Анализ на компетенциите. Изследване на компетенциите на лидерите на руски и западни компании Изследователски компетенции и изследователска компетентност

Определение

Анализът на компетентността е свързан с функционалния анализ, който определя работната компетентност, и поведенческия анализ, който установява онези аспекти на поведението, които влияят върху компетентността на изпълнението на работата.

Подходи за анализ на компетенциите

Има седем подхода за анализ на компетентността.

Започвайки от най-простите, те са:

експертно мнение;

структурирано интервю;

работни групи;

функционален анализ;

метод на критичните случаи;

репертоарни решетки.

Експертно мнение

Това е най-простият, груб и най-малко задоволителен метод. Създава се „експертна група“ от HR, която обсъжда, вероятно с други „експерти“ от същия отдел, списък, базиран на собственото им разбиране за „какво да се вземе предвид“.

Този метод е незадоволителен, тъй като при липса на подробен анализ има доста ниска вероятност тези конкретни компетенции да са необходими в организацията, че те са реални и измерими. Такъв списък би бил неприемлив и защото не са включени преки ръководители и служители.

Структурирано интервю

Структурираното интервю започва с „експертите“, които съставят списък с компетенции и го обработват, като подлагат редица работници на структурирано интервю. Интервюто започва с идентифициране на обхвата на ключовите резултати или основната отговорност на ролята и продължава с анализ на поведенческите характеристики, които отличават работниците от различни нивакомпетентност.

Ключовият въпрос е: "Кои са положителните или отрицателните показатели на поведение, което води или не води до високо ниво на трудова ефективност?" Ето примерен списък с анализирани показатели за поведение:

ориентация на личността (мотивация за постижения);

въздействие върху резултатите;

аналитични умения;

стратегическо мислене;

творческо мислене (способност за иновации);

постоянство;

търговски изглед;

насоки и лидерство;

междуличностни отношения;

способност за предаване на информация;

способност за адаптиране и справяне с промени и стрес;

способност за планиране и управление на проекти;

склонност към споделяне на знания.

За всяка област ще бъдат намерени примери за ефективно поведение.

Един проблем с този подход е, че той разчита твърде много на способността на експерта да получава информация от интервюираните. Освен това е нежелателно да се използва дедуктивен подход, който замества анализа с изготвянето на списък с компетенции. Много по-добре е да използвате индуктивен подход, който започва с идентифициране на поведението и след това групирането му в компетенции. Това може да стане в работни групи чрез анализ на положителни и отрицателни индикатори, които подобряват разбирането на компетенциите в професията или работата, както е описано по-долу.

Работни групи

Работните групи включват хора, които имат "експертни" познания или трудов опит - мениджъри или служители - и посредник, обикновено, но не задължително, служител от отдела за персонал или външен консултант.

Работната група започва с анализ на "централните" аспекти на компетентността в дадена организация: какви качества трябва да се използват в работата, за да се постигне успех. След това се договарят областите на работна компетентност – ключовите действия, които се извършват от служителите във въпросната роля. Те се определят от гледна точка на продуктите, тоест резултатът, който трябва да бъде постигнат в конкретен аспект на дадена роля. Можете да използвате съществуващи дефиниции на роли за тази цел.

Използвайки компетенциите като рамка, членовете на групата предоставят примери за ефективно поведение, тоест поведение, което е вероятно да доведе до желаните резултати. Основният въпрос е: „Какво правят и как се държат, когато ефективно изпълняват ролята си?“ Отговорите на този въпрос ще бъдат изразени в следната форма: "Човек в тази роля играе добре, когато той / тя ...". Примери за обсъждания тип поведение могат да бъдат дадени, когато е възможно. Отговорите са написани на плакати, окачени на стената. След това групата, с помощта на медиатор, анализира техните отговори и ги превежда в набор от компетенции, които са дефинирани от гледна точка на действителното поведение, идентифицирано по-рано. Думите, използвани от групата, се използват колкото е възможно повече, за да могат да „притежават“ резултата. Тези компетенции формират основата за рамка от общи или специфични за профила компетенции.

Например, една от областите на компетентност на ролята на директора по човешки ресурси може да бъде планирането човешки ресурси, дефиниран като:

Изготвяне на прогнози за нуждите от човешки ресурси и планове за тяхното придобиване, задържане и ефективно използване, които гарантират задоволяването на нуждите от човешки ресурси на компанията.

Аспектите на компетентността в тази област могат да бъдат изразени като: „Някой в тази роля ще я играе добре, ако той/тя“:

търси участие в разработването на стратегия търговски дейности;

допринася за бизнес планирането, като възприема стратегически поглед върху перспективни въпроси, свързани с човешките ресурси, които могат да повлияят на бизнес стратегията;

Изгражда връзки с колеги от висше ръководствода разберат и отговорят на въпросите за планиране на човешките ресурси, които повдигат;

Оферти практически начиниподобряване на използването на човешките ресурси.

Ролята на фасилитатора в работната група е да стимулира групата, да й помага да анализира констатациите си и като цяло да допринася за създаването на набор от компетенции, които могат да бъдат илюстрирани с примери за поведение.

функционален анализ

Функционалният анализ е метод, който се прилага за определяне на стандарти, базирани на компетентности, за Националното ръководство за професионални квалификации (rQV1).1 Той започва с описание на ключовите цели на професията и след това определя нейните ключови функции.

Прави се разграничение между задачите, дейностите, които се извършват на работното място, и функциите, които са целите на тези дейности. Това разграничение е важно, тъй като анализът трябва да се фокусира върху резултатите от действията, за да се установят очакванията за ефективност на работното място. Това ще бъдат данните, необходими за определяне на стандартите за компетентност.

След като единиците и елементите на компетентността, които са описани в глава 21, са установени, възниква следващият въпрос: „Какви са качествените характеристики на резултатите?“. Те трябва да бъдат изразени чрез критерии за изпълнение, които проверяващият може да използва, за да оцени съответното представяне на отделен работник.

Функционалният анализ е насочен към определяне на стандартите на JUC; идентифицирането на поведенческите аспекти на компетентността не е нейният непосредствен резултат, особено когато се изисква общи определенияцяло професионална сферакато мениджъри или бригадири.

Метод на критичния случай

Методът на критичния случай е предназначен да получи данни за ефективно или неефективно поведение, което действително е демонстрирано - в така наречените критични случаи. Методът се прилага към група служители на определени позиции и/или техните ръководители или други „експерти“ (понякога, по-малко ефективно, за отделни хора). Последователността на действията на такъв анализ е следната:

1 руски аналог - " Ръководство за квалификациядлъжности на ръководители, специалисти и други служители”, Министерството на труда и социално развитие RF. - Прибл. изд.

Обяснете какво представлява методът и за какво се използва, т.е. кажете: „Оценете какво представлява висока и ниска ефективност, като анализирате събития, за които се вижда, че имат подчертан успех или неуспех. По този начин вие предоставяте повече фактическа и „истинска“ информация, отколкото просто изброяване на задачи и груби дефиниции на изискванията за ефективност.“

Съгласете се и съставете списък с ключови области на отговорност - основната отчетност - в работата, която се анализира. За да спести време, анализаторът може да ги дефинира преди срещата, но са необходими уверения, че те са предварително съгласувани от групата, на която може да се каже, че списъкът ще бъде значително подобрен в резултат на предстоящия преглед.

Вземете всяка област на работа на свой ред и помолете групата да даде примери за критични случаи. Ако например едно от служебните задължения е да общувате с клиенти, въпросът може да бъде зададен по следния начин:

Искам да ми разкажете за конкретни случаи в работата ви с купувачи, в които сте участвали или наблюдавали. Спомнете си обстоятелствата, при които са се случили, като например кой е участвал, какво е поискал клиентът, какво сте направили вие или друг работник и какъв е бил резултатът.

Групирайте информация за критични случаи по следните теми:-

какви са били обстоятелствата; -

какво е направил работникът; -

резултатът от това, което работникът е направил.

Тази информация трябва да бъде написана на плакати, окачени на стената, като например:

Продължете този процес за всяка област на отговорност.

Вижте плакатите и анализирайте всеки случай, като накарате участниците да оценят примерите за поведение, дадени по скала от 1 за най-малко ефективно поведение до 5 за най-ефективно.

Обсъдете тези резултати, за да получите първоначални определения за ефективно и неефективно представяне за всеки ключов аспект на работата.

Прецизирайте тези определения след срещата, ако е необходимо – убеждаването на групата да излезе с окончателни определения може да бъде трудно.

Извършете окончателен анализ, който може да доведе до списък с изисквани компетенции и да включва индикатори или стандарти за изпълнение за всеки основен отговорен резултат или ключова задача.

Репертоарни решетки

Подобно на метода на критичния случай, репертоарните решетки могат да се използват за идентифициране на аспекти, които отличават високите стандарти за ефективност от ниските. Тази техника се основава на теорията за личностните конструкции на Дж. Кели (Kelly, 1955). Личните конструкции са начините, по които гледаме на света. Те са лични, защото са силно индивидуални и влияят на поведението ни и мненията ни за поведението на другите.

Аспектите на работата, към които се прилагат тези „конструкти“ или преценки, се наричат „елементи“.

За да се научат тези преценки, група хора са помолени да се съсредоточат върху определени елементи, които представляват задачи, изпълнявани от работниците, и да разработят конструкции за тези елементи. Това им дава възможност да идентифицират какво показва основните изисквания за успешно завършване.

Процедурата, следвана от анализатора, е известна като „метод на триадично заключение“ (разновидност на трика с три карти) и включва следните стъпки: 1.

Определете кои задачи или работни елементи се анализират с помощта на метода на репертоарната мрежа. Това се прави чрез форма на анализ на работата, като интервю. 2.

Избройте задачите на карти. 3.

Изтеглете на случаен принцип три карти от тестето и помолете членовете на групата да назоват една от тези задачи, която превъзхожда другите по отношение на качествата и характеристиките, необходими за изпълнението ѝ. 4.

Опитайте се да получите по-конкретни дефиниции на тези качества или характеристики по отношение на очакваното поведение. Ако характеристиките са описани, например, като "способност за планиране и организиране", задайте въпроси като: "Какво поведение или действия показват, че някой планира ефективно?" или "Какво можем да кажем, ако някой не е особено добър в организирането на работата си?" 5.

Изтеглете още три карти от тестето и повторете стъпки 3 и 4. 6.

Повторете този процес, докато всички карти бъдат анализирани и не останат повече конструкции за определяне. 7.

Направете списък с конструкции и помолете членовете на групата да оценят всеки елемент за всяко качество, като използват скала от шест или седем точки. 8.

Изчислете и анализирайте броя на получените точки, за да оцените тяхната относителна важност. Това може да се направи статистически, както описва Markham (1987).

Подобно на метода на критичния случай, методът на репертоарната мрежа помага на работниците ясно да изразят мнението си върху конкретни примери. Допълнително предимствое, че репертоарните решетки улесняват работниците да определят поведенческите характеристики на компетенциите, изисквани в работата, като ограничават областта на сравнение с помощта на триадичния метод.

Въпреки че пълният статистически анализ на резултатите, получени чрез метода на репертоарната мрежа, е полезен, най-важните резултати, които могат да бъдат получени, са описания на това какво представлява добро и лошо представяне във всеки елемент от работата.

Както репертоарните мрежи, така и методът на критичния случай изискват приноса на квалифициран човек, който може да проучи и да напише длъжностни характеристики. Те са много подробни и отнемат много време, но дори и да не се извърши целият процес, голяма част от методологията му е полезна за по-малко сложен подход за анализ на компетенциите.

Какъв подход?

Техники като метода на критичния случай и репертоарните мрежи могат да бъдат ефективни, но прилагането им отнема време и опит.

За тези, които нямат време за тези два подхода, методът работна групакойто е описан по-горе. Въпреки това, ако никога преди не сте правили подобен анализ, съветваме ви да привлечете подкрепата на външен консултант, който има подходящ опит. Функционалният анализ се използва, когато основната цел е разработването на стандарти

Раздели: Общи педагогически технологии

Най-важната цел на съвременното професионално образование е да даде на бъдещия специалист определен набор от знания и умения, но и да създаде у ученика нагласа за самообучение и самоорганизация, за непрекъснато разширяване и задълбочаване на знанията и уменията. , което е ключът към продължаващото образование през целия живот. Ако ученик, разчитайки на собствения си опит и самостоятелно „извлича“ знания в учебен процес, а не ги получава готови, то той ще се стреми да действа по подобен начин в бъдещата си професионална дейност. Възпитанието на креативно мислещи специалисти е възможно чрез включването на студентите в изследователска работа. Специалист с изследователска компетентност е в състояние активно и продуктивно да анализира фактическа информация, да създава и избира нови по-ефективни алгоритми, ресурси, технологии, а не просто да използва готови, понякога остарели, алгоритми и факти. Въпреки това нивото на образование и възпитание, формирането на изследователски умения в педагогическия колеж все още не отговаря напълно на съвременните изисквания, задачите за модернизиране на средното професионално образование.

Съвременният преход към единна европейска система на образование поставя задачата на педагогическата наука за формирането и развитието на личността на компетентен учител-изследовател, който притежава технологията за поставяне на научен и педагогически експеримент в образователния процес. Във връзка с това безусловното изискване за подготовка на бъдещ учител е въоръжаването със знания по учебните дисциплини, формирането на умения и способности за научни и изследователска дейност, неговото развитие професионални качества, търсене и планиране на нови подходи за обучение и възпитание на учениците.

По време на периода на обучение в Педагогическия колеж всеки студент самостоятелно изпълнява редица различни работи: доклади, резюмета, курсови и заключителни квалификационни работи. Всяка нова работа трябва да се различава от предишната по нарастваща трудност и обем. Някои произведения съдържат само преглед и критична оценка на наличните научни трудове, други са резултат от изследователска дейност на студенти. Всички тези видове работа помагат на учениците: майстор съвременни методитърсене, обработка и използване на информация, овладяват някои методи на изследователска дейност, определят своята педагогическа позиция, способността да я защитават и защитават, което в крайна сметка спомага за развитието на способностите на специалистите и творческото отношение към тяхната професия.

Значителна промяна във възгледите за ценностите на съвременното образование изисква създаването на нов образователен продукт, основата на който е компетентностен подход, където приоритетът не е информираността на ученика, а не асимилацията и възпроизвеждането на учебен материал , а самостоятелно мотивирано търсене на информация, нейната интерпретация, обработка и анализ с цел получаване на ново знание, т.е. изследователска дейност. Подходът, базиран на компетентност, предвижда наличието на две категории - „компетентност“, „компетентност“.

Към днешна дата в научната литература няма единство в подходите към дефинирането на тези понятия. Въз основа на подходите на такива автори като Khutorskoy A.V., Sotnik V.G., Stepanova T.A. към дефиницията на понятията „компетентност“ и „компетентност“, сме склонни да разбираме компетентност- набор от взаимосвързани качества на човек (знания, способности, умения, методи на дейност), необходими за висококачествено, продуктивно взаимодействие с определен набор от обекти или процеси. Компетентност- това е знание в действие, то може да бъде стандартизирано, поискано и приложено на съответното ниво на компетентност.

Професионалната компетентност на учителя се формира и проявява в дейности. Изследователската компетентност на учителя е неразделна част от професионалната компетентност и осигурява нейната ефективност. Изследователска компетентностучителят е характеристика на личността на учителя, което означава притежаване на умения и методи за изследователска дейност на технологично ниво с цел търсене на знания за решаване на образователни проблеми, изграждане на образователния процес в съответствие с ценностите-цели на съвременното образование, мисията образователна институцияжелан образователен резултат. В националната образователна система е приет списък от ключови компоненти на изследователската компетентност, въз основа на модела на дейността на А. Леонтиев, има четири групи: когнитивни, мотивационни, индикативни, оперативни.

Когнитивният компонент се разглежда като набор от знания и концепции, от които учителят се нуждае, за да постави и реши изследователски проблеми в своята професионална дейност.

Мотивационният компонент е значението, което изследователската дейност има не като цяло, а за конкретен човек.

Индикативният компонент е набор от умения, които осигуряват идентифицирането на необходимостта от някакъв вид знания и изграждането на образ за това как те могат да бъдат получени в съществуващите условия.

Оперативен или технологичен или компонент на изследователската компетентност е набор от умения на субекта да извършва изследователски действия, необходими за решаване на изследователски проблеми в педагогическата дейност.

Изследователите са съгласни, че формирането на изследователската компетентност на учителя се извършва в условията на систематичен и непрекъснат образователен процес (Е. Н. Гусински, М. В. Кларин, Г. П. Щедровицки и др.), Фокусирайки се върху индивидуалния потенциал на всеки ученик ( В. К. Дяченко, Д. А. Данилов, Е.С. Никитина и др.), технологичност (Н.В. Кузмина, М.В. Кларин, Л.М. Митина и др.) и предсказуемост на резултатите от обучението (Н.А. Аминов, Б.С. Гершунски, В.А. Семиченко и др.). Този проблем се разглежда в аспекта на различни теоретични подходи към общата (Е.Ф. Зеер, В.Ф. Ковалевски, А.И. Турчинов, В.Д. Шадриков и др.) и педагогическата професиология (В.И. Загвязински, В.В. Краевски, Н.В. Кузмина, И.П. Пастухова и др.) , за развитието на професионално значими качества на ученик (N.A. Aminov, L.I. Fedorova, N.V. Fomin и др.), неговата мотивационна сфера, интелектуални способности (J. Piaget, J. Gilford, H. Heckausen, P. G. Кабанов, V. I. Kovalev, В. А. Крутецки и др.), неговият фокус върху саморазвитието (К. Я. Вазина, В. В. Гузеев, Л. Н. Куликова, А. Я. Наин, Г. А. Цукерман и др.). Лобова Г.Н. идентифицира две нива на изследователска компетентност: преподаване и изследване и изследване (PEC и NIK). Лобова Г.Н. смята, че преподавателската и изследователската компетентност на студентите от педагогическия колеж трябва да предполага способността на студента да постави задача, предварително да анализира наличната информация, условия, методи и да планира педагогически експеримент. И също така изследователската компетентност предполага активната дейност на учениците, която осигурява придобиването на необходимите умения за творческа изследователска дейност, която завършва със самостоятелното решаване на учениците на проблеми, вече разработени в науката. Формирането на преподавателска и изследователска компетентност е необходима основа за развитието на изследователската компетентност. Индикаторите за формиране на изследователската компетентност на студентите от педагогическия колеж са формираните изследователски знания, умения, които представяме в таблицата.

Изследователски знания, умения и способности

Вид изследователска компетентност	Изследователски знания, умения и способности
Работа с първоизточници	Библиографски умения; Познаване на типове каталози и умение за работа с тях; Умения за справочна литература; Умения за ориентиране в професионални периодични издания; Възможност за водене на бележки при четене; Възможност за виждане на структурата на представения материал; Способност за организиране на материала.
Наблюдение на явления и факти	Способност и умения за избор на обект на наблюдение; Способност и умение за определяне целта и целите на наблюдението; Умения и способности за наблюдение; Възможност за точно и пълно записване на наблюдаваните явления; Възможност за анализиране на данни от наблюдения; Способност за упражняване на самоконтрол и самооценка.
Анализ на явления и факти	Способността да се разчлени изследваното явление на съставни елементи; Способност за сравнение, сравнение; Способността и уменията за мислено свързване на части от явления и установяване на техните взаимоотношения.
Идентифициране на проблема (задачите) и неговото решение	Способност за анализ на педагогическата ситуация; Способност за виждане и формулиране на проблем; Способност за намиране на начини за решаване на проблеми; Възможност за тестване на решения на проблеми.
Постановка на хипотезата	Възможност за избор и тестване на данните, на които се основава хипотезата; Възможност за провеждане на търсещ експеримент; Способност за формулиране на хипотеза; Способността да се прецизира хипотеза.
Разработване и провеждане на експеримента (изчисления, теоретично изследване), обработка и обобщаване на резултатите	Възможност за анализ на изходни данни; Способност за развитие на идеята за експеримент (изследване); Способност за разработване на технология и методи за експериментиране; Възможност за провеждане на експеримент; Възможност за обобщаване на резултатите от експеримента; Способност за упражняване на самоконтрол и самоуважение.
Обобщение резултати от изследвания, формулировка общи изводи	Умение за анализ на извършената работа с цел идентифициране на нейните най-значими резултати; Способността да се формулират обобщаващи заключения в съответствие с поставените цели и задачи и резултатите от тяхното изпълнение; Възможност за оценка на резултатите от изследването по отношение на тяхната надеждност и практическа значимост.
Използване на постиженията на сродните науки	Способност за използване на изследователски методи, използвани в сродната наука; Способността да се пречупват и обосновават ключовите и конкретни идеи на свързаната наука на текущото изследване.

Анализ съвременни изследвания(L.F. Avdeeva, N.S. Amelina, S.P. Арсенева, N.M. Яковлева и др.) показаха, че при формирането на изследователска компетентност важна ролясе възлага на специално организирани средства за подготовка на учениците за изследователска дейност. Сред средствата за развитие на изследователска компетентност най-ефективната е системата от специални курсове, които включват последователно преминаване на етапите на независимо педагогическо научно изследване. В нашия случай това е разработеният от нас специален курс „Основи на изследователската дейност“ (приблизителен тематичен план на учебната дисциплина е представен по-долу), който трябва да помогне за активиране на познавателната дейност на студентите, формиране на тяхното творческо мислене, изследователски умения , самостоятелно анализират и намират правилно научно обосновано решение в конкретни педагогически ситуации, възникващи през периода на педагогическата практика.

Приблизителен тематичен план на дисциплината "Основи на изследователската дейност на студентите"

Име на раздели и теми	Брой часове
	Обща сума		практически уроци
Въведение	2
Тема 1. Наука и научно познание	2
Тема 2. Методологични основи на психолого-педагогическите изследвания	2
Тема 3. Методи за изследване на психологически и педагогически проблеми	6		3
Тема 4. Технология на работа с информационни източници	4		2
Тема 5. Категориално-понятиен апарат и структура на изследването	8		4
Тема 6. Организация на изследователската експериментална работа на учениците	4		2
Тема 7	5		4
Общо по дисциплини	33	14

Литература

Лобова Г.Н.Основи на подготовката на учениците за изследователска дейност. - М., 2000
Богословски V.I.Информационните потребности на студентите от педагогическия университет и учителите в контекста на професионалната (информационна) култура и компетентност // Наука и училище. - 1999. - № 6. - C.35–40.
Комарова Ю.А.Научноизследователска компетентност на специалистите: функционално и смислено описание // Известия на Руския държавен педагогически университет. ИИ Херцен. Брой 11 (68). - Санкт Петербург, 2008 г., септември. – С. 69–77.
Лазарев V.S., Konoplina N.V.Подход на дейност при формирането на съдържанието на педагогическото образование / V.C. Лазарев, Н.В. Коноп // Педагогика. - 2000. - № 3. - С. 27–34.
Хуторской А.В.Определяне на общото съдържание на предмета и основни компетенциикато характеристика на нов подход към дизайна образователни стандарти. Режим на достъп: http://www.eidos.ru/journal/2002/0423.htm

1. Какъв е успехът на един мениджър и как да оценим този успех?

2. Как да идентифицираме талантливи хора в компанията, които могат да станат успешни мениджъри?

Отговорите на тези въпроси неизбежно ни водят до необходимостта компетентностни модели. Следователно, разработването и внедряването компетентностни моделиотдавна е неразделна част от управлението на ефективността за много мултинационални компании и в същото време актуална и модерна тема за руския бизнес. Нашето проучване ни позволи да съставим среден портрет на успешен мениджър в компетентностни моделив условия руски пазари го сравнете с успешен мениджър на запад.

Въз основа на резултатите от проучването, a стандартен модел на компетентностза средни мениджъри "20 аспекта", който се състои от 20 компетенции, които са важни за успешната работа на мениджърите в Русия. В това модели на компетентноствсички компетенции са разделени на 5 групи: управленски умения, умения за вземане на решения, мотивация, личностни черти и междуличностни умения.

Модел на компетентност "20 аспекта"

Като част от проучването сравнихме модел на компетентност "20 лица"И стандартен модел на компетентностнаш международен партньор, британската компания A&DC.

Резултатите от проучването показват, че има разлики между критериите за успех на мениджъра в Русия и на Запад.

Основни изводи:

Управленските умения и уменията за вземане на решения, необходими за успешна работа на мениджърите в Русия и на Запад, са почти еднакви.

Основните разлики в критериите за успех на мениджърите на Запад и в Русия са в областта на междуличностните умения (комуникационни умения, изграждане на взаимоотношения) и индивидуалните характеристики ( позитивно мислене, саморазвитие), които до голяма степен зависят от характеристиките на културата и икономическа ситуацияв държавата.

Разликите между западните и руските компетенции могат да бъдат разделени на две категории:

Разлики в терминологията (имената на компетенциите на руския и западния модел са еднакви, но съдържанието на тези компетенции е различно или съдържанието на компетенциите в руския и западния модел е същото, но имената на тези компетенции са различни ).

Съществуването на нови управленски компетенции в Русия, които не се появяват в стандартния модел на A&DC.

Разлики в терминологията:

На руски идентифицирахме компетентност Отговорност. Този модел на поведение в западната терминология се нарича Решителност.

Компетентност Фокусирайте се върху резултатите, използван от мениджърите в Русия, съчетава компетенциите постоянствоИ Съсредоточете се върху постижениятав западния общ модел A&DC. Освен това руският модел въвежда нов важно качество- амбиция.

на руски модел на компетентност "20 аспекта"под Събиране на информацияпредполага не само способността за ефективно събиране на информация в устна комуникация, както е дефинирано в западния модел, но и за правилно идентифициране на източниците на информация за по-бърз анализ на необходимата информация и приемане рационално решение.

в рамките на компетентността Развитие на подчиненитеучастниците в проучването подчертаха специалната роля наставничествокато начин за обучение и развитие на вашите служители.

в рамките на компетентността Междуличностно разбиранеучастниците в проучването подчертаха необходимостта активно слушанеза ефективно взаимодействие и разбиране на гледната точка на другите хора за постигане на собствените цели и задачи на мениджъра.

в рамките на компетентността Съвместна дейностучастниците подчертаха значението за успеха на такова качество като откритост, което предполага желанието на мениджъра да споделя с колегите си необходимата информацияКогато се сблъскате с проблем, говорете открито за него, признайте грешките си.

Нови компетенции:

Резултатите от проучването разкриват следните 4 компетенции, които са уникални за Русия и не са отразени в модела на компетенции на A&DC:

Саморазвитие

позитивно мислене

Системно мислене

Изграждане на взаимоотношения

Саморазвитие
определение:Отворен към нови знания и опит. Правилно преценява силите си и слаби страни, непрекъснато развива своята професионална, бизнес и лични качества. Поема по-сложни задачи с цел професионалното си развитие.

За Запада това умение не е толкова подходящо, колкото за Русия, тъй като западната образователна система е по-подходяща за нуждите на бизнеса, така че завършилите университети и колежи имат възможност да получат всички необходими знанияи умения за прилагането им в работата по специалността. Възпитаник на руски университет трябва да положи допълнителни усилия, за да придобие необходими знанияи умения за решаване на задачите, които се поставят пред него в бизнес средата.

Наличие на компетентност Саморазвитиев руския модел се дължи и на необходимостта мениджърът в Русия да бъде добре запознат с постоянно променящата се пазарна ситуация: появата на нови продукти и технологии, отварянето на нови пазари и промените в законодателството. За да може човек да работи ефективно в Русия, той трябва постоянно да усвоява нови знания, тъй като темпът на развитие на пазара изпреварва темите за развитие на образователната система.

позитивно мислене
определение:Концентрира се върху положителните аспекти в трудни ситуации, демонстрира увереност в успешното разрешаване на проблема.

Тази компетентност е най-актуална за Русия поради постоянно променящата се ситуация на пазара, голям брой проблеми, които изискват незабавно решение от мениджъра. Често той трябва да решава тези проблеми в условия на несигурност (например в законодателството). За да бъде успешен, мениджърът трябва постоянно да поддържа самочувствие и способност за решаване на проблеми.

В допълнение, постоянните промени на пазара водят до трансформации в рамките на компаниите. За да бъде успешен, от съществено значение е мениджърът да приеме тези промени, да се съсредоточи върху възможностите, които предоставят, и да посочи това на своите подчинени.

Системно мислене
определение:Разглежда ситуацията в широк контекст, определя причините за проблемите, намира начини за предотвратяването им в бъдеще. Вижда как решенията му влияят на другите (хора, отдели, компании).

Появата на тази компетентност в руския модел до голяма степен се дължи на промени в компаниите, свързани с техния растеж, промени в структурата на компаниите в резултат на сливания и придобивания, трансформации, свързани със смяна на собствениците и т.н. В резултат на тези промени, в компаниите често липсват онези регламентирани процедури и стандарти, въз основа на които се вземат решения в много компании на Запад: няма предписани алгоритми на действие, много решения се раждат наново. Следователно успехът на един мениджър в една компания, наред с други неща, зависи от това доколко той обмисля всички фактори, влияещи върху проблема, е в състояние да погледне на ситуацията по-широко и да види въздействието на своите решения върху други хора, отдели и компанията като цяло.

Изграждане на взаимоотношения
определение:Общува с другите по приятелски начин, създава атмосфера на доверие. Установява дългосрочни партньорства с други вътре и извън организацията.

Културните и икономически особености на Русия са такива, че често е необходимо да се използват „необходимите“ контакти и неформални връзки за постигане на поставените цели, което би позволило решаването на проблеми, заобикаляйки дългите бюрократични процедури, както вътре в организацията, така и с външни служби (например с данъчни и одитни органи).

Така, след преминаване това учение, заключихме, че въпреки факта, че критериите за успех на мениджърите на Запад и в Русия като цяло са сходни, някои от компетентностите, които са важни за Русия, не са толкова търсени на Запад. Това означава, че при въвеждането на западни технологии в Русия е важно да се вземе предвид разликата в културата и икономиката на нашите страни, което очевидно влияе Корпоративна култураорганизации. Несъмнено западните инструменти имат дълга история и са стандарти в световната практика, но препоръчваме внимателно да оцените съдържанието на методите и да адаптирате технологиите към Руски бизнеспреди да бъдат въведени и активно използвани в Русия.

ПОДХОДИ ЗА АНАЛИЗ НА КОМПЕТЕНТНОСТИ
Има седем подхода за анализ на компетентността. Започвайки от най-простите, те са:
. експертно мнение;
. структурирано интервю;
. работни групи;
. функционален анализ;
. метод на критичните случаи;
. репертоарни решетки.
Експертно мнение
Това е най-простият, груб и най-малко задоволителен метод. Създава се „експертна група“ от HR, която обсъжда, вероятно с други „експерти“ от същия отдел, списък, базиран на собственото им разбиране за „какво да се вземе предвид“.
Структурирано интервю
Структурираното интервю започва с „експертите“, които съставят списък с компетенции и го обработват, като подлагат редица работници на структурирано интервю. Интервюто започва с идентифициране на обхвата на ключовите резултати или основната отговорност за ролята и продължава с анализ на поведенческите характеристики, които отличават работниците с различни нива на компетентност.
Ключовият въпрос е: „Кои са положителните или отрицателните показатели за поведение, което води или не води до високо ниво на трудова ефективност?“ Ето примерен списък с анализирани показатели за поведение:
. ориентация на личността (мотивация за постижения);
. въздействие върху резултатите;
. аналитични умения;
. стратегическо мислене;
. творческо мислене (способност за иновации);
. постоянство;
. търговски изглед;
. насоки и лидерство;
. междуличностни отношения;
. способност за предаване на информация;
. способност за адаптиране и справяне с промени и стрес;
. способност за планиране и управление на проекти;
. склонност към споделяне на знания.
Работни групи
Работните групи включват хора, които имат „експертни“ знания или опит – мениджъри или служители – и посредник, обикновено, но не задължително, служител от отдел „Човешки ресурси“ или външен консултант.
Работната група започва с анализ на "централните" аспекти на компетентността в дадена организация: какви качества трябва да се използват в работата, за да се постигне успех. След това се договарят областите на работна компетентност – ключовите действия, които се извършват от служителите във въпросната роля. Те се определят от гледна точка на продуктите, тоест резултатът, който трябва да бъде постигнат в конкретен аспект на дадена роля.
функционален анализ
Функционалният анализ е метод, който се прилага за определяне на стандарти, базирани на компетентности за националните професионални квалификации (НПК). Започва с описание на основните цели на професията и след това определя нейните ключови функции. Руският аналог е "Наръчник за квалификация на длъжностите ръководители, специалисти и други служители", Министерството на труда и социалното развитие на Руската федерация.
Прави се разграничение между задачите, дейностите, които се извършват на работното място, и функциите, които са целите на тези дейности. Това разграничение е важно, тъй като анализът трябва да се фокусира върху резултатите от действията, за да се установят очакванията за ефективност на работното място. Това ще бъдат данните, необходими за определяне на стандартите за компетентност.
Метод на критичния случай
Методът на критичния случай е предназначен за получаване на данни за ефективно или неефективно поведение, което е демонстрирано в реалността - в така наречените критични случаи. Методът се прилага към група служители на определени позиции и/или техните ръководители или други „експерти” (понякога, по-малко ефективно, към отделни лица).
Репертоарни решетки
Подобно на метода на критичния случай, репертоарните решетки могат да се използват за идентифициране на аспекти, които отличават високите стандарти за ефективност от ниските. Тази техника се основава на теорията за личностните конструкции на Дж. Кели (Kelly, 1955). Личните конструкции са начините, по които гледаме на света. Те са лични, защото до голяма степенса индивидуални и влияят върху поведението ни и мнението ни за поведението на другите.
Аспектите на работата, към които се прилагат тези „конструкти“ или преценки, се наричат „елементи“.
За да се научат тези преценки, група хора са помолени да се съсредоточат върху определени елементи, които представляват задачи, изпълнявани от работниците, и да разработят конструкции за тези елементи. Това им дава възможност да идентифицират какво показва основните изисквания за успешно завършване.

ДЛЪЖНОСТНИ УКАЗАНИЯ
Използване на длъжностни характеристики за организиране, наемане и управление на представянето
Една проста длъжностна характеристика може да се използва за:
. определят мястото на длъжността в структурата на организацията и изясняват на служителите, които я заемат, и на всички останали приноса, който тази работадопринася за постигане на организационни и ведомствени цели;
. предоставя необходимата информация за изготвяне на лични спецификации за наемане и описание на позицията на кандидатите;
. съставя трудов договор въз основа на него;
. предоставят рамка за управление на изпълнението;
. въз основа на него оценете работата и установете нейния клас или ранг.
Форма и съдържание
Описанието на длъжността не трябва да навлиза в твърде много подробности. Трябва да е ясно какъв принос се очаква от работника. То трябва да бъде изразено чрез резултати, които трябва да бъдат постигнати (основни отчетни резултати, ключови области на резултатите или основни задачи, действия или отговорности). Освен това трябва да се посочи длъжността на служителя в организацията (подчинение).
В подготовка длъжностни характеристикиТози тип взема предвид два фактора:
. Гъвкавост – Функционалната гъвкавост и многофункционалност стават все по-важни. Следователно е необходима гъвкавост при изготвянето на длъжностни характеристики. Това се постига чрез фокусиране върху резултатите, вместо да се казва какво трябва да се направи - длъжностната характеристика не трябва да възпрепятства движението и развитието, като описва в детайли задачите, които трябва да бъдат изпълнени. Трябва да се наблегне на ролята, която изпълняват служителите, като използват своите умения и компетенции за постигане на резултати в рамките на доста широк обхват на отговорност. Целта на това е да се гарантира, че служителите, от които се очаква да работят гъвкаво, не могат да кажат: „Не, това не е в длъжностната ми характеристика“.
. Работа в екип – Успешните организации разчитат повече на работата в екип и това изискване трябва да се подчертае.
форма
Форма на длъжностна характеристика, която се разработва с цел организиране, наемане или съставяне трудови договорие проста и включва:
. длъжност;
. определяне на общата цел или задача на работата;
. изброяване на принципна отчетност, области на ключови резултати, задачи, действия или отговорности (как се наричат не е най-важният въпрос, въпреки че термините „принципиална отчетност“ и „област на ключови резултати“ подчертават резултатите, които служителите се очаква да постигнат) .
Писане на длъжностни характеристики
Длъжностните характеристики трябва да се основават на подробен анализ на работата, да бъдат възможно най-кратки и да съдържат само най-важното. Разделите, които трябва да бъдат включени в длъжностната характеристика, и обяснителните бележки за попълването на всеки раздел са посочени по-долу.
Длъжност – съществуваща или предложена длъжност трябва да указва възможно най-ясно отдела, в който се изпълнява работата, и мястото му в отдела. Използването на термини като „мениджър“, „помощник-мениджър“ или „старши“ за описване на нивото на работа трябва да бъде последователно във всички отдели.
На кого се отчита - в този раздел трябва да се посочи името на длъжността на ръководителя или прекия ръководител, на когото служителят се отчита пряко. Не е необходимо в този раздел да се посочват функционални взаимоотношения, които даден служител може да има с други ръководители.
Кой докладва - в този раздел имената на длъжностите на всички служители, пряко докладващи този служител. Отново, това не трябва да включва никакви функционални взаимоотношения, които служител на тази позиция може да има с други служители. За да се изясни структурата на подчинението, може да се цитира блокова схемаорганизации.
Обща цел – този раздел трябва да описва общата цел на работата възможно най-кратко и точно. То трябва с една фраза да отразява картина на работата, която ясно да я отличава от другите работни места и да определя ролята на служителите и приноса, който те трябва да имат за постигане на целите на организацията и техния отдел или звено. В този раздел не е необходимо да се описват извършените действия, а само общата сума. Но, разбира се, трябва да се обобщи чрез анализиране на действията, представени в следващия раздел. Когато изготвяте длъжностна характеристика, често е най-добре да отложите определянето на общата отговорност, докато действията не бъдат анализирани и описани.
Основна отчетност или основни цели – Определянето на принципната отчетност или основните предизвикателства изисква следните стъпки:
. Идентифицирайте основните дейности или задачи, изпълнявани от служителя, и направете първоначален списък с тях.
. Анализирайте първоначалния списък със задачи и ги групирайте така, че да останат не повече от десет основни области на дейност - по-голямата част от работата може да бъде сортирана в седем или осем области. Ако техният брой е много по-голям от този, длъжностната характеристика става прекалено сложна и ще бъде трудно да се дефинират основните отговорности и областите на ключови резултати или задачи.
. Дефинирайте всяка област на дейност като по същество декларация за отчетност. Декларацията за отчетност изразява какво се очаква да постигне работникът (продукти) и следователно за какво ще бъде отговорен. Те могат да бъдат определени като области с ключови резултати.
. Дефинирайте отговорността в едно изречение, което трябва:
- започват с глагол в активен залог, който в положителна форма показва какво трябва да се направи и елиминира ненужните думи; например: планира, подготвя, създава, прилага, провежда, осигурява, планира, изпълнява, организира, поддържа, комуникира с..., сътрудничи с...;
- опишете обекта на действие (това, което се прави) възможно най-сбито; например: тестване на нови системи, въвеждане на парични суми в книги за продажби и изпращане на пакети до склада Завършени продукти, изготвя производствен график, осигурява поддръжката управленско счетоводствоизготвя маркетингови програми;
— посочва накратко целта на дейността по отношение на продуктите или стандартите, които трябва да бъдат постигнати; например: тестване на нови системи, за да се гарантира, че отговарят на одобрените системни спецификации; въвежда суми в брой в книгите за продажби, за да ги предостави актуални и точни финансова информация; изпраща планирано производстводо склада, така че всички артикули стоки да бъдат преместени в същия ден, в който са опаковани; изготвя производствен график за изпълнение на одобрените цели за производство и доставка; гарантира, че се поддържат управленски записи, които предоставят необходимата информация на ръководството и отделните ръководители относно изпълнението на бюджета и всякакви отклонения; изготвя маркетингови програми, които подпомагат изпълнението маркетингови стратегиипредприятията са реални и предоставят ясни насоки на отделите за развитие, производство, маркетинг и продажби относно действията, които трябва да бъдат предприети. Декларацията за отчетност, която се фокусира върху продуктите, които се изискват от гледна точка на очакваните резултати, предоставя ключовите данни, използвани за постигане на съгласие относно дългосрочни и краткосрочни цели за процесите на управление на изпълнението и при определяне на компетентността на работа.
Факторен анализ – при изготвянето на длъжностни характеристики, предназначени за оценка на представянето, се използва методът факторен анализ. Факторният анализ е процес, който разглежда всеки фактор за оценка на работата (като знания и умения или отговорност) по отношение на степента, в която е представен в дадена работа. Когато пишете резултатите от факторния анализ, трябва да посочите фактора и неговото ниво в схемата на факторите за оценка на ефективността. Този анализ трябва да бъде подкрепен с факти и примери, когато е възможно.
РОЛЕВИ ПРОФИЛИ
Анализът на работата има ли връзка с „работа“, „роля“ или и двете? Термините „работа“ и „роля“ често се използват взаимозаменяемо, въпреки че има важна разлика:
. Работата се състои от група заключителни задачи ( индивидуални произведения) и отговорностите, които се изпълняват за постигане на крайния резултат.
. Терминът "роля" описва ролята, която служителите играят в изпълнението на своите стремежи чрез компетентна и гъвкава работа в контекста на организационните цели, структура и процеси.
Традиционният подход към длъжностната характеристика се фокусира върху причините за нейното съществуване (общата й цел) и действията, които предприема. Прилагането на този подход е, че целите и действията са фиксирани и изпълнявани от служителите, както е предписано. На пръв поглед няма място за гъвкавост или разсъждения за това как най-добре да се свърши работата. Работата е същата; всъщност трябва да е едно и също, без значение кой го изпълнява.
Концепцията за роля е много по-широка, защото е фокусирана върху хората и тяхното поведение – има отношение към това какво правят хората и как го правят, а не към внимателното внимание към съдържанието на работата. Когато се сблъска с някаква ситуация, например по време на работа, човек трябва да играе роля, за да действа ефективно в конкретни условия. Хората на работа до известна степен често играят роля; те не просто повтарят научения начин на действие, но го интерпретират от гледна точка на собствените си разбирания за това как да се държат в дадени условия на работа.
Ролевите профили или дефиниции обхващат както ключовите области на резултатите от дадена роля, така и поведенческите аспекти на работата, компетенциите, необходими за постигане на приемливо ниво на изпълнение и принос. Те могат да подчертаят необходимостта от гъвкавост и многофункционалност, както и адаптивност към различните изисквания към работниците в организации, базирани на проекти или задачи, които наблягат на процеса, а не на йерархичната структура.

Проучването е продължило 9 месеца и включва 40 водещи руски и западни компании. Като част от проучването са проведени 141 интервюта с топ мениджъри и успешни средни мениджъри в Русия. Въз основа на резултатите от проучването е разработен стандартен модел на компетентност за мениджъри от средно ниво „20 аспекта“, който се състои от 20 компетентности, които са важни за успешната работа на мениджърите в Русия.

Какъв е успехът на един мениджър и как да оценим този успех?
Как да идентифицираме талантливи хора в компанията, които могат да станат успешни мениджъри?

Отговорите на тези въпроси неминуемо ни водят до необходимостта от компетенции. Следователно разработването и внедряването на модел на компетентност отдавна е неразделна част от управлението на ефективността на много мултинационални компании и в същото време актуална и модерна тема за руския бизнес. Нашето проучване ни позволи да съставим средностатистически портрет на успешен мениджър на руския пазар и да го сравним с успешен мениджър на Запад.

Въз основа на резултатите от проучването е разработен стандартен модел на компетентност за мениджъри от средно ниво „20 аспекта“, който се състои от 20 компетентности, които са важни за успешната работа на мениджърите в Русия. Всички компетенции са разделени в 5 групи: управленски умения, умения за вземане на решения, мотивация, личностни черти и междуличностни умения.

Модел на компетентност "20 аспекта"

Управленски умения		Мотивация
Планиране и организация Управление на хора Развитие на подчинените Лидерство		Инициативност Качествена ориентация Фокусирайте се върху резултатите Саморазвитие
Умения за вземане на решения	Индивидуални черти		Междуличностни умения
Анализ на проблема Събиране на информация търговско мислене Системно мислене	Устойчивост на стрес адаптивност Отговорност позитивно мислене		Междуличностно разбиране Съвместна дейност Убедителна комуникация Изграждане на взаимоотношения

Като част от проучването сравнихме модела на компетентност 20 Facets и стандартния модел на компетентност на нашия международен партньор, британската компания A&DC.
Резултатите от проучването показват, че има разлики между критериите за успех на мениджъра в Русия и на Запад.

Основни изводи:

Основните разлики в критериите за успех на мениджърите на Запад и в Русия са в областта на междуличностните умения (комуникационни умения, изграждане на взаимоотношения) и индивидуалните характеристики (позитивно мислене, саморазвитие), които до голяма степен зависят от културата и икономическа ситуация в страната.

Разликите между западните и руските компетенции могат да бъдат разделени на две категории:

разлики в терминологията (имената на компетенциите на руския и западния модел са еднакви, но съдържанието на тези компетенции е различно или съдържанието на компетенциите в руския и западния модел е същото, но имената на тези компетенции са различен).
съществуването на нови управленски компетенции в Русия, които не се появяват в стандартния модел на A&DC.

Разлики в терминологията:

в руския модел "20 лица" идентифицирахме компетентността Отговорност. Този модел на поведение в западната терминология се нарича Решителност.
компетентност Фокусирайте се върху резултатитеизползван от мениджърите в Русия съчетава компетенциите постоянствоИ Съсредоточете се върху постижениятав западния общ модел A&DC. Освен това в руския модел се появява ново важно качество - амбициозността.
в руския модел на компетентност "20 аспекта" под Събиране на информацияТова предполага не само способността за ефективно събиране на информация в устна комуникация, както е дефинирано в западния модел, но и правилно идентифициране на източниците на информация за по-бърз анализ на необходимата информация и рационално вземане на решения.
в рамките на компетентността Развитие на подчиненитеучастниците в проучването подчертаха специалната роля наставничествокато начин за обучение и развитие на вашите служители.
в рамките на компетентността Междуличностно разбиранеучастниците в проучването подчертаха необходимостта активно слушанеза ефективно взаимодействие и разбиране на гледната точка на другите хора за постигане на собствените цели и задачи на мениджъра.
в рамките на компетентността Съвместна дейностУчастниците подчертаха значението за успеха на такова качество като откритост, което предполага желанието на мениджъра да сподели необходимата информация с колегите си, когато се сблъска с проблем, да говори открито за него, да признае грешките си.

Нови компетенции:

Саморазвитие
позитивно мислене
Системно мислене
Изграждане на взаимоотношения

Саморазвитие
определение:Отворен към нови знания и опит. Правилно преценява своите силни и слаби страни, постоянно развива своите професионални, делови и лични качества. Поема по-сложни задачи с цел професионалното си развитие.

За Запада това умение не е толкова подходящо, колкото за Русия, тъй като западната образователна система е по-подходяща за нуждите на бизнеса, така че завършилите университети и колежи имат възможност да получат всички необходими знания и умения, за да ги приложат в своята специалност . Възпитаник на руски университет трябва да положи допълнителни усилия, за да придобие необходимите знания и умения за решаване на задачите, които са поставени пред него в бизнес средата.

позитивно мислене
определение:Концентрира се върху положителните аспекти в трудни ситуации, демонстрира увереност в успешното разрешаване на проблема.
Тази компетентност е най-актуална за Русия поради постоянно променящата се ситуация на пазара, голям брой проблеми, които изискват незабавно решение от мениджъра. Често той трябва да решава тези проблеми в условия на несигурност (например в законодателството). За да бъде успешен, мениджърът трябва постоянно да поддържа самочувствие и способност за решаване на проблеми.

Изграждане на взаимоотношения

определение:Общува с другите по приятелски начин, създава атмосфера на доверие. Установява дългосрочни партньорства с други вътре и извън организацията.

Така след провеждането на това проучване стигнахме до заключението, че въпреки факта, че критериите за успех на мениджърите на Запад и в Русия като цяло са сходни, някои от компетентностите, които са важни за Русия, не са толкова търсени на Запад. Това означава, че при въвеждането на западни технологии в Русия е важно да се вземат предвид различията в културата и икономиката на нашите страни, което очевидно се отразява на корпоративната култура на организациите. Несъмнено западните инструменти имат дълга история и са стандарти в световната практика, но ние ви препоръчваме внимателно да оцените съдържанието на методите и да адаптирате технологиите към руския бизнес, преди да ги внедрите и активно използвате в Русия.

Обучения и семинари по тази тема .