Тази аудиокнига обяснява същността на методите за щадящо производство като „5S система“ или „канбан“ в удобна и достъпна форма. С помощта на подробно ръководство можете лесно да проследите ненужното движение на персонал, да идентифицирате загуби от излишни запаси, да организирате нападение на работното място и най-важното - да подобрите качеството на производителността. Цитат „Някои прости инструменти се пренебрегват поради желанието да се внедрят най-новите и най-добрите системи. Не се заблуждавайте! Старите инструменти все още се използват днес и могат да помогнат на организациите да опростят производствените процеси и да намалят разходите за продукти.“ Майкъл Вейдър За какво е аудиокнигата? Завършени продуктии много други скрити загуби. Защо си струва да слушате една аудиокнига в изданието Universal: подходяща както като помощно средство за лекции в класната стая, така и за използване директно в производствения процес. Идентифицирани са 12 ключови въпроса, на които трябва да се отговори при внедряването на lean стратегия. Системи за щадящо производство (JIT, 5C и др.): разлики в ефективността на внедряването. За кого е тази аудиокнига? Ще бъде интересна за всеки, който се интересува от методите за подобряване на качеството, както и за ръководители на производствени компании и мениджъри по продажбите. Кой е авторът Майкъл Вейдър – президент на Lean Plus, директор на Lean Manufacturing System Implementation Group, САЩ. Има повече от 25 години практически опит в преподаването, консултирането и менторството в девет страни (САЩ, Индия, Индонезия, Русия и др.). Той е сертифициран мениджър по качеството и сертифициран одитор по качеството от Американското общество за качество.
От нашия уебсайт можете да изтеглите безплатно и без регистрация книгата „Инструменти за щадящо производство. Мини-ръководство за внедряване на методологии за щадящо производство“ от Майкъл Вейдър във формат fb2, rtf, epub, pdf, txt, прочетете книгата онлайн или купете книгата в онлайн магазина.
Методологията на щадящото производство (BP) се използва в Русия повече от десет години за оптимизиране на бизнес процесите. Но въпреки факта, че много организации твърдят, че използват инструменти на BP, малко компании в Русия са наистина стройни.
Иван Алексеевичпазач,
аспирант на катедрата по самолетостроене и хеликоптерна техника, Федерална държавна бюджетна образователна институция за висше образование «
Новосибирски държавен технически университет"
анотация . Предмет на тази статия е описание на алгоритмите за прилагане на концепцията за "Lean Production" от Taiichi Ohno, James Wumeck, Michael Vader, Jeffrey Liker, Shigeo Sing, Dennis Hobbs. Всички представени алгоритми са разделени на стъпки и е дадено кратко описание на всяка стъпка. В края на статията беше направен опит за комбиниране на представените алгоритми и опита на автора в прилагането на концепцията. В резултат на това е описан нашият собствен алгоритъм.
Резюме Предметът на тази статия е описание на алгоритмите на "Lean Production" Taich Ohno, James Womack, Michael Vader, Jeffrey Liker, Shigeo Singo и Dennis Hobbs. Всички представени алгоритми са разделени на стъпки и описанието на всяка стъпка е кратко. В заключение, статията е опит за комбиниране на представените алгоритми и опита на автора за прилагането на концепцията. В резултат на това той описва свой собствен алгоритъм.
Ключови думи Ключови думи: щадящо производство, щадящо производство, оптимизация на бизнес процеси, оперативна ефективност
ключови думи Ключови думи: Lean Production, оптимизация на бизнес процесите, оперативна ефективност.
Въведение
Методологията на щадящото производство (LP) се използва в Япония повече от 60 години. В Америка терминът Lean production е въведен от Джон Крафчик през 1990 г. На територията на Русия автомобилният завод в Горки (GAZ) се счита за пионер в областта на BP. Първите японски консултанти пристигат в Русия през 2002 г. и още през март 2003 г. ГАЗ започва да оптимизира съществуващата производствена система. Така в продължение на 13 години руските предприятия използват концепцията на BP за оптимизиране на бизнес процесите.
Консултантски центрове и консултанти в областта на БП предлагат своите алгоритми за прилагане на БП. Тази статия ще даде кратък прегледсъществуващи и ще предложи собствен модел за използване на тази концепция.
Въпреки факта, че много компании твърдят, че използват инструменти на BP, в Русия няма толкова много компании, които са наистина икономични. Трудно е да се идентифицират причините за това състояние. Някои консултанти твърдят, че няма последователност на всички етапи на изпълнение. Някой казва, че BP е философия и отнема много години, за да бъде приета. Също така има силно мнение, че всички усилия за въвеждане на BP са разбити от силна централизация на властта в предприятието или от руския манталитет на работниците. Всъщност да се даде такава оценка не е съвсем правилно. Тъй като няма два еднакви проекта на BP. По този начин може да се твърди, че нито един от предложените досега алгоритми не е универсален за предприятията в Руската федерация.
Алгоритъмът на Тайичи Оно
Taiichi Ohno е кредитиран като разработчик на Toyota Production System (TPS), от която е формулирана концепцията на BP. Самият Taiichi Ohno не предлага ясно формулиран алгоритъм, но описва стъпките, които е предприел в книгата „Toyota Production System. Отдалечаване от масовото производство.
Стъпка 1. Прилагане на концепцията за производствения поток. Обединяване на различни машини в една технологична верига и изграждане на поток от един продукт.
Стъпка 2. След изграждане на производствения поток се разкриват скрити преди това загуби. За да се премахнат производствените загуби, е необходимо да се оптимизира работата на линията. Оптимизацията включва използването на система за изтегляне, използването на система kanban, стандартни работни листове, изравняване на производството или намаляване на колебанията в потока от продукти на производствена линия, бърза смяна на оборудването, визуализация.
Стъпка 3. Инсталиране на автономна система за управление на машината - автономност. Автономизацията предотвратява образуването на брак или свръхпроизводство по време на производствен процес, спиране на машината, линията или конвейера. Също така на този етап е необходимо да се използва системата Andon, която уведомява служителя за необходимостта от намеса в работата на машината.
Стъпка 4. Подобряване на технологията. За да направите това, е необходимо да използвате не най-новата, но надеждна и доказана технология. Проучената и изпитана технология се внедрява по-бързо и дава по-ефективен резултат.
Стъпка 5. Развитие на служителите на компанията и развитие на партньорите. Развитието на служителите включва обучение на лидери, които познават добре бизнеса си, придържат се към принципите и философията на компанията и са способни да учат на това другите. Усъвършенстването на партньорите се постига чрез поставяне на по-сложни задачи, както и чрез подпомагане на партньорите при решаване на проблеми.
Алгоритъмът на Джеймс Уомек
Към днешна дата най-популярен е алгоритъмът на американския изследовател, един от авторите на термина Lean Production - Джеймс Вумек.
Стъпка 1. Изберете лидер, който се ползва с авторитет в екипа. Сформирайте авторитетен екип за внедряване на BP. Членовете на този екип трябва да имат опит в управлението на проекти и да се ползват с доверието на служителите на компанията. Основната цел на екипа е да "запали" екипа на компанията с идеята за пестеливост.
Стъпка 2. Екипът за внедряване на BP трябва да бъде обучен за принципите и използването на инструментите за BP.
Стъпка 3. Идентифицирайте или изкуствено създайте криза в компанията. Винаги има проблеми във всяко предприятие. Необходимо е да изберете най-острото и след това да насърчите екипа да го елиминира.
Стъпка 4. Необходимо е постепенно да започнете прилагането на BP, като накарате служителите да премахнат загубите, където ги забележат. След това трябва да решите по-сложни проблеми: да подобрите потребителските свойства, да намалите времето за реакция на системата, да намалите производствените разходи.
Стъпка 5. Скицирайте производствения процес като карта на потока от стойности. Ако процесът е сложен, той може да бъде разделен на отделни подпроцеси. Картата ще помогне да се идентифицират тесните места и съществуващите загуби в процеса.
Стъпка 6. In възможно най-скороприлагане на план за действие въз основа на резултатите от съставената карта на потока и модел на бъдещо състояние. Планът за действие и резултатите от неговото изпълнение трябва да бъдат достъпни за всички служители.
Стъпка 7. Необходимо е да се съсредоточите върху краткосрочните резултати, решавайки прости задачи в началните етапи.
Стъпка 8. Ангажирайте служителите в непрекъснато подобряване с Kaizen.
Алгоритъмът на Майкъл Вейдър
Майкъл Вейдър е президент на американска консултантска компания, автор на три книги за BP и един от първите чуждестранни консултанти в Русия.
Стъпка 1. Оценка на текущото състояние на предприятието. За целта е необходимо да се определи колко зле или добре са организирани процесите в предприятието и колко ефективни са тези процеси. Като инструмент за оценка на текущото състояние се препоръчва сертифициране за съответствие с BP. Въз основа на сертифицирането се избира най-неефективният процес и основните видове загуби на избрания процес.
Стъпка 2. Внедряване на системата 5S в процеса, избран в стъпка 1. При организиране на работно място загубите на процеса стават по-очевидни: излишък работа в прогреси ненужни допълнителни операции.
Стъпка 3. Разработете карта на потока от стойности. Тази стъпка ще помогне да се определят оптималните точки, където трябва да се приложат Kanban и методът Just In Time. Възможно е също така да се открият скрити загуби, което може да изисква използването на вградена защита срещу грешки, бърза смяна или зониране чрез визуална проверка.
Стъпка 4. Използвайки философията на непрекъснатото подобряване, върнете се към стъпка 1 и изберете най-неефективния процес в новата производствена система.
Алгоритъмът на Джефри Лайкър
Джефри Лайкър е автор на осем книги за BP, носител на 11 награди за отлични постижения в изследванията на BP, професор по промишлено и оперативно инженерство в Университета на Мичиган и президент на консултантската фирма Liker Lean Advisors.
Стъпка 1. Определете целта на вашата компания и действайте според нея. Първо трябва да развиете собствена фирмена философия. Въз основа на философията разработете дългосрочна стратегия за развитие. След това ръководството, мениджърите, бригадирите и всички служители трябва да превърнат философията на компанията в свой начин на живот. Мениджърите трябва да демонстрират ежедневен ангажимент към философията с личен пример. Избраната цел трябва да бъде постоянна на всички етапи от живота на компанията, независимо от външни и вътрешни обстоятелства.
Стъпка 2. Започнете да намалявате загубите. За да направите това, първо трябва да усвоите концепциите за BP, стратегии за внедряване и методи за ефективно приложение. След това помислете върху плана за внедряване, осигуряващ непрекъснато намаляване на разходите.
A. Започнете да подобрявате не отделни процеси, а създайте карта на потока от стойност на цялата компания.
Б. Осигуряване на базово ниво на стабилност в процесите на компанията. Стабилността ще помогне да се премахнат несистемните действия и да се види действителното състояние на процесите в компанията.
В. Търсене и отстраняване на големи загуби. За елиминиране на загубите се използват TPS инструменти: стандартна работа, 5S, TPM, SMED, намаляване на променливостта.
Стъпка 3: Създайте свързана нишка на процеса. За да направите това, трябва да: създадете поток от единични елементи; постоянно наблюдавайте свръхпроизводството; да изравни времето на работния цикъл на обекта и времето на цикъла на производство на продуктите; изградете система за изтегляне, която ви позволява да определите кога процесът на прехвърляне на материал от сайт на сайт; организирайте процеса според принципа First-In-First Out (FIFO).
Стъпка 4 Подравняване. Равномерно разпределете количеството работа и комбинацията от видове работа.
Стъпка 5: Изградете култура за подобряване на качеството на продукта. За целта е необходимо спирането на производството за решаване на проблеми да стане част от културата на компанията. Говорим не само за служители, но и за "умни машини" - Автономизация. В същото време е необходимо постоянно да се стремим да намалим времето на престой на производствените линии. Той също така помага на оператора да предотврати грешки чрез използване на метода „bye-yoka“ (защита от грешки).
Алгоритъмът на Shigeo Sing
Шигео Сингх се счита за един от създателите на производствената система на Toyota, тъй като той работи в тясно сътрудничество с компанията и с Таити Оно. Той е автор на системата за бърза смяна – SMED, написал е над 20 книги за управление. Той има голям брой награди в областта на оптимизацията на производството и оперативната ефективност, като дори наградата, която се нарича "Нобелова награда в производството", е кръстена на него.
Алгоритъмът на Shigeo Sing (модел на Sing) се състои от четири етапа и е представен като къща.
Стъпка 1. В основата на "Къщата" е основата. За една здрава основа е необходимо: осигуряване на безопасни условия на труд на служителите, изграждане и постоянно поддържане на система за развитие на компетентността на служителите, непрекъснато разширяване на правата и възможностите на всеки служител.
Стъпка 2. Първият етаж на "Къщата" се състои от процес на непрекъснато подобряване. За да изградите процес на подобрение, трябва да:
A. Постигане на стабилност на процеса и стандартизиране на тези процеси.
Б. Направете преки наблюдения. Решенията трябва да се основават на факти и данни.
C. Създайте фокус върху потока от стойности и процеса на изтегляне.
Г. Гарантиране на подобряването на системата за качество.
Д. Идентифицирайте и елиминирайте отпадъците, интегрирайте процеса на подобряване в ежедневната работа, опростете и визуализирайте съществуващата информация.
Стъпка 3. Втори етаж - процес на изравняване. Подравняването на процеса изисква систематично мислене и последователност на целта. Фокусирай се дългосрочен, съгласуване на системата и стратегията, стандартизиране на ежедневните процеси.
Стъпка 4. Покривът на "къщата" - резултатите. Основният резултат от прилагането на BP е създаването на стойност за потребителите. За да направите това, Synga препоръчва: измерване само на това, което има значение, съгласуване на производствения ритъм с производителността, идентифициране на причинно-следствени връзки.
Алгоритъм на Денис Хобс
Денис Хобс е сертифициран специалист по производство и управление на запасите. Автор на множество статии и популярен лектор, Хобс е активен член на APICS (Асоциация за управление на операциите).
Стъпка 1. Формулирайте целите на проекта и задачите за бъдещо производство. Определяне на състава на екипите и обучение на участниците. Направете план за действие. Започнете да събирате информация за процеса и продукта, необходима за проектиране на стройна линия.
Стъпка 2. Определете ефективността на процесите, като вземете предвид променливостта, повторната обработка и отпадъците. Дефинирайте продуктови семейства въз основа на сходството на процесите. Дефинирайте компонентите на канбан и документирайте точките на потребление и попълване на компонентите. Задайте вериги за изтегляне и времена за попълване.
Стъпка 3. Постигане на консенсус и одобрение от управителния комитет на решенията относно продуктите, обемите на продукцията и размера на наличното работно време на щадящата линия. Пълна документация за последователността от събития, продължителността на процесите, изискванията за качество, необходими ресурсиза планираната линия.
Стъпка 4. Проектирайте хартиено оформление на стройната линия въз основа на изчисленото количество ресурси. Намерете канбаните, които стартират предишния процес. Разработете подробен план за внедряване на системата Kanban. Определете изискванията за обучение на оператори. Разработете график за технологични и организационни трансформации на линията.
Стъпка 5. Проверете баланса на линията и възможността на операторите да превключват. Уверете се, че разпределението на задачите между работните места е правилно и че оформлението е ергономично. Разработете план за постепенно намаляване на запасите от незавършено производство. Уверете се, че е въведен механизъм за непрекъснато подобряване на процеса.
Стъпка 6. Идентифицирайте отклоненията и разработете стратегии за коригиране. Ревизирайте разпределението на отговорностите и модифицирайте политиките и процедурите, за да подобрите управлението. Уверете се, че всички системи, необходими за управление на Lean Line и системата Kanban, са налице.
Заключение
Няма универсален алгоритъм за внедряване на програмата BP в предприятието и вероятно никога няма да се дължи на липсата на два идентични проекта на BP, както беше споменато по-рано. Но определено е възможно да се разработят препоръки за онези компании, които са само на етапа на трансформация на производствената система. Трябва да се отбележи, че при избора на всеки алгоритъм е необходимо да се състави подробен план за неговото изпълнение, като се посочат конкретни отговорни лица и срокове за изпълнение на елементите на плана.
Стъпка 1. Уважение към служителите.Лидерът трябва да помага и учи, а не да контролира и нарежда. За служителите е важно не само да изпитват уважение, но и да го виждат. Ярко потвърждение за това са резултатите от "Хоторнския експеримент". За целта е необходимо да се подобри безопасността на труда и да се дадат възможности за развитие на служителите. Важна част от това да бъдеш уважаван е възможността да говориш открито и да реализираш потенциала на служителите. За целта е необходимо да се изгради система от табла за решаване на проблеми и система за подаване и прилагане на предложения за рационализация (Kaizen).
Стъпка 2. Формиране на мисия, цели, стратегии и цели.След като създадете един екип-екип и отговорите на въпроса „Кой?“, можете да използвате екипа, за да отговорите на въпроса „Какво?“. Мисията е необходима, за да се определи посоката на развитие на компанията. Целта е необходима, за да се определи количествено постигането на формулираната мисия от компанията. Стратегиите са необходими за формиране на начини за постигане на целта. Ръководството поставя задачи пред отделите и функциите за постигане на общата цел на компанията. За да се гарантира, че мисията, целите, стратегиите и задачите не остават само лозунги, е необходимо да започнете да наблюдавате постигането на поставените цели ежедневно, седмично, месечно и годишно. Подобно наблюдение трябва да стане обичайно за всички нива и всички служители на компанията. Система от срещи с ясно описание на темите на всяко ниво на срещата и състава на участниците може да помогне за това.
Стъпка 3. Сформиране на екип от BP експерти.Необходимо е да се изберат хората, които ще бъдат обучени в BP, и след това да действат като експерти при изпълнението на следващите стъпки. Екипът трябва да включва и координатори за подобрения - служители, отговорни за докладване на представянето на компанията в областта на подобрението. В същото време настоящите служители на компанията трябва да бъдат експерти по BP, а координаторите да са отделна функция.
Стъпка 4. Образуване на беден поток.
A. Изградете един поток от стойност на продукта. Необходимо е да се сведе до минимум произведената партида и след приключване на обработката незабавно да се прехвърли на следващия етап.
B. Изградете система за изтегляне. За целта е необходимо сайтът след приключване на обработката на партидата да не я прехвърля дотогава и да не преминава към следващата партида, докато предишната секция не обработи издадената преди това партида.
C. Създайте система Kanban. Това ще ви позволи визуално да определите времето за прехвърляне на партидата към следващия етап и началния час на производството на нова партида.
D. Стандартизирайте всички операции, за да премахнете променливостта и да изравните производството. За да направите това, можете да използвате листовете на стандартните операции и системата 5S. Операциите да се стандартизират от работна група от служителите на обекта.
Д. Въз основа на статистиката на търсенето, определете оптималното количество стоки на склад, за да намалите колебанията в продуктовия поток.
След изграждане на производствения поток се разкриват скрити преди това загуби.
Стъпка 5. Подобряване на оперативната ефективност.Необходимо е да се елиминират установените загуби, както и да се намалят разходите, чрез оптимизиране на изградения поток от стойност. За да го оптимизирате, трябва да изберете правилния стандартен инструмент BP
· Ефективна организацияработно пространство "5S". Инструментът ви позволява да намалите броя на операциите и/или да намалите общото време за изпълнението им.
· Стандартна работа "SW". Необходимо е да се намери най-добрата практика и да се формализира като стандарт. След като всички участници в процеса са се научили да спазват точно стандарта, е необходимо той да бъде преработен и да се намерят нови най-добри практики. Стандартната операция не е възможна без стъпка #2.
· VSM карта на потока от стойности. Помага да се анализира избрания цикъл на стойността, да се идентифицират загубите и да се идентифицират тесните места.
· Защита срещу грешки "Bye-Yoka". При системни отклонения от стандарта е необходимо да се преразгледат извършените процедури по такъв начин, че да се сведе до минимум вероятността от грешка или напълно да се елиминира.
· Бързо превключване "SMED". Намалява производствените загуби, възникващи по време на смяна на оборудването. В началния етап е достатъчно всички операции по превключване да се разделят на вътрешни и външни.
· Обща ефективна поддръжка на TPM оборудване. Помага за намаляване на неочакваните загуби и намаляване на разходите за ремонт на оборудване.
Стъпка 6. Непрекъснато подобряване на качеството.Необходимо е показателите за качество да бъдат едни от основните, наред с финансовите показатели на компанията. Този ход ще помогне да се съсредоточат всички служители върху насърчаването на култура на непрекъснато подобряване на качеството. Повишеният фокус върху качеството не само ще намали грешките на служителите, но и ще им помогне да мислят за автономност. Автономизацията (или джидока) предполага автоматизация на процесите с елементи на интелигентност.
Стъпка 7. Подобряване.Използвайки принципите на непрекъснато подобрение и непрекъснат растеж, трябва да създадете план за подобрение за променената производствена система, връщайки се към първата стъпка. В същото време на всяка стъпка е необходимо да се задават въпросите „Какво друго може да се опрости?“ и „Какво друго може да се визуализира?“.
С добри инструменти една компания може да постигне високи резултати. Но си струва да използвате инструмента неправилно или да го използвате формално, тъй като инструментът вместо полза започва да носи само вреда на компанията.
Списък на използваната литература
1. Wumek D., Jones D. Lean производство. Как да се отървете от загубите и да постигнете просперитет на вашата компания. - М .: Alpina Business Books, 2009. - 473 с.
2. Вейдър М. Инструменти за икономично производство. Мини-ръководство за внедряване на техники за щадящо производство. - М .: Alpina Publisher, 2015. - 151с.
3. Liker D. DAO Toyota. 14 принципа на управление на водещата световна компания. - М .: Alpina Business Books, 2009. - 402 с.
4. Ман Д. Lean управление: Lean производство. //Стандарти и качество. - 2009. - 208 с.
5. It T. Производствена система на Toyota. Отдалечаване от масовото производство. – М.: ИКСИ. - 2005. - 192 с.
6. Шинго С. Изследване на производствената система на Toyota от гледна точка на организацията на производството. - М: ИКСИ, 2006. - 312 с.
7. Сторож И., Ряковски С., Курлаев Н. Анализ на приложението на концепцията за икономично производство: руски и западни компании // Научен преглед. - 2016. - № 6, С. 202-206.
8. Хобс Д. Внедряване на щадящо производство: практическо ръководство за оптимизиране на бизнеса. - Минск: Издател Гревцов, 2007. - 352 с.
9. Ягофаров А. Как да изберем стратегия за прилагане на програмата "Lean production" // Методи за управление на качеството. - 2013. - № 12, стр. 4-9.
Препратки
1. Vumek D. P., Johns D. T. Lean производство. Как да се отървете от отпадъците и да осигурите просперитета на вашата компания. Москва, 2009. 473 с.
2. Вейдер М. Инструментите на щадящото производство. Мини-ръководство за внедряване на техники за щадящо производство. Москва, 2015. 151 с.
3. Layker D. DAO Toyota. 14 принципа на водещите компании в света на мениджмънта. Москва, 2009. 402 с.
4. Mann D. Lean Management: Lean Manufacturing. Москва, 2009. - 208 с.
5. Ono T. Производствена система на Toyota. Напускане на масовото производство. Москва, 2005. - 192 с.
6. Шинго С. Проучване на производствената система на Toyota от организацията на производството. Москва, 2006. - 312 с.
7. Сторож И. Ряковски С. Курлаев Анализ на приложението на концепцията за икономично производство: руски и чуждестранни компании. // Научен преглед, 2016, № 6, стр. 202-206.
8. Хобс Д. Внедряване на щадящо производство: практическо ръководство за оптимизиране на бизнеса. Минск, 2007. - 352 с.
9. Ягофаров А. Как да изберем стратегия за прилагане на програма "Lean Manufacturing" // Методи за управление на качеството, 2013, № 12, стр. 4-9.
Денис П. Хобс. Внедряване на щадящо производство. Практическо ръководство за оптимизация на бизнеса. Минск, издателство Гревцов, 2007 г.
„Въздухът е наситен с отчаяние. Компонентите се вземат от поетапна производствена поръчка и се прехвърлят към друга, която има по-висок приоритет. Компонентите се премахват от инвентара на готовите стоки, за да продължи производството. „Спешно“ става мотото на деня. Всеки служител става "пожарникар". Вероятно много производствени работници са запознати с тази ситуация, която е описана от Денис Пол Хобс, американски експерт по щадящо производство, в неговия бестселър " Внедряване на Lean: Практическо ръководство за бизнес оптимизация". Но тази книга е изпълнена не само с добър хумор, но и с рецепти за превръщане на производството в икономично.
Lean помага на всички, които вярват в него: Dennis P. Hobbsey е прекарал почти 15 години в консултации, спестявайки десетки и стотици милиони долари за внедряването на lean методи за компании като General Electric, Nissan, Industrial Dynamics, Stanley Tools. Авторът много кратко описва съдържанието и целта на книгата си: „да предостави методология стъпка по стъпка, която може да се използва за системно трансформиране на производствените съоръжения от традиционните, базирани на серийно производство, автоматизирана система в балансирана стройна системаизход в поток от една единица ширина. Но точно там Хобс, правейки самореклама, пише, че тези резултати могат да бъдат постигнати без помощта на консултанти!
Книгата се чете най-добре с опит в концепцията за щадящо производство и производствената система на Toyota, тъй като авторът не навлиза твърде много в история и теория. Той анализира противоречиви ситуации и описва подробно процеса на прилагане на стройна линия. Книгата може да се превърне в настолен наръчник за бизнес лидери, производствени мениджъри и технолози. Много е полезно за студенти, изучаващи производствени системи.
Какви рецепти предлага авторът за прилагане на щадящо производство? Например, това е изграждане на поток, справяне със системни ограничения, внедряване на канбан система и справяне със загубите. Производствен цикълпродуктът трябва да отнеме точно толкова време, колкото е необходимо.
Д. Хобс не само изброява инструментите на щадящото производство, но и дава инструкции стъпка по стъпкакак да го приложите: във всяка рецепта се усеща големият опит на автора като производствен консултант. Затова той не дава категорични съвети, във всеки случай описва неговите плюсове и минуси, наложените ограничения.
Хуморът на Д. Хобс добре допълва "общото" производствена тема: Описвайки типичен инженерен дизайн, той пише - "разработчиците прехвърлят проекта през стената, а хората от производството се озадачават как да го направят." Авторът описва любовта на работниците да свият гнезда, когато започне въвеждането на щадящо производство. „Това е типичен навик, който показва нежелание да се отговори на канбан сигнали. Не чакайте купчина лични вещи да се натрупат на работното място." За „пестеливите“ работници, които обичат да крият допълнителни материали и резервни части, той пише: „Винаги подготвен за най-лошото, такъв служител събира собствения си запас от компоненти. За оправдание на натрупаната купчина обикновено се чува история за липса на подробности, случила се преди няколко години. Но на линията операторите извършват сглобяването, а складовите работници им осигуряват частите!“
Д. Хобс описва много подробно канбан системата за картографиране на потока, техника, използвана за изтегляне на продукти и материали в потоков производствен процес.В зависимост от приложението, канбан може да има няколко опции: без попълване, стартиране на предишния процес, с една карта и мулти-карта. Той, според автора, е добър за намаляване на запасите в склада и в незавършеното производство. В идеална ситуация доставчикът на стоките става точка за попълване на поръчки - тогава изобщо няма нужда да поддържате складови наличности за този продукт. С kanban, производството може бързо да реагира на търсенето и да променя количеството на продукцията всеки ден: „Стегнатите производители могат да решат ежедневно да променят продукцията на линията в съответствие с обема на търсенето на клиентите.“ Авторът описва подробно в коя ситуация е по-добре да използвате определен тип канбан, как да планирате броя на картите, сигналите, как да организирате и поддържате този метод в производството. „Kanban не елиминира причините за ситуации на недостиг, но оставя решението на най-подходящата организационна единица, отдела за доставки.“ Това, което го няма, е Петрович, който отиде при Гемба. Затова ви предлагам първо да погледнете.
Бизнес портал “Управление на производството” www. u p p r o . en u 2 0 1 4 LEAN LEAN ПРОИЗВОДСТВО 5 LEAN Алгоритми за внедряване 12 H hr Clists Изграждане на LEAN пътна карта6 с g m ПРАКТИЧЕСКО РЪКОВОДСТВО ЗА ВНЕДРЕНЕ Lean: Практическо ръководство за внедряване Портал за авторски права „Управление на производството“. Това Практическо ръководство или която и да е част от него не може да бъде разпространявано без писменото разрешение на Бизнес портал „Производствен мениджмънт“ или възпроизвеждано по какъвто и да е начин. Забранено е прехвърлянето на рецензията на трети лица. Организациите, които са закупили или получили този отчет от Бизнес портала „Управление на производството“, носят отговорност за неразпространението му. Всички права запазени. Този материал е изготвен от Центъра за индустриални изследвания на бизнес портала "Управление на производството" само за информационни цели. Информацията, съдържаща се тук, е получена от източници, които Production Management смята за надеждни, но не трябва да се тълкува, нито пряко, нито косвено, като инвестиционен съвет. Всички мнения и оценки, съдържащи се в този материал, отразяват вижданията на авторите към датата на публикуване и подлежат на промяна без предупреждение. Бизнес порталът "Производствен мениджмънт" не носи отговорност за загуби или щети в резултат на използването от трета страна на информацията, съдържаща се в този материал, включително публикувани мнения или становища, както и за последствията, причинени от непълнотата на предоставената информация . Информацията, представена в този материал, е получена от открити източници или предоставена от компаниите, споменати в доклада. Portal Production Management LLC Юридически адрес: 129110, Москва, пр. Мира, 52, ул. 3, стая III. електронна поща: [имейл защитен]за писма: 117418, Москва, пощенска кутия 109. Уебсайт - www.up-pro.ru Демо версия. Пълна версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Копие на компанията "________________________________ __" Lean: Практическо ръководство за внедряване Съдържание Предговор I. Предварителен етап на внедряване на LEAN. Подготовка за стартиране и 6 пътни карти 1 Алгоритъм за внедряване на LEAN от Джеймс Уомек 6 2 Алгоритъм за внедряване на LEAN от Лони Уилсън 8 3 Алгоритъм за внедряване на LEAN от Карл Райт 10 4 Алгоритъм за внедряване на LEAN от Ann Deiterich 12 5 Lean Six Sigma - изграждане на пътна карта 15 II. LEAN и щадящо производство. Ръководство за внедряване 22 1-ви етап 1. Планиране 23 2-ри етап 2. Внедряване 37 3-ти етап 3. Внедряване 47 4-ти етап 4. Интегриране 51 5-ти етап 5. Подобряване 54 III. Списъци за проверка за внедряване на Lean в производството 57 Списък за проверка 1 Изграждане на пътна карта за внедряване на Lean Six Sigma 58 Списък за проверка 2 Оценка на производството за формиране на стратегия за внедряване на Lean 61 Списък за проверка 3 Основен списък за оценка на внедряването на Lean 65 Списък за проверка 4 Визуални индикатори 5S внедряване 67 Списък за проверка 5 Основни източници на загуби в експлоатация на оборудването 68 Контролен списък 6 Оценка на напредъка на прилагането на LEAN 69 Контролен списък 7 Оценка на участието на производствения екип във внедряването на LEAN 79 Контролен списък 8 LEAN самооценка и вътрешен одит 82 Контролен списък 9 Оценка на внедряването на LEAN в производството (в семинара) за изготвяне на работен план 89 Контролен списък 10 Оценка на ефективността на работата с доставчици като част от внедряването на LEAN 104 Контролен списък 11 Оценка на нивото на навлизане на LEAN в управлението на предприятието (за висшия мениджмънт) 105 Контролен списък 12 Формиране на LEAN културата в предприятието 107 Демо версия. Пълна версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Копие на компанията "________________________________ __" 4 Lean: Ръководство за практическо внедряване Предговор Концепцията за LEAN, или Lean Manufacturing, беше въведена в производствена общност преди повече от шестдесет години. През годините той е бил прилаган от хиляди фирми по целия свят с различна степен на успех. Изглежда, че всичко, което може да се каже за LEAN, вече е казано. Но с натрупването на нов опит, с развитието производствени системи, концепцията също претърпява определени промени, с които трябва да се съобразим. За съжаление, както показва практиката, броят на успешните примери за прилагане на Lean производство е много по-малък от тези, които завършиха с неуспех или не бяха доведени докрай. В много отношения проблемът се крие във факта, че внедряването не е систематично: мениджърите избират отделни области и инструменти, ръководени от собствените си предпочитания, нивото на тяхната сложност или най-острите проблеми на своите предприятия, като не винаги извършват необходимото подготвителна работа или не обмисляне на цялостна и подробна програма за изпълнение. След като оценихме съществуващите рускоезични публикации, посветени на LEAN и Lean Manufacturing, стигнахме до извода, че в производствената общност липсва набор от конкретни стъпки - алгоритъм, който трябва да се използва в процеса на внедряване на LEAN. В LEAN. Постно. Ръководство за практическо внедряване” ще запълним тези пропуски и ще ви дадем прост и нагледен план за внедряване на Lean. На страниците на Ръководството ще представим няколко алгоритма за внедряване от водещи теоретици и практици на Lean производство, като не пренебрегваме съвременната концепция за Lean Six Sigma, използвайки която ще демонстрираме как се пише пътна карта проект за изпълнение. В допълнение към алгоритмите за изпълнение, ние сме избрали за вас контролни списъци с различни посоки и различни нива на сложност. Те ще ви помогнат да оцените собственото си ниво и, ако е необходимо, незабавно да направите необходимите корекции в програмата за внедряване, да прецизирате аспекти, които са били пренебрегнати, предотвратявайки преминаването на проблемите към следващото ниво. ПОСТНО. Постно. Practical Implementation Guide” е изготвен на базата на материали и документи на водещи световни индустриални корпорации, големи консултантски агенции, специализирани LEAN институти, алианси и общности с богат опит в успешното изпълнение и поддръжка на проекти. За вас група наши експерти внимателно преработиха и адаптираха материалите, като взеха предвид спецификата на прилагането на Lean Manufacturing в Русия. Концепцията за LEAN е много широка и може да бъде обобщена в едно практическо ръководство - или дори в цяла книга! - невъзможен. Затова ще ви предложим няколко алгоритма, като разгледаме подробно един от тях и ще се докоснем до прилагането на отделни LEAN инструменти и подсистеми и можете да научите повече за тях в други материали на бизнес портала за управление на производството, алманаси и практически ръководства . Демо версия. Пълна версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Копие на компанията "________________________________ __" 5 Lean: Практическо ръководство за внедряване I. Предварителен етап на внедряване на LEAN. Подготовка за стартиране и пътни карти По време на своето съществуване LEAN философията е доказала своята ефективност в много компании - от Toyota Corporation, която има основен принос за нейното създаване и развитие, до непроизводствени организации и институции. Но въпреки популярността и разнообразието от инструменти, сред които всяка компания може да намери най-подходящия за нея, ръководството на предприятията и отговорните за внедряването спорят и се съмняват откъде и как най-добре да започнат. В този раздел ще разгледаме четири алгоритъма за прилагане на Lean Manufacturing и пример за формирането на пътна карта за съвременната концепция за Lean Six Sigma (Lean Six Sigma). 1. Алгоритъм за прилагане на LEAN според James Wumeck. Значителен принос за популяризирането на LEAN има един от авторите на бестселъра "Машината, която промени света", Джеймс Уомак. Той отреди ключова роля в внедряването на Lean производство на лидера, този, който ще служи като проводник на новата философия. Алгоритъм за внедряване: 1. Изберете агент за промяна, знаещ и авторитетен лидер, който ще поеме отговорността за Джеймс Умнес и ще ръководи процеса на внедряване. Много е важно да изберете лидер, който е уважаван сред работниците и който има история на реализиране на успешни проекти в предприятието, специалист, на когото работниците ще имат доверие. 2. Организирайте обучение. На втория етап екипът за внедряване трябва да премине основно обучение в основите на Lean производство и ключови инструменти. 3. Идентифицирайте или създайте криза. Кризата може да послужи като добър тласък за прилагането на LEAN, както се вижда от опита на много компании по света. Но Lean производство е необходимо и за успешните компании, няма нужда да чакате криза. Има проблеми във всяко, дори и най-стабилното предприятие. Ако е необходимо, тя може да бъде представена като "причина за кризата", за да насърчи служителите да я отстранят. 4. Започнете с малко, не се увличайте по стратегически въпроси. Не е необходимо прилагането на Lean Manufacturing да започне с глобална ревизия на целия производствен процес. В началния етап можете да накарате служителите да премахнат загубите, където и да ги забележат. По-късно, след първия успешен опит, можете да преминете към по-сложни задачи, като се концентрирате върху конкретните цели на предприятието (време за поръчка, производствени разходи, качество). Демо версия. Пълна версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Копие на компанията "________________________________ __" 6 Lean: Практическо ръководство за внедряване 5. Картографиране на потоците от стойност. Представете производствения процес като карта на потока, като го разделите на отделни процеси, ако е необходимо. Това ще ви помогне да откриете тесни места, проблеми и загуби. Помислете как могат да бъдат елиминирани и представете карта на бъдещия поток. 6. Стартиране на работа по ключови направления. След като съставите карта на потока и разберете нейните слабости, без забавяне пристъпете към изпълнението на плановете на практика. Информацията за напредъка и резултатите от изпълнението трябва да бъде отворена за всички служители. 7. Ангажимент за бързи резултати. Въпреки че Lean е дългосрочна стратегия, по-добре е да се съсредоточите върху незабавните резултати в началните етапи: това е причината за препоръката да започнете с по-прости задачи. 8. Стартиране на системата кайзен. Ангажирането на служителите в каузата за непрекъснато усъвършенстване ще ви помогне да постигнете по-бързо положителни резултати. По същество Джеймс Уомак предлага да се премине от специфичното към общото: от по-малки задачи към ревизия на целия производствен процес, като паралелно стартира процес на непрекъснато усъвършенстване и включва все по-голям брой отдели, цехове и персонал в него. Много консултанти и обучители стриктно следват тази инструкция, в резултат на което в повечето предприятия в Русия прилагането на Lean Manufacturing започва с референтни области. Проблемът е, че на мнозина им е трудно да преминат от нивото на един сайт към цялото предприятие и спират дотук. 7 Демо версия. Пълна версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Пример за компанията "__________________ __" Lean: Практическо ръководство за внедряване Етап 1. Планиране Първият етап - Планирането - е най-важният в внедряване на Lean, защото от компетентното планиране до голяма степен зависи как ще завърши цялата програма - успех или провал. Този етап включва 18 стъпки. Стъпка 1.1. Оценка на текущото състояние Това е първата стъпка в прилагането на LEAN, без която е невъзможно да се постигне успех. Преди да започнете последователно да прилагате Lean и да елиминирате отпадъците и тесните места, трябва да разберете какво точно трябва да се коригира. За изпълнението на тази стъпка се създава специален смесен екип, който включва служители от различни отдели и различни йерархични нива (необходимо е включването на представител висше ръководство), които са добре запознати със състоянието на процесите в предприятието. Именно те извършват задълбочен анализ на предприятието във връзка с 16 контрола: 1. Комуникация (вътрешна и външна). 2. Организация на работното място и визуално управление. 3. Стандартни операции. 4. Гъвкавост на операциите. 5. Непрекъснато усъвършенстване. 6. Защита от грешки (Poka-yoke). 7. Бърза смяна (SMED). 8. Пълна поддръжка на оборудването (TPM). 9. Система за управление на запасите. 10. Изравняващо производство. 11. Инженерство. 12. Lean счетоводна система. 13. Система за управление на качеството 14. Работа с доставчици и потребители. 15. Поддръжка и ремонт. 16. Показатели за ефективност. За оценка на текущото състояние на предприятието често се използват контролни листове (контролни списъци). Те позволяват по-систематичен подход към анализа на процесите и на базата на предварително разработени критерии проследяват динамиката дори за дълъг период. Някои фирми разработват свои собствени контролни списъци, докато други предпочитат да надграждат върху съществуващи. готови примери. Това е съвсем типична и нормална ситуация за начинаещи. Демо версия. Пълна версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Копие на компанията "________________________________ __" 23 Lean: Практическо ръководство за внедряване Като пример, подготвихме за вас стратегия за контролен списък за внедряване на LEAN ” (стр. 61) и препоръчваме използването му за идентифициране на проблемни области на предприятието. Освен това включва поле за коментари, където можете да опишете проблема по-подробно. Стъпка 1.2. Диагностика В процеса на прилагане на LEAN, много компании се стремят да получат видими резултати възможно най-бързо и да започнат да прилагат инструменти за щадящо производство, като им липсват изключително важна стъпка- формиране на глобална визия за потоците вътре и извън компанията. В крайна сметка те не успяват да оценят източниците съществуващи проблемии слабите места на процесите и следователно да се изберат адекватни решения и инструменти. Прилагането на всякакви инструменти е ефективно само ако се извършва в контекста на веригата на стойността, която се разбира като „всички операции, извършвани в процеса на създаване на продукт от доставката на суровини до продажбата на крайния потребител. Несъмнено резултатите от вътрешната оценка, получени по време на изпълнението на Стъпка 1.1, показват текущото състояние на нещата в предприятието, но те не са достатъчни - необходимо е да се разбере къде точно се крият слабостите на организацията. Надежден диагностичен инструмент е картографирането на потока от стойности, което дава визуално представяне на движението на материали, хора и информация в предприятието. Подобренията се постигат само в резултат на разработването на обща стратегия, тъй като некоординираните усилия рядко водят до желаните резултати. Това е картографирането, което прави възможно анализирането на цялото технологичен процес, за идентифициране на операции, които не създават стойност, тесни места, сериозни проблеми на организационно ниво и др. Екипът трябва да може да начертае текущия и бъдещия поток от стойности, използвайки стандартни техники и символи (Фигура 2). Има няколко техники за съставяне на карта на потока. За пример ще ви представим един от алгоритмите, състоящ се от шест стъпки. Модел на картографиране на потока от стойност Както подсказва името, този модел има шест стъпки: 1. Определете последователността от дейности. 2.Изчислете календарно времеизразходвани за тези действия. 3. Изчислете времето, прекарано директно в изпълнението на действието, и времето, прекарано в изчакване. 4. Изчислете времето за преход от едно действие към друго. 5. Намерете и маркирайте всички loopbacks, които се случват в потока. 6. Изчислете средното време, прекарано в работа по даден проект. За да илюстрирате по-добре този модел, разгледайте пример. Стъпка 1: Определете последователността от действия Демо версия. Пълна версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Екземпляр на фирмата "__________________ __" 24 Lean: Ръководство за практическо внедряване Извън производствен процес (несподелен) Процес на камион (споделен) Push OK Получаване Готово Стоки Електронна информация Друга информация Данни Време на опашката Безопасност на материала Приложение на Kaizen Оператор Инспекция Извличане на сигнал от супермаркет Производство Продължителност на операциите Пристигане на товара в партиди според Kanban Kanban Последователност Номер на пратка Инвентар 2. Стандартни символи на картата на потока от стойности. Например, представете си процес, състоящ се от следната последователност от действия: Подаване на заявка - Потвърждение - Оценка Технически изисквания- Одобрение - Анализ - Разработка - Преглед - Планиране на внедряване - Тестване - Пускане в експлоатация. Не е наша задача да оценяваме този модел на работен процес. Нашата задача е да го картографираме. За по-голяма прегледност операциите са подредени в клетки (фиг. 3) Демо версия. Пълна версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Копие на компанията "________________________________ __" 25 Lean: Практическо ръководство за внедряване III. Контролни списъци за внедряване на LEAN в производството Колкото и внимателно да изготвите предварителен план за внедряване на LEAN, той неизбежно ще претърпи промени в хода на работа - с разгръщането на стратегията, процесите, функциите, разпределението на отговорностите, участието и ролите на персонала ще се променят. Основното е да запазите визията крайна цели има различни начини да стигнете до там. Внедряването на Lean Manufacturing може да отнеме десетилетия и подобрението ще продължи, докато съществува самото предприятие, и е изключително важно да оцените резултата на всеки етап, за да разберете дали се движите в правилната посока, дали резултатите съответстват към плановете, дали е възможно да се премине към следващата стъпка. Контролните списъци за самооценка са от голяма полза за това. Имайки предвид алгоритъма за прилагане на LEAN в рамките на това ръководство, ние препоръчахме използването на различни контролни списъци, внимателно подбрани, за да оценим най-пълно резултатите от отделните дейности. Подготвили сме 12 чеклиста с различни нива на сложност, свързани с различни инструменти и различни етапи, предназначени за служители на различни нива - от екипи за внедряване до изпълнителен директор . Всяко предприятие обаче е свободно да избира онези от тях, които са в по-голяма степен съобразени с неговите условия, параметри и задачи, да ги коригира и допълва със свои критерии за оценка или да създава свои въз основа на тях. Контролен списък 1. Изграждане на пътна карта за внедряване на Lean Six Sigma Този контролен списък е изготвен в подкрепа на внедряването на Lean Six Sigma. Помага да се създаде пътна карта, като се вземат предвид основните етапи на изпълнение. Всеки етап е придружен от описание и списък на ключовите стъпки. Чрез оценка на пълнотата и завършеността на внедряването на всяка стъпка по скала от 1 до 7 можете да разберете колко сте готови за LEAN Six Sigma и колко добре е разработена програмата за внедряване. Контролен списък 2. Оценка на производството за формиране на стратегия за внедряване на LEAN Този контролен списък е предназначен да формира стратегия за внедряване на LEAN производство, да оцени степента на готовност на предприятието за внедряване на LEAN и да идентифицира проблемните области. Предприятията, които са изправени пред избора откъде да започнат внедряването, могат да го попълнят, за да разберат на какво да обърнат повече внимание, в кой отдел и цех да стартират пилотен проект. Въпросите, включени в този контролен списък, са разделени на три блока: блок А е предназначен за широк кръг от предприятия, които са внедрили LEAN, както и за тези, които започват да прилагат за първи път. Блок B се занимава с първите резултати от прилагането на LEAN и съответно е подходящ само за тези, които вече имат известен опит в прилагането (както успешен, така и неуспешен). Начинаещите могат да завършат този блок по-късно. Блок C „Планове за бъдещето“ е подходящ и за двете групи компании и има за цел да подчертае производствените планове на компанията. Демо версия. Пълна версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Копие на компанията "________________________________ __" 57 Lean: Практическо ръководство за внедряване В допълнение към стандартните колони "Да" и "Не", контролният списък включва колона „Коментар“, в която лицето, отговорно за попълването на контролния лист, може да отговори по-подробно на зададените въпроси, да отбележи статистическите данни, да посочи идентифицираните проблеми, което ще позволи по-бързото им разрешаване. При попълването на тази колона е важно да се отбележи разликата между това как трябва да бъде и как реално се извършват процесите. Когато оценявате, започнете от мненията на няколко групи служители: професионалисти, които са работили в предприятието повече от 10 години, специалисти отвън с широка перспектива, новодошли в производството, които могат да донесат нов поглед върху проблемите. В идеална ситуация всички потенциални членове на екипа на проекта, бъдещи модератори и агенти за промяна трябва да попълнят такъв контролен списък с разширени коментари. Контролен списък 3. Основен контролен списък за оценка на прилагането на LEAN Този контролен списък ви позволява да оцените текущото състояние на производствена площв 23 области на обучение. Всеки от тях е придружен от описание на необходимото (идеално) състояние. Ако състоянието на обекта отговаря на изискваното, лицето, отговорно за попълването, поставя „отметка“ или друг символ в колона „Да“ и присъжда 1 точка. При отрицателен отговор - 0 точки. С редовна самооценка ще можете да сравнявате настоящите резултати с резултатите от минали одити и по този начин да проследявате напредъка. Такъв контролен списък е удобен, когато един проект се изпълнява едновременно в няколко цеха или в няколко групови предприятия, когато има нужда те да бъдат сравнени, въпреки особеностите, по общи критерии. В рамките на 23-те области за управление на производството можете да добавите нови фактори, които са ключови за вашето производство. Този контролен списък ви позволява бързо и в съответствие с международните канони и стандарти за управление на производството да оцените ефективността на вашия проект за внедряване на LEAN. Контролен списък 4. Визуални индикатори за внедряване на 5S Визуалната проверка на работните места може да бъде редовна или епизодична, но дори и при основна проверка, при която контрольорът, ръководителят на отдел или консултантът проверява "на око" колко ефективни са работните места, е необходим систематичен подход - специфични визуални индикатори, за чието съответствие трябва да се проверяват работните места при проверката. За това е предназначен този контролен списък, който можете да използвате в оригиналния му вид или да го допълните с визуални индикатори, подходящи за вашите работилници. Контролен списък 5. Основните източници на загуби при работата на оборудването Дори ако оборудването не е празно, а постоянно работи при пълно натоварване, това не означава, че работи ефективно. Основната цел на TPM е да повиши ефективността на оборудването и по този начин да елиминира загубите, които намаляват не само ефективността на машините, но и ефективността на самите оператори. Този контролен списък ще ви помогне да идентифицирате основните източници на отпадъци, върху които първо трябва да се съсредоточите. Можете да го допълните с източници на загуби, които са специфични за вашия бизнес. Демо версия. Пълна версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Копие на компанията "________________________________ __" 58 Lean: Практическо ръководство за внедряване Контролен списък 6. Оценяване на напредъка на внедряването на LEAN Този контролен списък е предназначен за проследяване на напредъка в прилагането на LEAN. За да го попълните, ви се предлагат „Въпроси за партньорска проверка » по всеки от аспектите на LEAN. Отговаряйки на тях, ще можете да разберете на какъв етап от изпълнението се намирате. За по-голяма яснота всеки етап е придружен от списък с критерии, които ще ви помогнат да определите точно собственото си ниво. За всеки от деветте аспекта на LEAN вие избирате единия етап, който ви подхожда най-добре, и го отбелязвате с отметка или друг символ в колоната „Партньорска проверка на текущото състояние“. Можете да посочите причините за избора на този конкретен етап, идентифицираните проблеми и коментари в колоната „Обосновка на партньорската проверка“. Настъпилите промени, постигнатият напредък, покритието на секциите и отделите на предприятието от системата LEAN са посочени в колоната „Напредък по блок“. Удобството на този контролен списък е да подчертае и опише етапите на прилагане на LEAN, което ви позволява да стандартизирате оценката. Този контролен списък е фокусиран не толкова върху оценката на промените в производството, а върху нивото на напредък по проекта за внедряване на Lean производство, като подчертава ключовите му проявления. Списък за проверка 7. Оценка на участието на производствения екип в прилагането на LEAN Успешният проект за внедряване може да бъде удостоверен от факта на пълното и постоянно участие на персонала в работата за подобряване на LEAN, следователно предприятията трябва редовно да оценяват колко активно и компетентно включват персонала в процеса на развитие на Lean производство, колко реалистично е участието на персонала във вземането на решения, дали служителите имат право да решават, право на съгласие или само право на участие. Въпросите, предложени в този контролен списък, засягат девет фактора, които влияят на ангажираността: комуникационна политика, организация на проекти и планирани събития, ролята на работната сила и възможността за регулиране, организацията на проекта, вътрешна / външна подкрепа, въздействието на LEAN върху работна среда, общи условия за кадрова политика, правомощия и ресурси, участие на служителите. Отговаряйки с да/не/частично на предложените въпроси и изчислявайки точките, ще можете да прецените дали вашата политика за ангажираност на служителите е ефективна или действате в рамките на обичайните директиви и призиви. Този контролен списък е особено важен на етапа на внедряване на LEAN в референтния обект и след всеки цикъл на вътрешно и външно обучение. Не забравяйте да провеждате проучване на ангажираността на персонала след всеки преглед на плановете и след обобщаване на резултатите от изпълнението им. Списък за проверка 8. Самооценка на LEAN и вътрешен одит Консултантите често са канени да оценят прилагането на LEAN, но трудността се крие във факта, че не е лесно за външни специалисти да разберат спецификата на предприятието за няколко дни. Този уникален контролен списък от 50 въпроса ви позволява самостоятелно да разкриете основните аспекти на прилагането на Lean Production и да оцените себе си според стандартна методология, която е тествана в стотици предприятия по света. Демо версия. Пълна версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Копие на компанията "________________________________ __" 59 Lean: Практическо ръководство за внедряване средно и ниско ниво на съответствие с изискваното състояние. По този начин, дори без богат опит в прилагането на LEAN, специалистите на вашето предприятие могат да оценят и разработят ефективен план за по-нататъшно внедряване. Желателно е оценката на резултатите и попълването на контролния лист да се извършва от специалисти, които са получили достатъчно обучение по различни методи на Lean производство, са били обучени в по-опитни предприятия или са ги посетили по време на образователни екскурзии. Този контролен списък е завършен след внедряването на първите пробни серии на Lean Manufacturing. Контролен списък 9. Оценка на прилагането на LEAN в производството (в цеха) за изготвяне на работен план Този контролен списък предлага възможност за цялостна оценка на текущото състояние на производствените обекти за изготвяне на работен план въз основа на 95 въпроса. За всеки от тях отговорникът за попълването може да направи собствена оценка, да посочи констатираните проблеми, да предложи мерки за отстраняването им, да назначи отговорник и предварителни срокове за изпълнение на задачата. Това е най-подробният и пълен контролен списък за оценка на промените, настъпващи в производството по време на прилагането на LEAN, разкриващ всички аспекти на изпълнението на проекта. Благодарение на своята детайлност, този контролен списък ще се превърне в незаменим помощник в процеса на внедряване на Lean Manufacturing. Основното условие за ефективното му използване е наличието на висококвалифициран специалист, който да може да извърши оценка на качеството поради голям брой фактори, следователно е подходящ предимно за вътрешни консултанти и мениджъри на проекти за внедряване на Lean. Контролен списък 10. Оценка на ефективността на работата с доставчици като част от прилагането на LEAN Развитието на отношенията с доставчиците е важен инструмент в работата на всяко предприятие и при внедряването на Lean производство е необходимо системата да се прехвърли към доставчиците, в противен случай потенциалът на „лейн“ няма да бъде напълно реализиран. Трудността е, че този етап включва редица предпоставки, цели и критерии, на които трябва да отговаряте. Този контролен списък ще ви помогне да проверите доколко сте готови да прехвърлите вашата система на доставчици и как вашите доставчици са включени във вашата „лейн“ система. Предназначен е предимно за мениджъри на логистичен отдел или отдел за покупки. При попълването е необходимо ясно да се разграничат декларативните планове при работа с доставчици и реалните ежедневни факти на взаимно интегриране на интереси. Контролен лист 11. Оценка на степента на навлизане на LEAN в управлението на предприятието (за висш мениджмънт) Внедряването на Lean Manufacturing не се ограничава до подобряване на индивидуалните производствени показатели. Въвеждането трябва да има за цел да формира нова производствена култура и да повлияе на всички процеси и резултати на предприятието. Задачите на мениджъра и поглед върху функционирането на предприятието като цяло Демо версия. Пълна версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Копие на компанията "________________________________ __" 60 Lean: Ръководство за практическо внедряване се различава от задачите на управител на магазин или производствен директор, така че ние подготви отделна проверка - списък за топ мениджъри, който според повече от четиридесет доста строги критерия ви позволява да проследите колко пълно е внедрен Lean. Въз основа на такъв контролен списък е възможно да се разработи корпоративна система за оценка на производствените системи. Контролен лист 12. Формиране на LEAN култура в предприятие Този контролен списък помага да се оцени нивото на формиране на LEAN култура в предприятието според осем параметъра. Всеки от тях от своя страна се състои от редица критерии, според които се предлагат два възможни отговора „Да“ и „Не“. Освен това можете да посочите установените несъответствия в колона „Коментар“ и да предложите мерки за отстраняването им. Този контролен списък най-често се използва на ниво средно (функционално) и цехово управление за оценка на непроизводствените показатели при внедряването на Lean производство. 61 Демо версия. Пълна версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Копие на компанията "________________________________ __" Контролен списък 3: Основен контролен списък за оценка на прилагането на LEAN (1/2) Този контролен списък ви позволява да оцените текущия състояние на производствената площадка в 23 проучвателни области. Всеки от тях е придружен от описание на необходимото (идеално) състояние. Ако състоянието на обекта отговаря на изискваното, лицето, отговорно за попълването, поставя „отметка“ или друг символ в колона „Да“ и присъжда 1 точка. При отрицателен отговор - 0 точки. С редовна самооценка ще можете да сравнявате настоящите резултати с резултатите от минали одити и по този начин да проследявате напредъка. Такъв контролен списък е удобен, когато един проект се изпълнява едновременно в няколко цеха или в няколко групови предприятия, когато има нужда те да бъдат сравнени, въпреки особеностите, по общи критерии. В рамките на 23-те области за управление на производството можете да добавите нови фактори, които са ключови за вашето производство. Този контролен списък ви позволява бързо и в съответствие с международните канони и стандарти за управление на производството да оцените ефективността на вашия проект за внедряване на LEAN. 0-7 точки - ниско ниво 8-15 точки - средно ниво 16-23 точки - високо ниво Предприятие / Цех / Отдел: Точки: Завършени: Минал резултат: Не Област на управление на производството Изисквано състояние 1 Стандартизация на процеса Производственият процес е документиран и непрекъснато се подобрява. Съответствието със стандартите е от първостепенно значение 2 Инлайн производство Организиран е потокът от единични продукти, буферните запаси между технологичните операции са минимални 3 Участие на персонала Повишава компетентността на работниците и възможността за участие в процеса на вземане на решения по важни въпроси 4 Безопасни процеси За всеки процес се изчислява рисковият фактор за производствени дефекти, както и последствията от такива дефекти върху операциите надолу по веригата 5 Непрекъснато подобрение Съоръжението има CLT, kaizen или други практики за непрекъснато подобряване на процеса и е силно подкрепяно от ръководството 6 Гъвкавост Производството е в състояние да изпълнява поръчки с различни обеми и срокове за изпълнение, да разширява или променя продуктовата гама 7 Мониторинг Използват се съвременни технически средства за изготвяне на отчети и събиране на показатели за ефективност по отношение на качеството на работа на оборудването, удовлетвореността на клиентите, оценка на работата на доставчика, и така нататък. 8 Прозрачност Работи се за повишаване на прозрачността на процесите, всяко работно място има информация за статуса на поръчката и степента на постигане на целта Да (= 1 точка) Дата: Не (= 0 точки) Демо версия. Пълна версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Екземпляр на фирмата "________________________________ __" Контролен списък 3: Основен контролен списък за оценка на прилагането на LEAN (2/2) № Област на управление на производството Изисквано състояние 9 Систематично внедряване Всеки етап от изпълнението е подкрепен от директиви и решения на ръководството, съобразени с цялостната стратегия, спазването на цялостната стратегия е задължително 10 Pull production Организирана е pull система, обемът на производството е съобразен с търсенето, няма наличности (с с изключение на прогнозиране на повишено търсене на определени продукти) 11 Потокът от единични продукти Продуктът в процеса на обработка преминава директно от един етап на следващия, както на конвейера, така и в производствената клетка 12 Канбан За прилагане на принципа на " точно навреме" се използва системата kanban, попълването на материали на работното място се извършва стриктно според нуждите 13 Квалификация Всички служители и мениджъри са обучени съответно 14 Poka-yoke Въведена е система за предотвратяване на грешки с прости технически нововъведения 15 Материален поток Материалният поток е реорганизиран за създаване на производствена система за изтегляне 16 Вградено производство Производствените процеси са разделени на работни стъпки с предварително определен цикъл пространството на цеха е реорганизирано според последователността на операциите 17 Разделяне на работата Разделяне на продуктивната работа от дейности, които не са пряко насочени към производственият процес мотивира служителите 19 Взаимоотношения с доставчици Във връзка с настъпилите промени са преразгледани договорите, процедурата за поръчване и методите за комуникация с доставчиците, работи се за разширяване на LEAN към доставчиците 21 Намаляване на транспортните маршрути Ревизирани маршрути и методи за транспортиране на материали и продукти (възможно участие на логистични оператори) Въз основа на измерване на продължителността на работа Да (= 1 точка) Демо версия. Пълна версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Копие на компанията "________________________________ __" № (= 0 точки) 15 000 рубли. Система за непрекъснато усъвършенстване: Опитът на Бундесвера. Практическо ръководство. Ред и здравина - това е основната характеристика на немската армия! И този ред е отразен в това Практическо ръководство във всичко: във формулярите, инструкциите, алгоритмите за оценка на предложенията, разрешаването на спорове, принципите на възнаграждение и оценката на ефекта от въвеждането на предложенията. Това ръководство е харта, но не харта за обслужване, а харта за система за непрекъснато подобрение (CIP), която, подобно на тази харта, не оставя място за съмнение или двойно тълкуване, което е разработвано от години и е лесен за научаване и следване, описва всички аспекти и решения, необходими за качеството на процеса. Основното му предимство и отличителна чертав това, че това не е книга или статия, не общи препоръки как да живеем по-добре, не е описание на философия - това е твърд стандарт, набор от правила, инструкции и алгоритми, които 100% гарантират ефективността и качеството на NPM процес. .... Няколко служители са подали подобни предложения... Предложението включва разработка, която може да бъде обект на защита от авторското право и патентното право... Представената идея е част от непосредствените отговорности на служителя... Какво да правим в тези случаи? ... Ами ако предложението съдържа зърно на рационализация, но е представено в общ вид и е лишено от конкретика? А ако се стигне до частично изпълнение? Какви са основанията за отказ на предложение? ... Внедряването на системата започва и въпросите продължават да се умножават, обезсърчавайки всяко желание за продължаване и навеждайки на такава честа мисъл „kajzen / NPU / иновациите не ни подхождат“, която предприятия от различни профили изразяват със завидно постоянство. Разбирайки трудностите, пред които са изправени местните предприятия, Бизнес порталът за управление на производството подготви за вас практическо ръководство за формирането на система за непрекъснато подобрение, като вземе примера на Програмата за непрекъснато подобрение в Бундесвера. Какво ще ви донесе подобна система? Първо, това значително ще опрости обработката на предложенията за рационализация и няма да ви позволи да се объркате в трудна ситуация. Въпреки факта, че програмата се отнася до военни структури, принципите за организиране на система за непрекъснато усъвършенстване, описани в нея, са подходящи за предприятие във всяка индустрия. Представянето на тези принципи във формата на устава дава на немски точно и подробно описание на системата на НПУ с внимание към всеки детайл – от разделението на правомощията до определянето на размера на наградата на автора на идеята. Освен това Хартата съдържа ясни инструкции в случай на спорове, които не са необичайни в хода на работа. Второ, това ще помогне за разпределяне на отговорностите между служители от различни нива. Прехвърляйки функциите на отделите на Бундесвера в йерархичната структура на вашата компания, ще можете по-лесно да се ориентирате в зоните на отговорност. И трето, не трябва да забравяме такъв важен - и може би ключов - фактор за успеха на системата NPU като степента на мотивация на служителите. Ако нямате система за оценка на предложенията за рационализация, ако в спорни ситуации разчитате на ситуацията, личен опитили чуждо мнение, а не на ясно определени норми, не се учудвайте, ако ви обвинят в субективизъм или неразбиране. И човек, който вярва, че е бил несправедливо отказан, едва ли ще прояви усърдие в бъдеще. „Уникалността на това ръководство е наличието на голям брой разпоредби, инструкции и формуляри (повече от половината от ръководството). Втората половина на ръководството се състои от практически алгоритми за организиране на самия процес на рационализация. Можете да отпечатате много формуляри почти непроменени и веднага да започнете да ги използвате в производството. Няма аналози по темата за Lean производство на руски език за това ръководство. Станислав Зинченко, директор на Центъра за индустриални изследвания на бизнес портала „Управление на производството“ Купете демо версия на VVVTOOQNQT 5S: Ръководство за практическо внедряване 15 000 rub. Как да определим готовността на предприятието за 5S? Как да започнем изпълнението? Как пряк ръководител, външен одитор, самият служител може да оцени състоянието на работното място? Отговорите са в новия уникален продукт “5S. Практическо ръководство за внедряване. Ясни и достъпни алгоритми, 15 контролни листа различни ниватрудности, примери, снимки и много повече! Това практическо ръководство е подробно алгоритъм стъпка по стъпкаподготовка и изпълнение на дейности като част от внедряването на системата 5S в предприятието: от разработване на план и изготвяне на карта на проекта до оценка на получените резултати. За всеки етап от 5S (сортиране, самоорганизация, систематично почистване, стандартизация и подобряване) се определят цели и време за изпълнение, предлага се списък с необходими материали, препоръки за изпълнение, поясняващи коментари и задължителни критерии за оценка на успеха, само ако са наблюдавани, можете да продължите към следващия етап. Неговата силна странае максимален фокус върху практическата употреба. Десетки книги са написани за теоретичния компонент на концепцията 5S, поради тази причина ние базираме Практическото ръководство на реален опитиндустриални предприятия, непроизводствени отдели, консултантски агенции и принципа „Отпечатай и използвай“, а не „Чети и мисли“. Следователно можем спокойно да кажем, че няма аналози в рускоезичната среда. От особен интерес за практиците е блокът „Проверки за изпълнение на 5S“, без който е невъзможно да се оцени постигнатото ниво. Тук сме се постарали да покрием възможно най-широко изискванията на предприятия с различен профил и различно ниво на обучение. Практическото ръководство предоставя контролни списъци за индивидуална самооценка и за работа в екип, за едноминутна оценка и за задълбочено проучване на прилагането на системата 5S, за работни места и споделени пространства, за линейни работници, одитори, линейни мениджъри и ръководители на отдели. В отделен блок сме ви представили контролни списъци, които ще ви помогнат ефективно да организирате и проверите работата на офисите и непроизводствените отдели. Всеки контролен лист е универсален и максимално адаптиран към нуждите на широк кръг предприятия. Естествено, всяка компания има свои собствени уникални характеристики и изисквания, но дори тези разлики да са фундаментални, можете лесно да коригирате представените контролни списъци, за да отговарят на вашите специфики, длъжностна йерархия, изисквания за организиране на работни места или провеждане на специални събития. Какво е полезно "5S. Практическо ръководство за внедряване”: 1. Практическото ръководство ще ви помогне да стартирате и внедрите правилно проект за внедряване на 5S на всички негови етапи. 2. Практическо ръководство ще предостави на ръководителя на проекта 5S във вашето предприятие цялата информация, от която се нуждае, и ще му помогне да състави работен план. 3. Практическото ръководство ще ви спести проблемите с измислянето и разработването на десетки нови документи за проекти 5S. 4. Практическо ръководство, благодарение на повече от дузина контролни списъци, ще доведе вашия проект за внедряване на 5S до нивото на международните стандарти. 5. Практическото ръководство и правилното му прилагане ще осигури прилагането на 5S на всички нива на предприятието и във всички отдели. Купете Демо версия Пълна версия: http://www.up-pro.ru/shop/lean.html Фирмено копие Демо версия. "_______________________________________"
Пет алгоритъма за внедряване на LEAN от водещи практици, изграждане на пътна карта на Lean Six Sigma, дванадесет контролни списъка с различни формати и нива на сложност, използване на популярни LEAN инструменти: 5S, SMED, TPM, VSM и други – на страниците на новото Практическо ръководство.
Издател: Портал "Управление на производството"
Брой страници 110
Дата на издаване 2014 г
Език на отчета руски
Начин на подаване По електронен път
Учебен формат PDFSpoilerTarget">Спойлер
Спойлер: Подробно описание
Стъпка по стъпка алгоритъм за внедряване на LEANПОСТНО. Постно. Практическо ръководство“ е уникална колекция от алгоритми и пътни карти за прилагане на Lean Manufacturing.
Ще разгледаме подробно петте етапа на внедряване на LEAN - планиране, внедряване, внедряване, интегриране и подобряване - и ще отговорим на въпросите колко време отнема всеки етап и от какви стъпки се състои, като обърнем внимание на отделните инструменти, които са органично интегрирани в концепцията LEAN: 5S, SMED, TPM и поддръжка на превантивно оборудване.
12 контролни листа с различни нива на сложност и мащаб на приложение
- 5 алгоритъма за внедряване на LEAN от водещи теоретици и практици
- изграждане на пътна карта за прилагане на LEAN Six Sigma
- адаптиран за рускоезичния производител по отношение на терминологията и представянето на материалаМаксимален фокус върху практическата употреба
Силата на ръководството е неговият максимален фокус върху практическата употреба.
В нашето Практическо ръководство няма вече известна теория, ние не ви казваме какво е LEAN и колко важно е прилагането му за бъдещето на компанията. Ние предлагаме ясни алгоритми с поетапно внедряване на системата LEAN, които са разработени от стотици предприятия. Има няколко контролни списъка за всеки етап, така че можете да оцените напредъка си, да видите недостатъците и да коригирате плана и напредъка на внедряването на Lean.Повече за контролните списъци
За да оцените готовността си да преминете от един етап към друг, ние сме подготвили 12 контролни листа - от основни, оценяващи цялостната готовност на предприятието за LEAN в основните области на управление на производството, до по-сложни, проникващи в дълбочина в процесите, протичащи в организацията. Те ще ви помогнат да оцените собственото си ниво и, ако е необходимо, незабавно да направите необходимите корекции в програмата за внедряване, да прецизирате пренебрегнатите аспекти, предотвратявайки преминаването на проблемите към следващото ниво.
Всеки контролен лист е универсален и максимално адаптиран към нуждите на широк кръг предприятия. Можете лесно да коригирате представените списъци за проверка според вашите специфики, длъжностна йерархия, изисквания за организиране на работни места или провеждане на специални събития.
За кого е това ръководство?Практическото ръководство е предназначено за:
- висше ръководство (генерален, изпълнителен директор);
- производствени ръководители (производствен директор, технически директор);
- ръководители на отдели (внедряване на LEAN, Lean производство, корпоративна производствена система);
- специалисти и ключови мениджъри за управление на проекти в производство и цехове.
Практическо ръководство, използващо контролни списъци, ще ви позволи да контролирате напредъка на внедряването на LEAN на всички нива от работното място, отдела, магазина до управлението на цялото предприятие и също така ще ви позволи сами да внедрите внедряването на LEAN и редовно да го оценявате, без да плащате скъпи консултантски услуги всеки път.Ключови въпроси, отговорени в това ръководство
Мога ли да инициирам и внедря проект за внедряване на LEAN с насоките?
да Практическо ръководство ще ви помогне да изберете стратегия за внедряване на LEAN, да създадете пътна карта и да съставите план за изпълнение на проекта с предвидим график.Ръководството подходящо ли е за моя тип бизнес? За моя отдел?
да Ръководството е универсално и максимално адаптирано за широк кръг предприятия. Също така винаги можете да коригирате представените контролни списъци, за да отговарят на вашите специфики.Възможно ли е да се отпечатат контролни списъци и да се раздадат на отговорните служители?
да Ръководството е напълно подготвено за печат. Можете да отпечатате както цялото ръководство, така и отделни негови елементи: алгоритми, контролни списъци, формуляри и др.В нашето предприятие вече се прилага щадящо производство. Това ръководство ще ни помогне ли?
да Поради наличието на голям брой контролни списъци, ръководството ще ви помогне както да коригирате хода на внедряването на LEAN, така и да извършите одит на системата, която вече е внедрена в предприятието. Ще можете да провеждате общи и задълбочени оценки, а точковата система ще ви помогне да определите колко добре функционира LEAN, къде трябва да се свърши повече работа и колко близо е вашето представяне до световните стандарти. С помощта на контролни списъци можете да проследявате ангажираността на служителите, производствените резултати, интеграцията с доставчиците и много други елементи на производствената система.