на Втората световна война САЩ бяха на върха на индустриализирания свят. Страната доставя продукти на Америка и нейните съюзници преди и по време на войната. Имаше невероятно увеличение на индустриалния потенциал. Съединените щати, благодарение на своята решителност, огромно количество ресурси и природни бариери (Атлантическия и Тихия океан), се превърнаха в основната суперсила, чиято инфраструктура не е претърпяла никакви щети. Всъщност САЩ бяха в добра форма, страна с високо ниво на патриотизъм и по-силна индустриална база от преди. „Момчетата“, воювали в чужбина, също допринесоха за мащаба на американската власт.

Момчетата се върнаха

С края на войната мъжете, които са се били в чужбина, се завръщат у дома и във фабриките, където са работили преди войната. TWI вече не съществуваше. След победата услугите на службата вече не бяха необходими. Ръководителите на службата са били наясно със ситуацията и са разбрали предварително, че краят е неизбежен. В Доклада те написаха как се чувстват, осъзнавайки, че краят е въпрос на няколко дни. Всъщност това чувство продължи всичките пет години.

Връщането към гражданското производство също беше задача. В края на краищата мъжете, които се завърнаха от войната, не бяха обучени в техниките на TWI и националната мрежа за поддръжка на TWI вече не съществуваше. Естествено беше мъжете, които се върнаха от войната, просто да се върнат към това, което са правили преди. Лидерите на TWI разбират какви проблеми могат да възникнат след края на войната и пишат за това в своя доклад.

Желанието за опростяване на програмите TWI доведе до факта, че те отразяват само най-често срещаните случаи. В същото време тяхното развитие не е имало съществени проблеми. Но трябва да се помни, че много несъществени (неважни в сегашните условия) бяха изхвърлени.

Програмите TWI са разработени в условия, каквито страната не е срещала досега. Националните военни предприятия бяха лаборатория, експериментална база и полигон. Развитието продължи, докато TWI съществуваше. Въпреки това никоя програма не е перфектна и нито една програма не е добра във всички случаи. Тъй като нуждите се променят, програмата също трябва да се подобри.

Изглежда, че Дули, Диц, Кейн и Коновър смятат, че след края на войната програмите ще „увиснат“ и следователно вече няма да има нужда от тях. Ако си спомняте, TWI положи много усилия да представи услугите си на ръководството на компании в условията на военновременни нужди. Лидерите на TWI дори предположиха, че толкова време е отделено за популяризиране на програмите, колкото и за обучение. Липсата на нужда, завръщането на необучени работници, всичко това означаваше, че принципите на TWI постепенно ще загубят своята популярност. Както показа времето, точно това се случи.

Съпротива срещу промяната

Последният фактор също си струва да се вземе предвид, тъй като той допринесе за изчезването на TWI - съпротива срещу промяната. Съпротивата на хората срещу промяната беше естествена. Повечето хора ще вършат работата си в опит да останат в своята „зона на комфорт“, дори ако са под натиск да се променят. Това поведение е характерно и за индустрията.

Технически репортер от списание американски машинистразказва историята на приятел, който се опитва да покаже на майстора инструментална екипировка нова система за инструменти. Но той беше обвинен в налагане на безполезен "новомоден" метод. Той не налагаше нищо, просто се опитваше да покаже какво се случва в бранша. Интересното е, че тази история се случи около 1904 г.

Индустрията винаги се е съпротивлявала на промяната. Това е добре илюстрирано в книгите за Lean Thinking ( Опростено мислене) и „Станете слаби“ ( Ставайки слаб). И в двете книги има истории и информация за трудностите при въвеждането на промени в производството. В широк смисъл прилагането на японските методи на управление днес също е изправено пред подобни трудности. Разбира се, японският мениджмънт и икономичното производство обхващат много повече от програмите TWI, но имат едни и същи корени.

Заключение

Всичко, което обсъдихме в тази статия, може би не е единствената причина, поради която методите на TWI отразяват практиката на японския мениджмънт и щадящо производство. Много други неща също повлияха на тяхното развитие. Но в едно сме сигурни. TWI наистина изигра значителна роля в развитието на японския мениджмънт и икономичното производство. В някои случаи влиянието беше пряко (напр. методи на работа), в други случаи беше косвено. В резултат повечето от методите и концепциите останаха в Япония. Необходимостта от промяна в Япония се появи след войната, но тя съществува и днес.

Докато американските компании не успяха да продължат, развият и приложат TWI техниките след войната, днешните компании често не желаят да се променят и не желаят да използват kaizen техники. Но всъщност кайзен или японският мениджмънт не може да се нарече японски или американски методи. Те са резултат от еволюционен процес, за който и двете страни са допринесли. Идеите вероятно са тръгнали от Чарлз Алън, но хиляди хора от двете страни са допринесли.

Но дори и днес остава въпросът: могат ли тези техники да бъдат успешно приложени? Много производители погрешно смятат, че японският метод и кайзен са приложими само за японски компании поради уникалната култура на тази страна, но това не е така.

Поради неспособността си да възпроизведе опита на Toyota, мнозина вярват, че успехът на Toyota се крие в нейните културни характеристики. Но не е това.

Вече показахме, че всички тези методи са на около 100 години. Парадоксално е, но американската индустрия разработи методите, които станаха основата на японския мениджмънт и икономичното производство. Но сега Съединените щати вече се борят да внедрят напълно тези методи в днешното производство. Успехът на бъдещото производство в САЩ може да зависи от одобрението - можем да го направим, ако вече сме го направили.

Литература по темата

Беше ли полезна за вас статията или други материали на сайта? Авторите на сайта и всички членове на общността ще ви бъдат много благодарни, ако подкрепите проекта във всякаква достъпна и удобна за вас форма. . Като поддържате портала, вие ще спомогнете за увеличаване на популярността на ресурса и ще привлечете по-широк кръг посетители за решаване на проблемите, обсъждани на сайта.

При цитиране на материалите от статията е задължително да се посочи връзка към източника. Пълното препечатване на текста на статията е възможно само с разрешението на автора.

Развитие на лидерски умения. Обяснение на обучението в рамките на индустрията от Комисията за военен персонал на правителството на САЩ. ('45)

Какво е TWI обучение? Описание

Методът Training Within Industry (TWI) е метод, който може да се използва за развиване на уменията на лидерите. Лидер е всеки, който отговаря за хората или ръководи работата на другите. TWI се основава на идеята, че контролът играе ключова роля в осигуряването на непрекъснато производство на качествени продукти, минимизиране на разходите и безопасност на хората Въз основа на опита Добрите лидери се характеризират с 5 фактора:

Познание за работата(специфични данни) . Информация, която отличава една компания от друга. Например: материали, машини, инструменти, операции, процеси или технически умения.

Познаване на задълженията.Ситуацията в компанията по отношение на: правила, споразумения, регламенти, правила за безопасност и междуведомствени отношения.

Умение в обучението.Дори да има голямо количество знания и умения, е невъзможно хората да се обучават ефективно при липса на инструкции.

Умение за подобряване на методите.Това се отнася до ефективното използване на материали, машини и човешки ресурси. Мениджърите трябва да изучават всяка операция, за да премахнат, комбинират, реорганизират и опростят детайлите на работата. По този начин мениджърите могат да постигнат най-ефективното използване на материали, машини и човешки ресурси.

Лидерски умения.Това помага на мениджърите да подобрят способността си да работят с хора и насърчава служителите да си сътрудничат с тях.

Когато тези 5 фактора са изпълнени, лидерите могат да се справят с реални проблеми. Като: грешки, злополуки, дефекти, корекция, брак, закъснения в работата, небрежни оператори, отклонения в работата и др.

Познания за работата и отговорността Знанията са различни във всяка компания и мениджърите трябва да придобият тези знания на местно ниво, в своята компания. Лидерите не се раждат с 3-те умения за коучинг, подобряване на методите и лидерство, но тези умения могат да бъдат придобити чрез практика. Бяха разработени три курса, за да помогнат на мениджърите да развият тези умения: Инструкции за работа (JI), Методи за работа (JM) и Работни взаимоотношения (JR). Всеки с продължителност 10 часа. Тъй като лидерите са заети хора, те се провеждаха ежедневно във формат на 2-часови сесии. Голяма част от съдържанието на всеки курс беше представено в първата 2-часова сесия, а други сесии бяха посветени на практиката и изучаването на метода. Всеки ръководител трябваше да приложи метода към текуща, реална ситуация или проблем на работното място. С други думи, TWI беше практически подход. Освен това всеки курс се основава на 4-етапния метод, който е разработен от работата на Чарлз Алън по време на Първата световна война. Алън беше специалист по образование за възрастни и промишлено образование. Той установи, че възрастните учат най-добре, когато имат подготовка, представяне, кандидатстване и тестване.

Произходът на концепцията за обучение на работното място. История

По време на Втората световна война Training in Industry (TWI) (Комисията за управление на военната сила на правителството на САЩ) разработи програми, които да помогнат на индустрията да привлече поток от нови неквалифицирани работници след войната. Водени от представители нова професияуправление на човешките ресурси и с помощта на академични социолози, организацията разработи иновативни методи за обучение на работното място, които черпят от традицията на научното управление и по-нов подход към човешките отношения, което е дадено тласък от експериментите на Хоторн.

След Втората световна война TWI беше разпространен по целия свят, за да помогне на страните да възстановят своите индустрии. Той беше особено добре приет в Япония, където стана национална програмапод ръководството на Министерството на труда и продължава и до днес. Toyota представи TWI. С течение на времето този метод се превърна в основа за стандартна работа, непрекъснато усъвършенстване и ангажираност на служителите.

Форми на кандидатстване

Професионално обучение, проектиране на работа и подобряване с помощта на тези, които вършат работата с участието на хора чрез създаване на съвместна и справедлива работна среда.

Етапи в процеса на обучение на работното място

Инструкции за изпълнение на работата. 1: Подгответе работника. 2: Представяне на оперативната дейност. 3: Опитайте изпълнението. 4: Последващо изпълнение. Методи на работа. 1: Разделете работата на компоненти. 2: Разпитвайте всеки детайл. 3: Разработете нов метод. 4: Приложете нов метод. Взаимоотношения в работата. 1: Съберете фактите. 2: Оценете и вземете решение. 3: Действайте. 4: Проверете резултатите.

Предимства на метода

4-етапният метод за всяка програма е лесен за разбиране и прилагане. Ако мениджърите използват доказан и надежден метод професионално обучение, тогава осигурява стандартизация на работата. Това създава основата за стабилност в оперативни дейности. Когато мениджърите анализират и изучават всички детайли на работата, това им позволява да елиминират отпадъците и да използват максимално ефективен начинматериали, машини и хора. Акцентът е върху използването на главата, а не на бележника. Чрез насърчаване на сътрудничеството се създава среда за сътрудничество вместо враждебна среда индустриални помещения. Можете да постигнете по-добро представяне и конкурентно предимствокогато хората влагат своята креативност в работата.

Ограничения на модела за обучение на работното място. недостатъци

Липсата на ангажираност на ръководството и устойчивост на намерението са най-важните ограничаващи фактори. Използването на всичките 3 програми трябва да се насърчава и поддържа като част от бизнес системата, а не като изолирани инструменти.

Предпоставки на теорията Обучение на работното място

. Условия

Мениджърите играят ключова роля за постигането и поддържането на стабилност на работното място. Част от работата на всеки е непрекъснатото усъвършенстване. Хората и техните интелектуални способности са конкурентно предимство.

Материал от сайта: http://hr-portal.ru