Към днешна дата един от най-добрите инструменти за съпоставяне на цялостната стратегия за развитие на предприятието с работния процес на всеки отделен служител или специализирани отдели, както и за оперативен контрол върху изпълнението на стратегическите цели, е балансирана карта с резултати. Статията обсъжда какво представлява и как се определя.
Balanced Scorecard – определение, концепция, разлики от други системи за управление
Balanced Scorecard (BSC) — това е добре функционираща система за приоритизиране за постигане на целите. Използването му повишава производителността на служителите и ви позволява да управлявате по-добре процесите, протичащи в компанията.
Тази карта с резултати е разработена в началото на осемдесетте и деветдесетте години. Двама професори (Робърт Каплан и Дейвид Нортън) проучват дванадесет различни компании. Те установиха, че ръководителите на стопански субекти неправилно приоритизират работата на служителите. Най-фокусиран върху получаването максимална печалбав най-кратки срокове, тоест имаше краткосрочна ориентация и не можеше да се говори за обучение на персонала, повишаване на средното ниво на квалификация в компанията. В резултат на това ръководството възпрепятства развитието на своите фирми, тъй като обикновеният служител не разбира своята роля в цялостния бизнес на компанията, което се отразява негативно на ефективността на работата му.
За да разрешат този проблем, професорите са разработили балансирана карта с показатели, която е тествана в няколко компании. След това той беше признат за уникален, тъй като позволява интегрирането както на парични, така и на нефинансови показатели за полезна дейност. Оттогава концепцията му непрекъснато се развива и подобрява.
Тази система има много разлики от другите системи за управление:
- Всички процеси, протичащи в компанията, се обединяват в единен механизъм;
- Системата е създадена не само за ръководителите, но и за всеки отделен служител;
- Управлява не само финансови процеси, но и други показатели, които са важни за производителността на компанията;
- Това не е система за получаване на индикатори, а система за управление чрез тях.
Елементи и цели на балансирана карта с показатели
Балансираната карта включва четири проекции, всяка от които играе изключително важна роля в изпълнението на стратегията за развитие на организацията:
- Финанси;
- Клиенти;
- Вътрешни бизнес процеси;
- Образование и развитие.
Според замисъла на разработчиците има само четири прогнози, всяка от които трябва да бъде изпълнена, но поради определени обстоятелства ръководството на организацията може да включи нови прогнози.
Всяка проекция е свързана със съответния ключов въпрос:
- Как избраната стратегия ще се отрази на финансовото състояние на организацията?
- Какъв имидж трябва да създаде компанията за клиента, за да реализира избраната стратегия?
- Кои вътрешни процеси са фундаментално важни за изпълнението на стратегията?
- Какви пътища трябва да се предприемат, за да се реализира възможността за подобряване и адаптиране на организацията, за да изпълни стратегията?
Получаването на отговори на тези въпроси е основната стъпка към изпълнението на планираната стратегия за развитие. Много е важно да се установи причинно-следствена връзка между проекциите, тъй като те трябва да работят в комплекс, а не поотделно.
Решаването на въпроса на всяка проекция поставя определени цели пред компанията. Постигането на индивидуалните цели също не трябва да бъде косвено, така че между тях трябва да се установи причинно-следствена връзка.
Принципът на функциониране на балансираната карта с показатели
Прието е да се разграничават следните принципи на функциониране на системата:
Подготовка за изграждане на системата
Първото нещо, което трябва да направите, когато се подготвяте за изграждане на система, е ясно да дефинирате вашата стратегия, която в бъдеще ще бъде приложена, както и да оцените възможните перспективи за растеж. Особеност Balanced scorecard е разглеждане на всички възможни гледни точки по пътя на развитие и прилагане на стратегията. Ето защо за успешното използване на системата е необходимо предварително да се определят възможните перспективи, както и да се формират стратегически цели за тях.
Изграждане на системата - стъпки
Когато всички необходими подготвителни дейности са извършени, можете да продължите към изграждането на система, състояща се от следните стъпки:
- Разработване на карта на целите, разпределени в многопосочни перспективи. Важно е да се отбележи, че това не трябва да са абстрактни цели. Необходимо е да се определят доста конкретни задачи и незабавно да се пристъпи към тяхното изпълнение. Също така е важно да се отбележи, че перспективата без цел просто няма смисъл;
- Разработване на индикатори. С тяхна помощ се управлява системата, така че тя трябва да включва само най-значимите и в същото време показатели, достъпни за анализ;
- Разработване на планови стойности. Индикаторите и планираните стойности трябва да се разглеждат отделно, тъй като първите остават непроменени за дълго време, докато вторите постоянно се променят. Също така си струва да запомните, че планираните стойности трябва да се определят, като се вземе предвид максималното развитие, но да бъдат реалистични и постижими;
- Разработване на дейности за постигане на планираните стойности, т.е. определяне как точно стратегията ще се прилага на практика;
- Делегиране на всички извлечени стойности – всяка отделна задача трябва да бъде възложена на отдел или конкретни служители;
- Интегриране на BSC в системата за мотивация на служителите. Всеки служител трябва да е заинтересован от успешното изпълнение на стратегията на компанията и да има определена мотивация.
Осигуряване на ефективността на SSP
За да се гарантира нормалното функциониране на BSC, ръководството на компанията трябва редовно да прави преглед на работата и да следи непрекъснато процеса на изпълнение на стратегията. За да оцените правилно резултатите от работата за определен период от време, е необходимо да отговорите на следните въпроси:
При извършване на анализ е важно не само да се оцени колко ефективно работи системата, но и да се разработят начини за отстраняване на съществуващите недостатъци, за да се направят необходимите корекции. Само постоянен анализ и контрол ще гарантират работата на BSC.
Balanced Scorecard – Пример
За да разберете как работи балансираната карта с показатели, примерът на организацията CAC "Кабелен завод" ще помогне. Това е сравнително голяма компания, която успешно използва тази система в изпълнението на своята стратегия.
Ефективното прилагане на BSC изисква разработването му в съответствие със спецификата на конкретна организация, а не използването на чужд образец.
| Компонент | Цел | Индекс |
| Финанси | Повишаване стойността на компанията | Добавена стойност за акционерите (SVA) |
| Увеличаване на обема на продажбите | доходи | |
| клиенти | Повишаване на маркетинговата активност | Брой маркетингови дейности |
| Увеличаване дела на значимите клиенти | Дял в продажбите на значителни клиенти | |
| процеси | Подобряване на качеството на продукта | Процент на отклонение Процент на отхвърляне |
| Повишаване ефективността на вътрешни проекти | Вътрешен аз 0 аз | |
| Създаване на система за управление на качеството (базирана на стандарти от серия 1E0-9000) | Процент на изпълнение на проекта за сертифициране от 180-9000 | |
| Разширяване на производствените мощности | Производствена площ (m 2) | |
| Внедряване на системата ЕНП | Брой потребители на системата EPP | |
| Развитие на системата за планиране | Точност на прогнозата (план/реално) |
Ползи от използването на балансирана карта с показатели
- Изготвяне на пълна и обективна картина на бизнеса за управление. Решението KPI BSC ви предоставя актуалната информация, от която се нуждаете, за да вземете правилните стратегически решения.
- Предупреждение за възникване кризисни ситуации. Използвайки BSC, можете да избегнете сериозни кризи, до фалит или поглъщане от конкуренти.
- Улесняване на взаимодействието на организационните нива. Един от ефектите от използването на BSC е опростена схема на връзката между екипи и отделни звена, което прави възможно работата по-ефективна.
- Опростяване на разбирането на разработените бизнес планове от всички участници производствен процес, което най-положително влияе върху обема на продукцията и показателите за производителност на труда.
- Сигурност обратна връзкана стратегическо ниво и обучение. Балансираната карта с показатели ви позволява да създадете надежден канал за комуникация, да подобрите уменията на вашия персонал и т.н.
- Опростяване на работата с информация. Помощ при трансформирането и обработката на огромно количество данни, получени от множество източници, в проста и логически разбираема система.
За да работят успешно, да издържат на конкуренцията, постоянно да подобряват качеството на работа и да имат постоянно високи резултати, големите компании трябва бързо да получават вярна информация за своята работа, за да предприемат навременни мерки за разширяване на собствените си възможности и подобряване на качеството на стоките. или предоставени услуги. SSP е тук, за да помогне.
Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу
Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.
Хоствано на http://www.allbest.ru/
Държавен институт по икономика, финанси, право и технологии
Катедра по маркетинг
Курсова работа
на тема: "Използването на балансирана карта с показатели в предприятието"
Дисциплина: "Основи на управлението"
Завършен от студент от III курс от 201 група
Факултет на MSRIT
Скороходова Г.О.
Проверен от д.ик.н., ст.н.с
Левизов В.А.
Въведение
Глава 1. Balanced Scorecard (BSC): същност, съдържание и структура
1.1 Историята на създаването на SSP
1.2 Същност и структура на BSC
1.3 Стратегическа карта на предприятието като компонент на BSC
Глава 2. Внедряване на балансирана система от показатели в предприятието
2.1 Конструкция и прилагане на BSCв предприятието
2.2 Предимства и недостатъци на балансирана карта с показатели
Въведение
Днес, за да успеят в динамична среда, компаниите трябва да могат бързо да се адаптират към променящите се пазарни условия и да превъзхождат своите конкуренти по отношение на качество, скорост на обслужване, широта на продуктовата гама и цена на продуктите.
Системите за стратегическо управленско счетоводство, една от които е балансираната карта с показатели, стават все по-разпространени и използвани. Основната цел на системата е да осигури функциите за събиране, организиране и анализ на информация, необходима за приемане на стратегически управленски решенияза последващо внедряване на резултатите в дейността на фирмата.
Balanced Scorecard е система за измерване на ефективността на цялото предприятие (система стратегическо планиране) въз основа на визия и стратегия, които отразяват най-важните аспекти на бизнеса. Концепцията на BSC подпомага стратегическото планиране, изпълнение и по-нататъшно коригиране на стратегията, като комбинира усилията на всички отдели на предприятието.
Тази технология е разработена сравнително наскоро, през 1991 г., но оттогава процентът на компаниите, използващи BSC, се е увеличил многократно. BSC ви позволява да покриете всички показатели от финансово и нефинансово естество в едно предприятие, за да ги изведете общо заключениевърху тях и нагледно демонстрирайте резултата.
Значението на прилагането на балансирана карта с показатели е способността да се увеличи стойността на компанията за акционерите чрез повишаване на ефективността на всички бизнес фактори: финанси, обслужване на клиенти, бизнес процеси, персонал. Също така, отделни елементи от тази система могат да се използват за решаване на проблеми с управлението на качеството и за подпомагане на местни подобрения във фирмените подразделения, което прави обхвата й още по-широк.
Целта на работата е да се проучи същността и структурата на BSC, да се разгледат възможностите за въвеждане на BSC в предприятието, както и да се идентифицират силните и слабите страни на BSC.
Структурата на работата се състои от въведение, две глави, заключение и списък с използвана литература.
Във въведението се посочва актуалността на темата, целите и структурата на работата.
Първата глава обсъжда теоретични аспектибалансирана карта с показатели, а именно историята на създаването на BSC, неговата същност и структура.
Във втората глава се изследват перспективите за въвеждане на BSC в предприятието и се идентифицират неговите предимства и недостатъци.
Заключителната част на работата представя актуалността на проблема, изводите и препоръките въз основа на изследването.
Глава1. Системабалансиранпоказатели(SSP): образувание,съдържаниеиструктура
1.1 ИсториясъздаванеSSP
балансирана стратегическа карта с резултати
Историята, свързана със създаването и последващото развитие на концепцията за Balanced Scorecard (балансирана карта с показатели) датира от 1990 г., когато институтът Norlan Norton започва да изучава въпроса за ефективността на управлението, както и търсенето на възможности и инструменти за подобряването му. . Това учение- "Измерване на ефективността на организацията на бъдещето" се проведе в рамките на една година и имаше за цел - търсене на алтернативни методи за измерване на ефективността, базирани на нефинансови показатели.
Проучването е ръководено от директора на института Норлан Нортън Дейвид Нортън, настоящ директор на Balanced Scorecard Collaborative, и професора от Harvard Business School Робърт Каплан, който служи като научен съветник на проекта.
Като основна хипотеза на проекта участниците в изследването избраха следното: „базирането на методологията за оценка на ефективността на предприятието единствено на финансови показатели не гарантира растеж на бъдещата икономическа стойност на организацията“. В края на 80-те години. Професорите Робърт Каплан и Дейвид Нортън направиха проучване на 12 компании. Проучването установи, че компаниите са твърде фокусирани върху финансовите резултати и за да ги постигнат в краткосрочен план, се намаляват разходите за обучение, маркетинг и обслужване на клиенти, което в дългосроченсе отразява негативно на цялостното финансово състояние.
Авторите предложиха нов подходкъм изпълнението на стратегиите. Подходът се основава на твърдението, чийто смисъл може да се сведе до следното: "това, което не може да бъде измерено, също не може да бъде контролирано". С други думи, ефективното управление на изпълнението включва точна оценка на изпълнението.
Работейки по проекта, изследователите изучаваха, допълваха, подобряваха различни перспективни системи за оценка на дейността на предприятията. Наред с подобряването на традиционните показатели, например показатели за бизнес активност, бяха създадени напълно нови - показатели за навременна доставка на продукт или услуга на клиент, качество на продукта и времеви цикли производствени процеси, показатели за ефективност при разработване на нов продукт, показатели подобряване, работа в екип, ефективност на лидерството и др.
В хода на изследването, различни идеи, предложения относно съдържанието на индикаторите на системата. Например, счита възможността за включване на показатели за създаване на стойност за акционерите, производителност и качество, но в процеса на тестване изследователите стигнаха до извода, че най-оптималната е многофункционална система за оценка на ефективността на организацията, която в крайна сметка получи името „Балансирана карта с показатели“ и включва четири основни компонента: финансови, клиентски, вътрешен и компонент на обучението и развитието (Фигура 1).
Фигура 1. Балансирана карта с показатели
Нарекоха тяхното развитие „Balanced Scorecard“ (балансирана карта с показатели), за да подчертае баланса („Balanced“) на системата, която трябва да бъдат измерими с помощта на карта с резултати.
Авторите на системата отбелязват: „BSC запазва традиционните финансови параметри, които отразяват историческия аспект на минали събития. Това със сигурност е важно за предприятията от индустриалната епоха, за които инвестицията в дългосрочни способности и взаимоотношения с клиенти не е от решаващо значение за успеха. Подобни финансови критерии обаче не са подходящи за управление и оценка на дейността на компаниите в информационната ера, която е насочена към създаване на стойност чрез инвестиции в клиенти, доставчици, служители, производство, технологии и иновативни проекти. BSC допълва системата от финансови параметри на вече осъщественото минало със система от оценки на перспективите.
С разширяването на популярността на предлаганата методология, нейното динамично развитие, признаването от компаниите, в които е намерила приложение, се увеличава броят на инструментите и технологиите, които развиват оригиналната концепция.
И така, през последните петнадесет години балансираната карта с показатели се превърна в мощен инструмент за прилагане на стратегии и непрекъснато оценяване на тяхната ефективност.
1.2 СъщностиструктураSSP
Балансиран система показатели (BSC, балансиран карта за резултат)- това е система за стратегическо управление на компания, базирана на измерване и оценка на нейната ефективност по набор от оптимално подбрани показатели, които отразяват всички аспекти на дейността на организацията: финансови, производствени, маркетингови, иновационни, инвестиционни, управленски и др.
SSP е инструмент за стратегическо управление, който ви позволява да свържете дейността на компанията с нейната стратегия. BSC отразява баланса, който се поддържа между краткосрочни и дългосрочни цели, финансови и нефинансови показатели, основни и спомагателни параметри, както и външни и вътрешни факторидейности.
У дома задача SSP- повишаване на акционерната стойност на компанията, което включва следните подцели:
Създаване на система за управление на компания, организация, която позволява систематично изпълнение на стратегически планове, превеждайки ги на езика на оперативното управление и контролирайки изпълнението на стратегията чрез ключови показатели за ефективност;
Създаване на показатели за ефективност на мениджъри от по-високо ниво, включително в интегрирана форма задачите и показателите на мениджъри от по-ниско ниво на организационната и функционална структура;
Осигуряване на изпълнението на стратегията чрез регулярните дейности на всички отдели, управлявани чрез планиране, отчитане, наблюдение и анализ на балансирани карти с показатели, както и мотивиране на персонала за постигането им;
Премахване на разминаването между целите на компанията и тяхното оперативно изпълнение, както и бърза реакция при промени;
Оценка на успеха на всеки скъп проект;
Обвързване на целите на фирмата с дейността на персонала.
Основен идеи SSP:
Компанията е успешна само ако развитието върви по план, т.е. компанията постига своите цели чрез създаване и изпълнение на стратегически планове;
Действията на цялата компания трябва да бъдат координирани така, че да постигнат целите с най-ниски разходи и за възможно най-кратко време;
Можете да управлявате това, което можете да измерите. Мениджърът на всяко ниво трябва да има набор от ключови показатели за ефективност, които използва в своите дейности.
същност SSP формулиран две основен провизии:
1) един финансови показателине са достатъчни за пълно и изчерпателно описание на състоянието на предприятието, те трябва да бъдат допълнени с други показатели;
2) тази системаИндикаторите могат да се използват не само като цялостен индикатор за състоянието на предприятието, но и като система за управление, която осигурява връзка между стратегическите инициативи на собствениците или висшето ръководство и оперативни дейностиуправление на предприятието.
Структура SSP.
Основната структурна идея на BSC е да балансира картата с резултати под формата на четири перспективи.
1. Финансови перспектива
Съдържа финансово-икономически показатели на ниво компания или бизнес линия, отразяващи стратегическите цели на акционерите.
Финансовите резултати са основен критерий за оценка на текущата дейност на предприятието и мярка за измерване на успеха или неуспеха на избраната стратегия. Като правило типичните цели в рамките на финансовата прогноза са увеличаване на рентабилността на продуктите, рентабилност собствен капитал, нетен паричен поток, нетна печалба и др.
Финансовата перспектива показва дали в крайна сметка може да се реализира целта на икономиката - постигането на дългосрочен икономически успех. Примери за показатели: оборот, доход, ценова структура, капиталова структура, степен на задлъжнялост и др.
2. Клиент перспектива
Съдържа показатели, които характеризират реакцията на средата към способността на компанията да отговори на нуждите на клиентите, за да постигне финансовите цели.
Тази перспектива обхваща дефинирането на ключови пазарни сегменти, критерии и показатели за удовлетвореност на клиентите, задържане и придобиване на нови клиенти, рентабилност на клиентите, пазарен дял в целевите сегменти, показатели, които определят стойностното предложение от компанията, което от своя страна до голяма степен определя лоялността на клиентите към доставчика.продукти или услуги.
3. перспектива вътрешни бизнес процеси
Съдържа показатели, които характеризират ефективността на бизнес процесите за постигане на целите в двете горни области.
Тази перспектива характеризира вътрешните процеси на едно предприятие, като напр иновационен процес, разработване на продукти, подготовка на производството, доставка на основни ресурси, производство, продажби, следпродажбено обслужване.
Гледната точка на процеса показва кои процеси постигат целите на заинтересованите страни и финансовите цели. В същото време вниманието се фокусира не върху изброяването на всички процеси в предприятието, а върху онези процеси, които са от ключово значение за трансформирането на стратегията и укрепването на конкурентните предимства. Ефективността на бизнес процесите определя стойността на офертата на компанията, която определя броя на привлечените клиенти и крайния финансов резултат. Индикаторите на тази прогноза се фокусират върху процесите, които имат основен принос за постигане на планираните финансови резултати и удовлетвореност на клиентите. След идентифициране на ключовите бизнес процеси се определят показатели и критерии, характеризиращи тези процеси и се разработват показатели за ефективност.
4. перспектива изучаване на и развитие
Съдържа показатели за способността да се гарантира ефективността на ключови бизнес процеси, като се използват основните нематериални активи: компетентността и културата на персонала, управлението и технологичната инфраструктура.
Тази перспектива ви позволява да опишете способността на едно предприятие да се учи и да расте, което отличава хората с техните способности, умения и мотивация, Информационни системи, позволяващи предоставяне на критична информация в реално време, организационни процедури, които осигуряват взаимодействие между участниците в процеса и определят системата за вземане на решения.
Фигура 2. Връзка между основните области на BSC
Горните перспективи са класически, най-често срещаните, връзката им е показана на фигура 2. Въпреки това не може да се твърди, че те са единствените, т.к. Основната точка на методологията е формирането и измерването на стратегията и се случва това да се прави точно от гледна точка на финанси, клиент, процес и персонал. Компанията може да избере други имена (персонал срещу обучение и растеж) и други перспективи, като например доставчик. Това ще означава, че доставчикът този случайстава най-важната фигура за тази компания.
1.3 стратегическикартапредприятиякаккомпонентSSP
Стратегическата карта е визуален модел за интегриране на целите на организацията в четирите компонента на балансирана карта с резултати. Това е илюстрация на причинно-следствената връзка между желаните резултати от клиента и финансовите компоненти, от една страна, и изключителните резултати, получени в основните вътрешни процеси - управление на производството, управление на клиенти, иновации и законодателни и социални процеси. Тези критични процеси създават клиентско предложение и го доставят на целевите клиенти, което също допринася за целта на финансовите резултати. Освен това стратегическата карта определя специфичните възможности на нематериалните активи на организацията.
Картата описва картата с резултати, илюстрирайки динамиката на стратегическото развитие и изостряйки фокуса върху ключови области. Стратегическата карта предоставя универсален и последователен начин за описване на стратегия по начин, който не само определя цели и показатели, но и ги управлява. Стратегическата карта е липсващото звено между формулирането на стратегия и нейното изпълнение.
Стратегическите карти са полезни с това, че премахват основните противоречия в дейността. модерни организации, а именно несъответствието между техните краткосрочни и дългосрочни цели. Краткосрочните цели се отнасят основно до бизнес процеси, производство финансови дейностикомпания, отношения с доставчици, клиенти и конкуренти. Дългосрочните цели обикновено не са толкова конкретни и категорични, но във всеки случай са предназначени да генерират доходи в бъдеще.
С помощта на стратегическите карти можете да покажете за какво отговарят мениджърите на организациите, както и да предложите конкретни мерки за ефективността на организацията.
В резултат на използването на стратегически карти полезрението на ръководството на компанията се разширява, което позволява увеличаване на броя на контролираните показатели.
Метод компилиране стратегически карти На SSP:
Стъпка 1 - формулиране на стратегическо намерение и мобилизиране на висшия мениджърски екип и организацията за промяна.
Стъпка 2 - превод на стратегията на оперативен език, тоест във формат на стратегическа карта, BSC, система от целеви индикатори, портфолио от стратегически инициативи и възлагане на отговорност.
Стъпка 3 - разгръщане на стратегията на ниво SBU (стратегическа бизнес единица) и функционални звена.
Стъпка 4 - превод и обяснение на стратегията в организацията, обвързване на лични цели и показатели на служителите със стратегията на организацията, формиране на система за мотивация.
Стъпка 5 – стратегическо съгласуване на всички ресурси и процеси, създаване на условия, при които работата по стратегията и нейното прилагане да са непрекъснат процес.
Пример за стратегическа карта на предприятието е показан на фигура 3.
Фигура 3. Пример за стратегическа карта на предприятието
Използвайки стратегическа карта, мениджърите получават отговори на основните въпроси: какво трябва да се направи за решаване на стратегически проблеми, как компанията създава своята стойност, кои процеси са ключови при създаването на излишна стойност и др. В резултат на използването на картата при създаване BSC, дейността на компанията става по-разбираема и структурирана.
Това структуриране от своя страна води до интегриран подход за управление на организацията:
Управление на качеството: ориентация към клиента, лидерство, ангажираност на хората, стратегическо управление на качеството чрез стандарти, непрекъснато подобрение, вземане на решения, базирани на доказателства, взаимноизгодни отношения с доставчици;
Маркетингова концепция на бизнеса: ориентация към клиента, участие на всички служители и взаимоотношения с доставчици;
Процесният подход, който е неразделна част от процесната перспектива;
Реорганизация на системите за управление: систематичен подход към управлението и основан на доказателства подход за вземане на решения.
Интересно е, че с такива интегриран подходосновните принципи на управление, съобразени с основната цел на предприятието, са преведени в BSC. Тоест, ако едно предприятие въведе система за управление на качеството, която е създадена чрез прости, повтарящи се процеси, тогава основната задача на управлението ще лежи в перспективата на процеса. Ако това е компания, която свързва дейността си с развитието на нови творчески технологии, тогава системата за управление ще намери своя израз в перспективата на растеж.
И така, BSC е теоретично отражение на предприятието, което позволява на заинтересованите страни да изберат стратегия от формулираната стратегическа карта и да преминат към конкретното изпълнение на избраната стратегия и нейното съобщаване на ниво отделен служител.
Глава2. Внедряванебалансирансистемипоказателинапредприятие
2.1 СградаиизпълнениеSSPнапредприятие
Сграда SSP.
Изграждането на BSC трябва да се основава на пет ключови принципа:
1. Управление промени трябва да извършено топ мениджмънт.Успешното прилагане на BSC започва с осъзнаването, че новата стратегия носи значителни промени. Организацията трябва да премине през няколко етапа:
Осъзнаване на необходимостта от промяна;
Изборът на лидерите. Налице е промяна в управленската структура на организацията с цел консолидиране на промените.
2. трансформация стратегии в непрекъснато процес. При конструирането на BSC се използва така нареченият процес на управление с два цикъла: тактически контрол ( финансови ресурсии месечни отчети) и непрекъснато стратегическо управление.
3. Привеждане стратегии преди интелигентност всеки член команди. На първо място ръководството на компанията трябва да обясни на своите служители защо е необходима тази концепция, до какви резултати ще доведе, как ще се отрази на всеки от членовете на екипа. Всеки служител трябва да чувства, че е част от всички трансформации и да осъзнава, че резултатите от всички планирани промени зависят от неговата работа.
4. Съпричастност всеки служител в изпълнение стратегии през тях ежедневно официален отговорности. Концепцията на BSC предполага, че всеки служител трябва да приеме стратегия и да иска да я прилага в хода на ежедневните си функционални задължения.
5. трансформация организации за изпълнение стратегии. Това означава, че всяко структурно звено на организацията трябва да участва в изпълнението на цялостната програма. И за успешното му прилагане е необходимо всички тези разделения да бъдат обединени в едно цяло. Това е основната задача на SSP.
развитие балансиран системи показателиизвършва се на няколко етапа:
- моделиране - определяне на цялостната стратегия, мисия и визия за развитие на организацията чрез провеждане на проучване на ръководството;
- комуникация и връзка - BSC е интегриран в съществуващата система за управление на организацията;
- технически интеграция- идентифициране на параметри и източници на данни, определяне на процедури за получаване на необходимата информация от различни източници, трябва да се разработи връзката между BSC модула и останалите модули на системата;
- организация обратен връзки- този процес дава възможност на компанията постоянно да следи изпълнението на възприетата стратегия и постигането на целите чрез анализиране на отклоненията на действителните резултати от планираните показатели.
Етапи изпълнение SSP:
1. Анализ контекст. На този етап се анализира конкурентната среда на компанията и се формира или преразглежда мисията на компанията;
2. Стратегически анализ. На този етап се идентифицират ключовите аспекти на оценката, подробно се описва мисията за тези аспекти и се определят стратегическите цели;
3. Корпоративен стратегически карти. На този етап има дефиниране на източниците на конкурентни предимства на компанията, разработване на система от показатели, идентифициране на причинно-следствени връзки, координиране на дългосрочни и краткосрочни цели, изграждане на стратегически карти;
4. Стратегически карти дивизии. Този етап е посветен на детайлизирането на стратегическите карти до ниво единици, всъщност е повторение на етап 3 на по-ниско ниво. управленско ниво, идентифициране на отговорни изпълнители, поставяне на конкретни оперативни цели и задачи на дейностите;
5. Внедряване системи. На този етап се извършва планиране на мерките за внедряване на системата, изгражда се системата за наблюдение на внедряването и функционирането на BSC и директно се внедрява BSC. По пътя към внедряването на BSC обаче има много пречки, които затрудняват, забавят и често правят невъзможно прилагането на балансирана система в организациите.
6. ревизия и корекция SSP.Една балансирана карта с показатели не може да не се развива заедно с предприятието. Изпълнението на задачите, резките промени на пазара изискват анализ и корекция на BSC на компанията. Ревизия и корекция на BSC, в зависимост от скоростта на промените в организацията, се извършва средно веднъж годишно.
Трудности изпълнение SSP:
- неподготвеност организации да се изпълнение: готова за изпълнение може да се счита за организация, в която вече е установено редовно управление, в което е поне формализирано организационна структура, има щатно разписание и длъжностни характеристики, както и наличието на процедури за планиране и бюджетиране на дейностите на организацията;
- съпротива политически системи организации:Засилването на контрола върху дейностите чрез използването на BSC може да се възприема като отрицателен мотивационен фактор, който често води до повишаване на напрежението в екипа, проява и изостряне на конфликти, така че процедурите за прилагане на BSC трябва да се планират, като се вземат предвид отчетете времето и усилията, които ще трябва да бъдат изразходвани за преодоляване на съпротивата срещу промяната;
- манталитет мениджъри и персонал: секретност, елитарност висше ръководствоне позволява самата вертикална интеграция от стратегически цели към оперативни действия, чието създаване е насочено към BSC.
Фактори успешен изпълнение SSP:
1. Изпълнението на промените в компанията трябва да се извършва под ръководството на нейните висши служители. Необходимо е постоянно участие на изпълнителното ръководство, съпричастност, активна инициатива и подкрепа.
2. Прилагането на BSC изисква постоянни усилия, насочени към изпълнение на стратегията и целите на компанията.
3. Изпълнението на стратегията трябва да стане обща задача за всички служители. Всеки служител трябва да разбере каква е целта на неговите действия в рамките на общата цел на компанията. За да се случи това, персоналът трябва да бъде обучен и информиран за промените, които се случват. Освен това си струва да се насърчи разпространението на карти с резултати в компанията, така че и отделите, и отделни служителисъздадоха свои собствени карти с резултати.
2.2 Предимстваиограничениябалансирана карта с резултати
При разработването и прилагането на балансирана карта с показатели е важно да се вземат предвид нейните силни страни и слаби страни, Предимства и недостатъци.
Така, възможности изпълнение SSP за предприятия:
Необходимостта от универсален инструмент за оценка на дейността на предприятието;
Бързо адаптиране на дейността на фирмата към промените в пазарната ситуация;
Наличие на перспективи за глобализация и интернационализация на бизнеса.
Забележка силен страни SSP:
1. Необходимо условиесъздаване на стратегически карти - разработване на стратегията на фирмата.
2. Реализация на стратегията на предприятието в конкретни тактически действия, придружени от контрол на нейните показатели.
3. Лекота на възприемане от изпълнителите.
4. Възможност за графична интерпретация на финансови и нефинансови аспекти
5. дейност на предприятието.
6. Привеждане на стратегията на компанията към конкретни цели за всеки служител.
7. Универсалност на приложение.
8. Иницииране на положителни процеси в компанията при разработването и внедряването на BSC.
9. Обвързване със системата за мотивация на персонала в зависимост от постигнатите резултати.
SSP също има слаб страни:
1. Размиване на изпълнението на BSC.
2. Привидна лекота на използване.
3. Липса на бързи резултати.
4. Инициативата за развитие на BSC може да принадлежи само на топ мениджърите.
5. Трудност при оценката на важността на ключовите показатели.
От гледна точка на мениджърите-практици могат да се разграничат следните: Ползи SSP:
Свързването на оперативното и стратегическото управление се постига чрез многоизмерен и практичен метод;
Четири основни аспекта (потребителски, икономически, иновационен и финансов) образуват всеобхватна схема за „поставяне“ отгоре надолу на стратегията на предприятието по всички негови йерархични нива;
Дискусиите по проблема за прилагането на стратегията стават обективни поради необходимостта от намиране на мерни единици и благодарение на така наречената стратегическа карта;
Предложената система за управление позволява широка, ориентирана към обучение комуникация на всички нива на предприятието;
Новата концепция успешно се интегрира със системата за контрол и е добре съгласувана с методите на управление, насочени към повишаване на стойността на предприятието.
Необходимо е също така да се посочат определени ограничения SSP:
Вниманието е прекалено фокусирано върху управлението, основано на изпълнението, а меките фактори се игнорират;
Не е осигурена недвусмисленост на определени връзки "цел - средство" и "стратегическа карта";
Много проблеми с измерването все още не са решени;
Компоненти на "окабеляване" отгоре надолу в йерархията на организацията могат да възпрепятстват мотивацията за изпълнение на проекта;
Концепцията не предвижда механизми за разрешаване на конфликти.
По този начин балансираната карта с резултати има както силни, така и слаби страни. Задачата на ръководителя и топ мениджърите на организацията е правилното прилагане на BSC с помощта силни странии възможностите на балансираната карта с резултати.
Хоствано на Allbest.ru
...Подобни документи
Методически подходи за цялостна оценка на дейността на фирмата. Разработване на предложения за внедряване на балансирана карта на показателите на предприятието. Същността на концепцията за балансирана карта с показатели. Каскадни частни задачи на йерархията.
дисертация, добавена на 03.07.2012 г
Разширен набор от функции на балансираната карта с показатели, подобрен алгоритъм за нейното внедряване в структурата на механизма за управление на предприятието на примера на APG "Altai Zakroms". Анализ на дървото на целите и стратегическа карта на предприятието.
курсова работа, добавена на 21.05.2013 г
Формиране на нови управленски парадигми. Класически теории за управление. Балансирана карта с показатели. Съвременна теория на ограниченията. Етапи на внедряване на балансирана система от показатели в предприятието. Стратегическо и оперативно управление.
курсова работа, добавена на 30.12.2011 г
Анализ на външната среда, конкурентни сили. Класификация и ранжиране на проблемите на предприятието. Анализ на мисията и стратегическата визия на компанията. Разработване на елементи на балансирана карта с показатели: формиране на корпоративна стратегическа карта.
курсова работа, добавена на 24.05.2017 г
Приложение на балансираната система от показатели в управлението на фирмата и интегрирането й в методите на управление. Целите на системата в стратегическото управление на предприятието. Приложение на балансираната система от показатели в процеса на стратегическо планиране на университета.
курсова работа, добавена на 20.12.2012 г
Формиране на стратегията за развитие на ОАО "Макфа". Анализ на външната и вътрешната среда. Класификация, ранжиране на проблемите на организацията. Разработване на елементи и каскадиране на балансирана карта с показатели. Създаване на корпоративна стратегическа карта.
курсова работа, добавена на 05.03.2014 г
Разработване на балансирана карта с показатели за организация с идеална цел AIESEC. Дефиниране на стратегическа цел, инициатива и индикатори за изпълнение. Изпълнение на стратегически цели и карти за организацията AIESEC в системата BSCDesigner.
дисертация, добавена на 18.10.2016 г
Управлението на бюджета като метод финансово управлениеорганизация, предпоставки за нейната ефективност, инструменти, същност, особености, предимства. Бюджетът на фирмата и неговите елементи. Връзка управление на бюджетаи балансирана карта с резултати.
курсова работа, добавена на 16.04.2012 г
Видове и методи за диагностика на системата за управление. Функционален модел на управленска оценка. Анализ на мотивацията на персонала на ВФ АД "Верофарм". Предложения за подобряване на системата за управление. Препоръки за разработване на балансирана карта с показатели.
дисертация, добавена на 15.05.2014 г
Анализ съществуваща системауправление на организацията. Диагностика на балансираната карта на показателите и връзката с мотивацията на персонала на фирмата. Препоръки за модернизиране на съществуващата система за управление за постигане на стратегическата цел на компанията.
Списание "Проблеми на икономиката и управлението" №8 2014 г
А.М. Жемчугов, М.К. Жемчугов
В момента най-широко известната в руския мениджмънт е Balanced Scorecard - BSC (Balanced Storecards - BSC) *. въпреки това практическо изпълнение BSC, според различни източници [например 2, 3], не осигурява очакваното повишаване на ефективността на предприятието. И мнозина търсят недостатъците на балансираната карта с показатели, чието премахване трябва да повиши нейната ефективност, да създаде нейните различни модификации [например 4, 5]. Въпрос на недостатъци ли е?
Нека започнем с това какво е балансирана карта с резултати според Каплан и Нортън, които я основават през 1992 г. Те пишат: „Балансирана карта с резултати трансформира стратегията в цели и показатели, групирани в четири различни области, като финанси, клиенти, вътрешен бизнес процес, обучение и повишаване на квалификацията”, имащи взаимни причинно-следствени връзки. Освен това те отбелязват, че тези зададени стойности на индикаторите са стратегическите цели на предприятието, а самата BSC е система за стратегическо управление.
Стратегията обаче, както е дефинирана от теоретиците, като се започне от основателите на военната стратегия и стратегията в управлението, е, накратко, програми, които „определят стъпка по стъпка последователност от действия, насочени към постигане на основните цели. ... Те гарантират правилното използване на ресурсите, а също така ви позволяват да проследявате динамиката на развитие в избраната посока. В управлението стратегията е: програми за създаване на нови продукти, планове за пускане и внедряване на текущия, конкретни проекти за развитие и др. Освен това, програми от различни нива на йерархията със съответните им хоризонти на планиране и ниво на детайлност на плановете. Със своите етапи, срокове, разпределени ресурси. Стратегията е програма стъпка по стъпкапостигане на поставената основна цел на предприятието.
По този начин BSC всъщност заменя основните цели на предприятието с цели за постигане на конкретни стойности на определен брой определени показатели: определен брой човекочасове обучение на персонала, даден брой предложения за рационализация, даден процент на R&D, определен брой документирани процеси и процедури и др.
Съответно със стратегическо управление постигаме основната цел, поставена пред предприятието и определения краен резултат от предприятието, а с BSC управление постигаме само зададените стойности на избраните показатели. В допълнение, зададените стойности на показателите могат да бъдат постигнати чисто формално (без никаква полза за крайния резултат или дори в ущърб на него), както и в нарушение на елементарната етика и дори с престъпни средства.
Да си припомним показателя „разкриваемост” на МВР и как беше постигнат – през юни тази година полицаите от бившето РПУ „Дален” „постигнаха” посочените показатели чрез изтезания на невинни хора. , получи сериозни присъди затвор. И катастрофата на влака "Москва - Кишинев" през май тази година с човешки жертви, която се дължи на факта, че по време на ремонта не е имало ограничение на движението на влаковете, тъй като това намалява работата на ремонтниците и техните бонуси.
Това е разбираемо: при управлението на представянето „Служителите ще се интересуват от статистическо представяне, ако бонусите са свързани с индивидуалното представяне. Това повишава риска някои служители да се опитат да манипулират статистиката за лична изгода. … Членовете на организацията се съсредоточават само върху онези дейности, които са „преброени“ в картата с резултати, за да извлекат най-голяма полза за себе си. А за статистиките, които винаги могат да бъдат манипулирани, Уинстън Чърчил е казал: „Надеждни са само тези статистики, които вие самите сте фалшифицирали“.
А Питър Дракър, основателят на управлението чрез цели (Management by Objectives - MBO), което между другото Каплан и Нортън дори не споменават в своята работа, пише още през 1954 г.: „Ние дори не знаем дали нещо, което може да се измери: реорганизация на структурата, отсъствие от работа, охрана на труда, посещения на пункт за първа помощ, система за стимулиране предложения за рационализация, процедурата за разглеждане на жалби и др. - поне по някакъв начин да повлияе на ефективността на работата на персонала. Това са в най-добрия случай повърхностни показатели” и MBO не е панацея за управленска неефективност, MBO работи само ако знаете целите си. Установете статистически значими причинно-следствени връзки между стратегически цели(финансови и нефинансови показатели) не е възможно на практика. Всичко това води до факта, че балансираната карта с показатели, дори ако мениджърите разбират причинно-следствените връзки на показателите, все още не им позволява да разберат какво и как да направят, за да изпълнят и постигнат целите, поставени пред предприятието. НО Едуардс Демингв книгата си „Излизане от кризата: Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси“ ясно обосновава необходимостта от изоставяне на оценките на ефективността на служителите и методите за управление по цели, по-специално той пише: „ Изоставете управлението, базирано на числа, на количествени показатели » .
Всички отбелязани недостатъци са основните свойства на балансираната карта с показатели, които по принцип значително ограничават възможностите за нейното използване за целите на управлението.
__________________
Отзиви, коментари и въпроси по статията:
„Балансирана карта с показатели. Недостатъци или злоупотреба?“
| 19.10.2014 18:44 Ходорковски BSC алтернативи? |
| 19.10.2014 23:47 Тук си струва да говорим не за алтернативи, а за това коя система за управление е най-ефективна - тя носи на предприятието максимален социално-икономически резултат. И този резултат на предприятието се състои от резултатите, постигнати от отделите на предприятието, резултатите на служителите. Всъщност ефективната система за управление трябва да се фокусира върху постигането на постигнатите резултати на всички нива, от нивото на предприятието до нивото на конкретни служители. И точно тези резултати трябва да бъдат оценени и мотивирани. По този начин най-ефективната система за управление е система за управление, основана на постигнатия резултат, система, която осигурява постигането на точно определения резултат от предприятието. И непостигане на заложените показатели за изпълнение (брой часове обучение, брой рационализаторски предложения и др.), които системата BSC предоставя! |
| 14.10.2016 19:14 Улюкаев Какво ще замени BSC? |
| 14.10.2016 21:48 Консултант Жемчугов Михаил, д-р. Промяната на BSC е известна отдавна: На практика, тъй като дефинирането на резултата от предприятието може да бъде доста далечно, първоначалната оценка на представянето на служителя трябва да се извърши по отношение на очакваните резултати по следните показатели:
И когато продуктът на служителя бъде продаден на потребителя и резултатът от предприятието е постигнат, се извършва окончателното разплащане със служителите, това обикновено може да се оцени само в края на тримесечието или в края на проекта, и се изплаща основен бонус. |
| 25.01.2017 20:05 Александра Редица статии и книги са написани върху картата с балансирани резултати, така че все още е възможно да се използва? |
| 26.01.2017 0:05 Консултант Жемчугов Михаил, д-р. Ние вярваме, че балансираната карта с показатели (BSC) не може да се използва в реалната дейност на предприятията и това не е посочено само в статията, но и нашата практика. Там, където BSC оказа влияние, са защитените дисертации и печалбите на консултантските компании, които го рекламират. Вярно е, че и тези, и другите са станали много по-малко. |
Балансираната карта е не само система за измерване на ефективността на дейността на компанията, но и система за управление, която ви позволява ясно да формулирате стратегия и планове за бъдещето и да ги изпълнявате. Организацията в SSP се разглежда от гледна точка на четири перспективи: 1. Обучение и развитие. 2. Бизнес процеси. 3. Клиенти. 4. Финанси. Общоприето е, че критериите за всяка дейност са финансовите показатели. Говорейки за положителната страна на системата, не е възможно да не се отбележи, че системата убеди мениджърите, че нефинансовите показатели също са важни за организацията. В крайна сметка финансовите показатели не отразяват нематериални ресурсии особено ресурси, базирани на знания. В балансираната карта финансовите показатели се запазват, но се допълват с показатели, отразяващи факторите, влияещи върху финансовото представяне. Клиентският компонент на BSC показва резултатите от дейностите в пазарния сегмент. Той включва ключови показатели за изпълнение на стратегията. Този компонент включва: 1. Удовлетвореност на клиента; 2. Привличане на нови клиенти; 3. Обем и дял на целевия пазарен сегмент. Този компонент позволява на мениджърите да формулират стратегия, насочена към потребителите и целеви сегментпазар. Индикаторите на компонента на вътрешните бизнес процеси са насочени към оценка на вътрешните процеси, от които зависи задоволяването на нуждите на клиентите и постигането на финансовите цели на организацията. Четвъртият компонент на балансираната карта с показатели определя инфраструктурата, която трябва да бъде създадена, за да се осигури дългосрочен растеж и подобрение. Компонентът на обучението и развитието на персонала е набор от критерии: 1. Удовлетвореност от работата; 2. Текучество на персонала; 3. Обучение и повишаване на квалификацията. Балансираната карта с показатели, с помощта на набор от компоненти, превръща стратегията на компанията в цели и задачи. Както всяка система, SSP има определени предимства и недостатъци. Предимствата на системата включват: 1. Вземат се предвид не само финансовите показатели, но и нематериалните активи. 2. Намалява възникването на критични ситуации. С помощта на BSC е възможно да се избегнат кризи, като например фалит. 3. Разбиране на стратегическите цели от всички служители на компанията. 4. Превръщане на стратегията в цели и действия. Системата ви позволява да преведете стратегията в конкретни дейности. 5. Позволява ви да свържете напълно стратегията на компанията с оперативния бизнес. 6. Покрива всичко ключови аспектидейности на предприятието. 7. Представяне на цялостна картина на бизнеса за управление. Освен това балансираната карта с резултати има отрицателни страни: 1. Системата не може да се адаптира към никакви условия. Тя не е универсална. Една система може да е идеално подходяща за една индустрия, държава или организация, но няма да работи при определени условия. Следователно BSC трябва да бъде разработен за конкретен обект. 2. Когато разработвате и внедрявате балансирана карта с показатели, трябва да внимавате с поверителността на данните. В крайна сметка, за да разберат служителите стратегията, е необходимо да им се разкрият всички механизми на работа. А това може да доведе до изтичане на информация. 3. Невъзможност за адекватно измерване на ефектите от внедряването на системата. 4. Временно отхвърляне на системата от някои служители на организацията. 5. Не е реализиран принципът на отговорност за общия резултат. 6. Проблемът с оценката на важни ключови компоненти. 7. Сложността на разработването и внедряването на балансирана карта с показатели. 8. Размиване на въведението. Обикновено внедряването на първия етап е бързо и лесно. Но последващото внедряване е много трудно и отнема много време. Приложението на балансираната карта с показатели има положителни странии отрицателни. Но въпреки негативните аспекти, балансираната карта с показатели ще бъде полезна за всички предприятия. BSC е най-добрият инструмент за реализиране на стратегията на компанията.
Нека поговорим за използването на балансирана карта с резултати. Има голям брой теории, които си оспорват правото да се считат за най-ефективната технология за управление. Една от тях е балансираната карта с резултати. Въпреки очевидната ефективност и полезност, както всяка друга теория, тя трябва да бъде адаптирана към реалните условия.
За какво е тази статия:
- Каква е сложността на прилагането на балансирана карта с показатели.
- Как да изберем индикатори, свързани с целите на компанията.
- Как да измерим ефективността.
- Плюсове и минуси на използването на SSP.
Прилагане на балансирана карта с резултати: защо и как
Ключови показатели за ефективност на счетоводителя
От теория към практика
На хартия беше гладко, но забравиха за деретата. Всеки бизнес има свои собствени "дерета", следователно, колкото предприятия съществуват, толкова балансирани карти могат да бъдат. Дори две организации в една и съща индустрия, които са приблизително сходни по отношение на ключови показатели, могат значително да се различават в прилагането на тази система. Като се започне от разликите в капиталовата структура и политиките на акционерите, до пола и възрастта на служителите и темперамента изпълнителен директор- всички тези и голям брой други фактори влияят върху формирането на индивидуална система за управление на ключови показатели.
Какво определя избора на KPI при използване на балансирана карта с резултати
Изглежда как капиталовата структура може да повлияе на ключовите показатели за ефективност на счетоводителя Петрова? Всичко е много просто: компанията, в която работи Петрова, работи предимно на заемни средства, така че значителна част от плащанията са лихви по заеми. Освен това в никакъв случай не може да се допуска забавяне: глобите ще растат експоненциално, кредитната история ще бъде повредена, банката може да изиска предсрочно погасяване и т.н. - последствията могат да бъдат изключително неблагоприятни. За да се избегне тази ситуация, целта на счетоводителя Петрова е в определени дни по разплащателната сметка да има необходимите суми за плащане на текущи вноски по съществуващи кредити.
За тази цел тя е задала ключов показател за ефективност: „общ брой дни просрочие по кредити на месец“. Планираната стойност на показателя е нула дни, ниска - 1 ден, неприемлива - 2 дни. Ако в края на месеца се окаже, че от всички плащания по кредити поне една или две са просрочени с общо 2 дни, то счетоводителката Петрова този месец няма да получи бонус не само за това, но и също и за други ключови показатели, дори ако тя ще ги преизпълни.
Как да балансираме показателите
Между другото, какви са тези други балансирани показатели? Счетоводителят на Петров, страхувайки се да не остане без премия за просрочено обслужване на кредити, може да започне постоянно да поддържа големи салда по разплащателни сметки, като по този начин нарушава сроковете за разплащания с други контрагенти, тъй като ризата му е по-близо до тялото и губи променливата част заплатиникой не иска. За да не се случи това, друга цел на счетоводителката Петрова трябва да бъде навременните разчети с доставчиците за получените суровини и компоненти. KPI в този случай може да бъде същият - общият брой просрочени дни на плащанията към доставчиците - само нивата на изпълнение ще бъдат различни:
- отличен - нула дни;
- планирано - до седем дни;
- ниско - до петнадесет дни;
- неприемливо - шестнадесет дни или повече.
Не е препоръчително да задавате повече от четири показателя за един служител, изчисленията стават много по-сложни, колкото по-голям е броят на показателите, толкова по-малък е приносът на всеки от тях към общата заплата. Резултатите, получени по този начин, няма да се оправдаят.
Как да измерим KPI, така че балансираната карта с резултати да работи
Следващата стъпка трябва да бъде правилен изборначин за измерване на KPI. Нека обясним с пример от живота: KPI беше зададен за мениджър покупки под формата на изпълнение на стандарта за количеството инвентар. В края на всеки отчетен период инвентаризацията не надвишава нормата. Всичко изглежда наред: мениджърът има бонус, инвентарът е нормален - но по някаква причина няма достатъчно оборотен капитал през цялото време. Оказа се, че знаейки графика за доставка, служителят коригира графика за доставка по такъв начин, че да минимизира запасите само за два или три дни в края на месеца. През останалото време те бяха значително различни в голям смисъл.
Както формулировката на KPI, така и начинът, по който се измерват, трябва да бъдат внимателно обмислени, защото хората правят точно това, за което им се плаща. Те плащат остатъка от стоките в края на месеца - ще имате остатъка в края на месеца. Ако плащате средно месечно складова наличностсъответно измерен, резултатът би бил различен.
Има много такива примери. то задна странамедали, наречени „балансирана карта на показателите“: грешка в избора на цели и показатели или в начина, по който се измерват, може да доведе до напълно различни последствия от очакваните.
Как да настроите цялата система
След като се уверите, че всички показатели по принцип са избрани правилно и пряко засягат целите на компанията, е необходимо да коригирате количествените параметри на системата. Има поне три настройки на „лоста“, без да се брои действителният избор на KPI:
- Разпределението на значимостта на показателите помежду им, тяхното относително „тегло“.
- Скалата на нивата на ефективност на индикатора.
- Скалата на променливата част от заплатата като процент от основната ставка (заплата) в зависимост от нивото на изпълнение.
Чрез промяна на цифровите стойности на тези параметри е възможно да се регулират заплатите в много широк диапазон. Например, можете да направите увеличението на бонусите по нива на постижения на KPI нелинейно:
- Незадоволителен - 0% от заплатата;
- Ниска - 10% от заплатата;
- Планирано - 40% от заплатата;
- Отличен - 60% заплата.
С това разпределение служителите ще бъдат максимално фокусирани върху планираните и отлични нива на постигане на KPI.
Самите нива също могат да бъдат определени по различни начини. Например, финансов директор, смята, че в условията на недостиг на оборотни средства е допустимо забавяне на плащанията към доставчиците за около седем дни. По-рисковано - можете да развалите отношенията с доставчиците и условията за доставка, а за да платите навреме, трябва да можете точно да планирате предстоящите плащания и стриктно да се придържате към установения бюджет. Поради тези причини на счетоводителката Петрова, която отговаря за разплащанията с контрагентите, бяха определени точно такива показатели за оценка на ефективността на нейната работа.
Между другото, за съответствие с бюджета също би било хубаво да зададете отделен KPI в балансирана карта с резултати. Може да се формулира по следния начин: „Процентът на превишение разходен бюджетна месец". И задайте нива на ефективност от незадоволителни до планирани, съответно: повече от 10%, от 6% до 10%, по-малко от 5%. В този KPI няма да има отлично ниво, тъй като превишаването на планираните разходи над действителните не трябва да се насърчава. Именно в тази постановка този показател ще стимулира Петрова както за прецизно планиране, така и за стриктно изпълнение на разходния план.
Предимства и недостатъци на използването на балансирана карта с резултати
Като цяло ключовата дума в името на теорията е „балансиран“. Трудността се състои в това, че се използват не само финансови, но и нефинансови показатели, които характеризират взаимоотношенията с клиентите, постигането на пазарните цели, оптималността на бизнес процесите и квалификацията на служителите. Това е основното предимство на системата, която позволява гъвкаво управление по цели, но това е и нейният недостатък.
Нефинансовите показатели са предимно много индивидуални за всяко предприятие и, за разлика от финансовите показатели, те не са формализирани никъде. Това води до трудности при тяхното идентифициране и подбор, определяне на степента на тяхната значимост - "тежест" - в сравнение с други. Дисбалансът на показателите, както в примера на счетоводителя Петрова, може да причини отклонение в мотивацията и да доведе до провал на други цели.
Трудностите при балансирането на системата и получаването на нежелани резултати карат много мениджъри да се разочароват от тази на пръв поглед много красива теория. На практика може да бъде много трудно да се определи показател, който да не изкривява целите на служителите и в същото време изчисленията му да бъдат прости, разбираеми и прозрачни както за изпълнителите, така и за тяхното ръководство.
Методът проба-грешка е трудно приложим в този случай. Невъзможно е многократно да се експериментира с методите за заплати, това не допринася за повишаване на лоялността на служителите и може да се окаже по-скъпо от всички възможни положителни ефекти, взети заедно. Следователно, преди въвеждането на KPI, е необходимо внимателно да се изчислят и предвидят последствията.
Сред целите, свързани с непрекъснатото развитие, авторите на теорията описват и показатели, свързани с личните цели на служителя. Например „научете чужд език“ или „отидете на екзотичен курорт с цялото семейство“ и т.н. Да речем, необходимо е да се въведат такива показатели на служителите, за да ги мотивирате за саморазвитие по същия начин, както за постигане на целите за развитие на бизнеса. Според мен такива препоръки не могат да предизвикат нищо друго освен усмивка. Това е един от онези случаи, когато наивността на чуждестранните теоретици е разбита от суровата реалност.
Какво да вземете предвид при внедряването на балансирана карта с показатели
Балансираната карта е по-скоро система за мотивация и не замества оперативния контрол и управлението на бизнеса, тъй като често е необходимо да се реагира на отклонения от нормата незабавно, а не след обобщаване на резултатите от месеца, когато може да е твърде късен.
Необходимо е да се въведе управление по ключови показатели на етапи, без да се опитвате да обхванете цялото предприятие наведнъж. Трябва да започнете с няколко ключови служителиили отдели.
Тази технология е един от възможните инструменти, който трябва да се прилага обмислено и много внимателно. Не трябва да разчитате на магически коефициенти, които ще решат всички проблеми на управлението на предприятието за една нощ. Можем да си припомним думите на Хенри Форд: „Истинското и желаното никога не е непостижимо. Отнема само малко съвместна работамалко по-малко алчност и суета и малко повече уважение към живота."