Какво означава подобряване на бизнес процесите? Подобряване на бизнес процесите: защо е необходимо и как да го приложим. Оптимизация на бизнес процеси

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Хоствано на http://www.allbest.ru/

Въведение

2. Анализ на наличието на информационни ресурси на ОАО Нижнекамскшина за ефективното функциониране на бизнес процесите

2.2 Анализ на системата за управление на качеството в предприятието

2.3 Оценка на нивото на предоставяне на информационни ресурси на АО "Нижнекамскшина"

3. Подобряване на бизнес процесите чрез използване на информационните ресурси в предприятието

3.1 Проблеми с липсата на информационни ресурси при функционирането на бизнес процесите

3.2 Начини за ефективно използване на информационните ресурси в АО "Нижнекамскшина"

Заключение

Списък на използваната литература

Приложения

управление на качеството на бизнес информацията

Въведение

Във връзка с развитието пазарни отношенияи необходимостта от намаляване на пропастта в технологичното изоставане между Русия и западните страни, ефективното използване на новите информационни технологии става актуално. Информационен бизнес, като неразделна част от бизнеса, дава общо ускорение на развитието на икономиката.

Бизнесът създава стойност, като произвежда продукти и услуги; докато резултатите от бизнеса са продукти и услуги за клиенти, дивиденти за акционери, плащания към кредитори, както и информация за външни потребители. За постигането на тези резултати се използват суровини, външни заеми и инвестиции. Производството на продукти и услуги се извършва от персонала на компанията, използвайки помещения, оборудване и компютърна техника, като се взема предвид външна и вътрешна информация.

За най-ефективното управление на предприятието е необходимо да имате достатъчно информация за състоянието на нещата в предприятието и способността бързо да реагирате на промените в ситуацията. Следователно ръководителят на предприятието и други отговорни лица трябва винаги да разполагат със свежа и надеждна информация. Необходимо е да се организира управлението на предприятието по такъв начин, че да се осигури бърза и надеждна комуникация между различните служители за тяхното най-ясно координирано взаимодействие.

В съвременните условия ефективният мениджмънт е ценен ресурс на организацията наред с финансовите, материалните, човешките и други ресурси. Следователно повишаването на ефективността на управленските дейности става едно от направленията за подобряване на дейността на предприятието като цяло.

Най-очевидният начин за подобряване на ефективността на потока трудов процесе неговата автоматизация. Трудностите, които възникват при решаването на проблема с автоматизираната поддръжка на управленския труд, са свързани с неговата специфика. Управленският труд се отличава със своята сложност и разнообразие, наличието на голям брой форми и видове, многостранни връзки с различни явления и процеси. На първо място, това е творчески и интелектуален труд. На пръв поглед повечето от тях изобщо не се поддават на формализиране. Следователно автоматизацията на управленските дейности първоначално се свързваше само с автоматизацията на някои спомагателни, рутинни операции. Но бързото развитие на информационните компютърни технологии, подобряването на техническата платформа и появата на принципно нови класове софтуерни продуктидоведе в наши дни до промяна в подходите за автоматизация на управлението на производството. Сериозната конкуренция доведе до разработването на програми за подобряване на качеството в страните с развита пазарна икономика.

Основата за успеха на едно предприятие в условията пазарна икономикае високо ниво на организация на производството, в основата на което е ясното съзнание и изпълнение от всеки служител на неговата отговорност и ролята му за постигане на висококачествени крайни резултати от предприятието. А това означава, че въпросът за внедряване на система за управление на качеството и развитие бизнес процесисистемата за качество на предприятието е особено актуална днес.

Концепцията за тотално управление на качеството съответства на системата за управление на качеството, т.к тази система интегрира организационните и функционални структури за управление на качеството, за да управлява бизнес процесите на всяко организационно ниво. При създаването на система отговорните лица и техните правомощия по въпросите на качеството са решени да задоволят всички заинтересовани страни: потребители, служители, собственици на предприятието и обществото като цяло. Общият брой на документите – различни стандарти, наредби, наредби и други, често противоречиви, е значително намален.

Съвременните бизнес технологии се характеризират с висока динамика, свързана с постоянно променящите се пазарни нужди, ориентацията на производството на стоки към индивидуалните нужди на клиентите и клиентите, непрекъснатото подобряване на техническите възможности и силната конкуренция. При тези условия в управлението на предприятията се наблюдава изместване на акцента от управлението на използването на индивидуалните ресурси към организирането на динамични бизнес процеси.

Много изследвания от учени от различни страни са посветени на въпросите за управление на качеството и развитието на бизнес процесите и е натрупан значителен опит в областта на управлението на качеството. Научният интерес към проблема за качеството ни кара да се обърнем към анализа на натрупания теоретичен материал.

Голям принос за развитието на използваните в момента системи за управление на качеството направиха местните учени A.M. Длин, В.С. Мхитарян, В.И. Шисков, чуждестранни учени Б. Бергман, Л. Ноулър, А. Фейгенбаум. Тази област започна да се анализира сравнително наскоро от такива изследователи в областта на качеството като Круглов М.Г., Мацута В.Д., Рахлин К.М., Свиткин М.З., Скрипко Л.Е. и други.

Целта на тази работа е да се анализира наличието на информационни ресурси на предприятието като фактор за подобряване на ефективността на бизнес процесите.

За постигането на тази цел е необходимо да се решат следните задачи:

Разгледайте същността и съдържанието на бизнес процесите;

Дефинира понятието информационни ресурси и тяхната структура;

Да разкрие методите за оценка на информационните ресурси в предприятието;

Извършване на анализ на наличието на информационни ресурси на OAO Nizhnekamskshina за ефективното функциониране на бизнес процесите;

Да се ​​оцени нивото на предоставяне на информационни ресурси на АО "Нижнекамскшина";

Обект на изследването е АД "Нижнекамскшина".

Предметът е процесите на осигуряване на информационни ресурси за ефективното функциониране на бизнес процесите.

Теоретичната и методологическа основа на изследването са разработки, концепции и хипотези, обосновани и представени в съвременната икономическа литература в трудовете на местни и чуждестранни автори: Телнова Ю.Ф., Леонова И.Г., Аристова О.В., Крупина В.П., Крупиной Е.Е., Лешчински V.V., Poppel G., Goldstein B., Robson M., Razu M.L. и други.

Емпиричната основа на изследването е научната литература, аналитични данни за опита на влиянието на информационните ресурси върху ефективното функциониране на бизнес процесите, публикувани в научната литература и периодични издания, експертни разработки и оценки на руски и чуждестранни учени-икономисти, както и данни от изследваното предприятие ОАО Нижнекамскшина.

Структура теза. Работата се състои от въведение, три глави, заключение, списък с литература и приложения. В първата глава на дипломната работа са разкрити теоретичните основи на изучаването на бизнес процесите, разгледани са същността и съдържанието на бизнес процесите, дадена е дефиницията на понятието информационни ресурси и неговата структура. Втората глава е аналитична, където се извършва анализ на наличието на информационни ресурси на ОАО "Нижнекамскшина" за ефективното функциониране на бизнес процесите и се прави оценка на нивото на предоставяне на информационни ресурси на ОАО "Нижнекамскшина". Третата глава на дипломната работа предлага начини за подобряване на бизнес процесите чрез използване на информационните ресурси в предприятието.

1. Теоретична основаизучаване на бизнес процеси

1.1 Същност и съдържание на бизнес процесите

В края на 90-те години на миналия век, когато конкуренцията стана осезаема на пазара и рентабилността на предприятията започна да пада рязко, мениджърите изпитаха голяма трудност в опитите си да оптимизират разходите, така че продуктите (услугите) да останат едновременно печеливши и конкурентни. В този момент беше ясно идентифицирана необходимостта да имаме пред очите си модел на дейността на предприятието, който да отразява всички механизми и принципи на връзката на различни подсистеми в рамките на един бизнес.

Бизнесът е процес, насочен към превръщане на труда, под каквато и да е форма, в паричен еквивалент. Според експерти сега човечеството е по-близо до последния етап от 5-ия технологичен ред, който влезе в сила през 80-те години на миналия век и ще приключи до 2030-те години, с началото на нов технологичен ред.

Терминът "бизнес процес" е въведен в управленската употреба отдавна. Важно е, че с оглед на прогнозните практическо значениена този подход бяха разработени и внедрени формализирани подходи за анализ на съществуващи и моделиране на оптимизирани бизнес процеси.

Под бизнес процес (BP) разбираме набор от взаимосвързани операции (работи) за производството Завършени продуктиили извършване на услуги въз основа на потреблението на ресурси. Управлението на бизнес процесите е насочено към предоставяне на качествени услуги на потребителите (клиентите). В същото време в процеса на управление на бизнес процесите всички материални, финансови и информационни потоци се разглеждат във взаимодействие.

Проблемът за появата на нов начин на живот е не само в появата на нови открития и технологии, но и в постигането на определено ниво на ефективност в основните области на приложение на труда и капитала. Най-важният фактор е ефективността на използването на времето и труда, чиято оценка ще бъде задоволяването на интересите и очакванията на потребителя въз основа на качеството на потреблението. И това е много повече от качеството на продукта.

В основата на всеки бизнес процес е инвестирането на ресурси в бъдещ продукт и размяната му срещу паричен еквивалент. Обикновено е обичайно такъв процес да се нарича проект. Във всеки инвестиционен проектНяколко са основните дейности на фирмата, без които не минава целия процес. Една от тези области, и то много важна, е посоката на осигуряване на:

Оценка и управление на риска;

Конкурентоспособност;

Създаване на управление на качеството и управление на качеството (целия процес като цяло);

Качеството на самия продукт;

Интересите на потребителя след акта на продажба на стоките, т.е. удобство за ефективно използване на стоките.

Тези, които инвестират ресурси, трябва добре да разбират централния проблем - осигуряването на конкурентоспособност, и да се ориентират в системата на качество и цена. И тук говорим не само за качеството на продукта, а за качеството на самия бизнес, процесите, които го осигуряват, което е един от основните рискови фактори при реализацията на проекта.

Най-важното условие за справяне с този проблем е създаването на ефективна система за управление на качеството. Такива системи са изградени на базата на прилагането на концепциите на TQM (тотално управление на качеството - тотално управление на качеството) и въвеждането международни стандарти MS ISO 9000 във версия 2000, според която се управляват всички аспекти от дейността на всяка компания.

Управлението на бизнес процесите възниква в рамките на концепциите за цялостно управление на качеството (TQM - Total Quality Management) и непрекъснато усъвършенстванепроцеси (CPI - Continuous Process Improvement), според които се приема цялостно управление на бизнес процес от край до край, което се извършва от взаимосвързани подразделения на предприятие (компания), например от момента, в който клиент поръчката е получена до момента, в който е изпълнена.

Препоръчително е да се разглежда управлението на бизнес процесите на ниво взаимодействие между различни предприятия, когато е необходимо да се координират дейностите на партньорските предприятия в потока от дистрибуция на стоки или в логистичните процеси. Логистиката породи методи за организиране на доставки на принципа „Just in Time“ (JIT – точно навреме), чието прилагане е немислимо без управление на бизнес процесите като цяло.

Като основни бизнес процеси на едно предприятие най-често се разграничават:

Процесите на стоково обращение (логистика), свързани с основната дейност на предприятието - пускането на продукти и обслужването на крайните потребители;

Предпроизводствени процеси, насочени към планиране на дейността на предприятието от позицията на задоволяване на нуждите потенциални потребителии лансиране на нови продукти и услуги на пазара - проучване на пазара, стратегическо планиранепроизводствена, конструкторска и технологична подготовка на производството (дизайн и инженеринг);

Инфраструктурни процеси, насочени към поддържане на ресурсите в работно състояние (обучение, закупуване и ремонт на оборудване, социални и културни услуги за служителите).

Революция в управлението на бизнес процесите е направена от напредъка в областта на съвременните информационни технологии, които позволяват извършването на инженеринг и реинженеринг на бизнес процеси. Както и преди, най-трудният проблем при инвестиране на ресурси (изпълнение на всеки проект) е адекватното дефиниране на съществуващата система за риск и изграждането на система за управление на риска. Дори най-новите технологиине е задължително да създаде продукт, който да задоволи потребителя по отношение на качеството.

Днес бизнесът трябва не само да създаде висококачествен (в разбиранията на производителя) продукт, но и да задоволи напълно очакванията и интересите на потребителя през целия живот на продукта, а това не може да се постигне без изграждане на система за качество за самия бизнес.

Така бизнесът е изправен пред задачата да разбере отговорите на следните въпроси:

1. Какво е качеството на продуктите (услугите) и какви са условията за постигане на необходимото му ниво в проекта?

2. Каква е ролята на качеството за осигуряване на конкурентоспособност, както и връзката на качеството с цената на продукта с печалба?

3. Какво е изпълнението на изискванията на MS ISO 9000?

4. Какво е "тотално управление на качеството" и защо е необходимо прилагането на тази система?

5. Какви въпроси трябва да се вземат предвид на първо място, когато се инвестират ресурси в проекти?

С последователното прилагане на TQM подхода във всичко, което се прави всеки ден в компанията, създават се допълнителни стойности за вътрешни и външни потребители и се задоволяват най-сериозните изисквания, но най-важното е, че компанията се променя към по-добро и постига растеж .

Напоследък често възниква въпросът за провеждане на реинженеринг на бизнес процеси (BPR) във връзка с въвеждането на компютърни системи за управление. Освен това се счита за очевидно, че процесът на внедряване трябва да бъде придружен от една или друга опция за реинженеринг. На първо място, трябва да се каже, че въпреки това BDP и въвеждането на автоматизирани системи за управление са напълно различни процеси и в никакъв случай не трябва да се бъркат. Освен това повечето от неуспехите при внедряването на автоматизирани системи за управление са свързани именно с факта, че преди стартирането на проекта не беше ясно разбрана неговата цел, по-точно, по подразбиране се приемаше, че „създаване на система за управление“ означава въвеждане на нещо компютъризирано и в резултат доведе до повреда.

Всъщност въвеждането на компютърна система, особено западна система в Русия, води до необходимостта от известна модификация на бизнес процесите, което в първото приближение може да се нарече реинженеринг на бизнес процеси, въпреки че същността на този процес все още е различна. Веднага трябва да се подчертае, че не трябва да се опитвате да внедрите компютърна система при липса на ясно дефинирана система за управление, тоест системата за управление е основна, а нейното внедряване под формата на компютърна система е вторично.

Както показва практиката: в Русия - това изобщо не е очевидно. Ясно е обаче и защо - много по-лесно да се каже - нека въведем модерна система за финансово и икономическо управление. Неподредените бизнес процеси, ако не всички, то мнозинството са доволни. В резултат на това нещастният отдел за информационни системи е изправен пред проблем, който висшето ръководство на предприятието не може да реши.

Така че, първо, трябва да вземете решение за системата за контрол. За да направите това, трябва да направите поне следното:

Вземете решение относно организационната структура на персонала;

Разработете механизъм за финансово и икономическо управление на компанията като цяло (например идентифицирайте центрове за отговорност);

Направете селекция на основните логистични вериги (технологични потоци);

Разработете механизъм(и) организационно управлениелогистични вериги;

Въз основа на предходния параграф да се формира технология за финансов анализ и управление на дейността на веригите за доставки.

Ако имаме всички горепосочени технологии, тогава при въвеждането на компютърна система ще ни остане сравнително малко - да ги преведем всички на езика на системата.

В домашни условия на неформирани бизнес процеси и бизнес процедури, да не говорим за специфичната регулация на счетоводните практики, реинженерингът на бизнес процесите в първоначалния смисъл на думата е практически невъзможен. Трябва да става дума за "инженеринг" на бизнес процедури и бизнес счетоводни (и управленски - напомням) практики.

Особената сложност на ситуацията се дължи на факта, че по правило продавачите (доставчиците) на компютърни системи и консултантски услуги са първи - по-често поради недостатъчна компетентност, но и двамата не винаги се стремят да дадат на потребителя коректен представа за трудностите, които го очакват. Между другото, това се отнася не само за западните фирми, но и за същото, ако не и повече, за руските фирми доставчици. Последните са склонни да апелират към „адаптирането“ на техния продукт към местните условия, забравяйки, че според статистиката процентът на успешно внедряване на софтуерни продукти със сравнима сложност често не е в тяхна полза.

По този начин появата на технологията на бизнес процесите стана възможна благодарение на съвременния напредък в информационните технологии, които свързват участниците в бизнес процесите в единни технологични вериги по-бързо и по-надеждно в сравнение с традиционните. организационни методиконтрол и координация. Проектирането на набор от взаимосвързани бизнес процеси на предприятие включва трудоемка работа по тяхното моделиране и последваща трансформация.

1.2 Концепцията за информационните ресурси и тяхната структура

Вътрешните бизнес процеси и структури са остарели и вече не са актуални: те не са се променили, когато технологията, демографията и целите на предприятието са се променили. Структурата на нормалния процес е фрагментирана и фрагментирана, липсва интеграцията, необходима за поддържане на качеството и организацията на обслужването. Когато работата се прехвърля от човек на човек и от един отдел на друг, грешките и забавянията са неизбежни. Границите на отговорността се размиват и най-важните въпроси се губят. Освен това никой не вижда достатъчно добре ситуацията като цяло, за да реагира бързо на промените в нея. При извършване на реинженеринг е необходимо да се отървете от остарелите бизнес процеси и принципи за тяхното развитие и да създадете нови.

Функциите (процедурите) на бизнес процесите, които се дублират изцяло или частично, трябва да бъдат анализирани и реорганизирани. За да се идентифицира дублиране на функции, е необходимо:

1) чрез анализиране на модели (или чрез анализиране на резултатите от интервюта със служители на предприятието), намиране на процедури за различни бизнес процеси с подобни имена и съставяне на таблица с процедури, „заподозрени“ за дублиране;

2) описват всяка намерена процедура под формата на подробен бизнес процес, посочват входящи и изходящи документи, информация, ресурси;

3) проверка за съвпадение на съдържанието на входящата и изходящата информация, потребителите на тази информация (ресурси), списъка на взетите решения и др.;

4) идентифицира наличието на дублиране и причините за него;

5) в случай на пълно или частично дублиране предлага мерки за отстраняването му.

Нека си представим компания след извършване на бизнес процеси под формата на затворена бизнес система, показана на фигура 1. Стрелките между елементите на тази структура показват естеството на тяхното взаимодействие: блокът „Бизнес процес“ определя съдържанието на „Работи и структури“, свързан с блок „Системи за контрол и рейтинги“, който от своя страна определя работата на блок „Убеждения и ценности“, който засяга блок „Бизнес процес“.

Ориз. 1.2.1. Схема на компанията по отношение на провеждането на бизнес процеси

Същността на представеното взаимодействие е очевидна: "Бизнес процесът" определя начина, по който се извършва тази или онази работа в компанията; „Работите и структурите“ характеризират естеството на извършената работа и как хората са организирани да я изпълняват (имайте предвид, че в традиционната компания процесите се разбиват на прости задачи, изпълнявани от функционални звена, докато в нова компания процесът е разбит надолу към сложна, многоизмерна работа, извършвана от процесни екипи). „Системи за управление и оценка“ определят как се измерва представянето и как се заплаща; и „Убеждения и ценности“ допринасят за ефективното изпълнение на всички видове работа, извършвана от компанията. Последните два аспекта също трябва да бъдат добре обмислени и коригирани, така че хората, които извършват работата, да са заинтересовани да задоволят нуждите на клиентите на компанията. И четирите блока на бизнес системата трябва да бъдат координирани помежду си и да представляват едно цяло.

Нека разгледаме последствията от бизнес процесите в контекста на тези четири аспекта.

През последните години много компании са на кръстопът – дали да се стремят да подобрят ефективността на действащата СУК съгласно ISO 9001:1994, постепенно приближаване към изискванията на ISO 9001:2000, инвестиране допълнителни средства, или постепенно да замени "старата" система, тъй като тя като цяло не повлия положително на ежедневната дейност на компанията, а по-скоро обслужваше интересите на отделите по качеството.

Често има отрицателни преценки относно системите за качество. По този начин много компании смятат, че QMS е необходимо зло, идващо от потребителите, които изискват QMS сертификати от своите доставчици. Топ мениджмънтфирмите не винаги обръщат нужното внимание на работата по СУК, считайки за неоправдани усилия за въвеждане на скъпа и бюрократична система, която пречи на динамиката на ежедневната работа.

Отдели по качеството, свеждащи работата си до регулиране на процеса на внедряване и рутинна работа по системата, вместо да създават бизнес процеси за повече ефективна работакомпании, също допринасят за утвърждаването на тази гледна точка.

Създаването на QMS съгласно ISO 9001:2000 се поддържа от други потребители на системата: управленски персонал, информационни технологии (ИТ), логистика, персонал, финанси, изследвания и развитие, продажби и транспорт, обслужване на клиенти, както и заинтересовани организации на трети страни, като доставчици, потребители и власти.

СУК, която обслужва интересите на няколко „потребители“, е от по-голямо значение за една компания, отколкото система, която обслужва целите на един или двама потребители. Системата за управление на бизнес процеси (SMBP) се отличава именно с тези предимства.

Проектът за изграждане на SMBP включва няколко етапа. Предполага се, че фирмата разполага със СУК, но тя трябва да бъде подобрена съгласно изискванията на ISO 9001:2000, но наличието на СУК не е задължително условие.

1. Необходимо е да се определят потребителите на СУК (фирмени подразделения и организации на трети страни).

2. Поставете приоритети: „трябва да има“ и „би било хубаво да има“.

3. Определете обхвата на SMBP.

Започвайки работа по проект, висшето ръководство трябва да вземе решение за стратегия за качество, включително избор на документ, на чиито изисквания трябва да отговаря СУК, определяне на целите за въвеждане на нова система, размера на финансирането и необходимите ресурси.

Дефинирането на заинтересованите страни, както в компанията, така и извън нея, ще идентифицира кръга от потребители, което ще гарантира в бъдеще, че разработената СУК отговаря напълно на изискванията, които налагат. Въз основа на тази информация и характеристиките на дейността на компанията, висшето ръководство трябва да определи приоритетите, потенциалните ползи от внедряването на FSMS и информационните потоци, които трябва да бъдат включени в системата.

При определяне на обхвата на FSMS трябва да се вземат предвид изключенията, предвидени в клауза 7 на ISO 9001:2000. Обосновката за всички изключения трябва да бъде документирана като част от QMS.

В сътрудничество с консултанта по процеса, висшето ръководство определя ключовите и стратегически процеси още в началния етап на проекта. Стратегията за качество е документирана като стратегически модел, а целите и изискванията на FSMS са документирани като модел на изискванията.

При приемането на стратегия в областта на качеството трябва да се вземат предвид задачите, които стоят пред компанията. Ако целта е не само да се подобри системата за качество, но и да се въведе процесен подход, ефективност и рационализация на бизнес процесите, тогава е препоръчително да се назначи разработчик на процеси вместо мениджър по качеството като отговорно лице:

1. Проверка на съответствието на текущата СУК с изискванията на ISO 9001:2000.

2. Да се ​​проучи възможността за използване на информационните потоци на вече реализирани проекти при разработването на SMBP.

3. Подгответе дългосрочни планове.

Трябва да се извърши анализ на текущата СУК, за да се идентифицират несъответствията с изискванията на ISO 9001:2000. За да направите това, е необходимо да сравните съответните разпоредби на текущата система и стандарта, което ще позволи въвеждането на нови процеси или промени в съществуващите процеси. Освен това може да възникне необходимост от разработване и внедряване на допълнителни системи за управление на документи, които напълно да отговарят на изискванията на ISO 9001:2000. На този етап се разкрива възможността за използване на елементи от настоящата система. За извършване на анализа трябва да се изготви и сравнителен списък на разпоредбите на настоящата система и новата стратегия в областта на качеството.

При разработването на SMBP могат успешно да се използват модели и информационни потоци, създадени в рамките на други проекти.

Изискванията за структурата на информационните потоци в SMBP са описани с помощта на диаграма на браузър или концептуален модел на данни, които показват връзката между различните информационни потоци.

В допълнение към модела на изискванията, базиран на SMBP, е изградена диаграма на корпоративната информационна мрежа, отразяваща нейните характеристики, например вида на използваната търсачка.

След това се разработва план за изпълнение на проекта и се определят необходимите ресурси. След това се определя квалификацията на участниците в проекта и задачите, които стоят пред тях. Установяват се методи на работа и моделиране. Определят се начините за разпространение на документацията.

По правило по изпълнението на проекта работи група, която включва спонсор, мениджър и няколко изпълнители. Задачите на групата се определят, като се вземе предвид анализът и идентифицирането на дейностите, извършени на етап 2. Необходимостта от ресурси и квалификацията на специалистите също се вземат предвид.

На различни етапи от проекта съставът на специалистите в групата и разпределението на отговорностите могат да се променят.

На етапа на проектиране на SMBP групата включва: спонсор на проекта, ръководител на проекта, консултант на процеса, собственик на процес, разработчик на процес, работна група на процеса, абонат (потребител) на процеса.

На етапа на поддържане на функционирането на системата групата се състои от консултант по процеса, собственик, разработчик, анализатор.

Процедурите за проектиране и поддържане на FSMS трябва да бъдат документирани. Всички участници в проекта трябва да бъдат включени в този процес, за да се осигури взаимно разбиране по отношение на терминологията, методите на моделиране и задачите.

При разработването на SMBP е много важно да се присвои собственик на всеки процес, който трябва да гарантира, че процесът е в пълно взаимодействие с други бизнес процеси. Собственикът на процеса е отговорен и за документирането на този процес, което се извършва от работна група, състояща се от изпълнители, участвали в подготовката на основната документация за свързаните процеси.

Абонатът е отговорен за прегледа и прегледа на документацията на процеса. Собственикът е отговорен за актуализирането на SMBP при всяка промяна в процеса и в бъдеще за поддържането на функционирането на системата.

Трябва да посочите кой от следните фрагменти ще бъде изпълнен графично:

Мрежа от бизнес процеси: граници на процесите и тяхното въздействие върху други процеси;

Бизнес диаграма: информационни потоци и логистичен ключов процес;

Диаграма на работния процес: функции, дейности и техните резултати в подпроцеси или спомагателни процеси;

Организационна структура: подразделения и отговорности;

Модел на изискванията: Цели, изисквания и политики.

SMBP документацията може да се разпространява в корпоративната мрежа под формата на HTML приложение и/или като ръководство.

Трябва да се определи дали ИТ отделът трябва да бъде включен, за да техническа поддръжкаи поддръжка на сървъри. След това идентифицирайте и изградете модели на ключови, стратегически, поддържащи процеси и подпроцеси. Освен това се извършва анализ на процесите, определят се границите на процесите, извършва се документация.

След изготвяне на заявлението под формата на набор от използвани и приети документи, включително стандарт ISO 9001:2000, законодателни актове, регламенти, цели, политики, ИТ инструменти, документите се изпращат до съответните отдели на SMBP.

Висшето ръководство разглежда графични изображения на модели (диаграми) и взема решение по тях в зависимост от това дали те отразяват или не практиката, установена в компанията. Схемите на информационния поток също подлежат на одобрение. За всеки ключов и стратегически процес трябва да бъде назначен собственик.

Ако висшето ръководство не е одобрило определена схема, разработчикът на проекта трябва да я финализира, като вземе предвид предложените промени. Всички ключови и стратегически модели на процеси подлежат на одобрение от висшето ръководство.

Всички ключови и стратегически процеси са подразделени на подпроцеси, поддържащите процеси са дефинирани и процесите са приоритизирани като първа стъпка в планирането на дейностите по моделиране и трябва да се използва диаграма на мрежата от бизнес процеси. Към всеки подпроцес и подпроцес трябва да бъде присвоен собственик.

След това се установяват границите на всеки процес и влиянието му върху други процеси и се използва мрежова диаграма на бизнес процес. Процесите в установената последователност се проектират от работната група и разработчикът на процеса изгражда модел въз основа на схемата на работния процес.

По време на симулацията екипът на процеса анализира моделите на работния процес и решава да ги промени в зависимост от това колко точно отразяват установената практика в компанията. След одобрение се изисква документация и след това всички материали могат да бъдат прехвърлени на разработчика на процеса.

Ако даден процес не бъде приет, работната група го финализира, а разработчикът на процеса го моделира отново. Освен това имайте предвид, че моделите на подпроцеси могат да причинят промени в ключови процеси. Това означава, че връзките и границите, дефинирани в мрежата на бизнес процесите, периодично се оценяват и преразглеждат.

Всички дейности по процеса трябва да бъдат документирани. Абонатът на процеса анализира документацията на подпроцеса и поддържащите процеси. Ако абонатът не е одобрил процеса, работната група го финализира, а разработчикът на процеса го моделира отново.

След окончателното одобрение, моделите на подпроцеса и поддържащия процес са придружени от пълен набор от документация за процеси и дейности, включително приложения, които включват: регламенти, стандарти, законодателство, цели, политики и др.

Моделите на процеси и свързаната с тях документация подлежат на разпространение до подразделения чрез корпоративната информационна мрежа.

Прегледът на завършения FSMS трябва да потвърди, че системата отговаря на всички изисквания на ISO 9001:2000 и може да бъде внедрена. За анализ се препоръчва да се създаде база данни, където се намират моделите на процесите.

По време на внедряването на FSMS бъдещите потребители трябва да бъдат обучени, за да получат достатъчно познания за структурата на системата. Трябва да се обърне специално внимание на новите и модифицирани процеси, идентифицирани в стъпка 2.

След като внедряването на FSMS приключи, висшето ръководство трябва да го оцени. Ако компанията планира да сертифицира СУК, оценката трябва да се извърши преди сертификационния одит.

Предварителният одит от сертифициращ орган може да бъде много полезен по време на фазата на проектиране, тъй като ще потвърди съответствието или несъответствието на настоящата СУК с изискванията на ISO 9001:2000.

Изпълненият проект се оценява и от консултанта по проекта. В допълнение, компанията, заедно с консултанта, трябва да гарантира, че системата се поддържа и периодично да прави възможни подобрения. За да се гарантира, че информацията се поддържа актуална в рамките на FSMS, е много важно да се прегледа структурата на организацията, за да се разшири отговорността към други, необходими за поддържане на функционирането на системата от единици.

Собственикът на процеса е отговорен за актуализирането на системата и поддържането й в бъдеще. Анализаторът на процеса идентифицира входящите данни за процеса, които могат да бъдат ефективни при препроектирането на процеса.

Основните предимства на SMBP:

Достъпност на конструкцията - използване на схематични процеси;

Наличие на приложение - използване на съвременни информационни технологии;

Ниски разходи за обучение на потребителите - информацията се разпространява чрез корпоративната информационна мрежа;

Фокус върху бизнес процесите;

Натрупване на информация за ползване от всички заинтересовани страни;

Подобряване на бизнес процесите;

Подобряване на управлението на веригата за доставки;

Интеграция с модела за бизнес съвършенство на Европейската фондация за управление на качеството (EFQM).

Така, освен добре обмислената бизнес стратегия и наличието на квалифицирана работна ръка, факторите за успех в съвременния бизнес са и информационните ресурси.

1.3 Методи за оценка на информационните ресурси в предприятието

Помислете за основните методи и инструменти, които се използват в различни дейности по реинженеринг на бизнес процеси. Днес в Русия най-много приоритетни областидейности за ИТ организации - сферата е подобряване качеството на услугите. като шоу социологически изследванияпроведено от Института за икономика в преход през 2007-2008 г.:

1. 83% от мениджърите на руските предприятия признават съществуването на проблема с несъвършенството на системата за управление и организационната структура и го наричат ​​основен бизнес проблем;

2. 66% от компаниите трябва да внедрят система от показатели за ефективност;

3. 72% от мениджърите изразиха намерението си да подобрят системата за управление с различни средства (да се въведе система за оценка на ефективността на отделите и служителите, както и информационна система, рационализиране на бизнес процесите).

Следователно проблемът за оптимизиране на управлението на компания, позиционирана на пазара на информационни услуги и продукти, е ключов днес.

Успехът на всеки бизнес зависи пряко от качеството. Като управляваме качеството, ние управляваме ресурси, персонал и, разбира се, качеството на проектите.

Проектно-ориентираната дейност има тясна специфика, поради което както архитектурата на системата за управление на качеството (СУК), така и специфичните начини за внедряване на нейните елементи във всяка проектна компания могат да бъдат много различни един от друг и да зависят от нейния мащаб, профил, структура, цели, стил на управление и култура.

Една от основните идеи на Total Quality Management (TQM) е да се управлява качеството на разработения продукт по време на неговия производствен процес, чрез което то се постига на всеки етап от този процес. Процесът на разработка трябва да бъде структуриран по такъв начин, че да гарантира, че качеството на продукта може да бъде измерено на всеки етап. Това се постига чрез специална организация на процеса на разработване на информационен продукт (услуга), която предвижда създаването на тестов план въз основа на изискванията. Освен това, намаляване на качеството възниква, когато всички тези документи са несъвместими в сложни проекти. Осигуряването на стабилността на процеса е възложено на контрола на качеството, който трябва да идентифицира несъответствията и да информира разработчиците и ръководителите на проекти за тях.

За да управлявате качеството, е необходимо да можете да го измервате на всички етапи кръговат на животавъз основа на индустриалните стандарти. Приоритет при избора на показатели за качество в повечето случаи са предназначението, функциите и функционалната пригодност на съответния софтуерен инструмент. Пълното и правилно описание на тези свойства трябва да служи като основа за определяне на стойностите на повечето други качествени характеристики.

Изборът на характеристики и оценка на качеството на софтуера е само една от задачите за осигуряване на качеството на продуктите, произвеждани от компаниите - разработчици на софтуер.

Проектно-ориентирана компания е компания, която извършва дейността си предимно под формата на проекти.

Изборът на тази форма на съществуване предполага получаването на доходи само чрез създаване на уникални продукти за клиенти, например специализиран софтуер, информационни системи с различна сложност. Уникалността оставя особен отпечатък върху всички аспекти на дейността на компанията – от стратегията на пазара до оперативното ниво на нейните бизнес процеси.

Както показва практиката, моделът за описание на бизнес процеси, в който компанията е описана по отношение на функционалната дейност (по предмет на дейност), за дейности по проектанеудобно, защото при декомпозиране на такива модели на ниво отдели, бизнес процесите на по-ниско ниво обхващат дейности, разпределени между различни функционални отдели и специалисти, което нарушава основния принцип на реинженеринга - "един процес - един отдел - един бюджет - един процес на собственика" ".

В този случай е по-целесъобразно и удобно (и за целите на формирането ключови показателидейност също) използват подход, основан на веригата на стойността, в която се идентифицират основните BP, които осигуряват оперативния цикъл на проекта и се изпълняват последователно, и поддържат BP, които осигуряват функционирането на бизнес системата и съпътстват създаването на проектен продукт по цялата му дължина.

Бизнес процесите в проектно-ориентирана компания се извършват в съответствие със стандартите за управление на проекти, приети в тази компания. Спомнете си, че според общопризнатата методология на PMI (Project Management Institute) - PMBoK 2000, процесният модел на проекта включва няколко стандартни етапа (инициализация, планиране, изпълнение, контрол, завършване), всеки от които включва изпълнението на определени функции свързани с управление на времеви и разходни параметри на проекта, с управление на риска, проблеми, договори, качество и др. .

Основната характеристика на бизнес процесите на проектно-ориентирана компания е стандартната структура на процесите на изпълнение на проекта (етапи на проекта) и стандартните ограничения (срок, цена, персонал). Именно тези стандартни ограничения за времето и разходите за изпълнение на проекта и за качеството на резултатите могат да се използват за изграждане на интегрален (обобщен) показател, характеризиращ бизнес процесите на проектно-ориентирана компания.

За проектно ориентираната компания важно условие за успешна дейност е наличието на достатъчен брой специалисти, които отговарят на определен набор от изисквания за компетентност. Следователно задължителен показател е нивото на квалификация различни категорииперсонал на компанията (администратори, ръководители на проекти, консултанти, анализатори, програмисти и др.).

Успехът на проекта като цяло обаче се определя не само от тяхната квалификация, но и от степента на тяхната заинтересованост, което е особено важно при работата в екип по време на проекта. За да се регулира мотивацията на персонала, трябва да се разгледа такъв въпрос като дела на бонусите в общия доход на служителите.

В компании с дългогодишен опит, особено в ИТ, е просто опасно да се изгражда дългосрочна лична ефективност на хората върху изключителното решение на преките им мениджъри. В такива организации е особено необходимо да се създаде прозрачна система за мотивация, фокусирана върху ценностите на компанията, върху колективни решения за оценка на приноса на всеки служител. В противен случай интригите са неизбежни, в резултат на което с напускането на един топ мениджър от компанията ще напусне и неговият екип, тоест оказва се, че това са хора не на компанията, а на конкретен лидер. Това налага изграждането на политика за възнаграждения, основана на реалната тежест на позицията, резултата и оценката на индивидуалния принос на всеки служител.

Основната идея е в поддържането на показателя "Лична оценка на служител". Личният рейтинг на служителя трябва да зависи от поне два основни показателя:

1. от фактическото му разпореждане (например за една година);

2. от неговия потенциал: знания и опит за тяхното прилагане.

QMS може да бъде много ефективна (висока вероятност за постигане на всички планирани резултати от проекта) за определена ИТ компания, но в същото време да има много отклонения от модела ISO 9000.

Следователно за проектантските компании сертифицирането по ISO 9000 е принудителна мярка, тъй като клиентите просто не знаят нищо за други стандарти за проекти за разработка на софтуер и внедряване на информационни системи (ИС).

Качеството на проектните дейности е удовлетворяването на изискванията на клиента за поддържане на неговия бизнес, потвърдено от обективни данни от тестове, както и постигането на този резултат при зададените времеви, бюджетни и кадрови ограничения.

Качеството на изпълнение на ИТ проекти е:

1. от дефинирането на потребителските изисквания за ИС или софтуер;

2. извеждане на изисквания към функционалността на ИС или софтуера;

3. разработване и внедряване на ИС или софтуер с характеристики, които осигуряват съответствие с установените към тях изисквания на потребителя;

4. поддържане на характеристиките, заложени при разработването на ИС или софтуер, когато се внедряват във фирмата на потребителя;

5. техническа поддръжка на внедрените ИС или софтуер през целия им живот с цел запазване на присъщите им характеристики.

За проектните компании, като правило, това не е функционално - където действията на персонала могат да бъдат ясно регулирани, а матричната структура е, когато един и същ служител може да играе в различни проекти различни роли. Освен това различните проекти може да изискват служителите да имат различни професионални умения.

На процеса на непрекъснато учене и развитие в ИТ компаниите при тези обстоятелства трябва да се обърне много повече внимание, отколкото изисква ISO 9000: за ИТ услугите това е просто жизненоважна задача - в крайна сметка самите ИТ се развиват катастрофално бързо.

Следователно процесът на обучение просто трябва да се превърне в един от основните производствени бизнес процеси за проектна компания.

Сега помислете за внедряването на процеса на управление на качеството на проекта.

Основна характеристика на всички сложни проекти е, че качеството на всеки етап не е в контакт с останалите. На преддоговорния етап е невъзможно предварително да се опишат изцяло изискванията към създаваната система или работа. Това обстоятелство определя друга характеристика на почти всеки проект: голям брой рискове и висока степен на несигурност.

Въвеждането на информационни технологии, като правило, също е свързано със значителна промяна в ролята на специалистите в засегнатите бизнес процеси, неизбежно води до промяна в гледната точка на експертите предметна област, което от своя страна променя изискванията към процесите. Това означава, че е почти невъзможно да се дефинират напълно всички изисквания към проекта още в началото му. Освен това трябва да се има предвид, че в повечето случаи целите са от качествен характер и сами по себе си не могат да служат като основа за определяне на обхвата на работата.

Освен това, проектен бизнесТой също така има следните общи характеристики:

1. интелектуално-интензивен характер на предметната област на повечето проекти;

2. силна зависимост на успеха на проектите от поведението на клиента;

3. повишени рискове от нарушаване на срокове и бюджет, прекратяване или спиране на проекта;

4. повишени изисквания за качество, които са конструктивни, т.е. обективно проверими по природа;

5. висока степен на индивидуализация за клиента и важността на организирането на "близка" работа с него;

6. бърза загуба на релевантност на техните резултати;

7. висока вероятност за поява на нови, неизвършвани досега работи, за които методологията, технологията и системата за контрол се създават "в движение";

8. високи изисквания към квалификацията на ръководителите и изпълнителите, високата им цена;

9. Критичното значение на корпоративната офис система, поддържаща както бизнеса, така и комуникациите и базата от знания.

Необходима е висока степен на персонализиране, просто защото не е възможно да се вместят всички клиенти в едно и също ниво на готови решения. Това време минава, сега клиентът не иска да нарушава бизнес процесите си и да ги приспособява към готови рецепти. Той има нужда от решения, които да отчитат спецификата му, да спомагат за създаването на оригинални продукти и да поддържат стила на управление, който му подхожда. Само този подход ви позволява бързо да намерите гъвкави и високоефективни решения.

Като част от проектен подходКачеството на проекта може да се определи много кратко и сбито: това е постигането на необходимия резултат при дадените ограничения на ресурсите и сроковете.

За всеки конкретен проект в съответствие с ISO 9000 е относително лесно да се разработи логичен набор от мерки за осигуряване на качеството. Този комплекс може да бъде оформен като план за осигуряване на качеството (Quality Assurance -- QA). QA-планът, като правило, е неразделна част от графика на целия проект, но може да бъде разпределен за големи проекти и като независим план (подпроект).

Прилагането на план за осигуряване на качеството и процедури за управление на качеството обикновено води до увеличение на разходите по проекта с 10-15%. А за големи и сериозни проекти това е абсолютно оправдано - това е само пример за необходимото превантивно действие за намаляване на риска от висока несигурност при стартиране на проекта. В същото време липсата на управление на качеството може да доведе до много опасни рискове и дори до провал на целия проект. В заключение е необходимо да се разгледат аспектите на подобряването на качеството на проекта.

Всички изисквания на съвременните стандарти за осигуряване на качеството на проекта в рамките на СУК, включително няколко вида вътрешен контрол, се характеризират от мнозинството реални разработчици, което може да е чисто теоретично и добро, но в реалния живот, според тях, не само не се отразява значително на резултатите, но винаги води само до намаляване на скоростта на създаване на ИТ продукт.

Освен това вътрешните проверки (контрол), които са предвидени от изискванията на, да речем, модела за осигуряване на качеството съгласно стандарта ISO 9001, винаги са се считали на практика за "намеса във вътрешната кухня" и винаги са били категорично не приветствани от разработчиците.

Въпреки това ще формулираме редица параметри, които могат да подобрят качеството на проекта (Таблица 1.3.1.).

Таблица 1.3.1. Опции за подобряване на качеството

Действие

Етап на проекта

По-надежден анализ на напредъка на проекта

Възможно най-фино детайлизиране на работата или максимално възможно намаляване на сложността на отделните задачи

Планиране

Създаване на мотивация на персонала за подобряване на качеството на проекта

Свържете размера на бонуса с показателя за качество на завършения проект

Пълнота на анализа на необходимостта от специфични системни изисквания

Иницииране на промени във функционалността на системата за предвиждане допълнителни изискванияконсуматор

Диагностика

Гарантиране на качеството на проектната документация

Организиране на независим преглед на всички проектни документи, описващи системата

Дизайн

Организиране на независим преглед на програмния код на бизнес приложенията

развитие

Осигуряване на възможност за адаптиране на ИС към промени в BP още по време на експлоатацията на ИС

Подробна документация на кода на бизнес приложението

развитие

Намаляване на вероятността от дефекти по време на работа на IC

Повишаване на степента на покритие на функционалността на ИС чрез тестови сценарии

Тестване

Намаляване на вероятността от възникване на проблеми и грешки в работата на ИС

Обучение на крайните потребители на ИС за всички възможни сценарии за въвеждане на данни и настройки на потребителския интерфейс

Внедряване

Анализ и експертна оценка на реалната необходимост и реалната степен на сложност на изискванията към функционалността на ИС.

Диагностика

Създаване на методология за изпълнение на проекта

Организация на ЗУП, чиито задачи включват създаване на методологията на УП и контрол върху нейното прилагане

Извънпроектна организационна задача

По този начин интересът към управлението на проекти е знак за развитие, поява на инвестиции и възстановяване на икономиката. В Русия има голямо бъдеще за управление на бизнес процеси, в което е необходимо да се изгради модерна икономика и е желателно рационално да се използват ограничените налични ресурси. Ето защо бизнес процесите са от голям интерес и стотици руски предприятия и организации вече работят върху нивото на осигуряване на информационни ресурси като фактор за повишаване на ефективността на бизнес процесите.

2. Анализ на наличието на информационни ресурси

OJSC "Nizhnekamskshina" за ефективното функциониране на бизнес процесите

2.1 Характеристика на предприятието и неговите дейности

Отворено акционерно дружество "Нижнекамскшина" - най-голямото предприятиев производството на гуми в Русия и ОНД. Nizhnekamskshina заема 20-то място сред 98 компании в класацията на световните производители на гуми. Почти всяка трета гума, произведена в Русия, е произведена в град Нижнекамск.

Отворено акционерно дружество "Нижнекамскшина", създадено в съответствие с Указ на президента на Република Татарстан "За мерките за трансформация държавни предприятия, организации и сдружения в акционерни дружества„На 26 септември 1992 г., № UP-466, Законът на Република Татарстан „За преобразуването на държавна и общинска собственост в Република Татарстан (за раздържавяване и приватизация)“.

Подобни документи

    Анализ и статистика на изпълнението на функционирането на бизнес процесите в местните предприятия. Степен икономическа ефективностот въвеждането на подхода за управление на процесите в организацията. Усъвършенстване на информационните системи в съвременните компании.

    курсова работа, добавена на 29.05.2014 г

    Основните видове фирми, за които използването на реинженеринг е необходимо и целесъобразно. Категории и показатели за оценка на ефективността на бизнес процесите, тяхното проектиране с помощта на информационни технологии. Осъществяване на реинженеринг на дейността на банката.

    курсова работа, добавена на 22.06.2012 г

    Същността и видовете бизнес процеси на съвременното предприятие, целите и характеристиките на организацията на техния анализ, методология, управление. Оценка на икономическата ефективност от използването на ресурсите на бизнес процесите, факторите на външната и вътрешната среда.

    резюме, добавено на 20.05.2014 г

    Процесът на внедряване на различни информационни системи в предприятието. Автоматизация на бизнес процесите в работния процес. Индикатори за автоматизация на предприятието. Непрекъснатост на движението на документи. Приложение на информационна система за електронен документооборот.

    резюме, добавено на 26.06.2012 г

    Цели и задачи на реинженеринга на бизнес процесите в предприятието. Анализ на резултатите от производствената и маркетинговата дейност на ОАО "Керамин". Предложения за елементите на бизнес процесите, които изискват оптимизация за осигуряване на конкурентни предимства на предприятието.

    курсова работа, добавена на 09.04.2014 г

    Същност и характеристики на информатизацията в системата за управление. Технологията за използване на информационни ресурси и системи в дейността на търговската и публични институциикултурно-спортен профил по примера на СК „ГЕОспорт” и Дом на културата „Водник”.

    курсова работа, добавена на 16.01.2016 г

    Теоретични и методологични основи на управлението на качеството и развитието на бизнес процесите на предприятието. Основни принципи на успешното предприемачество. Моделиране на система за управление на качеството по стандарт IDEF0. Оценка на жизнения цикъл на продукта.

    дисертация, добавена на 26.12.2010 г

    Производствено-икономически характеристики на предприятието LLC "Фабрика за дишащи прозорци". Оценка на обезпечеността на предприятието с трудови ресурси. Определяне на показателите за текучество на персонала. Анализ на системата за управление на поведението на трудовите ресурси в предприятието.

    курсова работа, добавена на 29.11.2016 г

    Проблеми с автоматизацията на работния процес, счетоводствои други формализирани процеси за управление на производството. Сегашно състояниеинформационни технологии в Русия, методи за въвеждане на ИТ като инструмент за управление на икономиката на предприятието.

    курсова работа, добавена на 08/02/2015

    Целесъобразността от въвеждане на управление на процеси в Мир Алуминия ООД. Разработване на препоръки и механизъм за оптимизиране на основните бизнес процеси като начин за подобряване на системата за управление в изследваното предприятие. Моделиране на бизнес процеси.

Въпроси, разгледани в материала:

  • Защо е необходимо непрекъснато подобряване на бизнес процесите
  • Какви са инструментите за подобряване на бизнес процесите
  • Кои са основните етапи на подобряване на бизнес процесите

Подобряването на бизнес процесите е изключително важно, защото ви позволява да постигнете най-добрите резултати за компанията. Благодарение на реорганизацията на процесите е възможно да се опрости и ускори работата, да се започне ангажиране в нови области, които все още не са заети от конкуренти, и да се увеличат приходите на предприятието.

Не е тайна, че много фирми периодично се опитват да подобрят ефективността на своята дейност. Но само тези, които систематично и съзнателно прилагат процесния подход към управлението на бизнеса, постигат наистина добри резултати, което го прави основата на управлението на предприятието.

В света на бизнеса доста често можете да срещнете понятието „бизнес процеси“. Но често се използва само като модна дума, тъй като не много мениджъри и служители наистина разбират напълно и знаят как да приложат на практика инструменти за управление на процеси.

Подобна ситуация имаше в компаниите в средата на 90-те години, когато целият бизнес беше погълнат от маркетинга. Тогава фирмите без изключение бяха въведени в персоналпозиция като маркетинг специалист и дори бяха готови да поддържат цял ​​отдел. За съжаление малко хора разбраха същността на маркетинговия подход към управлението и организираха работата на компанията на негова основа.

Ако наистина искате да използвате управление на процесите, е необходимо да се разбере основната му идея и ползите, които компанията и собственикът ще получат от компетентното подобряване на бизнес процесите. Най-лесният начин да направите това е да подредите всички тънкости буквално „на пръсти“, без да се потопите стремглаво в изучаването на обемни произведения и документи по тази тема.

Съвсем очевидно е, че бизнес процесите се разбират като набор от действия, извършвани в хода на работата на компанията. Но ако започнете да изучавате авторитетни източници, това мнение веднага ще изглежда погрешно.

По този начин стандартът GOST R ISO 9000 „Системи за управление на качеството. Основни дефиниции и речник“ разбира процес като „набор от взаимосвързани или взаимодействащи дейности, които трансформират входовете в изходи“. Тази дефиниция е по-скоро объркваща, отколкото полезна за разбирането на значението на подобряването на бизнес процесите в една организация и ни кара да мислим за това явление като за нещо сложно и недостъпно за обикновените умове.

Затова ще забравим за стандарта и ще го разберем сами.

Всеки процес е определена последователност от действия. Помислете върху прост примерпроцес на четене на журнал, който се състои от набор от такива действия:

  • гледайки корицата
  • отваряне на публикацията и преглед на съдържанието на броя / прелистване на списанието;
  • избиране на една или повече статии за четене;
  • изучаване на съдържанието на подбрани материали;
  • затваряне и оставяне на списанието.

Но определен набор от действия не е единствената характеристика на процеса, той задължително има цел. Ако говорим за нашия пример, тогава това е например получаване на информация по въпрос от интерес.

Същите правила важат и в бизнеса, така че най-удобно и практично е бизнес процесът да се дефинира като набор от действия, които водят до желания резултат.

Ако мислите за процеса на четене, тогава неговото начало изисква присъствието на определени условия, и също завършва с доста конкретен резултат. За да започнете да четете, определено ви трябва списание, интерес към темите, които се разглеждат в него, и свободно време. В резултат на това ще получите нова информация и най-вероятно храна за размисъл. Това е "вход" и "изход" на описания процес.

Същото се случва и с бизнес процесите: тяхното "стартиране" се дължи на наличието на редица фактори, тоест "входове", а след завършване е възможно да се получат определени резултати - или "изходи". Предприетите действия ни позволяват да трансформираме това, което първоначално сме имали, в необходимите резултати.


След като ви стане ясно значението на основната концепция, ще бъде много по-лесно да възприемате и разбирате всякакви източници на информация по тази тема. Дори ако решим да се обърнем отново към вече познатия стандарт GOST R ISO 9000 „Системи за управление на качеството. Основни дефиниции и речник”, определението от него ще изглежда изключително просто и разбираемо.

Какъв е смисълът от използването на процесен подход за управление и непрекъснато подобряване на бизнес процесите на компанията?

От дълго време човек знае със сигурност: изпълнението на трудоемко, тежка работаневъзможно без участието на няколко души и всякакви Съвместна дейностняма да доведе до желания резултат без съгласувани действия. Да кажем, че собственикът на фабриката е наемал работници за извършване на задачи като подготовка на метал, коване, шлифоване на части, без да разделя работниците по специализация.

С течение на времето работата ставаше все по-трудна. След като се появиха предприятия с голям персонал от работници, беше необходимо да се създадат отдели и да се подобри работата им. В този момент цялото предприятие се превърна в набор от относително независими структурни единици. Работата стана толкова сложна, че хората трябваше да се специализират в малък набор от функции. В резултат на това универсалните работници постепенно трябваше да бъдат изоставени.


Започнаха да се появяват функционални отдели, които включваха хора със сродни специалности. Тази форма на организация започва да се използва както в икономиката, така и в публични предприятия. Имайте предвид, че доскоро този принцип на организация остава основен. Разбира се, консолидирането на служителите, отговорни за свързани дейности, във функционални отдели осигурява някои предимства:

  • Служителите могат да се занимават с определена работа, като постепенно развиват професионални умения на високо ниво.
  • Централизирането на различни функции намалява разходите на организацията за работа във функционални области на дейност.
  • Повишена производителност и безопасност при работа, защото всеки има своя собствена работно мястои специфична функционалност. Постоянното обучение ви позволява да намалите броя на грешките по време на работа и да увеличите нейната скорост.
  • Става по-лесно да се създаде организационна и функционална структура на компанията, да се промени, ако е необходимо, за да се повиши ефективността, производителността и рентабилността на дейностите.

В резултат на подобрение и всички описани промени модерна компанияе колекция от специализирани функционални отделичиято дейност е реализиране на бизнес процеси. Ако има противоречие между последното и организационната и функционална структура на компанията, ръководството трябва да се изправи пред сериозни проблеми.

Бизнес процесите не винаги успяват да преодолеят границите на структурните връзки. В същото време самите служители не могат да надхвърлят тези граници, а комуникациите между отделите са силно ограничени. Следователно персоналът може да изпълнява само онези функции, които са в рамките на тяхната зона на отговорност. Всяко подразделение винаги се опитва да разшири зоната си на влияние, като се стреми да оптимизира работата си. В резултат на това възниква конфликт на цели и действия между различните отдели.


При такова развитие на събитията резултатът от работата на цялата компания е в най-добрия случай сумата от резултатите на нейните отдели. Обикновено този показателе под необходимия корпоративен резултат и трябва да бъде подобрен.

Всъщност лесно могат да се открият най-характерните недостатъци на организация с функционално управление, произтичащи от липсата на управление на процеси. Те включват неспособността на продуктите да се конкурират на пазара, изоставянето на клиентите на конкурентите, бавното изпълнение на поръчките, голям обем оплаквания от клиенти и отрицателни отзиви за качеството на продукта.

Това включва и необходимостта от постоянно координиране на въпроси и получаване на разрешение от висшето ръководство, нежеланието на персонала да поеме инициативата, прекомерен брой нива на управление в компанията, голямо количество документация и управленски дейности. Последните включват различни видове срещи, срещи, доклади, планови срещи и др.

Тези „заболявания“ бяха характерни за организации от функционален тип с повишена централизация на вземането на решения в Съветския съюз. И досега много компании страдат от този модел на работа, само в съвременния свят тежестта на ниската конкурентоспособност пада върху раменете на отделите за продажби и изходната логистика.

Защо е необходимо да се въведе управление на процесите и системно подобряване на бизнес процесите в едно предприятие? Чрез комбиниране на функционалния метод на управление с процесния е възможно да се постигне успех в следните области:

  • Всеки бизнес процес има конкретен потребител, което означава, че ако фокусирате управлението върху всеки бизнес процес, можете по-добре да удовлетворите искането на клиента.
  • Установяването на границите на бизнес процесите, доставчиците и потребителите позволява да се осигури взаимодействието между тях и разбирането на участниците на всички горепосочени изисквания.
  • Управлението на бизнес процесите ви позволява по-ясно да проследявате времето, необходимо за завършване на работата, и ресурсите, изразходвани за тях.
  • Назначаването на определени лица, отговорни за бизнес процесите, избягва разделянето на функциите и правомощията на фрагменти.

Както показва практиката, предприятията, които са установили компетентно управление на процесите и непрекъснато подобряват процесите, имат по-голям размер на нетната печалба, по-висока възвръщаемост на капитала и постоянно разполагат със свободни средства. С други думи, те са по-ефективни от конкурентите поради по-добрата комбинация от ефективност (приходи) и икономия (разходи). На модерен пазарбизнесът, който може да докаже своята най-голяма ефективност, печели.

Но не само конкуренцията е причина за подобряване на бизнес процесите на компанията. Ето основните фактори, които ни насърчават да се фокусираме върху подобряването на бизнес процесите:

  • изискванията на потребителите и държавата;
  • необходимостта от намаляване на разходите/времената на цикъла;
  • внедряване на програма за управление на качеството;
  • вътрешноорганизационни противоречия;
  • сливане на две или повече компании.

Имайте предвид, че всяка компания самостоятелно избира процесите, които изискват подобрение на първо място. Открояването на приоритетни проблеми, тоест слаби връзки в бизнес процесите, позволява разговор с топ мениджъри на предприятието, ръководители на отдели и служби.

Анализът като първа стъпка към подобряване на бизнес процесите

Анализът на моделите на бизнес процеси е необходим, за да се открият слабостите, които трябва да бъдат оптимизирани по време на подобрението. Проучването се състои в работа с графични диаграми, с цялата налична документация и информация за процесите, измерване на тяхната производителност, сравнителен анализ и др.

Подобряването на бизнес процесите изисква многостепенен анализ, в противен случай няма да е възможно да се получи пълна картина на състоянието на компанията. Използват се следните нива на детайлност на процеса:

  • оперативна дейност на дружеството, чиято цел е реализиране на печалба;
  • посока на дейност, т.е. разширена част от работата на организацията, която включва една или повече групи бизнес процеси от начално ниво;
  • бизнес процес на базово ниво, който може да се опише и като последователни взаимосвързани процедури, извършвани от различни изпълнители, водещи до резултат;
  • процедура, тоест последователност от действия на конкретен изпълнител, която носи резултати;
  • действие - набор от последователни операции, след което самият изпълнител контролира работата си;
  • операция - компонент от работата на отделен служител, който той извършва без съзнателен контрол.

Задълбоченото обучение и подобряването на процеса изискват два вида анализ: качествен и количествен. Веднага трябва да кажем, че в анализа се използват различни инструменти.


Въпреки това е твърде рано да се анализира и да се опитва да се подобри работата, ако не е изготвена подходяща информационна база. За да събирате информация, изучавайте вътрешна документацияпредприятия, законодателство и индустриални норми, организирайте колективни сесии за мозъчна атака, срещи, провеждайте интервюта, въпросници, събирайте фокус групи, наблюдавайте процеса.

Без анализ на текущото състояние по-нататъшното подобряване на бизнес процесите е невъзможно. Състои се от следните етапи: определяне на приоритети, разбиране на същността на процеса и проблема, анализ на проблема. Те са последвани от етапи, насочени към разработване и използване на идеи за подобрение - това е описано подробно в книгата на Бьорн Андерсен „Бизнес процеси. Инструменти за подобряване".

На всеки етап се използва определен списък от инструменти.

Да обобщим модерни подходиза управлението има два основни метода за подобряване:

  • поетапно, не е свързано със сериозни еднократни инвестиции на ресурси;
  • еднократни, свързани с радикална промяна на целта.

Въпреки тези различия, подходите за подобряване са обединени от общи цели, които включват идентифициране на дублиране на функции, тесни места, разходни центрове, качество на отделните операции, липсваща информация, възможност за автоматизация и управление на качеството.

Но трябва да разберете, че целта на поетапния подход е да подобри фрагментите на организационната структура и да я доведе до единно стандартизирано качество. Докато кардиналният подход включва усъвършенстване чрез изучаване и анализ на целия процес на икономическа дейност, т.е. на всички оперативни механизми, включени в него.

За подобряване на процесите и постигане на целта се използва единна методологична и инструментална база. Последното включва:

1. Техника за анализ на бързи решения (FAST).

Целта на тази технология за подобряване на бизнес процесите е да се постигне успех в конкретна област. Поради тази причина принципът на действие е подобен на мозъчната атака: на специалистите се дават един или два дни, за да обсъдят конкретен процес.


Въз основа на резултатите от работата те трябва да предложат мерки за подобряване, които могат да повлияят положително на представянето през следващите 90 дни. Висшето ръководство трябва да реши кое от предложенията ще се използва на практика, като всеки член на групата носи лична отговорност за предложените идеи. Следователно провалът ще се счита за признак на непрофесионализъм, което може да повлияе негативно на кариерата на всеки от служителите. Тази система на работа е създадена и усъвършенствана по целия свят. известни компании: "IBM", "Ford Motor" и "E&Y".

2. Бенчмаркинг.

Бизнес процесите, използвани в предприятието, трябва да бъдат сравнени с принципите на работа в по-успешни организации. Експертите трябва да разберат кои фактори дърпат фирмата към дъното. Освен това идентифицираните грешки се коригират, процесите се подобряват, поради което значително се подобрява качеството на фирмените предложения, подобряват се финансовите и редица други показатели. Този набор от мерки се счита за доста прост и евтин, но с негова помощ често е възможно да се решат наистина сложни проблеми.

3. Редизайн.

Операциите, в които ръководството ще направи промени, се изучават и изобразяват под формата на диаграма. Последният е критично анализиран и коригиран. Поправката най-често се състои в елиминиране на излишната бюрокрация, дублиране на операции, опростяване на методите на работа, въвеждане на автоматизация и ИТ. Този подход обаче може да доведе и до прекален формализъм и бюрократизация. Ето защо при усъвършенстване на бизнес процесите е необходимо промените да се извършват не само на хартия, но и да се тестват на практика и да се обсъждат с изпълнителите.

4. Инженерство.

Говорим за подобряване на всички операции чрез еволюционно развитие, последователен преход към нови методи, експерименти с нови правила и постепенна работа върху резултатите.


Да кажем веднага, че с тази схема не е възможно да се постигнат глобални промени в бизнеса или бърз и впечатляващ успех. Това позволява на компанията да бъде в крак със съвременните тенденции и да не деградира. За компетентните мениджъри се извършва непрекъснато инженеринг на ключовите процеси в предприятието.

5. Реинженеринг на бизнес процеси (BPR).

„Реинженеринг на бизнес процеси” е подобрение чрез радикален редизайн на всички бизнес процеси на компанията, извършен от група професионалисти. Това е сложен проект, който изисква сериозни инвестиции. Този начин на подобрение има тенденция да благоприятства фирми на ръба на фалита и пазарни лидери, които просто трябва да изпреварят останалите в своето развитие.

Първо се изготвя идеална схема за всеки процес, след което тя се адаптира към нуждите на компанията, въз основа на конкретни обстоятелства, финансиране и други ресурси. Основната задача е да доближим реалността до идеала - доколкото е възможно. След това всички процеси се координират помежду си, формира се или преработва корпоративна стратегия, определят се и се наблюдават показатели за ефективност.

Изборът на конкретни методи за подобряване на бизнес процесите зависи от най-належащите проблеми за компанията. FAST метод и бенчмаркинг са необходими, ако трябва бързо да елиминирате отделни грешки; редизайнът и инженерингът са незаменими за задълбочен и цялостен анализ на ситуацията, тоест промените в компанията с тях ще бъдат по-бавни, но по-глобални. Реинженерингът е може би най-сложният подход, който прави своеобразна революция в предприятието.

Подобряването на системата за управление на бизнес процеси изисква редовното използване на всички системи, които посочихме. Отговорните мениджъри трябва да реагират бързо на всяка сложност, която възниква в предприятието и новите изисквания на пазара. Всеки такъв сигнал ги принуждава да изберат начин на действие според ситуацията и веднага да го приложат. Бизнесът, като жив организъм, трябва да се актуализира и адаптира към променящите се условия.

Основната характеристика на всички описани методи е комплексността - подобряването на процесите е постижимо само ако промените в компанията не се случват хаотично. С други думи, цялата последователност от операции, които трябва да дадат определен резултат, подлежи на промяна.

Етап 1. Проучване на съществуващи процеси.

Няма да е възможно да структурирате и подобрите бизнес процесите, без първо да ги подчертаете. Тук ще помогнат следните методи:

  • Анализ на документацията. Трябва да проучите всички разпоредби на разделите, длъжностни характеристики, заповеди, указания, договори с клиенти и доставчици.

  • Представяне на техните задължения от служители. Необходимо е лидерите структурни подразделенияразбраха предимствата на работата в "прозрачна" компания. Тогава вие като мениджър получавате тяхната подкрепа във всичките си начинания. След това мениджърите трябва да изготвят списък с дейности, за които отговарят. Получените списъци трябва да бъдат анализирани и всички действия да бъдат обединени в групи. Ако нещо остане неясно, можете да получите изчерпателна информация от разговорите. В резултат на това ще имате цялостна програма за цялата работа, извършвана в компанията.
  • Снимка от работен ден. Можете да го направите сами или да накарате някой да наблюдава вас и вашия персонал. Три до пет дни са отделени за „фотография“.
  • Мислен експеримент. За да направите това, трябва да си представите всичко, което трябва да направите, за да станете лидер на пазара, и да записвате всички работни операции.

Етап 2. Формиране на функционален бизнес модел.

Продължете към този етап със списъка с функции на всички служители в ръка. Ръководителят или висшите мениджъри на предприятието могат да бъдат ангажирани във формирането. Според структурата си всички бизнес процеси се разделят на следните групи:

  • Основните – от тях зависи печалбата на фирмата. Те осигуряват стойност за клиента. Това включва области като продажби, услуги, производство.
  • Поддържащи - необходими за осигуряване на нормалната работа на фирмата. то Информационни технологии, правна, техническа поддръжка и др.
  • Процеси на управление - влияят върху качеството на изпълнение на основните процеси ( финансово планиранеи т.н.).

Сега трябва да опишете всеки от типовете и препоръчваме да започнете с основните. На този етап ще трябва да изоставите функционалното мислене, с други думи, от разделенията, които отдавна са се формирали във вашата компания. Не разделяйте функциите между тях, опишете процесите, необходими за нормална и ефективна работа. Справянето с тази задача позволява разделянето на всички процеси, протичащи в компанията, на нива:

1. Избира се една от областите на работа на предприятието, например финансово управление.

2. В рамките на една сфера се разграничават процеси. И така, избраната от нас сфера на първо ниво се състои от бюджетиране, организация бюджетна комисия, пласиране на неизползвани финанси.

3. Процесите са представени като цикъл от четири етапа: планиране, изпълнение, контрол, обобщаване/управленско въздействие. Сега опишете действията, извършени на всяка стъпка от този цикъл. Нека продължим да говорим за нашия пример, след което при бюджетиране редът им е следният:

  • представяне на бюджетни предложения;
  • изготвяне на проектобюджет;
  • споразумение, одобрение;
  • контрол на изпълнението;
  • настройка;
  • отчитане.

Етап 3. Разделяне на отговорността.

Когато моделът е изготвен, е необходимо да се назначат ръководители на отдели, които да отговарят за процесите.


Направете подходяща матрица - най-удобно е да записвате цялата информация във формат Excel.

Етап 4. Изготвяне на длъжностни характеристики.

Имате готова матрица, което означава, че е време да опишете функционалността на отделите на компанията. Можете да промените или запазите техния брой, като същевременно промените реда на подчинение на функционалните директори. Използвайте филтрите в таблицата, за да маркирате области на отговорност по отдел. Трябва да се направят матрици за всички отдели и да се назначат отговорници.

Максимално систематизираните бизнес процеси, съчетани с отговорността, възложена на конкретни хора, дават възможност за постигане на максимална яснота по въпроса. професионални задължения. Също така е важно длъжностните характеристики да съответстват на реалното състояние на нещата.

Етап 5. Формиране на отчети на ръководителите.

На този етап е необходимо да се подготви общ формуляр, който да използват всички мениджъри - това се прави на базата на вече готови бизнес процеси. С други думи, трябва да получите таблица, в която първата колона показва индикатори и стойности, а редовете показват динамиката на промените по месеци.

Препоръчваме да подготвите обяснителна бележка за таблицата и т.н. Таблицата е необходима за проследяване на дейностите на персонала, запазване на бизнес процеси и генериране на анализи за ефективността на предприятието. Коригиране на показатели е разрешено, когато се правят промени в процесите или е необходимо да се разкрие определена информация.

Етап 6. Регулиране на бизнес процесите.

Чрез тяхната стандартизация се постига абсолютна прозрачност и ефективност на по-нататъшното подобряване на бизнес процесите. Следователно регулациите се създават на базата на функционален бизнес модел. Когато избирате процеси, започнете с основните и бюджетирането.


При компилиране този документизвършва две операции: скициране на хода на процеса и форматиране на информация в един документ. Ролята на мениджъри в такава работа се изпълнява от ръководители на отдели, а персоналът също участва - това могат да бъдат специално създадени работни групи. Можете да отделите определено време за формиране на цели и задачи, входове и изходи, план за действие, определяне на срокове и лица, отговоренза работа.

Етап 7. Управление на регулациите.

Всъщност подготовката на този документ е само 15% от времето. Останалите 85% са необходими за въвеждането му в работа, по-нататъшна поддръжка. Готовият документ трябва да бъде съгласуван, одобрен със съответния ред, след което трябва да бъде вписан в корпоративния регистър на документите. За удобство на обучението на персонала можете да поставите тези данни на фирмения портал. Ако говорим за бизнес процеси от край до край, в които участват повече от един отдел, мениджърите първо се обучават, след което предават информация на подчинените.

В заключение ще кажем, че успехът на едно предприятие до голяма степен зависи от прецизната организация на бизнес процесите. С други думи, ключова роля играе нивото на добре установена дейност за трансформиране на ресурси (суровини, специализирани знания) в стоки и услуги, необходими на клиентите.

Използвайки съществуващите начини за подобряване на бизнес процесите, е възможно да се получат сериозни икономически резултати: намаляване на разходите, повишаване на ефективността на работа, увеличаване на рентабилността на продукта и лоялността на потребителите. Основната задача в този случайе да направиш всичко както трябва.

  • 17. Промените в организацията по правило са придружени от:
  • 2.2. Нива на промяна и връзката между тях
  • 2.3. Личност и промяна. Обучение и видове компетенции
  • Относителна ефективност на методите за обучение на възрастни
  • Характеристики на човешките типове във връзка с промените
  • 2.4. Подходи към индивидуалната промяна
  • (Бихейвиористичен подход)
  • Постулатите на теориите за мотивация "X" и "y"
  • (Когнитивен подход)
  • (Когнитивно-поведенчески подход)
  • 2.5. Теории и концепции за обучение
  • Тестови задачи
  • 5. Поведенческият подход към промяната включва:
  • 12. Мотивацията на персонала е:
  • 13. Професионалното обучение е:
  • 14. Процесът на насърчаване на себе си и другите да постигат целите си:
  • Основните разлики между група и екип
  • 3.2. Начини за иницииране на адаптирането на екипа към организационните промени. Етапи на смяна на екипа според Тъкман
  • Съответствие на качествата на творческите хора с характеристиките на творческите организации
  • 3.3. Типология на членовете на екипа за промяна според Белбин. Характеристики на ефективния екип
  • Препоръки към ръководителя на екипа за ефективното преминаване на различните фази на изграждане на екип
  • Обща характеристика на бизнес ролите на екипа
  • Изисквания за формулиране на целите за функциониране на екипа
  • Тестови задачи
  • 1. Определете основните разлики между екип и обикновена група:
  • 2. Групата е:
  • 3. Групи, обединени по решение на ръководството в структурата на организацията, се наричат:
  • 4.2. Основни качества на лидерите на промяната
  • 4.3. Детерминанти на ефективността на мениджъра като лидер на промяната
  • 4.4. Самоанализ и вътрешни ресурси на мениджъра на промените
  • Управление на лидера на организацията и себе си по време на промени
  • Задачата на лидера при внедряването на промените
  • 4.5. Емоционална компетентност на мениджъра на промените
  • 4.6. Подходи при избора на стилове на управление
  • Характеристики на класическите стилове на управление на Кърт Левин
  • Скалата на най-непривлекателните служители по f. Фидлър
  • Тестови задачи
  • В организация по време на промяна
  • Организационни промени l. Грейнър
  • Основните задачи на етапите на реинженеринг на бизнес процеси
  • Сравнителни характеристики на теориите за организационната промяна
  • Съставът и същността на хромозомите на елементите на модела на бизнес трансформация
  • Характеристики на поведението на "чудовището на промените" във фазите и етапите на пътя на промените
  • 5.2. Подходи за промяна с помощта на организационни метафори
  • 5.3. Метафори за организационна промяна от г-н Морган
  • 5.4. Промяна на инструментите за управление на успеха
  • 5.5. Условия, критерии и правила за осигуряване на ефективността на организационните трансформации
  • тестови задачи
  • 1. Организационни промени са:
  • 2. Организационната промяна се определя като:
  • 6.2. Методи за системно търсене на нови идеи и решения
  • 6.3. Методи за насочено търсене на нови идеи и решения
  • Преки и обратни операции на теорията на r. Колер
  • Тестови задачи
  • 7.2. Създаване на екипи за управление на промените
  • Промяна на етапите от жизнения цикъл на екипа и техните характеристики
  • 7.3. Правила за формиране на работни групи и роли в тях
  • 7.4. Организационна диагностика: необходимост и съдържание
  • 7.5. Промяна на подходите за проектиране
  • 7.6. Подготвителна работа с персонала
  • тестови задачи
  • Инициативи отгоре надолу
  • Инициативи отдолу нагоре
  • Хоризонтални инициативи
  • 8.2. Механизъм за осъществяване на промените
  • Класове механизми за управление на организационни промени
  • 8.3. Организационна структура на управление
  • 8.4. Социално-психологическа подкрепа за осъществяване на промените
  • В условията на украинската икономика е препоръчително да се използват такива видове като културата на властта и културата на задачите.
  • 8.5. Основни принципи за успешна промяна на културата
  • 8.6. Регулиране на дейността на организацията
  • 8.7. Изграждане на работодателска марка. Ребрандиране
  • Целите на създаването на работодателска марка в зависимост от етапа на развитие на организацията
  • 8.8. Контрол на внедряването на промяна и отговор
  • тестови задачи
  • 1. Корпоративната култура на една организация е:
  • 3. Корпоративната култура, която обикновено съществува в организациите, е:
  • 8. Принципът на комплексността на успешната промяна в корпоративната култура на организацията е следният:
  • 9. Успешната промяна в корпоративната култура ще позволи на организацията да постигне:
  • Основни причини за съпротивата срещу организационните промени
  • 9.2. Видове, форми и етапи на съпротива срещу промяна
  • 9.3. Видове служители в зависимост от отношението им към промените
  • 9.4. Универсални методи за преодоляване на съпротивата срещу промяната
  • План за действие за предотвратяване на съпротивата срещу промяната
  • Причини за негативни нагласи към промяната и методи за преодоляването им
  • Универсални методи за преодоляване на съпротивата срещу промяната
  • тестови задачи
  • Тема 10
  • 10.2. Методи, ориентирани към работата и технологиите
  • Сравнителният анализ на тези методи е даден в табл. 10.2.
  • Влияние на методите за промяна върху системните организационни показатели
  • 10.3. Методи, ориентирани към структурата и стратегията
  • Въздействие на методите за промяна върху организационните индикатори на системата
  • 10.4. Съвременни методи за управление на промените
  • Структурни характеристики на бенчмаркинга
  • 10.5. Ролята на ИТ мениджмънта в организационната промяна
  • Тестови задачи
  • 4. Организиран набор от документирана информация, съдържащ бази данни и знания, други масиви от информация в информационните системи е:
  • 5. Системата за автоматизация на всички основни бизнес процеси на организацията и всички видове счетоводство е:
  • Тема 11
  • 11.2. Модели на организационно развитие
  • 11.3. Предпоставки, принципи и ценности на организационното развитие
  • 11.4. Условия и средства за постигане на организационно развитие
  • Тестови задачи
  • 12.2. Приложни ситуации и условия за реинженеринг, принципи на реинженеринг на бизнес процеси
  • Основни принципи на реинженеринг на бизнес процеси
  • 12.3. Бизнес процеси. Видове бизнес процеси и реинженеринг
  • 12.4. Управление на бизнес процеси
  • 12.5. Основните етапи на реинженеринг на бизнес процеси
  • 12.6. Методи за подобряване на бизнес процесите
  • тестови задачи
  • Потенциал за организационна промяна
  • 13.2. Форми на стратегическа промяна
  • 13.3. Общи стратегии за развитие на организацията: растеж, стабилизация, намаляване, комбинирани
  • Основни и алтернативни стратегии за развитие на организациите
  • 13.4. Интеграционни процеси и промени. Мотиви за интеграция. Фактори за успех и неуспех на интеграцията. Форми за сдружаване
  • Основни форми на интеграция на предприятията
  • 13.5. Процеси на диверсификация и промяна. Причини за диверсификация. Фактори за успех и неуспех на диверсификацията. Начини за разнообразяване
  • 13.6. Подходи за управление на внедряването на стратегическите промени на adl
  • Подходи за управление на изпълнението на стратегически промени

  • Методика бърз анализсе основава на идентифициране на проблеми, възникващи при изпълнението на отделни бизнес процеси, търсене и анализ на възможни решения за идентифицирани проблемни области и своевременно прилагане на мерки за тяхното подобряване с участието на експерти.

    В основата на методологията идеализиранебизнес процеси се крие в метода на идеалната система, широко използван в рамките на системния подход, който се състои в опит за разработване на идеални бизнес процеси. След тяхното разработване е необходимо да се отделят само тези части от тях, които не могат да бъдат пряко приложени на практика.

    основна цел статистически контрол на процесабизнесът е да идентифицира фактори, които влияят на неговата ефективност, и да ги класифицира в две групи: фактори, които причиняват хронични промени в бизнес процеса, и фактори, които причиняват спорадични промени.

    Анализ на работната клеткае да се дефинират ясно техническите изисквания за продукт или услуга, които са необходими за вътрешен или външен потребител.

    Метод за структуриране на функцията за качествови позволява да определите връзката между изискванията и средствата за тяхното изпълнение и да анализирате идентифицираните връзки. Методът се реализира чрез конструиране на специална таблица (т.нар. "къща на качеството"), която акумулира резултатите от изследването на бизнес процесите.

    Под редизайн на бизнес процесисе разбира като техника за подобряване, базирана на подробен анализ на всички съществуващи бизнес процеси и включваща не създаването на принципно нова версия на даден бизнес процес, а редуцирането на съществуващ до форма, която е най-съвместима със стратегическите и оперативни цели на организацията.

    Метод опростяванепозволява чрез анализиране и оптимизиране на бизнес процесите да подобри тяхната производителност и да повиши ефективността на управлението им.

    Бенчмаркинге подобрение, насочено към намиране, оценка и учене от най-добрите бизнес практики на конкурентите. Бенчмаркингът е по-евтин и по-малко рискован, но може да се използва само когато има свободен достъп до информация за дейността на трети страни, което не винаги е възможно на практика.

    Реинженеринге фундаментално преосмисляне и радикален редизайн на бизнес процесите за постигане на значителни подобрения в ключовите показатели за ефективност. Използването на този подход ви позволява да погледнете целта на бизнес процеса по нов начин, напълно игнорирайки съществуващия ред на нещата. Рискът от реинженеринг е доста голям, но предпоставките за провал не са в неговата мистериозност, а в неспазване на правилата. Основното нещо в стратегията за управление на реинженеринга е избягването на глобални грешки, които могат да бъдат следните.

      Организацията се опитва да подобри текущия процес, вместо да го преработва. Това е най-често срещаният гаф. След като не са постигнали желаните резултати, те започват да използват различни методи, насочени към подобряване на производителността, но като правило резултатите не ги удовлетворяват. След като се провалиха с други подобрения, организациите традиционно избягваха радикално препроектиране на операциите. Консерватизмът се обяснява с факта, че съществуващите процеси се разбират и поддържат от съответната инфраструктура. Следователно изглежда, че частичното подобряване на старите действия е по-безболезнен и по-безопасен начин. По този начин, за повечето организации основната предпоставка за неуспех на реинженеринга е използването на постепенни подобрения, а не на радикално реинженеринг.

    2. Несистематичен подход към възстановяването. Организациите се фокусират само върху дейностите по редизайн, като игнорират всичко останало. Реинженерингът причинява значителни промени в области като дизайн на работа, организационни структури, системи за управление и оценка. Традиционно дори мениджърите, които се интересуват от радикално преработване на дейностите, избягват да правят всички необходими промени.

    3. Неправилна оценка на нивото на корпоративната култура на организацията. За да могат хората успешно да извършват преработени процеси, те трябва да имат мотивиращи каузи и не е достатъчно само да намерят нов процес, необходимо е мениджърите да формират и прилагат най-новите ценностни системи и вярвания. С други думи, мениджърите трябва да се интересуват не само от това, което се случва на работните места на изпълнителите, но и от това, което се случва в техните глави.

    4. Непоследователността в развитието на иновациите се състои в ранното завършване на реинженеринга и ограниченото формулиране на проблема. Опитът показва, че често организациите се отказват от реинженеринга, когато се появят първите проблеми. И дори положителните резултати понякога не мотивират ръководството да консолидира нови модели на поведение на персонала, да осигури комфортни условия на работа в най-новите условия. Реинженерингът ще бъде неефективен, ако задачата, ограничена от своя обхват, е поставена много тясно.

    5. Нерационално разпределение на задачите за развитие на иновациите. Опитите за реинженеринг отдолу нагоре, а не отгоре надолу, са неефективни по две причини. Първият е, че мениджърите на тези нива нямат необходимата за реинженеринга широта на възгледи за дейността на организацията. Техният опит се ограничава главно до познаването на функциите, изпълнявани от тях в собственото им звено. По правило те разбират локалните трудности на собствената си единица по-добре от другите, но им е трудно да видят процеса като цяло и да го разпознаят. слаби страни. Мениджърите от средно и по-ниско ниво са добри в частичните подобрения, но не и в реинженеринга. Втората причина е, че бизнес процесите пресичат организационните граници, т.е. границите на отделите, така че мениджърите на по-ниско и средно ниво нямат достатъчно власт, за да настояват за трансформиране на действията. Освен това радикалните промени в съществуващия процес могат да доведат до намаляване на влиянието и авторитета на този или онзи мениджър от средно ниво.

    6. Недостатъчно ресурсно обезпечаване на иновациите. Значително повишаване на ефективността на организацията, което е следствие от реинженеринг, е нереалистично без значителни инвестиции в неговото прилагане.

    7. Планиране на началото на мотивацията. Шансовете за успешен реинженеринг са значително намалени, ако се знае, че ръководителят на организацията ще напусне след година или две. Въз основа на факта, че реинженерингът задължително ще доведе до промени в структурата на организацията, нейните системи за контрол, лидерът може да не иска да поема задължения, които ограничават неговия наследник.

    8. Лични трудности при възстановяване. Опитите за реинженеринг без да накърняват правата на други хора не могат да доведат до положителен резултат. Достатъчно трудно е да угодиш на всички, така че трябва или да отложиш реинженеринга, или да правиш последователно само частични конфигурации. Организацията отстъпва, когато срещне съпротива от служители, които са недоволни от последствията от реинженеринга.

    • Управлението на бизнес процесите на организацията включва тяхното непрекъснато подобряване и оптимизиране, следователно най-важните инструменти за управление на процесите са подходите и методите за подобряване на бизнес процесите. В съвременното управление на процеси има два концептуални подхода за подобряване на бизнес процесите:

    • постепенен (стъпка по стъпка) подход за подобряване на процесите (според Деминг) в рамките на съществуващата организационна структура на управление, изискващ малко или никакви инвестиции;
    • кардинален подход (според Hammer и Champy), водещ до значителни променипроцес и фундаментални промени в организационна структурауправление.

    И двата подхода се основават на общата основа на теорията на процесите и методологията за управление на процесите (описание на границите на процеса, описание на самия процес, установяване на контролни точки в процесите, измерване на индикатори на процеса, анализ на получената информация и предложения за подобрение). Те са еднакви и по това, че са насочени към идентифициране на дублиране на функции, тесни места, разходни центрове, качеството на отделните операции, липсваща информация, възможност за автоматизация и управление на качеството.

    Въпреки редица общи черти, тези подходи имат значителни разлики:

    • Първият е по-фокусиран върху подобряването на фрагментирани процеси в рамките на функционално специализирани управленски структури с цел тяхното унифициране и стандартизиране в рамките на ISO. В резултат на това неотложният проблем на управлението не се решава - отдалечавайки се от функционалната специализация, напротив, стандартите на ISO укрепват основата на функционално-йерархичния модел на управление на организациите, задълбочавайки проблемите на слабата адаптивност, гъвкавостта и високата бюрократизация в управление. Тук е показана общата тенденция на прилагане на дадения подход от "структура към процес". Следователно на практика подобряването на процесите в рамките на този подход се свежда до прехвърляне на функциите на структурни единици към създадените процесни единици, тоест просто да ги преименувате, а не да променяте съдържанието и целта.
    • Вторият основен подход към усъвършенстването на процесите включва преди всичко изучаването на самите процеси на дейност като набор от операции, които имат стойност за потребителя. Неговата логика е да се изучава процесът като обект на управление с последващ преход към процесно-ориентиран модел на управление, тоест „от процес към структура“. В рамките на този подход управлението на процесите се прилага напълно, става възможно да се избегне функционалната специализация в управлението или значително да се намали ролята му чрез интегриране на бизнес процеси.

    Постигането на целта за подобряване на бизнес процесите в рамките на описаните подходи се осъществява с помощта на редица методи. Изследователите идентифицират пет основни метода за постигане на целите за подобряване на бизнес процесите на организациите:

    • техника за бърз анализ на решения (FAST);
    • бенчмаркинг на процеси;
    • редизайн на процеса;
    • процесно инженерство;
    • реинженеринг на процеса.

    1. Техника за анализ на бързи решения (FAST).

    Вниманието се фокусира върху конкретен процес по време на едно- или двудневна среща на екипа за подобряване на процеса, за да се идентифицират начини за подобряване на този процес през следващите 90 дни. Решението на групата може да бъде одобрено или отхвърлено от ръководството на организацията.

    Тази техника се основава на интуитивни методи за вземане на решения: колективни партньорска проверкаи колективно генериране на идеи (“ мозъчна атакаи методът на разрушителната свързана оценка). Типичните подобрения с FAST са намалени разходи и времена на цикъла на процеса. Нивото на грешки при вземане на правилни решения се намалява с 5-15% за период от 3 месеца.

    Предимствата на този метод са скоростта на разработване на решение, минимални разходи за внедряване на методологията, ориентация към клиента, което до голяма степен определя проблема или процеса като обект на подобрение и одобрява действията и решенията на група FAST.

    Най-важните недостатъци включват относителната локалност на изследвания процес; изследването се извършва, без да се отчита връзката и взаимозависимостта с други бизнес процеси на организацията; често се премахва следствието, а не причината, която може да е извън анализирания процес; мерките за подобряване на бизнес процеса могат да бъдат ефективни за кратко време.

    Методологията FAST има широко приложение в различни организации, дори и в тези, които не търсят радикални промени от общоорганизационен характер.

    2. Сравнителен анализ на процеса

    Бенчмаркингът на процеси се основава на сравнителен анализ на бизнес процесите на една организация с референтни процеси на организации, които изпълняват същите или подобни процеси, но функционират по-добре. Целта на бенчмаркинга на процесите е да се определят причините за по-доброто функциониране на бизнес процесите на "референтните" организации и да се предотвратят нежелани несъответствия с тях в организациите, провеждащи изследването.
    Основните предимства на този метод могат да се считат за незначително време за внедряване, сравнително малки разходи и усилия, свързани с подобряване на бизнес процесите. Бенчмаркингът ви позволява да постигнете намаляване на разходите и времето за цикъл, докато процентът на грешки намалява с 20-50%.

    Съществените недостатъци включват прехвърлянето на проблеми или грешки, които възникват в процеса на изграждане и функциониране на бизнес процеси на "референтни" организации, скрити от външна форма. В резултат на това остава висока степен на вероятност от грешни решения при разработването на мерки за подобряване на бизнес процесите.

    Бенчмаркингът е приложим за локални (фрагментарни) и интеграционни процеси на една организация, но понякога изисква по-голяма степен на радикалност при промяна на организационните дейности.

    3. Редизайн на процеса

    Редизайнът на процеса фокусира вниманието и усилията върху подобряването на съществуващ процес. Редизайнът обикновено се прилага за онези процеси, които в момента работят успешно, но изискват корекция във връзка с променените изисквания и нужди на клиента или потребителя.

    При препроектиране на процес се разработва симулационен модел на текущото му състояние. Редизайнът има доста широк спектър от приложения. Според Д. Харингтън този метод може да се използва за 70-90% от основните бизнес процеси. Често редизайнът на процеса се извършва успоредно с сравнителен анализ(бенчмаркинг), така че преработеният процес да не се окаже по-лош или по-добър от съответния стандарт.

    Привлекателността на препроектирането на процеса се дължи на факта, че този метод ви позволява да намалите разходите, да намалите продължителността на цикъла на процеса, да извършите работа от 80 до 100 дни и да намалите броя на грешките с 30-60%.

    Недостатъците на метода са свързани с факта, че той е по-фокусиран върху подобряване на бизнес процеси или процеси, които осигуряват определени управленски функции. Така той укрепва позициите на традиционните функционално-йерархични структури, без да променя тяхното съдържание.

    В управленската практика икономически организацииВ постсъветския период, по-специално в руските предприятия, редизайнът на процесите често се възприема като реинженеринг, в резултат на което в повечето организации не настъпват радикални промени.

    4. Процесно инженерство

    Като метод за подобряване на процесите на организацията днес се възприема двусмислено. Самото понятие „инженерство“ е заимствано от инженерните дейности (от англ. engineering – проектиране, изобретяване, изобретяване). Някои изследователи разглеждат процесното инженерство като обща концепция, включваща реинженеринг на бизнес процеси и подобряване на бизнеса. Друга позиция заемат А. Болшаков и В. Михайлов, които смятат инженерството за нов начин на мислене, който формира възглед за изграждането на компания като инженерна дейност.

    По-подробно изследване на инженерството предприема П. Кутелев. По-специално, той отделя понятието "организационно инженерство" и го характеризира като проектиране на бизнес процеси, обединени в едно информационно поле. Редица изследователи отделят понятието бизнес инженеринг и го определят като проектиране на бизнес процеси и системи за управление на компанията от нулата.

    Инженерингът като метод за подобряване на процесите на функционираща организация според нас е трудно да си представим само въз основа на факта, че ако една организация функционира, значи вече се извършват дейности, което означава, че независимо дали ни харесва или не , има и процеси на дейност. Колко интегрирани и оптимални са те е въпрос от друг порядък. Тя може да бъде решена чрез различни дизайнерски подходи. Следователно би било справедливо да се разглежда процесното инженерство (процеси) като метод за проектиране на бизнес процеси на новосъздадени организации или бизнес процеси на нови видове бизнес в съществуващи организацииотчитане на добрите практики и принципа на оптималност в управлението на процесите.

    В зависимост от това кой модел на управление ще бъде насочен към инженеринга на процеси - функционално специализиран или управление на процеси - ще зависи неговата радикалност. Въпреки това, въз основа на ориентацията на инженерството, насочена към процесите на дейност (бизнес процеси), тя може да бъде приписана на един от методите за управление на процеси.

    От друга страна, ако процесното инженерство е в рамките на експлоатационна организациясъздава процеси за нови дейности, тогава, като се има предвид взаимосвързаността и взаимодействието на всички процеси на организацията, това в крайна сметка може да доведе до промени в съществуващата бизнес система, за предпочитане положителни. Ако промените стимулират работата на организацията, те могат да се считат за ориентирани към подобрение. От тази гледна точка инженерството на процеси може косвено да се припише на методите за подобряване на процесите на дейност.

    5. Реинженеринг на бизнес процеси (BPR)

    За първи път понятието "реинженеринг на бизнес процеси" възниква през 1990 г. в САЩ. Авторството на BPR принадлежи на М. Хамър и Д. Чампи. Под реинженеринг на бизнес процеси авторите разбират „фундаментално преосмисляне и радикално препроектиране на бизнес процеси за постигане на значителни подобрения в такива ключови области за модерен бизнеспоказатели за ефективност като цена, качество, ниво на обслужване и отзивчивост. Оттогава BPR привлича активния интерес на специалисти в областта на управлението и информационните технологии.

    Продължаващите изследвания в областта на BPR характеризират реинженеринга на бизнес процесите като „революционен“, „съществен“, „кардинален“, „радикален“, „фундаментален“ редизайн на бизнес процесите на организациите. Семантичната ориентация на ключовите думи "революционен" и "съществен" съдържа нещо общо, което отразява значителни промени, насочени към качествено ново ниво на организационно развитие. Радикалният редизайн означава директно обръщане към корените на явленията: не козметични промени и не пренастройване на съществуващите системи, а решително отхвърляне на всичко, което е остаряло.

    Последната ключова дума "фундаментален" по своето съдържание се свързва със задълбочено и дълбоко осъзнаване на нещо. Когато взема решение за прилагане на реинженеринг, мениджърът трябва да постави на дневен ред основните въпроси относно неговата компания и естеството на нейната дейност: „Защо правим това, което правим? И защо го правим по този начин?“

    Задаването на тези фундаментални въпроси често принуждава хората да хвърлят нов поглед върху негласните правила и предположения, според които управляват бизнеса си. И много често такива правила се оказват остарели, неразумни и дори неприемливи.

    Като се има предвид семантичното съдържание на горните ключови думи, може да се опита да се изясни понятието „реинженеринг на бизнес процеси“ и да се формулира като „фундаментално разбиране и радикално препроектиране на бизнес процеси, насочени към качествено ново ниво на развитие на организацията“.

    Реинженерингът на бизнес процеси е най-радикалният от горните методи за подобряване на бизнес процесите, с изключение на инженеринга, тъй като в буквалния смисъл това не е метод за подобряване, а по-скоро метод за управление на процеси. BPR предоставя нов поглед върху същността и съдържанието на процеса и напълно игнорира съществуващия процес и структура на организацията.

    Обект на реинженеринг са бизнес процесите, които определят дейността на организацията. По правило реинженерингът може да се извършва многократно, докато повечето от процесите на компанията бъдат напълно преработени. Така работата е разделена на фази, всяка от които има ясна цел - значително подобряване на работата на организацията.

    Реализирането на бизнес реинженеринг включва няколко етапа:

    • развитие на образа (визията) на бъдещата организация, тоест изграждане на картина за това как трябва да се развива бизнесът, за да се постигнат стратегическите цели;
    • анализът на съществуващ бизнес включва проучване на организацията и изготвяне на диаграми на нейното функциониране в момента;
    • развитие на нов бизнес - нови и/или променени процеси и тяхното поддържане Информационна система, избор на прототипи и тестване на нови процеси;
    • въвеждане на нов бизнес.

    В тази връзка трябва да се отбележи, че изброените стъпки не се изпълняват последователно, а паралелно, като някои от тях се повтарят.

    Според експерти, в случай на правилно реинженеринг на процеса, разходите се намаляват, времето на цикъла се намалява с 60-90%, а процентът на грешки намалява с 40-70%.

    Методи за подобряване на бизнес процесите

    В процеса на анализиране на литературата и публикациите, посветени на проблема за подобряване на процесите на дейността на организациите, общи характеристикиразлични методи. Тези функции отразяват набор от изисквания, които екипите вземат предвид, когато подобряват процесите.

    • Подобрените процеси трябва да отговарят на съвременните изисквания за качество, обслужване, гъвкавост и ниска цена, както и да бъдат разбираеми. Въпреки интеграцията на работата, изискването за простота на определена задача остава в бизнес процесите.
    • Няколко произведения са обединени в едно. Интегрирани са различни по-ранни работи (задачи). Функциите на няколко специалисти, които са били част от различни отдели, се обединяват в работа, изпълнявана от едно лице, което има достъп до експертна система с база данни.
    • Клиентът на процеса трябва да стартира процеса, който се променя. Това изискване, което трябва да се вземе предвид при подобряване на процесите, предполага, че клиентът на процеса трябва да бъде по-ангажиран в процеса от преди. Това се постига чрез съобразяване с изискванията на клиента за резултата и хода на процеса.
    • Ролята на доставчика(ите) на процеса трябва да бъде като част от процеса или организацията, която се променя. Промяната на ролята на доставчик на процес се постига чрез партньорство с участници в процеса или чрез аутсорсване на определени части от процеса.
    • Създават се различни версии на процеси. Всеки вариант на процеса е фокусиран върху една съответна ситуация (казус). Например в проекта на IBM процесът има три версии: прости случаи (данните се обработват от компютър, без участието на специалисти); случаи със средна сложност (обработени от специалисти с помощта на експертна система и база данни); сложни случаи (обработвани от специалист с участието на експерти). Създаване на различни версии или варианти на процеси - крайъгълен камъкподобрение; постига се чрез моделиране на процеса. След като симулационният модел покаже, че новопроектираният процес съответства на формулирания изглед, теоретичният модел се прилага физически за валидиране на концепцията.
    • Желанието да се намали броят на входовете в процесите е насочено към опростяване на процеса и е един от начините за увеличаване на контрола и управляемостта на процеса. За да подобрите процеса, вие просто премахвате онези изходи, които трябва да бъдат сравнени с други входове, като по този начин намалявате броя на проверките и съпоставянията, които не добавят продукта, необходим на клиента.
    • Ориентация към повишаване на автономността на процесите чрез разширяване на децентрализацията при задълбочаване на централизацията на обмена на информация. Чрез разширяване на децентрализацията, като същевременно подобряват бизнес процесите, те увеличават правомощията за вземане на решения на отговорните за процеса, което води до повишена автономия и намалена бюрократизация в управлението. Този подход позволява не само хоризонтално, но и вертикално компресиране на процесите. Вертикалната компресия възниква в резултат на факта, че в моменти от процеса, където при традиционната организация на работа изпълнителят трябва да се обърне към по-високи нива на управлениевземащ решения, тук изпълнителят го прави сам.
    • Създаване на централизирана база данни, която осигурява бърз достъп до мениджърите или участниците в процеса, както и разширява възможностите за използване на информационните технологии за осигуряване на ефективни управленски решения.
    • Фокусирайте се върху намаляване на времевите параметри на процеса. Намаляването на продължителността на процеса е важен критерий за оптимизиране на бизнес процесите, насочени основно към подобряване на производителността и ефективността на процеса.
    • Елиминирайте излишни или дълги потоци. Подобряването елиминира ненужната, непродуктивна работа. Максималната ориентация към избягване на последователността от операции на процеса с включването на паралелни операции в него ви позволява да ускорите процеса на дейност.
    • Елиминирайте пропуските в бизнес процесите. Този вид ориентация позволява да се елиминират "пропуски" и "слепи петна" в бизнес процесите, които доста често се случват в компании със спонтанна организация на дейността.
    • Включване на възможно най-малко ресурси в бизнес процеса. Във всяка задача, която съставлява бизнес процеса, трябва да намалите възможно най-много ресурси, например чрез комбиниране на задачи, така че служителят да изпълнява най-голям брой от тях. Основната задача тук е освобождаването на работници и комбинирането на различни функции, в резултат на което цели отдели се изваждат от процеса.

    Анализът на разликите и определянето на общите разпоредби на методите за подобряване на бизнес процесите разкрива възможностите за тяхното приложение, позволява, в зависимост от задачите, да се даде предпочитание на специфични методи за подобряване и промяна на бизнес процеси или техните комбинации.

    Бизнес процесите не протичат сами, те се управляват, т.е. планирани, организирани, координирани, контролирани, регулирани и подобрени.

    За първи път управлението на бизнес процесите се прилага успешно в производството в началото на 20 век. И така, в резултат на наблюденията, Ф. Тейлър подобри съдържанието и последователността на извършените от тях работни операции, като избра начините за най-ефективното им изпълнение и премахне непродуктивните операции. В резултат на това той постигна няколко пъти увеличение на производителността на труда.

    Много неща се промениха от времето на Тейлър, заедно с бизнес процесите, други бизнес процеси започнаха да играят важна роля в организацията. Но въпреки това не трябва да се омаловажава ролята на производството на продукти (услуги) за всяка организация.

    С развитието на информационните технологии за анализ и подобряване на бизнес процесите широко се използват методите за моделиране, които се основават на правилата за графично представяне на бизнес процесите. С помощта на моделирането можете да анализирате дейностите на организацията, да намерите тесни места и да подобрите целия бизнес процес.

    Широка популярност и приложение набира и идеята за оптимизиране на основните параметри на бизнес процесите.

    Поради жестоката конкуренция и нестабилната външна среда, организациите са принудени непрекъснато да подобряват бизнес процесите, за да запазят пазарните си позиции.

    Основните начини за подобряване на бизнес процесите:

    • 1. Автоматизация на бизнес процеси.Този метод включва използването на информационни технологии, така че съществуващите бизнес процеси да станат по-ефективни. В хода на автоматизацията самите бизнес процеси могат леко да се променят, но работата, извършвана преди това ръчно, ще се извършва от машини, управлявани от специална програма.
    • 2. Намаляване на разходите.С този метод, базиран на анализа на бизнес процесите, се откриват и елиминират непродуктивни разходи, без да се променя установеният начин на работа.
    • 3. Подобряване на качеството на продуктите (услугите).Целта на този метод е да се подобри качеството на продуктите, тяхната конкурентоспособност чрез подобряване на съществуващите бизнес процеси.
    • 4. Подобряване на бизнес процесите.Този метод включва дългосрочно и постепенно повишаване на ефективността на бизнес процесите. Този метод е най-популярен в Япония.

    В подобряването на бизнес процесите специална роля принадлежи на информационните технологии.

    Първо, въз основа на въвеждането на най-новите информационни технологии е възможно значително да се подобрят съществуващите бизнес процеси и да се повиши тяхната ефективност.

    Второ, информационните технологии се използват като средство за управление на бизнес процесите.

    На трето място, информационните технологии са основа за препроектиране и изграждане на нови процеси. Съвременните бизнес процеси стават възможни, като правило, благодарение на информационните технологии.

    Препроектирането на съществуващите бизнес процеси е фундаментално нов подходкъм подобряването им. В икономическата литература се нарича реинженеринг на бизнес процеси.

    Реинженерингът на бизнес процесите трябва да се разграничава от тяхното подобряване (Таблица 9.2).

    Реинженерингът е радикален редизайн на бизнес процесите. Радикалният редизайн е промяна в цялата съществуваща система, а не само повърхностни трансформации, т.е. радикалният редизайн предлага изцяло нови начини за извършване на работа.

    Сравнителни характеристики на усъвършенстване и реинженеринг на бизнес процеси

    Таблица 9.2

    Реинженерингът на бизнес процесите трябва да се извършва въз основа на проект, разработен, като правило, от специализирана компания. Разработването и развитието на проект за реинженеринг се извършва на няколко етапа (фиг. 9.4).


    Ориз. 9.4.

    • 1. Образът на организацията - опростен модел на организацията, представен под формата на описание, диаграми, планове и др. и отразява основните му характеристики. Формирането на бъдещия образ на организацията е задача на стратегическото управление. Осъществява се при разработването на мисията, целите и стратегията на организацията.
    • 2. Анализ на съществуващ бизнес - ретроспективен или обратен реинженеринг. На този етап се пресъздават произведенията и действията, с които организацията постига своите цели. В същото време се прави подробно описание на основните операции на бизнес процесите, идентифицират се процеси, които изискват радикално преструктуриране.
    • 3. На третия етап процесите, признати за неефективни по време на анализа, се преработват. Особено внимание се обръща на съвременните информационни технологии.
    • 4. На четвъртия етап в практиката се въвеждат модели на нови бизнес процеси, извършва се преход от стари процеси към нови, включително инсталиране на ново оборудване, софтуери т.н. За успешното развитие на новите технологии се формират нови функции на персонала, определя се нова система на мотивация, извършва се преквалификация на персонала и др.

    РЕЗЮМЕ

    • 1. Процесът в социалната организация е изпълнението в определена последователност на взаимосвързани работи, които осигуряват трансформацията на входа (материали, информация, капитал, трудови ресурси) в неговите резултати (производство, печалба, социални услугии т.н.).
    • 2. Процесите протичащи в организациите са разнообразни. Сред тях са следните: основни и спомагателни; регулярни и произволни; управлявани и неуправляеми; редовни и епизодични; организирани и самоорганизирани и др.
    • 3. Ключови процеси търговска организацияса: проектиране на продукти (услуги), маркетинг и продажби, доставка, производство, предоставяне и управление.
    • 4. Изглежда интересно да се класифицират бизнес процесите на основни, поддържащи, развойни и управляващи. Основните процеси са тези, които създават продукт, който е ценен за външен клиент. Предоставяне – това са процеси, чиито клиенти са основните бизнес процеси. Процесите на развитие целят организацията да реализира печалба в дългосрочен план. Процесите на управление осигуряват контрол върху дейността на организацията.
    • 5. Основните начини за подобряване на бизнес процесите включват: автоматизиране на бизнес процеси, намаляване на разходите, подобряване на качеството на продуктите (услугите), подобряване на бизнес процесите.
    • 6. Принципно нов подход за подобряване на бизнес процесите е реинженерингът. Реинженерингът е създаването на фундаментално нови бизнес процеси, които драстично повишават ефективността на организацията. Реинженерингът предлага напълно нови начини за извършване на работа. Разработването и развитието на проект за реинженеринг се извършва в следната последователност: разработване на образ на бъдеща организация, анализ на съществуващ бизнес, разработване на нови или промяна на съществуващи бизнес процеси и изпълнение на проект за реинженеринг.