Основни контролни функции. Функции на управление, нива на управление Функции на управление по ред

1. Нива на управление.

Апаратът за управление в големи фирмимогат да бъдат разделени на следните три основни нива: най-високото, средно ниво, масови (първо ниво).
Налице е ясно разграничение на функциите между три нива: най-високото ниво на управление е фокусирано преди всичко върху разработването на стратегически насоки и цели за развитие, координиране на дейностите в глобален мащаб, приемане на най-важните производствени, икономически и технически решения, управление на печалбата; средното ниво е предназначено да осигури ефективността на функционирането и развитието на компанията чрез координиране на дейностите на всички отдели; обикновените хора, фокусирани върху
оперативно решаване на проблеми за организацията стопанска дейностиндивидуален структурни подразделения.
Висшето ръководство се представлява от съвета на директорите и управителния съвет. Разпределението на функциите между тях е следното: Съветът на директорите осъществява разработването на обща политика, Съветът - нейното практическо прилагане. Съветът на директорите (в американски, британски и японски компании; във френски компании - административен съвет; в германски компании - надзорен съвет) се избира на общото събрание на акционерите. Броят на членовете на Съвета се определя от устава на дружеството и може впоследствие да се променя. Председателят е ръководител на Съвета на директорите.
Управителният съвет формално се избира от общото събрание на акционерите или акционерите, но всъщност се назначава от Съвета на директорите и работи под негов пряк контрол. Съветът се ръководи от председателя и се състои от няколко членове, които ръководят възложените им области на работа или участват само в решаването на въпроси на заседанията на съвета.
Бордът представя обща срещагодишен отчет на акционерите, баланс и проект за разпределение на печалбата. Тези документи се проверяват от одиторите, Съвета на директорите и се одобряват от събранието, което се събира веднъж годишно.
Функциите на Съвета на директорите включват:

разработване на обща стратегия и дългосрочни планове за развитие на фирмата;

· определяне на структурата на капитала, разпределение на ресурсите, диверсификация на производството;

сливания и придобивания;

Осъществяване на вътрешнофирмена координация на дейностите на всички отдели;

основни решения в областта кадрова политикаи социални въпроси;

подбор на служители, докладващи директно на висшето ръководство, както и служители на централните звена, предоставящи консултантски услуги на ръководството по различни аспекти от дейността на компанията;

контрол върху изпълнението от страна на изпълнителната власт на взетите решения топ мениджмънт;

· степен управленски дейности.

Обикновено съветите на директорите не разработват сами решения. Те само обсъждат и вземат решения относно стратегическите насоки за развитие на дружеството, въз основа на препоръки, изготвени в специализирани комисии, създадени към Съвета на директорите.

Висшето ръководство е много по-малко. Дори в най-големите организации има само няколко висши мениджъри

Работата на младшите началници се координира и контролира от средните мениджъри. В една голяма организация може да има толкова много мениджъри от средно ниво, че да се наложи разделянето на тази група. М. Мескон смята, че тук възникват две нива, първото от които се нарича висше ниво на средното управление, второто - най-ниско. Типични позициимениджъри от средно ниво са ръководителят на отдела, мениджърът продажби за региона, директорът на филиала.
Трудно е да се правят обобщения за естеството на работата на мениджъра на средно ниво, тъй като тя варира значително не само в различните организации, но дори и в рамките на една и съща организация. Някои организации дават на своите средни мениджъри повече отговорности, правейки работата им донякъде подобна на тази на висшите мениджъри. Мениджърите от средно ниво често са неразделна част от процеса на вземане на решения. Те идентифицират проблеми, инициират дискусии, препоръчват действия, разработват иновативни творчески предложения. Характерът на тяхната работа се определя в по-голяма степен от съдържанието на работата на звеното, отколкото от организацията като цяло. Например дейността на производствения ръководител в индустриална фирмаосновно включва координиране и управление на работата на полеви мениджъри, анализиране на данни за производителността на труда и взаимодействие с инженери за разработване на нови продукти.
В по-голямата си част обаче мениджърите на средно ниво действат като буфер между топ и низшите мениджъри.

Мениджърите от по-ниско ниво упражняват основно контрол върху изпълнението на производствените задачи. Мениджърите на това ниво често са отговорни за прякото използване на предоставените им ресурси. Повечето хора започват своята мениджърска кариера на това ниво.
Изследванията показват, че работата на масовите лидери е стресираща и изпълнена с разнообразни дейности. Характеризира се с чести преходи от една задача към друга. Срокът за изпълнение на решенията е кратък. Установено е, че например бригадирите прекарват около половината от работното си време в комуникация. Те общуват много с подчинените си, малко с други господари и много малко с началниците си.

Контролни функции, тяхната класификация.
Функция (буквално - действие) по отношение на управлението характеризиравидове управленски дейности, възникващи в процеса на разделяне и специализация на труда в областта на управлението. Във всеки вид управленска дейност е възможно да се отделят управленски задачи и техните процеси и операции. Вземането на решения е основната функция на управлението и в същото време е неразделна част от всяка управленска функция.

Управленските функции се наричат ​​управленски действия,насочени към решаване на конкретни производствени и социални проблеми за постигане на целите на организацията. Функциите на управление могат да бъдат определени и като видове управленски дейности, необходими за организиране и управление на конкретен обект (организация, предприятие, подразделение, група), за да се извършват целенасочени дейности за постигане на желания резултат. Съдържанието на управленската функция отразява две страни на управленската дейност. Първо, функцията определя необходимите действия (какво трябва да се направи) и, второ, разкрива конкретното съдържание на тези действия (как да се направи).

Съществуват различни подходи към класификацията на управленските функции (по различни критерии):

Според съдържанието на управленските дейности:

планиране;

организация;

· мотивация;

· контрол;

координация.

По времева скала:

· стратегическо управление;

· тактическо управление;

· оперативно управление.

По етапи на процеса на управление:

поставяне на цели

· дефиниране на ситуацията;

· дефиниране на проблема;

· Осиновяване управленски решения.
Според факторите на производствения процес:

· продуктово управление;

· Управление на персонала;

· управление на информацията;

· управление на иновациите и др.

Според етапите на производствения процес:

· управление на подготовката на производството;

· управление на производствения процес;

· управление на поддръжката на производството;

· управление на продуктовия маркетинг.
По контролен обект:

· управление на икономически процеси;

· управление на социално-психически процеси;

· управление на организационни процеси;

· контрол на процеса.
Има и други подходи към класификацията на функциите.

Първият подход предвижда разпределяне на общи, универсални контролни функции. Той отразява съдържанието на процеса на управление във всяка организация и не зависи от спецификата на обекта на управление. Функциите могат да бъдат класифицирани както следва: планиране, организация, мотивация, контрол.

Някои автори допълнително отделят координацията и регулирането като самостоятелни универсални функции на управлението. Координационната функция всъщност се осъществява в процеса на осъществяване на функциите по планиране и организация, а функцията за регулиране се дублира от функциите за контрол и планиране.

Вторият подход се основава на приоритета на критериите, които определят характеристиките на обекта на управление. В рамките на този подход се разграничава система от специални контролни функции за конкретен обект (производство, наука, други специфични контролни обекти), които изпълняват горните универсални контролни функции (изцяло или частично), като се вземат предвид спецификите на разглеждания обект и съдържанието на процеса на управлението му. Такива функции се изпълняват от съответните специализирани подразделения на организацията (предприятието).

Понятието общи и специфични управленски функции

Контролните функции могат да бъдат разделени на общи и специални. Броят и съставът и на двете не са установени.

Общи функции отразяват съдържанието на процеса на управление във всяка организация и не зависят от спецификата на обекта на управление. Общите функции са обединени в следните групи: планиране, организация, оперативно управление, мотивация, контрол и координация.

· Функция на планиране. Това включва вземане на решение какви да бъдат целите на организацията и какво трябва да направят нейните членове, за да постигнат тези цели. По същество това е дефиниция на това какво се изисква и как да го постигнем.

Планът е сложен социално-икономически модел на бъдещото състояние на организацията. Етапите на процеса на планиране са основно универсални. Що се отнася до конкретните методи и стратегии, те се различават значително. Обикновено организацията формира единен план за управление на цялостната си дейност, но в рамките му отделните мениджъри използват различни методи за постигане на конкретни цели и задачи на организацията. Така се изготвя карта на пътя, по който организацията трябва да върви за определен период от време.

Няма единен метод за планиране, който да пасва на всяка ситуация. Видът на планирането и акцентът, който мениджърът поставя в процеса на планиране, зависи от неговата позиция в организационната йерархия на фирмата, т.е. процесът на планиране се осъществява според нивата на организацията. И така, стратегическото планиране (най-високото ниво) е опит да се разгледат в дългосрочен план основните компоненти на организацията.

На средното ниво на управление те се занимават с тактическо планиране, т.е. определят се междинни цели по пътя към постигане на стратегически цели и задачи. Тактическото планиране е по същество подобно на стратегическото планиране.

Планирането се извършва на по-ниското ниво на организацията. Нарича се оперативно планиране. Това е основата на основите на планирането.

И трите вида планове съставляват обща система, която се нарича генерален, или общ план, или бизнес план за функционирането на организацията.

· организационна функция. Състои се в установяване на постоянни и временни връзки между всички отдели на организацията, определяне на реда и условията за нейното функциониране. Това е процес на обединяване на хора и средства за постигане на целите на организацията.

Целта на планирането е да се разреши несигурността. Въпреки това, колкото и важно да е планирането, то е само началото. Организация, която има голям брой различни планове и няма последователна схема за структурата на тяхното изпълнение, е обречена на провал. Факт е, че функциите на планиране и организация са тясно свързани. В известен смисъл планирането и организацията вървят ръка за ръка. Независимо от вида и мащаба на дейност, всяка фирма трябва да бъде организирана по някакъв начин. Има редица принципи, които трябва да ръководят изпълнението на функциите на организацията:

1) дефиниране и конкретизиране на целите на компанията, които са били идентифицирани в хода на планирането;

2) дефиниране на дейности за постигане на тези цели;

3) възлагане на различни задачи на отделни лица и организирането им в управляеми работни групи или звена;

4) координация различни видоведейности, възложени на всяка група чрез установяване на работни отношения, включително ясно определение кой отговаря, т.е. всеки член на групата трябва да знае какво трябва да прави, графика на работата и кой го контролира;

5) единство на целта - дали всеки член на организацията работи за обща цел, тоест никой не трябва да работи срещу целите на организацията;

6) обхват на контрол или обхват на управление - дали всеки ръководител в групата отговаря за броя на служителите, които управлява.

· Оперативно управление - вземане на решения, избор и одобрение на най-добрия вариант за изпълнение на плана и одобрение на разработените мерки за своевременно отстраняване на недопустими отклонения в производството, които са резултат от контрола.

· функция на мотивацията. Човешкото поведение винаги е мотивирано. Може да работи упорито, с ентусиазъм и ентусиазъм, а може и да бяга от работа. Личното поведение може да има всякакви други прояви. Във всички случаи трябва да търсите мотива на поведение.

Мотивацията е процесът на насърчаване на себе си и другите да действат, за да постигнат лични и организационни цели.

Традиционният подход се основава на убеждението, че служителите са просто ресурси, активи, които трябва да бъдат накарани да работят ефективно.

Човек, който е получил знания и умения в процеса на обучение и повишаване на квалификацията, натрупването на производствен опит, иска да приложи уменията си в работата. И колкото повече успява в това, толкова по-голяма е степента на удовлетворение и съответно степента на изразяване на мотивите. AT този случайслужителят разглежда целта на организацията като свои цели.

Желанието на човек да се реализира в своя бизнес е неоспоримо. Така е създаден. Там, където управлението и организацията на труда предоставят на служителите такива възможности, тяхната работа ще бъде високо ефективна, а мотивите им за работа - високи. И така, да мотивираш служителите означава да засегнеш техните важни интереси, да им дадеш шанс да се реализират в процеса на работа.
· Контролна функция. И така, изготвен е организационен план, създадена е неговата структура, заети са работни места и са определени мотивите за поведение на служителите. Остава още един компонент, който трябва да се добави към управленските функции и това е контролът.
Под контрол се разбира процесът на измерване (сравняване) на реално постигнатите резултати с планираните.
Някои организации са създали цели системи за контрол. Тяхната функция е да посредничат между планове и дейности, т.е. системата за контрол осигурява обратна връзка между очакванията, дефинирани от първоначалните планове за управление, и действителното представяне на организацията.

Специални функции. Появата им се дължи на разделянето на езерото в производството. Специалните функции включват управленски функции в областта на доставките, маркетинга, подготовката на производството. Всяка производствена функция и всички те заедно изискват управление. Всяка функция на управление се реализира в набор от управленски задачи, чието решение осигурява постигането на производствените цели и поддържането на процесите в определени състояния. Специалните управленски функции засягат определени аспекти на производството и се реализират във функционалните и целевите подсистеми на системата за управление.

Всяка специална функция има общи функцииуправление, или типични елементи на управленския цикъл: прогнозиране и планиране, организация, мотивация, отчитане и анализ, контрол.

Управленските функции са видове управленски дейности, които осигуряват формирането на начини за въздействие върху дейността на организацията.

Процесите на управление в предприятието се извършват на базата на функционално разпределение. Същността на управленската дейност на всички нива на управление се осигурява от управленски функции.

Днес управленските функции включват:

планиране,

организация,

мотивация,

· контрол,

регулиране.

В Съветския съюз бяха разграничени следните управленски функции:

планиране,

организация,

координация,

стимулация,

регулиране,

· контрол.

Американските учени Albert Mescon и J. Hedouri идентифицират четири управленски функции:

планиране,

организация,

мотивация,

· контрол.

Тези управленски функции са свързани с процеси на вземане на решения и комуникация.

Функция на планиранее номер едно в управлението. Прилагайки го, предприемач или мениджър, въз основа на дълбока и цялостен анализпозицията, в която този моменткомпанията се намира, формулира целите и задачите, които стоят пред нея, разработва стратегия за действие, съставя необходимите плановеи програми. Самият процес на планиране дава възможност за по-ясно формулиране на целите на организацията и използване на системата от показатели за изпълнение, необходими за последващо наблюдение на резултатите. В допълнение, планирането осигурява по-ясна координация на усилията на структурните звена и по този начин укрепва взаимодействието между ръководителите на различни отдели на организацията. А това означава, че планирането е непрекъснат процес на изучаване на нови начини и методи за подобряване на дейността на организацията поради идентифицираните възможности, условия и фактори. Поради това плановете не трябва да бъдат предписващи, а трябва да се променят според конкретната ситуация.

В основата си функцията за планиране отговаря на три основни въпроса:

Къде сме по това време? Мениджърите трябва да оценят силните страни и слаби страниорганизации във важни индустрии като финанси, маркетинг, производство, Научно изследванеи развитие, трудови ресурси. Всичко това се прави с цел да се определи какво реално може да постигне организацията.

Къде искаме да отидем? Оценка на възможностите и заплахите в околен святфактори като конкуренция, клиенти, закони, политически фактори, икономически условия, технология, верига на доставки, социални и културни промени, управлението определя какво може да попречи на организацията да постигне тези цели.

Как ще го направим? Лидерите трябва да решат, както широко, така и конкретно, какво трябва да направят членовете на организацията, за да постигнат целите на организацията.

Планирането е едно от средствата, чрез които ръководството осигурява единствената насока за усилията на всички членове на организацията за постигане на нейната обща цел.

Организационна функция- това е формирането на структурата на организацията, както и осигуряването на всичко необходимо за нейната работа - персонал, материали, оборудване, сгради, средства. Във всеки план, изготвен в една организация, има създаване на реални условия за постигане на планираните цели, често това изисква преструктуриране на производството и управлението, за да се повиши тяхната гъвкавост и адаптивност към изискванията на пазарната икономика. Когато планира и организира работата, мениджърът определя какво точно трябва да направи тази организация, кога и кой според него трябва да го направи. Ако изборът на тези решения е направен ефективно, мениджърът получава възможност да преведе решенията си в реалност, използвайки важна функция на управлението като мотивация.

Мотивационна функция- това е дейност, насочена към активизиране на работещите в организацията и насърчаването им да работят ефективно за постигане на поставените в плановете цели. За целта им се осигурява икономическо и морално стимулиране, обогатява се самото съдържание на труда и се създават условия за проявление на творческия потенциал на работниците и тяхното саморазвитие. От края на 18-ти век до 20-ти век се смяташе, че хората винаги ще работят по-добре, ако имат възможност да печелят повече. Следователно мотивацията се счита за прост въпрос, който се свежда до предложението да се предостави подходящо парични наградив замяна на усилия. Мениджърите са научили, че мотивацията е резултат от сложен набор от потребности, които непрекъснато се променят.

Контролна функцияе процес, който осигурява постигането на целите на организацията. Има три аспекта управленски контрол. Първият аспект - определянето на стандарти - е точното дефиниране на цел, която трябва да бъде постигната в определен момент. Базира се на плановете, разработени по време на процеса на планиране. Вторият аспект е измерването на действително постигнатото в определен периоди съпоставяне на постигнатото с очакваните резултати. Ако тези две фази са извършени правилно, тогава ръководството на организацията не само знае, че има проблем в организацията, но също така знае източника на този проблем. Третият аспект е етапът, на който се предприемат действия, ако е необходимо, за коригиране на сериозни отклонения от първоначален план. Едно от възможните действия е да преразгледате целите, така че да станат по-реалистични и да отговарят на ситуацията. Контролът е критична и сложна управленска функция. Една от най-важните характеристики на контрола, която трябва да се вземе предвид на първо място, е, че контролът трябва да бъде всеобхватен.

Координационна функцияе централната функция на управлението. Осигурява постигането на последователност в работата на всички части на организацията чрез установяване на рационални връзки (комуникации) между тях. Най-често използваните репортажи, интервюта, срещи, компютърни комуникации, радио и телевизионни предавания, документи. С помощта на тези и други форми на връзки се установява взаимодействие между подсистемите на организацията, осъществява се маневриране на ресурсите, единство и координация на всички етапи на управленския процес (планиране, организация, мотивация и контрол), както и действието на мениджърите е осигурено.

7. Фридрих Енгелс "Произходът на семейството, частната собственост и държавата". Глава IX.

„Произходът на семейството, частната собственост и държавата“ (на немски : Der Ursprung der Familie, des Privateigenthums und des Staats ) е произведение на немския мислител Фридрих Енгелс (1820-1895), посветено на основните проблеми на оригиналния история, еволюцията на семейните и брачните отношения и анализ на процесите на разлагане на племенното общество, формирането на частната собственост, социалните класи и държавата. Първото издание на книгата се появява в Цюрих в началото на октомври 1884 г.

Книгата е написана от Енгелс в рамките на два месеца - от края на март до края на май 1884 г. Докато сортира ръкописите на Маркс, Енгелс открива подробен синопсис на Древното общество на Л. Г. Морган, съставен от Маркс през 1880-1881 г. и съдържащ много от неговите критични забележки, негови собствени разпоредби, както и допълнения от други източници. След като преглежда този синопсис, Енгелс решава да напише специална работа, смятайки го „до известна степен за изпълнение на завета на Маркс“. В допълнение към бележките на К. Маркс, когато работи върху книгата, Енгелс черпи допълнителни материали от своя собствени изследванияв историята Древна Гърцияи древен Рим, древна Ирландия, древни германци и др.

Въз основа на материалите на книгата на американския етнограф и историк Люис Морган „Древното общество, или изследване на посоките на човешкото развитие от дивото състояние до варварството и по-нататък към цивилизацията“ (англ. Ancient Society: or, Researches in the Линии на човешкия прогрес от дивачество през варварство до цивилизация), както и върху работата на други учени, Енгелс в тази работа изследва основните характеристики на развитието на първобитната общинска система. Статията разкрива процеса на разлагане на първобитнообщинния строй и формирането на класово общество, основано на частната собственост. Той проследява промяната във формите на брака и семейството във връзка с икономическия прогрес на обществото, анализира процеса на разлагане на родовата система (на примера на три народа: древните гърци, римляни и германци) и неговите икономически причини.

По-нататък Енгелс показва, че разделението на труда и нарастването на производителността на труда са довели до възникването на размяната на частната собственост, до разрушаването на родовия строй и до образуването на класи. Творбата показва общ черти на характератова общество; изяснени са особеностите в развитието на семейните отношения в различни обществено-икономически формации; разкрива произхода и същността на държавата.

Възникването на класовите противоречия, според Ф. Ергелс, доведе до живот на държавата като средство за защита на интересите на управляващата класа.

Основните изводи, до които Енгелс достига в тази работа са:

· Частната собственост, класите и държавата не са съществували винаги, а са възникнали на определен етап от икономическото развитие;

· Държавата в ръцете на господстващите класи винаги е само инструмент за насилие, потисничество на широките народни маси;

· Класите неизбежно трябва да изчезнат, така както неизбежно са възникнали в миналото. С изчезването на класите неизбежно ще изчезне и държавата.

Функция (лат. fundio- изпълнение, изпълнение). Същността на всяко явление се изразява в неговите функции, т.е. задачите, за които е предназначен. Съдържанието на всяка управленска функция се определя от спецификата на задачите, изпълнявани в рамките на тази функция. Следователно сложността на производството и неговите задачи определят сложността на управлението и неговите функции.

Тази разпоредба има голямо методическо значение за разкриване на същността и ролята на отделните управленски функции, които в съвременни условияса се разширили, усложнили и диференцирали поради нарастването на мащаба на икономическата дейност, диверсификацията и интернационализацията на производството.

Функциите за управление на дейността на компанията и съответно методите за тяхното изпълнение не остават непроменени, те непрекъснато се променят и задълбочават, поради което съдържанието на работата, извършвана в съответствие с техните изисквания, се усложнява. Развитието и задълбочаването на всяка управленска функция става не само под въздействието на вътрешните закони на тяхното усъвършенстване, но и под влияние на изискванията за развитие на други функции. Като част от цялостната система за управление, всяка от функциите трябва да се усъвършенства в посока, определена от общите цели и задачи на функционирането и развитието на фирмата в конкретни условия. Това води до промяна в съдържанието на всяка функция.

За първи път функциите на управление са формулирани в книгата на А. Файол "Общо и индустриално управление", публикувана през 1916 г. А. Файол разглежда управлението като последователна поредица от операции или функции, които са разделени на шест групи:

• 1. Технически операции - производство, изработка, преработка.
• 2. Търговски сделки - покупка, продажба, замяна.
• 3. Финансови транзакции - набиране и управление на капитал.
• 4. Охранителна дейност - охрана на имущество и личност.
• 5. Счетоводни операции - баланс, разходи, статистика.
• 6. Административна дейност - предвиждане, организация, командване, координация и контрол.

Администрирането е само една от шестте операции-функции, с които ръководството е длъжно да осигури нормалното протичане на производството. А. Файол смята, че администрацията заема специално място в управлението.

Нека разгледаме по-отблизо административните функции.

Форсайтът е изследване на бъдещето, дефиниране на програма за действие, обхваща предишните пет операции. А. Файол тук обърна внимание на факта, че за разв ефективна програмадействия, лидерът трябва да притежава: способност за управление на хора, активност, морален кураж, достатъчна издръжливост, необходимата компетентност в тази област на дейност.

Организация - осигуряване на предприятието с материали, капитал, персонал. Тук се разграничават два аспекта - материален и социален, т.е. персоналът, снабден с всички необходими материални ресурси, трябва да социалнода може да изпълни задачата.

Управление - пуска в действие персонала на предприятието, след създаването на социален организъм. Това е задачата на ръководството. Целта на ръководството е да извлече максимална полза от служителите. Във всички области производствени дейностиуправлението е съществен елемент от работата, която изисква определени качества.

Координацията има за цел да даде възможност на всеки елемент от социалния организъм да изпълнява своята част от работата във взаимодействие с други елементи, т.е. свързват и обединяват всички действия и всички усилия.

Контрол - необходимо е да се гарантира, че всичко се случва според установените правила и дадени заповеди. Изисква се да се отбележат недостатъците и грешките, за да могат да бъдат коригирани и да се предотврати повторната им поява в бъдеще. Контрольорът трябва да бъде: компетентен, да има чувство за дълг, да има независима позиция по отношение на контролирания обект, да бъде разумен и тактичен.

Контролът трябва да е ефективен, т.е. извършват се своевременно и имат практически последици; ако нарушенията не бъдат адресирани, тогава такъв контрол ще бъде неефективен.

По този начин петте функции, изброени по-горе, бяха в основата на административната доктрина на А. Файол и в основата на всички следващи автори по проблемите на процеса на управление. М. Мескон смята, че „процесът на управление е общата сума на всички процеси“.

Прегледът на литературата разкрива следните функции: планиране, организация, управление, мотивация, лидерство, координация, контрол, комуникация, проучване, оценка, вземане на решения, набиране на персонал, представителство и преговори, сключване на сделки.

М. Мескон идентифицира четири основни управленски функции: планиране, организация, мотивация и контрол. Тези функции имат две Основни характеристики: всички те изискват вземане на решения и всички изискват обмен на информация, т.е. тези две характеристики свързват и четирите управленски функции, осигурявайки тяхната взаимозависимост.

Функцията на планиране, според М. Мескон, предлага решение за това какви трябва да бъдат целите на организацията и какво трябва да направят членовете на организацията, за да постигнат тези цели. Функцията за планиране отговаря на следните три въпроса: къде се намираме в момента? къде искаме да отидем? и как ще го направим?

Функцията на организацията включва формирането на структурата на организацията, първо разпределението и координирането на работата на служителите, а след това проектирането на структурата на организацията като цяло.

Мотивационната функция е процесът, чрез който ръководството насърчава служителите да действат планирано и организирано.

Контролната функция е процесът, чрез който ръководството определя дали организацията постига своите цели, подчертава проблемите и предприема коригиращи действия, преди да настъпи сериозна вреда. Контролът позволява на ръководството да определи дали плановете трябва да бъдат преразгледани, защото не са осъществими или вече са завършени. Тази връзка между планиране и контрол завършва цикъла, който прави управлението на процеса взаимосвързани функции.

И. Н. Герчикова подхожда към съдържанието и развитието на управленските функции във връзка с дейността на ТНК. Всяка от функциите е насочена към решаване на специфични и сложни проблеми на взаимодействие между отделните подразделения на компанията, изискващи изпълнението на голям набор от специфични дейности.

Всяка от управленските функции се определя от влиянието на обективни изисквания. Като част от цялостната система за управление, всяка от функциите трябва да се усъвършенства в посока, определена от общите цели и задачи на функционирането и развитието на фирмата в конкретни условия. Това води до промяна в съдържанието на всяка функция.

И. Н. Герчикова разграничава три управленски функции: вътрешнофирмено планиране, маркетинг и контрол. Интерес представлява функцията на маркетинга, чиято цел е да осигури дейността на фирмата въз основа на цялостно, задълбочено проучване и внимателно отчитане на търсенето на пазара, нуждите и изискванията на конкретните потребители към продукта, т. че става наистина възможно да се получат най-високите резултати: максимална и устойчива печалба.

За по-задълбочено разбиране на същността на тази управленска функция трябва да се подчертае, че най-важната интегрална характеристика на маркетинга е определен начин на мислене, подход за вземане на дизайнерски, производствени и маркетингови решения от гледна точка на най-пълното удовлетворение на потребителски изисквания, пазарно търсене. Оттук и маркетингът – не само принципите, функциите, методите, структурите на организацията, но и задължителното маркетингово мислене. Без това е невъзможно да се постигне висококачествена конкурентоспособност на продуктите, да се консолидират позиции на пазарите. Следователно маркетингът като теория, начин на мислене, философия предприемаческа дейностизисква научно изследване и реалистичен подход за използване в управленската практика.

Вътрешният живот на една организация се състои от голям брой различни действия и процеси. В зависимост от видовете организация, нейния размер и вид дейност, в нея могат да протичат отделни процеси и дейности. водещо място, докато някои, които са широко внедрени в други организации, може или да отсъстват, или да са внедрени минимално. Но въпреки огромното разнообразие от действия и процеси, могат да се разграничат определен брой групи. О. С. Вихански, А. И. Наумов предлагат пет групи функционални процеси, които според тях обхващат дейността на всяка организация и които са обект на управление от ръководството. Тези функции са; производство, маркетинг, финанси, работа с персонала, счетоводство и анализ на стопанската дейност.

Производствената функция предполага, че съответните служби, мениджъри на определено ниво управляват процеса на преработка на суровини, материали и полуготови продукти в продукт, който организацията предлага на външната среда.

Маркетинговата функция се извиква чрез маркетингови дейностиза внедряване на създадения продукт, да свърже в единен процес задоволяването на нуждите на клиентите на организацията и постигането на целите на организацията.

Финансовата функция е да управлява процеса на движение на средствата в организацията.

Функцията на управлението на персонала е свързана с използването на способностите на служителите за постигане на целите на организацията.

Функцията за счетоводство и анализ на икономическите дейности включва управление на процеса на обработка и анализ на информация за работата на организацията, за да се сравнят действителните дейности на организацията с нейните възможности, както и с дейностите на други организации. Това позволява на организацията да разкрие проблемите, на които трябва да обърне голямо внимание и да избере най-добрите начини за осъществяване на своята дейност.

Някои автори също идентифицират пет общи управленски функции: планиране, организиране, координиране, контролиране и мотивиране. Тук интерес представлява организаторската функция, чиято задача е да формира структурата на организацията, както и да осигури всичко необходимо за нормална работа - персонал, материали, оборудване, сгради, средства и др.В план, изготвен в. организация, винаги има организационен етап, т.е. създаване на реални условия за постигане на планираните цели.

Втората, не по-малко важна задача на организиращата функция е да създаде условия за формиране на такава култура в организацията, която се характеризира с висока чувствителност към промените, научно-техническия прогрес и общи ценности за цялата организация. Основното тук е работата с персонала, развитието на стратегическото и икономическо мислене в съзнанието на мениджърите, подкрепата на служителите на предприемаческия склад, които са склонни към творчество, иновации и не се страхуват да поемат рискове и да поемат отговорност за решаването на определени проблеми.

Авторите смятат, че централната функция на управленския процес е координацията, която осигурява неговото непрекъснато и непрекъснато протичане. Основната задача на координацията е да се постигне последователност в работата на всички части на организацията чрез установяване на рационални връзки между тях. Естеството на тези връзки може да бъде много различно, тъй като зависи от координираните процеси.

Б. Р. Веснин също идентифицира пет управленски функции - планиране, организация, координация, мотивация и контрол. всичко изброени функциине просто образуват едно цяло, те са преплетени помежду си, проникват така, че понякога е трудно да се разделят.

С. У. Олейники и др. разграничават 4 управленски функции: планиране, организация, мотивация и контрол.

Малко по-различен подход към управленските функции е представен от С. Г. Попов. При изпълнение на всяка управленска функция се извършва синтез (асоциация) на служители за изпълнение на поставените задачи и техните дейности се координират. Именно този елемент на синтез в управленската дейност отличава управленските функции от изпълнителските. Функциите по управление на производството са относително самостоятелен вид синтезираща дейност, поради наличието на разделение на труда в управлението на производството. Относителността на тази независимост се състои в това, че всички управленски решения и действия са подчинени на крайната цел на управлението.

Управленските функции се разделят на общи и специализирани управленски функции.

Функции общо управлениеса предназначени да осигурят основния ред на функциониране на производството, както и взаимодействието на това предприятие с външни организации и институции. Тези функции се изпълняват от органи за управление на производството, надарени с права на линейно управление.

Функциите на специализираното управление се разделят на три групи: технологични, осигуряващи, координиращи.

Технологичните функции включват разработването на рационални системи за производство на продукти, технологии за тяхното създаване, обработка, съхранение и транспортиране.

Функциите за осигуряване осигуряват изпълнението на изискванията на производствената технология, като я осигуряват с всичко необходимо. Това включва инженерно, логистично, културно-битово и стопанско обслужване.

Координиращите функции осигуряват прогнозиране на развитието на предприятието; производствено-икономическо и оперативно-техническо планиране; организация производствени процесии труда на хората; контрол и регулиране на производствения процес.

Маркетинговата функция се разглежда отделно. Тя включва изучаване на пазарните условия (търсене, конкуренция, потребители), разработване на стокови, маркетингови, ценови и комуникационни стратегии за поведение на пазарите. Маркетингът ви позволява да свържете интересите на производителите и потребителите на продукти. Тъй като всеки е потребител, маркетингът ви позволява да вземете решение за освобождаването само на онези стоки, които са необходими на обществото.

Своеобразен подход към функциите на управлението на производството е представен от В. В. Глухов. Той предлага разделение на функциите в следните области. На базата на управляван обект - предприятие, цех, обект, екип, звено (работник); по признак на дейност - икономически, организационни, социални; по признак на еднородност – общи, специфични; съдържание трудово- наученпроучване, подготовка на производството, оперативно управление, доставки и маркетинг, технико-икономическо планиране и анализ, счетоводство, управление на персонала, планиране и отчитане на труда и заплати, планиране и осчетоводяване на финанси; по характер на задачите - планиране, организация, регулиране, контрол, отчетност и анализ, стимулиране.

Описаните функции на вътрешнофирменото управление ни позволяват да заключим, че няма единна схема, единно съдържание на функции. Въпреки това, всичките девет опции за функции имат много общо. характерна особеностот всички опции е, че функции като планиране, организация и контрол се намират почти навсякъде. Функцията на мотивацията е широко разпространена, в някои случаи има малко по-различно име. Функциите, предложени от С. Г. Попов, стоят отделно, въпреки че зад конкретните имена стои обичайното съдържание.

УПРАВЛЕНИЕ

1 Актуалността на управлението в пазарната икономика. Ролята на мениджъра.

Управлението е много подходящо в пазарна икономика. Управление- това е способността за постигане на цели с помощта на труд, интелигентност, мотиви на поведение на хората, работещи в организация - това е независим вид професионално извършвана дейност, насочена към постигане на целите, поставени в пазарни условия от рационално използванематериални и трудови ресурси, използвайки принципите, функциите и методите на икономическия механизъм на управление. Мениджмънт – управление в пазарни условия.

Управителе лице, което професионално се занимава с управленска дейност, овластено да взема управленски решения и да осъществява тяхното изпълнение.

Целта на работата на мениджъра е да осигури стабилна конкурентоспособност на компанията. (при вземане на управленски решения)

В дейността на мениджъра се счита за най-ценно умението да се предвиждат промените и да се предприемат навременни действия.

Ключови мениджърски роли:

1. Роля на вземане на решения- мениджърът определя посоката на движение на организацията, взема решение за разпределението на ресурсите и извършва текущи корекции.

2. Информационна роля- събиране на информация за вътрешната и външната среда, разпространение на тази информация под формата на факти и разпоредби.

3. Ролята на лидера– формиране на отношения вътре и извън организацията, мотивация на членовете на организацията за постигане на целите, координация на техните усилия.

2 Основни характеристики и съдържание на управленската дейност.

Управленската дейност на управителя осигурява ефективно управлениеорганизиране на различни организационни - правни форми, икономически процеси, производствена и социална инфраструктура. Той организира и усъвършенства системата за управление, разработва оптимални управленски решения и проекти. Управителят прави своето професионална дейноств областта на управлението и бизнеса в държавните предприятия, в акционерни дружестваи частни фирми. Дейността му обхваща научни и производствени сдружения, научни и проектантски организации, органи контролирани от правителството.

Обектите на професионално-управленската дейност на специалистите са различни организацииикономически, индустриални и социална сфера, органи на държавната администрация и социалната инфраструктура на националната икономика, подразделения на системи за управление на държавни и частни предприятия от различни организационни и правни форми.

Целият процес на управленска дейност може да бъде разделен на няколко компонента или етапи, свързани помежду си, чието развитие осигурява ефективността на целия процес като цяло.

Анализът е първата стъпка във всяка управленска дейност. В нейните рамки информацията се събира, обработва, класифицира, систематизира, съхранява и анализира за целите на управлението. Проблемът се разделя на много отделни части, след което се идентифицират възможните взаимозависимости и връзки между тях, разпознава се цялата съвкупност от причини и следствия, определят се моделите на възникване и съществуване на системата. Като част от аналитичната дейност всеки мениджър трябва да се стреми да конкретизира проблема, който стои пред него, като е обработил възможно най-голямо количество информация, свързана с него.

3 Понятие и същност на управлението.

Мениджмънт - управление в условията на пазара, пазарна икономика.

Управлението е способността за постигане на цели с помощта на труда, интелигентността, поведенческите мотиви на хората, работещи в организацията - това е независим вид професионално извършвана дейност, насочена към постигане на планираните цели в пазарни условия чрез рационално използване на материални и трудови ресурси, използвайки принципите, функциите и методите на икономическия механизъм за управление.

означава:

1. Ориентация на компанията към търсенето и нуждите на пазара, към искането на конкретни потребители и организацията на производството на онези видове стоки (продукти), които се търсят и могат да донесат на компанията голяма планирана печалба.

2. Постоянен стремеж към подобряване на ефективността на производството за получаване на оптимални резултати на по-ниска цена

3. Икономическа независимост, предоставяща свобода на вземане на решения на тези, които носят отговорност за крайните резултати на компанията или нейните подразделения.

4. Постоянно коригиране на целите и програмите в зависимост от състоянието на пазара

5. Идентифициране на крайния резултат от дейността на фирмата или нейните икономически независими звена на пазара в процеса на обмен.

4 Управлението като вид дейност.

Да управляваш означава да решаваш.

За да може една организация да постигне целите си, нейните задачи трябва да бъдат координирани. Следователно управлението е съществена дейност за една организация. Тя е неразделна част от всяка човешка дейност, която в една или друга степен се нуждае от координация. Не само индустрията трябва да бъде управлявана, но и държави, градове и територии, индустрии, болници и университети, църкви и социални агенции.

Управлението се разглежда като вид човешка дейност, насочена към постигане на конкретна цел или цели. Ръководството трябва да определи посоката на фирмата, която управлява. Той трябва да обмисли мисията на фирмата, да постави нейните цели и да организира ресурсите, за да произведе резултатите, които фирмата трябва да даде на обществото.

Най-очевидната характеристика на организациите е разделението на труда. Щом има хоризонтално и вертикално разделение на труда в организацията, възниква необходимостта от управление.

Управлението като вид дейност се осъществява чрез изпълнението на редица управленски действия, наречени управленски функции. Към номера основни функцииуправление включва: прогнозиране, планиране, организиране, координиране и регулиране, активиране и стимулиране, отчитане и контрол. Разглеждането на управлението като функция е свързано с развитието на състава, съдържанието на всички видове управленски дейности и тяхната връзка в пространството и времето. Управлението е това, което създава икономическо и социално развитие.

5 Понятието "мениджмънт" и понятието "мениджмънт".

AT общ изгледуправлението /мениджмънта/ трябва да се представи като способност за постигане на цели с помощта на труда, поведенческите мотиви и интелекта на хората. Говорим за целенасочено въздействие върху хората с цел превръщането на неорганизираните елементи в ефективна и продуктивна сила. С други думи, управлението е човешките способности, чрез които лидерите използват ресурсите за постигане на стратегическите и тактически цели на организацията.

В речника на чуждите думи "мениджмънт" се превежда на руски като управление на производството и като набор от принципи, методи, средства и форми на управление на производството с цел повишаване на ефективността на производството и неговата рентабилност.

В съвременната теория и практика управлението се разбира като процес на лидерство (управление) на отделен служител, работна група и организация като цяло. Почти всички известни чуждестранни енциклопедии тълкуват понятието "мениджмънт" като процес на постигане на целите на организацията чрез ръцете на други хора. Субект на този процес е мениджърът.

Управлението е интегриран процес на планиране, организиране, координиране, мотивиране и контрол, необходим за постигане на целите на организацията.

6 Основни принципи на управление.

Основни принципи на управление- това е Общи правилауправление. Те принадлежат към категорията на универсалните, чието спазване трябва да доведе екипа до обща цел: просперитета на фирма, предприятие, организация или друга структура. Те са ръководство за мениджърите, което им подсказва да изберат най-универсалната стратегия за постигане на целите.

Принципи на стратегическото управление Тук изброяваме основните правила, които служителите на една организация трябва да следват, за да постигнат целите си.

Еднопосочно. Това означава, че група служители трябва да имат ясна представа за обща цел и интереси.

доминантно развитие. Представянето на перспектива за растеж е друг важен момент в стратегическото управление. Тук служителите виждат нормата на възвръщаемост и технологията и въз основа на това те представляват най-важните области на управление

Научен. В този момент се прилагат ситуационният и системният подход. Въз основа на научни познания се избират най-оптималните начини за изпълнение на задачите.

Подчиняване на личните интереси на общите. Тук можете да видите йерархията на интересите: стремежите и интересите на един служител или група не трябва да бъдат по-значими от организационните.

Рентабилност. Тук решаването на проблемите става въз основа на оценка на наличните ресурси и в зависимост от това се избира метод за решаването им.

Разделение на труда. Мениджърът трябва да постави два вида задачи пред организацията: краткосрочни (необходимо е малко време за изпълнението им) и стратегически (чието изпълнение в крайна сметка води до рентабилност). Едната група хора работи по първа категория, а другата по втора.

7 Характеристики на руското управление

Както всеки друг вид дейност, управлението има свои собствени характеристики. Руска системауправление несъмнено е различно от европейското. Това се дължи на много фактори. В Русия управлението се появи сравнително наскоро, с появата пазарни отношенияи развитие на бизнеса. Базира се на човешки ресурси (служители) и предприемаческа дейност. - Прочетете повече на FB.ru:

Характеристиките на руското управление са:

1. изключително висока скоростхода на политическите и социално-икономическите процеси в страната, които не могат да не окажат значително влияние върху всички сфери на човешката дейност;

2. комбинация от фактори, които допринасят за развитието и укрепването на системата за управление или, обратно, възпрепятстват я;

3. особености на манталитета на руския народ.

Особеностите на руския мениджмънт се състоят и във факта, че самото понятие "мениджър" у нас е много неясно. В тесния смисъл на думата мениджърът е мениджър, ръководител на предприятие, голяма компания. У нас днес този термин се отнася за различен виддейности. AT руски компаниисекретар, администратор, отговарящ за дребната документация, наричан още мениджър, което не е съвсем правилно

Основната характеристика е манталитетът на руснаците, основната пречка за американизацията на Русия. Той е причината за провала на икономическите и социално-политически реформи на Елцин. Всеки опит за промяна в Русия, ако пренебрегне руския манталитет, е обречен на провал.

По отношение на нивото на развитие на пазарните отношения Русия изостава от западните страни поне с половин век. Днес страната ни преминава през етапа на развитие на пазарните отношения, който Европа премина преди няколко десетилетия. В Русия няма такъв богат опит в управлението на предприятия в условията на свободна конкуренция, който е наличен на Запад, във връзка с което се отбелязват такива проблеми на руското управление като:

недостатъчно познаване на търсенето. Търсенето на конкретен продукт се определя само след постигане на крайния резултат от дейността;

липса на дългосрочни цели за развитие на бизнеса;

отсъствие независима оценкадейности на руски мениджъри;

липса на училище за лидерски резерв, корупция, невъзможност да се постигне желаният резултат от предприемаческата дейност без връзки във високи кръгове, Парии т.н.

Характеристиките на съвременния руски мениджмънт се проявяват най-вече в четири основни фактора:

управленска инфраструктура, политически и социално-икономически условия на нейното съществуване;

поставяне на приоритетни задачи и насочване на усилията към тяхното изпълнение;

набор от мерки, насочени към развитие на сферата на управление в Русия;

характеристика на общественото съзнание, чиято промяна изисква много дълъг период от време.

Днес много лидери руски предприятияте се опитват да възприемат опита от управлението на западни фирми, което не винаги завършва добре. Трябва да се разбере, че някои от законите и правилата за управление, които успешно действат в Европа, са напълно неподходящи за работа в руски условия. Характеристиките на руското управление се считат за основна отличителна черта в управлението на компания в Русия и на Запад. Човек, израснал у нас и получил Руско образование, има собствен подход към решаването на определен проблем, реагира по свой начин на различни ситуации, което създава определени трудности при следването на западния модел на управление. Това изобщо не означава, че трябва напълно да изоставим опита на развитите страни в областта на управлението и да търсим нови пътища от нулата. Като се вземат предвид всички основни характеристики на руския мениджмънт, задълбочено изучаване на опита на страна, която е извървяла дълъг път в областта на управлението, човек може да бъде много успешен в много налични области на дейност Руски предприемачи управител

8 Формиране на концепцията за управление в Русия.

Най-важният фактор, който влияе върху спецификата на управлението, е манталитетът на нацията. Понастоящем в основните концепции за формиране на руския мениджмънт, предложени, на манталитета се придават различни значения. Преходът към пазара постави задачата за формиране на руски мениджмънт.

1.Концепцията за копиране на западната теория за управление. Не отчита особеностите на руския манталитет. Русия „трябва да приеме модел на управление в готовии да го използват в управлението на икономиката...”. За да се овладее теорията, ще е необходимо само да се преведат западни учебници и монографии на руски език. След това, без да променяте нищо, използвайте тези разпоредби на практика. Вероятността тази концепция да бъде реализирана е много висока поради нейната простота и навика за безмислено копиране на западния опит. Но крие и голяма опасност. Достатъчно е да си припомним използването на теорията за „монетаризма“, неадаптирана към условията на Русия, концепциите за „шокова терапия“, ваучеризация и др. Възможно е да се предвидят нови сътресения, които очакват Русия при прилагането на тази концепция.

2. Концепцията за адаптиране на западната теория за управление. Предполага частично отчитане на особеностите на руския манталитет, т.е. не сляпо копиране, а адаптиране на западната теория към съвременните руски условия. Това повдига важен проблем коя от западните теории за управление ще адаптираме? Системите за контрол на Япония, САЩ, Западна Европа са много различни една от друга. Коя от тези опции трябва да се приеме като аналог? Но при всеки избор рискуваме да използваме теория, която отчита специфични особености, условията за функциониране на икономиката, нивото на социално-икономическо развитие на тези страни, манталитета на техните жители. Тук е препоръчително да си припомним думите на М. Вебер: „Капитализмът от западен тип може да възникне само в западната цивилизация“

3.Концепцията за създаване на руската теория на управлението.Той изхожда от пълното отчитане на особеностите на руския манталитет, използвайки аспекти на световния управленски опит. В същото време не е възможно нито сляпо копиране на западния и източния опит, нито пълно отричане на постиженията на западните и източните школи за управление. И първото, и второто са еднакво неприложими. Трябва да се отбележи, че дори А. Маршал твърди, че: „ икономическа наукане е колекция от конкретна истина, а само инструмент за откриване на конкретна истина” 3. Според нас това твърдение може да се пренесе изцяло в науката за управлението. Следователно руското управление трябва да има свое специфично съдържание, форми и методи на управление, които да съответстват на спецификата на руския манталитет.

Обект на управление, основната му категория е организацията (предприятието).

Характерът, свойствата и формалната структура на организацията като обект на управление зависят от нейния вид, йерархично ниво и функционална област на дейност.

Мениджъри (субектиуправление) - мениджъри различни нивазаемащи постоянна позиция в организацията и упълномощени да вземат решения в определени области на организацията.

* лидери на организацията;

* Ръководител на структурни звена;

* организатори на определени видове работа (администратори).

Видове управление- специални области на управленска дейност, свързани с решаването на определени управленски задачи.

общ или общуправлението се състои в управление на дейността на организацията като цяло или на нейните независими икономически единици.

функционални или специалниуправлението е управлението на определени области на дейност на организацията или нейните звена, например управление иновативни дейности, персонал, маркетинг, финанси и др.

Въз основа на съдържаниетоИма нормативно, стратегическо и оперативно управление.

Регулаторно управлениеосигурява разработването и прилагането на философията на организацията, нейната предприемаческа политика, определяне на позицията на организацията в конкурентна пазарна ниша и формиране на общи стратегически намерения.

Стратегическо управлениевключва разработването на набор от стратегии, тяхното разпределение във времето, формирането на потенциала за успех на организацията и осигуряването на стратегически контрол върху тяхното изпълнение.

Оперативно управление предвижда разработването на тактически и оперативни мерки, насочени към практическото изпълнение на приетите стратегии за развитие на организацията.

Може да се разграничи основни категории управлениекоито определят ефективността на управлението.

Контролни функции.На всеки етап от дейността на организацията е необходимо съставът на управленските функции да съответства на комплексите на работата на организацията. Съгласно управленските функции трябва да се изпълнява минимален, но необходим състав от ресурси.

Управленски структури.Управленската структура на организацията трябва да има разумен брой управленски нива и структурни звена. Структурите на управление трябва да бъдат гъвкави (ако е необходимо, бързо да се преустройват). Те трябва да се преразглеждат периодично. Освен това е необходимо да се извърши отделен анализ на линейното и функционалното управление. При анализиране на линейното управление е препоръчително да се отдели линейна структураконтрол, в който функционалните връзки са изключени ( планов отдел, счетоводство и др.) и да разгледа всички отношения, които са се развили в него за служителите на управлението различни нивапо отношение на ресурси, резултати и пропуснати ползи.

Методи на управление.Те трябва да се прилагат в единна система: икономически, социално-психологически и административни и корелира с определени цели (задачи) на организацията.

Управленски процеси и управленски решения. Източниците на ефективност на управлението в тези категории са ефективността на изпълнение на етапите на вземане на управленски решения и качеството на изпълнение на отделните управленски функции на отделните етапи. В много отношения качеството и ефективността на управленските услуги зависи от квалификацията на управленските служители, техния трудов опит, активност и креативност.

Отговорност на служителите (органите) на управление.Необходимо е да се разработи система за отговорност и ясно да се регламентира в длъжностни характеристикизадълженията, отношенията, правата и степента на отговорност на служителите за общите и индивидуалните резултати от работата.

Управленски персонал.При новите условия е необходимо да се променят методите за подбор на персонала при приемането им в организацията, да се подобри системата за оценка на тяхното представяне, стил на ръководство и методи на възнаграждение на мениджърите.

10 Управленски функции: цел, разнообразие, състав.

Управленска функция - вид управленска дейност, с помощта на която субектът на управление влияе върху управлявания обект

Всички управленски функции могат да бъдат разделени на две групи по следните критерии: според съдържанието на управленския процес (основни функции) и според посоката на въздействие върху обектите на управление (специфични или специфични функции).

Общи (основни) управленски функции.

Те включват:

1) планиране;

2) организация;

3) лидерство;

4) мотивация;

контрол.

Броят на специфичните управленски функции в предприятието ще бъде толкова, колкото областите (видовете) производствени и икономически дейности, които служат като обекти на управление. За управление на определена област на дейност се създава ръководен орган (отдел, служба, бюро). Формулирането на конкретна управленска функция започва с думата "управление". Специфичните управленски функции включват: управление на научно-техническата подготовка на производството; основно управление на производството; управление на спомагателни и обслужващи производства; управление на качеството на продукта; управление на труда и заплата; управление на персонала; управление на логистиката; финансово и кредитно управление; управление на продуктов маркетинг; контрол капитално строителство; контрол социално развитиеекип. Конкретна функция се възлага на управленски орган (счетоводство, отдел "Личен състав", финансов отдел, планово-икономически отдел и др.), чийто екип е ангажиран с изпълнението на тази функция заедно с участието в изпълнението на всичките пет общи (основни) управленски функции. Всяка конкретна функция в предприятието е сложна по съдържание и включва пет общи управленски функции (планиране, организация, лидерство, мотивация и контрол) за въздействие върху организационно обособени обекти на управление.

Носител на общи (основни) управленски функции е цялата система за управление, а носител на специфични (специфични) управленски функции са части (отдели, служби) на системата за управление.

Всички общи (основни) функции взаимно проникват една в друга. Например, планирането е организирано, мотивирано, контролирано и управлявано. Организацията е планирана, мотивирана, контролирана и т.н. Всяка специфична функция включва всички общи функции. Оказва се, че във всяка управленска единица се изпълняват и трите групи управленски функции (общи, специфични и специални), които тясно взаимодействат помежду си във времето и пространството и образуват комплекс от дейности, извършвани от субекта на управление при въздействие върху него. обекта на управление. Съвкупността от всички управленски функции, изпълнявани от ръководители, специалисти и технически изпълнителив контролна система, формира съдържанието на управленския процес, което ще бъде разгледано в отделна тема.

Планирането е процесът на подготовка за бъдещи решения за това какво, от кого, как, кога трябва да се направи.

Функцията на организацията е да подготви предварително всичко необходимо за изпълнение на плана.

Мотивацията е процес на мотивиране на себе си и другите да действат, за да постигнат лични и организационни цели.

Контролът е процесът на измерване (сравняване) на действително постигнатите резултати с планираните.

Управленските решения са свързващото звено на всички функции. След анализ по време на контрол планирането се коригира - това е Обратна връзка.

11 Видове комуникация и критерии за тяхната класификация.

Комуникацията е процес на предаване на информация.

Основната цел на комуникационния процес е обменът на информация между двама или повече хора, осигурявайки разбирането на информацията.

Основни методи за комуникация:

1. Методи за междуличностни комуникации.

2. Методи за събиране, обработка и предаване на информация.

3. Методи за вземане и изпълнение на управленски решения.

Видове комуникации на организацията:

А) Външна организация:

1. С консуматори.

2. С обществеността.

3. Отчитане пред държавните органи.

B) Вътрешноорганизационни:

1. Комуникация между организацията и средата.

2. Комуникации между нива и отдели.

Комуникации надолу.

За да се подобри ефективността на управлението на информационните потоци, организационните комуникации изискват всеки мениджър да има представа за бариерите, които възникват по пътя на обмена на информация в организациите и методите за подобряване на този обмен.

Основните бариери в организационните комуникации:

1. Изкривяване на съобщенията:

непреднамерено;

съзнателно погрешно представяне;

Филтриране

несъответствие на статусите на нивата на организацията;

Страх от наказание и чувство за безполезност.

2. Претоварване с информация.

3. Незадоволителна структура на организацията.

4. Подобряване и намаляване на бариерите:

* към качественото и количествено определяне на вътрешната структура на комуникациите, т.е. систематизиране на трансфера на информация между структурните елементи на системата за управление;

*да се обоснове външната структура на комуникациите, т.е. системата от канали, по които ще се предава информация между елементите на системата за управление и външна среда;

* да определя за всеки канал за предаване на информация състава и обема на предаваните по него съобщения и степента на тяхната поверителност;

*за подобряване на управленските действия, кратки срещи с подчинени, оперативни срещи.

Комуникационният процес може да бъде представен като набор от основни елементи, които осигуряват предаването на компонентни съобщения:

1. Подател (комуникатор) - човек, който генерира идеи или събира информация, избира канал за предаване, кодира съобщение и предава.

2. Съобщението е информация, която изпращачът изпраща на получателя. В този случай съобщението може да бъде предадено по вертикала, т.е. словесна форма, невертикална (жестове, мимики или графични изображения), и може да бъде и кодирана, т.е. трансформирани в система от знаци, импулси.

3. Каналът е средство за предаване на информация. Обикновено те са средства масова комуникация(печат, радио, телевизия) и междуличностни канали - директно личен обмен на съобщения между подателя и получателя на информация.

4. Получател (реципиент) – лицето, за което е предназначена информацията.

При обмена на информация подателят и получателят преминават през няколко взаимосвързани етапа:

1. Раждането на една идея.

2. Кодиране на информация и формиране на съобщение. За да предаде формулирана идея, подателят трябва да я кодира с помощта на разбираеми за получателя символи, придавайки й определена форма. Най-често използваните символи са думи, жестове, графики и др., които превръщат една идея в послание.

3. Избор на комуникационен канал и пренос на информация. За да изпрати съобщение, подателят трябва да избере комуникационен канал, който е съвместим с типа знаци, използвани за кодиране. Най-често използваните канали са: телефон, факс, гласови и писмени материали, електронни средствакомуникации, включително компютърни комуникации, електронна пощаи т.н.

4. Декодиране. След като съобщението бъде предадено от изпращача, получателят го декодира, т.е. превежда героите на подателя в мислите на получателя.

Въпреки това, в резултат на различни видове смущения и изкривявания (шум), получателят може да даде малко по-различен смисъл на съобщението, отколкото в главата на подателя. За да се подобри ефективността на обмена на информация, за да се компенсират отрицателните изкривявания, в комуникациите се използва обратна връзка.

4. Обратната връзка е отговорът на получателя на съобщение. С други думи обратната връзка е реакция на чутото, прочетено и видяно.

12 Научни подходи в управлението: системно, ситуационно, процедурно, целево, базирано на резултатите управление.

Общонаучни методи на управление.

Процесен подход- дейността по изпълнение на функция е процес, който изисква определени разходи, ресурси и време. – процесът на управление отразява последователността на изпълнение на основните управленски функции. Управленската функция е специфичен вид управленска дейност, която се осъществява от специалист. Техники и методи, както и подходящата организация на работа и контрол на дейностите (планиране, организация, мотивация, контрол)

1960 г Според процесния подход управлението е поредица от взаимосвързани и универсални процеси на управление(процеси на планиране, организация, мотивация, контрол и свързване – комуникационен процес и процес на вземане на решения). Управлението нарича тези процеси функции за управление, а процесът на управление е сбор от изброените функции за управление (фиг. 1.

„Бащата“ на процесния подход – Анри Файол – твърди, че „да управляваш означава да предвиждаш и планираш, организираш, разполагаш, координираш и контролираш“.

Системен подход- предприятието в рамките на този подход се разглежда като набор от взаимосвързани елементи (подразделения, функции, процеси, методи) - основната идея на системната теория е, че всяко решение има последствия за цялата страна.

При систематичен подход всяка система (обект) се разглежда като набор от взаимосвързани елементи, които имат изход (цел), вход, връзка с външната среда, обратна връзка. В системата "вход" се обработва в "изход". Най-важните принципи:

процесът на вземане на решения трябва да започне с идентифициране и ясно формулиране на конкретни цели;

необходимо е да се идентифицират и анализират възможни алтернативни начини за постигане на целта;

целите на отделните подсистеми не трябва да противоречат на целите на цялата система;

възходът от абстрактното към конкретното;

единство на анализ и синтез на логическо и историческо;

проява в обекта на разнокачествени връзки и взаимодействия.

ситуационен подход– фокусира се върху ситуационните различия между и вътре във фирмите. - опитва се да идентифицира значими, променливи ситуации и тяхното въздействие върху представянето на предприятията.

20-ти век. Ситуационният подход гласи, че трябва да се прилагат различни методи на управление в зависимост от конкретната ситуация, тъй като организацията е такава отворена система, постоянно взаимодействащи с външния свят (външна среда), следователно основните причини за това, което се случва вътре в организацията (във вътрешната среда) трябва да се търсят в ситуацията, в която тази организация е принудена да действа.

Централната точка на подхода е ситуацията - специфичен набор от обстоятелства, които влияят върху дейността на организацията в момента. Ситуационният подход е свързан със системния подход и се опитва да свърже специфични управленски техники и концепции с конкретни ситуации.

Този подход цели директното приложение на нови научни методи в конкретни ситуации и условия.

Програмно-целеви подход се основава на ясно дефиниране на целите на организацията и разработване на програми за оптимално постигане на тези цели, като се вземат предвид ресурсите, необходими за изпълнението на програмите.

Подход, базиран на резултатите. Още на етапа на формулиране на желаните цели възниква обобщен модел на организацията. След това се разглеждат алтернативни варианти за управленски решения, избира се един от тях и започва разработването на програми. На всеки етап от програмата стратегическа целорганизацията се разделя на подцели, определят се основните задачи и приоритетите за тяхното решаване, които са свързани с материални, трудови и финансови ресурси. Оценката на резултатите от изпълнението на етапа се извършва по следните показатели: основен резултат, обем и срок.

Новите стъпки в процеса на управление, базирано на резултатите, са процесът на определяне на резултатите, процесът на ad hoc управление и процесът на наблюдение на резултатите.

Процесът на определяне на резултатите започва със задълбочен анализ на стремежите, въз основа на който се определят желаните резултати за различните нива. Този процес завършва с дефиниране на стратегия за дейността и практически идеи за нейното прилагане. Резултатите, които са в съответствие с стремежите на организацията, се изразяват под формата на конкретни цели, стратегии, резултати и междинни цели. Резултати в съответствие с аспирациите на главния длъжностни лицаместно самоуправление, се проявяват под формата на крайни резултати, цели и календарни плановеизползване на работното време. Стремежите на всеки общински служител се проявяват на свой ред под формата на планове за израстване в кариерата и като цяло в живота.

Процесът на управление според ситуацията може също да се нарече управление през деня. Основата на този процес е организацията на делата, дейностите на персонала и околната среда по такъв начин, че плановете да се превърнат в желани резултати. Особено трудно е управлението на персонала и околната среда, невъзможно е да се предвиди във всички подробности. Овладяването на изкуството на ситуационното управление предполага, че мениджърите имат способността да анализират и вземат предвид значими външни и вътрешни ситуационни фактори. Също така е необходимо да притежавате различни стиловелидерство и влияние, за да ги използва в съответствие с изискванията на настоящата ситуация. Освен това, когато се управлява според ситуацията, са необходими категоричност и креативност.

В процеса на контрола се установява кои резултати са постигнати по план и кои са случайни. Освен това се определя как се изпълняват плановете на персонала относно издигането и жизнените планове на всеки общински служител. Съществена част от контролния процес е вземането на решения въз основа на резултатите от контрола с цел прилагане на подходящи мерки. Тези мерки могат да бъдат планирани като част от ежедневното управление или като част от следващия годишен план. Ако тези мерки са мащабни, те се вземат предвид при стратегическото планиране. Най-важните заключения по отношение на планирането на кариерното израстване и в живота служат за поддържане на мотивацията за работа и живот.

Управлението, основано на резултатите, е процес, който има за цел постигането на основни и подкрепящи резултати, при които:

а) с помощта на процеса на планиране дейностите на местните власти и общинските служители се определят на различни интервали от време (с други думи, изискванията за резултати и очакваните резултати);

б) постоянното изпълнение на плановете се подкрепя от ежедневно съзнателно управление на делата, персонала и околната среда;

в) резултатите се оценяват, за да се вземат решения, водещи до последващи дейности.

В съдържанието на управлението, базирано на резултатите, най-съществен е именно акцентът върху резултатите, който има както фундаментално, така и функционално значение. При управлението, базирано на резултатите, капацитетът на местната власт се използва по такъв начин, че плановете за действие се простират от тяхното стратегическо ниво до планове за индивидуално използване на работното време от всеки общински служител. Още на етап планиране се активира използването на желанието и възможностите на всички общински служители.

При управлението, базирано на резултатите, изпълнението на плановете (оперативното управление) и контролът са високо ценени като равнопоставени етапи от управленския процес наред с планирането. Креативността, ангажираността и увереността също са основни характеристики на управлението, базирано на резултатите. Един от важните фактори, определящи дейността на органите на местното самоуправление, е така нареченото чувство за ситуация.

Въз основа на получените резултати е необходимо да се направят подходящи заключения.

13 Същност и видове управленски решения.

Да управляваш означава да решаваш

Ключови понятия:

Решението е избор на алтернатива

Вземането на решения е неразделна част от управлението на организация от всякакъв вид.

Проблем е ситуация, при която поставените цели не се постигат.

1. Ниво на скалата

6. Уникалност

Видове решения:

1. Организационно решение: програмирано, непрограмирано

2. Компромиси

3. Интуитивно решение

4. Решение, основано на преценка

5. Рационално решение

Организационни решения- изборът, който ръководителят трябва да направи, за да изпълни задълженията, произтичащи от длъжността му. Целта на организационното решение е да осигури постигането на поставените пред организацията задачи. Организационните решения могат да бъдат класифицирани като програмирани и непрограмирани решения.

Програмираните решения са резултат от изпълнението на определена последователност от стъпки или действия, подобни темикакво са правили при решаването на математически уравнения. По правило броят на възможните алтернативи е ограничен и изборът трябва да бъде направен в рамките на указанията, дадени от организацията.

Непрограмирани решенияизисква се в ситуации, които са малко нови, вътрешно неструктурирани или включват неизвестни факти. Непрограмираните решения включват решения от типа:

какви трябва да са целите на организацията?

как да подобрим продуктите?

Компромиси.Ефективният мениджър разбира и приема като факт, че алтернативата, която е избрал, може да има недостатъци, вероятно значителни. Той взема това решение, защото като се има предвид всичко това изглежда много по-желано от гледна точка на крайния ефект.

Интуитивно решение- избор, направен въз основа на чувството, че е правилният. Вземащият решение не трябва да разбира ситуацията, човекът просто прави избор.

Решения, основани на преценкаИзбор въз основа на знания или опит.

Рационални решения

14 Класификация на методите за разработване на управленски решения.

СХЕМА НА ПРОЦЕСА НА ВЗЕМАНЕ НА УПРАВЛЕНСКИ РЕШЕНИЯ

1. Анализ на ситуацията, идентифициране на проблема

2. Оценка на проблема

3. Дефиниране на критерии за подбор

4. Разработване на решения

5. Избор на най-добър резултат

6. Координация и вземане на решения

7. Организация на изпълнението на решението

8. Мониторинг и оценка на резултатите --------отидете на точка 1.

Управленските решения се квалифицират по следните критерии:

1. Ниво на скалата

2. Сфера на дейност (примерно не трябва да се наема подходящ служител)

3. Време за действие (малко време за вземане на решение)

4. Решение във форма (възможността за последствия в решението)

5. Степен на структура (повтарящ се проблем)

6 Уникалност

В процеса на разработване и вземане на управленски решения лицето, което взема решения, може да използва различни методи, които пряко или косвено допринасят за вземането на оптимални решения.

За удобство при изучаването и използването на тези методи, тяхната съвкупност е разделена на групи според етапите на процеса на разработване и вземане на управленски решения. Разбира се, някои методи са универсални и могат да се използват на няколко или дори на всички етапи от процеса на разработване и вземане на решения. Следователно методите се включват в една или друга група въз основа на най-честото им използване в рамките на определен етап от процеса на разработване и вземане на решения.

Трябва да се отбележи, че повечето от методите са универсални по природа, но тяхното групиране е извършено въз основа на дългогодишни изследвания от авторите и има за цел да систематизира набора от методи, да опрости процеса на опознаване тях, изучаването им, а също и за удобството на практическото им приложение.

1. Основни контролни функции.

Планирането, организацията, мотивацията и контролът са взаимосвързани функции на управленския процес (виж въпрос 1).

2. Цели на организацията, стратегическо планиране.

Важна стъпка в планирането е изборът на цели.

Цели на организацията - резултатите, които организацията се стреми да постигне и към постигането на които е насочена нейната дейност.

Разпределете основната целева функция или мисията на организацията, която определя основните дейности на компанията.

Мисия - основната цел на организацията, за която е създадена.

Когато определяте мисията на една организация, помислете за:

Декларация на мисията на организацията по отношение на нейното производство на стоки или услуги, както и основните пазари и ключови технологии, използвани в организацията;
- позицията на фирмата спрямо външната среда;
- култура на организацията: какъв вид работен климат съществува в тази организация; какъв тип работници са привлечени от този климат; какви са основите на взаимоотношенията между мениджърите на компанията и обикновените служители;
- кои са клиентите (потребителите), какви нужди на клиентите (потребителите) фирмата може успешно да задоволи.

Мисията на организацията е основа за формулиране на нейните цели. Целите са отправна точка за планиране.

Целите са:
1. По мащаб на дейност: глобален или общ; местни или частни.
2. По уместност: уместни (приоритетни) и неуместни.
3. По степен: главни и второстепенни.
4. По фактор време: стратегически и тактически.
5. По управленски функции: цели на организация, планиране, контрол и координация.
6. По подсистеми на организацията: икономическа, техническа, технологична, социална, индустриална, търговска и др.
7. По предмети: лични и групови.
8. По осъзнаване: реални и въображаеми.
9. По достижимост: реални и фантастични.
10. По йерархия: висши, средни, низши.
11. По отношения: взаимодействащи, безразлични (неутрални) и състезаващи се.
12. Според обекта на взаимодействие: външни и вътрешни.

Процесът на стратегическо планиране е инструмент, който помага на ръководството на компанията да вземе правилните стратегически решения и да коригира ежедневния живот на организацията в съответствие с тях.

Стратегическо планиране - това е набор от решения и действия, извършвани от ръководството на фирмата, за да се постигнат целите на организацията.

Стратегическото планиране включва четири основни вида управленски дейности:
1. Разпределение на ресурсите: разпределение на наличните средства, висококвалифициран персонал, както и наличния технологичен и научен опит в организацията.
2. Адаптиране към външната среда: действия, които подобряват връзката на фирмата с външната среда, т.е. взаимоотношения с обществеността, правителството, различни държавни агенции.
3. Вътрешна координация на работата на всички отдели и подразделения. Тази фаза включва идентифициране на силните и слабите страни на фирмата, за да се постигне ефективна интеграция на операциите в организацията.
4. Осъзнаване на организационните стратегии. Той взема предвид опита от минали стратегически решения, което дава възможност да се предвиди бъдещето на организацията.

Схема стратегическо планиранесе състои от следните стъпки:

3. Изпълнение на стратегическия план, управление по цели.

След разработването на стратегията на организацията започва етапът на нейното прилагане.

Основните етапи на изпълнение на стратегията са: тактики, политики, процедури и правила.

Тактиката е краткосрочен план за действие, съобразен със стратегически план. За разлика от стратегията, която по-често се разработва от висшия мениджмънт, тактиката се разработва от средния мениджър; тактиката е по-краткосрочна от стратегията; резултатите от тактиката се появяват много по-бързо от резултатите от стратегията.

Разработването на политика е следващата стъпка в изпълнението на стратегическия план. Той съдържа общи насоки за действие и вземане на решения за улесняване на постигането на целите на организацията. Политиката е дългосрочна. Политиката се формира, за да се избегне отклонение при вземането на ежедневни управленски решения от основните цели на организацията. Той показва приемливи начини за постигане на тези цели.

След разработване на политиката на организацията, ръководството разработва процедури, като взема предвид предишния опит при вземане на решения. Процедурата се използва при често повтаряне на ситуацията. Той включва описание на конкретни действия, които трябва да се предприемат в дадена ситуация.

Когато пълната липса на свобода на избор е целесъобразна, ръководството разработва правила. Те се използват, за да се гарантира, че служителите изпълняват точно задълженията си в конкретна ситуация. Правилата, за разлика от процедура, която описва последователност от повтарящи се ситуации, се прилагат към конкретна единична ситуация.

Важен етап в планирането е разработването на бюджет. Той представлява най-ефективният начин за разпределение на ресурсите, изразен в числова форма и насочен към постигане на определени цели.

Ефективен метод на управление е методът на управление чрез цели.

Състои се от четири етапа:
1. Формулиране на ясни и кратки цели.
2. Разработване на най-добрите планове за постигане на тези цели.
3. Контрол, анализ и оценка на резултатите от работата.
4. Корекция на резултатите в съответствие с планираните.

Разработването на целите се извършва в низходящ ред по йерархията от висшето ръководство до следващите нива на управление. Целите на подчинения ръководител трябва да гарантират постигането на целите на неговия шеф. На този етап от разработването на целите е задължителна обратната връзка, т.е. двустранен обмен на информация, който е необходим за тяхното съгласуване и осигуряване на последователност.

Планирането определя какво трябва да се направи, за да се постигне дадена цел. Има няколко етапа на планиране:

Определяне на задачите, които трябва да бъдат решени за постигане на целите.
- установяване на последователността на операциите, създаване на график.
- изясняване на правомощията на персонала за извършване на всеки вид дейност.
- Оценка на времевите разходи.
- Определяне на разходите за ресурси, необходими за извършване на операции чрез бюджетиране.
- коригиране на плановете за действие.

4. Организационна структура на предприятието.

Решение за избор организационна структураприети от висшето ръководство на организацията. Средните и по-ниските нива на управление предоставят първоначална информация, а понякога предлагат и свои варианти за структурата на подчинените им звена. най-добра структураОрганизацията се счита за такава структура, която ви позволява оптимално да взаимодействате с външната и вътрешната среда, да отговаряте на нуждите на организацията и най-ефективно да постигате нейните цели. Стратегията на една организация винаги трябва да определя организационната структура, а не обратното.

Процесът на избор на организационна структура се състои от три стъпки:

Разделянето на организацията на разширени блокове по хоризонтала, в съответствие с извършваните дейности;
- Установяване на съотношението на правомощията на длъжностите;
- определение служебни задълженияи поверяване на изпълнението им на конкретни лица.

Видове организационни структури:
1. Функционален (класически). Такава структура включва разделянето на организацията на отделни функционални елементи, всеки от които има ясна конкретна задача и отговорности. Такава структура е характерна за средни фирми или организации, които произвеждат относително ограничена гама от продукти, работят в стабилна външна среда и където стандартните управленски решения най-често са достатъчни.
2. Дивизионен. Това е разделянето на организацията на елементи и блокове по вид стоки или услуги, или по групи потребители, или по региони, където се продават стоките.
3. Бакалия. С тази структура правомощията за производство и маркетинг на всеки продукт се прехвърлят на един лидер. Тази структура е най-ефективна при разработването, развитието на производството и организирането на продажбата на нови продукти.
4. Регионални. Тази структура осигурява най-доброто решение на проблемите, свързани с отчитане на особеностите на местното законодателство, както и на традициите, обичаите и нуждите на потребителите. Структурата е предназначена основно за промоция на стоки в отдалечени региони на страната.
5. Структура, фокусирана върху потребителя. С тази структура всички отдели са обединени около определени групи потребители, които имат сходни или специфични нужди. Целта на подобна структура е максимално пълно задоволяване на тези нужди.
6. Дизайн. Това е временно създадена структура за решаване на конкретен проблем или за изпълнение на сложен проект.
7. Матрица. Това е структурата, която е резултат от наслагването структура на дизайнакъм функционален и предполага принципа<двойного>подчинение (както на функционалния ръководител, така и на ръководителя на проекта).
8. Конгломерат. Това включва свързването на различни отдели и отдели, които работят функционално, но са насочени към постигане на целите на други организационни структури на конгломерата. Най-често такава структура се използва в големи национални и международни корпорации.

Важна роля играе степента на централизация на организационната структура. В централизирана организация всички управленски функции са съсредоточени във висшето ръководство. Предимството на тази структура е висока степен на контрол и координация на дейността на организацията. В децентрализираната организация част от управленските функции се прехвърлят към нейните клонове, отдели и др. Тази структура се използва, когато външната среда се характеризира със силна конкуренция, динамични пазари и бързо променящи се технологии.

5. Мотивация на персонала.

За още ефективна работаперсоналът в организацията трябва да бъде мотивиран.

Мотивацията е процес на подтикване на други хора да действат, за да постигнат целите на организацията.

Съвременните теории за мотивацията се разделят на две категории: съдържание и процес.

Съдържателните теории за мотивацията се основават на определението за потребност. Нуждата е чувството на човек за липса, липса на нещо. За да мотивират служителя към действие, мениджърите използват награди: външни (парични, напредък в кариерата) и вътрешни (усещане за успех). Процесните теории за мотивацията се основават на елементи от психологията на човешкото поведение.

6. Контрол.

Контролът е процес на гарантиране, че фирмата постига своите цели. Контролът може да се раздели на: предварителен контрол, текущ контрол, заключителен контрол.

Като цяло контролът се състои в определяне на стандарти, измерване на постигнатите резултати, извършване на корекции, ако се постигнат резултати, които се различават от установените стандарти.

Предварителен контрол се извършва преди започване на работата на организацията. Използва се в три отрасли: в полето човешки ресурси(подбор на персонал); материални ресурси (избор на доставчици на суровини); финансови ресурси(формиране на бюджета на фирмата).

Текущият контрол се извършва непосредствено в процеса на работа и ежедневната дейност на организацията и включва редовна проверка на подчинения персонал, както и обсъждане на възникващи проблеми. В същото време е необходима обратна връзка между отделите и висшия управленски ешелон на компанията, за да се гарантира нейното успешно функциониране.

Окончателният контрол се извършва след свършената работа. Предоставя информация на ръководителя на фирмата за по-добро планиране и изпълнение на подобни задачи в бъдеще.

Ориентираното към контрола поведение на служителите дава по-ефективни резултати. Все пак трябва да има механизми за възнаграждение и наказание. В същото време трябва да се избягва прекомерният контрол, който може да раздразни служителите и персонала. Ефективният контрол трябва да бъде стратегически, да отразява общите приоритети на фирмата и да поддържа операциите на организацията. Крайна целконтролът е не само възможност за идентифициране на проблем, но и за успешно решаване на задачите, възложени на организацията. Контролът трябва да бъде навременен и гъвкав. Простотата и ефективността на контрола, както и неговата рентабилност са много важни. Наличието на система за управление на информацията в една организация спомага за повишаване на ефективността на контрола и планирането на дейността на компанията. Системата за информация и управление трябва да съдържа информация за миналото, настоящето и бъдещето на организацията. Тази информация позволява на ръководството на компанията да взема оптимални решения.