Принципи за изграждане на бизнес: Философия на управление на Деминг и Кайзен. Henry Neave Организация като система. Принципите на Едуард Деминг за изграждане на устойчив бизнес Намаляването на разходите, бизнес успехът и увеличаването на рентабилността са естествени последици от подобряването

Книгата на д-р Хенри Нийв, ученик, близък приятел и колега на д-р Деминг, е широко смятана за най-добрата интерпретация на учението на Деминг за новото управление. Фундаментално различен, хуманистичен възглед за управлението, разработен от д-р Деминг през втората половина на миналия век, хармонично съчетава целите на собствениците на предприятия, мениджърите и другите служители. Лозунгът на новото ръководство „Всички печелят“ е отразен в известните 14 точки и теорията за дълбокото познание. Методите и подходите на д-р Деминг са универсални. Приложими са както за банки и големи фирми, така и за малки фирми и организации; успешно работят в промишлеността, сектора на услугите, здравеопазването, образованието, застраховането, търговията, публичната администрация и др. Книгата е предназначена за мениджъри и предприемачи, както и за преподаватели и студенти по икономически специалности. 3-то издание.

* * *

от компанията литърс.

Начертайте фона

Въведение

Тази книга започва с кратка глава, която говори за необходимостта от промяна почти изцяло по думите на Деминг. Неговата изключителна книга, публикувана през 1986 г., се казва "Излизане от кризата". Каква криза? В криза ли сме? Той очевидно мисли така и в глава 1 ни казва защо.

Преди да започнем нашето въведение във философията на управлението на д-р Деминг, научаваме нещо за живота на този човек в Глава 2. Това не е просто „за реда“, а защото е наистина интересно! Философията на Деминг е обширна и колкото повече я изучаваме, толкова по-задълбочена изглежда. Тази философия се развива непрекъснато повече от шестдесет години и дори малка скица на историята на нейното развитие ще ни помогне да я видим по-ясно.

В Глава 3 ще се опитаме да решим една много трудна задача: да обобщим основите на философията на Деминг - четиринадесетте точки от програмата за управление, "болестите" и шестнадесетте пречки пред промяната. Естествено, тази глава не може да се сравни с втората и третата глава на „Изход от кризата“, където Деминг прави въведение в тези въпроси. Нейната цел е да служи като временен заместител, своеобразен мост за тези, които все още не са чели книгите на Деминг, а за тези, които вече са запознати с нея, тази глава ще бъде полезна за справка.

Завършваме част 1 с въведение в това, което може да се нарече статистическо мислене. Основата на такова мислене (както всъщност и на цялата философия на Деминг) е пионерската работа на д-р Уолтър Шухарт през 20-те години на миналия век. върху естеството на вариацията. Съществена характеристика на това мислене, както ще видим в тази книга, е признаването на факта, че липсата на разбиране на природата на вариацията често води, въпреки най-добрите намерения, не само не до подобрение, но до влошаване на състоянието на нещата. Главата включва и дискусия, изясняваща разликата между обичайното (и, бих казал, неправилно) използване на контролни диаграми и как и с каква цел Шухарт, изобретателят на този статистически инструмент, ги е използвал.

Гледната точка на Деминг за новата индустриална история

Какво е мнението ви за индустриалната история на 20 век, особено втората му половина? И какви са основанията за такова мнение?

Ето гледната точка на У. Едуардс Деминг. Всички думи в тази глава всъщност са негови собствени и са взети от семинарните му беседи, както и от неговите бележки. Стилът на главата имитира устното представяне на Деминг пред публика в неговата родина Америка. Въпреки това голяма част от казаното може да се приложи към Великобритания и други западни страни.

Северна Америка е допринесла много за областта на съвременното знание и неговото приложение. През 20-те години. Съединените щати допринесоха за методите на взаимозаменяемост и масово производство, които се разпространиха по целия свят, което направи възможно предоставянето в ръцете на милиони хора в различни страни на производствени продукти, които иначе не биха имали. Силата на Съединените щати нарастваше.

След Втората световна война, която причини значителни опустошения, Съединените щати останаха единствената държава в света, която можеше да произвежда стоки в пълната степен на своите възможности. Останалият индустриален свят лежеше в руини, той беше наш клиент и активен потребител. Светът се нуждаеше от много от нашите стоки и имаше опашки от хора, желаещи да ни дадат своето злато и да получат това, което можем да произведем. Златото течеше като река във Форт Нокс (местоположението на златните резерви на САЩ. - Забележка. научен изд.). Но къде е сега това злато? Вече го няма.

Всички очакваха, че хубавите моменти ще продължат и нищо не може да ги помрачи. И защо ще свършат? Когато пазарът се разширява, да правиш бизнес и да си оптимист не е никак трудно. Много хора все още живеят през 50-те години. Мислят си, че щом закусват и обядват, значи всичко върви добре. Но противно на нашите очаквания, поглеждайки назад, откриваме, че сме в икономически упадък от десетилетия.

Какво стана? Трудно е да се повярва, че нещо може да се случи. Промените бяха постепенни, незабележими. И ако не е трудно да се установи датата на земетресението, тогава е много по-трудно да се определи началото на спада. Можем да открием упадък само като погледнем назад. И така, котката не осъзнава, че здрачът е слязъл на земята. За котешко око вечерният здрач е толкова добър, колкото и ясният следобед. Но в пълна тъмнина котката е безпомощна като всеки един от нас. По същия начин патицата не разбира, че вали. Откъде, чуди се човек, е знаела за това?

Нашата страна (Америка. - Забележка. авт.) беше във възход до около 1958 г. Но след това светът започна да се променя. Около 1968 г. на нашия пазар започват да навлизат японски стоки. Цената беше разумна, а качеството беше добро - за разлика от онези нискокачествени занаяти, дошли от Япония преди войната и непосредствено след нея - евтини неща, струващи, между другото, цената, която се иска за тях. Предпочитанията на купувачите към редица вносни стоки постепенно се превръщат в заплаха за северноамериканската индустрия.

Заспа ли Америка? Още ли дреме? Пазарите вече са глобални. Хората имат избор.

Нека помислим за Северна Америка, каквато е сега. Как изглежда търговският баланс на САЩ? Отговорът е ясен: нещата не само не вървят добре, но вървят много зле (виж Фигура 1).

Дефицитът ни в търговията както на стоки, така и на услуги се увеличава всяка година. Селскостопанските продукти винаги са носили пари в страната; пшеница, памук, соя и може би редица други продукти все още ги носят. Преди няколко години имахме положителен търговски баланс в търговията със селскостопански продукти, но сега ситуацията се промени. През 1986 г. вносът на селскостопанска продукция превишава износа, а ако вземем предвид и нелегалния внос на наркотични вещества от растителен произход в страната, то дефицитът ни в селскостопанска продукция е значително по-голям от публикуваните официални данни.

Освен това проблемът не се ограничава до селскостопански продукти или промишлени стоки. Някои услуги също имат свой собствен (отрицателен) принос към търговския баланс (виж „Излизане от кризата“). Например Съединените щати плащат четири пъти повече за превоз на пътници от всяка друга страна в света.

Какво можем да направим? Можем да се опитаме да въведем търговски ограничения. Коя държава има най-много търговски ограничения? Тази съмнителна чест принадлежи на Съединените щати. Преди няколко години Франция беше номер едно по отношение на ограниченията, докато САЩ бяха едва номер две. Сега сме номер едно. Някои от ограниченията, наложени от Съединените щати, са много фини. Например само две хиляди книги с едно и също заглавие на английски могат да бъдат внесени в страната. Въпреки че никой не може да каже, че книгите са забранени за внос, но от практическа гледна точка това е така.

Кой е най-добрият ни купувач на световния пазар? Отговор: Онтарио, Канада. Наскоро проучих въпроса кой в САЩ печели най-много от износ. General Motors е на първо място, Ford е на второ, а самолетната индустрия е на трето. Не беше съвсем ясно защо това е така. Продължавайки търсенето си, открих, че износът включва възли, части за сглобяване, много от които след това се изпращат в Онтарио. По-късно те се връщат в САЩ, но все още се считат за износ.

Нашият проблем е качеството. Не можем ли да гарантираме високо качество? Разбира се, че можем. И някои американски стоки са отлични: кламерите, например, са доста добри. Ние сме благодарни за тях. За съжаление много други, доста добри американски продукти са малко търсени в чужбина.

Някои индустрии сега се справят по-добре, отколкото преди. В Съединените щати има повече коли от всякога и много повече хора летят. Какво означават тези данни - упадък или напредък? Когато отговаряме на този въпрос, трябва да отчетем, че през 1958 г. имахме междуградска жп връзка. Следователно имахме избор: самолет, влак или кола? Сега имаме много малко останали железопътни линии. Следователно трябва или да летим със самолет, или да караме кола.

Един от нашите най-добри износни стоки са военните продукти. Бихме могли значително да разширим този източник на доходи, ако не бяха моралните съображения. Друг източник на валута е скрап. Не можем да го използваме, затова го продаваме. Суровината в този микрофон струва около 15 цента. Продаваме го на тази цена и след това го купуваме като завършен продукт на цената на продавача, като плащаме около 2000 долара. Подобна ситуация се наблюдава и при хартията и картона. Изделията от дървен материал също ни носят валута. Той е важен възобновяем ресурс. Делът на американските самолети на световния пазар е около 70% и това ни носи огромно количество долари. Доколкото разбирам, различното оборудване за строителни работи също представлява значителна експортна позиция.

Американските филми (услуга) ни носят валута. Банковите, застрахователните и други видове услуги също са значими като приходи, но не толкова, колкото преди. В този смисъл британските банки винаги са били най-добрите. Но в момента осем от най-големите банки в света са японски, деветата е френска и само десетата е американска. Следващата американска банка е вече на 36-о място. Американските банки се отличават само със загуби от неуспешно издадени заеми. Във Вашингтон 23% от всички недвижими имоти са собственост на японци. Същата цифра за Лос Анджелис е 44%. Имаше момент, когато се събудих в Лос Анджелис, погледнах през прозореца и си помислих, че съм в Токио. Един участник в моя семинар в Лондон нарече тази ситуация продажба на семейно сребро.

Страната ни е направо благословена с природни ресурси, но повечето от тях са невъзобновими. Какво ще ядем, когато свършат? Изпращаме някъде за долари желязна руда (обогатена), алуминий, никел, мед, въглища - всичко това са невъзобновяеми продукти. Скрапът също е невъзобновяем.

Процъфтявахме ли на всичко готово? Ние пропиляхме природните си ресурси и, както ще видим, покварихме народа си. И имаме нужда от всички тях.

Какво е определението за колонии? Колонията изнася суровини и купува скъпи промишлени стоки и услуги. Станахме ли колония?

„Коя държава днес може да се счита за най-слабо развита? Въпреки съкровищата на уменията и знанията на милиони безработни; на недостатъчно използвани, неизползвани или злоупотребявани умения и знания на работещите хора на всички нива на производство и във всички индустрии, Съединените щати днес могат да се считат за най-изостаналата страна в света.

Какво да правя? Сигурен съм, че трябва да започнем отначало и да се покаем не за греховете, а за глупостта. Това, което правим час след час, е грешно. Направихме всичко възможно, за да унищожим печалбите, и го правехме в продължение на три десетилетия. И ако някой е загрижен за това, тогава можем да кажем с увереност, че този някой не знае много за това как и какво да прави. Просто няма възможност да подобрим успешно позицията си в бъдеще с настоящата система на управление.

кратка биография

Уилям Едуардс Деминг е роден на 14 октомври 1900 г. Затова не е изненадващо, че историята за него е доста дълга. Въпреки това, за да разберем учението на Деминг, е важно да знаем за някои етапи от живота му. Нетърпеливият читател може да почувства, че се дави в безкраен поток от съвети и изисквания, съдържащи се в учението на Деминг. И ако трябва да бъда честен, не бих се изненадал, ако някои от новите последователи на Деминг започнат да смятат някои части от неговите учения за разумни, други за много необичайни, а трети за направо смешни.

Въпреки това, твърде прибързаното и повърхностно запознаване с работата на Деминг без подходяща подготовка е като изучаване на върха на айсберга. Затова трябва да осъзнаем следното: това, което четем сега, е резултат от повече от шестдесет години активен размисъл, изследване и практика на Деминг - тази ярка личност, гледаща далеч напред, черпейки от работата на безброй специалисти в индустрията, образованието , статистика, физика, психология и др., които непрекъснато изучава, отсява и възприема изключително избирателно. Деминг съветва да се фокусираме не върху изходните (резултантни) характеристики на процесите, а върху техните входове, точно както първо трябва да проучим произхода и основните градивни елементи, от които се формира философията на Деминг в сегашната си форма. Освен това, тъй като самият Деминг не приема стил на мислене, фокусиран само върху крайния резултат, може да е полезно за много хора да научат нещо от изключителния опит на този почти вековен „консултант по статистически изследвания“.

Нека, заобикаляйки самия произход, се обърнем към историята от преди около петнадесет години. По онова време името на Деминг не беше широко известно, поне не в нашата (западна) част на света. Но повечето от тези, които са чували за Деминг, го възприемат по-скоро като учен, консултант в областта на статистиката, отколкото като специалист със силна дума в областта на управлението. Дори в онези среди на статистическата общност, където той беше добре познат, тази негова известност (както наскоро той самият ми писа) изобщо не беше резултат от неговите „екскурзии в нови светове“. И ако общността на статистиците беше доста бавна да приеме обещанието, важността и потенциала на работата на Деминг, тогава индустриалната общност (разбира се, това се отнася за западната индустрия) несъмнено беше още по-малко възприемчива към тях.

Един от първите американски индустриалци, които чуха името на Деминг през 1974 г., беше Уилям Е. Конуей, тогава президент на Nashua Corporation и по-късно главен изпълнителен директор (и беше донякъде заинтригуван от обстоятелствата, при които се случи това). Nashua Corporation, една от 500-те най-големи компании в Съединените щати, се намира в Nashua, Ню Хемпшир. Основната й дейност включва производство на компютърни магнитни дискове, копирни машини, оборудване за обработка на снимки и различни хартиени изделия.

В началото на 70-те години. Nashua Corporation беше част от консорциум, включващ пет американски компании, немска химическа фирма и японската производствена фирма Ricoh. Консорциумът разработваше нова копирна система, която потенциално можеше да претендира за лидерство на световния пазар. Работата започва през 1969 г., а пускането на пазара на системата е планирано за 1974 г. Тъй като системата трябваше да се произвежда в Япония, повечето от големите технически срещи се провеждаха в Токио.

След завръщането си от едно от пътуванията си директорът по изследвания и развитие на Nashua Corporation разказа на Конуей много необичайна история. Американските гости, третирани преди това с традиционна японска учтивост, този път бяха практически игнорирани. Бяха проведени две срещи, но в изключително необичайни часове, неприети в бизнес практиката. Естествено, Конуей, като чу за това, поиска да разбере какво става. Ето собствените му думи за това, което му каза директорът на отдела:

„Всички тук са луди. Те събират данни за всеки повод, рисуват ги върху тези малки карти и след това се въртят наоколо, настройвайки всичко и всичко.

Конуей попита: "Кой прави всичко това?" Отговорът беше:

„Всички са заети с това. Президентът, вицепрезидентът по продажбите, мениджърът, химиците в отдела за научноизследователска и развойна дейност, работниците, бригадирите, счетоводителите – всички го правят, Бил, всички го правят!“

Но защо го "правят"? През 1969 г. Ricoh стартира петгодишна програма в опит да спечели престижната бизнес награда, известна като Deming Award. И делегацията на Nashua Corporation нямаше малко късмет: тя пристигна в Токио точно преди датата на номиниране на Ricoh за желаната награда.

В цените, които японците могат да предложат, Конуей вижда значителна разлика. Разбира се, не беше необичайно за японците да занижават цените си в сравнение със западните компании. Но това, което се оказа новост: вместо евтините боклуци японски стоки, познати и запомнени от много от детството, японците сега предлагаха не само стоки на ниска цена, но и отлично качество, еднородност и надеждност. Как може да стане това?

След като Конуей чува за наградата Деминг през 1974 г., той забелязва името и започва да забелязва все повече и повече препратки към него по време на следващите си посещения в Япония. Изпита уважението и дори възхищението, което японците изпитваха към д-р Деминг. Конуей откри, че церемониите по връчването на наградата Деминг са били предавани по телевизията в най-доброто време и че японските компании, спечелили наградата, гордо издигат нейни огромни бронзови копия на входните си врати.

Въпреки всичко това, Конуей не предприе никакви конкретни действия в продължение на близо пет години. Тогава, в началото на 1979 г., един от колегите на Конуей от Nashua Corporation си спомня, че през 1950 г. бившият му ръководител нарича Деминг статистически консултант. Конуей го инструктира да разбере дали Деминг е още жив и ако е така, да разбере къде се намира в момента. Във вторник, 6 март 1979 г., Конуей телефонира в дома на Деминг във Вашингтон и го моли да посети компанията. Деминг пристигна същата седмица в петък.

Седемдесет и осем годишният Деминг има какво да разказва на Конуей за работата, която е свършил в Америка, особено преди и по време на Втората световна война. Че в годините на бума, последвали след войната, повечето американци са останали глухи за призивите му. Че в резултат на тяхната "глухота" той реши да говори с лидерите на японската индустрия. И накрая какво се случи в Япония оттогава.

Конуей, до голяма степен против съветите на старшите си колеги, покани Деминг да се консултира с Nashua Corporation. Но Деминг отказа! Като минимално доказателство за своя интерес, каза Деминг, той трябваше Конуей да поеме специален ангажимент. Ангажиментът беше Конуей, като главен изпълнителен директор, да бъде лидер на процеса и средство за промените, които Деминг поиска, тъй като тези отговорности не могат да бъдат делегирани на никого. В предишните години Деминг беше претърпял много разочарования, докато работеше с американски мениджъри и беше решен да не повтаря грешките от миналото. Конуей се съгласи. Така за Деминг започва ренесанс на Запад.

Докато Конуей напредваше в изучаването и разбирането на философията на Деминг, внушавайки я в своята компания; докато наблюдава (въпреки молбата на Деминг да не очаква твърде много за кратко време) вълнуващите и полезни промени, които скоро ще се появят, той става все по-убеден във важността на разпространението на писанията на Деминг възможно най-широко в национален мащаб.

Самият Конуей направи много за популяризиране на учението на Деминг и при всяка възможност разговаряше с колеги директори и мениджъри в цялата страна. Една такава възможност се представи на 11 октомври 1980 г. по време на открита дискусия по проблемите на производителността на среща на борда на Националната асоциация на производителите във Финикс, Аризона. Ето откъси от речта на Конуей, описващи неговия ентусиазъм и вяра в това, което Деминг направи и какво може да направи:

„Чрез ученията на Едуардс Деминг нашата компания осъзна, че повишената производителност може да бъде постигната всеки ден чрез по-голям фокус върху качеството на всички етапи от нашите операции. В продължение на тридесет години д-р Деминг работи с японската индустрия; той е признат за един от основните участници в нейните гигантски крачки в качеството и производителността. Има пряка връзка между тези две стойности: производителността нараства с качеството. Подходът на Деминг – бащата на третата вълна в индустриалната революция – се основава на статистически контрол на качеството и създава нови начини за управление на бизнеса. Японските производители, използвайки статистически контрол на качеството, победоносно преминаха по света през втората половина на ХХ век, точно както американските индустриалци завладяха света през първата му половина, използвайки принципите на масовото производство.

Заслужава да се отбележи, че преди да се срещне с Деминг, Конуей не знаеше почти нищо за темата за статистиката. Той призна, че има смътен спомен за нещо за камбановата крива от някакъв курс в колежа. Конуей продължава:

„От няколко години японците използват статистика и контролни диаграми, за да измерват, оценяват и подобряват представянето си. Те използват статистическа информация – факти, графики, карти – за да управляват процес на непрекъснато подобрение, за което са установили, че води до по-висока производителност и по-ниски разходи, като същевременно поддържа качество, което отговаря на пазарните изисквания. Това е вид конкуренция, с която имаме работа днес. Той представлява ниво на качество и производителност, което ни заплашва. И не се опитвайте да отхвърляте успеха на японците, като си мислите, че той произтича от уникално културно наследство или ниски заплати и следователно е невъзможен в Америка. Успехът на японците се основава на статистическия контрол на качеството, който им е въведен от американец.».

Ще бъде грешка от моя страна да оставя впечатлението, че всички действия на Конуей са правилни. Мисля, че той все още не успя да схване някои от по-дълбоките принципи, за които Деминг му каза, и в резултат на това често правеше грешки. Но кой не би ги направил на негово място? Важното е, че Конуей наистина разбираше значението и голямото обещание на работата на Деминг, а също и че се опита да говори с този човек.

Конуей направи всичко възможно да накара своите висши мениджъри да проучат идеите на Деминг. Първоначалното осъзнаване на тяхното значение обаче беше постигнато в много по-голям мащаб на 24 юни 1980 г. след документалния филм на NBC Ако Япония може, защо да не можем и ние(„Ако Япония може да го направи, защо и ние да не можем?“) Режисьорът на филма, Клара Крауфорд-Мейсън, имаше големи трудности при намирането на подходящ материал. Какво се случи след това е добре описано в „Методът на Деминг в управлението“ на Мери Уолтън. Методът на управление на Деминг):

„Крофорд-Мейсън се свърза с Деминг и той я покани да говори. Той й разказа за работата си в Япония и й показа пожълтели изрезки от истории, написани от японци. Крофорд-Мейсън не знаеше какво да мисли. Деминг беше много мила, може би ексцентрична и в някои отношения дори й напомняше на баща й. Но казаното от него беше твърде изненадващо, ако беше истина. „Той продължи да говори за това, че никой не иска да го слуша.“ Първият им разговор доведе до създаването на пет интервюта с продължителност 25 часа. Колкото повече си говореха, толкова по-впечатлени думите на Деминг направиха Крофорд-Мейсън и толкова по-подозрителна стана тя. Беше просто невероятно! „Ето човекът, който намери отговора! Той живее на пет мили от Белия дом, но никой не иска да говори с него." Крауфорд-Мейсън се свърза с високопоставен икономически фигура в администрацията на Картър и го попита дали познава д-р Уилям Едуардс Деминг. Той не знаеше."

До този момент Деминг можеше да е казал на Крофорд-Мейсън за сътрудничеството си с Нашуа. Тя посети компанията и това посещение беше последният кадър в нейната телевизионна хроника за Деминг и Конуей. Много от тези, чиято работа сега се основава на работата на Деминг, чуха за него за първи път в тази телевизионна програма. Мери Уолтън продължава:

„На следващия ден, 25 юни 1980 г., в мазето, където се намираше офисът на Деминг, телефонът звънеше непрекъснато. „Бяхме буквално бомбардирани с обаждания“, спомня си секретарката на Деминг, Сесилия Килиен. Беше кошмар. Много от обаждащите се бяха отчаяни. Те абсолютно искаха да видят Деминг утре (или по-добре вчера), в противен случай компанията им щеше да рухне!

Сега, когато ходът на нашия разказ достигна сравнително скорошни времена, вече не е възможно и едва ли си струва да се опише буквално всичко, което се случи. В крайна сметка читателят най-вероятно знае много повече за последните събития, отколкото за далечните. Но в името на пълната картина, все пак ще направим кратък преглед на някои от нещата, случили се след първата среща между Конуей и Деминг през март 1979 г.

По-късно същата година, с подкрепата на Конуей, Деминг започва своите вече известни четиридневни семинари по управление. Първоначално аудиторията му наброява не повече от една или две дузини слушатели. Две години по-късно публиката надхвърля стотина души. До ден днешен Деминг провежда своите семинари около две дузини пъти годишно, често пред доста голяма публика. Г-жа Килаен ми разказа за един такъв семинар, който беше посетен от над хиляда души. Оттогава Деминг предпочита броят на слушателите да не надвишава петстотин.

Чрез своите семинари Деминг се среща с няколко хиляди американски мениджъри годишно и е трудно да се прецени броят на тези, които са се запознали с опита му през това десетилетие, особено като се имат предвид семинари, провеждани директно във фирмите. Освен това, за разлика от началото на 80-те години, сега семинарите на Деминг привличат много висши мениджъри. Например през 1987 г. на един от семинарите са присъствали 52-ма мениджъри от най-висок ранг от една фирма!

От най-големите американски корпорации Ford Motors е най-известна с придържането си към философията на Деминг. Така Дон Питърсън, който наскоро се оттегли като президент на борда на директорите на Ford Motors Company, стана известен с известната фраза „Горд съм да бъда наречен ученик на Деминг“. В допълнение към Ford Motors, книгата на Мери Уолтън включва опит от Honeywell, AT&T, Campbell Soups, Malden Mills (производител на прежда в Масачузетс), Jangbridge, Inc (печатни платки) и MEC (електроника). Други компании, които скоро се заинтересуваха от подхода на Деминг, включват Кимбърли Кларк, Проктър и Гембъл, Велкро и Florida Power and Light Company. Обществените служби също участваха в тази дейност и много от известните сега работи бяха извършени в град Мадисън и в правителството на щата Уисконсин.

Многобройни групи от последователи на Деминг - организации, основани, за да разпространяват и подобряват разбирането на неговите учения, както и да подпомагат заинтересованите организации при прилагането на идеите на практика - са възникнали в цяла Америка. В началото на 1980 г. със същите цели са основани MANS Association в Холандия и W. E. Deming Institute в Нова Зеландия. През ноември 1987 г. с помощта на много мои приятели инициирах основаването на Британската асоциация по Деминг (BDA). И две години по-късно Жан-Мари Гог ни направи невероятно щастливи, като основа Френската асоциация Деминг в началото на 1989 г.

През 80-те години Деминг получава множество награди, почетни степени и медали, включително Националния медал за технологии от президента Рейгън през 1987 г. Номинацията за тази награда е признание за упоритата работа на Деминг при въвеждането на статистическа методология, неговия принос към теорията на методите за вземане на проби, речи в подкрепа на обща философия на управление, което доведе до повишаване на качеството на продуктите с последващо подобряване на качеството на стоките, достъпни за потребителите, както и повишаване на ефективността на корпорациите.

Край на уводния сегмент.

* * *

Следващият откъс от книгата Организацията като система. Принципите на Едуардс Деминг за изграждане на устойчив бизнес (Хенри Нийв, 1990 г.)предоставено от нашия партньор за книги -

Предговор към руското издание Предговор от У. Едуардс Деминг Предговор на автора Уводни бележки

ЧАСТ 1. Начертайте фона

Въведение

Глава 1 Гледката на Деминг за най-новата индустриална история

Глава 2. Кратка биография

Глава 3. 14 точки за управление на Деминг. Болести и бариери пред промяната

Глава 4. Вариация (променливост) и контрол на процеса

ЧАСТ 2. Основите (нещо за основите)

Въведение

Глава 5

Глава 6

Глава 7 Оперативни дефиниции

Глава 8. Процеси и системи

Глава 9

Глава 10

Глава 11. Спазването на изискванията на спецификациите достатъчно условие ли е за качество? Функция на загубите на Тагучи

Глава 12

ЧАСТ 3. Нов климат

Въведение

Глава 13

Глава 14

Глава 15

ЧАСТ 4. Основи на знанието

Въведение

Глава 16

Глава 17

Глава 18

Предговор към руското издание

Русия е в процес на дълбоки и радикални социално-икономически промени. Тези промени често се възприемат от жителите на Русия като национална катастрофа. Бариерите, които повече от три четвърти век изолираха икономиката на страната от бурните вихрушки на световния пазар, рухнаха почти за една нощ. Основната сила на икономиката на страната, огромни, но тромави индустриални динозаври с атрофирали механизми за адаптация, бяха принудени да влязат в неравна битка с „акулите на империализма“, закалени в конкурентна борба.

Въпреки правилното предаване на трагизма на ситуацията, тази гледна точка оставя настрана факта, че най-големите хищници все още не са се проявили напълно на руския икономически просцениум. Всъщност, както се е случвало повече от веднъж в епохите на бурни исторически промени, не най-силните и успешни воини са били тези, които първи са проникнали в отслабените региони, а техните много по-малко успешни съседи, които са били принудени да напуснат плодородните равнини в студени и все още не особено привлекателни пространства.

На световната сцена се извършва ново голямо преразпределение. Тя се основава на фундаментални промени в условията и факторите за формиране на икономическата мощ. Научно-техническата революция, за чиято необходимост ни казаха преди десетилетия философи и политически икономисти, всъщност се сбъдна. Индустриалното общество, с неговата индустриална и социална сфера, изградена на принципите на масовото производство, се заменя от ново общество. В това ново общество основният източник на власт и богатство е способността да се произвеждат нови полезни идеи, знания и технологии. В това общество успяват само тези индустрии, които са в състояние да използват това знание и технология с безпрецедентна скорост, за да задоволят разглезения потребител.

Глобалните средства за транспорт и комуникация компресираха света, сближиха страни и народи - понятията национални граници, национален суверенитет, национална сигурност губят предишния си смисъл. Държави, региони, градове се състезават помежду си за привличане и задържане на инвеститори, бизнесмени от световна класа, производители и търговци, най-добрите изобретатели и социални иноватори на своята територия.

Творческият потенциал на индивида, способността му за иновации и непрекъснато учене в различни области, а не собствеността върху земя и капитал, все повече се превръщат в източник на личен просперитет и човешко благополучие. Продължаващите промени в икономическата основа на обществото не могат да не се отразят в радикални промени в социалния живот на обществото във всичките му аспекти, в междуличностните, семейните, трудовите и други отношения. Настъпват радикални промени в политическата сфера. Идеологията на индустриалното общество, с неговото желание за обединение, с диктатурата на мнозинството, се заменя с идеологията на консенсуса, баланса на интересите и мненията на всички социални групи и малцинства.

В известен смисъл Русия беше страната, която най-пълно въплъти в своята икономическа и социална структура принципите на индустриалната епоха. За разлика от други страни, принципите на монополизация и унификация, масово производство, максимално използване на икономии от мащаба, функционална специализация и разделение на труда за осигуряване на ефективност, използването на контрола като основен инструмент за постигане на стандарти за качество доминират не само в областта. на самото производство, но и в областта на селскостопанското производство., в образованието, здравеопазването, науката, формирането на среда за поддържане на живота, жилищното настаняване, политическата сфера.

За тези, които мислят за начините за възраждане на Русия, е фундаментално важно да разберат, че основната причина за поражението на съветското общество е крахът на безнадеждно остарелия начин на производство и социално-политическата организация на обществото от индустриален тип. Съответно, изходът на страната от кризата не може да се основава на възможно най-бързото възпроизвеждане на структурите, системите, идеологиите и политиките на проспериращите държави. Самите тези страни се променят изключително бързо. Те са в постоянна промяна, те преоткриват, препроектират своите бизнес и социални системи в опит да се адаптират към новата икономическа ера. Социалните и индустриални системи в различни сектори и аспекти, дори в страни, толкова напреднали в тази посока като Япония и Съединените щати, се характеризират с висока степен на хетерогенност в адаптирането към новите изисквания. Новото често се проявява в парадоксални форми. Опитвайки се да копираме успешни примери, без да разбираме същността и логиката на случващото се, какво ще копираме първо? Очевидно това, което разбираме най-много!

Колкото и амбициозно да звучи, ние можем да възстановим местните бизнес и социални системи, корпорации, фирми, региони, градове и държави, за да се конкурират ефективно в глобализираната икономика, само ако първоначално си поставим задачата не просто да се доближим до лидерите днес, но задачата да ги изпреварите. Да тръгнеш по същия път, по който те вървяха преди нас, опитвайки се да копираш това, което те могат много по-добре от нас, означава да се обречеш на провал. Има само един път за успех – да се учим от опита на тези, които са поели по този път преди нас. Да ги надминем в разбирането на логиката, моделите на факторите за успех в новата икономическа ера и да можем да ги използваме по-последователно, по-упорито.

Предлаганата на вниманието на читателите книга е предназначена за онези, които се интересуват от разбирането на тази логика и закономерности. Тази книга е за теорията и метода на великия американец - д-р Деминг, един от "пророците" и строителите на новата икономическа ера, човекът, който най-често се свързва с "японското икономическо чудо". По-важното обаче е, че в крайна сметка той става пророк и в собствената си страна. Изглежда, че благодарение на задълбочено проучване на неговите методи, други изтъкнати изследователи и консултанти, опита от прилагането на тези методи в Япония, много американски корпорации, американската икономика като цяло, изглежда успяха да обърнат негативните тенденции в растежа степен на икономическа ефективност. Именно в Съединените американски щати идеите на Деминг за първи път бяха широко тествани за преструктуриране на методите на управление в социалната сфера, образованието, здравеопазването, местното и държавното управление.

Изглежда много симптоматично, че първото пълномащабно издание на тази книга се осъществява в Толиати по инициатива и с финансовата подкрепа на общинските власти, градския обществен фонд „Развитие чрез качество“. Толиати очевидно стана първият руски град, в който идеите за управление, основаващо се на качеството, започнаха да се усвояват в общинското управление. Научната конференция за методите за управление, базирани на качеството, организирана от общинските власти и Волжския автомобилен завод, се превръща във форум от общоруско значение, където широк кръг от бизнесмени, мениджъри, научен и технически елит, политически и обществени фигури получиха възможност да се запознаят с методите и световния опит в прилагането на идеите за качество в производството и социално-административната сфера.

Подготовката на тази книга за издаване не би била възможна без ентусиазма на учени и специалисти от Руската асоциация Деминг, чиито усилия преведоха и внимателно редактираха английския оригинал.

Руската асоциация Деминг и градската управа на Толиати, Фондация "Развитие чрез качество" (гр. Толиати) изказват своята искрена благодарност на автора на книгата д-р Хенри Нив, както и на ръководителя на американското издателство SPS Press, г-жа Фран Вилер, за разрешение да направя тази публикация на некомерсиална основа. Всички приходи от тази публикация ще отидат във Фондацията за развитие чрез качество на град Толиати и ще бъдат използвани за подкрепа на проекти, насочени към насърчаване и усвояване на базирани на качеството методи за управление в града, региона и Русия.

Ръководител на администрацията на Автозаводски район на Толиати А. И. Полухин Изпълнителен вицепрезидент на Руската асоциация Деминг, ръководител на Центъра за нови технологии за управление (MGIETTU), Москва Ю. Т. Рубаник

Хенри Нийв

Организацията като система. Принципи за изграждане на устойчив бизнес от Едуардс Деминг

Превод Y. Rubanik (гл. 1–18), J. Adler и W. Shper (гл. 19–32)

Научни редактори Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер

Редактор М. Бурдина

Редактор за въвеждане в експлоатация С. Турко

Технически редактор Н. Лисицына

Коректор И. Голубева

Компютърно оформление А. Абрамов

Художник на корицата Е. Сироквашина

Всички права запазени. Никаква част от електронната версия на тази книга не може да бъде възпроизвеждана под каквато и да е форма или по какъвто и да е начин, включително публикуване в интернет и корпоративни мрежи, за лична и обществена употреба, без писменото разрешение на собственика на авторските права.

* * *

Предговор към руското издание

Тази книга е адресирана главно до изпълнителните директори на компании. В много интересна и достъпна форма се очертават основите на управленската философия на великия американец – д-р Уилям Едуардс Деминг, който е наричан още бащата на японското икономическо чудо. Именно с лекцията на Деминг пред представители на японския бизнес през 1950 г. започва безпрецедентното изкачване на страната, преди това изостанала и в руини след поражението във Втората световна война, към висотата на нова система за бизнес организация.

Трудно е да се четат собствените книги на Деминг - той изрази мислите си по труден начин и досега произведенията му не са имали голям късмет с превода на руски. Хенри Нийв - талантлив популяризатор - всъщност направи учението на Деминг наистина достъпно за широкия читател.

Книгата на Хенри Нийв е предизвикателство към първо лице. Читателят ще открие свят на управление, който е фундаментално нов за Русия, толкова необичаен за нас, за нашия манталитет, че мнозина ще имат желание просто да оставят книгата настрана. Не прави това. Вземи се в ръце. Прочетете до края. Ако направите това, тогава все още имате шанс да изградите компания, която може да бъде конкурентоспособна в световен мащаб. Оставяйки книгата, вие се лишавате от този шанс.

Днес с основание можем да кажем, че почти всички проспериращи корпорации и фирми в една или друга степен използват елементи от японския модел на управление, който се основава на управленската философия на Деминг. Примери за следване на принципите на алтернативния мениджмънт има и в Русия.

Трябва да направите много открития. Може би за първи път ще научите и ще се замислите за ролята на системата на работа, която сте създали, за качеството на продуктите, услугите или работата, извършвана във вашата компания. Ще се запознаете с простата формула 98/2 на Деминг. Това означава, че 98% от проблемите в организацията, дефектите в продуктите, работите или услугите не зависят от хората, а от системата и се определят от присъщите й недостатъци. Хората от своя страна правят това, което е предписано от тази система. Най-вероятно за първи път разбирате, че основният въпрос не е „Кой е виновен и какво да правя?“, А „Какво е виновен и кой да прави?“, И спирате да търсите виновните, започнете да подобрявате система. Формулата 98/2 на Деминг неизбежно води до фундаменталния извод, че наказването на хората е не само безсмислено, но и пагубно за компанията. Няма смисъл, защото по този начин мениджърът в най-добрия случай ще може да отстрани само 2% от причините за дефекти, които по някакъв начин са свързани с личността на служителя, а основните клъстери от проблеми ще останат недокоснати. Катастрофалното наказание за компанията се крие във факта, че поради страх информацията се изкривява и укрива, хората се страхуват да поемат инициатива и отговорност.

Отхвърлянето на идеята за наказание води до бърза промяна на атмосферата в компанията и до коренно различно ниво на отношения. Това решение изцяло променя съдържанието на дейността на мениджърите на всички нива. Това изисква мениджърите да овладеят категорично различни методи и начини на работа. От шефове, надзиратели, ментори, те трябва да станат лидери, ментори, треньори. И това е ново предизвикателство към първо лице.

Ще научите, че подобряването на системата означава постоянно измерване на параметрите на внедряване на различни процеси, които са от интерес за потребителите и самата компания, анализиране на събраната статистика за внедряване, разработване на програми за подобрение и тяхното внедряване.

След като прочетете книгата, ще разберете, че процесите, включително бизнес процесите, живеят според свои собствени специални закони. Те не трябва да се подправят произволно, дори с цел подобряване. Много внимание се обръща на разкриването на такива понятия като "контролируемост на процеса", "специални причини за дефекти".

Тук известните четиринадесет принципа на Деминг са разкрити достатъчно подробно, които отразяват същността на неговото учение за управление. Вероятно читателите първо ще ги отхвърлят - казват те, това е още един произволен набор от лозунги и животът вече ни е научил да не вярваме на лозунги. Бъдете търпеливи сега, помислете върху значението на всяка от четиринадесетте точки на Деминг и ще видите каква дълбочина на мисълта, какво новаторство в управленските подходи се крие в тях.

Традиционното управление генерира твърда организационна структура. Всяко предприятие, всяка организация е ясно разделена на функционални звена, всяка от които има свои собствени задачи, функции и специални области на работа, които са различни от другите.

Философията на Деминг води до разбиране на йерархията само като инструмент за изграждане на хоризонтална организация на компанията и механизъм за поддържане на нормалното функциониране на нова организационна структура. Мисията на мениджъра тук е да помогне за изграждането на хоризонтални взаимоотношения в системата, базирани на процеси, да изтрие максимално бариерите между отделите, да елиминира всички пречки, които йерархията въвежда, да даде власт на тези хора, които могат доста професионално да ги изпълняват .

Йерархията в системата за управление, базирана на учението на Деминг, изгражда гъвкава, самонастройваща се структура за нуждите на клиента и променящите се бизнес условия, организира и поддържа процесното устройство, включително лидерство в процесите, създава среда за подобрение (правомощия, статус , мотивация, време, обучение ). С други думи, той служи за опростяване и подобряване на процесите, а не ги усложнява.

Философията на Деминг променя смисъла на дейността на организацията като цяло, променя съдържанието на дейността на всеки служител: както клиентите очакват нови и по-добри стоки или услуги от организацията, така и компанията очаква иновации от хората и непрекъснато подобряване на тяхната дейност.

Статусът на всеки служител се променя. Той наистина става сътрудник, тоест човек, който заедно с другите върши нещо общо.

Книгата подчертава важността на работата в екип. В края на краищата, всеки бизнес процес има свой собствен екип, който е призван да реши съвместно проблема с непрекъснатото му подобряване. При работата в екип възниква синергичен ефект, който значително повишава интелектуалния потенциал на хората, което води до изненадващи по сила решения, които никога не биха могли да се появят извън съвместна мозъчна атака.

Прилагането на модела на управление на Деминг на практика прави компанията отворена към информационните потоци, осигурява общо информационно пространство, когато всички служители знаят всичко. В компанията няма повод за слухове и клюки.

Друго невероятно откритие ще бъде напълно нов поглед към плана. Деминг гледаше на плана като на зло. Ако организацията има правилно изградена бюджетна система, която мотивира служителите да работят възможно най-ефективно, тогава плановете като директиви са не само ненужни, но и опасни, тъй като могат да провокират намаляване на качеството на произвежданите стоки, предоставяните услуги и извършената работа .

Деминг има и нов подход към изграждането на взаимоотношения с доставчиците. Като основен принцип той предлага партньорство за цял живот. Този подход не само е възможен, но и няма алтернатива в дългосрочен план. Всъщност във всяка компания има много доставчици и те критично влияят върху качеството на процеса. Тогава възниква въпросът: „Какъв е смисълът да подобряваме процеса отвътре, когато на входа цари хаос?“ Когато доставчиците и техните услуги са критични, първото нещо, което трябва да направите, е да изградите правилните системи за избор на доставчици и взаимоотношения с тях.

Московската презастрахователна компания следва пътя, проправен от Деминг вече пет години. Това не е лесно, защото често трябва да се движите през девствените земи, тъй като Деминг формулира само общи принципи и подходи, а тяхното прилагане изисква индивидуален подход във всяка компания. Но именно следването на философията на управление на Deming ни позволява да поддържаме високи темпове на развитие, да се конкурираме с водещите световни презастрахователни компании и да постигнем привидно невъзможното.

Превод Y. Rubanik (гл. 1–18), J. Adler и W. Shper (гл. 19–32)

Научни редактори

Редактор М. Бурдина

Редактор за въвеждане в експлоатация С. Турко

Технически редактор Н. Лисицына

Коректор И. Голубева

Компютърно оформление А. Абрамов

Художник на корицата Е. Сироквашина

* * *

Предговор към руското издание

Сигурен съм, че след като прочетете тази книга, няма да останете разочаровани и няма да съжалявате за загубеното време. Дори и да не се осмелите да поемете по пътя на радикална трансформация на вашата компания, вие все пак ще се обогатите със знанията за един напълно нов подход към управлението. А такова знание е ценно само по себе си.

Президент на Московската презастрахователна компания
Г. Н. Фиделман

Къде ни водят Хенри Нийв и Едуард Деминг?
Предговор от научни редактори

... И мнозина, които чуха, с удивление казаха: „Откъде дойде това? Каква мъдрост Му е дадена и как се извършват такива чудеса от ръцете Му?

Евангелие от Марк, глава 6, стих 2

"Няма пророци в собствената си страна!" Ако тази поговорка не съществуваше преди Деминг, трябваше да бъде измислена специално за него. Съдбата на този човек отговаря много точно на нея. Преценете сами. Втората световна война свърши. Едуардс Деминг, тогава известен американски статистик, се озовава в Япония. По време на войната той обучава американски специалисти по качество в ефективното прилагане на математически методи в контрола на качеството. Тази усилена работа се извършваше във военно време и несъмнено беше полезна, но не доведе до очакваните резултати, т.е. до рязко повишаване на качеството на доставките за военни поръчки. Е, не всички военни проекти бяха много успешни.

По това време Деминг, заедно със своя по-възрастен приятел и учител Уолтър Шухарт, разработват теорията, която е предназначена да формира основата на японския модел на системите за качество. През последните години терминът „статистическо мислене“ все повече се използва за описание на тази теория. Всъщност Шухарт беше поканен в Япония от ръководителя на американската окупационна администрация генерал Макартър. Но се случи така, че точно по това време Шухарт се разболя. Тогава той помоли приятеля си Деминг да отиде вместо него. Какво стана от това, сега знаем.

Пристигайки в Япония през 1950 г., Деминг има възможността да проведе семинар, на който благодарение на усилията на професор Каору Ишикава, който по-късно става велик японски гуру в областта на качеството, а също и в не по-малка степен на неговия баща, първите лица - собствениците и мениджърите на лъвския дял японски предприятия, в по-голямата си част все още в руини. Много важно обстоятелство се оказа, че публиката на Деминг този път бяха първите лица. Той им каза, че ако приложат статистическите методи на практика, много скоро ще могат да навлязат на световните пазари с голям успех. Японците го послушаха ... и наистина навлязоха на световните пазари. Любопитно е, че японците смятаха, че Деминг им излага практически постижения и американския опит. И това преживяване изобщо не беше. Не се оказа така, както искаше. Ето колко полезно е понякога да превеждате неточно от английски на японски! Между другото, английският текст на лекция, изнесена от Деминг през 1950 г. в Япония, се появи сравнително наскоро в интернет мрежата на Деминг. Оказа се, че този материал не е запазен в архива на Деминг, но ентусиасти успяха да реконструират английския текст, записан от един от присъстващите на този семинар. След като се появи в свободен достъп в Интернет, В. Л. Шпер и Ю. П. Адлер го преведоха сега от английски на руски и го публикуваха в списанието Методи за управление на качеството (2000 г., № 10). Читателят, ако е любопитен, може сам да прецени съдържанието на лекциите на Деминг.

Разбира се, не опростявайте. Съвсем не само Деминг е "виновен" за японското икономическо чудо. Но няма съмнение, че той изигра своята роля в това. Но след като стана „баща на японското чудо“, Деминг остана най-обикновеният професор в Нюйоркския университет в родината си. Никой от лидерите в индустрията не го слушаше и не го чуваше. Контролът на качеството, разбира се, се извършваше от отдела за контрол на качеството. Висшето ръководство имаше свои собствени, много по-важни задачи. Така почти тридесет години Деминг не беше забелязан в Америка! Какъв ярък пример за арогантност и самодоволство.

Но в края на 70-те - началото на 80-те години успехът на Япония на световните пазари стана очевиден за всички. И тогава американски телевизионен журналист направи филм за Деминг, който се казваше "Ако японците могат, тогава защо да не можем и ние?". В деня на прожекцията на филма Деминг става известен в Америка. Той вече беше почти на 80 години. Сега знаем, че му остават още около четиринадесет години живот. И през това време Деминг направи подвиг и направи чудо. Той неуморно пътува из страната и света, провеждайки прочутите си семинари.

Тогава Деминг има множество последователи и ученици, включително сред топ мениджърите на големи компании като Ford. Един от най-последователните ученици и асистенти на Деминг беше английският статистик Хенри Нийв, който сега продължава работата на своя наставник, провеждайки семинари, подобни на тези, които Деминг е преподавал преди това. Тогава Неве често помагаше на своя учител. Книгата, която сега държите в ръцете си, е написана приживе на Деминг и одобрена от него. Това е опит да се разбере учението на Деминг "по горещи следи" и според нас един от най-успешните опити.

Има и една история, свързана с превода на тази книга на руски.

В Русия той беше публикуван по-рано в два тома, единият от които излезе първо през 1994 г., след това през 1998 г., а вторият през 2003 г. При подготовката на първото издание на руски език той беше разделен на два тома за удобство. Но при подготовката на първия том се оказа, че за втория просто няма пари. Уви, такива бяха реалностите от началото на 90-те години. миналия век у нас. Преиздаването на първия брой отне няколко години, този път в Толиати. И тук обаче „барутът“ не стигна. Благодарение на спонсори, чийто предговор можете да прочетете, книгата е достъпна изцяло на руски език. Но се случи така, че първи и втори том бяха преведени от различни хора и издадени от различни издателства. Всичко това, разбира се, не може да не повлияе на качеството на руското издание, да не говорим за очевидното неудобство за читателите. Освен това през последното време в Русия се появиха и набират сила организации, за които овладяването на управлението на ново поколение се превръща в спешна задача. Ето защо беше решено книгата на Хенри Нийв да бъде преиздадена, този път в автентичен вид с оригинала. Това ни позволява да кажем няколко думи за същността на учението на Е. Деминг.

Както каза С. Есенин, „великото се вижда от разстояние“. Отнема време, за да се оцени истинската стойност на стореното от хората, да се отсее временното и да се разкрият идеите и знанията, които формират основата на интелектуалната и духовна основа на човечеството.

За повечето хора идеите на д-р Деминг се свързват с "революцията на качеството", централната тема на която беше разглеждането на потребителя като задължителен компонент на всяка организационна система, която определя смисъла на съществуването на тази система. Когато тази концепция за първи път беше противопоставена на възгледа на бизнеса за „машината за правене на пари“, тя беше възприемана като силно радикална и идеологически натоварена. Но минаха години и съвременните лидери разбраха изискването не просто да задоволят, а да изпреварят нуждите на потребителя, да му угодят като естествено условие за дългосрочното оцеляване на организациите. На пръв поглед може да изглежда, че бизнесът вече е усвоил идеите за управление на качеството. Наистина, съвременните му интерпретации под формата на TQM (пълно управление на качеството) или международните стандарти ISO 9000 серия версия 2000 се превърнаха в доста уважаван търговски продукт на пазара на консултантски и образователни услуги. Животът обаче показва колко прав е бил д-р Деминг, като твърди, че „качествената революция” е само пролог към период на дълбоки промени във философията и методите на управление, породени от обективни тенденции в социално-икономическото развитие, появата на „нова икономическа ера“.

В центъра на промените е проблемът за хуманизирането на икономическия живот на обществото, възприемането на бизнеса като дейност, извършвана от хората и за хората. Управлението на бизнеса в този случай се разглежда като процес на оптимизиране на системата, насочен към осигуряване на интересите на социални групи и лица, които имат положителен принос за нейното ефективно функциониране. „Всички печелят от оптимизацията!“ - така д-р Деминг определи същността на програмата за "нов мениджмънт".

Подходът към тази програмна цел е възможен въз основа на синергичния ефект, многократното качествено укрепване на възможностите на обществото и неговите съставни организации поради хармоничното взаимодействие на всички социални групи. И това е много различно от подходите на многобройните "пазители на народните интереси", чиито мисли не са насочени към всеобщото благоденствие, а към идеята за отнемане и споделяне "справедливо". Колкото по-високо е нивото на сътрудничество, толкова по-ефективно обществото и организациите използват природните и материални ресурси, с които разполагат, интелектуалния и духовен потенциал на човешката личност.

Появата на такова сътрудничество предполага по-дълбоко ниво на знания, използвани от хората при организиране на системи и координиране на техните действия. Основните закони не могат да бъдат заобиколени: по-ефективно управление може да се постигне само чрез увеличаване на дълбочината на съдържанието на теориите, моделите, използвани за анализ на ситуацията и вземане на решения. В динамично променяща се среда, в условия на неясно бъдеще не може да се изгради ефективна организация на базата на копиране на известни решения, процедури и правила, наследени от славното, но отминало минало. „Няма заместител на знанието“ – непрекъснатото адаптиране, непрекъснатото усъвършенстване изискват достигане до ново, по-дълбоко ниво на разбиране на природата на организацията. Необходими са истински, задълбочени познания, за да се „изтъка” съзнателно здрава и в същото време гъвкава организационна тъкан, в която техническите, материалните и социалните, човешки измерения са хармонично преплетени.

Но как да уловите сложността на една организация, без да изпадате в опростяване? Как да се отделят онези компоненти, които са важни и необходими за управлението на съвременна организация от огромното количество знания, натрупани от човечеството? Как да съчетаем тези елементи в едно цяло, да видим връзките между закономерностите, идентифицирани в рамките на природните, точните науки и науките за човека и обществото? Деминг посвети последните години от живота си на решаването на този проблем, създавайки известната система за дълбоко познание. Той бързаше. Той нямаше време да публикува книги или статии, в които тази система да бъде представена по пълен начин. Системата за дълбоко познание е разработена и изложена от Деминг в хода на неговите семинари.

Както неведнъж се е случвало в историята, устно заявеното намерение на един изключителен човек е предадено и конкретизирано от неговите ученици. Хенри Нийв, както вече отбелязахме, беше и остава един от най-преданите и последователни ученици на Деминг. Неговата книга, според експерти, несъмнено е една от най-добрите интерпретации на учението на Деминг. Състои се от пет части. В първите четири части се разглеждат водещите теоретични концепции, които след това формират основите на теорията на задълбочените знания: основите на процесния подход и системната визия на организацията, елементи от теорията на променливостта, основите на организационния процес на обучение и принципите за формиране на среда за сътрудничество. В петата част тези елементи са интегрирани в единна система. Възможно е Русия да се нуждае от последните няколко години именно за да израснат в нея бизнес организации, за които овладяването на управлението на ново поколение се превръща в спешна задача. Има косвени индикации, че такива организации наистина вече са възникнали и броят им расте. Достатъчно бързо ли е? Деминг обаче каза, че „оцеляването е доброволен въпрос“.

Читателите на тази книга ще трябва доброволно да преодолеят няколко трудности. В нашето доста динамично и продуктивно време имаше усъвършенстване, а понякога и преосмисляне на различни неща. Така например в първите издания преведохме термина profound knowledge като „дълбоко познание“. Сега смятаме, че това няма достатъчно смисъл и се спряхме на опцията „задълбочени познания“.

Друг проблем е свързан с факта, че книгата на Г. Нива е неразривно свързана с известната книга на Е. Деминг „Изход от кризата: нова парадигма за управление на хора, системи и процеси“ ( Излизане от кризата) . Тази книга е преведена на руски (Твер: Алба, 1994), но, за съжаление, този превод се оказа, меко казано, недостатъчен.

В такава трудна среда четенето на книгата на Г. Нийв "Космосът на д-р Деминг" може да се превърне в труден изследователски проблем. Струва ли си да отделяте толкова време и усилия за този бизнес? Според нас си заслужава. Защото Г. Нийв, следвайки Е. Деминг, ни призовава към един нов свят, където няма познати ориентири, където важат нови закони и където ще работим, за да получим радост от самия трудов процес и от общуването с колегите. В този свят няма да бъдем оценявани и класирани, а ще ни бъде дадена възможност да разкрием всичките си таланти и способности. „Спрете, спрете! ти каза. „Нямаме нужда от тези приказки, които се разказват на лековерните. Това никога не е било така и никога няма да бъде. Четем тези утопични социалисти с градовете на слънцето и други глупости!“

Е, може би не беше, но ще бъде, определено ще бъде. И ние ще го направим със собствените си ръце. Заедно. Защото иначе нямаме надежда за бъдещето. А книгата на Хенри Нийв е най-краткият път към него. Именно с такъв стремеж я представяме на нашите читатели.

Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер

Нов превод на книгата на Е. Деминг „Излизане от кризата: Нова парадигма за управление на хора, системи и процеси“ беше публикуван през 2007 г. от Alpina Business Books.

Предговор към руското издание

* * *

* * *

* * *

Предговор към руското издание

Къде ни водят Хенри Нийв и Едуард Деминг? Предговор от научни редактори

Къде ни водят Хенри Нийв и Едуард Деминг?
Предговор от научни редактори