Винаги има ефективно решение. Хората винаги ли действат рационално? Основни разлики между управленските решения и решенията в личния живот

Разрешаване на рутинни проблеми с хората Тъй като знаете, че неизбежно ще се натъкнете на ежедневни проблеми, можете да използвате метода Силва предварително, за да програмирате бъдещите си нужди. Първо ще ви опиша метода по-подробно, а след това ще го резюмирам накратко.

Разрешаване на редки и големи проблеми За да разреши необичаен проблем или проблем от особено значение, мениджърът-ясновидец действа, както е описано по-горе. Тоест вие сте програмирани на алфа ниво преди лягане, така че да се събудите в точното време, за да работите върху това конкретно.

Разрешаване на проблеми: основен приоритет Имам силно подозрение, че първата цел на човечеството на тази планета е решаването на проблеми. Оставям на философите да решат дали това е съдбата да решаваме проблеми за нас, за да можем да учим и

Учене и решаване на проблеми Никога през живота си не съм бездействал. Наслаждавах се на семейството си и излизах с приятели. И разбира се, харесвах работата си. Единственото, от което не бях доволна, беше загубата на време, ставам в 5.00 и започвам работа. Където и да отида, имам книга в ръката си. то

Изследователи валидират решаването на проблеми в Alpha Наскоро, Фредерик Бремнер, Ph.D., и Susan Russo, M.A., от Лабораторията по неврофизиология към Trinity University в Сан Антонио, Тексас, заедно с нашия консултант, Ph.D.

Добрите лидери не вземат прекалено много решения. Те се фокусират само върху това, което наистина има значение. Те се опитват да вземат някакви значими решения на най-високо, концептуално ниво. Вместо да "решават проблемите", мениджърите се опитват да намерят някакви константи във всяка ситуация и да мислят за стратегическите и най-общите точки.

Така за тях скоростта на вземане на решения не е от голямо значение, напротив, те смятат желанието да контролират твърде много променливи като признак на слабо мислене. Те искат да знаят какво е решението и какви трябва да бъдат основните условия. Те се интересуват повече от резултата, отколкото от метода. Освен това вярват, че е по-добре да си логичен, отколкото умен.

Добрите лидери знаят кои ситуации изискват принципно решение и кои изискват практично. Те знаят, че най-доброто решение е между необходимите и грешните компромиси и разбират разликата между тях. Те също така знаят, че вземането на решение отнема много по-малко време от прилагането му. Ако решението не се е превърнало в действие, това не е решение, а просто добро намерение. Това означава, че въпреки че ефективното решение се основава на най-високо ниво на концептуално разбиране, изборът на действия трябва да отчита възможностите на хората, които ще ги изпълняват. И накрая, добрият лидер знае, че вземането на решения е процес, състоящ се от много специфични елементи.

Последователни стъпки

Наборът от елементи сам по себе си не е решение. Всъщност всяко решение е свързано с оценка на риска. Но ако тези елементи не станат стъпала по пътя към вземане на решение, лидерът няма да стигне до правилното и следователно ефективно решение. В тази статия възнамерявам да опиша последователността от стъпки в процеса на вземане на решение.

1. Класификация на проблема.Това типичен проблем ли е или уникален? Или това е напълно нов тип проблем, за който правилата все още не са разработени?

2. Дефиниране на проблема.С какво си имаме работа?

3. Определяне как да се реши проблемът.Какви са "граничните условия"?

4. Определяне на това кое е „правилно“, а не „приемливо“, за да се изпълнят граничните условия.Преди да се правят компромиси, да се адаптират и да се правят предположения, е необходимо да се установи какво напълно удовлетворява граничните условия.

5. Дефинираме решението по такъв начин, че то да носи необходимото действие за неговото изпълнение.Какви действия трябва да се предприемат за изпълнение на решението? Кой трябва да знае за това?

6. Проверка на валидността и ефективността на решението за съответствие с реалното състояние на нещата.Как се взема решението? Колко приемливи са предположенията, на които се основава?

Сега нека разгледаме всички тези елементи.

Един добър човек, който взема решения, ще попита: Това симптом на общо разстройство ли е или злополука? Типичните проблеми трябва да се решават с помощта на правила или принципи. Но истинската случайност може да се разглежда само на чисто индивидуална основа, предвид уникалността на ситуацията.

Строго погледнато, лидерът трябва да прави разлика между два или по-скоро дори четири вида проблеми. Първо, това може да е типичен проблем, при който произволността е само симптом. Повечето от „проблемите“, с които един лидер трябва да се справи, са точно това. Например, решенията за управление на инвентара във всеки бизнес не са „решения“ в истинския смисъл на думата. Всъщност това е адаптация, която се извършва с цел разрешаване типичен проблем. Най-ясно подобни "проблеми" се проявяват в производствените компании. Да разгледаме един пример:

Отдел за продуктов контрол и технически отделобикновено се сблъскват със стотици различни проблеми в рамките на един месец. Но ако анализирате тези проблеми, повечето от тях ще се окажат просто симптоми (прояви) на общо разстройство. Специализиран контролен инженер производствен процес, работещи в определена област на предприятието, обикновено не могат да видят това. Той има възможност само да посочи ежемесечните проблеми, свързани с течове на течност или пара на кръстовищата на тръбите.

Генералният проблем може да бъде идентифициран само в резултат на продължителен анализ, в който ще участва целият инженерно-технически състав на предприятието. Тогава ще стане ясно например, че температурата или налягането са твърде високи за съществуващото оборудване и фугите на тръбопроводите трябва да се сменят с по-надеждни. Без такъв анализ цялото време ще бъде изразходвано за отстраняване на течове, а самият проблем ще остане неразрешен.

Вторият тип проблем е проблем, който е уникален за определена организация, но е типичен по природа. Разгледайте следния пример:

Определена фирма получава предложение за сливане с друга, по-голяма компания. Ако тя приеме това предложение, тя никога няма да получи подобно предложение в бъдеще. Това е уникална ситуация за конкретна компания, нейния борд на директорите и администрация. Но, от друга страна, това е типичен случай, един от онези, които се случват постоянно. Решението за сливане ще изисква някои Общи правила, обаче, тук лидерът ще трябва да използва опита на някой друг.

Има и наистина изключителни случаи, които мениджърът трябва да може да разпознае. За илюстрация разгледайте следния пример:

Спирането на електрозахранването през ноември 1965 г., което потопи цялата североизточна част на Северна Америка от река Сейнт Лорънс до Вашингтон, беше на пръв поглед напълно уникално събитие. Същото може да се каже и за изключителната популярност на талидомид * в началото на 60-те години, което доведе до раждането на деца с физически увреждания. Казаха ни, че шансът това да се случи е едно на десет милиона или дори едно на сто милиона и възможността тези събития да се повторят изглежда толкова малко вероятна, колкото например столът, на който седях, да внезапно се разпадат на атоми.

Наистина уникалните случаи обаче са доста редки. Ако се появят, вземащият решение трябва да си зададе следния въпрос: Това наистина ли е уникално явление или просто първата проява на нов тип проблем? Това е първата проява на нов типичен проблем, който съставлява четвъртата и последна категория проблеми, разглеждани в процеса на вземане на решения.

Както сега знаем, както енергийната катастрофа на северозапада, така и разпространението на талидомид бяха само първите прояви на това, което в процеса на развитие на съвременната енергетика и фармакология може да се превърне в доста сериозни проблеми, ако не бъдат намерени техните типични решения.

Всички проблеми, освен наистина уникалните, изискват общо решение. За целта е необходимо да се разработи правило, политика или принцип. След като намерите правилния принцип, всички прояви на подобна типична ситуация могат да бъдат преведени в практическа равнина, т.е. прилагане на правилата към конкретни обстоятелства. Въпреки това, наистина уникалните събития трябва да се разглеждат за всеки отделен случай. Мениджърът не трябва да разработва правила за изключения.

Добрият мениджър, който трябва да вземе решение, ще отдели необходимото време, за да определи с кой от четирите вида проблеми се занимава. Неправилната класификация на ситуацията ще доведе до факта, че ще се използва грешен начин за решаване на проблема.

Така разбрахме, че най често срещана грешкапри вземане на решение - оценка на типична ситуация като поредица от уникални събития, т.е. прагматизъм, съчетан с липса на общо разбиране и основни принципи. Резултатът от подобни действия ще бъде много плачевен. Считам, че ярък пример за такава грешка е провалът на политиките (както външни, така и вътрешни), провеждани от администрацията на Кенеди. Преценете сами:

Въпреки факта, че в администрацията на Кенеди се събраха необикновени хора, само разрешаването на Карибската криза може да се нарече успешно в неговата политика. Другите й действия почти не донесоха желаните резултати. Грешката беше това, което членовете на администрацията наричаха „прагматизъм“, а именно нежелание да се разработят правила и принципи и упорито желание да се вземат предвид само „конкретните обстоятелства по случая“. В същото време за всички, включително и за членовете на администрацията, беше ясно, че основните принципи, върху които беше изградена политиката през няколко следвоенни години, станаха напълно неподходящи за международната и вътрешната политика на 60-те години.

Друга често срещана грешка е да се оцени ново събитие като следваща проява на стар проблем, към който трябва да се приложи съществуващото правило.

Именно тази грешка доведе до факта, че малка неизправност в електрозахранващата система на границата на щата Ню Йорк и провинция Онтарио прерасна в енергийна катастрофа, която погълна цялата северозападна част на страната. Енергийните инженери (особено в Ню Йорк) приложиха правило, което беше вярно за нормално претоварване. Но това, което регистрираха техните инструменти, беше напълно необичайно и изискваше спешни, а не стандартни мерки.

За сравнение, единствената победа на президента Кенеди в справянето с кубинската ракетна криза беше постигната, защото той успя да оцени случващото се като извънредна ситуация. Веднага след като той правилно оцени това събитие, неговият блестящ интелект и смелост се проявиха най-пълно.

Определение

След като проблемът бъде класифициран като общ или уникален, е доста лесно да се дефинира. На всички са познати въпроси като: „Какъв е проблемът?“, „Какви са обстоятелствата по делото?“ и „Какъв е ключът към решаването на проблема?“. Но само най-добрите мениджъри знаят, че основната опасност на този етап не е грешна дефиниция, а дефиниция, която изглежда правдоподобна, но всъщност е непълна. Пример:

Американската автомобилна индустрия е разработила убедителна, но непълна дефиниция на проблема с безопасността на автомобилите. Именно тази липса на разбиране (за разлика от нежеланието да се харчат пари за разработване на мерки за безопасност) накара автомобилната индустрия да бъде подложена на критики от Конгреса за производство на автомобили, които не отговарят на стандартите за безопасност, оставяйки производителите на автомобили в пълен хаос. Всъщност не беше честно да ги обвиняваме в пренебрегване на стандартите за безопасност.

Те са положили всички усилия да подобрят пътната безопасност и обучението на шофьорите, смятайки, че това е основният проблем. Фактът, че произшествията се случват поради лоша пътна безопасност и недостатъчно обучение на шофьорите, изглежда съвсем очевиден. Затова всички организации, имащи отношение към този проблем (от КАТ до средните училища) действаха в една посока и това даде резултат. Броят на произшествията по подобрените магистрали е намалял драстично, а добре обучените шофьори са по-малко склонни да претърпят автомобилни произшествия.

Въпреки че броят на произшествията на хиляда коли или хиляда мили започна да намалява, техният общ брой и тежест продължават да растат. В крайна сметка стана ясно, че е трябвало да има малък, но съвсем реален шанс да се случат инциденти въпреки въвеждането на нови правила. трафики внимание към проблема за безопасността при обучението на шофьори.

Това означава, че по-нататъшните усилия за подобряване на безопасността трябва да бъдат допълнени от технически разработки, които ще сведат до минимум последствията от аварии. Автомобилът трябва да бъде проектиран по такъв начин, че да гарантира безопасността не само при нормални, но и при спешни случаи.

Единственият начин да избегнете непълна дефиниция е да я проверявате отново и отново спрямо всички факти, с които разполагате, и незабавно да я отхвърлите, ако някой от фактите остане неотчетен.

Когато взема решение, добрият лидер винаги търси прояви на нещо необичайно и постоянно си задава въпроса: „Това определение съдържа ли обяснение за събитията, които се случват, и то всички без изключение?“ Когато формулира проблем, той винаги посочва какъв е желаният резултат от неговото решение (например отстраняване на автомобилни аварии) и след това редовно проверява дали този резултат е постигнат. Накрая се връща към проблема и го преосмисля при първите признаци на нещо необичайно или необяснимо, както и при най-малкото отклонение от очаквания резултат.

По същество това са същите правила, които Хипократ въвежда за медицинска диагностика преди повече от две хиляди години. Същите правила се използват в научно изследване. Те са формулирани за първи път от Аристотел и преработени преди триста години от Галилей. С други думи, това са добре известни, проверени във времето истини, които лидерът трябва да знае и системно да прилага.

Условия

Следващата стъпка при вземане на решение е да се определят ясни условия, на които то трябва да отговаря. Какви са нашите цели? Кои са най-важните задачи? Какви условия трябва да бъдат изпълнени? В науката такива условия са известни като "гранични условия". Едно ефективно решение трябва да отговаря на граничните условия. Нека разгледаме един пример.

„Можем ли да решим проблемите си, като лишим нашите ръководители на отдели от автономия?“ Алфред П. Слоун, младши, трябва да си е задал този въпрос, когато е поел General Motors през 1922 г. Отговорът на този въпрос очевидно е бил не. Граничните условия на проблема изискваха най-високите постове да заемат волеви и отговорни хора. Това беше толкова важно, колкото и централизираният контрол. Всички предишни лидери гледаха на този проблем от своя лична гледна точка, тоест тяхното решение се състоеше в борба за власт, където може да има само един победител. Слоун осъзнава, че граничните условия изискват решение на фундаментален проблем, който изисква въвеждането на нова, децентрализирана структура на управление, където независимостта на отделите ще бъде комбинирана с централизиран контрол върху посоката на развитие и политиките.

Решение, което не отговаря на граничните условия, е по-лошо от решение, което неправилно дефинира проблема. Не можете да приложите решение, основано на правилните предпоставки, но не съдържащо правилните заключения. Освен това е необходимо ясно разбиране на граничните условия, за да се знае кога да се откаже от дадено решение. Обикновено се проваля не защото е грешно от самото начало. По-скоро това се дължи на промяна на целите (условията), поради което веднъж правилното решение изведнъж става неприемливо. Ако мениджърът не е предвидил всички гранични условия, така че в случай на повреда веднага да направи ново, по-подходящо решение, тогава той дори няма да забележи, че тези условия могат да се променят. Помислете за пример:

Франклин Д. Рузвелт беше яростно атакуван, че е радикал, когато стана президент през 1933 г., въпреки че беше кандидат на консерваторите още през 1932 г. Всъщност Рузвелт не се промени - промениха се условията. Това се дължи на внезапна икономическа криза някъде между лятото на 1932 г. и пролетта на 1933 г. икономическа политика), загуби своята актуалност, когато след „банковите празници“* тази задача се превърна в постигане на политическото и социално единство на обществото. С промяната на граничните условия Рузвелт веднага променя предишната - икономическа - цел (възстановяване) с политическа (реформа).

Освен всичко друго, необходимо е ясно разбиране на граничните условия, за да се разпознае най-опасното от всички възможни решения, а именно това, при което необходимите условияпрактически несъвместими. Класически пример за това е решението на президента Кенеди да нахлуе в Залива на прасетата**.

Едно от условията беше свалянето на режима на Кастро. Други - придавайки вид на нашествие на "спонтанно" въстание на кубинците. Но тези две условия могат да бъдат изпълнени едновременно само ако въстанието срещу Кастро внезапно помете целия остров и парализира кубинската армия. Въпреки че подобна възможност беше възможна, тя беше твърде малко вероятна в една строго контролирана полицейска държава.

Решения от този тип се наричат ​​"залози". Всъщност те се основават на нещо дори по-малко рационално от залога - а именно надеждата, че две или повече очевидно несъвместими условия ще бъдат изпълнени едновременно. Все едно да се надяваш на чудо, но проблемът с чудесата не е, че се случват изключително рядко, а че, уви, не можеш да разчиташ на тях.

Всеки може да вземе грешно решение. Освен това всички рано или късно вземаме поне едно грешно решение. Мениджърът обаче не трябва да взема решение, което изглежда разумно, но в действителност не отговаря на граничните условия.

Решение

Добрият мениджър трябва да започне с това, което смята за „правилно“, а не с това, което изглежда приемливо, защото ще трябва да направи компромис по един или друг начин. Но ако не се знае как да бъдат изпълнени граничните условия, тогава е невъзможно да се разграничи разумният компромис от грешния, което означава, че има опасност да се избере последният.

Научих този урок през 1944 г., когато бях на първата си голяма консултантска задача. Това беше проучване на управленската структура и политиките на General Motors Corporation. Алфред П. Слоун, младши, който по това време беше председател на борда на директорите и главен изпълнителен директор на компанията, ме извика в офиса си в самото начало и каза: „Няма да говоря за това, което трябва да проучете и запишете или какви изводи да си направите. Това е вашата задача. Единственото ми желание е да ни кажете какво смятате за правилно. Не се притеснявайте как ще реагираме на това. Не се притеснявайте дали ни харесва или не. И абсолютно не е необходимо да търсите компромиси, за да направите заключенията си приемливи за нас. Всеки лидер в тази компания може да намери компромис без вашата помощ. Но никой от тях няма да намери правилния компромис, освен ако не му покажеш какво наистина е правилно.

Добрият лидер знае, че има два вида компромиси. Първият е изразен в старата поговорка „Половин хляб е по-добре от никакъв“. Другият тип е базиран на историята за решението на Соломон и се основава на разбирането, че „половин дете е по-лошо от никакво“. Първият случай удовлетворява граничните условия. Хлябът е за храна, а половината от хляба също е храна. Но вторият случай не отговаря на тези условия, тъй като половината от бебето не може да бъде живо развиващо се дете.

Когато вземате решение, не губете време да мислите какво може да се счита за приемливо, какво трябва и какво не трябва да се казва на човека, който взема решението, за да не предизвикате съпротива от опозицията. (Нещото, от което се страхувате най-много, едва ли ще се случи, докато обстоятелствата, за които никой дори не е мислил, могат изведнъж да се превърнат в непреодолима пречка.) С други думи, лидерът не печели нищо, ако започне процеса на вземане на решение с въпроса: "Какво може да се счита за приемливо?" В търсене на отговор на този въпрос често се губят важни факти, като по този начин се намалява шансът за намиране на ефективен (да не говорим за правилен) отговор.

Действие

Превръщането на решение в действие е петият основен елемент от процеса на вземане на решение.

Въпреки че определянето на граничните условия е най-трудната стъпка в този процес, превръщането на решение в ефективно действие обикновено е най-дългата. Едно решение обаче не може да бъде ефективно, ако не е съдържало указания от самото начало как да бъде изпълнено. Всъщност едно решение не може да се счита за взето, ако изпълнението му не се е превърнало в поверена на някого задача и нечия отговорност. Докато това не се случи, си остава само добро намерение.

Недостатъкът на огромен брой декларации за мисията, особено в бизнеса, е, че те не казват нищо за действията, необходими за изпълнение на решението - за това как да го превърнете в нечия конкретна задача и отговорност. Ето защо не е изненадващо, че хората в много организации са скептични към подобни твърдения, а понякога дори ги възприемат като декларация, че топ мениджмънтнаистина нямам намерение.

При превръщането на едно решение в действие трябва да се отговори на няколко въпроса: Кой трябва да знае за решението? Какви действия трябва да се предприемат? Кой трябва да го направи? Какви трябва да бъдат действията, за да могат хората, на които е поверено изпълнението им, да се справят със задачата си? Първият и последният от тези въпроси често се забравят, с много печални резултати. Всички анализатори знаят следната история, която илюстрира важността на въпроса „Кой трябва да знае за това?“.

Преди няколко години водещ производител индустриално оборудванереши да прекрати производството на един от моделите стандартно оборудванеза поредица от машинни инструменти, които все още бяха широко разпространени. Беше решено този модел да се продаде на съществуващите собственици на такива машини за още три години и след това да се спре производството и продажбата му. През последните години продажбите на модела постепенно намаляват, но собствениците на старо оборудване, след като научиха за намеренията на производителя, увеличиха поръчките и продажбите се увеличиха драстично. Никой обаче не се сети за въпроса „Кой трябва да знае за това решение?“

По същия начин никой не е информирал мениджъра по покупките, който е отговарял за придобиването на компонентите, от които е сглобен този модел. Неговата задача беше да закупи компоненти в количества, съответстващи на обема на продажбите, и тази задача не се промени.

По този начин, когато моделът беше спрян от производство, в склада на компанията се натрупаха достатъчно компоненти за 8-10 години производство и те трябваше да бъдат отписани, понасяйки значителни загуби.

Действието трябва да отговаря и на възможностите на хората, които ще го извършват. Разгледайте следния пример:

Голяма американска химическа компания се оказа в ситуация, в която големите й средства бяха блокирани в две западноафрикански страни. За да спести пари, висшето ръководство реши да инвестира в местни предприятия, които биха: 1) допринесли за развитието на местната икономика; 2) няма да изискват внос; предприятията могат да бъдат продадени на местни инвеститори.

За тази цел компанията е разработила прост химичен процес за запазване на нетрайни тропически плодове (основна култура и в двете страни), които преди са били трудни за доставка на западния пазар.

Предприятията бяха създадени и започнаха да печелят и в двете страни. Но в първата страна местният мениджър нагласи нещата по такъв начин, че да могат да се управляват само от първокласни специалисти с голям лидерски опит, които не бяха лесни за намиране в страните от Западна Африка. В друга държава местният мениджър е взел предвид способностите на хората, които трябвало да управляват предприятието. Той го направи възможно най-лесно технологични процесии процедура за управление на предприятието и наети местни жители за всички управленски позиции, включително най-високите постове.

Няколко години по-късно стана възможно да се изнасят пари и от двете страни. Въпреки търговския успех обаче беше невъзможно да се продаде предприятието, разположено в първата страна. Никой от местните жители нямаше необходимия управленски и технологичен опит, така че компанията трябваше да бъде ликвидирана, след като претърпя значителни загуби. В друга държава имаше много местни предприемачи, които искаха да купят предприятието и компанията върна инвестицията със значителна печалба.

Химическият процес и бизнесът, базиран на него, бяха абсолютно еднакви и в двете страни. В първата страна обаче никой не зададе въпросите: „Какви хора са необходими, за да бъде ефективно нашето решение? На какво са способни? В резултат на това решението се оказа грешно.

Определянето на действията, необходими за изпълнение на решението, става двойно по-важно, ако това изисква хората да променят своите навици, поведение или нагласи. Задачата на лидера е не само ясно да разпредели отговорностите, но и да се увери, че хората са в състояние да се справят с тях. Когато взема решение, мениджърът трябва да е сигурен, че промяната в системата за оценка, показателите за изпълнение на решението и мотивите за стимулиране на тези, които го изпълняват, се случват едновременно. В противен случай хората в организацията ще бъдат парализирани от вътрешен емоционален конфликт. Разгледайте следните примери:

Преди 60 години, като президент на Bell Telephone System, Теодор Уейл решава, че основната дейност на компанията трябва да бъде предоставянето на услуги. Това решение до голяма степен доведе до факта, че днес телефонни комуникациив САЩ и Канада е в ръцете на частни компании, а не на държавата.

Това решение обаче можеше да остане нереализирано, ако Weil не беше въвел нова система за оценка на промоцията на услугата, която едновременно служи като оценка на ефективността на управлението и е пряко свързана с размера на услугата. заплатилидери. Преди това възнаграждението на ръководството на компанията зависеше от размера на печалбата, донесена от дадено звено, или просто от размера на парите, инвестирани в него. Нова системаоценката моментално промени посоката на компанията.

Сега, за сравнение, помислете за скорошния провал на брилянта изпълнителен директори председател на борда на директорите на голяма американска компания, която се опита да промени нейната структура и цели.

Всички се съгласиха, че е необходима промяна, тъй като компанията започна да губи позиции след години на лидерство и на много пазари започна да бъде изтласквана от нови конкуренти, макар и по-малки по размер, но много агресивни. Вместо да подкрепи популяризирането на нови идеи, президентът, искайки да успокои опозицията, назначи представители на „старата школа“ на най-видимите и високоплатени позиции, в частност на трима вицепрезиденти.

За всички служители на компанията това означаваше само едно: „Наистина нямаме нужда от промени“. Ако се дължи максимално възнаграждение за поведение, противоположно на декларираното, се налага изводът, че това е поведението, което ръководството очаква от служителите и което възнамерява да насърчава.

Само най-добрите лидери могат да направят това, което Weill направи - да формулират решение по такъв начин, че да съдържа действието, необходимо за изпълнение на решението. Въпреки това, всеки лидер е в състояние да определи действията, необходими за изпълнение на конкретно решение, специфични задачикоито трябва да бъдат поставени пред служителите и възможностите на хората, които ще изпълняват тези задачи.

Обратна връзка

Решението трябва да включва начини за контрол и предаване на информацията, необходима за постоянна проверка на решението спрямо реалното състояние на нещата или очакванията, свързани с него. Решенията се вземат от хора, а хората грешат и плодовете на труда им са краткотрайни. Дори и най-гениалното решение може да се окаже грешно. Дори и най-ефективното решение остарява с времето.

За да контролира изпълнението на решението, всеки лидер създава обратна връзка, която се изразява в доклади, цифри, проучвания. Въпреки това, много решения не водят до желаните резултати или изобщо не се прилагат, въпреки докладите. Да се ​​наслаждаваш на гледката от Матерхорн и да изучаваш картата на Швейцария не е едно и също нещо: във втория случай виждаш само абстракция. По същия начин решението не може да бъде правилно и пълно оценено чрез разглеждане на доклада, тъй като докладът по същество също е абстракция.

Добрият лидер знае това и следва правило, което военните започнаха да налагат отдавна. Командирът не чете докладите на подчинените си, за да разбере как се изпълнява решението му. Просто отива и вижда как стоят нещата. Това не означава, че добрите лидери (или добрите командири) нямат доверие на своите подчинени. Просто са се научили по трудния начин да не се доверяват на „абстрактната“ обратна връзка.

С появата на компютъра обратната връзка става още по-важна, тъй като лидерът се отдалечава все повече от сцената. И ако не реши, че е по-добре да отиде и да види всичко с очите си, връзката му с реалността ще продължи да отслабва. Компютърът може да предаде само абстракция, на която може да се вярва само ако се сравнява постоянно с конкретни резултати. В противен случай ще бъдете погрешно информирани.

Да видите със собствените си очи е най-добрият (ако не и единственият) начин да проверите дали предположенията, върху които сте изградили вашето решение, са все още валидни или са остарели и трябва да бъдат заменени. Лидерът също трябва да помни, че всички предпоставки рано или късно остаряват. Животът не стои неподвижен.

Нежеланието да се види какво се случва със собствените си очи често става причина лидерът да продължава упорито да следва избрания курс дори след като той е загубил своята релевантност и дори е станал опасен. Това важи както за бизнес решенията, така и за държавната политика. В много отношения това обяснява провала на политиката на Сталин. студена войнав Европа, неуспеха на САЩ да променят политиката си към възстановена и просперираща Европа и упорития отказ на Великобритания да приеме реалността на общ европейски пазар. Във всеки бизнес, който познавам, отказът да „идете и видите“ клиенти и пазари, конкуренти и техните продукти е основната причина за вземане на неефективни и лоши решения.

Никой не спори, че лидерите се нуждаят от структурирана информация, за да получат обратна връзка. Имат нужда от числа и отчети. Но ако обратната връзка не се основава на реалната ситуация, ако лидерите не се насилят да видят всичко със собствените си очи, те са обречени на безплоден догматизъм.

Заключение

Вземането на решения не е единствената задача на топ мениджъра и обикновено не отнема много от времето му. Важните решения обаче са изключително негова компетентност. Такива решения могат да се вземат само от висшия лидер.

Добрият мениджър знае, че вземането на решения е систематичен процес с добре дефинирани елементи и определена последователност от стъпки. Ако от вас (по силата на вашите знания или вашата позиция) се очаква да вземате решения, които ще имат забележимо положително въздействие върху цялата организация, нейните дейности и резултати, това означава, че сте ефективен лидер.

Уважаеми читатели! Ще се радваме да получим обратна връзка от вас относно подбора на статии и интервюта: относно актуалността на темата, публикувани материали, практически ползи от работата. Очакваме вашите писма на .

Безплатен абонамент за преглед бизнес литературамогат да бъдат издадени.

Както казахме в края на миналия урок, вземането на решение е само половината от битката. Второто полувреме е да се оцени колко правилно, вярно и ефективно е било. Това е важно, защото оценката ви позволява да разберете колко компетентни са предприетите действия, дали ще доведат до успех в бъдеще и като цяло дали си струва да разчитате на тях. Оценката на взетите решения е своеобразен лакмус, който проверява тяхната ефективност. Въпреки това е много важно да се разбере, че обикновените решения в живота и управленските решения се оценяват по различни алгоритми.

Оценка на ежедневните решения

Като начало, нека повторим малко: ако сте изправени пред необходимостта да вземете някакво трудно решение, чиито последствия ви притесняват, на първо място, трябва да помислите няколко пъти за плюсовете и минусите, да оцените ситуацията и възможни вариантинейното разрешение. вземането на решение е първата стъпка към неговата ефективност.

Крайният продукт от анализа на решението винаги ще бъде резултатът. Въз основа на него ще бъде възможно да се прецени дали целта е постигната, какви ресурси са използвани за постигането й, колко усилия и време са изразходвани, какво се е случило в крайна сметка и дали играта си е струвала свещта.

Така че, ако взетото решение е свързано с някакви количествено измерими количества, неговата ефективност е доста податлива на изчисляване в относителни или абсолютни единици. Например, ако решите, очаквайки да отидете на ново ниводоход, можете да оцените ефективността на вашето решение след месец или шест месеца. Ако решите да пуснете нова реклама за вашия продукт, можете да разберете колко ефективно е това решение, като установите увеличението на клиентите, увеличението на процента на продажбите и нетната печалба.

В случай, че решението е свързано с неизброими количества, оценката му е различна. Трябва да разберете дали сте постигнали първоначално зададения резултат. Например, след като сте си поставили задачата да увеличите личната си продуктивност и да започнете да правите повече, вие сте решили. Ще бъде възможно да обобщите резултатите след седмица, като поставите отметка в квадратчетата до изпълнените задачи във вашия списък.

Решенията, взети във всяка друга сфера на живота, се оценяват по подобен начин. Схемата е изключително проста: целта или е постигната, или не. Ако е постигнато, вие сте направили всичко правилно, ако не, трябва да промените нещо. В допълнение, оценката на ефективността може да се извърши с оглед на изразходваните ресурси: колкото по-малко усилия, време, пари и други ресурси сте изразходвали за внедряване на вашето решение, толкова по-ефективно е то. Всичко е просто.

Както виждаме, в обикновеното ежедневие е доста лесно да се анализират взетите решения. Но има и друга категория решения – управленските, и анализирането им е много по-трудно. По тази тема са написани цели книги и наръчници и, за съжаление, няма да работи да се разгледат всички подробности в един урок. Въпреки това е напълно реалистично да се посочат основите на този процес. Това ще направим.

Основи на оценката на управленските решения

Приемането на всяко управленско решение може да се нарече междинен етап между управленското решение и управленското влияние. Това от своя страна предполага, че ефективността на такова решение се проявява в комбинацията от ефективността на неговото разработване и внедряване.

Общо има повече от шест дузини различни частни показатели за ефективността на организацията. Те включват оборот оборотен капитал, рентабилност, възвръщаемост на инвестициите, съотношението на темповете на растеж на производителността на труда и средната работна заплата и др.

Оценката на ефективността на управленските решения включва използването на понятието общо икономически ефект, защото в резултатите, получени през без провалприносът на хората е включен.

Трябва също така да се каже, че за организациите е много важно да отговарят на изискванията на клиентите и в същото време да подобряват икономическите резултати от своите дейности. Въз основа на това, когато се оценява ефективността на решенията, става необходимо да се вземат предвид два аспекта на ефективността - социален и икономически.

Алгоритъмът за оценка на ефективността на управленските решения може да бъде илюстриран, като вземем за пример търговска организация. Така че, за да се разбере дали решението е било ефективно или не, е необходимо да се водят отделни записи за приходите и разходите по отношение на различните продуктови групи. Като се има предвид, че е много трудно да се направи това на практика, използването на така наречените специфични качествени показатели е обичайно в процеса на анализ. Тук те са печалба на 1 милион рубли оборот и разходи за дистрибуция на 1 милион стокови запаси.

Ефективността на управленските решения в търговските организации се изразява колективно в количествена форма - това е увеличаване на обема на търговията, увеличаване на скоростта на оборота на продукта и намаляване на размера на стоковите резерви.

Ако трябва да разберете крайния финансов и икономически резултат от изпълнението на управленски решения, трябва да установите колко се увеличават приходите на дадена организация и колко намаляват нейните разходи.

Възможно е да се определи икономическата ефективност на решение, което е повлияло на растежа на оборота и увеличаването на печалбите, като се използва формулата:

Ef P * T P * (Tf - Tpl), където:

• Ef - индикатор икономическа ефективност
• P - показател за печалба въз основа на 1 милион рубли оборот
• T е индикатор за нарастване на обема на търговията
• Tf - показател за реалния оборот, наблюдаван след изпълнение на управленското решение
• Tm - индикатор за планирания оборот (или оборот за съпоставим период преди изпълнението на управленско решение)

AT този примерикономическата ефективност отразява намаляването на разходите за дистрибуция (разходи за продажба, разходи за продажба), които се падат върху баланса на стоките. Оттук и увеличението на печалбите. Ефективността тук се определя по формулата:

Ef \u003d IO * Z IO * (Z2 - Z1), където:

• Еф - показател за икономическата ефективност на конкретно управленско решение
• IO - показател за обема на разходите за дистрибуция на базата на 1 милион рубли инвентар
• Z - показател за величината на измененията (намаленията) на материалните запаси
• 31 - показател за обема на стоковите запаси преди изпълнението на управленско решение
• 32 - индикатор за обема на стоковите запаси след изпълнение на управленското решение

В нашия случай икономическата ефективност на управленското решение се отрази и в увеличаването на скоростта на оборота на стоките. Индикаторът му може да се изчисли по формулата:

Ef Io*Ob Io (Ob f - O pl), където:

• Еф – показател за икономическата ефективност на дадено управленско решение
• Io - показател за едновременния обем на разходите за дистрибуция
• Относно - индикатор за увеличаване на скоростта на оборота на стоките
• Относно pl - индикатор за оборота на стоките преди вземане на управленско решение
• Относно f - показател за оборота на стоките след приемане на управленско решение

В допълнение към всичко, за да се анализира ефективността на управленските решения, е обичайно да се използват няколко специализирани метода, които опростяват процедурата и водят до по-точни резултати.

Методи за оценка на управленските решения

В процеса на оценка на ефективността на управленските решения се използват седем основни метода:

• индексен метод.Използва се за анализ на най-сложните явления с елементи, които не могат да бъдат измерени. Индексите тук играят ролята на относителни показатели. Те помагат да се оцени как планирани задачи, и определят динамиката на различни процеси и явления. Индексният метод е предназначен да помогне за разлагането на обобщаващия показател на фактори на относителни и абсолютни отклонения.
• балансов метод.Същността му се състои в това, че се сравняват взаимосвързани показатели за работата на организацията. Целта е да се определи въздействието индивидуални фактории намиране на резерви за подобряване на ефективността на компанията. Връзката на отделните показатели се изразява в равенството на резултатите, получени след определени сравнения.
• метод на елиминиране.Той обобщава първите два метода и предлага възможност да се определи влиянието на всеки един фактор върху общ резултатфирмени дейности. Това предполага, че всички останали фактори са функционирали в същата среда – по план.
• Графичен метод.Това е начин за визуално представяне на работата на организацията, определяне на набор от показатели и представяне на резултатите от извършените аналитични дейности.
• метод за сравнение.Той предлага възможност за оценка на работата на компанията, идентифициране на отклонения на действителните показатели от базовите стойности, установяване на причините за тях и търсене на резерви за по-нататъшно подобряване на дейността.
• Функционален анализ на разходите.Може да се нарече метод на систематично изследване, който се прилага въз основа на целта на обекта на изследване. Нейната задача е да увеличи полезния ефект (възвръщаемостта) на общите разходи за кръговат на животаобект. Отличителна черта е, че методът ви позволява да установите осъществимостта на редица функции, които ще бъдат изпълнявани от проектирания обект в конкретна среда, както и да проверите необходимостта от някои функции на обект, който вече съществува.
• Икономически и математически методи.Те се използват, когато се изисква да се изберат най-добрите варианти, които определят спецификата на управленските решения в текущите или очакваните икономически условия. Има много проблеми, които се решават с икономически и математически методи. Сред тях, установяването на най-добрия асортимент от произведения продукт, оценката на производствения план, сравнителен анализикономическа ефективност на използването на ресурсите, оптимизация производствена програмаи други.

Най-сериозно влияние върху ефективността на работата на организацията оказват управленските решения. Това е причината, поради която е важно да се овладее максимално управленският апарат, теорията и практиката за разработване и внедряване на решения. Това означава, че трябва да имате умението да избирате най-добрата алтернатива измежду няколко възможности.

Всички управленски решения се дължат на достоверността и пълнотата на наличните данни. Следователно те могат да се приемат както при условия на сигурност, така и при условия на несигурност.

Вземането на управленско решение като процес е циклична последователност от действия на отговорното лице за разрешаване реални проблеми. Тези действия се състоят в анализиране на ситуацията, разработване на възможни решения, избор и прилагане на най-доброто от тях.

Практиката показва, че вземането на решения на всяко ниво е обект на грешки. Това се влияе от много причини, т.к. икономическото развитие включва голям брой от най различни ситуациикоито трябва да бъдат разрешени.

Особено място сред причините, поради които управленските решения се оказват неефективни, заема неспазването или баналното непознаване на технологията за тяхното генериране и последваща реализация. И за това е обичайно да се използва теоретична информация, методи и техники, за които говорихме в предишните уроци.

Всичко по-горе, разбира се, описва само основните предпоставки за оценка на ефективността на управленските решения. За да ги приложите правилно на практика, трябва или да имате подходящо образование, или да се потопите в изучаването на специализирана литература, т.к. има огромен брой тънкости, нюанси, техники и чисто технически данни, които трябва да бъдат проучени, научени и усвоени. Този урок може да послужи като отправна точка за по-нататъшно задълбочаване в спецификата на оценката на ефективността на управленските решения.

В заключение на нашия курс бих искал да подчертая още една тема, чието познаване е просто необходимо за приемане правилни решенияв живота, образованието и работата. Това е предмет на психологията на вземането на решения. И ще го разгледаме от позицията на Даниел Канеман, психолог и един от основателите на поведенческите финанси и психологическата икономическа теория. В своите обяснения за ирационалното отношение на хората към риска при управлението на поведението и вземането на решения той съчетава когнитивната наука и икономиката. Идеите на Канеман ще ви осигурят значителна подкрепа за повишаване на вашата ефективност.

Искате ли да проверите знанията си?

Ако искате да проверите теоретичните си знания по темата на курса и да разберете как ви подхожда, можете да вземете нашия тест. Само 1 опция може да бъде правилна за всеки въпрос. След като изберете една от опциите, системата автоматично преминава към следващия въпрос.

Парализата на анализа е най-ужасната болест за лидера на екипа, докато решителността е основното му предимство пред конкурентите. Казваме ви какво да направите, за да не се съмнявате в решенията си и защо бързината е в този въпрос по-важно от качеството.

Още от колежа много от нас са научени да не отговарят, докато не сме напълно сигурни в отговорите си. Същото отношение често се проявява в някои клишета от детството, като родителското „първо мисли, а после говори“ или руската народна „ако побързаш, ще разсмееш хората“.

Но наистина ли винаги трябва да мислим твърде много?

„Добрите лидери разбират, че в един момент така или иначе ще вземат лошо решение“, казва Крис Майерс, предприемач и сътрудник на американския Forbes. Така талантливите лидери престават да се страхуват от грешки и предпочитат да следват известната поговорка на Марк Зукърбърг „Ако нищо не се счупи, значи не работите достатъчно бързо“.

Бързите решения са инструмент за управление на собствената ви популярност в екипа, както и прекрасен начинизбягвайте основната катастрофа за всеки проект - стагнация. Казваме ви откъде можете да започнете, за да заглушите вътрешния критик в себе си и да продължите да не се съмнявате в намеренията си.

Лошото решение е по-добро от никакво

Бързият отговор на предизвикателствата и тригерите в нашата ера на незабавни комуникации е може би един от най-важните основни умениямодерен човек. Най-малкото забавяне на отговора може не само да влоши ситуацията, но и да навреди на вашата лична или корпоративна репутация, което, разбира се, не е във ваш интерес.

В популярната икономика дори е разработен специален принцип - ETTO (Efficiency-Thoroughness Trade-Off), според който човек винаги трябва да избира между производителност (Efficiency) и задълбоченост (Thoroughness), защото, уви, за да постигне едно и също нещо едновременно, в по-голямата си част невъзможно.

В това отношение практиците са сигурни: добро или лошо, но решението на проблема трябва да дойде от мениджъра незабавно. Скоростта е основен приоритет. „В живота и бизнеса има много малко решения, които не могат да бъдат отменени или променени“, сигурен е Крис Майерс. „И ние, като правило, ги третираме като въпроси на живот и смърт ... Но все пак неуспешните решения винаги могат да бъдат коригирани, но бездействието ще унищожи вашата организация безвъзвратно и завинаги.“

Не е необходимо да анализирате всички данни, за да вземете решение

Разбира се, би било идеално, ако преди да вземем каквото и да е решение, ние притежаваме 100% собственост върху всички първоначални данни. Но в реалния живот това е невъзможно, защото никоя машина не може да предвиди един-единствен точен резултат въз основа на състояние, в което има много променливи и неизвестни. Какво да очакваш от човек.

Всеки опит да откриете повече информация преди окончателното си действие е рецепта за така наречената парализа на анализа (когато твърде много мислене за дадена ситуация не ви дава смелост да продължите напред). „Лично аз обичам да започвам да правя нещо, когато имам 65% от данните“, казва Крис Майерс. „Обикновено това е достатъчно, за да се определи посоката на решението и да се претеглят най-важните факти.“

Такъв „праг на данни“, според сътрудника на Forbes, може да е различен за всеки, но в никакъв случай не трябва да надвишава 80%. Други експерти дори са съгласни, че данните на ниво 70% трябва да са достатъчни, за да може човек да предприеме действия - например да даде на издател книга, която не е проверена за правопис, да стартира проект, който не е усъвършенстван, или, познахте , приемете окончателното решение.

Не слушайте тези, които не знаят нищо за вашия проект

И ако го правите, тогава го правете умерено. В тази връзка мозъчният краудсорсинг е най-лошият враг на човек, който претендира да бъде лидер. „Ние слушаме другите и това е нормално, защото всички сме социални същества“, казва бизнесменът Гауриел Алюзи. „Въпреки че това може да помогне на много места, за бизнеса това е задънена улица.“ Всъщност само вие и вашите колеги можете да разберете цялата специфика на проблема, тъй като много от неговите елементи вече се обработват автономно на нивото на вашето подсъзнание. Това, между другото, отчасти е феноменът на човешката интуиция, така че не бързайте да го игнорирате, ако внезапно ви каже нещо.

Задайте времеви лимит

Понякога отлагането може да бъде полезно нещо, защото е доказано, че докато отлагаме нещата, мозъкът ни вече работи активно върху дадена задача. Въпреки това, в случай на бързо решаване на проблемите, предприемачите все още не съветват да забавят конкретни стъпки, независимо колко разчитате на гениалността на собствения си интелект.

Работата е там, че ако сме примирени с факта, че нашите действия може да са погрешни, тогава забавянето им просто няма смисъл. „Никога не искам да спя с идея“, казва Джон Брадок, главен изпълнителен директор на My Life & Wishes, пред Business Insider. „Напротив, винаги си давам пет до десет минути, за да взема решение.“

Ясният срок ще ви позволи да оптимизирате всичките си ресурси и няма да ви даде възможност да започнете да се съмнявате или да се включите в омагьосан кръг на премисляне на ситуацията. „Кажете на колегите, семейството и приятелите си за вашия краен срок“, съветва Габриел Алуси. „Така че, когато му дойде времето, все пак ще трябва да измислите някакъв план.“

С течение на времето вашият бизнес опит и, което е важно, вашата интуиция сами ще подскажат най-подходящото решение за вас, което - в случай на грешка - можете бързо да коригирате.

Делегирайте и не се разсейвайте с дреболии

Истинският лидер цени времето и умствената си сила и това важи за всички сфери на живота му. „Премахнете от живота си всички малки ситуации, в които трябва да решите нещо“, съветва Фил Суслов, собственик на Oznium, Business Insider. „Вместо това се фокусирайте върху големи цели.“ Много известни лидери в крайна сметка стигнаха до точката, в която отказаха да си губят времето дори за елементарното подреждане на ежедневието си. Например Барак Обама и Марк Зукърбърг дори изработиха за себе си някаква униформа за работа, така че всяка сутрин да не си задават въпроса „Какво да облека?“. Всичко това освобождава мозъка ви от ненужни подробности и ви позволява да се концентрирате върху страхотното (