Този тип организационна структура е развитие на линейна и е предназначена да премахне един от нейните недостатъци, свързани с липсата на връзки за стратегическо планиране.
Линейно-щабната структура включва специализирани звена (щабове), които нямат право да вземат решения и да управляват подчинени звена, а само помагат на съответния ръководител при изпълнението на определени функции, предимно функциите на стратегическо планиране и анализ. В противен случай тази структура съответства на линейна.
Фиг. 1.
И така, щабът изпълнява предварителен анализинформация, идваща от по-ниските ешелони, изготвя аналитични доклади и прегледи върху нея, разработва проекти на заповеди и заповеди. Освен това щабът отстранява един от най-важните недостатъци на обичайната линейна структура, като осъществява тактическо и стратегическо планиране на дейностите в рамките на своята служба.
Структурите на персонала се създават в следните случаи:
- 1. ликвидиране на последствия или предотвратяване на природни бедствия, аварии, катастрофи. Например щаб за помощ при наводнения, щаб на гражданска защита;
- 2. развитие Нови продукти, нова технология, което не е традиционно за това предприятие. И така, по време на Великия Отечествена войнаформирани са щабове за организиране на производството на танкове в заводите за трактори;
- 3. Решаване на внезапен извънреден проблем, например свързан с агресивното поведение на конкурентите на пазара и необходимостта от разработване на отговор.
Централното звено може да бъде както временно, така и постоянно и да изпълнява консултантска роля при формулирането и изпълнението на конкретен проблем или задача.
При създаване на щаб за извършване на консултантска дейност, както на временна, така и на постоянна основа, по правило техните правомощия са значително ограничени. Например правният отдел, отделите по маркетинг и човешки ресурси и т.н. Те предават решенията си само през ръководителя на предприятието. В този случай схемата на линейно-щабната организационна структура ще се промени донякъде.
Централите и техните служители по правило нямат право да вземат решения и да управляват звена.
Предимства на линейно-щатната структура:
- 1. по-дълбоко, отколкото в линейното, проучване на стратегически въпроси;
- 2. известно разтоварване на топ мениджъри;
- 3. възможността за привличане на външни консултанти и експерти;
при овластяване на звената на централата с функционално ръководство, такава структура е добра първа стъпка към по-ефективни структури за органично управление.
Недостатъци на линейната структура на персонала:
- 1. нарушение на принципа на единоначалието;
- 2. сложността на координирането на производствените задачи и програмите на персонала;
- 3. появата на социални и психологически проблеми в екипа;
- 4. преобладаването на организационно-административните методи на управление над икономическите.
В сравнение с линейната, с линейно-щабна организационна структура режийните разходи се увеличават, но икономическата ефективност на предприятието се повишава чрез подобряване на качеството на взетите решения и намаляване на времето за тяхното приемане.
Въпреки това, с увеличаването на размера на предприятието, мениджърът вече не е в състояние да се справи с нарастващия поток от възникващи проблеми, които той трябва първо да разгледа и изпрати в централата. Икономическа ефективностпредприятието започва да намалява и ще е необходим преход на предприятието към линейно-функционална организационна структура на управление.
Основният обхват на линейно-щабните организационни структури са малки и средни широкопрофилни предприятия.
Заключение: линейната структура на персонала може да бъде добра междинна стъпка в прехода от линейна структура към по-ефективна. Структурата позволява, макар и в ограничена степен, да въплъти идеите на съвременната философия за качество.
Заключение
Ефективността на управлението до голяма степен е свързана с избора на организационна структура на предприятието.
Структурата може да се сравни с рамката на сградата на системата за управление, изградена така, че всички процеси, протичащи в нея, да се извършват своевременно и с високо качество. Оттук и вниманието, което лидерите на организациите обръщат на принципите и методите за изграждане на организационни структури, избора на техните видове и типове, изучаването на тенденциите в промените и оценката на съответствието със задачите на организациите.
Съвършенството на организационната структура на управление до голяма степен зависи от това как са спазени принципите на изграждане по време на нейното изграждане:
- 1. Целесъобразен брой управленски връзки и максимално съкращаване на времето за преминаване на информацията от висшия мениджър към прекия изпълнител;
- 2. Ясно разделение на съставните части на организационната структура (състав на нейните подразделения, информационни потоци и др.);
- 3. Осигуряване на възможност за бърза реакция при промени в управляваната система;
- 4. Предоставяне на правомощия за разрешаване на проблеми на това звено,
- 5. който има най-много информация по този въпрос;
- 6. Адаптиране на отделни звена на управленския апарат към цялата система за управление на организацията като цяло и към външната среда в частност.
Ето защо най-важната задача на управлението на съвременното предприятие е да се използват всички налични възможности по такъв начин, че да се гарантира ефективното функциониране на цялото производствена система, оцеляване и развитие в силно конкурентна среда
Управление на организацията представлява тежка работа, които не могат да се изпълнят формално или шаблонно.
Организациите се създават за постигане на разнообразни цели, за задоволяване на разнообразните потребности на хората, поради което са толкова разнообразни.
Организацията има собствена структура.
Организационна структура - това е логична връзка и взаимозависимост на управленските нива и отдели.
Структурата на организацията определя хоризонталното и вертикалното разделение на труда, разположението и взаимовръзката на персонала, възможността за успешното му функциониране.
На структурата се отдава голямо значение при анализа организационна системапроизводство като цяло
Най-добрата структура е този, който позволява на организацията да комуникира ефективно външна среда, да разпределя и насочва усилията на своите служители по продуктивен и целесъобразен начин, като по този начин отговаря на нуждите на клиентите и постига техните цели с висока ефективност.
В теорията на управлението има няколко типа организационни управленски структури:
- 1) линеен;
- 2) функционални;
- 3) линейно-функционална;
- 4) линеен персонал;
- 5) дивизионен;
- 6) матрица.
Същност линейна структура Управлението се състои в това, че начело на всеки екип има един лидер, който е отговорен пред по-висш ръководител. Подчинените изпълняват заповеди само от прекия си ръководител.
Ориз. 4. Линейна управляваща структура
Предимства линеен типструктури:
- - Създаване на ясни и прости връзки с отделите;
- - получаване от подчинените на ясни и взаимосвързани задачи и заповеди;
- - пълна отговорноствсеки лидер за резултатите от работата;
- - Осигуряване на единство на действие отгоре надолу.
Линейната система за управление е най-простата, работи добре на по-ниските нива на управление на малките предприятия и е ефективна, когато кръгът от проблеми, които трябва да бъдат решени, е малък.
Липса на линейна структура - лидерът трябва да е компетентен във всички области на управление, което води до претоварване на лидера.
Функционална структура се основава на разделението на функциите между структурните подразделения с едновременното подчинение на всички по-ниски подразделения.
Ориз. 5. Система за функционален контрол
Предимства на функционалната система за управление:
- - повишаване на компетентността на управлението поради участието на квалифицирани специалисти в определени области на управление;
- - повишаване на гъвкавостта на системата, която лесно отговаря на нуждите на организацията чрез създаване на нови функционални услуги.
Функционалната форма на общуване нарушава единоначалието и принципа на единоначалие, намалява отговорността за работа.
Често се среща в изследователски и дизайнерски организации.
Линейно-функционална структура се основава на спазването на единството на командването, линейното изграждане на структурните звена и разпределението на управленските функции между тях. Тази структура е приложима за големи организации с ясно разделение на труда.
Ориз. 6. Линейно - функционална структура на управление
Линейно-функционалната структура в момента е основният основен тип конструкции.
Осигурява максимална стабилност на организацията, създава най-благоприятната основа за формално регулиране на правомощията и отговорностите.
Той обаче невинаги притежава необходимата гъвкавост и адаптивност при възникване на нови задачи и не осигурява координацията на дейностите по изпълнението на новите програми.
Линейно-щабна структура е линейна структура, където на всяка връзка е създаден щаб, състоящ се от производствени, технологични, планови отдели; услуги на главни специалисти; отделни бюра, важни за производството на специалисти.
Прекият ръководител одобрява решенията, изготвени от щаба, и ги предава на подчинените за изпълнение.
Предимствата на линейно-щабната структура са, че при необходимост ръководителят на организацията може да вземе едно решение.
Линейно-щатната структура предвижда създаването на социални, професионални и консултантски звена на ръководителя. По принцип тази структура се използва в средни предприятия.
На големи предприятияизползвани дивизионен организационна структурауправление , в който комплекс линейно-функционална система разделени на относително независими блокове.
С тази структура правомощията за управление на производството и маркетинга на продуктите се прехвърлят на един отговорен мениджър този видпродукти.
Щаб-1 - щаб за ръководителя на организацията
Щаб-2 - щаб на специалисти под началника на средно ниво
Изпълнител - изпълнители от по-ниско ниво.
Ако дейността на организацията обхваща различни географски (или международни) зони, тогава е препоръчително да се организира структурата на отдела според териториалния принцип.
Ориз. 7. Линейно – структура на управление на персонала
Дивизионната структура, макар и да повишава гъвкавостта на управлението, има сериозни недостатъци. Те възпрепятстват растежа на производителността на труда, ограничават възможността за използване на голямо високопроизводително оборудване.
Широко разпространен в големи и международни компании получи матрична структура , който предвижда изпълнението на целеви програми (проекти).
Матричната структура позволява двойно подчинение на отдели и отделни работници.
Правомощията на ръководителя на целевата програма (проект) се делегират от висшия мениджър. Той отговаря като цяло за интегрирането на всички дейности и ресурси, свързани с този проект (програма), за планирането, спазването на графика за изпълнение.
Предимствата на матричната структура са, че ви позволява да постигнете гъвкавост, преразпределение трудови ресурсив зависимост от нуждите на всяка целева програма (проект) координира различни видове дейности и използване на ресурсите.
Изборът на типа структура зависи от самата организация и скоростта на промяна на външната среда.
Ориз. 8. Дивизионна структура на управление
Ориз. 9. Матрична управляваща структура
Възможна е смесена структура на управление.
Ориз. 10. Смесена структура на управление
Въпроси за самоконтрол.
.1. Какви са основните принципи на системите за управление на персонала?
.2. Опишете организационните и административни методи за управление на персонала?
.3. Дайте описание икономически методиуправление на персонала?
.4. Какво се отнася до социално-психологическите методи за управление на персонала?
.5. Каква е същността на линейната структура на управление?
.6. На какво се основава функционалната система за управление?
.7. Опишете линейно-функционалната структура на управление?
.8. Какво представлява структурата на управление на линейния персонал?
.9. Каква е същността на дивизионната организационна структура на управление?
.10. Какво се предоставя при използване на структурата за управление на матрицата?
Предлагаме на Вашето внимание списанията, издавани от издателство "Естествонаучна академия"
Този тип организационна структура е развитие на линейна и е предназначена да елиминира най-важния й недостатък, свързан с липсата на връзки за стратегическо планиране. Линейно-щабната структура включва специализирани звена (щабове), които нямат право да вземат решения и да управляват подчинени звена, а само помагат на съответния ръководител при изпълнението на определени функции, предимно функциите на стратегическо планиране и анализ. В противен случай тази структура отговаря на линейна (фиг. 2).
Фиг.2. Линейно - щабна структура на управление
Предимствалинейна структура на щаба:
по-дълбоко, отколкото в линейното, проучване на стратегически въпроси;
известно разтоварване на топ мениджърите;
възможността за привличане на външни консултанти и експерти;
при овластяване на звената на централата с функционално ръководство, такава структура е добра първа стъпка към по-ефективни структури за органично управление.
недостатъцилинейна структура на щаба:
недостатъчно ясно разпределение на отговорността, тъй като лицата, които изготвят решението, не участват в неговото изпълнение;
тенденции към прекомерна централизация на управлението;
подобно на линейна структура, частично - в отслабена форма.
Заключение:линейната структура на персонала може да бъде добра междинна стъпка в прехода от линейна структура към по-ефективна. Структурата позволява, макар и в ограничена степен, да въплъти идеите на съвременната философия за качество.
Примери за съставяне на организационната структура на управлението
Ориз. 1 Функционална структура производствена компания
Подреден набор от специфични функции и тяхната връзка за постигане на целите на компанията съставляват функционалната структура на предприятието. Разширена функционална структура производствено предприятиепоказано на фиг. един.
Функционалната структура на предприятието зависи от характеристиките производствен процеси е напълно независим от размера на фирмата. В малките предприятия функциите могат да се комбинират (и в пределния случай могат да бъдат възложени на един или повече хора), в големите те са диференцирани.
Въз основа на функционалната структура се изгражда производствената структура на предприятието, т.е. специфичният състав на цеховете, отделите и службите на предприятието в зависимост от вида на производството и избраната организация на производството (според технологичните или предметно-затворен принцип) и размера на предприятието.
Ориз. 2 Типична организационна структура на управление на предприятие (фирма) (органограма)
Приетите съкращения на фиг. 2.
АХО - административно-стопански отдел.
БРИЗ - бюро за рационализация и изобретателство.
ВОХР - въоръжена охрана.
DDU - предучилищни институции.
DOC - детски здравен център.
ЖКО - жилищно-комунален отдел.
ITC - информационен и изчислителен център.
Медицинско звено - медицинско санитарно звено.
OASUP - отдел за автоматизирани системи за управление на производството.
ОВЕС - отдел за външноикономически връзки.
OGK - отдел на главния дизайнер.
OGM - отдел на главния механик.
OGMet - отдел на главния металург.
OGMeter - отдел на главния метролог.
OGT - отдел на главния технолог.
OGE - отдел на главния енергетик.
OIKh - отдел за икономия на инструменти.
ОК - отдел персонал.
OKK - отдел за сътрудничество и оборудване.
OKS - отдел капитално строителство.
ОМА - катедра по механизация и автоматизация.
ОМТС - отдел материално-техническо снабдяване.
ОНЗИС - отдел за надзор на сгради и съоръжения.
ОНТИ - отдел за научна и техническа информация.
ООТБ - отдел по охрана на труда и безопасност.
OOTiZ - отдел за организация на труда и заплатите.
OOOOS - отдел за опазване на околната среда.
OPK - отдел за обучение на персонала.
OSN - отдел по стандартизация и нормализация.
ОТД - отдел за техническа документация.
QCD - отдел технически контрол.
ПДО - планово-диспечерски отдел.
ПЕО - планово-икономически отдел.
ФО - финансов отдел.
ЦЗЛ - централната фабрична лаборатория.
По този начин функционалната структура на предприятието е основата за развитието на производствената структура, въз основа на която се създава организационната структура за управление, като се вземе предвид избраната система:
- линеен;
- функционални;
- линеен функционал;
- дивизионен;
- матрица;
- комбинирани.
AT промишлено производствонай-широко използваната линейно-функционална организационна структура на управление. Линейните ръководители под нея са единични шефове и носят пълна отговорност за работата на звеното (директор, заместник-директор по производството, началник на магазин, началник на обекта, старши бригадир, бригадир, бригадир). Функционални лидери ( Главен инженер, главен икономист, главен счетоводител и др.) съставляват седалището на директора и управляват функционалните служби (OGK, OGM, OGE и др.).
Типична организационна структура за управление на предприятие (фирма) е показана на фигура 2.
Работилници, като най-големи структурни звена, имат собствена вътрешна организационна структура на управление (виж фиг. 3). основа производствени дейностицеховете са производствени обекти, представляващи най-ниското ниво на управление на предприятието, които също имат организационна структура за управление (виж фиг. 4).
Организационната структура на управлението на предприятието (фирмата) също може да се разглежда като система, която включва набор от подсистеми. Такива подсистеми могат да бъдат класифицирани като производствени подсистеми, функционални подсистеми и целеви подсистеми.
Производствени подсистеми- структурни звена, чиято дейност е пряко свързана с производството на продукти (производство, цехове, обекти).
Функционални подсистеми- структурни звена, чиято дейност е насочена към осигуряване на различни области на предприятието в съответствие с неговите функционални области (производство, маркетинг, финанси и др.).
Целеви подсистеми- Структурни звена, чиято дейност е свързана с постигането на конкретни цели, които са част от общата цел на предприятието.
Ориз. 3 Организационна структура на управлението на магазина (пример)
Ориз. 4 Организационна структура на управлението на производствения обект (пример)
В много отношения ефективността на управлението на предприятието зависи от ясното разграничаване на компетентността на отделните управленски служби (подразделения), тяхната отговорност и осигуряването на нормални работни взаимоотношения в тях.
Следователно скелетът на управлението – неговата организационна структура трябва да бъде обрасло с „мускулите на управлението”. Това се подкрепя от следното регламенти:
- наредби за отдели и служби;
- инструкции за работа.
Разработена е следната структура на правилника за отдела (службата):
- общи разпоредби;
- задачи;
- структура;
- функции;
- права;
- взаимоотношения с други отдели;
- отговорност.
Основният елемент на управленската структура е длъжността. Длъжностните характеристики предоставят ясно разграничение на задълженията и правата между служителите на компанията. Те съдържат:
- обща част;
- основни задачи и отговорности;
- права;
- отговорност на служителите.
Обикновено описание на работатае основата за оценка на служител въз основа на резултатите от неговата дейност.
Задачи
1. Създайте структурата на ODU на Средна Волга (Оперативен диспечерски контрол)
изпълнителен директор
Депутат изпълнителен директор
Директор на управлението на режима - главен диспечер
Заместник главен диспечер
Оперативно диспечерска служба
Обслужване на електрически режим
Сервиз за релейна защита и автоматика
Краткосрочно и оперативно планиранережими
Услуга за обучение на персонален симулатор
Директор за развитие на технологиите за диспечерски контрол
Заместник-директор по развитие на технологиите за диспечерски контрол
Услуга за поддръжка на пазара
Обслужване дългосрочно планиранережими и баланси
Услуги за развитие и технологично преоборудване
Разширена услуга за разработка
Директор технически контрол
Служба за технически контрол
Обслужване технически одит
Директор на информационни технологии
Обслужване оперативна операцияавтоматизирани системи за управление
Сервиз на автоматизирани системи и диспечерски контрол
Сервиз на софтуерни и хардуерни системи
Телекомуникационна услуга
Отдел за автоматизация на финансово-стопанските дейности
Директор по финанси и икономика
Служба по икономика и финанси
Услуги за инвестиции и доставки
Обслужване счетоводствои докладване
Директор на общи въпроси
Заместник-директор по общите въпроси
Служба за административно-стопанско подпомагане
Служба за инженерна поддръжка
Съветник на главния изпълнителен директор
Служба човешки ресурси
Служба за сигурност и специални програми
Правен отдел
2. Създайте структурата на АД "Мрежова компания"
АД " мрежова компания»
- преносно и разпределително предприятие електрическа енергияелектроцентрали към потребителите в Република Татарстан, както и създаване на условия за присъединяване на нови потребители.
Grid Company е сред първите десет подобни компании в Русия по отношение на предадената мощност (общо около 80).
OJSC "Grid Company" включва 9 клона, всяка от които изпълнява функциите по пренос на електрическа енергия, технологично свързване, експлоатация и поддръжка на електроразпределителни съоръжения, разположени на териториален принцип.
- Almetyevsk електрически мрежи
- Електрически мрежи на Бугулма
- Буински електрически мрежи
- Елабуга електрически мрежи
- Казански електрически мрежи
- Електрически мрежи на Набережние Челни
- Нижнекамски електрически мрежи
- Волжски електрически мрежи
- Чистополски електрически мрежи
В структурата на всеки от деветте клона са обособени отделни структурни подразделения: електромрежови райони (ВЕИ) и градски електропреносни райони (ГРЕС).
Днес в 9 клона на АД "Мрежова компания" работят 373 подстанции 35-500 kV. В експлоатация са 739 силови трансформатора (автотрансформатора) с напрежение 35-500 kV с обща мощност 16 290,2 MVA.
Структура (ОКО - отдел за обслужване на клиенти, РПУ - районна производствена площадка)
АД "Татэнергосбыт"
Алметиевск ОКО
Азнакаевски ОКО
Муслюмовски ОКО
Сармановски ОКО
Бугулма ОКО
Бавлински ОКО
Лениногорск ОКО
Черемшански ОКО
Ютазински ОКО
Апастовски ОКО
Буински ОКО
Верхне-Услонски ОКО
Дрожжановски ОКО
Кайбицкий ОКО
Камско-Устински ОКО
Северо-Нурлатски ОКО
Тетюшски ОКО
Клон на град Казан - клон на АО "Татэнергосбыт"
Източно ОКО
Западно ОКО
Северно ОКО
Централно ОКО
Южно ОКО
Клон Набережние Челни - клон на JSC "Tatenergosbyt"
Североизточно ОКО
Набережние Челни ОКО
Електротехническо ОКО
Югозападно ОКО
Клон Чистопол - клон на АД "Татэнергосбыт"
Аксубаевски ОКО
Алексеевски ОКО
Алкеевски ОКО
Новошешмински ОКО
Нурлат ОКО
Спаски ОКО
Чистопол ОКО
| АД "Татэнергосбыт" | ||||||||||||||||||||
| Управление на АД "Татэнергосбыт" | ||||||||||||||||||||
| Клон Алметиевск - клон на АО "Татэнергосбыт" | ||||||||||||||||||||
| Клон Бугулма - клон на АД "Татэнергосбыт" | ||||||||||||||||||||
| Буински клон - клон на АО "Татэнергосбыт" | ||||||||||||||||||||
| ||||||||||||||||||||
| Клон Yelabuga - клон на JSC "Tatenergosbyt" | ||||||||||||||||||||
Йерархични организационни структури за управление на действащи предприятия
3. Линейно-функционална организационна структура на управление.
Йерархични организационни структури за управление на действащи предприятия.
1. Линейна организационна структура.
Най-простата управляваща структура е линейната. При такава организация контролните действия върху обекта на експлоатация могат да се прехвърлят само от едно доминиращо лице - мениджърът, който получава информация само от пряко подчинените си лица и взема решения (и съответно носи отговорност) по всички въпроси, свързани с част от обекта, който управлява. Всички функции на управление и подчинение са концентрирани в главата, създава се вертикална линия на контрол и пряк начин за въздействие върху подчинените. Такава организация на управление е възможна само в малки подразделения на оперативната служба, например, когато бригадир или бригадир директно раздава инструкции на всеки работник в подразделението.
С увеличаване на обема на оперативните мерки, например при приемане на нови съоръжения за поддръжка, броят на оперативен персонали тяхното териториално деление. В такава ситуация директният оперативен контакт между ръководителя и всеки служител става почти невъзможен. Следователно се използва многостепенна йерархична система за управление, при която висшестоящият ръководител упражнява еднолично ръководство на подчинените подчинени ръководители, а подчинените ръководители се отчитат само на едно лице - техния непосредствен началник (фиг. 1). Например ремонтно-строителният отдел е разделен на майсторски и цехови участъци.
Многостепенната линейна структура за управление има само вертикални връзки между елементите и е изградена на принципа на йерархията. Тази структура се характеризира с ясно единство на командването. Всеки служител или ръководител се отчита директно само на едно висше лице и чрез него е свързан с по-високите нива на управление. Така в управленския апарат се създава йерархична стълба на подчинение и отговорност.
Ориз.
Основните предимства на линейната структура на управление са относителната простота на избора на лидери и изпълнението на управленските функции. Такава организация на управление гарантира бързината на приемането и изпълнението управленски решения, единство и яснота на командването и изключва дублиране на правомощия и непоследователност на заповедите. Всички задължения и правомощия са ясно определени, което гарантира всички необходимите условияза поддържане необходима дисциплинав колектив. Освен това се повишава отговорността на ръководителя за резултатите от дейността на ръководеното от него звено, изпълнителите получават взаимосвързани нареждания и задачи, обезпечени с ресурси, и персонална отговорност за крайните резултати от дейността на своето звено.
Линейната организационна структура осигурява минимални производствени разходи и минимални разходи за оперативни дейности.
Недостатъците на този тип конструкции включват разединението на хоризонталните връзки, възможността за прекомерна твърдост. При експлоатацията на съвременни съоръжения, оборудвани с голям брой разнообразно оборудване и изработени от изключителни материали, се изисква високо ниво на универсално обучение от мениджъра, което от своя страна ограничава мащаба на ръководения отдел и способността на мениджъра да го управлява ефективно. В допълнение, голямото претоварване с информация, множеството контакти с подчинени, висши и свързани организации води до факта, че по-голямата част от времето на мениджъра се изразходва за вземане на решения. оперативни задачии на перспективните въпроси не се обръща достатъчно внимание.
Линейната структура е фокусирана върху голямо количество информация, предавана от едно ниво на управление на друго. Нейната гъвкавост е причината за ограничаване на инициативата сред работниците на по-ниските нива на управление. Всички тези фактори затрудняват по-нататъшния растеж и развитие на действащото предприятие. Следователно могат да се препоръчат линейни структури малки организациис брой служители до 500 души с високо ниво на технологична или предметна специализация, при липса на широки кооперативни връзки между организациите.
Този тип организационна управленска структура се използва в условията на функциониране на малки предприятия с спешно производство при липса на разклонени кооперативни връзки . Тази структура се използва в системата за управление на отделни малки звена, производствени обектиангажирани в извършването на работа по една или повече прости технологии.
За освобождаване на ръководителя на експлоатационната служба от рутинна работа и предоставянето му на възможност да се съсредоточи върху стратегически направления в известна степен допринася линейно-щабната организационна структура на управление (фиг. 2). Това е линейна структура, която допълнително включва специализирани звена (щабове), които помагат на съответния ръководител при изпълнението на определени функции, преди всичко функциите на стратегическо планиране и анализ. Основната задача на линейните мениджъри тук е да координират действията на функционалните служби (връзки) и да ги насочват в съответствие с общите интереси на организацията.
Ориз. 2. Линейно-щабна организационна структура на управление.
Такава структура също така осигурява минимални производствени разходи и минимални разходи за оперативни дейности големи възможностиразвитие на действащото предприятие. Поради това може да се препоръча за малки и средни предприятия.
За да управлява отделите, участващи в пълния набор от работи по техническата експлоатация на сложно съоръжение, мениджърът трябва да притежава знания и умения в многостранните области на науката и технологиите. Но за да изберете лидер, който познава устройството, принципите на работа и теорията за настройка на множество сложни инженерни системи, работата на конструктивните схеми на съвременните сгради е изключително трудна. Затова често се предпочита функционална структура на управление, при която експлоатацията на съоръжението се извършва от няколко високоспециализирани звена.
Функционалната структура се основава на принципа на специализация на организационните подструктури според функционални характеристики(производство на превантивни и ремонтни работи, научноизследователска и развойна дейност, маркетинг, доставка и др., т.е. еднородни видове дейности). Всяка специализирана функционална подструктура се отчита на лице висше ръководствоотговарящ за тази област на дейност (фиг. 3). На всеки висш ръководител се делегират правомощия в границите на изпълняваната функция. Изпълнението на отделни функции по конкретни въпроси се възлага на специалисти. Специалисти от един и същи профил са обединени в структурни звена на системата за управление и вземат решения, които са задължителни за производствените звена. Така наред с линейната съществува и функционална организация. Изпълнителите са на двойно подчинение. Така че работникът е длъжен едновременно да изпълнява инструкциите на своя пряк ръководител и функционалния специалист.
По този начин функционалната организационна структура на управлението се състои от няколко специализирани линейни структури, подчинени на първото лице на компанията. В същото време изпълнението на инструкциите на функционалните органи (отдели за планиране, счетоводство, поддръжка на производството и др.) В рамките на тяхната компетентност е задължително за линейните подразделения.
Ориз. 3. Функционална организационна структура на управление. Плътните хоризонтални линии показват хоризонтални контролни (задължителни) връзки.
С функционална структура на управление прекият ръководител има възможност да се занимава повече с проблемите на оперативното управление, тъй като функционалните специалисти го освобождават от решаването на специални въпроси. Но командите за управление идват от много функционални услуги към една производствена единица или към един изпълнител, поради което възниква проблемът с взаимното координиране на тези команди, което създава определени трудности. В допълнение, отговорността на изпълнителите за изпълнение на техните задължения е намалена, тъй като отговорността за експлоатацията на съоръжението всъщност е възложена на много изпълнители.
Следователно обхватът на функционалната структура на управление е ограничен до услуги за експлоатация на малки и средни предприятия с голям брой специализирани работи.
3. Линейно-функционална организационна структура на управление.
Повечето оперативни служби са организиран набор от взаимосвързани звена, всяко от които се занимава със специфични задачи. Следователно линейно-функционалните структури за управление в момента са най-широко използвани.
Основата на линейно-функционалните структури е така нареченият "минен" принцип на изграждане и специализация процес на управлениепо функционални подсистеми на организацията (извършване на оперативни дейности, снабдяване, финанси и др.). За всеки от тях се формира йерархия от услуги („мини“), проникващи в цялата организация отгоре надолу. Резултатите от работата на всяка служба на управленския апарат на организацията се оценяват по показатели, които характеризират изпълнението на техните цели и задачи.
Линейно-функционална структура на управление (фиг. 4), се състои от:
- линейни звена, които извършват основната работа в организацията;
- специализирани обслужващи функционални звена.
Ориз. 4. Линейно-функционална структура на управление.
Линейно-функционалните организационни управленски структури са най-ефективни в стабилна среда, проектирани са да използват съществуващи технологии, допринасят за ефективното изпълнение на стандартизирани оперативни дейности и са ориентирани към ценова конкуренция. Те са най-ефективни, когато управленският апарат изпълнява рутинни, често повтарящи се и рядко променящи се задачи и функции.
Линейно-функционалните организационни управленски структури имат предимствата както на линейни, така и на функционални. Предимствата им се проявяват в управлението на организации, които обслужват множество еднотипни обекти.
Недостатъците на линейно-функционалната структура са нарушаването на принципа на единоначалие, трудността при вземане и изпълнение на съгласувани управленски решения. Твърдото разделение на труда допринася за засилване на интереса на всеки управленски орган към изпълнението само на "своята" функция, което е характерно за функционалните звена. Ето защо, когато се появят нови, нестандартни, сложни, междуфункционални задачи, има нужда от често одобрение на проекти за решения на най-високото ниво на управление. Това обстоятелство усложнява използването на разглежданата система за управление, тъй като тя е най-малко податлива на напредъка в областта на науката и технологиите.
Недостатъците на линейно-функционалната структура на управление се изострят от такива бизнес условия, при които се допуска несъответствие между отговорностите и правомощията на мениджърите от различни нива и отдели; превишени са стандартите за контролируемост; формират се ирационални информационни потоци; прекалено централизиран оперативно управлениепроизводство; не се отчита спецификата на работата на различните отдели; няма регулаторни и нормативни документи, необходими за този тип структура.
Линейно-функционалната структура е най-приложима в средни и големи предприятия, с персонал от 500 до 3000 души.
При допълване на линейно-функционалната структура от централен орган се формира линейно-щабна организационна структура на управление.
Структурата на управление на линейния персонал (щаб) също е изградена на принципа на функционална специализация на управленската работа, но основната задача тук е да координира действията на функционалните служби в централата различни ниваи по този начин посоката на тези действия в съответствие с общите интереси на организацията (фиг. ... 5).
Щабът се отчита на прекия ръководител (ЛР). Той няма право да взема решения, а само изпълнява функциите на консултативен орган, който изготвя проекти на решения.
Ориз. 5. Линейно-щабна структура на управление.
Благодарение на обединяването на функционални специалисти в един управленски орган, линейната организация на управлението осигурява ефективността и качеството на решенията поради тяхната цялостна обосновка. Той практически елиминира противоречивите поръчки и ви позволява да освободите линейните мениджъри от дейности за координиране на работата на различни служби.
Основните предимства на разглежданата структура на управление са значително повишаване на ефективността на използването на управленския потенциал за решаване на спешни проблеми.
Системите за управление с линейна структура на персонала обаче не решават ефективно нови проблеми (преход към производство на нови продукти, промени в технологията и др.). Освен това са необходими допълнителни разходи за създаването на специални съвети, бордове, комисии за координация и вземане на решения.
Линейно-щабната структура за управление е създадена за най-успешно разглежданата структура, която осигурява оперативно решаване на извънредни задачи - премахване на последиците от природни бедствия и др.
Развитието и разширяването на действащо съоръжение може да не се ограничава до просто увеличаване на броя на съоръженията, които трябва да бъдат обслужвани. Във вътрешната и световната практика има много примери, когато голямо предприятие едновременно се занимава с проектиране, изграждане и експлоатация на собствени сгради и конструкции.
Недостатъците на линейните и функционалните структури на управление водят до търсенето на други варианти за организация, която предоставя повече ефективно управление. Възможно решениев такива случаи е дивизионна структура. По принцип, според този модел, доста големи организации изграждат структурата, която в рамките на своите предприятия започва да създава производствени отдели, давайки им известна независимост при изпълнението на оперативните дейности. В същото време администрацията си запазва правото на строг контрол върху корпоративните въпроси на стратегията за развитие, проектирането, научноизследователската и развойна дейност, инвестициите и др.
Дивизионната структура пряко следва от функционалната, когато делегира значителен брой правомощия на мениджърите, които ръководят функционалните области, предоставяйки им известна независимост (фиг. 6), оставяйки стратегията за развитие, научноизследователската и развойна дейност, финансовата и инвестиционната политика, и пр. на ръководството на корпорацията.
Фиг.6. Дивизионни (дивизионни) структури на управление. Прекъснатите хоризонтални линии показват хоризонтални контролни (препоръчителни) връзки.
Структуриране на организацията по отдели, като правило, според един от трите критерия:
- по вид извършвана дейност (експлоатация на съоръжения, предоставяне на допълнителни услуги, строителство, проектиране);
- по потребителска ориентация (потребителска специализация);
- по обслужвани територии (регионална специализация)
В самите производствени отдели управлението е изградено по линейно-функционален тип.
Разделението на функциите в дивизионната структура не се ограничава до класическия принцип: работа - доставки - финанси. В големите предприятия отделите, които са им подчинени, започват да се специализират в извършването на всеки един вид работа или да увеличават обема на изпълнение. Това води до появата на производствена структура. Излизането на предприятия с тези продукти извън техния регион води до необходимостта от създаване на териториални структури. Непредсказуемостта и нестабилността на външната среда изискват от мениджърите да създадат иновативна структура, където специални отдели разработват, усвояват и подготвят за изпълнението на нови видове работа. Такива организационни структури получиха определена независимост и правото да се разпореждат със средствата си не строго според инструкциите, а в съответствие с бързо променящата се външна среда и вътрешните възможности. Нарасна местната инициатива, която се реализира от тези, които я изнасят, като в същото време носят пълната отговорност за резултата. Стана възможно да се реагира по-бързо и по-ефективно на променящите се ситуации и да се вземат предвид новите нужди. В резултат на това се осигуряват минимални производствени разходи и минимална себестойност на извършената работа.
В същото време дивизионалните управленски структури водят до повишаване на йерархията, т.е. вертикала на управление. Те ще изискват формирането на междинни нива на управление, които да координират работата на отдели, групи и др. Дублирането на управленски функции на различни нива в крайна сметка води до увеличаване на разходите за поддръжка на административния апарат. Освен това процесът на наблюдение на действията на новите структури става много по-сложен. Отрицателните резултати от работата могат да се появят само след време, когато ще бъде твърде късно да се коригира ситуацията отгоре. Разширяването на хоризонталните връзки, въпреки цялата си позитивност, води до отслабване на вертикалните връзки. Могат да възникнат трудности поради дублиране и объркване в мрежата от команди и управленски решения. Прекомерната автономия на части от организацията може да доведе до пълна загуба на влияние от страна на централните структури и, следователно, подчинение на общи цели и задачи.
Въведение……………………………………………………………………………….2
1. Концепцията и същността на организационната структура на управлението……………3
2. Линейно-щабна организационна структура на предприятието…………….9
Заключение………………………………………………………………………………10
Списък на използваната литература……………………………………………...13
Въведение
Модерното предприятие е сложна производствена система, която включва елементи като дълготрайни активи, суровини, труд и финансови ресурси. Най-важната задача на управлението е използването на тези елементи по такъв начин, че да се осигури ефективното функциониране на цялата производствена система, оцеляването и развитието в силно конкурентна среда.
Поради факта, че работата на предприятието е разделена на съставни части, извършвани от различни служители, някой трябва да координира и насочва усилията. Дейността по координиране на работата на другите е същността на управлението. За да работи успешно предприятието, управленската работа трябва да бъде ясно разграничена от неуправленската. Компанията трябва да назначи мениджъри и да определи обхвата на техните задължения и отговорности.
Структурата на организацията е начин за изграждане на връзката между нивата на управление и функционалните области, който осигурява оптималното постигане на целите на организацията при дадени условия.
„Организационна управленска структура“, или „организационна управленска структура“ (OSU) – една от ключови понятияуправление, тясно свързано с целите, функциите, процеса на управление, работата на мениджърите и разпределението на правомощията между тях. В рамките на тази структура се осъществява целият процес на управление (движение на информационни потоци и приемане на управленски решения), в който участват мениджъри от всички нива, категории и професионални специализации. Структурата може да се сравни с рамката на сградата на системата за управление, изградена така, че всички процеси, протичащи в нея, да се извършват своевременно и с високо качество. Следователно вниманието, което лидерите на организациите обръщат на принципите и методите за изграждане на организационни структури, избора на техните видове и типове, изучаването на тенденциите в промените и оценките за съответствие със задачите на организациите - това показва уместността и важността на тази тема в съвременните условия.
1. Понятието и същността на организационната структура на управлението
Структурата на управление се разбира като подреден набор от стабилно взаимосвързани елементи, които осигуряват функционирането и развитието на организацията като цяло. OSU се определя и като форма на разделение и сътрудничество на управленски дейности, в рамките на които процесът на управление се осъществява според съответните функции, насочени към решаване на поставените задачи и постигане на поставените цели. От тези позиции структурата на управление се представя като система за оптимално разпределение на функционалните задължения, права и отговорности, реда и формите на взаимодействие между нейните съставни органи и хората, работещи в тях.
Ключовите понятия на управленските структури са елементи, връзки (отношения), нива и правомощия. Елементите на OSU могат да бъдат както отделни служители (ръководители, специалисти, служители), така и служби или органи на административния апарат, в които работят определен брой специалисти, изпълняващи определени функционални задължения. Има две области на специализация на елементите на OSU:
а) в зависимост от състава на структурните подразделения на организацията се отделят връзките на управленската структура, които извършват маркетинг, управление на производството, научно-технически прогрес и др.;
б) въз основа на природата общи функцииизвършвани в процеса на управление се формират органи, които участват в планирането, организирането на производството, труда и управлението, контролирайки всички процеси в организацията.
Връзките между елементите на управленската структура се поддържат от връзки, които обикновено се разделят на хоризонтални и вертикални. Първите имат съгласувателен характер и са едностепенни.
Второто е отношението на подчинение. Необходимостта от тях възниква, когато системата за управление е изградена йерархично, тоест когато има различни нива на управление, всяко от които преследва свои цели.
При двустепенна структура се създават горни нива на управление (управление на организацията като цяло) и по-ниски нива (мениджъри, които пряко контролират работата на изпълнителите). При три или повече нива в OSU се формира така нареченият среден слой, който от своя страна може да се състои от няколко нива.
В управленската структура на организацията се разграничават линейни и функционални връзки. Първият е същността на отношенията по отношение на приемането и изпълнението на управленски решения и движението на информация между така наречените линейни мениджъри, тоест лица, които носят пълна отговорност за дейността на организацията или нейните структурни подразделения. Функционалните връзки са свързани с определени управленски функции. Съответно се използва такава концепция като авторитет: линеен персонал, персонал и функционален. Правомощията на линейните ръководители дават право да решават всички въпроси на развитието на поверените им организации и подразделения, както и да дават заповеди, които са задължителни за останалите членове на организацията (подразделения). Правомощията на служителите са ограничени до правото да планират, препоръчват, съветват или подпомагат, но не и да нареждат на други членове на организацията да изпълняват техните заповеди. Ако този или онзи служител на административния апарат получи правото да взема решения и да извършва действия, които обикновено се извършват от линейните ръководители, той получава така наречените функционални правомощия.
Съществуват сложни взаимоотношения на взаимозависимост между всички горепосочени компоненти на OSU: промените във всеки от тях (да речем, броят на елементите и нивата, броят и характерът на връзките и правомощията на служителите) налагат преразглеждане на всички останали. Така че, ако ръководството на организацията реши да въведе нов орган в OSU, например маркетингов отдел (чиито функции не са изпълнявани от никого преди), е необходимо едновременно да се отговори на следните въпроси: какви задачи ще изпълнява нов отдел решава? на кого ще е пряко подчинен? какви органи и подразделения на организацията ще му предоставят необходимата информация? На какви йерархични нива ще бъде представена новата услуга? Какви правомощия са дадени на служителите на новия отдел? какви форми на комуникация трябва да бъдат установени между новия отдел и другите отдели?
Увеличаването на броя на елементите и нивата в OSU неизбежно води до многократно увеличаване на броя и сложността на връзките, които възникват в процеса на вземане на управленски решения; последицата от това често е забавяне на процеса на управление, което в съвременни условияе идентично с влошаване на качеството на функциониране на управлението на организацията.
Има много изисквания към управленската структура, отразяващи нейното ключово значение за управлението. Те са взети предвид в принципите на формиране на OSU, чието развитие е посветено на много произведения на местни автори в периода преди реформата. Основните от тези принципи могат да бъдат формулирани по следния начин:
1. Организационната структура на управление трябва преди всичко да отразява целите и задачите на организацията и следователно да бъде подчинена на производството и неговите нужди.
2. Да се осигури оптимално разпределение на труда между ръководните органи и отделните работници, като се осигури творчески характер на работата и нормална натовареност, както и подходяща специализация.
3. Формирането на управленската структура трябва да бъде свързано с дефинирането на правомощията и отговорностите на всеки служител и орган на управление, с изграждането на система от вертикални и хоризонтални връзки между тях.
4. Между функциите и отговорностите, от една страна, и правомощията и отговорностите, от друга, е необходимо да се поддържа съответствие, чието нарушаване води до дисфункция на системата за управление като цяло.
5. Организационната структура на управление е проектирана така, че да бъде адекватна на социокултурната среда на организацията, което оказва значително влияние върху решенията по отношение на нивото на централизация и детайлност, разпределението на правомощията и отговорностите, степента на независимост и степента на контрол на лидерите и мениджърите. На практика това означава, че опитите за сляпо копиране на управленски структури, които функционират успешно в други социокултурни условия, не гарантират желания резултат.
Прилагането на тези принципи означава необходимостта да се вземе предвид формирането (или преструктурирането) на управленската структура на много различни фактори, влияещи върху OSU.
Основният фактор, "задаващ" възможните контури и параметри на управленската структура е самата организация. Известно е, че организациите се различават по много начини. Голямото разнообразие от организации в Руската федерация предопределя множеството подходи за изграждане на управленски структури. Тези подходи са различни в търговски и нетърговски организации, големи, средни и малки, разположени на различни етапи от жизнения цикъл, имащи различно ниворазделение и специализация на труда, неговото сътрудничество и автоматизация, йерархично и "плоско" и т.н.
Очевидно структурата на управление на големите предприятия е по-сложна от тази, необходима на малка фирма, където всички управленски функции понякога са концентрирани в ръцете на един или двама членове на организацията (обикновено мениджър и счетоводител), където, съответно, няма нужда да се проектират формални структурни параметри. С нарастването на организацията, а оттам и обема на управленската работа, се развива разделението на труда и се формират специализирани звена (например в управлението на персонала, производството, финансите, иновациите и др.), чиято добре координирана работа изисква координация и контрол. Изграждането на официална структура на управление, която ясно дефинира роли, взаимоотношения, правомощия и нива, става наложително.
Важно е да се обърне внимание на интерфейса между структурата на управление и фазите на жизнения цикъл на организацията, което, за съжаление, често се забравя от дизайнерите и специалистите, които решават проблема с подобряването на структурите за управление. На етапа на създаване на организацията управлението често се извършва от самия предприемач. На етапа на растеж има функционално разделение на труда на мениджърите. На етапа на зрялост в управленската структура най-често се реализира тенденцията към децентрализация. По време на етапа на спад обикновено се разработват мерки за подобряване на управленската структура в съответствие с нуждите и тенденциите в променящото се производство. И накрая, на етапа на прекратяване на съществуването на организацията, управленската структура или е напълно унищожена (ако компанията е ликвидирана), или е реорганизирана (веднага след като тази компания бъде придобита или поета от друга компания, която адаптира управленска структура към фазата от жизнения цикъл, в която се намира).
Формирането на управленската структура се влияе от промени организационни формикъдето работят предприятията. Така че, когато една компания се присъедини към някаква асоциация, да речем, асоциация, концерн и т.н., има преразпределение на управленските функции (разбира се, някои функции са централизирани), така че структурата на управление на компанията също се променя. Въпреки това, дори ако едно предприятие остане независимо и независимо, но стане част от мрежова организация, която временно обединява множество взаимосвързани предприятия (най-често, за да се възползва от благоприятна ситуация), то трябва да направи редица промени в своята управленска структура . Това се дължи на необходимостта от засилване на функциите за координация и адаптиране към системите за управление на други компании в мрежата.
Важен фактор при формирането на управленските структури е нивото на развитие на информационните технологии в предприятието. Общата тенденция към децентрализация на „електронния интелект“, т.е. увеличаване на броя на персоналните компютри, като същевременно се увеличава използването им на ниво предприятие локални мрежи, води до премахване или намаляване на обема на работа по редица функции на средно и низово ниво. Това се отнася преди всичко за координацията на работата на подчинените звена, предаването на информация и обобщаването на резултатите от дейността на отделните служители. Пряк резултат от използването на локални мрежи може да бъде разширяване на обхвата на контрол на мениджърите, като същевременно се намали броят на нивата на управление в предприятието.
В този контекст си струва да се отбележи, че съвременното развитие информационни системиводи до формирането на нов тип предприятия, които в западната литература се наричат „виртуални” компании (организации). Те се разбират като набор от независими (най-често малки по размер) предприятия, които са, така да се каже, възли на информационна мрежа, която осигурява тяхното тясно взаимодействие. Единството и целенасочеността в работата на тези фирми се постигат чрез гъвкава електронна комуникация, базирана на информационни технологии, която прониква буквално във всички области на тяхната дейност. Следователно границите между съставните им организации стават "прозрачни" и всяка от тях може да се счита за представител на компанията като цяло.
2. Линейно - щабна организационна структура на предприятието
Този тип организационна структура е развитие на линейна и е предназначена да премахне един от нейните недостатъци, свързани с липсата на връзки за стратегическо планиране.
Линейно-щабната структура включва специализирани звена (щабове), които нямат право да вземат решения и да управляват подчинени звена, а само помагат на съответния ръководител при изпълнението на определени функции, предимно функциите на стратегическо планиране и анализ. В противен случай тази структура съответства на линейна.
Фиг. 1. Линейно - щабна организационна структура на предприятието
По този начин щабът извършва предварителен анализ на информацията, идваща от по-ниските ешелони, изготвя аналитични доклади и прегледи по нея, разработва проекти на заповеди и заповеди. Освен това щабът отстранява един от най-важните недостатъци на обичайната линейна структура, като осъществява тактическо и стратегическо планиране на дейностите в рамките на своята служба.
Структурите на персонала се създават в следните случаи:
ликвидиране на последствия или предотвратяване на природни бедствия, аварии, катастрофи. Например щаб за помощ при наводнения, щаб на гражданска защита;
разработване на нови продукти, нови технологии, нетрадиционни за това предприятие. И така, по време на Великата отечествена война бяха формирани щабове за организиране на производството на танкове в тракторните заводи;
решаване на внезапен необичаен проблем, например свързан с агресивното поведение на конкурентите на пазара и необходимостта от разработване на отговор.
Централното звено може да бъде както временно, така и постоянно и да изпълнява консултантска роля при формулирането и изпълнението на конкретен проблем или задача.
При създаване на щаб за извършване на консултантска дейност, както на временна, така и на постоянна основа, по правило техните правомощия са значително ограничени. Например правният отдел, отделите по маркетинг и човешки ресурси и т.н. Те предават решенията си само през ръководителя на предприятието. В този случай схемата на линейно-щабната организационна структура ще се промени донякъде.
Централите и техните служители по правило нямат право да вземат решения и да управляват звена.
Предимства на линейно-щатната структура:
по-дълбоко, отколкото в линейното, проучване на стратегически въпроси;
известно разтоварване на топ мениджърите;
възможността за привличане на външни консултанти и експерти;
при овластяване на звената на централата с функционално ръководство, такава структура е добра първа стъпка към по-ефективни структури за органично управление.
Недостатъци на линейната структура на персонала:
нарушаване на принципа на единоначалие;
трудността при координиране на производствените задачи и програмите на централата;
появата на социални и психологически проблеми в екипа;
преобладаването на организационните и административните методи на управление над икономическите.
В сравнение с линейната, с линейно-щабна организационна структура режийните разходи се увеличават, но икономическата ефективност на предприятието се повишава чрез подобряване на качеството на взетите решения и намаляване на времето за тяхното приемане.
Въпреки това, с увеличаването на размера на предприятието, мениджърът вече не е в състояние да се справи с нарастващия поток от възникващи проблеми, които той трябва първо да разгледа и изпрати в централата. Икономическата ефективност на предприятието започва да намалява и ще е необходим преход на предприятието към линейно-функционална организационна структура на управление.
Основният обхват на линейно-щабните организационни структури са малки и средни широкопрофилни предприятия.
Заключение: линейната структура на персонала може да бъде добра междинна стъпка в прехода от линейна структура към по-ефективна. Структурата позволява, макар и в ограничена степен, да въплъти идеите на съвременната философия за качество.
Заключение
Ефективността на управлението до голяма степен е свързана с избора на организационна структура на предприятието.
Структурата може да се сравни с рамката на сградата на системата за управление, изградена така, че всички процеси, протичащи в нея, да се извършват своевременно и с високо качество. Оттук и вниманието, което лидерите на организациите обръщат на принципите и методите за изграждане на организационни структури, избора на техните видове и типове, изучаването на тенденциите в промените и оценката на съответствието със задачите на организациите.
Съвършенството на организационната структура на управление до голяма степен зависи от това как са спазени принципите на изграждане по време на нейното изграждане:
1) Целесъобразен брой управленски връзки и максимално намаляване на времето, необходимо за преминаване на информацията от висшия мениджър към прекия изпълнител;
2) Ясно разделение на съставните части на организационната структура (състав на нейните подразделения, информационни потоци и др.);
3) Осигуряване на възможност за бърза реакция при промени в управляваната система;
4) Предоставяне на правомощия за разрешаване на проблеми на това звено,
който има най-много информация по темата;
5) Адаптиране на отделните звена на управленския апарат към цялата система за управление на организацията като цяло и към външната среда в частност.
Следователно най-важната задача на управлението на съвременното предприятие е да се използват всички налични възможности по такъв начин, че да се осигури ефективното функциониране на цялата производствена система, оцеляването и развитието в силно конкурентна среда.
Списък на използваната литература
Организационни структури управление(OSU)
Резюме >> УправлениеФиг.5 и Фиг.6. В основата линейно-персонал структури управлениелъжи линеен структура, но при линеенлидерите създават специални звена ...
Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Усъвършенстване на структурата, функциите и икономическите взаимоотношения на управленските звена на предприятията във формите на управление: Учебник. - М.: 2009. - 342s.
Болшаков А. С. Управление / Урок. - Санкт Петербург: Питър, 2000. - 160 с.
Брас А. Управление: основни понятия, видове, функции, модерно училище, 2006 г. - 247 с.
Веснин В.Р. Мениджмънт във въпроси и отговори: Учебник. М.: Проспект, 2007. - 176 с.
Вихански О.С. Мениджмънт: Учебник. М .: Икономист, 2003.- 528 с.
Герчикова И.Н. Управление. - М .: Учебник. UNITI, 2008. - 280s.
Егоршин А.П. Управление на персонала. Н. Новгород: NIMB, 2009.- 300с.
Кабушкин Н.И. Основи на управлението: Учебник. М .: Ново знание, 2006. - 336 с.
Либкинд Е.В., Рябикова Н.Е., Организационни структури на управление: бележки за лекции и насоки към темата по дисциплината: "Мениджмънт" - Оренбург: GOU OSU, 2003. - 42 с.
На другите линейно - централно управление структура управление, също изградена на принципа на функционалната ... персоналтела управлениеот ръководители на проекти или матрица структури. матрица структура управление ...