В тази статия предлагам да поговорим защо да одитираме складовете (складовете) на компанията и какво може да се види там, което е толкова полезно за целия бизнес?
Темата според мен е интересна и актуална.
Всъщност вече в Русия дойде времето, когато е сравнително евтино да наемете компетентен специалист от пазара на консултантски услуги и да получите подробни съвети от него относно „благосъстоянието“ на вашия склад.
Да предположим, че сте намерили правилния специалист, който разполага с всичко необходими качества, въпреки че в момента не е много лесно да направите това, но въпреки това го намерихте и го изпратихте в склада си. Какво ще може да види във вашия склад с неговия учен и "несапунисан поглед"?
И той може да види много интересни неща, ако знае: кога и къде да търси, с кого и как да говори ...
Като цяло, в края на краищата, складът е вид индикатор, чрез който можете да прецените ефективността на бизнеса без грешка, точно както, например, пулса на човек.
Когато човек дойде на лекар, лекарят първо проверява пулса, налягането, температурата и според състоянието на тези и някои други лесно измерими показатели преценява доколко е здраво цялото човешко тяло и дали е необходимо да продължи за да го изследвате допълнително или можете веднага да поставите окончателна диагноза и да започнете незабавно лечение.
Така е и със склада. Ако искате да знаете колко ефективен е целият бизнес, най-лесното и най-логично е да започнете с одит в склада и тогава много неща веднага ще станат ясни и разбираеми.
Може да попитате: защо складът действа като този индикатор, защо например не покупката или доставката или продажбите с финанси, защото те също са важни звена във веригата за доставки?
Отговарям: За да разберете сложното, първо трябва да го превърнете в просто. Поставете го на рафтовете, както се казва, "отделете мухите от котлетите" и така нататък ...
Питате как да го направите? Как да се опрости, например, сложна и тромава система за счетоводство и контрол на стокови и финансови потоци, или как, например, да се оцени ефективността на ИТ системата на голям холдинг, или как да се разбере колко ефективно парите, които сте инвестирали в модернизацията на всякакви системи и технологии, се използват и как в крайна сметка да разберете кога ще се появи обещаната печалба от тази модернизация?
Отговор: Има 2 начина. Можете, например, да измислите някаква още по-сложна система и да я използвате, за да се опитате да оцените горните системи ... и в резултат на това е възможно да усложните нещата още повече, или можете просто да разгледате внимателно някои индикатори, лежащи на повърхността, например, в склад и да направи необходимите изводи от тях.
И какви толкова важни индикатори има в склада?
В склад можете например почти без грешка да оцените най-важното нещо за оценка на ефективността на всеки бизнес - това е ефективността на използването на инвентара.
През годините на моята практика, след като одитирах цялата верига на доставки в голямо разнообразие от предприятия, с голямо разнообразие от складови технологии и степен на оборудване с различни съвременни и не много начини за анализиране на системи за управление на инвентара, за предварителен анализСъстояние на инвентара Винаги отивах първо в склада и в рамките на около 1 работен ден знаех почти без грешка колко ефективно се управляват инвентара в тази компания.
В процеса на по-нататъшно задълбочено и всеобхватно проучване на данни от CIS, разговори с ръководители на отдели и ръководство на компанията, почти никога не намерих основателни причини да променя мнението си относно състоянието на запасите, които имах след посещение в склада.
Какво друго, освен състоянието на наличностите, може да се научи от складовите показатели?
Дори в резултат на проучване на склада можете да разберете колко ефективно се изразходват парите за неговата поддръжка, реконструкция или изграждане.
Можете също така да разберете колко ефективно се използват складови площи, стелажи и подемно оборудване
Можете също така да разберете колко ефективно се изразходва фондът за заплати, колко продуктивен е персоналът, колко ефективна е неговата мотивация.
Каква е производствената култура в склада? Как се отразява на качеството на извършваните операции?
И още много интересни и полезни неща могат да се научат от един професионално проведен одит.
Друг разговор е, че не всеки и не винаги иска да знае истината за своя склад, но това е друга тема, която не е свързана със складовите технологии, но не по-малко важна в този контекст.
Няма да разкривам всичките си тайни тук, а само ще дам един пример, за да илюстрирам колко полезно може да бъде едно обикновено посещение на склада от специалист по логистика и SCM.
Представете си склад на дистрибуторска фирма с около 3000 кв. м. с височина 10 метра до долния ръб на гредата, със стелаж за съхранение на 4 нива, под на +1.2000, самонивелиращ се, с докове, със зони за изпращане / получаване, готови поръчки, зона за съхранение и зона за отхвърляне, всичко е както трябва да бъде (просто мечта, не склад!).
Склад, между другото, истински. Собственикът поръчва проектирането и изграждането му по шаблонен проект, взет от красива картинав интернета. Направих одит на този склад през 2011 г.
След като влязох на територията на склада, в 9:00 часа видях на площадката пред доковете струпване на автомобили за товарене с товароносимост от 1,5 до 10 тона, а на територията имаше няколко тежкотоварни камиона (енории ).
Автомобилите за товарене се товареха с помощта на мотокар, който изваждаше палети със стоки от открити докове, поставяше ги пред автомобилите, а след това товарачи и склададжии ръчно товареха и поставяха стоките във фургони (не е ясно защо склад с докове за тези операции...)
Тъй като доковете бяха заети, камионите, дошли да разтоварят касовите бележки, стояха и чакаха края на товаренето на потока.
Когато влязох в склада, видях зона за доставка, заета от палети със стоки, предназначени за изпращане, използвани като зона за готови поръчки. Всички други процеси по време на превоза на разхода не са извършени поради липса на персонал и пространство за извършване на операции.
Намирайки се в складовата зона, разгледах базовите клетки и видях, че стоките в базовите клетки не бяха подредени така, че да е удобно да ги избирам, а разпръснати (като че ли бяха избрани за последен път). В зоната за комисиониране има продукт, който не е вземан от дълго време (вижда се, че лежи дълго време върху равен слой прах върху кутиите) и стоки в произволно скъсани кутии (парче) и разпръснати , включително в пътеките.
Подреждането на стоките се извършва от ричтрак и товарач, който може да премества стоките не по-високо от 3 нива, поради факта, че пътеките са били затрупани, оборудването е било празно (спестиха време за теглене на оборудване)
Последните нива на рафтовете бяха ~90% празни. Третите нива бяха запълнени с 50 процента, вторите нива бяха пренаселени ... в тях практически нямаше празни клетки.
От комуникацията със стакера, след като ми извади няколко палета, стигнах до извода, че ротацията на стоките е незадоволителна. По количеството прах върху палетите със стоки от нива 4 и 3 беше ясно, че този продукт е бил неактивен повече от месец, а някои позиции са стояли много по-дълго (някои позиции са стояли от началото на склада)
Продуктът или изобщо не е етикетиран, или е етикетиран неправилно (не са посочени дата на доставка, номер на партида, код на продукта).
След разговор с управителя на склада разбрах, че инвентаризациите в склада се извършват без „празни карти“, при преброяване стоките не се изваждат от горните нива (това, което е написано с голям маркер върху кутиите, е записано) .
След като наблюдавах, малко по-късно, операцията по получаване на касови бележки, видях това, което очаквах да видя: повечето от стоките, които дойдоха на касовата бележка, не бяха поставени както трябва да бъдат според принципа „FIFO“ (или някакъв друг), те просто бяха оставени настрана (на пътеките), защото имаше недостиг за всички пристигнали стоки и този продукт трябваше да бъде изпратен до следващата пратка. Така с невъоръжено око се вижда, че в този склад реално се обръща само около 1/3 от общия обем стоки, а останалите стоки просто заемат цялото останало пространство, практически без движение.
Нито един ABC анализ не би могъл да покаже този проблем по-ясно. по-добре от товакакто се видя към този момент в наличност.
Дефектните стоки са локализирани заедно с останалите, събирани са и изписвани веднъж седмично.
Складовият персонал се променяше постоянно, мотивацията на персонала беше „крива“, нямаше екип като такъв, хората работеха от инвентар до инвентар (веднъж на всеки 3 месеца).
С всичко това бизнес мениджърът нае високоплатени специалисти по управление на запасите, които изобщо не слизаха в склада, но в същото време предоставиха на клиента много различни интелигентни таблици и изчисления относно състоянието на запасите в неговия склад ... и, колкото и да е странно, той им повярва.
В допълнение към това ръководителят на бизнеса трябваше да взема решения в рамките на строги споразумения за дистрибуция, където бяха осигурени строги условия за вземане на проби от завишени обеми стоки при приятни бонус проценти.
Условието за получаване на тези бонуси беше в определен момент в склада да пристигне партида със стоки без договорен план, многократно надвишаваща обичайните постъпления. В резултат на това стоките бяха изложени на пътеките и всички складови процеси се забавиха значително или дори спряха ...
В крайна сметка Компанията направи някои непреки разходи, които бяха по-трудни и по-неприятни за изчисляване от преките ползи от бонуси, свързани с допълнителен бонус за ръководителя на бизнеса и някои от неговите подчинени, но като мащаб тези загуби, дори на повърхността, бяха значително по-висок от приходите от бонуси.
След извършване на одит на склада, доставките и доставката, ръководителят на бизнеса на тази компания получи пълно изравняване на съществуващите проблеми по приоритет и постепенно започна целенасоченото им отстраняване.
Така трябва да се направи ревизия на склада. Не стигайте дотам, че, както в примера по-горе, трябва да замразите 2/3 от инвентара в неликвидна ликвидност, следвайки ръководството на контрагентите.
Ясно е, че има по-малко персонал в склада с високи заплати, способен да лобира интересите на склада пред ръководството на компанията, но все пак не е необходимо да се прави "боклукчийска яма" от склада, където да се припишат "бедрите" на всички останали подразделения. Всичко е твърде рано, в дългосрочен план само ще влоши цялостната ситуация.
Но дори ако всичко във вашия склад не е толкова лошо, колкото е описано в моя пример, все още не е нужно да спирате дотук.
Подобрете ефективността на вашия бизнес по цялата верига на доставки! И не се страхувайте отново да погледнете склада и да общувате с персонала на склада!
Всъщност дори от най-модерните и интелигентни системипланирането на счетоводството и контрола няма да е от полза, ако анализира данни, които не са свързани с живи и реално протичащи процеси в склада.
Правилната организация на работата и разпределението на служителите за конкретни операции ви позволява да постигнете съгласуваност в техните действия и в крайна сметка води до минимизиране на разходите и повишаване на ефективността на склада.
Описание и схема на процеса на приемане, поставяне и съхранение Завършени продукти
Готовите продукти, изсипани и опаковани в различни видове контейнери, се доставят на конвейери на територията на складовия комплекс. Освен това ръководителите на смени на отделните складове контролират количеството и вида на получените продукти, изготвят се документи за изпращане. Вътре в склада продуктите се сортират от складодържатели и се разпределят от товарачи на стелажи. Операторът на смяна документира всички процеси по разтоварване, получаване и съхранение на продуктите, като води стриктна отчетност на количеството продукти, които пристигат в склада и излизат от склада. Попълненият отчет за извършените операции по време на смяната се предава на главния складов оператор.
Контролът на условията за съхранение на готовата продукция се осигурява от ръководителя на смяната, резултатите се документират от оператора на смяна. Монтаж и демонтаж необходимо оборудване, както и поддръжката му се извършва от складов механик.
Продуктите се разтоварват и изпращат за продажба в координация с работата на отдела по продажбите и се извършват само ако има документи, потвърждаващи заповедта на властите. Тези процеси също се контролират от началника на смяната и оператора на смяна.
Управлението на всички складови операции се осигурява от ръководителя на складовия комплекс, организацията на процесите се извършва от ръководителя на склада и неговия заместник, чиито задължения включват и подбора сервизно оборудване, задаване на режими на съхранение и др. Всички манипулации с готовата продукция се контролират и документират стриктно.
Обосновка за избора на качествени елементи за изпитване
Процесът на приемане и съхранение на готовата продукция в помещенията на складовия комплекс е доста сложен. За да се поддържа висока ефективност на отдела, служителите трябва да бъдат добре обучени и да следват стриктно длъжностни характеристики. Следните са стъпките в процеса, при които е най-вероятно да бъдат открити несъответствия:
1. Приемателен контрол на продукцията по количество и качество. В случай на лош контрол на качеството на продуктите, отчитането на склада може да бъде нарушено и предприятието ще понесе неотчетени загуби. 2. Поставяне на продуктите в склада. В случай на незадоволителна работа на товарачите и складодържателите, може да възникне повредена опаковка или контейнери с продукти. Това е недопустимо в предприятието Хранително-вкусовата промишленост, тъй като в резултат на това може да възникне замърсяване на продукти с m / o или въвеждане на химикали в него, което ще доведе до разходите за брак. 3. Съхранение на продукта. Ако условията за съхранение са нарушени, продуктите могат да станат неизползваеми, което ще доведе до високи разходи за брак.
Програма за одит
Основните цели на одита са: установяване на компетентността на служителите, тяхната осведоменост за най-новата нормативна документация, качеството и съответствието на декларираните производствени процеси с нормативните (Приложение). Одитът ще включва проверка на документацията на компанията, информираност на ръководството за работата и ефективността на одитирания отдел, проверка на служителите на отдела на място, проверка на условията за изпълнение на задачите, възложени на отдела.
Вътрешен одитотдел складови операции ще идентифицира причините за намаляването на ефективността на отдела и ще доведе до качеството на процесите, извършвани в него ново ниво.
Елементи на системата за качество, проверени по време на одита:
1. Отговорност на ръководството.
2. Документиране и управление на данни (регистриране и отчитане на приемането и изпращането на готовата продукция за продажба).
3. Управление на контролно и друго оборудване.
4. Управление на процесите (контрол върху изпълнението на задълженията на складовите работници).
5. Управление на несъответстващи продукти (идентифициране на несъответстващи продукти и изпращането им за обезвреждане).
6. Товаро-разтоварни работи, складиране.
7. Съответствие на условията за приемане и съхранение на продуктите с нормативните показатели.
8. Управление на записване на данни.
9. Поддръжка.
10. Обучение на персонала.
Матрица на одитната отговорност
График за одит на отдела
Изготвяне на контролен лист
| Обект на системата за качество | В съответствие с разпоредбите | Резултат от проверката |
| Нормативни документи | Документацията е публично достояние за всички служители на склада, има поне 2 копия във всеки склад. | Тя е публично достояние за всеки от служителите, всички служители са запознати с тази документация и веднъж на всеки шест месеца преминават допълнителна сертификация. |
| Складово-счетоводни документи | Документите съдържат само надеждна информация и се попълват своевременно. Информацията е представена в достъпна и лесна за разбиране форма. | Документите се попълват в съответствие с изискванията. Констатирани са забавяния при изготвянето на отчетите и предаването им на началниците. |
| Контролно оборудване и оборудване за разтоварване на продукти | Оборудването е в изправно състояние, обслужва се само от квалифициран персонал. | Цялото оборудване отговаря на стандартите и се обслужва от механици. |
| Несъответстващи продукти | Продуктите се регистрират в списания и се изхвърлят. | Спазени са всички изисквания за регистрация и изхвърляне на дефектни продукти. |
| Квалификация на складови работници (складодържатели и товарачи) | Служителите са на работните си места съгл. с графика на дежурствата, спазва длъжностните характеристики и спазва всички стандарти, действащи в предприятието. | Служителите не спазват установения работен график. Отговорник за спазване на графика - началник смяна. |
| Условия за приемане и съхранение | Приемането се извършва по отношение на количеството и качеството, разтоварването се извършва в съответствие с плана за позициониране на продукта. Условията за съхранение отговарят на GOST R 51174-98 „Бира. Общ спецификации» т.7 | Установени са несъответствия между условията за съхранение на продуктите и стандартите: температурата в склада е от 12 до 26 ͦС. |
Анкета за одитор
| Анкета обект | Въпроси |
| Началник складов комплекс | Какви цели и задачи пред отдела за складови операции в момента бихте нарекли първостепенни? В каква посока върви развитието и усъвършенстването на структурата за управление на складови операции и технологии? С кои отдели на предприятието си сътрудничи вашият отдел? отдел с отдел продажби и отдел логистика?В съответствие с каква нормативна документация се извършва приемането и съхранението на готовата продукция в склад?Колко често и в каква форма ви се предоставят отчети за работата от ръководителите на отделни складове? |
| Началник отделен склад | Колко често и как се извършва контролът на дейностите на структурните подразделения на склада?Какви умения и трудов опит трябва да имат служителите под ваше подчинение?По какви причини работните планове на вашия отдел, одобрени от властите, не могат да бъдат изпълнени напълно? Как протича подготовката на предложенията за подобряване и повишаване на ефективността на това звено и до какви изводи води анализът на дейността на звеното по финансови и количествени показатели? |
| Заместник началник склад (технолог) | Колко често и по какви показатели се извършва мониторинг на спазването на технологията на работа от служителите?Как се отчита работното време на служителите? |
| Началник смяна | Какви промени в работата на отдела бихте нарекли необходими на този етап от работата?Опишете качеството на работа на служителите на отдела, като вземете предвид всички възложени им задължения?Колко често се случват нарушения в работата на склада служители?Какви принципи се използват за организиране на работата във вашия отдел?нивото на качество на работа на това звено?Колко често в склада влизат несъответстващи продукти? |
| Механик | Колко често повредите на оборудването в отдела забавят приемането и поставянето на продуктите в склада?Защо се случват повредите на оборудването?Колко често съществуващото оборудване се надгражда или подменя? |
| Складодържатели (2 души) | Колко често възникват проблеми с приемането и поставянето на продуктите в склада?Какви са вашите предложения за коригиране на условията за приемане и съхранение на готовите продукти?Работата на служителите на кои отдели влияе негативно върху ефективността на процесите? |
| Товарачи (10 души) | Колко често трябва да работите с автоматизирано оборудване? Какви трудности възникват при работа с автоматизирано складово оборудване? |
| Главен складов оператор | Каква документация придружава продуктите, които влизат и излизат от склада?Колко бързо и с каква честота се получават писмените доклади от ръководството? |
| Оператор на смяна | Колко време отнема документирането на фактите на получаване и изпращане на продуктите от склада? Кои етапи на документирано счетоводно отчитане отнемат най-много време? Какви промени бихте предложили в счетоводството? |
| Отдел човешки ресурси | Колко е и колко голямо е текучеството на персонала в отдел “Складова дейност”? |
Изготвяне на ревизионен доклад
Как да одитираме склад
Дмитрий Перов, ръководител на отдела за внедряване и поддръжка на логистични системи в ANT Technologies, © LOGISTICS and Management www.logistpro.ru
Бизнесът е успешно автоматизиран от дълго време, ERP е инсталиран във фирмата, а WMS е в склада. В базите данни на тези системи е натрупано голямо количество статистика. Необходима е много работа, за да се разбере къде, кога и кой греши и дали тези грешки са причинени от неправилното изграждане на бизнес процесите на компанията.
Голямо предимство на този проект е дълбокият интерес и подкрепа висше ръководствокомпании. Всъщност това е разрешение за пълна диагноза и готовност за всякакви процедури, не само терапевтични, но и хирургични. Можете да промените физическите и информационните процеси, схемата за мотивация на персонала и др.
На първата среща беше така стратегическа цел: „През ноември 2008 г. балансът на стоките в склада трябва да бъде такъв, че да е възможно да се откаже наемането на допълнителни складови площи от трети страни и да не се прибягва до тяхната помощ през цялата 2009 г. В същото време оборотът на компанията не трябва да намалява.” Финансиране на реинженеринг – от спестявания от ненаемане на допълнителни площи, елиминиране на инвентара, както и чрез подобряване на оперативните показатели на склада.
Диагностичен алгоритъм
Стъпка 1. Извършваме анализа
Започнахме, както обикновено, с ABC анализ. Самият той беше ескортиран по прост начин: до 80% от стоките - група А; 80-96% - група Б, останалите - група С. В един отчет показателите бяха обобщени в три параметъра: бройки, продажби и печалба. Повечето стоки принадлежат към една и съща категория за всички опции: AAA, BBB, CCC. Оказа се, че основният оборот се осигурява от 24% от стоките.
След това се оценява излишъкът складова наличност. Добавен инвентар за всеки артикул от категория C, ако надвишава годишната продажба на този продукт. Оказаха се около 400 т. На пръв поглед за склад от 8000 палетни места не са толкова много, но от друга страна поради толкова ниския оборот възниква въпросът - нужни ли са изобщо тези позиции ? Заедно с ръководството решихме, че трябва да се освободим от такива позиции. Въз основа на анализа на ABC е трудно да се прецени кои точно позиции трябва да бъдат продадени, тъй като има стоки, които се продават в малки количества, но стабилно. Да им откажете означава да загубите дори малка, но част от дохода.
Стъпка 2. Дефинирайте кривата на продажбите
XYZ анализът обикновено служи за идентифициране на стабилност и нестабилност. На теория всичко е просто: стабилността се определя с помощта на коефициента на вариация, изчислен по формулата (колкото по-висок е коефициентът на вариация, толкова по-нестабилен е обектът):
Ni=1 (хi – х–)2
n = n ґ 100%,
Х-
където xi е стойността на параметъра за оценявания обект за i-тия период;
x е средната стойност на параметъра за оценявания обект на анализ;
n е броят на периодите.
След изчисляване на коефициента на вариация стоките се разделят на групи, например, както следва:
група X - обекти, чийто коефициент на вариация не надвишава 10% (стабилна група стоки);
група Y - обекти, чийто коефициент на вариация е 10–25% (група стоки със средна стабилност);
група Z - обекти, чийто коефициент на вариация надвишава 25% (нестабилна група стоки).
Опитахме се да направим челно изчисление - получихме, че всички продукти принадлежат към категория Z, което се очакваше. Тази опция за изчисление е подходяща само за бизнес, в който сезонността е ниска или не всички продукти се показват. Тогава изчислението ви позволява да идентифицирате сезонни стоки. При нас сезонността е такава, че понякога стоките изобщо не се продават и това се отнася за почти всяка позиция. Като пример, графиката показва продажбите на един от продуктите за последните 33 месеца. Циклите се виждат с просто око. На всеки 12 месеца картината се повтаря, например от 5 до 8, от 17 до 20 и от 29 до 32 практически няма продажби. Върху диаграмата е изградена линия на линейна тенденция, която показва, че продажбите растат от година на година.
Стъпка 3. Определете кривата на неслучаен процес
Следователно може да се приеме, че има два процеса. Единият не е случаен, той се определя от два фактора: тенденция, която показва как расте средната стойност на продажбите на даден продукт, и сезонен фактор, по който трябва да се умножи стойността на тенденцията. Вторият процес е случаен (моделен), той кара реалните продажби да се отклоняват от неслучайния процес, изчислен от нас. Неслучаен процес, насложен върху факта на продажби за същия продукт, е показан в графиката на оранжевата крива. Неуспехите се прогнозират доста добре, но има проблем с върховете на продажбите, методите за справяне с които трябва да бъдат обмислени. За илюстрация не сме избрали конкретно продукт, за който кривите са близки.
Стъпка 4. Изчислете разликата между модела и факта
Случайният процес е равен на разликата между модела и факта. Графиката показва кривата на случаен процес (модула на разликата между модела и факта). Именно това отклонение ще вземем предвид в нашия коефициент на вариация. В горната формула разликата в числителя е нашият модул, а x в знаменателя ще бъде средната стойност не от факта, а от стойността на модела. По този начин премахнахме неслучайния процес от коефициента на вариация. За взетия пример коефициентът на вариация ще бъде 1,27 (127%).
Стъпка 5. Определете действителните продажби
Възможно е да съществува по-реалистичен модел за този продукт, но ние се интересуваме от практически аспекти, така че за нашите цели считаме този модел за адекватен. За по-голяма увереност направихме следното изчисление за няколко десетки продукта: взехме реалните продажби без последните три месеца, изчислихме модела и прогнозирахме три месеца предварително. Оказа се доста подобно на реалността. За да не сгрешим с нивото на запасите в пиковете, приложихме следния трик: умножихме нашия модел по 1 + коефициента на вариация. Както можете да видите на графиката, действителната крива почти винаги се намира между двете криви в нашия модел.
Стъпка 6. Анализираме излишните запаси
Нека видим защо се създават излишни запаси. Вече имаме отговор на този въпрос – нашият модел може да го даде. Нека си представим, че нямаме наличност в точка нула на времевата ос и прогнозираме продажбата през първия месец на оранжевата пунктирана крива, като вземем предвид случайния компонент. За да направим това, трябва да купим количеството, което трябва да бъде продадено през първия месец. Но в действителност няма да продадем тази сума, а това, което показва реалната крива на продажбите. Следващия месец ще закупим толкова, колкото е необходимо, за да попълним запасите от стоки според нашата прогноза. Ако оставащата наличност е по-голяма, не купуваме нищо. На графиката покупките са показани като оранжева линия, а балансите в края на месеца са показани в синьо. Както виждате, в месеците, когато няма продажби, в склада има остатъци. Това се дължи на факта, че спадът в продажбите е рязък, а преди него има пик. Като се запасяваме, за да осигурим пика, ние създаваме точно тези излишни запаси. Линейният тренд на остатъците в този модел намалява, но е различен за различни стоки. В допълнение, това е нашият идеален остатъчен модел. Всъщност оранжевата пунктирана крива е предвидена интуитивно и реалните резерви са дори по-големи, отколкото в модела.
Стъпка 7. Мерки за борба с излишните запаси
За да се преборите с излишните запаси, трябва да се поръчат по-малки партиди от всеки артикул. Не е толкова лесно. Днес отделът за покупки използва ERP история на продажбите и интуиция. Резултатът от тази работа на купувачите инициира нашия проект. Необходимост от изграждане нов моделзакупуване и създаване на удобен софтуерен инструмент на негова основа. Моделът на продажбите, изграден в тази статия, ще бъде използван от нас в бъдеще, за да изчислим коефициента на вариация и да го вземем предвид в XYZ анализа и да съставим план за продажби. Вече сме направили ТЗ за ABC-XYZ анализ и програмистите го внедряват в ERP. Изчисляването на 4000 продукта в Excel не е лесна задача, така че в една прекрасна електронна таблица ние само моделираме подходи към нашите проблеми. Изчисляване на данни за истинска работаще бъдем в ERP. Ще бъде идентифицирана трудната за продажба част от продукта от категория CZ, ще бъде обявен мораториум върху закупуването на този продукт и ще бъдат предприети мерки за премахването му.
|
Закупуването на стоки в големи количества на месечна база създава излишни запаси по време на спад в продажбите
|
Логическата схема на софтуерните инструменти ще бъде обсъдена от нас в следващата статия. След това ще изградим модел за закупуване. След това ще проектираме инструменти и дейности за реинженеринг, регулации и мотивация и ще приложим всичко това на практика. Не знаем какво ще се случи в крайна сметка, но сме сигурни, че ще доведем проекта до целта, която сме формулирали и през ноември складът ще бъде освободен от летни стоки.
2 Евгений Турлаев Основател на консултантска компания Профиком (целта на компанията е да решава бизнес проблеми на предприятия, които имат далновидна стратегия за развитие на своите марки), бизнес треньор, кризисен мениджър, практик. По-подробна информация на уебсайта Направление на дейност: консултантски услуги по развитие на бизнеса; изграждане на висококачествена дистрибуторска система за продажби; работа в развитието на търговския отдел и търговска стратегия в търговски и производствени фирми; изграждане на логистични системи; държане отворено и корпоративни семинари; управление на кризи в продажбите и логистиката.
Целта на логистичния анализ Експертна оценка на съществуващата складова система и конструктивно предложение за изпълнение нова технологияв работата на склада, обработка на технологични операции със стоки, техническа поддръжкаскладов комплекс. четири
Ключов принциппровеждане на одит Основният принцип на провеждане на одит е движението от глобалните цели на предприятието за промяна на съществуващата складова логистична система към подробно проучване на складовите технологични процеси, причините за ниската ефективност и пропуснатите възможности в работата складова логистика. 5
Определения на задачите Среща с ръководството на фирмата. Изготвяне на списък с промени, който посочва заявените цели на проекта, чието постигане се изисква в резултат на промените. Списъкът с цели е разделен на приоритети – задължителни, планирани и желани. Задължителни целитрябва да се дефинира. Планираните и желаните служат за оценка на отделни аспекти на решението. Подписване на договора и споразумение за конфиденциалност. 6
Комуникация с персонала Комуникация със служителите в склада, която продължава пет работни дни; Максимално въвличане на тях в протичащите процеси на промяна, което е една от основните цели на одита; Получаване на максимално количество информация и обективна оценка на работата на склада за днес
Анализ на получената информация Разработване на решения за оптимизиране на системата за взаимодействие с другите структурни подразделениякомпании; Разработване на схеми на стоковите потоци и разположение на продуктите в склада; Проектиране и изчисляване на броя на складовите места; Изчисляване на складово оборудване по видове; Дизайн на схема технологичен процес; Оптимизиране на складовата дейност; Изчисляване на числеността на персонала в зависимост от предложените варианти на технологията на работа на склада; Разработване на препоръки за оптимизиране на системата за складово счетоводство, работен процес, обмен на информация.
7. Тези операции трябва ли да се извършват в приемащия край?
8. Трябва ли маркировката да „изяде“ зоната за приемане?
Възможно е да има още въпроси, зависи от спецификата на склада. Основното е, че самият одит трябва да бъде управляем и на негова база да могат да се вземат управленски решения. И за това работните процеси (и по-специално приемането) трябва да бъдат описани; ако няма описание, това означава, че те са спонтанни и няма обект на одит.
Изисквания за измеримост
Без измерими показатели е безсмислено да се прави одит. Някои параметри могат да бъдат намерени с помощта на измервателни уреди, като например времето за разтоварване. С такива показатели винаги са работили оценителите на производството.
Някои от физическите параметри се изчисляват, например площта, заета от палети при приемане. Не може да се измери директно, но е лесно да се изчисли, като се умножи площта на палетите по техния брой. Някои показатели са статистически, за тях е необходимо да се обобщи голямо количество информация, по-специално процентът на брака. И накрая, някои показатели може да се основават на експертна преценка, например по десетобална скала. По този начин почти всичко може да бъде измеримо, веднага щом техниката на измерване бъде „изобретена“. Физическите величини са по-подходящи за измерване на производителността на процеса и неговите ограничения, за контрол на качеството те ще трябва да бъдат преобразувани. Експертни оценки, от друга страна, са повече свързани с качеството, отколкото с производителността. Въз основа на измерими параметри ние формираме KPI (ключови показатели за ефективност), т.е. ключови показатели за ефективност.
Подходи за формиране на KPI
Наборът от KPI трябва да включва само тези показатели, които са пряко свързани с процесите на приемане. Например, няма смисъл да включвате оборота на склада там, тъй като е такъв външен фактор(по отношение на подобрение съществуващи процеси) по отношение на склада. Трябва също да внимавате за KPI, използвани за мотивиране на служителите. Това е допълнително Обратна връзкав системата на корпоративните процеси, така че може да повлияе на самите процеси и не винаги предвидимо. Одитът на процеса трябва да вземе предвид такова възможно въздействие, но е по-добре да оставите тези показатели извън полето на разглеждане, за по-оперативна работа. Обхватът на набора от индикатори зависи от ресурсите, предназначени за одита, и от технологичните възможности. Например, ако има информационна системастатистическите данни могат да бъдат извлечени от базата данни, а ако не, ще трябва да „ринете“ планина от документи.
Също така си струва да обмислите предварително възможните дейности, произтичащи от одита. Те се определят от възможностите за въздействие върху процеса, например бюджета. Необходимо е да се събира и анализира информация само за конкретни цели, за по-нататъшни управленски решения. В моята практика имаше случай, когато кадрово обслужванепредложи да се събира статистика за отработените часове от всеки служител. На въпрос от ръководителите на отдели дали ще плащаме извънреден труд, оптимизирайте персоналили да направи нещо друго, началникът на службата за персонал отговори, че не знае - първо трябва да съберем статистика. Няма нужда от такава статистика! Информацията трябва да предизвиква управленски влияния и да се извлича само за тази цел. Иначе е загуба на време.
Примери за развитие на KPI
Да донесем примери за KPIкоито могат да се използват при одит за приемане. Средната стойност на товаропотока в краткосрочене константа. Дневните и седмичните цикли са приблизително еднакви. По време на одита е възможно да се определи стойността на входящия поток в тонове, кубични метри, товарни единици или парчета за период. Можете също така да определите средната стойност на партидите доставки. Това все още не е KPI, особено след като складът не го засяга. Но максималният входящ поток, пропускателната способност на приемането се определя от това как е организиран процесът. Но това все още не е индикатор за процеса, а ограничение на системата. Може да се определи по време на процеса на одит. Достатъчно е да се фиксират фактите на препълване на склада и да се определи потокът на приемане през тези периоди.
Първият KPI може да бъде запасът от мощност на операцията за получаване, който се определя като съотношението на разликата между максималния входящ поток и текущия или среден входящ поток към максималния входящ поток. Съответно получаваме средния и текущия резерв на мощност. Тази формула изглежда така: R = (P max - P t (cp)) / P max , където R е резервът, P max е максималният дебит, P t (ср.) е текущият (или среден) дебит. Ако резервите са минимални, тогава резултатът от одита трябва да бъдат мерки за увеличаване на максималната производителност. И ако резервите са достатъчни, тогава средният резерв на мощност може да се вземе като стандарт, да се определят допустимите отклонения, в които трябва да бъде текущият поток, и да се инструктира персоналът да планира процесите на приемане, да ги управлява и до известна степен да ги прилага , оперативен мониторинг и такова въздействие върху процеса, което да го държи в границите на толерантност.
Може да се интересуваме и от времето на престой на транспорта за разтоварване. От утилитарна гледна точка ние дори не се интересуваме от това, а от размера на глобите за престой. Следователно вторият KPI може да бъде точно тази сума, в рубли. Определя се за всеки клас подвижен състав поотделно (в лимита за всяка единица, но първо трябва да решите поне за класа). Прост евро камион, разбира се, е по-скъп от обикновена газела. В резултат на одита този KPI се измерва и се планират еднократни или текущи мерки за намаляването му до нула.
Още няколко KPI могат да бъдат свързани с транспорта. Например качеството на опаковката на продукта. Това също е външен процес по отношение на склада, той може да бъде включен в комплекта само ако дейностите по работа с доставчика доведат до нещо, в противен случай значението на такива показатели е малко. Макар и от друга гледна точка, това се отразява на качеството на нашите процеси и ние можем да ги подобрим. Не е достатъчно доставката да се раздели на палетизирана и насипна. Палетите могат да бъдат подредени правилно и по някакъв начин. Палетите могат или не могат да имат опаковъчен лист, ASN, баркод. Кутиите в насипно състояние могат да бъдат подредени спретнато и последователно по номера на артикулите или могат да бъдат изхвърлени на случаен принцип. Всички тези опции трябва да бъдат разделени, да се определи техният дял в общата популация, методите и стандартите за обработка.
Количествените KPI - показатели за ефективност, разбира се, влияят върху качеството и във всеки склад е възможно да се определи разумен набор от тях по време на одита. Нека да преминем към качеството. Не е тайна, че в много складове е необходимо да се отварят опаковки, както и да се извършва вътрешноконтейнерен контрол. От една страна, това изисква определени разходи за труд (още един KPI), а от друга, ако пропуснете несъответствие, то ще ви се върне като бумеранг от вашия клиент. Следователно трябва да се въведат два показателя: процентът на несъответствието, получено от доставчика, и процентът на несъответствието, открито от потребителя. Няма да е възможно да ги сведем до едно, ние се интересуваме от двата аспекта и събитията върху тях ще бъдат различни. Процентът на рекламациите също трябва да бъде разделен на мястото на произход на дефекта: дали вашият склад е направил грешка (и кой, приемане? Или грешката е направена по-късно?) или грешката на вашия доставчик е пропусната при приемането.
Също така е полезно да се проследи връзката на оплакванията с пикови натоварвания и като цяло с резерв на мощност. Предполага се, че броят на грешките ще бъде по-голям, когато натовареността на персонала на рецепцията е висока и, колкото и да е парадоксално, в периоди, когато натовареността е близка до нула. Качеството изисква тон и ритъм, а претоварването и недостатъчното натоварване го намаляват.
При приемането може да има и спомагателни операции, като контрол на качеството, етикетиране на продукта, стикериране, сортиране в складови зони, претегляне. Задължително е да се определи техният дял в процеса и качеството по време на одита.
Прилагане на KPI и разработване на дейности
След установяване на фактите и получаване на цифрите е необходимо да се премине към разработване и прилагане на мерки за подобряване на процеса, тъй като одитът се извършва с цел формиране на въздействие върху процесите в системата. Повечето от дейностите вече бяха заложени на етапа на планиране на одита и сега трябва да бъдат превърнати в реалност. Дейностите могат да бъдат разделени на няколко категории според мястото на въздействие:
1. Външен за бизнеса. Бизнесът е отворена система, следователно е необходимо да се повлияе на външния свят (в нашия случай това са доставчици и превозвачи).
2. Външен по отношение на склада. В бизнеса всичко е взаимосвързано, складът обслужва стоковите потоци на бизнеса, а работата на склада зависи от други процеси на предприятието.
3. Външен за приемане. Например свързана операция е поставянето на стоки в складови зони. Ако капацитетът на тази операция е по-малък от този на получаването, може да възникне презапасяване на зоната за получаване.
4. Вътрешни относно приемателни операции.
Според времевия интервал всички тези дейности могат да бъдат разделени на еднократни, циклични и постоянни, а според нивото на управление - на оперативни и стратегически. Мерките (във всичките им категории) за увеличаване на пропускателната способност може да изглеждат така.
Разполагаем:
1. Външни за бизнеса:
а) преминаване към доставка на всички стоки на европалети, което намалява процеса на разтоварване/товарене на автомобила с 1,5 - 2 пъти;
б) създаване на изисквания към доставчика за опаковане на стоките.
2. Външно към склада:
а) преразпределение на задачите за конфликтни доставки между отдела за покупки и склада.
3. Външен за приемане:
а) увеличаване на зоната за приемане поради зоната за изпращане.
4. Вътрешен:
а) разделяне на операциите по разтоварване, маркиране, приемане и документация;
б) организация на работа на няколко смени, като се вземат предвид върховите натоварвания;
в) организиране на буферен склад за етикетиране на стоки.
Циклични:
1. Външни за бизнеса:
а) квалификация на доставчика.
2. Външно към склада:
а) редовни срещи в цялата компания по въпроси на качеството с участието на ръководители по приемане.
3. Външен за приемане:
а) редовно наблюдение от ръководителя на склада на рекламации за грешки в склада.
4. Вътрешен:
а) преразпределяне на персонал в екипи с цел предаване на опит;
б) програми за обучение и преквалификация;
в) контролни измервания на времето на операциите;
г) анализ на приемателната зона, заета от стоките, нейното оптимизиране.
Постоянно:
Вътрешен:
а) измерване на KPI, за които след одита е установено, че са незадоволителни;
б) контрол на товарачите за алкохолно опиянение;
в) безусловно спазване на длъжностните характеристики;
г) наставничество. ■