Същността на метода се състои в това, че изследователите разработват упражнения, които симулират ключовите моменти от дейността на оценявания, в които се проявяват неговите професионални качества, знания и професионални умения. важни качества. Степента на проявление на тези качества се оценява от опитни оценители по специално разработени критерии за оценка, получени в резултат на анализа на произведенията.
Споделете работата си в социалните мрежи
Ако тази работа не ви подхожда, има списък с подобни произведения в долната част на страницата. Можете също да използвате бутона за търсене
Други свързани произведения, които може да ви заинтересуват.vshm> |
|||
| 5769. | основни предимства и недостатъци на контрола в управлението | 79,58 КБ | |
| Процесът на контрол се състои от определяне на стандарти, измерване на действително постигнатите резултати и извършване на корекции, ако постигнатите резултати се различават съществено от установените стандарти. | |||
| 18764. | Дивизионна система за управление на персонала: предимства, недостатъци, характеристики | 311,1 КБ | |
| Дивизионна система за управление - изглед управленска структура, предназначени за онези предприятия, които осъзнават факта, че функционалните структури не са в състояние да допринесат допълнително за развитието на организацията на пазарите. Основните видове използвани структури за управление на отдела са регионални и продуктови структури | |||
| 5294. | Основи на производствената логистика. Регулиране на материалните потоци и запасите. Система за непрекъсната и периодична инвентаризация: характеристики, недостатъци и предимства | 27,57 КБ | |
| Основи на научната организация на труда - съвкупност от постижения на науката, технологиите, най-добрите практики, въз основа на които има непрекъснато подобряване на организацията на труда. | |||
| 3677. | Управление на организационния процес в ООО "Детски център Пеликан" | 434,54 КБ | |
| цели преддипломна практикае консолидиране, обобщаване и систематизиране на знания чрез прилагането им в реални дейности; разширяване и задълбочаване на знанията; образуване професионални уменияи умения; подготовка на ученик за дипломиране квалификационен труд, формирането на способността му за рационално използване на теоретични и практически знания | |||
| 7599. | Особености на социалната адаптация на децата на примера на организацията на местното самоуправление "Социално-рехабилитационен център за непълнолетни", село Дубровка | 721,68 КБ | |
| Социална адаптацияи значението му за социализацията на учениците в институциите социална защитанаселение. Социалната адаптация като цел на образователната работа в институциите за социална защита на населението... | |||
| 17530. | Проект на мерки за подобряване на системата за обслужване на клиенти (на примера на конгресен център Toliman LLC Kokador) | 182,85 КБ | |
| В хотелите в чужбина пари в брой се използват много рядко: при оперативна нужда и за кратко време. Според хартата сред дейностите на Kokador LLC се открояват: хотелиерство хотелски комплексикъмпинг мотели и други обекти на туристическата инфраструктура; предоставяне на хотелиерски и туристически услуги, както и други услуги, свързани с обслужването на туристите в хотелиерството; предоставяне на услуги за управление; организиране на почивка за руски и чуждестранни туристи в Русия и... | |||
| 11354. | Банковата система на Република Казахстан: постижения и перспективи за развитие на примера на Bank Center Credit JSC | 59,61 КБ | |
| Съвременната банкова система е сфера от разнообразни услуги за своите клиенти – от традиционните депозитно-кредитни и разплащателно-касови операции, които определят основата на банкирането, до най-новите формипарични и финансови инструменти, използвани от банковите структури (лизинг, факторинг, доверие и т.н.). | |||
| 7592. | Характеристики на социалната работа с деца на примера на държавната бюджетна институция за социална и рехабилитация "Социално-рехабилитационен център за непълнолетни в района на Дубровски" | 736,35 КБ | |
| Социална работаи значението му за социализацията на деца в трудни житейски ситуации. Въведение Актуалността на темата на изследването се крие във факта, че през последните години в Русия, в контекста на продължаващата нестабилност на социално-икономическия и политически живот, се наблюдава постоянно увеличаване на броя на децата в трудни житейски ситуации. Това сочат статистическите данни, представени в годишните държавни доклади за положението на децата в Руска федерация. И само... | |||
| 11699. | Статистическо изследване на финансовата стабилност и платежоспособността на организацията (на примера на дружеството с ограничена отговорност "Славянски битумен завод") | 74,1 КБ | |
| В процес на оперативна инвестиция и финансови дейностиима непрекъснат процес на циркулация на капитала; променя се структурата на средствата и източниците на тяхното формиране; наличието и необходимостта от финансови ресурсии като следствие финансовото състояние на предприятието, чиято външна проява е платежоспособността. Стабилно финансово състояние се постига с достатъчност собствен капитал добро качествоактиви на достатъчно ниво на рентабилност, като се вземат предвид оперативните и финансов рискдостатъчна ликвидност... | |||
| 18947. | Организация и управление на социалното подпомагане на хората с увреждания в Санкт Петербург (на примера на дейността на Санкт Петербургската държавна институция Комплексен център за социални услуги за населението на Кировски район на Санкт Петербург) | 578.35KB | |
| Оценете дейностите и взаимоотношенията в избраните трудови групи, определете общия характер на междуличностното взаимодействие в различни професионални групиоцени способността на екипите да идентифицират лидери и аутсайдери. Оценете дейностите и взаимоотношенията в избраните работни групи, определете общия характер на междуличностното взаимодействие в различни професионални групи, оценете способността на екипите да идентифицират лидери и аутсайдери. Оценява дейностите и взаимоотношенията в разпределения труд ... | |||
По време на оценката работодателят сравнява служителя, заемащ определена позиция, със специалист, идеално подходящ за тази позиция.
На Запад формализираната оценка се появява в американски компании в началото на 20 век.
През 60-те години имаше нова техника- управление по цели (MBO - Management by objects) - оценени са личните постижения на всеки служител.
Оценката на персонала е система, която ви позволява да измервате резултатите от работата и нивото на професионална компетентност на служителите, както и техния потенциал в контекста на стратегическите цели на компанията.
През 80-те години на миналия век е създадена техника, наречена Performance management (PM) – управление на производителността. Оценява се не само резултатът, но и начините за постигането му. Предполага мащабна обратна връзка от служителя. Може да служи като инструмент за прогнозиране на по-нататъшното професионално развитие на служител и планиране на кариерата му в компанията.
През 80-те и 90-те години на миналия век обективността на оценката нараства с появата на нова техника – „360 градуса“, която включва системно проучване на хората (ръководител, подчинени, колеги и клиенти), с които служителят работи.
В същото време Центърът за оценка, който включва цялостна оценкапо компетенции. Използва се основно при оценката на висшите мениджъри с цел назначаване на тези позиции и за записване в кадровия резерв на компаниите.
В Русия атестацията се счита за традиционен начин за оценяване.
Съвременните методи за оценка в Русия се появиха наскоро, с появата на руски пазар западни компании. Броят на компаниите, използващи RM, Център за оценка, включително вътрешни, "360 градуса" нараства, но не толкова бързо, колкото бихме искали. Основната пречка е руският манталитет на приемствеността на западните технологии, недоверието към тях, както и жаждата за стабилност и консерватизъм.
Помислете за основните методи за оценка на персонала, използвани в руските компании.
Сертификация
Процедурата за сертифициране е описана в официално одобрени документи. При липса на такъв, организацията трябва да има одобрен своевременно"Правила за сертифициране" на персонала на компанията. Процедурата и всички правила са съгласувани и одобрени от първите лица на компанията.
Сертифицирането е право на администрацията на компанията, което може да се упражнява по отношение на всички или определени категории служители. От оценката могат да бъдат изключени служители, които са работили по-малко от една година, бременни жени или такива с деца под три години, както и представители на висшето ръководство.
Атестацията се извършва веднъж, два или три пъти годишно. То може да бъде по решение на администрацията редовно или извънредно.
Сертифицирането оценява квалификацията, резултатите от работата (лист за оценка или по препоръка на ръководителя), нивото на знания и практически умения (под формата на стандартен изпит), бизнес и лични качества.
Критерий за оценка - професионален стандартспециалности и длъжности.
Създава се атестационна комисия от представители на средното ръководство, служители кадрови услуги, синдикални членове. Броят обикновено се определя от нечетен брой участници в размер от 5 до 11. Комисията, в присъствието на служителя, разглежда всички данни и взема решение за бъдещата съдба на служителя в организацията.
Резултатите могат да бъдат основание за уволнението на служител съгласно чл. 81 от Кодекса на труда на Руската федерация. При несъгласие с решението атестационна комисия, служителят има право да обжалва пред Комисията по трудови споровев предприятието или да се обърнете към съда. Комисията трябва да мотивира решението си.
Състои се в съвместно поставяне на задачи от ръководителя и служителя и оценка на резултатите от тяхното изпълнение след отчетния период (обикновено края на финансовата година).
Оценката засяга всички категории и позиции на компанията.
1) Съставя се списък със задачи:
а) мениджърът сам поставя задачи и след това ги представя на служителите. След това има корекция, като се вземат предвид предложенията на служителя;
б) мениджърът и служителят си поставят задачи независимо един от друг и след това ги съгласуват на интервюто.
2) Определят се критерии за изпълнение на задачите (коефициент, тежест като процент от общия успех за всяка задача) в съответствие със стратегията на компанията.
3) Определя се успехът на задачата. Мнението на мениджъра се счита за приоритет или във вземането на решението участва по-висш ръководител.
4) Набелязани са мерки за подобряване на качеството на работа.
Оценява резултатите, методите и компетенциите на служителите, идентифицира областите за развитие, планира кариерата на служителя. Участие приемат всички категории и длъжности на фирмата. Акцентира се върху обратна връзкаръководител с подчинен под формата на редовни контакти веднъж годишно (официално) и по-често (при необходимост, неофициално).
Веднъж годишно се провеждат интервюта за поставяне на задачите и финално интервю (провеждано съвместно от ръководителя и подчинените), където служителят получава обратна връзка за работата си и се разработват начини за развитие на успеха и качеството му на работа. Оценяват се резултатите от работата по задачите и компетенциите, идентифицират се области и се изготвят планове за обучение и кариерно развитие на служителите.
"360 градуса"
Оценка на компетентността, извършена от хора, които работят редовно със служителя.
Отнася се за индивидуални кадрови задачи, и като допълнение към основната система. Самият служител може да инициира този метод на оценка, за да определи своите области на развитие.
Мнението за служителя се взема от четири страни: ръководител, подчинени, колеги и клиенти (отгоре, отдолу, до и около) в размер на 7 - 12 души. Желателно е хората да оценяват не само положително, но и критично.
Оценени компетенции:
Лидерство
Съвместна дейност
Управление на хора
самоуправление
Общителност
Визия
Организационни умения
Способност за вземане на решения
Професионализъм
Инициативност
Адаптивност
Данните от попълнените анкети и въпросници се събират и изпращат за обработка на външен доставчик (за постигане на пълна конфиденциалност) или се обработват онлайн (автоматично). Само лидерът може да покаже своята оценка, като по този начин осигури обратна връзка.
Резултатите от оценката (обикновено по петобална скала) се получават от служителя и неговия ръководител.
Център за оценка
— определяне на целите на оценката;
— разработване (актуализиране) на модела на компетентност. Моделът трябва да е съобразен с цялостната стратегия на компанията и да включва компетенциите, необходими за изпълнение на конкретна задача. За да се развият компетенции, задължително се включват бизнес лидери и за предпочитане първото лице на компанията. Компетенциите се предписват по нива.
2) Разработване на процедурата на Центъра за оценка:
– разработване на сценариен план (време и логистика на събитието);
- моделиране и/или адаптиране на упражнения;
— определяне на набора и последователността от методи за оценка;
— обучение на експерти, обучение на наблюдатели;
– запознаване на оценяваните участници с програмата на Центъра за оценка.
3) провеждане на Центъра за оценка:
– провеждане на делова игра, казуси, групови дискусии, в които се проявяват избраните компетенции. Темата може да бъде всякаква и не е задължително да съответства на съдържанието на работата на служителя. Всеки случай предоставя възможност за оценка на няколко компетенции в различни комбинации. Упражненията се изпълняват в група или по двойки. Поведението на служителите се следи от специално обучени наблюдатели – външни консултанти, служители от отдел Човешки ресурси, представители на бизнес звена;
– индивидуални интервюта, тестове (за интелигентност, личност) с всеки участник въз основа на резултатите от играта;
- обща оценка на участника в играта (интеграционна сесия) - намаляване на оценките. Всички наблюдатели изразяват мнението си за човешкото поведение по време на бизнес игрии обсъждане на общата оценка на всяка компетентност;
– изготвяне на доклад за резултатите от Центъра за оценка;
— предоставяне на обратна връзка на участниците в Центъра за оценка.
Много е важно консултантите/наблюдателите, които дават обратна връзка, да са изключително тактични и предпазливи. Често амбициозни служители с високо самочувствие се оценяват в центрове за оценка. След като дадат обратна връзка, те трябва да оставят положително впечатление.
Също така, коучингът може да бъде неофициално синхронизиран с методи за оценка, което не е основно, но дава по-подробна информация за служителя – неговия потенциал, мотивация, намерения, стремежи, силни и слаби страни. Коучингът е силен мотивиращ и иницииращ метод за отговорност на служителите за техните дейности, следователно на всички етапи от работата на служителя може да се използва както като метод за оценка, така и като метод за развитие и като начин за мотивиране на служител.
Сравнителни характеристики на различни методи, етапи на внедряване на системата за оценка във фирмата, както и трудностите, които възникват при това.
Определяне на необходимостта от оценка на персонала
Компанията трябва да оцени, а консултантът може да помогне в това, като информира (за и против всеки метод за оценка), кой метод за оценка е приемлив за компанията и дали изобщо е необходим, въз основа на анализ на следните фактори:
Датата на последната оценка.
Възраст на компанията.
До каква степен фирмата е финансово подготвена за изпълнението на оценителната дейност.
Имайте стратегия и мисия.
Колко развито Корпоративна културафирма и какви са нейните характеристики.
Размер на компанията.
Обхватът на компанията, естеството на предлаганите продукти или услуги.
Социално-психологическа атмосфера в компанията.
Етап на работа на служителите, които трябва да бъдат оценени и други фактори.
За да се определи действителната нужда от оценка, консултантът и клиентът трябва да разберат причината да се свържат с консултантска компания, тъй като желанията за оценка могат да бъдат много различни, от реалната нужда да се идентифицира нивото на успех на компанията до оценката като почит към модата. Последното желание не е необходимост от оценка, а изпълнението му може да започне необратимия процес на фалит на компанията. Следователно процесът на определяне на истинските намерения, където има ясна цел, резултат и специфични задачикомпании, първите и най крайъгълен камъкпри извършване на действителното оценяване на персонала.
.jpg)
Всеки етап от работата на служителя в компанията включва използването на определени методи за оценка
- - използвани само в комбинация с други методи
Може да се прилага отделно
В крайния етап изпитателен срокизползвайте оценъчни интервюта и тестове за познаване на предмета на дейност.
Ползи от оценка
Ползите от оценката за една компания
1. Определяне на резултатите от работата, нивото на знания и умения на персонала на компанията.
2. Възможност за ротация на персонала и създаване кадрови резерв.
3. Създаване на целенасочена програма за развитие на персонала.
4. Мотивация на персонала.
5. Изграждане на корпоративна култура.
6. Организационно развитие.
Ползи от оценката за служител
1. Определяне на мястото и ролята на всеки служител във фирмата – хоризонтално и вертикално.
2. Ясно разбиране на поставените задачи, критериите за успех на тяхното изпълнение, зависимостта от размера заплатии бонуси за представяне.
3. Възможност за получаване на обратна връзка от прекия ръководител.
4. Гарантиране, че постиженията не остават без внимание (ако системата работи ефективно).
5. Възможност за професионално и кариерно израстване.
Мястото на оценката на персонала в процеса на управление на персонала
обучение. Оценката на персонала помага да се идентифицират нуждите на служителите от обучение, както и да се определи ефективността на използваните програми за обучение.
Планиране на персонала. Оценката на показателите за ефективност ви позволява да определите както текущата, така и бъдещата количествена и качествена нужда от персонал.
Подбор на персонал. Информацията от оценката на изпълнението се използва за подобряване на използваните методи за набиране и подбор.
Развитие на служителите и планиране на кариерата. Оценката на показателите за ефективност ви позволява да оцените потенциала на служителя и да очертаете начини за извършване на по-сложна и отговорна работа.
Стимулиране и мотивиране на труда. Оценката на представянето помага да се подобри ефективността на системата за мотивация и стимулиране, като предоставя обратна връзка на служителите, оценявайки техния принос за постигане на целите на организацията и отдела.
Формиране на кадрови резерв и работа с него. Оценката на работата и трудовото поведение на служителите е в основата на формирането на резерва и определяне на ефективността на неговата подготовка.
Внедряване на система за оценка на персонала във фирмата
Внедряването на системата за оценка в компанията протича на няколко етапа:
1) Вземане на решение за създаване на система за оценка в компанията от висшето ръководство и отдела по човешки ресурси на компанията. Действия на този етап:
Определете целите на оценката и нейното въздействие върху мотивацията на служителите (предварително направете проучване на служителите).
Службата по човешки ресурси трябва да представи пред висшето ръководство предимствата и недостатъците на различните методи за оценка.
Вземане на решение за внедряване на системата за оценка в компанията като цяло и за начина на нейното прилагане.
Решението за създаване работна група.
2) Създаване на работна група, която ще включва представители на среден мениджмънт, HR отдел, правни и PR служби, евентуално външни консултанти и служители на компанията. Групата предоставя топ мениджмънт подробен пландействия за създаване и внедряване на системата и бюджет, ако е необходимо.
3) Избор на методи за оценка и разработване на първата версия на системата.
а) развитие на система от корпоративни компетенции.
б) уточняват се организационната структура на компанията и линейното подчинение, за да се изясни каскадата на йерархията.
в) системата за оценка корелира със системата за бизнес планиране във фирмата и KPI
г) системата за оценка трябва да се вписва в целия набор от инструменти за човешки ресурси.
д) прегледайте и изяснете длъжностните характеристики.
Резултатът е окончателно решение за метода на оценяване, структурата на системата за оценяване, набор от компетенции, скала за оценяване и възможности за форми и форми.
4) Усъвършенстване на системата и изготвяне на документи от отдела по човешки ресурси: правила за оценка, формуляри за оценка, инструкции за ръководителя и служителя.
5) Информационна поддръжкасистеми във фирмата, провеждане на обучение за мениджъри (оценители) по план: разясняване на ползите от оценката за компанията и служителите, ясно описание на последователността на оценката, структурата на формулярите за оценка и начина на попълването им, обучение при поставяне на цели и свързването им с бизнес план, разказ за резултатите от последствията за служителите и компанията, обучение на умения за провеждане на интервюта за оценка със служители.
6) Усъвършенстване на системата, като се вземат предвид желанията на средните мениджъри.
7) Провеждане на обучение на персонала.
8) Провеждане на оценка.
9) Обобщаване, анализ на успехите и неуспехите.
Грешки и трудности при прилагането на системата за оценяване
Непоследователност в метода за оценка на степента на зрялост на фирмата.
Негативно отношение на служителите към всяка оценка на тяхната работа.
Оценка на личните качества на служителите в изолация от служебните задължения и компетенции.
Системата за оценяване не е свързана със системата за материална и нематериална мотивация.
Мениджърите смятат, че нямат време за оценка.
Участието на служителите в поставянето на задачи е минимално.
Мениджърите дават лоша обратна връзка, а служителите не знаят как да я приемат.
Ниско или високо самочувствие на служителите.
Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу
Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.
Министерство на образованието и науката на Украйна
Приднепровска държавна академия по строителство и архитектура
Катедра „Мениджмънт, маркетинг и управление на проекти“.
Да сеКОНТРОЛРАБОТА
Относно управлението на персонала, по темата:
„Предимства и недостатъци на методите за оценка на персонала“
Изпълнител: ученик от група 883
Земляная И.А.
Проверен от: Shapa N.N.
Днепропетровск 2009 г
Въведение
Организациите съществуват, за да постигат своите цели. Степента на изпълнение на тези цели показва колко ефективно работи организацията, т.е. колко ефективно се използват организационните ресурси. Индикаторът за печалба ви позволява да оцените ефективността на организацията като цяло, която се състои от ефективността на използването на всички организационни ресурси, включително всеки служител. Естествено е служителите да изпълняват задачите си по различен начин. производствени задължения- във всяка организация или подразделение има лидери, аутсайдери и средни селяни. За да се направи това разграничение обаче е необходимо да има единна системаоценяване на ефективността на изпълнението на всеки служител на своите официални функции. Такава система подобрява ефективността на управлението на човешките ресурси на организацията чрез:
* положително въздействие върху мотивацията на служителите. Обратната връзка има благоприятен ефект върху мотивацията на служителите, позволява им да коригират поведението си на работното място и да постигнат повишена производителност.
* планиране професионално обучение. Оценката на персонала позволява да се идентифицират пропуските в компетенциите на всеки служител и да се предвидят мерки за тяхното отстраняване.
* професионално развитие и планиране на кариерата. Оценката на служителите разкрива техните слаби и силни професионални качества, което ви позволява внимателно да се подготвите индивидуални плановеразвитие и ефективно планиране на кариерата.
* вземане на решения за възнаграждение, повишение, уволнение. Редовното и систематично оценяване на служителите предоставя на ръководството на организацията информацията, необходима за вземане на информирани решения за повишаване на заплатите (награждаването на най-добрите служители има мотивиращ ефект върху тях и техните колеги), повишение или уволнение. При уволнение наличието на документирани данни за системното незадоволително изпълнение на служебните задължения от уволнения служител значително улеснява позицията на организацията в случай на съдебно дело.
Ползите, споменати по-горе, не идват автоматично в организацията в момента на внедряване на системата за оценка. Те се изпълняват, когато са изпълнени редица допълнителни условия.
* На първо място, системата за оценяване и най-важното - реалната оценка на работата на служителите трябва да бъде възможно най-обективна и да се възприема от служителите като обективна. За да се придаде обективност на системата за оценка, нейните критерии трябва да бъдат открити и разбираеми за служителите.
* Второ, резултатите от оценката трябва да се пазят поверителни, т.е. известен само на служителя, неговия ръководител, отдел човешки ресурси. Огласяването на резултатите създава напрежение в организацията, насърчава антагонизма между мениджъри и подчинени и отвлича вниманието на служителите от подготовката и изпълнението на плана за коригиращи действия.
* Приемането от персонала на системата за оценяване и активното им участие в процеса на оценяване също е условие за нейното ефективно функциониране.
Много е трудно да се създаде система за оценка, която е еднакво балансирана по отношение на точност, обективност, простота и разбираемост, поради което днес има няколко системи за оценка на персонала, всяка от които има своите предимства и недостатъци.
Методи за оценка на персонала
Биографичен метод за оценка на персонала
Биографичният метод е най-простият; състои се в изучаване на обективните показатели на личността на служителя по неговите документи
Анализът на лични данни (или анализ на биографични данни) предполага, че биографията на дадено лице е доста надежден показател за неговия потенциал да изпълнява успешно определени производствени функции. Използвайки този метод, отделът за човешки ресурси анализира информацията, съдържаща се в попълнените от кандидатите въпросници, като сравнява действителните данни със собствен модел. Автобиографията се получава чрез два основни метода: стандартни формуляри на въпросници и биографични въпросници. Основната разлика между тези два метода е количеството и видовете получена информация. Стандартните форми на въпросници изискват доста ограничено количество информация, като възраст, семейно положение и предишни работни места. Резултатът от биографичния метод е логичното заключение на този, който е извършил оценката.
Предимствана този метод са:
Всеобхватна и бързо научаваща се личност;
Прогнозира резултатите от своята дейност;
Използвайки този метод, можете да разберете за нивото на професионализъм
недостатъцина този метод са:
Дава непълна информация за нивото на развитие на личността - бизнес качестваслужител;
Този вид информация има тенденция да остарява;
Някои данни от биографичния метод могат да бъдат субективни (например характеристики)
Интервю
Интервюто е разговор по предварително съставен или производствен формуляр за получаване на данни за служител. По време на интервюто целта е ясна: да се определи степента на съответствие на кандидата с портрета на идеален служител, способността му да изпълнява изискванията описание на работата, потенциал за професионално израстване и развитие, способност за адаптиране към организацията, запознаване с очакванията на кандидата по отношение на организацията, условията на труд, възнаграждението и др.
Резултатът от интервюто е логично заключение.
Предимстватози метод за оценка на персонала:
Позволява ви да научите нова информация за служителя;
Позволява ви да научите за знанията на работата, за комуникацията, за скоростта на решаване на проблема.
недостатъцидаден метод:
Предоставят се необективни данни за дадено лице;
Има формален характер.
Въпросник
Анкетирането е анкета с помощта на специален въпросник за самооценка на личностните черти и техния анализ. За този метод се разработва въпросник, който служителят попълва. Въпросникът може да съдържа въпроси, които изискват еднословен отговор (да или не) и въпроси, които изискват личен отговор от служителя. Въпросите на въпросника могат да засягат както бизнес качества, лични качества, бизнес и професионализъм.
Резултатът от проучването е попълнен въпросник.
Предимствададен метод:
Определяне на степента на проявление на определени качества сред служителите;
Присъствие във въпросника отворен въпросви позволява да получите мнението на всеки служител;
Възможност за оценка на текущото състояние на служителя
недостатъцидаден метод:
Високи разходи;
Има честа нужда от привличане на външна помощ;
Конвенционални и ограничени тестове, които не дават пълна картина на служителя.
Ранжиране
Класирането е метод за оценка на персонала, с помощта на който се сравняват служителите помежду си и местоположението според избрания критерий в низходящ (възходящ) ред на ранговете; определяне на степента на проявление на определени качества сред служителите чрез поставяне на определена скала и сумиране на експертни оценки. Резултатът е класиране на класиран списък на служителите.Има няколко опции - класиране, сравнение по двойки. При класирането първо в списъка се въвеждат служителите, чието представяне е най-добро и най-лошо, след това по същия начин се избират двама служители от останалите и т.н. Според метода на двойните сравнения представянето на всеки служител е в сравнение с представянето на останалите. Ако дейността на служителя е по-добра от дейността на този, с когото се сравнява, той получава "1", ако е по-лош - "О". След това се изчислява общият резултат на всеки служител.
Предимствададен метод:
Най-добрият начин за определяне на повишението на най-добрите служители;
Позволява ви да проследявате дейността на служител и да я сравнявате в миналото и в бъдещето;
недостатъцидаден метод:
Ограничен брой сравними теми;
субективно сравнение.
резултат
Точкуването е определянето на набор от показатели за оценка (качество, сложност, производителност на труда) и тяхното сравнение с предходен период или стандарти с помощта на коефициенти на тежест. За всеки служител по определен метод се изчислява коефициентът на професионално квалификационно ниво, оценяват се бизнес качествата, оценката на сложността на изпълняваните функции, производителността на труда и в крайна сметка цялостна оценка. Основната идея на този метод е да се определят количествено с помощта на точки най-важните характеристики както на самия служител, така и на роботите, които той изпълнява. Резултатът от метода на точкуване е таблица с оценките на всеки служител.
Предимствададен метод:
С помощта на този метод се взема предвид съвкупността от всички важни коефициенти, показатели, оценки;
Позволява ви бързо да оцените служителя и поведението сравнителен анализизпълнение на функции;
Позволява ви да видите силните страни и слаби странислужител.
недостатъцидаден метод:
Субективност на коефициентите на важност;
Такъв показател като производителността на труда е най-динамичният и обикновено се променя на месечна база, но като цяло може да повлияе на цялостна оценка.
Наблюдение
Наблюдение на оценявания служител в неформална обстановка (на почивка у дома) и в работна среда чрез методите на моментни наблюдения и снимки от работния ден. Служителят се изучава отвън, без намеса в дейността му. Резултатът от този метод е доклад за наблюдение.
Предимствададен метод:
Позволява ви да видите скоростта на вземане на решения;
Вижда се отношението на служителя към екипа и работата като цяло;
Позволява ви да оцените личните му качества.
недостатъцидаден метод:
Субективно мнение на наблюдателя;
Не дава възможност за оценка на нивото на професионална квалификация;
Изисква много време.
Изпит
Изпитът е контрол на професионалните знания и умения, който предвижда предварителна подготовка на оценявания по определена дисциплина (кръг проблеми) и представяне пред изпитна комисия. Изпитът е една от традиционните форми за проверка на професионалните знания. Изпитът може да бъде писмен или устен.Резултатът от изпита е изпитна ведомост с оценки.
Предимствададен метод:
Контрол върху професионалните знания;
Тестване на уменията на практика
Благодарение на речта пред изпитната комисия можете да научите за общителността на служителя.
недостатъцидаден метод:
Страх от възможни негативни последици;
Изпитът се провежда само за определен набор от задачи или функции;
Липса на възможност за опознаване на личните качества.
Експертен преглед
Експертна оценка - формирането на група експерти, определянето на набор от качества и получаването на експертни оценки на идеален или реален служител. За този метод за оценка на персонала се сформира или кани група от експерти, които да оценяват персонала. Резултатът от партньорската проверка е модел на работното място.
Предимствададен метод:
Обективно мнение на експерти;
Анализ на всички качества на служител;
Създаване на модел на „идеалния“ служител, към който да се стремим.
недостатъцидаден метод:
Високи разходи за привличане на експерти;
Ако експертната група е създадена от служители на предприятието, тогава е възможно или предубедено отношение към тестваното лице, или обратното.
самоотчитане
Самоотчетът е писмен доклад или устно представяне на ръководител или специалист пред работния екип с анализ на изпълнението на работния план и личните задължения. За самоотчитане служителят трябва да изброи своите способности или компетентност, знания, умения, ниво професионални качестваи т.н. Резултатът от този метод е писмен доклад на служителя или структурна единицав общи линии.
Предимствададен метод:
Служителите се насърчават да дават пряка оценка на своите способности или компетентност;
В този тип отчет служителят може да посочи онези качества, които преди това не са били забелязани от останалите.
недостатъцидаден метод:
Служителите често надценяват възможностите си;
Не дава възможност да се запознаете с личните качества на служителя.
Сертификация
Сертифицирането е цялостен метод за оценка на персонала, който използва други методи (интервюта, въпросници, наблюдение, тестване, експертни оценки) за определяне на съответствието на служителя със заеманата длъжност от сертификационната комисия и последващ анализ на отговорите за определяне на потенциала на лицето. Тоест сертифицирането е набор от методи за оценка на персонала. Основната цел на атестирането е да помогне на ръководителя и подчинения да постигнат взаимно разбиране и възможно най-голямо сътрудничество. Резултатите от сертифицирането се използват за вземане на решение за професионално и квалификационно развитие на служител; да ги зачисли в резерва за ръководни длъжности; за професионално обучение; за уволнение. Резултатът от атестирането е анкетната карта "Атестация", протоколът от атестационната комисия, заповедта на директора.
Предимствададен метод:
Показва на висшите ръководители възможностите на оценявания и управленските способности;
Може да се използва за планиране на кариера или за коригиране на представянето на оценяваното лице.
недостатъцидаден метод:
Необходимостта от едновременна оценка на резултатите от работата на структурното звено и личните резултати на ръководителя;
Трудност при определяне на приноса на всеки служител.
Заключение
Проблемът с оценката и атестирането на персонала на една организация съществува в абсолютно всяка организация, независимо от нейния размер, сфера на дейност и други критерии. Това обяснява постоянната актуалност на този въпрос.
Не забравяйте простата истина - основният потенциал на предприятието е в персонала. Какви страхотни идеи най-новите технологии, най-благоприятните външни условия не са съществували, е невъзможно да се постигне висока активност без добре обучен персонал. Хората са тези, които вършат работата, предоставят идеите и позволяват на предприятието да съществува.
Без хора не може да има организация, без квалифициран персоналнито една организация не може да постигне целите си. Управлението на персонала е свързано с хората и техните взаимоотношения в предприятието (организацията). Отнася се не само за областите материално производствоно и за всички видове заетост.
Следователно, за да ефективна работаорганизацията като цяло, когато оценява или атестира персонала, ръководителят на организацията е длъжен да взема разумни и законни решения и да разбере, че няма нищо по-лошо от лошо замислено управленско решение. За съжаление, за разлика от финансови дейности или дейности, свързани с оборудване, където има възможност да се коригира грешка или има шанс да се започне отначало на чисто, свързаните с човека действия са необратими. Необходими са много повече усилия и пари, за да се преодолеят грешките, в които участва персоналът, отколкото да се предотвратят. Но дори ако грешките могат да бъдат коригирани, споменът ще остане завинаги.
По този начин, когато се взема решение за оценка или сертифициране на персонала, е необходимо да се придържате към принципа „не вреди“.
Най-голяма вреда при оценката на персонала причинява липсата му. Бездействието е не по-малко опасно от необмисленото действие. Всеки ръководител трябва да помни, че оценката на дейността на подчинения е задължителен компонент от неговата управленска дейност.
Само подобряването на практиката за подбор и назначаване на персонал, стимулирането на тяхната работа, повишаването на служителите, повишаването на тяхната квалификация ще помогне за ефективното извършване на дейността на организацията.
Оценката и сертифицирането на персонала е процедура, която се провежда, за да се установи степента на съответствие на личните качества на служителя, количествените и качествени резултати от неговата дейност с определени изисквания.
Оценяваният (атестираният) трябва да отговаря на изискванията към него служебни задължения, съдържанието и характера на труда, както и изискванията, дължащи се на ефективната организация на производството, използването на най-рационалните методи на работа, технически средстваи т.н.
Оценката или сертифицирането са не само потенциалните възможности на служителя, неговата професионална компетентност, но и прилагането на тези способности в процеса на изпълнение на възложените задължения, съответствието на процеса на изпълнение на тази работа с определен идеален модел, специфичен условия на производство, а резултатите от труда - с нормативни изисквания, планирани показатели, поставени цели.
Оценяването и сертифицирането трябва да засяга всички категории работници, но значението му за отделните категории далеч не е еднакво.
Оценката ви позволява да:
Ø Установете конструктивни работни отношения с подчинения;
Ø Информирайте подчинения за вашите очаквания;
Ш Информирайте подчинения за това как се оценява неговото представяне;
Ø Направете корекции, ако дейността не е задоволителна;
Ш Разберете причините за незадоволителна работа;
Ø Да отбелязва заслугите и постиженията;
Ш Мотивирайте подчинения;
Ø Очертайте план за развитие на подчинен и неговите перспективи за кариера;
Ш Научете работата на подчинен „отвътре“;
Ш Намерете начини за подобряване на ефективността на работата като цяло;
Ш Своевременно предотвратяване на развитието на конфликтни ситуации;
Ш Получете обратна връзка и по-добре разберете ситуацията в екипа;
Ш Изготвяне на планове за развитие, като се вземат предвид наличните човешки ресурси;
Ш Коригират собственото си поведение и др.
За подчинен получаването на оценка от ръководителя дава възможност да:
Ш Чувствайте се като пълноправен член на екипа;
Ш Своевременно коригирайте своите недостатъци;
Ш Вярвайте в собствените си сили;
Ш Проведете сериозен разговор с мениджъра;
SH Да бъде пропит с уважение към лидера.
Когато оценявате персонала, е много важно да запомните няколко правила:
Ш трябва да се осъществи;
Ш трябва да е редовно (поне веднъж годишно, в края на изпитателния период, за предпочитане - в края на проекта или определена работа);
• трябва да бъде ориентирано към работата, т.е. да засяга ключовите критерии за тази позиция;
Ø Давайки оценка на служител, е необходимо тя да бъде насочена към по-нататъшно развитие;
Уволненият служител също трябва да бъде оценен и да обясни причината за уволнението.
Сертифицирането е по-сложен процес от оценката, тъй като включва известна формализация, включването на по-голям брой участници, задължителен надзор от ръководството и службата за управление на персонала и заключения въз основа на резултатите от сертифицирането. Освен това сертифицирането почти винаги предизвиква страх и негативни емоции у персонала.
При извършване на сертифициране е необходимо да се вземат предвид в допълнение към горните правила още няколко правила.
3. Атестационната информация трябва да бъде изготвена по незаплашителен начин.
Ш Ръководството трябва ясно да разбере защо се извършва сертифицирането, да може да обясни това на другите участници в процеса. Това не е официална процедура, която просто трябва да се спазва, това не е каприз.
Ш Трябва да се изготви план за освидетелстване. Процедурата трябва да е ограничена във времето, да започва и да приключва в уговореното време, за да не се губи нейният смисъл.
Ш Атестирането трябва да включва план за действие след приключването му, само тогава служителите ще се убедят, че атестирането е полезна и разумна процедура.
Ш Не се страхувайте от негативната реакция на екипа към сертифицирането, особено ако не е било проведено в организацията преди това. Винаги е така с иновациите.
Ø Веднъж взето решение, то не може да бъде изоставено.
Въз основа на гореизложеното можем да направим разумно заключение, че оценката или сертифицирането на служителите на всяка организация е необходим и важен елемент в управлението на персонала, а оттам и на организацията като цяло.
Това не е само тест за лидера професионална годностна неговия служител, това е и предоставянето на обратна връзка, т.е. служителят директно от ръководителя знае как и по какви критерии се оценяват резултатите от неговата дейност, желанието му за висококачествено изпълнение на работата му от ръководството. И ще се съгласите, че това е важен фактор за обективна оценка на себе си като личност в цялото многообразие на нейните проявления.
Практическа част
маса 1
население производствен персонал =
T*(време за изпълнение на производствена програма,час)
Фонд работно време
T p / n \u003d? (Ni * Ti + H) * Kv ,
където Ni - Трудоемкостта на i-тия продукт, час; Ти- Производствена програмаза i-тия продукт, бр.; H - Време за промяна на баланса на незавършеното производство, час; Кв - коефициентът на изпълнение на нормите време, Кв= Планиран % на изпълнение на нормите, %/100.
Tpp тип работа A \u003d (0,6 * 6000 + 160) + (0,7 * 1200 + 170) + (0,08 * 6100 + 180) / 1,07 \u003d 3760 + 1010 + 668 \u003d 5438
Tpp тип работа B \u003d (0,07 * 6000 + 160) + (0,08 * 5900 + 170) + (0,09 * 6100 + 180) / 1,02 \u003d 580 + 642 + 729 \u003d 1951
АЕЦ \u003d 5438 / 432,5 \u003d 12,5 \u003d 13 души
АЕЦ \u003d 1951 / 432,5 \u003d 4,5 \u003d 5 души
Отговор: за вид работа А са необходими 13 души производствен персонал; за работа тип Б са необходими 5 души производствен персонал.
Задача №2
Изчисляване административно - управленски персонал, по метода на Розенкранц.
таблица 2
Годишен фонд време на един служител (по договор) - 1920 часа.
Коефициент, отчитащ времето, прекарано в допълнителна работа 1.3.
Коефициентът, който отчита времето, прекарано в почивката на служителя, е -1,12.
Chp = ?(мили* ти/ T)*Knrv,
където n е броят на видовете административна и управленска работа; mi - средният брой действия в рамките на i-тия вид работа в посочения период; ti е времето, необходимо за извършване на едно действие в рамките на i-тия вид административно-управленска работа; T - работно времеедин служител; Кнрв - коефициентът на необходимото разпределение на времето.
Np \u003d ((800 * 1,6 + 2600 * 1,1 + 1300 * 3,6) / 1920) * 1,8 * 1,1 * 1,08 \u003d = (1280 + 2860 + 4680 / 1920) * 1,2 * 1,1 * 2,08 \u003d 4,6 * 1,2 * 1,1 * 2,08 \u003d 12,6 \u003d 13 души
Отговор: Необходими са 13 души административно-управленски персонал.
Да се определят оценките за професионално квалификационно ниво, бизнес качества, сложност на функциите и постигнати резултати от работата на двама служители - контролери на радио оборудване Петренко А.П. и Савчук В.М.
а) Оценка на нивото на професионална квалификация:
Петренко А.П.. То има:
Образование - професионална гимназия (0,15);
Трудов стаж по специалността - 5 години (0,05)
Завършени средносрочни курсове (0,05)
CP \u003d (0,15 + 0,07 + 0,15) / 0,85 \u003d 0,29
Савчук В.М.. То има:
Образование - висше (0,4)
Трудов стаж по специалността - 7 години (0,07)
Завършени курсове за повишаване на квалификацията (0,15)
CP \u003d (0,4 + 0,07 + 0,15) / 0,85 \u003d 0,73
б) Оценка на бизнес качествата
За Петренко А.П. общата оценка на бизнес качествата е равна на:
D P \u003d 0,34 * 0,17 + 0,30 * 0,15 + 0,280,14 + 0,26 * 0,13 + 0,300,15 + 0,30 * 0,15 + 0,22 * 0,11 = 0,288
За Савчук В.М.:
D P \u003d 0,34 * 0,17 + 0,30 * 0,15 + 0,28 * 0,14 + 0,26 * 0,13 + 0,30 * 0,15 + 0,45 * 0,15 + 0,33 * 0,11 = 0,322
Изходни данни за оценка на бизнес качествата
Таблица 3
в) оценка на сложността на функциите, които се изпълняват
Таблицата показва действителните стойности на характеристиките, които се вземат предвид при оценката на сложността на функциите, изпълнявани от A.P. Петренко и В.М. Савчук, представен в таблица 4
Таблица 4
|
Име на функцията |
Петренко А.П. |
Савчук В.М. |
|
|
Естеството на работата, което определя съдържанието, сложността на труда и се показва в тарифно-квалификационния указател |
|||
|
Разнообразие от работа |
|||
|
Лидерство (екип, връзка) |
|||
|
Допълнителна отговорност за технологичен процес, работете със самоконтрол |
Общият резултат за сложност на функциите, които се изпълняват е:
при А.П. Петренко
SF \u003d (0,50 * 0,50 + 0,15 * 0,15 + 0,20 * 0,20 + 0,15 * 0,15) / 8,3 \u003d 1 / 8,3 \u003d 0,04
при В.М. Савчук
SF \u003d (1,0 * 0,50 + 0,30 * 0,15 + 0,40 * 0,20 + 0,30 * 0,15) / 8,3 \u003d 2 / 8,3 \u003d 0,08
г) Оценка на производителността на труда
Таблица 5
Изходни данни за оценка на производителността на труда
Оценката на резултатите от работата на служителите се извършва в резултат на числените стойности на характеристиките.
Така за А.П. Петренко, общата оценка на резултатите от труда е следната:
За В.М. Савчук
PP \u003d 1,2 * 0,4 + 1,2 * 0,4 + 0,6 * 0,2 \u003d 1,08
д) Цялостна оценка на служителите
Въз основа на изчисленията по-горе, за всеки от елементите на оценката на получената стойност (Таблица 6), които са данни за цялостна оценка на служителя
Таблица 6
Цялостната оценка (C.P.) ще има значение за A.P. Петренко
К.П. \u003d 0,5 * 0,29 * 2 + 0,12 * 3 \u003d 0,65
За В.М. Савчук
К.П. \u003d 0,5 * 0,73 * 2,26 + 0,24 * 3 \u003d 1,54
Отговор: след като изчислим сложната A.P. Петренко и В.М. Савчук, можем да заключим, че В.М. Савчук има страхотна цялостна оценка. И в такива показатели като ниво на професионална квалификация, бизнес качества, сложността на функциите, изпълнявани от V.M. Савчук има голяма оценка. Ефективността на A.P. Петренко и В.М. Савчук са 3 бр.
Задача №4
В резултат на модернизацията на съществуващото оборудване, трудоемкостта на единица продукция намалява от 0,7 стандартни часа на 0,64. Планът предвижда производството на 290 хил. единици продукти, средното спазване на нормите от служителите се очаква да бъде на ниво 120%, средногодишен фондработно време на един служител - 1860 часа, коефициент на преобразуване посещаемострегистрирани служители - 1,15. Определете възможното освобождаване на работници чрез подобрения на оборудването.
За да определим възможното освобождаване на работници поради модернизацията на оборудването, използваме формулата:
H освобождаване на работа \u003d (T освобождаване на работа / среден годишен фонд работно време на служител) * коефициент на преобразуване на присъствения брой служители в счетоводството
Но ние не знаем T освобождаване на работа, то се изчислява по формулата
(Разлика между интензивността на труда преди модернизацията и след * Планирано количество продукция) / средно изпълнение на стандартите от служител.
По този начин:
T изходна работа \u003d (0,06 * 290000) / 1,2 \u003d 14500 часа.
H освобождаване на работа \u003d (14500/1860) * 1,15 \u003d 9 души.
Отговор: поради модернизацията на оборудването могат да бъдат освободени 9 служители.
Подобни документи
Проучването на методите за оценка на персонала, като един от важните инструменти за разработване и внедряване на ефективни кадрова политикаорганизации. Психологическа оценка на персонала. Метод за социометрична оценка (360 степени на сертифициране). Тест на Р. Кетъл.
курсова работа, добавена на 05/11/2015
Оценка и сертифициране на персонала в предприятието. Връзката на оценката и сертифицирането на персонала с елементите на системата за управление на персонала. Критерии за оценка и стандарти за работа. Пример за критерии за оценка и разработване на нейните системи. Структурата на процеса на сертифициране.
дисертация, добавена на 02.02.2009 г
Понятието и същността на оценката на работата на персонала. Методи за анализ на неговата ефективност. Организационно-икономическа характеристика на изследваната организация. Ефективността на управлението на персонала. Мерки за оптимизиране на методите за оценка на резултатите от работата на персонала.
курсова работа, добавена на 04/07/2015
Изследване на факторите, влияещи върху оценката на служителите. Анализ на количествени и качествени методиоценки на персонала, които са най-разпространени в практиката на мениджърите. Идентифициране на грешки, които са възможни при оценката на персонала.
курсова работа, добавена на 24.09.2013 г
Връзката на критериите за оценка на персонала с целите и ефективността на функциониране на организацията. Елементи на процеса на оценка на резултатите от труда и бизнес качествата на персонала, характеризиране и прилагане на неговите методи. Модел ефективно управлениеперсонал.
резюме, добавено на 22.04.2011 г
Основни понятия на сертифицирането като метод за оценка на персонала. Целите на сертифицирането и ролята на лидера. Внедряване на система за оценка на персонала в организацията. Методи и критерии за оценка на атестацията на персонала. Оценка на резултатите и решение на атестационната комисия.
резюме, добавено на 22.02.2008 г
Система балансирана карта с резултатии неговата същност. Ролята на системите за оценка и сертифициране на персонала. Черти на характерауправление на персонала на предприятието различни ниваконкурентоспособност. Цели на сертифицирането и оценяването. Етапи периодична оценкаперсонал.
курсова работа, добавена на 13.09.2011 г
Стратегия за развитие и структура на управление на фирмата. Анализ на кадрови проблеми. Разработване на методи за подбор и оценка на кандидати за свободни позиции. Техника на интервюто и психологически аспекти на оценката на кандидатите. Анализ на методите за подбор на персонал.
дисертация, добавена на 28.11.2012 г
Оценка на персонала: методи, критерии и правни аспекти. Оценка на персонала на база факторен анализ на производителността на труда. Регулиране на труда. Практическо приложение на методите за оценка на персонала. Усъвършенстване на методите за оценка на персонала.
курсова работа, добавена на 28.05.2008 г
Характеристика на методите за оценка на труда на работната сила. Организационна структурапредприятия на ОАО "СПИ-РВК". Провеждане на оценка отдел продажбии ръководители на компанията. Начини за подобряване на ефективността на оценката на работата на персонала.
Външният вид на човек се състои от различни предимства и недостатъци. В съответствие със лични качестваформират се поведенчески знаци, по които другите оценяват вътрешния свят на събеседника. В руския език отдавна се появи поговорка, свидетелстваща за важността на интелектуалните и духовни компоненти - "По дрехите се срещат, а по ума си отиват".
Не е изненадващо, защото зад добре поддържан външен вид, допълнен от изискани елементи от гардероба, дори опитен ласкател и измамен лицемер няма да може да се скрие собствени недостатъци. Недостатъците и предимствата на човек са в стотици имена, така че е почти невъзможно да се спомене всяка черта на характера. Има обаче типични образи на хора, надарени с най-често срещаните качества, които са доста лесни за разпознаване.
Общи добродетели: социални придобивки
Невъзможно е без да се научите хармонично да комбинирате предимствата и недостатъците на характера. Успешните бракове се отличават със съвместимостта на партньорите, които успешно са приели плюсовете и минусите на другия. Търсенето на „златната“ среда, която ви позволява да останете себе си и да предизвикате съчувствие у другите, е житейска цел, която се появява на подсъзнателно ниво от детството. Първата стъпка към личното усъвършенстване може да бъде направена чрез добавяне на положителни качества към вашия имидж:
Милостта и състраданието ви позволяват да подкрепите любим човек в труден момент, замествайки „рамо“ по другарски начин. Такива качества отразяват широчината на душата, готова да сподели мъката на някой друг.
Общителност - способността да се намери общ език дори с непознат. Лесно е да се изгради конструктивен диалог с него, защото той е готов да говори оживено за абстрактни неща и да споделя специализирани знания по познати теми.
Благородството, особено търсено през Средновековието, днес се превръща в рядък артефакт, който допълва личния външен вид. В това качество се заключават честност и смелост, безкористност и високи морални концепции.
Лоялността е изтъняващ компонент от имиджа на човек, защото значението на институцията на семейството в 21 век намалява всяка секунда. Броят на разводите, които са се превърнали в логично заключение на разпадането на двойки, нараства експоненциално. Лоялността към приятел, родители, работа и любовен партньор попада в определена категория изчезващи качества.
Вниманието към текущите ситуации и незабележимите детайли е полезна функция, която улеснява навигацията в забързания ритъм на живота. Хората не забелязват банални неща, пропуски важни запознанства и съдбовни събития.
Далновидността и проницателността се превръщат в друга добродетел на личния външен вид, позволявайки на непознат да предотврати предателството на любим човек. Това качество помага да се определят навреме мислите на събеседника, които той не смее да каже на глас.
За да постигнете желания резултат, допълвайки вътрешния свят с горните качества, трябва да работите усилено. Основният принцип, на който се основават програмите за обучение за самоусъвършенстване, е контролът на собствените емоции, провокирайки хората към безумни и безсмислени действия.
Типични недостатъци: хронични проблеми
След като идентифицирахме общи добродетели, не е възможно да не споменем типичните недостатъци, присъщи на моралния характер на хората от 21 век. Само след като елиминирате следните качества от собствения си образ, можете да разчитате на успешен резултат, достигайки нов етап в процеса на лично саморазвитие:
Егоизмът и арогантността са посланици, които притежателят на такива черти трудно може да избегне. Повишеното самочувствие затруднява изграждането на диалог с хората, провокирайки възникването на конфликтни ситуации.
Съгласието и прекомерната отзивчивост не позволяват на човек да каже значително „Не“ навреме. Предвид конкурентната среда, в която жителите на развитите градове днес трябва да съществуват, невъзможността да откажат е добра причина за хитри, но мързеливи хулители.
Нужда от помощ и контрол.
Комерсиализмът е заклетият "враг" на личния образ, разголващ оскъдния вътрешен свят на заможния човек. Такива хора измерват живота и околната среда във финансови термини, задавайки жизненоважния въпрос: за щастие? 
Лъжите са различни, така че е невъзможно недвусмислено да се припише това качество на недостатъците на личния външен вид. Ако човек е принуден да лъже, за да спаси живота на близките си, тогава не е допустимо да се осъжда такова действие. Но лъжите, които неверните съпрузи не се колебаят да използват, са върха на арогантността.
Страхливостта е признак на човек със слаба воля, който не може да се справи с възникващите проблеми. Трудно е да се разбирате с такова качество, защото в случай на спешност се появяват неприятни аспекти на външния вид.
Цинизмът е качество, което плаши другите и представя вътрешния свят на човек в негативна светлина. Такива хора могат спокойно да говорят за последиците от терористична атака или да пресметнат лична изгода в сделка, която включва фалит на приятел.
Безпочвената ревност също заслужено е един от често срещаните недостатъци на хората. Семействата се разпадат поради безразсъдни проверки и загуба на доверие.
В първите етапи на саморазвитие се опитайте по-малко да се поддавате на емоционалните импулси, като подлагате собствените си мисли на внимателен анализ. Не се страхувайте да слушате, но помнете целесъобразността на обективна оценка на предстоящия акт. След кратък период от време на подсъзнателно ниво ще се развият определени „бариери“, които няма да позволят недостатъците да избухнат без ваше разрешение. Само след достигане на такъв етап процедурата за подобряване на външния вид може да се счита за успешно „събитие“.
Ако не се научите да приемате недостатъците си и да оценявате добродетелите, тогава съществува риск от възникване. Човек, който не е готов за това, което е, е обречен на психически дисбаланс и психическа нестабилност. Приемайки този факт за даденост, е по-лесно да поемете по пътя на корекцията, подобряването и превръщането на собствените си минуси в плюсове.
3 март 2014 г., 14:56 ч) Диференциален метод.
Диференциалният метод за определяне на влиянието на различни фактори върху резултантния показател се основава на метода за намиране на общия диференциал на функция от много променливи.
Производната на функция е границата на отношението на промяната на функцията към промяната на аргумента, при условие че промяната на аргумента клони към нула.
Диференцирането на функция е линейната част от вариацията на функцията.
Точността на диференциалния метод зависи основно от големината на изменението на влияещите фактори. Колкото по-малко е нарастването на факторите, толкова по-висока е точността на оценката на влиянието на тези фактори върху резултантния показател (този факт се обяснява с факта, че диференциалът и увеличението на функцията имат обща граница, когато нарастването на аргумента клони към до нула).
Диференциалният метод ви позволява да намерите степента и естеството на влиянието на всеки фактор чрез известната зависимост на получения показател от пълния набор от влияещи фактори.
) Начин верижни замествания.
Методът на верижните замествания се състои в определяне на редица междинни стойности на обобщаващия показател чрез последователна замяна на основните стойности на факторите с отчетните. Този метод се основава на елиминиране.
Елиминирането означава премахване, изключване на влиянието на всички фактори върху стойността на ефективния показател, с изключение на един. В същото време, въз основа на факта, че всички фактори се променят независимо един от друг, т.е. първо се променя един фактор, а всички останали остават непроменени. след това две се променят, докато останалите остават непроменени и т.н.
Предимства на този метод: гъвкавост на приложението, лекота на изчисление.
Недостатъкът на метода е, че в зависимост от избрания ред на факторно заместване, резултатите от факторното разширение имат различни стойности. Това се дължи на факта, че в резултат на прилагането на този метод се образува определен неразложим остатък, който се добавя към величината на влиянието на последния фактор. На практика точността на оценката на факторите се пренебрегва, подчертавайки относителната важност на влиянието на един или друг фактор. Съществуват обаче определени правила, които определят последователността на заместване:
- ако във факторния модел има количествени и качествени показатели, първо се разглежда изменението на количествените фактори;
- ако моделът е представен от няколко количествени и качествени показатели, последователността на заместване се определя чрез логически анализ.
) Метод на абсолютните разлики.
Методът на абсолютните разлики следва от метода на верижните замествания, с изключение на това, че при този метод, на всяка стъпка, при изчисляване на междинната промяна в резултатния показател, само в текущия фактор, базовата стойност се заменя с действителната стойност, и в други фактори стойностите остават равни на базовите.
Недостатъците на този метод са същите като метода на верижното заместване.
) Метод на относителните разлики.
Този метод е разновидност на метода на абсолютната разлика. Прилага се и за мултипликативни и смесени (комбинирани) модели. Основната му разлика с метода на абсолютните разлики е, че първоначалните данни за промяната на действителните показатели се дават като процент от растежа.
Недостатъците на този метод са същите като тези на целия клас, като основният е промяната в резултата в зависимост от промяната в реда на разглеждане на факторите. И причината за този недостатък се крие във факта, че производната на функцията (степента на въздействие върху резултантния индикатор) е равна на отношението на диференциалите само в границата, когато диференциалът е безкрайно малка стойност.
Още статии
Наблюдение на финансовото състояние на Neo Style LLC и разработване на препоръки за неговото подобряване
Уместността на заключителната квалификационна работа по темата за мониторинга като инструмент за подобряване Финансово състояниеорганизация (на примера на Neo Style LLC) се дължи на факта, че при условията пазарна икономикаинтересът на участниците в икономическите отношения се е увеличил значително...