изпълнителен директор
Институт по труда и икономически анализ,
Доцент доктор.
Брой стандарти управленски персоналпредприятията по основни подразделения се основават на статистически анализ на действителния брой на служителите и неговата зависимост от фактори като сложността на работата, тяхното разнообразие, съответствието на квалификацията на служителя със сложността на извършената работа, използването на съвременна информация инструменти за обработка, които обективно влияят върху сложността на извършване на работа и изпълнение на функции, възложени на структурни подразделения, като се вземат предвид икономическите, организационните и техническите условия, преобладаващи в предприятието.
При разработване на методика за изчисляване на стандартния брой специалисти и служители структурни подразделенияпредприятия могат да се използват в следния ред.
Първи етап
Подготовка на анкетни карти за събиране необходимата информацияспоред съдържанието на извършената работа, съществуващите разходи за труд за отделни операции, обемни показатели, които отразяват количествената страна на резултатите от труда. В същото време е необходимо да се предвиди диференциация на работата по времеви периоди въз основа на степента на повторяемост на работата през годината. Могат да се разграничат следните периоди: работен ден, месец, тримесечие, година.
Попълването на въпросниците се извършва от специалисти и служители на предприятието, като се използват методите за самофотография на работното време и партньорска проверканачалник на подразделение (отдел, сектор и др.).
Втора фаза
Следващият етап от работата по създаването на стандарти за броя на служителите на структурните подразделения включва:
Трети етап
Въз основа на получените резултати се разработват математически модели за изчисляване на стандартния брой служители диференцирано по структурни подразделения на предприятието.
Изграждането на математическите модели, предложени от Института по трудово-икономически анализи, се базира на принципно нов методически подход. Същността му се състои в това, че стандартният брой служители се установява в зависимост от степента на тяхната натовареност чрез извършване на работа по съответните функции, които са най-характерни за изследваните групи служители и се определят в съответствие с разпоредбите за структурни подразделения и длъжности. описания.
С такъв подход, първо, се постига максимално цялостно изпълнение на функциите, възложени на структурните звена, и второ, се осигурява най-пълното отчитане на работата, необходима за изпълнението на конкретни функции. Това от своя страна води до повишаване на точността и валидността на разходите за труд за изпълнение на функциите и съответно оптимизиране на броя на служителите.
Методическият подход за определяне на стандартния брой служители по натоварване (норматив на 1 служител) се основава на факта, че всяка трудова функция е разделена на подфункции и работа, които в съответствие с процедурите могат да бъдат разделени на операции. Степен на диференциация трудови функциисе определя въз основа на изучения материал, представен във въпросниците, наредбите за структурните подразделения и длъжностните характеристики.
Стандартът за управляемост за висшите мениджъри се определя на базата на 5-7 управлявани връзки. За изпълнителен директор- 6 депутати, за депутата - 6 самостоятелни бр.
където П— нормативен брой по групи служители на структурното подразделение на управлението (от 1 до n), хора;
добре- стандарт за управляемост за ръководители, освободени от основните си дейности и извършващи функционално управление (ръководители на отдели, отдели и техните заместници), хора:
Добре = 1 + Chruk,
където 1
— ръководител на отдел (отдел), лица;
Чрук- броят на освободените заместник-началници на отдел (отдел), хора, който се определя съгласно таблица 1.
маса 1
|
Броят на служителите в управлението (отдела), на човек. |
Брой депутати, души. |
|
Възможна 1 бройка в зависимост от обема на външните връзки |
|
Забележка: Ако в структурното звено има щатни единици от работници, броят на заместник-ръководителите на звеното може да се определи въз основа на общия брой на служителите на звеното.
Методите за изчисляване на стандартния брой на персонала за групи служители на структурни звена имат някои особености.
Първо, всяко подразделение се характеризира със специфична работа, извършвана от група изпълнители, което трябва да бъде отразено в избора на обемни показатели, използвани при изчисляване на стандартите за численост и натоварването на 1 служител.
Второ, като се има предвид разнообразието от дейности, изпълнявани от служителите, и сложността на използването на обемни показатели за тяхното отчитане, се предоставят два вида коефициенти: допълнителен коефициент ( Kdop.) и коефициент на корекция ( Кпопр.).
Kdop. >= 1, тъй като използването на този коефициент е свързано с увеличаване на времето на основната работа, изразено в обем, чрез дела на ненормирания труд, времето за почивка и лични нужди и др.
Kdop. се определя по формулата:
|
Kdop. = 1 + Vn. / (1 - Vn.) , |
където Внен. — специфично теглоненормирана работа, време за почивка и лични нужди и др. в годишния фонд работно време, Vnen = % / 100.
Кпопр. <= 0,5, так как этот коэффициент является понижающим и применяется только к дополнительным работам, которые не могут составлять более 50 % от фонда рабочего времени и отражаться объемными показателями.
Кпопр. се определя по формулата:
Кпопр. = 0,5 - Vadm. / (1 + Vadm.),
където Вад. - делът на допълнителната работа, Вад. = % / 100.
Въз основа на предложения методически подход е разработена унифицирана формула за изчисляване на стандартния брой служители за основните структурни подразделения на управлението на предприятието (производството) ( Спешна помощ.), което изглежда така:
|
Спешна помощ. = Hy + [( |
) x (1 + Kcorr.)] x Kdop. , |
|||||||||||||
където добре- стандарт на контролируемост, определен съгласно таблица 1, хора;
N1, N2, Nn- обемни показатели, отразяващи най-характерната работа на конкретни функции, звена. В този случай всички показатели за обем, използвани при изчисленията, се вземат според статистически данни средно за предходната година;
H1, H2, Hn- нормата за 1 служител (натоварване) за изпълнение на работата, най-характерна за специфични функции, преизчислена за 100% натоварване, единици. Изчисляването на стандарта (натоварването) трябва да включва времето, прекарано в целия спектър от работа, свързана с използваните обемни показатели.
Кпопре корекционен коефициент, който отчита работата, която не е отразена в обемните показатели, използвани при изчислението за всяка функция. Тези работи включват спомагателни работи, чието изпълнение е необходимо за изпълнението на функциите на определена структурна единица. Този коефициент отчита работи, които са с по-малко значение за процеса на изпълнение на основните работи (отразени чрез обемни показатели), но са необходими за тяхното изпълнение;
Kdop.- допълнителен коефициент, който отчита изпълнението на ненормирана и еднократна работа по периоди (месец, тримесечие, година), при условие че делът им на времеви разходи е незначителен в общата структура на годишния фонд на работното време, както и време за почивка и лични нужди (в някои случаи Kdop. може да се прилага няколко пъти в една формула за изчисление; това се обяснява с факта, че има отделни видове работа, които се различават значително от основната работа, извършвана в определена структурна единица, така че има смисъл да се отделят (съответно: Kdop.1, Kdop.2и т.н.).
Нормативният брой на служителите за цялото предприятие се определя чрез сумиране на получените норми за отдели и стандарта за управление на ръководителите, които извършват общо управление, като същевременно се закръглят до най-близкото цяло число.
При изчисляване на общия брой на служителите в предприятието трябва да се има предвид, че броя на ръководителите на сектори, лаборатории, бюра,както и заместник-началници на отдели,заети по основна дейност, следва да се вземат предвид при изчисленията на нормативната численост за съответните звена.
Също по тази тема.
Няма нищо по-безполезно от това да вършиш ефективно работа, която изобщо не трябва да се върши.
Питър Ф. Дракър
В статията се разглежда методът за управление на броя на служителите в офиса с регламентиран труд (счетоводство, документооборот на персонала, касиери и др.). Основната разлика на предложената методология е липсата на нормиране на труда.
Понякога сме принудени да вършим работата, която трябва да вършим, но наистина не искаме. Мисля, че мнозина ще се съгласят с мен, че една от тези работи е нормирането на труда. Нормирането може да се използва за различни цели, но най-често за управление на броя на персонала. Нека ви напомня как обикновено се прави това, като използвам проблема с копачите като пример.
Един копач копае изкоп с дължина 1 метър за един час. Колко копачи са необходими, за да изкопаят изкоп с дължина 45 метра всеки ден, ако работният ден на един копач е 8 часа. Отговорът е 5,625. Правилно? Аритметично - да, но фактически - не е факт. Първо, различните копачи могат да копаят изкоп с различна скорост. Второ, не знаем дали 1 метър на час е добро или лошо. Може би, ако един копач бъде обучен, той може да копае със скорост 1,5 метра в час. Тогава ви трябват само 3,75 копачи. Или, обратно, 1 метър на час е твърде бързо, така че изкопът се оказва лош и трябва да копаете по-бавно. По този начин основното е да се определят правилно стандартите. Но в това се крие основният проблем.
Обикновено определянето на стандартите се извършва с помощта на снимки на работния ден (FRD). Мениджърът по нормиране (HR мениджър), въоръжен с хронометър и лист хартия, седи до служителя и записва всички действия, които извършва, като същевременно измерва продължителността им. След това резултатите от измерването се въвеждат в компютър, например в MS Excel, и се обработват статистически (най-често просто се осредняват). Съгласете се, работата е проста, но психологически не е много приятна. Ето защо, между другото, много мениджъри по човешки ресурси се опитват да не го правят сами, а канят консултантски компании за това. (Те могат да бъдат разбрани, те могат да работят с тези хора) Но проблемът не е само това.
Първият проблем е влиянието на наблюдателите върху резултатите от измерването. Фирмата General Electric в началото на 20-ти век изследва ефекта от осветлението на помещението върху производителността на работниците (монтьори на релета). Като част от текущото изследване (наречено Hawthorne Studies, Hawthorne Studies), времето за сглобяване на релето беше измерено при различни условия на осветление в помещението. Първо, осветлението беше увеличено; както се очакваше, времето за сглобяване намаля. След това осветлението беше намалено, като се очакваше времето за сглобяване да се увеличи, но това не се случи. В резултат на това се установи, че има по-важен фактор от осветеността. Това е присъствието на наблюдатели. Този фактор влияе значително повече върху производителността на труда, отколкото осветеността на помещението. Това влияние се нарича ефект на Хоторн.
Вторият проблем е сложността на получаването на надеждна информация. Математиците знаят, че за да се получи надеждна оценка, размерът на извадката трябва да бъде поне 50 точки. За добра извадка се считат 500 точки. С други думи, ако трябва да получите статистически надеждна оценка на времето за изпълнение на дадена операция, тогава тя трябва да бъде измерена поне 50 пъти, а за предпочитане 500 пъти. Не е достатъчно просто да осредните получените резултати, те трябва да бъдат и статистически обработени, т.е. вземете стандартно отклонение, процентил, други статистически оценки. Ако това не бъде направено, тогава ще се получи същата „средна температура в болницата“.
Ако времевата операция е, например, затягане на гайка, тогава не е трудно да се получи надеждна оценка. Ако например се измерва времето за откриване на банкова сметка или времето за интервю, тогава това е много по-трудно да се направи. Ако в този случай се ограничим само до няколко измервания, които след това се осредняват, тогава практическата стойност на получената оценка ще бъде много ниска.
Третият проблем са високите изисквания към професионализма на изпълнителите. Факт е, че преди да нормализирате нещо, първо трябва да се уверите, че процесът е организиран правилно. За да направите това, трябва поне да го опишете. Не е трудно да се опише бизнес процесът на копач, но много по-трудно за офис персонал. След това трябва да определите операциите, които трябва да се нормализират. Това също не е най-лесната задача. Има поне два подхода за неговото решаване. Първото е да се нормализират всички действия на персонала. Това се нарича нормиране на микроелементите. Задачата не е много трудна, но много трудоемка. Вторият начин е факторизирането. Същността на този метод е следната. Бизнес процесът трябва да бъде декомпозиран до нивото на бизнес операциите по такъв начин, че за всяка бизнес операция да е възможно да се отдели един фактор, който определя разходите за труд. След това нормализирайте тези разходи за труд. Задачата не отнема много време, но изисква висок професионализъм.
От казаното следва, че нормирането на труда е не само психологически неприятна задача, но и нелека. За съжаление, често няма алтернатива на нормирането. Често, но не винаги! Ако трябва да управлявате броя на офис служителите, чиято работа е компютъризирана, тогава има алтернатива. В този случай можете да използвате метода: „Изследване на действителните разходи за труд“ (EFT).
Необходим брой служители = F (Натовареност на персонала)
Необходимият брой се определя от наличния обем работа. Натовареността на персонала също зависи от обема на наличната работа. Следователно, за да се определи необходимия брой, е достатъчно да се знае действителеннатовареност на персонала. Ако е над определен праг, значи няма достатъчно работници (работят „на износване”) и персоналът трябва да се разшири. Ако е по-нисък, значи има твърде много служители и трябва да се направят съкращения. Идеята на метода е показана на фигура 1.
Фигура 1. Концепция на метода за проверка на действителния труд
За да се получат адекватни резултати, измерването на действителната натовареност трябва да се извършва през представителен период от време, оценката на натовареността на персонала трябва да се прави не по-често, например веднъж месечно или на тримесечие. По този начин е лесно да се отговори на въпроса: "Какво да правя - свивам, разширявам или оставям всичко както е?".
Ще дам един прост пример. Да предположим, че действителната натовареност на специалистите по обслужване на клиенти на банката с персонал от 30 души е 90%. В същото време е известно, че нормалното натоварване (съответстващо на комфортната работа на персонала) трябва да бъде в диапазона от 70% до 75%. Какво да правя? Логично е да се приеме, че за кратки периоди зависимостта на натовареността на персонала от обема на работата е линейна. След това чрез решаване на просто уравнение е лесно да се определи, че за да се намали натоварването на персонала до 70-75%, броят на служителите трябва да се увеличи с 5-7 души.
За оперативно управление на номера този метод за изчисляване на броя е ефективен. Но за дългосрочното планиране на персонала това не е така.
От колко специалисти ще се нуждае банката, ако броят на клиентите се увеличи например 3 пъти? Това означава ли, че и щатът трябва да се увеличи 3 пъти? Изобщо не е необходимо, т.к на големи разстояния зависимостта на натоварването от количеството работа може да бъде нелинейна. Следователно, за да отговорите точно на този въпрос, трябва да направите следното.
Първо, необходимо е да се подчертаят факторите, които влияят върху натовареността на персонала. Това може да бъде например броят на сключените от банката договори. Второ, желателно е избраните фактори да се редуцират по определено правило (чрез система от коефициенти) до един интегриран фактор. Трето, въз основа на исторически данни е необходимо да се изгради зависимостта на натоварването на персонала от стойностите на интегрирания фактор (както е показано на фигура 1). Това може да стане с помощта на MS Excel или ретроспективен анализ. След като се изгради зависимостта на натоварването на персонала от стойностите на интегрирания фактор, е лесно да се екстраполира стойността на натоварването на персонала към други стойности на интегрирания фактор.
Ефективна натовареност - показател за реалната натовареност на персонала
За да управлявате нещо, трябва да можете да го измерите. Какво трябва да се измерва за управление на броя на служителите? Отговорът е ефективно натоварване. Ефективното натоварване е:
1. Дял на продуктивната работа (основен параметър).
2. Оценка на ефективността на използването на работното време при извършване на продуктивна работа (по избор).
3. Оценка на достоверността на информацията за разходите за труд (по избор).
Продуктивна работа са всички дейности, извършвани от служител, директносвързани с постигането на определена цел или изпълнението на определени бизнес функции. Нека обясня това с пример от работата на счетоводител.
В процеса на изпълнение на задълженията си счетоводителят може да изпълнява различни задачи. С помощта на счетоводна програма (например 1C Accounting) счетоводителят изготвя първични документи, прави осчетоводявания, изготвя отчети и др. Ако някаква информация липсва, той я търси с помощта, например, на програмата Consultant Plus. Счетоводителят също така решава различни въпроси с контрагенти, комуникира с колеги, посещава семинари и др. Въпреки факта, че всяка работа е важна, само първият вид работа трябва да се класифицира като продуктивна работа, т.к. само той директносвързани с изпълнението на стопанска функция: счетоводство. Всички останали са само косвени. Съгласете се, че целта на търсене на информация, комуникация с колеги и контрагенти, посещение на семинари и др. е качественото изпълнение на първия вид работа (първична работа, публикации, отчети и др.).
Спомагателната работа също е много важна, т.к без него продуктивната работа не може да бъде извършена. Съотношението на производителната към спомагателната работа зависи от използваната технология. Колкото по-висока е степента на автоматизация на бизнес процесите, толкова по-малък е делът на спомагателната работа. Например, ако в дадена организация е инсталирана програма Банка-клиент, тогава делът на спомагателната работа за счетоводителя ще бъде по-малък, т.к. няма нужда да ходи до банката.
Защо е важно за управлението на персонала да знае дела на продуктивната работа? Защото определено зависи от количеството налична работа. Ако счетоводителят няма първични документи, тогава няма какво да се вземе предвид, така че той няма да има продуктивна работа. В този случай той може да общува с колеги, да подобри нивото на професионализъм или да направи нещо друго. Съгласете се, можете да търсите информация или да общувате с колеги за няколко минути или няколко часа. Зависи повече от личните качества на служителя, отколкото от обема на наличната работа. Точно като съвещание за един час или за цял ден.
Вторият параметър на Ефективното натоварване е оценката на ефективността на използване на работното време. Този параметър не трябва да се идентифицира с ефективността на служителя, т.к. Изпълнението на един служител се определя не само от това как служителят използва работното си време. По-важни са други показатели, като например колко добре си върши работата. Независимо от това, ефективното управление на броя на персонала без отчитане на производителността на труда е ... възможно, но не много правилно. Понякога един работник прави толкова за час, колкото друг за цял ден. Следователно винаги има избор: да накарате хората да работят по-продуктивно или да увеличите броя им.
За да се вземе предвид фактът, че хората работят по различен начин, делът на продуктивната работа трябва да се умножи по коефициента на производителност на труда. Като такъв коефициент предлагаме да се използва BPI (основен показател за ефективност), изчислен по същия начин като KPI; виж Фигура 2. Метриките, които характеризират производителността на труда, могат да бъдат например: броят на направените документи, обработените линии, сключените договори и т.н. Но е по-удобно да се използва интегриран фактор, както е показано на фигура 2.
Фигура 2. Изчисляване на стойностите на BPI, характеризиращи ефективността на използване на работното време.
Някой, гледайки фигура 2, може да каже, че изчислението на BPI е класическото нормиране на труда. Наистина има показатели, които характеризират производителността на труда, има техните действителни показатели, планирани показатели, процентът на изпълнение на плана и т.н. Защо не използвате BPI за измерване на ефективността на персонала? Отговор: по две причини. Първо, защото изчисляването на BPI не взема предвид показатели за качеството на работа, например броя на грешките, направени от служителите. Факт е, че BPI се изчислява автоматично (повече за това по-долу) и само човек може да оцени качеството. Второ, и най-важното, не е много правилно да се оценява работата на офис персонала въз основа само на количествени показатели. Веднага щом започнете да правите това, служителите, вместо да мислят как да вършат работата си по-добре, ще мислят как да „навият“ показателите.
Третият параметър на ефективния товар е оценката на достоверността на информацията за разходите за труд. Очевидно е, че решение за необходимия брой може да се вземе само въз основа на надеждна информация. Не винаги е възможно да се получи абсолютно надеждна информация за разходите за труд. Ето защо е много важно да знаете до каква степен може да се вярва на наличната информация. За да направите това, оценката на надеждността трябва да бъде дигитализирана и само информацията, чиято надеждност е по-висока от определена стойност, трябва да се използва при изчисляване на популацията. Останалата информация се изхвърля. За оценка на надеждността се използва специален коефициент (от 0 до 1), наречен Коефициент на надеждност на информацията. Как се изчислява ще бъде обсъдено по-долу.
Можете да управлявате само това, което можете да измерите. Следователно, за да управлява ефективното натоварване, трябва да може да го измерва. Нека помислим как да направим това за офис служители с регламентиран труд (счетоводство, управление на досиета на персонала и др.).
Как се измерва ефективното натоварване?
Продуктивната работа на регулираните служители в бюрата по труда в повечето случаи е автоматизирана. Следователно, за да се измери ефективното работно натоварване, е необходимо и достатъчно да се измери съотношението време, през което служителите извършват бизнес операции, съответстващи на определени бизнес функции. Продължавайки с примера със счетоводителя по-горе, това е частта от времето, което счетоводителят прекарва в публикуване, създаване на отчети и т.н. Тъй като тази работа се извършва с помощта на компютър, нека наречем това време Относително време за продуктивна работа с компютър (наричано по-долу RPTC).
Методът Autotiming се използва за измерване на ROVPR. Инструментът за провеждане на автоматично отчитане на времето е специална програма, която ще наричаме: Камера за работния ден (FRD). За контрол на Ефективното натоварване се използват и следните програми: Сонда, Експертна система, База данни, Кокпит; виж Фигура 3.
Фигура 3. Архитектура на решение за измерване на ефективния товар.
FRD е инсталиран на компютрите на служителите и прави следното:
1. Автоматично определя, първо, с какво бизнес приложение работи човек в момента. Второ, кой прозорец на компютъра му е активен в момента, т.е. е на преден план. Когато работите с бизнес приложение, човек може да отвори няколко прозореца едновременно, но само един от тях е активен (е на преден план) във всеки един момент. Програмата автоматично определя името на този прозорец. Ако човек работи с уеб приложение, тогава програмата автоматично определя текущия URL адрес.
2. Автоматично определя коя бизнес операция съответства на текущия активен прозорец или текущия URL адрес и също така измерва колко време служител прекарва в тази бизнес операция. Например, ако мениджър Човешки ресурси, използвайки уеб браузъра MS Internet Explorer, прегледа автобиографията на уебсайта на HeadHunter за 30 минути и след това направи същото за още 20 минути на уебсайта SuperJob, използвайки уеб браузъра Firefox, тогава програмата автоматично ще определи, че HR- мениджърът е прекарал 50 минути в извършване на бизнес операция: Търсене на автобиография. Ако след това отиде на уебсайта на магазин за 10 минути, за да си купи велосипед, тогава програмата няма да вземе предвид това време. Първо трябва да се създаде каталог на бизнес операции, в който всеки прозорец или URL е свързан с конкретна бизнес операция.
3. Автоматично определя колко интензивно човек в момента работи с клавиатурата и мишката. Това ще ви позволи да отделите периоди от време, когато човек действително извършва бизнес операция от периоди от време, когато на компютъра му работи някаква програма, а самият той пие чай по това време.
Сондата се инсталира на специален компютър (сървър) и автоматично импортира от приложната система (ERP, CRM, ...) количествени показатели, които характеризират производителността на труда: брой осчетоводени документи, направени отчети и др. Цялата получена информация, както измерена от FRD, така и импортирана от приложни системи, се записва автоматично в базата данни, разположена на сървъра. Там се осъществява и Експертната система, която автоматично, по определени правила, обработва цялата получена информация. Резултатът от такава обработка са например следните характеристики:
- Среден OVPRK.Това е частта от времето, през което служител (отдел) е извършвал бизнес дейности, съответстващи на продуктивна работа. Този показател се изчислява въз основа на данни, измерени от FRD.
- Ефективен OVPR.Това е средният RRR, умножен по стойността на BPI. Позволете ми да ви напомня, че BPI (Basic Performance Indicator) характеризира ефективността на използване на работното време. Стойностите на BPI се изчисляват автоматично от експертната система въз основа на данните, импортирани от сондата от приложната система (ERP, CRM).
- Надежден OVPR. Това е средният CVPR, умножен по фактора на доверие на информацията (CRI). Стойностите на CDI се изчисляват автоматично от експертната система въз основа на информация за скоростта на работа на човек с компютърна клавиатура и мишка. CRT е процентът от време, през който скоростта на клавиатурата и мишката е била не по-малка и не по-голяма от предварително зададените стойности по време на изпълнение на определена бизнес операция. Да приемем, че приложението 1C Accounting, съответстващо на бизнес операцията „Счетоводство“, работи на компютъра на счетоводителя в продължение на 6 часа. В същото време счетоводителят реално работи с това приложение 3 часа, прекарва 2 часа на среща и след това напуска работа, без да изключи компютъра и да постави книга на клавиатурата. В този случай средният PRTR ще бъде 6 часа, а надеждният VRTR ще бъде само три часа.
- Индекс на натоварване на отдела (DPI). Това е съотношението от време, през което CRPF е бил над определен праг. В експертната система можете да зададете пет прагови стойности, съответстващи на оценките: добро, приемливо, изисква внимание, на ръба, лошо. Следователно автоматично не се изчислява една IRP стойност, а пет. В същото време, когато се изчислява всеки LPI, могат да се използват и трите вида CVPR: среден CVPR, ефективен CVPR, надежден CVPR.
Обхватът на LPI е много по-широк от просто управление на броя на служителите. Това е инструмент за управление на организационното представяне. Тъй като това е относителен показател (измерен като процент), той може да се използва за сравняване на действителната натовареност на различните отдели и различни служители, което е трудно да се направи по друг начин. Как например да сравним натовареността на отдел „Човешки ресурси“ и службата по информационни технологии или натовареността на счетоводител и служител по персонала? Въз основа на действително отработените часове? Не е показателно, тъй като структурата на разходите за труд е неизвестна. И ISP решава този проблем. С него можете бързо да идентифицирате тесните места, да разберете къде ресурсите се използват неефективно, да видите тенденциите, да оцените ефекта от въвеждането на нова технология и много повече.
Всички резултати и показатели, генерирани от Експертната система, се показват в Кокпита. Препоръчително е да инсталирате кокпита на компютрите на линейните мениджъри, мениджърите по човешки ресурси и други служители, отговорни за организационната ефективност. Кокпитът поддържа няколко режима на работа:
1. Оперативен мониторинг.Този режим е предназначен да контролира текущото натоварване на персонала. Включва мониторинг дейности мониторинг производителностперсонал. Наблюдението на оперативната дейност ви позволява да видите в реално време какви бизнес операции изпълняват служителите в момента, с какви бизнес приложения работят и с каква интензивност. Мониторингът на оперативната ефективност е предназначен да наблюдава ефективното натоварване за сравнително кратки периоди от време, от минути до дни.
2. Ретроспективен анализ и експертизи. Ретроспективният анализ е предназначен да анализира натовареността на персонала през изминалите периоди от време. В този режим информацията за ефективната натовареност на служителите и отделите (организационните единици) се представя под формата на лентови диаграми и графики, "обвързани" с обща времева скала. Това ви позволява да сравнявате натоварването на различни организации. връзки, идентифициране на тенденции, идентифициране на взаимозависимости и т.н. Експертният доклад е многостраничен документ, съдържащ резултатите от статистическата обработка и експертен анализ на информацията за натовареността на персонала. Отчетите могат да се създават в различни раздели: по служители, отдели, бизнес процеси, проекти и др.
3. Планиране на броя на служителите (Динамичен модел на броя на служителите).Този режим е предназначен да определи необходимия брой персонал в зависимост от стойностите на интегралния фактор при определени ограничения. Например, колко служители ще са необходими, ако стойността на интегралния коефициент е 37 точки, при условие че ефективността на използване на работното време не трябва да бъде по-ниска от 0,7, а достоверността на информацията не трябва да бъде по-ниска от 0,99? Входните данни са стойностите на фактора. Ограниченията са стойностите на BPI и CDI. В резултат на това получаваме необходимия брой персонал.
Важен въпрос е: кой създава експертната система и как по-специално как се определят праговите стойности на OVPRK, съответстващи на оценките: добра, приемлива, изисква внимание и др. Тази задача се решава от консултанта или мениджъра по човешки ресурси въз основа на статистическа обработка на исторически данни за натовареността на персонала. За целта се използват инструментите на ретроспективния анализ. С тяхна помощ мениджърът по човешки ресурси може първо да сравни натовареността на различните служители и отдели един с друг. Второ, да се идентифицират тенденциите, да се види как натоварването зависи от деня от седмицата, часа от деня, сезона и т.н. Трето, да се определи връзката между показателите, характеризиращи производителността на труда, и показателите, характеризиращи разходите за труд. И накрая, да се определи връзката между постиженията на персонала, от една страна, и структурата на разходите за труд, от друга страна.
Три нива на управление на организационната ефективност
Управлението на персонала е процес, а не еднократна процедура. Управлението на броя на служителите не трябва да се ограничава само до определяне на броя служители сеганеобходимо. Управлението на номера не е самоцел. Целта е подобряване на организационната ефективност. Една организация винаги има избор – да увеличи броя или да интензифицира работата. Следователно управлението на броя на персонала не може да се разглежда изолирано от други елементи на управлението на организационната ефективност, по-специално, изолирано от управлението на постиженията и управлението на разходите и т.н.
Ако една организация е като кола, ефективността на бизнес процесите е като скоростомер или километраж, тогава Ефективното натоварване е като тахометър. (Очевидно е, че хората са двигателят на бизнес процесите.) Точно както при шофиране на автомобил, показанията на скоростомера се анализират заедно с показанията на оборотомера, така и в управлението на бизнеса Ефективното натоварване трябва да се анализира във връзка с други бизнес показатели, както финансови, така и водещи .
Ефективното натоварване трябва да се използва в най-малко три контура за управление на ефективността на организацията, вижте Фигура 4. Тези цикли са:
1. Цикъл на управление на труда.
2. Цикъл на управление на постиженията.
3. Цикъл за управление на разходите за персонал.
Фигура 4. Многостепенна система за управление на броя на персонала.
Цикъл на управление на трудаобикновено „обвързани“ с прекия ръководител. Задълженията на ръководителите (подразделения на регулирания труд) трябва да включват осигуряване на еднакво натоварване на персонала, предотвратяване на претоварване, минимизиране на злоупотребата с работното време. Честите претоварвания показват лоша организация на работата и са причина за грешки. Чести паузи за пушене, чаени партита и др. свидетелстват за липсата на интерес на служителите, което в крайна сметка се отразява на ефективността на бизнеса. Това е отговорност на прекия ръководител. Инструментът за управление на разходите за труд е Оперативен мониторинг.
Цикъл за управление на постижениятаобикновено "вързани" с HR мениджър. Заедно с Ефективното натоварване, тази верига използва информация за постиженията на персонала. Ефективното натоварване в този случай се използва за решаване на поне два проблема. Първо, да се определят „справедливите“ планирани показатели за ефективност (KPI). Второ, за диагностициране на неуспеха на персонала да постигне планираните показатели за изпълнение. Средствата за решаване на тези проблеми са средствата за ретроспективен анализ и експертни доклади. Анализът на постиженията и разходите за труд трябва да се извършва поне веднъж на тримесечие.
Цикъл за управление на разходите за персоналобикновено „свързани“ с ръководителя на отдела за компенсации и обезщетения и/или директора по развитие, планиращ броя на служителите. Заедно с ефективния товар, тази верига също използва информация за факторите, които влияят на броя на персонала. Основният инструмент за решаване на този проблем е Dynamic Population Model. Стойностите на факторите се използват като входни данни за такъв модел. Резултатът е информация за стандартните разходи за труд. Планирането на персонала трябва да се извършва най-малко веднъж на всеки шест месеца.
Имайте предвид, че и трите контура са независими един от друг, всеки контролен контур използва ефективния товар като вход, всяко коригиращо действие променя стойността на ефективния товар.
Вместо заключение
Разгледахме как да управляваме броя на работниците с регулиран труд, използвайки метода на изследване на действителните разходи за труд. Предимствата на метода са: висока точност, ниска трудоемкост, относително ниска обща цена на използване. Основното е, че сега няма нужда да стоите с хронометър зад гърба на работниците. Всички измервания се извършват автоматично и не само измерванията, но и обработката на резултатите. Ограничението на този метод е възможността за прилагането му само в онези отдели, където бизнес процесите са компютъризирани.
Очаквам въпрос. В повечето организации огромното мнозинство са служители, чиято работа не е строго регламентирана. Да ги наречем работници на "творческия" труд (кавичките означават, че може да няма нищо творческо в работата им). Може ли предложеното решение да се използва за управление на броя на тези работници? Отговор: да и не. Да, защото общите принципи остават същите. Не, защото много неща трябва да се правят по различен начин.
Управлението на броя на творческите работници има две основни разлики. Първо, броят на персонала зависи не само от обема на работата, но и от "тактиката" за постигане на целите. Второ, за времето на продуктивна работа не е достатъчно да се измерва само OVPR, т.к голяма част от работата може да се извърши без използването на компютър. От това следват поне два извода. Първият извод е, че за да се управлява броят на "творческите" работници, Ефективното натоварване трябва да се измерва по различен начин. Вторият извод: за да управляваме числеността на персонала, е важно да знаем не само интензивността, с която хората работят, но и какво точно правят. С други думи, важна е структурата на разходите за труд.
Управлението на персонала в тесния смисъл на думата е определянето на необходимия и достатъчен брой служители за извършване на определен обем работа. Това е работата на HR. Управлението на броя на служителите в широк смисъл е управлението на разходите за ключовия ресурс на организацията, който е персоналът. В съответствие с метода за изчисляване на разходите въз основа на дейности, не само заплатите и всички социални придобивки, но и разходите за наем на стая, разходите за компютърно оборудване и други разходи трябва да бъдат прехвърлени към цената на този ресурс. По този начин управлението на персонала в широкия смисъл на думата е задача на финансовата служба.
Имената на всички програми са условни. Истинските имена на програмите се различават от използваните в статията.
От особена важност за всяка организация е числеността на административно-управленския персонал (УПП), тъй като това е свързано с допълнителни разходи и ефективност на управлението. За да изчислите необходимия брой AUP, използвайте следната формула: (формула на Розенкранц)
Броят на административно-управленския персонал.
Броят на видовете управленска работа, извършвана от тази категория мениджъри;
Средният брой на определени действия (изчисления, преговори, одобрения и т.н.) в рамките на i-тата управленска работа за определен период от време (тримесечие, година);
Времето, необходимо за изпълнение на единица "m" от действието в рамките на i-тия управленски вид работа;
Работата на специалист по контакт (споразумение) за съответния период от време, взет в изчисленията (тримесечие, година);
Необходим коефициент на разпределение на времето;
Коефициент на действително разпределение на времето;
Време за различни видове работа, които не могат да бъдат предвидени в предварителните изчисления.
Следната формула се използва за изчисляване на необходимия коефициент на разпределение на времето:
Фактор на разходите за допълнителна работа (1,2 ? K DR? 1,4);
Коефициентът на прекарване на времето за почивка през работния ден (K O "1,12);
Коефициент на преобразуване на избирателното число във ведомостта.
Изчисляването на коефициента на действителното разпределение на времето се извършва по формулата:
Общият фонд на работното време на отделите.
При планираните изчисления формулата на Розенкранц се използва в следната форма:
T е фондът работно време на един служител.
Контролни въпроси към 5-та глава.
1. Определете и назовете целите и задачите на планирането на персонала.
2. Какво е HR стратегия?
3. Какви фактори влияят върху потребностите на предприятието от персонал?
4. Избройте принципите на управление на персонала.
5. Представете методи за планиране на персонала.
6. Назовете методите за прогнозиране на нуждата от персонал.
7. Какви са видовете планове за персонала?
8. Представете етапите на планиране на персонала.
9. Какъв е персоналът?
10. Какъв е броят на служителите?
11. С какво се характеризира активността на персонала?
12. Какво определя степента на мобилност на персонала?
13. Как разбирате текучеството на персонала?
14. Определете структурата на персонала и назовете видовете структура.
15. Избройте и опишете категориите персонал.
16. Кои са показателите, които определят квалификацията на един служител.
17. Какво е професионална компетентност, какви видове съществуват?
18. Представете структурата на разходите за персонал.
19. Каква е качествената потребност от персонал?
20. Какви са стъпките в процеса на набиране на персонал?
21. Какви са методите за изчисляване на необходимостта от персонал?
22. От какви показатели зависи числеността на административно-управленския персонал?
Глава 6. Професионална ориентация, организация на набиране, подбор, адаптиране и освобождаване на персонал.
Организацията на набирането, подбора, адаптирането и освобождаването на персонал започва с процеса на професионална ориентация, който е свързан със структурата на личността на човека, влияе върху възможностите за неговата професионална пригодност.
В същото време всяка организация формира свой собствен подход към официалните правомощия на персонала, който до голяма степен зависи от организационната структура на компанията. За организиране на процеса на наемане и подбор на персонал са важни характеристиките на работата и конструктивните характеристики на работните места.
Основните характеристики на персонала на организацията са числеността и структурата.
Броят на персонала на организацията зависи от: характера, мащаба, сложността, трудоемкостта на производствените и управленските процеси, степента на тяхната механизация, автоматизация, компютъризация.
Тези фактори определят неговата нормативна (списъчна) стойност. По-обективно персоналът се характеризира с присъствения (действителен) брой, т.е. броят на хората, които са официално наети в организацията в даден момент.
Структурата на персонала е набор от отделни групи работници, обединени по някакъв критерий.
Организационната структура е съставът и подчинеността на взаимосвързани връзки в управлението, които включват управленския апарат и производствените звена.
Функционалната структура отразява разделението на управленските функции между ръководството и отделните звена. Управленската функция е част от процеса на управление, разпределена по определен признак (качество, труд и работна заплата, счетоводство и др.); обикновено разпределят от 10 до 25 функции.
Ролева структура - характеризира екипа от гледна точка на участие в творческия процес в производството, от гледна точка на комуникационни и поведенчески роли. Творческите роли са характерни за ентусиасти, изобретатели и организатори, те характеризират активна позиция при решаване на проблемни ситуации, в търсене на алтернативни решения (генератори на идеи, учени, критици). Комуникационните роли определят съдържанието и степента на участие в информационния процес, взаимодействието при обмена на информация. Разпределете лидери, връзки, координатори. Поведенческите роли характеризират типични психологически модели на поведение на хората на работа, у дома, на почивка, в конфликтни ситуации (оптимист, нихилист, конформист, клеветник и др.).
Структурата на персонала определя количествения и професионален състав на персонала, състава на отделите и списъка на длъжностите, размера на заплатите и ведомостта на служителите.
Социална структура - характеризира трудовия колектив на организацията като съвкупност от групи по пол, възраст, национален и социален състав, степен на образование, семейно положение.
Полово-възрастова структура на персонала - съотношението на групите по пол (мъже, жени) и възраст. Възрастовата структура се характеризира с дела на лицата на съответната възраст в общата численост на персонала. При изучаване на възрастовия състав на персонала се разграничават следните групи: 16, 17, 18, 19, 20-24, 25-29, 30-34, 35-39, 40-44, 45-44, 45-49, 50-54, 55 -59, 60-64, 65 и повече години.
Структурата на персонала по ниво на образование (общо и специално) характеризира разпределението на лицата с висше образование, включително нивото на обучение: бакалавър, специалист, магистър, непълно висше, средно специално, средно общо, специално средно, основно образование.
Квалификационната структура на персонала е набор от служители с различни нива на квалификация (квалификация - степента и вида на професионалното обучение, нивото на знания по специалността), необходими за изпълнение на определени трудови функции.
Структурата по трудов стаж може да се разглежда по два начина: общ трудов стаж и трудов стаж в дадена организация. Общият стаж е групиран в следните периоди: до 16 години, 16-20, 21-25, 25 + 30 и т.н.
Стажът в тази организация характеризира стабилността на работната сила. Статистиката разграничава следните периоди: до 1 година, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 години и повече.
Социалната структура на една организация може да бъде статистическа или аналитична.
Статистическата структура отразява разпределението на персонала и неговото движение в разрез на категории и групи длъжности. Например, може да се разграничи персоналът на основните дейности (лица, работещи в основните и спомагателни, научноизследователски и развойни отдели, управленския апарат, ангажирани в създаването на продукти, услуги или обслужването на тези процеси) и неосновни дейности ( служители на ремонтни, жилищни и комунални услуги, отдели на социалната сфера). Всички те в своите поделения заемат длъжности ръководители, специалисти, работници, като основната информация за тях се съдържа в текущата отчетност.
Аналитичната структура се определя въз основа на специални изследвания и изчисления и се разделя на обща и частна. В контекста на общата структура персоналът се разглежда по критерии като трудов стаж, образование, професия; частната структура отразява съотношението на определени категории работници, например "заети с тежка работа с помощта на най-простите устройства и без тях"; „извършване на работа на ръка, а не с машини; "извършване на ръчна работа по поддръжката на машинни механизми", "заети на обработващи центри" и др.
Критерият за оптималност на структурата на персонала е съотношението на броя на служителите от различни работни групи към обема на работата, присъщ на всяка работна група, изразено във времеви разходи.
"Офицер по персонала. Управление на персонала", 2007, N 10
51,3% от мениджърите от 200 анкетирани посочват проблемите на функционирането на организационните структури на управлението на предприятието като нерационален брой административен и управленски персонал. За тази цел изглежда необходимо да се определи оптималният брой на административно-управленските служители и рационално да се разпределят между структурните подразделения.
Преструктурирането на предприятието е сложен процес, при който е необходима промяна в организационната структура на предприятието за постигане на поставените цели. Обект на организационно преструктуриране на предприятието е организационната структура на управлението на предприятието, която е един от елементите на вътрешната среда за функциониране на строително предприятие и е механизмът, чрез който се осъществява координирана и координирана дейност на всички служители и структурни подразделения. се постига в посока постигане на целите и изпълнение на избраната стратегия. Организационната структура оказва значително влияние върху възможността за извършване на промени в ключовите области на дейност на строителната компания, действайки като фактор, който стимулира или възпрепятства постигането на поставените цели.
В тази връзка в контекста на прехода към пазарна икономика нараства ролята на преструктурирането като важен резерв за подобряване на основните показатели на строителната индустрия.
За да се идентифицират проблемите на функционирането на предприятията от строителния комплекс на района на Пенза и развитието на организационните структури за управление, беше проведено анкетно проучване на 200 респонденти на строителни организации - главно висши мениджъри и средни мениджъри, заемащи длъжностите директор, заместник-директор , началник отдел, главен инженер, главен счетоводител, началник обект, магистър, специалист и др. Доколкото е възможно, анкетното проучване беше допълнено с интервюта, което даде възможност да се получат по-пълни отговори на въпросите на въпросника и да се повиши надеждността на тяхната оценка. Първият блок от разработения въпросник включваше въпроси за статута, вида на предприятието и организационната структура на управление. Вторият съдържа въпроси относно позицията на респондента в структурата на организацията и взаимодействието му с подчинените. Следващият блок отразява въпросите за оценка на сложността на управлението и използването на работното време на мениджърите. Последният блок е личната информация на респондентите.
Разпределението на участващите в изследването организации по статут и вид е следното (Таблица 1).
маса 1
Разпределение на организациите, участващи в проучването,
по статус и вид
Разпределението на респондентите по ръководни позиции е представено в таблица 2.
таблица 2
Разпределение на анкетираните ръководители
по длъжност
В резултат на анкетното проучване беше разкрит положителен факт, че 56,3% от интервюираните ръководители ясно си представят общата организационна структура за управление на тяхната организация, информация за която получават от документи, разпространявани в организацията. Според 45% от анкетираните основният документ, регулиращ изграждането на организационната структура на управлението, е хартата, въпреки че в идеалния случай това не е напълно вярно.
При оценката на организационната структура, развита в предприятията, 37,5% от респондентите установиха, че тяхната структура не може да се нарече оптимална, тъй като не е достатъчно ефективна в реални пазарни условия. Анкетираните отбелязват, че възможностите за неговото преструктуриране в момента са съвсем реални и оправдани (55% от анкетираните). Трябва да се отбележи, че в 60 случая от сто по време на дейността на предприятията са извършени промени в организационната структура в посока на нейното усложняване. 37% от анкетираните отбелязват, че тези промени не са довели до увеличаване на резултатите на предприятието и не са достатъчно ефективни, тъй като са извършени самостоятелно, т.е. не са включени външни консултанти по управление.
Основният проблем на неефективното функциониране на организационната структура на 51,3% от мениджърите включва нерационалния брой на административно-управленския персонал поради липсата на персонал с необходимата квалификация и липсата на специалисти от необходимия профил с достатъчно ниво на знания . Мнозинството от респондентите се съгласиха, че заедно с увеличаването на броя на административния и управленския персонал нарастват разходите за неговата поддръжка, качеството на извършената работа се влошава и производителността на труда намалява. Неоправданото увеличаване на персонала на мениджърите с недостатъчен брой работници показва доста нестабилен управленски състав, текучеството на персонала, което е следствие от недостатъчно високо ниво на трудова мотивация, причинява нерационална организация на труда, води до неправилно разпределение и централизация на управленски функции, повишава обвързаността и многостепенната структура на управлението.
Речник по управление на персонала. Административно-управленски персонал - служители на управленския апарат, служители, включени в администрацията на фирми, предприятия, организации, офис служители, дирекции на предприятия и институции.
Необходимо условие за създаването на икономичен апарат за управление е установяването на оптимален брой административни и управленски служители и тяхното рационално разпределение между структурни звена, които изпълняват определени управленски функции въз основа на регулирането на административния и управленския труд, което ще избегне както необосновано увеличаване и произволно намаляване на административния апарат, подобряване на използването на работното време и намаляване на разходите за управление.
Най-развитият метод за нормиране на административната и управленската работа е методът на агрегираните стандарти, които установяват зависимостта на разходите за труд не от преки фактори (обем на обработена информация, ниво на организация и механизация на труда), а от косвени фактори, които са в корелация с преките, но са по-стабилни и по-лесни за отчитане. Като такива фактори, като правило, се вземат технически и икономически показатели на дейността на организацията.
За определяне на факторите, влияещи върху числеността на административно-управленския персонал, е приложен методът на експертните оценки.
Като експерти бяха привлечени 18 ръководители. Сред тях: директори, ръководители на отдели и служби на строителни предприятия, главни счетоводители и други ръководни служители. На експертите бяха представени 13 фактора, изброени в таблица 3, които влияят върху броя на AMS за 10 вида подсистеми за управление.
Таблица 3
Списък на факторите, които определят броя
административно-управленски персонал по подсистеми
управление
|
Обозначаване |
|
|
Годишният обем на извършената от нас работа |
|
|
Годишен обем извършена работа от подизпълнители |
|
|
Годишен брой обекти в строеж |
|
|
Брой заети в строителството |
|
|
Брой работници в строителството |
|
|
Брой клиенти |
|
|
Цената на активната част на осн |
|
|
Брой функционални и производствени |
|
|
Брой нива на управление |
|
|
Средна численост на персонала |
|
|
Брой работни места в основното производство |
|
|
Средният брой управленски |
|
При определяне на факторите изхождахме от следните основни положения: препоръчително е да се използват фактори, чиято числена стойност е формализирана; препоръчително е да се използват фактори, отразяващи спецификата на управляващата подсистема; при избора на фактори е препоръчително да се вземат като основни тези от тях, чиято числена стойност може да бъде точно определена от счетоводната документация.
Въз основа на данните за действителния брой служители по управленски функции H и числените стойности на факторите в базовите организации, чрез метода на регресионния анализ са получени следните зависимости на броя на управленския персонал по управленски подсистеми от влияещи фактори:
1. Общо (административно) управление:
H = 6.023 + 0.011x - 0.0012x,
x - годишен обем извършена работа от подизпълнители
организации.
2. Планиране на производствено-стопанските дейности:
H = 1,45 + 0,0004x + 0,065x,
където x е годишният обем на извършената самостоятелно работа;
3. Организация на труда и работната заплата:
H = 3,147 + 0,059x + 0,00001x,
където x е годишният брой обекти в процес на изграждане;
4. Техническа подготовка на строителната продукция:
H = 2,668 + 0,022x - 0,005x,
където x е годишният обем на извършената самостоятелно работа;
x - годишен брой обекти в строеж.
5. Здраве и безопасност при работа:
H = - 3,415 + 0,279x + 0,045x,
където x е броят на заетите в строителството;
x - средна численост на персонала.
6. Набиране и обучение:
H = - 0,747 + 0,166x + 0,246x,
подразделения;
7. Управление на логистиката:
H = 2,85 + 0,015x + 0,014x,
където x е годишният обем на извършената самостоятелно работа;
x - годишен брой обекти в строеж.
8. Механизация на СМР и управление на енергийните услуги:
H = 8.169 - 0.047x + 0.042x,
MEHiEO 1 2
където x е броят на клиентите;
x - себестойността на активната част от основната продукция
9. Домакинство и обща офис работа:
H = - 10.239 + 0.654x + 2.97x,
където x е броят на функционалните и производствените
подразделения;
x - брой нива на управление.
10. Счетоводна и финансова дейност:
H = - 0,104 + 0,21x + 0,016x,
където x е броят на функционалните и производствените
подразделения;
x - средна численост на персонала.
Общият брой на административния и управленския персонал може да се получи като сума от броя на служителите по подсистеми за управление:
H=H+H+H+H+H+H+H+
общ Adm План OH&S Tech OH&S KiPK UMTS
MECHIEO HOIOD BUiFD
Сравнението на нормативния и действителния брой на ръководния персонал по подсистеми за управление за редица предприятия (Таблица 4) позволи да се идентифицират значителни отклонения в тези стойности. Приемаме този факт като доказателство за необходимостта от комплекс от мерки за преструктуриране на тези предприятия.
Таблица 4
Резултатите от изчисляването на рационалния брой служители
чрез управляващи подсистеми
|
Име |
Брой на административно-управленския персонал по управленски подсистеми |
|||||||||||||||||||||||||||||
|
Общ |
Планиране |
Технически |
Организация на труда |
Безопасност и здраве при работа |
Придобиване |
контрол |
Механизация на СМР |
Домакински |
Счетоводство |
|||||||||||||||||||||
|
стандартен |
стандартен |
стандартен |
стандартен |
стандартен |
стандартен |
стандартен |
стандартен |
стандартен |
стандартен |
|||||||||||||||||||||
|
МП жилищно-комунални услуги |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
ООО |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
ООО "Кедр" |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
ООО "Ремстрой" |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
ООО |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
ООО "Кедр-2" |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
LLC "Стандарт" |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
ООО |
Очевидно този процес не е идентичен с механично увеличаване или намаляване на персонала на организациите, а включва мерки за подобряване на системите за управление като цяло чрез разработване и последващо изпълнение на организационни проекти.
Горните уравнения могат да се използват не само за определяне на необходимия брой административен и управленски персонал. Анализът на параметрите на уравненията позволява да се разкрие влиянието на различни причини върху формирането на управленския апарат и промяната в неговия брой и може да се използва за провеждане на икономически анализ на организационните структури.
Това ще осигури рационална организация на работата на административния апарат, допринасяйки за разработването на оптимални управленски решения по отношение на надеждността, както и ще допринесе за ефективното разпределение на работното време. Увеличаването на производителността на труда чрез подобряване на комуникационните процеси и обмена на информация, подобряване на уменията, както и подобряване на цялостната ефективност на управленската структура на предприятието ще позволи съществуващият обем работа да се извършва от по-малък брой служители, което ще намали разходите за трудовите ресурси на предприятията и себестойността на строителните продукти и услуги.
Литература
1. Иванов Ю.В., Колесникова С.В., Холодова Л.Н. Рационализация на броя на персонала на държавно предприятие // Управление на персонала. 2007. N 4. С. 50 - 52.
2. Кибанов А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Управление на персонала. Регулиране на труда / Под редакцията на D.E. н., професор Кибанов А.Я. - М.: Изпит, 1999.
1 -1