Подобряване на кадровата политика на предприятието и организацията. Подобряване на кадровата политика на организацията. Социално-икономическа същност на кадровата политика на организацията

МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО И НАУКАТА НА РУСКАТА ФЕДЕРАЦИЯ ФЕДЕРАЛЕН ДЪРЖАВЕН БЮДЖЕТ ОБРАЗОВАТЕЛНА ИНСТИТУЦИЯ ЗА ВИСШЕ ПРОФЕСИОНАЛНО ОБРАЗОВАНИЕ

"НОВОСИБИРСК ДЪРЖАВЕН ПЕДАГОГИЧЕСКИ УНИВЕРСИТЕТ"

ИНСТИТУТ ПО ФИЗИКО-МАТЕМАТИЧЕСКИ И ИНФОРМАЦИОНЕН-

ИКОНОМИЧЕСКО ОБРАЗОВАНИЕ

ЗАКЛЮЧИТЕЛНА КВАЛИФИКАЦИОННА РАБОТА

„АНАЛИЗ И НАЧИНИ ЗА ПОДОБРЯВАНЕ НА ПОЛИТИКАТА ЗА ПЕРСОНАЛА В БЮДЖЕТНА ОРГАНИЗАЦИЯ (НА ПРИМЕРА НА UPFR В РАЙОН ЛЕНИНСКИ НА НОВОСИБИРСК)“

Попълнено от ученик

Мицикова О.А.

Новосибирск 2014 г

Въведение

Теоретико-методологически аспекти на формирането и усъвършенстването на кадровата политика в бюджетната организация

1 Характеристики на кадровата политика в бюджетна организация

3 Процесът, методите на формиране и насоките за подобряване на кадровата политика в организацията

Анализ на съществуващата кадрова политика в Управлението на Пенсионния фонд на Руската федерация за Ленинския район на град Новосибирск

1 Организационно-икономическа характеристика на Службата на пенсионния фонд в района на Ленински

3 Анализ на кадровата политика в Управлението на пенсионния фонд в район Ленински

Начини за подобряване на кадровата политика на UPFR в Ленинския район на град Новосибирск

Заключение

Приложение 1

Въведение

Уместност на темата. Персоналът е най-важният ресурс на всяка организация и особено в сферата на държавното и общинското управление, т.к От работата на държавните и общинските служители до голяма степен зависи функционирането на социално-икономическата система на областта, региона, региона и страната като цяло.

Освен това сложността на извършената работа в момента се увеличава, разработват се нови технологии, появяват се нови средства на труда, така че развитието на персонала е един от ключовите начини за повишаване на ефективността на организацията.

Управлението на хората е важно за всички организации – големи и малки, публични, търговски и нестопански. Без хора няма организация. Без правилните хора никоя организация няма да може да постигне целите си и да оцелее в съвременните условия, следователно днес рационализирането на кадровата политика се превръща в неотложна задача за управление на персонала и организацията като цяло.

Ефективната кадрова политика на бюджетна организация в съвременните условия позволява да се поддържа обемът и качеството на услугите за населението на приемливо ниво, за да се осигури тяхната висока наличност.

Целта на заключителната квалификационна работа е да анализира кадровата политика в бюджетна организация и да определи начини за нейното подобряване.

В съответствие с целта е необходимо да се решат следните задачи:

) да изучава теоретичните и методологическите основи на формирането на кадровата политика в бюджетна организация;

) анализира и оценява съществуващата кадрова политика в UPFR за Ленинския район на град Новосибирск;

) определя начини за подобряване на кадровата политика в изследваната организация.

Обект на изследването е кадровата политика на Пенсионния фонд на Руската федерация на Ленинския район на град Новосибирск.

Предмет на изследването е подобряването на кадровата политика на бюджетна организация.

Теоретичната и методологическа основа на изследването са трудовете на руски и чуждестранни учени: Сурина А.В., Кибанова А.Я., Корнюшин В.Ю., Ликер Д., Майер Д. и др.

Информационната база на изследването са отчетните документи на UPFR за Ленинския район на град Новосибирск, интернет ресурси, материали от периодични издания.

Методи на изследване - обобщение на материала, анализ на документи, метод на наблюдение, социологическо проучване на служителите на организацията.

Практическо значение: резултатите от анализа на кадровата политика на организацията, както и предложените препоръки могат да бъдат използвани в практическата дейност на изследваната организация.

Работна структура. Окончателната квалификационна работа се състои от въведение, три глави, 6 параграфа, заключение, списък с литература и приложение.

1. Теоретико-методологически аспекти на формирането и усъвършенстването на кадровата политика в бюджетната организация

1 Характеристики на кадровата политика в бюджетна организация

Персоналът или човешките ресурси са един от ключовите ресурси на всяка организация. Кадровата политика се формира от държавата, а глобалните тенденции, които се случват в световната бизнес среда, се фокусират дори не върху човешките ресурси, а върху човешкия капитал. В случай, че разглеждаме персонала като човешки капитал, а не само разходите за персонал от нивото на разходите до нивото на инвестициите, но го разглеждаме като интегрирана система, в която има маркетингов подход към персонала като ресурс и общ прилагат се законите за управление на капитала. Подходите за разглеждане на служителите на едно предприятие като човешки ресурс или човешки капитал зависят от редица фактори, включително:

етап на развитие на организацията като цяло;

нивото на управление в организацията;

технология на работа, включително системата за взаимодействие с клиенти.

Управленската култура на ръководителя оказва значително влияние върху формирането на кадровата политика на организацията. Насочващият характер на това влияние се дължи на факта, че мениджърът създава своите основни "правила на играта" вътре в организацията във всички области на дейност, включително в областта на управлението на персонала. По този начин политиката за персонала е свързана с ценностните ориентации на мениджърите към персонала и съответно промените в нормативната уредба за работа с персонала.

Проучване на кадровата политика на бюджетните институции разкри сериозно противоречие във възгледите на ръководителите относно кадровата политика и процеса на управление на персонала. От една страна, признаването на важността на човешките ресурси на организацията и наличието на кадрова политика в нейната институция, в ясното разбиране на нейните основни цели и връзка със стратегическото развитие на организацията, във висока оценка на съществуващата система за работа с персонала като реално ниво на кадровата политика, а от друга страна, в невъзможността ясно да се дефинират съдържателните компоненти на кадровата политика в основните области на кадровата работа на бюджетните институции.

Обяснението на това противоречие може да се намери в ценностните ориентации на мениджърите, които формират идеологическата основа на кадровата политика, и в нивото на техните социално-психологически компетенции. И така, мениджърите признават желанието на човек да работи, но в същото време смятат, че му липсва инициатива и стремеж към подчинение, което с основание ни позволява да видим пасивната страна на управленските отношения в служителя.

Такава настройка включва пренасочване на вниманието към мениджъра и качеството на неговата работа. Управленската култура обаче не е сред факторите, които влияят върху повишаването на ефективността на работата на персонала на бюджетната институция, качеството на работата на отделния служител и обясняват проблемите на текущото състояние на дейността на бюджетна институция.

Ниското ниво на управленска култура се проявява във възгледите на ръководителите по определени аспекти на политиката за персонала, междуличностните отношения, които не съответстват на обективните задачи на дейността на бюджетната институция. Преодоляването на тази ситуация се вижда във вижданията на мениджърите относно факторите, определящи качеството на собствената им работа. В основата си те са от социално-психологически характер.

Качеството на работата на персонала в бюджетната институция ни позволява да кажем, че тезата за персонала като основен стратегически ресурс на съвременната организация, поддържана от ръководителите на бюджетни институции, не намира своето практическо приложение в наше време. Това се проявява във факта, че работата на персонала на организацията се характеризира с несистематично и слабо подчинение на целевите управленски задачи.

В хода на изучаване на характеристиките на работата с персонала можем да твърдим, че в съвременните бюджетни институции доминира пасивната кадрова политика, която се характеризира с липсата на ясно изразена програма за действие на персонала, а работата с персонала се свежда до премахване на негативните последици.

Работата по персонала в организацията се извършва не само от функционални специалисти, чиито длъжностни задължения включват работа с персонала, но и от тези специалисти, чиято длъжност не е пряко свързана с процеса на управление на персонала. Ефективността на дейността на функционалните специалисти зависи от нивото на тяхната професионална култура, което се проявява в разбирането на основните основи на политиката за персонала, способността да ги изпълняват и прилагат на практика с помощта на подходящи технологии.

Подобряването на качеството на работа на персонала в бюджетните институции е свързано с повишаване на професионалната култура на специалисти, които имат положителни нагласи за повишаване на нивото на професионалната си култура.

Разликите в кадровата политика на търговска и бюджетна организация са представени в таблица 1.1.

Таблица 1.1 - Разлики в кадровата политика на търговска и бюджетна организация

Търговска организация Бюджетна организация Тип власт Автокрация - неограничена власт на един човек Демокрация - обществено самоуправление Стил на управление Авторитарен - еднолично решава въпроси, заповеди, потиска инициативата, страхува се от квалифицирани работници, пази дистанция Демократичен - съветва с подчинени, пита - предлага, насърчава, подбира компетентни работници, приятелско отношение Философия на предприятието Силно влияние на Моралния кодекс на установените правила на организацията, подчиняване на личните интереси и потребности на организационните. Конкуренция, натрупване на капитал Има роля на фирмената групова философия, основана на глобалните цели на предприятието Потенциал на персонала Едно успешно предприятие не може да бъде стабилно - то се развива. Заплатите не трябва да са стабилни - те трябва да растат (поне с размера на инфлацията). Професионалистът не може да бъде стабилен - той трябва да овладее нови форми на работа, да се усъвършенства.Бюджетните институции действат като източник на персонал за търговските организации. Основният гръбнак на персонала са хора от по-висока възрастова категория и такива, които не смятат за възможно да намерят работа в динамичните условия на съвременния пазар на труда. Като цяло всичко, което една бюджетна институция може да предложи на кандидата, е много практика и стабилност Функции на службата за управление на персонала Общи функции на организацията: прогнозиране, анализ, регулиране, координация, контрол, развитие и мотивация на персонала, планиране и др Към специфичните, предназначени да осигурят управление на персонала в системата на предприятията в публичния сектор, включват следните функции: административни, планиране, социални, подобряване на качеството на изпълнение, информация и анализ. : агенции за набиране на персонал, търсене сред висшисти Отделите по персонала на бюджетните организации рядко се прилагат към съвременните методи за набиране на персонал, до голяма степен губят в това търговски организации. (търсене във фирмата, трудова борса, обяви в медиите, интернет, набиране с помощта на служители). получавате бонус, ако направите плана Основно мотивацията се свежда до повишаване на ранга и веднага след това пада производителността на труда, т.к. категорията се преразглежда например след година Адаптиране на персонала Изграждането на система за адаптиране на персонала е чудесна възможност за ръководителя на бюджетна институция да намали текучеството на персонала, да минимизира разходите за набиране на персонал и да започне формирането на сплотен и ефективен екип.

От горните разлики в кадровата политика на търговска и бюджетна организация могат да се направят съответните изводи, основните и най-съществени разлики, особено по отношение на мотивацията на персонала, организационната философия, вида на властта и стила на управление. Има и подобни характеристики, това е адаптирането на персонала и функциите на службата за управление

При разработването на стратегия за персонала в бюджетна организация се оценява както влиянието на външната среда, така и вътрешната корпоративна култура на организацията. Като се има предвид също така, че изпълнението на всички други стратегии на организацията, по един или друг начин, е свързано именно с персонала на компанията, трябва да се признае, че стратегията за персонала в този смисъл става ключова.

Отражение на стратегията за ЧР на организацията е бюджетът за персонала и практиките, политиките и процедурите на организацията. При провеждането на одит на персонала и одит на политиката и стратегията за персонала неизбежно възниква проблемът с консолидирането на разходите за персонал. В този случай бюджетът за човешки ресурси се формира като консолидиран бюджет за човешки ресурси.

Обмислете въпроса за бюджетирането на разходите за персонал. В зависимост от практиката, възприета в организацията, бюджетът за разходи за персонал се концентрира в отдела по човешки ресурси и частично се разпределя между бюджетите на други функционални звена, а също така частично се фиксира в отдела по човешки ресурси.

Основните му елементи са следните разходи:

Разходи за постоянни заплати на служителите в предприятието.

Разходи за променливи заплати на служителите (бонуси и др.).

Разходите за обучение и развитие на персонала на организацията.

Разходи за персонал.

Корпоративни събития, подаръци, културни събития и др.

Неочаквани разходи.

Разглеждайки всички процеси, които са част от функцията за управление на персонала в една организация, волно или неволно, стигаме до извода, че всички те са изключително системни, т.е. въз основа на стратегията за развитие на организацията и съответно са отражение на кадровата политика на бюджетната организация.

Систематичният подход към развитието на организацията, стратегията за персонала, както и други функционални стратегии, се основават на стратегията за развитие на организацията като цяло. Стратегията за развитие на организацията преминава на ниво функционални стратегии и по-нататък на оперативно ниво на управление. От това можем да заключим, че организацията като цяло работи за постигане на определени разбираеми цели, които са еднакви за стратегическото и оперативното ниво на управление. Освен това в този случай кадровите политики и процедури са именно инструмент за управление, а не съществуват сами по себе си, отделени от реалния живот. При формулирането на стратегия за персонала, както и всяка функционална стратегия, в този случай методът на балансирана карта с резултати може да бъде доста ефективен.

2 Същността и целите на кадровата политика в бюджетната организация

Изпълнението на целите и задачите на управлението на персонала в бюджетна организация се осъществява чрез политика за персонала. Политиката за персонала е основната посока в работата с персонала, набор от основни принципи, които се прилагат от службата за персонал на организацията. В тази връзка кадровата политика е стратегическа линия на поведение в работата с персонала. Кадровата политика е целенасочена дейност за създаване на работна сила, която най-добре да допринесе за съчетаването на целите и приоритетите на организацията и нейните служители.

Основният обект на кадровата политика на всяка организация е персоналът (персонал). Персоналът на една организация е основният (щатен) състав на нейните служители. Персоналът е основният и решаващ фактор на производството, първата производителна сила на цялото общество. Ефективността на работата като цяло до голяма степен зависи от квалификацията на служителите, тяхната професионална подготовка и бизнес качества.

Целевата задача на кадровата политика може да бъде решена по различни начини, а изборът на алтернативни възможности е доста широк:

Уволнявайте служители или ги запазвайте; Ако спестявате, кой начин е по-добър:

преминаване към намалени форми на заетост или разсрочен график;

използване в работни места, които са необичайни за тях;

изпращат за дългосрочна преквалификация или повишаване на квалификацията и др.

Обучете работници сами или потърсете такива, които вече имат необходимото обучение и трудов стаж.

Наемете или преквалифицирайте служители, които да бъдат освободени от организацията.

Набирайте допълнително нови служители или се оправяйте със съществуващия персонал, при условие че се използва по-рационално и т.н.

При избора на политика за персонала се вземат предвид фактори, присъщи на външната и вътрешната среда на предприятието, като:

Организационни изисквания и стратегия за развитие на организацията.

Финансовите възможности на организацията, допустимото ниво на разходите за управление на персонала, определени от нея.

Количествени и качествени характеристики на съществуващия персонал и посоката на промяната му в бъдеще и др.

Ситуация на пазара на труда (количествени и качествени характеристики на предлагането на труд по професии на организацията, условия на предлагане).

Търсенето на труд от конкурентите, нововъзникващото ниво на заплатите.

Влиянието на синдикатите, твърдостта в защитата на интересите на служителите.

Изискванията на трудовото законодателство, приетата и действаща култура на работа с персонала и др.

Общи изисквания към кадровата политика:

Политиката за персонала трябва да бъде тясно свързана със стратегията за развитие на организацията. В това отношение тя представлява кадровото обезпечаване на изпълнението на тази стратегия.

Кадровата политика трябва да е достатъчно гъвкава. Това означава, че той трябва да бъде, от една страна, стабилен, тъй като определени очаквания на служителите са свързани със стабилност, а от друга страна, динамичен, т.е. да се коригира в съответствие с промените в тактиката на организацията, икономическата ситуация. Стабилни трябва да бъдат онези негови аспекти, които са насочени към отчитане на интересите на персонала и са свързани с организационната култура на организацията.

Тъй като формирането на квалифицирана работна сила е свързано с определени разходи за организацията, политиката за персонала трябва да бъде икономически обоснована, т. въз основа на реалните му финансови възможности.

Политиката за персонала трябва да осигурява индивидуален подход към всички свои служители.

По този начин политиката за персонала на организацията е насочена към създаване на система за работа с персонала, която да бъде насочена към получаване не само на икономически, но и на социални ползи, при спазване на действащото законодателство.

При провеждането на кадровата политика на всяка организация са възможни алтернативи. То може да бъде бързо, решително, основано на формален подход, приоритет на производствените интереси или, напротив, основано на отчитане на това как неговото прилагане ще се отрази на работната сила, до какви социални разходи може да доведе.

Съдържанието на политиката за персонала не се ограничава до наемане, а засяга основните позиции на организацията по отношение на обучението, развитието на персонала, осигуряването на взаимодействие между служителя и организацията. Докато кадровата политика е свързана с избора на дългосрочни цели, текущата работа с персонала е насочена към оперативното решаване на кадровите проблеми на организацията. Между тях трябва да има връзка, която обикновено се случва между стратегията и тактиката за постигане на целта.

Кадровата политика в бюджетната организация има както общ характер, когато се отнася за персонала на предприятието като цяло, така и частна, селективна, когато е насочена към решаване на конкретни проблеми.

Таблица 1.2 – Съдържание на кадровата политика

Политиката за персонала формира свойствата на политиката за персонала Изисквания към работната сила на етапа на нейното набиране (изисквания за образование, пол, възраст, трудов стаж, ниво на специално обучение и др.) също до преквалификация на персонала Набор от взаимосвързани функции и определени процедури за работа с персонала Отношение към "инвестиции" в работната сила, към целенасочено въздействие върху развитието на заетата работна сила Ориентация към дългосрочно планиране Отношение към стабилизиране на персонала на организацията (цялата или част от него) значението на ролята на персонала в организацията Кадровата политика на организацията трябва да отговаря на всички променящи се изисквания на технологиите и пазара в близко бъдеще. Тя е неразделна част от всички управленски дейности и производствена политика на организацията. Тя има за цел да създаде сплотена, отговорна, високо развита и високопродуктивна работна сила. Също така, политиката за персонала трябва да създаде не само благоприятни условия за работа в организацията, но и да даде възможност за придвижване нагоре по кариерната стълбица с необходимата степен на увереност в бъдещето. Следователно основната задача на кадровата политика на организацията е да гарантира, че интересите на всички категории служители се вземат предвид в ежедневната работа на персонала.

Управлението на човешките ресурси в една организация има стратегически и оперативни аспекти. Организацията на управлението на персонала се разработва въз основа на концепцията за развитие на самата организация, която се състои от три части:

социална (кадрова политика);

производство;

финансово-икономически.

Политиката за персонала определя цели, свързани с отношението на организацията към външната среда (пазар на труда, отношения с държавни агенции, услуги), както и цели, свързани с отношението на организацията към персонала. Политиката за персонала на бюджетната организация се осъществява чрез системи за стратегическо и оперативно управление. Задачите на стратегията за персонала включват:

концепцията за престижа на организацията;

анализ на перспективите за развитие на трудовия потенциал;

изследване на атмосферата в организацията;

обобщаване и предотвратяване на причините за уволнение от работа.

Ежедневното изпълнение на стратегията за човешки ресурси и същевременно подпомагане на ръководството при изпълнение на задачите по управление на организацията са в оперативната област на управлението на човешките ресурси.

Има следните видове кадрова политика:

пасивен;

превантивна;

реактивен;

активен.

Таблица 1.3 – Видове кадрова политика

Видове политика за персонала Съдържание на видовете политика за персоналаПасивна политика за персоналаРъководството на организацията няма програма за действие за персонала, а работата с персонала се свежда до премахване на негативните последици. (липса на прогноза за нуждите от персонал, средства за оценка на труда и персонала, диагностика на ситуацията с персонала и др.) Превантивна кадрова политика Ръководството на организацията има разумни прогнози за развитието на ситуацията с персонала. Той обаче няма средства да й повлияе. Програмите за развитие на организацията съдържат краткосрочни и средносрочни прогнози за необходимостта от персонал, както и формулирани задачи за развитие на персонала. Основният проблем е разработването на целеви кадрови програми Реактивна кадрова политика Ръководството на организацията следи симптомите на негативно състояние в работата с персонала, ситуацията и причините за развитието на кризата: възникване на конфликти, липса на на квалифицирана работна ръка, липсата на мотивация за работа. Отделите по персонала на организацията са разработени, но нямат цялостна програма за прогнозиране на развитието на персонала Активна кадрова политика Ръководството на организацията има не само прогноза, но и средства за въздействие върху ситуацията, а отделът по персонала е способни да разработват антикризисни кадрови програми, постоянно да наблюдават ситуацията и да коригират изпълнението на програмите в съответствие с параметрите на външната и вътрешната ситуация. Това е рационална кадрова политика

По този начин политиката за персонала на организацията е холистична стратегия за персонала, която съчетава различни форми на работа с персонала, стила на нейното прилагане в организацията и плановете за използване на труда. Той увеличава възможностите на организацията, отговаря на променящите се изисквания на технологиите и пазара в близко бъдеще, е неразделна част от цялостната управленска дейност и производствена политика на организацията. Тя има за цел да създаде сплотена, отговорна, високо развита и високопродуктивна работна сила.

3 Процес, методи на формиране и насоки за подобряване на кадровата политика на организацията

Политиката за персонала на организацията се състои от набор от политики за персонала в различни области, по-специално: политиката за осигуряване на организацията с персонал; политики за оценка на персонала; политики за развитие и повишаване на персонала; политики за възнаграждения на персонала; политики за управление на персонала; политика на трудовите отношения; политики за формиране на организационна култура; комуникационни политики на персонала; политики по охрана на труда и социална защита на персонала и др.

Политиката за персонала се формира от държавата, ръководството на организацията и намира конкретен израз под формата на административни и морални норми на поведение на служителите в организацията. Кадровата политика включва елементи като: вида на властта в обществото; лидерски стил; организационна философия; правилник за вътрешния трудов ред; колективен договор. Изходните документи за формиране на кадровата политика са: конституцията; граждански кодекс; кодекс на труда на Руската федерация; всеобща декларация за правата на човека. Политиката за персонала на организацията е отразена в следните документи: устав на организацията, щатно разписание, философия на организацията, колективен договор, правилник за вътрешния трудов ред, трудов договор на служителя, наредба за възнагражденията, наредба за сертифициране на персонала.

Кадровата политика зависи от стила на ръководство в организацията. Кадровата политика се формира на основата на развитието на пазарните отношения и демократизацията на обществото.

Философията на организацията е основният документ, съдържащ принципите и правилата на взаимоотношенията с персонала (морален кодекс). Основните елементи на философията на организацията са: целта и целите на организацията; декларация за правата на служителя; какво се насърчава и забранява; бизнес и морални качества; условията на труд; работно място; заплащане и оценка на труда; социални придобивки и гаранции; хобита. Философията е много разнообразна и зависи от формата на собственост, регионалните и секторни характеристики и размера на организацията. Организацията, корпоратизирана на базата на държавата, поддържа традициите си на базата на ясна дисциплина, колективизъм и спестовност, подобряване на жизнения стандарт на служителите и поддържане на социални придобивки и гаранции за служителите.

Персоналът (персоналът) е най-важната част от организацията и има сложна взаимосвързана структура. Системният анализ ни позволява да разглеждаме персонала като връзка от структури, идентифицирани според различни критерии.

Организационната структура е съставът и подчинеността на взаимосвързани управленски връзки.

Функционалната структура отразява разделението на управленските функции между ръководството и отделните звена.

Ролевата структура характеризира екипа по отношение на участие в творческия процес, комуникационни и поведенчески роли.

Социалната структура характеризира трудовия колектив по социални показатели (пол, възраст, професия, образование).

Структурата на персонала определя състава на звената и списъка на длъжностите, размера на официалните заплати и ведомостта. Като част от щатната структура се разработват следните документи: фонд за заплати; изчисляване на числеността на персонала; персонал на организацията. Изходните данни за формиране на структурата на персонала са: планирани производствени обеми (работи, услуги); стандарти за персонал и заплати; схема на организационната структура на управление; типови (актуални) щатни разписания. Таблицата за персонала определя състава на структурните звена, списъка на длъжностите на служителите, месечните официални заплати и лични надбавки, както и общия брой и ведомостта за управление на организацията.

Процесът на управление на политиката за персонала се изразява в етапите на политиката за персонала:

Етап 1. Нормиране. Целта е да се хармонизират принципите и целите на работа с персонала, с принципите и целите на организацията като цяло, стратегията и етапа на нейното развитие. Необходимо е да се анализира корпоративната култура, стратегията и етапа на развитие на организацията, да се предвидят възможни промени, да се определи образът на желания служител, начините за неговото формиране и целите на работата с персонала. Препоръчително е да се опишат изискванията към служител на организацията, принципите на неговото съществуване в организацията, възможностите за растеж, изискванията за развитието на определени способности и др.

Етап 2. Програмиране. Целта е да се разработят програми, начини за постигане на целите на работата на персонала, уточнени, като се вземат предвид условията на текущите и възможни промени в ситуацията. Необходимо е да се изгради система от процедури и мерки за постигане на целите, своеобразни кадрови технологии, фиксирани в документи, формуляри и винаги отчитащи както текущото състояние, така и възможностите за промени. Съществен параметър, влияещ върху развитието на такива програми, е идеята за приемливи инструменти и методи на въздействие, тяхното привеждане в съответствие с ценностите на организацията.

Етап 3. Мониторинг на персонала. Целта е да се разработят процедури за диагностициране и прогнозиране на кадровата ситуация в организацията. Необходимо е да се идентифицират показатели за състоянието на човешките ресурси, да се разработи програма за текуща диагностика и механизъм за разработване на конкретни мерки за развитие и използване на знанията, уменията и способностите на персонала. Целесъобразно е да се оцени ефективността на кадровите програми и да се разработи методология за оценката им. За организациите, които постоянно наблюдават персонала, много индивидуални HR програми (оценка и сертифициране, планиране на кариерата, поддържане на ефективен работен климат, планиране и т.н.) са включени в единна система от вътрешно свързани задачи, методи за диагностика и въздействие, методи за приемане и решения за внедряване. В този случай можем да говорим за съществуването на кадрова политика като инструмент за управление на предприятието.

В зависимост от степента на отвореност по отношение на външната среда при формирането на персонала кадровата политика се разграничава отворена и затворена. Сравнението на тези два вида политика за персонала, но основните процеси, свързани с персонала, е илюстрирано в таблица 1.4

Таблица 1.4 Характеристики на прилагането на кадрови процеси в отворена и затворена кадрова политика

Кадрови процеси Тип кадрова политика Отворена Затворена Набиране Висока конкуренция на пазара на труда Недостиг на работна ръка Адаптиране на персонала Възможност за бързо включване в конкурентни отношения, въвеждане на нови подходи за организацията, предложени от новодошлите Ефективна адаптация чрез институцията на ментори, висок екип сближаване, включване в традиционните подходи Обучение и развитие на персонала Най-често се извършва във външни центрове, насърчава заемането на нов опит По-често се извършва във вътрешни корпоративни центрове, допринася за формирането на единен възглед, следвайки обща технология, адаптирана на спецификата на работата на организацията.Повишаване на персонала от друга страна е доста вероятна "шеметна кариера" поради високата мобилност на персонала. кариерно развитие Мотивация и стимули Предпочитание се дава на стимулирането на труда (предимно материално) Предпочитание се дава на мотивацията (задоволяване на потребността от стабилност, сигурност, социални гаранции) служител и организация Иновативното поведение трябва или да бъде специално имитирано, или е резултат от осъзнаването на служителите за приликата на тяхната съдба със съдбата на предприятието.

Концепцията за дългосрочна, ориентирана към бъдещето кадрова политика, която взема предвид всички тези аспекти на управлението на персонала в предприятието, се прилага чрез планиране на персонала.

Планирането на персонала се извършва както в интерес на организацията, така и в интерес на нейния персонал. За една организация е важно да разполага в точното време, на точното място, в точното количество и с необходимата квалификация такъв персонал, който е необходим за решаване на производствени проблеми и постигане на целите. Планирането на персонала създава условия за мотивация за по-висока производителност на труда и удовлетворение от работата. Хората са привлечени предимно от тези работни места, където са създадени условия за развитие на техните способности и са гарантирани високи и постоянни доходи. Една от основните задачи на планирането на персонала е да се вземат предвид интересите на всички служители на организацията. Трябва да се помни, че планирането на работната сила е ефективно, когато е интегрирано в цялостния процес на планиране в организацията.

Същността на планирането на персонала се състои в това, че основната му задача е да осигури на хората работа в точното време и в необходимото количество в съответствие с техните способности, наклонности и производствени изисквания. Работните места, по отношение на производителността и мотивацията, трябва да позволяват на работниците да развиват способностите си по оптимален начин, да повишават ефективността на труда, да отговарят на изискванията за създаване на достойни за човека условия на труд и заетост.

Планирането на персонала се осъществява чрез изпълнението на цял набор от взаимосвързани дейности, обединени в оперативен план за работа с персонала. За разработване на оперативен план за работа с персонала се събира следната информация с помощта на специално разработени въпросници:

) информация за постоянния състав на персонала (име, бащино име, фамилия, място на пребиваване, време на постъпване на работа и др.);

) данни за структурата на персонала (квалификация, пол и възраст, национална структура; дял на хората с увреждания, дял на служители, квалифицирани служители и др.);

) текучество на персонала;

) загуба на време в резултат на престой, болест;

) данни за продължителността на работния ден (заети на пълно или непълно работно време, продължителност на празниците);

) заплати на служителите и ръководството (неговата структура, допълнителни заплати, надбавки, заплащане по тарифа и над тарифата);

) данни за социални услуги, предоставяни от държавата и правни организации (разходи за социални нужди, разпределени в съответствие със закони, тарифни споразумения, доброволно).

Въпросниците са съставени по такъв начин, че наред с производствените цели да служат и за планиране на персонала. Информацията за персонала е съвкупност от цялата оперативна информация, както и процесите на тяхната обработка за планиране на персонала. Информацията за персонала отговаря на следните изисквания:

) простота - информацията съдържа толкова данни и само доколкото е необходимо в конкретния случай;

) видимост - информацията се представя по такъв начин, че можете бързо да определите основното, избягвайте многословието. За това се използват таблици, графики, цветово оформление на материала;

) еднозначност - информацията е ясна, при интерпретацията им трябва да се следва семантичната, синтактичната и логическата еднозначност на материала;

) съпоставимост - информацията се дава в сравними единици и се отнася до сравними обекти както в организацията, така и извън нея;

) Непрекъснатост - информацията за персонала, подадена за различни периоди от време, има един метод на изчисление и еднакви форми на представяне;

) уместност - информацията е свежа, оперативна и навременна, т.е. представя се без забавяне.

Планирането на потребностите от персонал е началният етап от процеса на планиране на персонала и се основава на данни за наличните и планирани работни места, по отношение на организационни и технически мерки, персонал и план за заемане на вакантни длъжности. При определяне на необходимостта от персонал във всеки отделен случай е препоръчително участието на ръководителите на съответните отдели. Задачата на планирането на набирането на персонал е да задоволи в бъдеще нуждата от персонал от вътрешни и външни източници. Предимствата и недостатъците на вътрешните източници на набиране на персонал са показани в таблица 1.5.

Таблица 1.5 – Предимства и недостатъци на вътрешни източници за набиране на персонал

Ползи от привличането Недостатъци на привличането Появата на шансове за кариерно израстване (привързаност към организацията, подобряване на социално-психологическия климат в организацията); ниски разходи за набиране на персонал Ограничени възможности за подбор на персонал; възможността за напрежение или съперничество в екипа в случай на поява на няколко кандидати за една и съща позиция на ръководителя Кандидатите за позицията са добре познати в организацията тази организация; поддържане на нивото на възнаграждение, което се е развило в тази организация (кандидат отвън може да предяви по-високи изисквания по отношение на възнаграждението, което съществува на пазара на труда в момента); бързо заемане на свободна щатна бройка, без продължителна адаптация; освобождаване на позиция за растеж на младия персонал на тази организация; „Прозрачност” на кадровата политика; висока степен на управляемост на текущата ситуация с персонала; възможността за целенасочено професионално развитие на персонала; появата на възможност за избягване на винаги нерентабилно текучество на персонала; нарастване на производителността на труда (ако прехвърлянето на нова длъжност съвпада с желанието на кандидата); решен е проблемът с наемането на собствен персонал; повишаване на мотивацията, степен на удовлетворение от работата.Нежелание да откажете нещо на служител, който има дълъг трудов стаж в тази организация; намаляване на активността на обикновените работници, кандидатстващи за длъжността ръководител, тъй като заместник-ръководителят е автоматичен наследник; количествено преместването на нова длъжност не задоволява нуждата от персонал; задоволява се само качествена потребност, но чрез преквалификация или повишаване на квалификацията, което е свързано с допълнителни разходи.

Предимствата и недостатъците на външни източници за набиране на персонал са показани в таблица 1.6.

Таблица 1.6 – Предимства и недостатъци на външни източници за набиране на персонал

Ползи от участието Недостатъци от участието По-широк избор; появата на нови импулси за развитие на организацията; Нов човек, като правило, лесно постига признание; наемането покрива абсолютната нужда от персонал По-високи разходи за наемане; високият дял на външни служители допринася за увеличаване на текучеството на персонала; социално-психологическият климат в организацията се влошава; висока степен на риск по време на изпитателния срок; слабо познаване на организацията; дълъг период на адаптация; блокиране на кариерните възможности за служителите на организацията.

По този начин основната задача на етапа на привличане на служители е желанието да се създаде най-голям набор от хора, които искат да работят в организацията. Процесът на подбор има за цел да подбере и изключи онези, за които е установено, че са неспособни да изпълняват професионалните дейности, подходящи за конкретна свободна позиция.

Първичният подбор в бюджетна организация започва с анализ на списъка с кандидати по отношение на тяхното съответствие с изискванията на организацията за бъдещ служител. Основната цел на първичния подбор е да се отсеят кандидати, които не притежават минималния набор от характеристики, необходими за заемане на свободна позиция и е различен за различните специалности. Основните методи за подбор зависят от бюджета, стратегията, културата на организацията и относителната важност на позицията за организацията. Най-разпространените методи в момента са анализ на лични данни, тестване, изследване на почерк.

Анализът на лични данни (или анализ на биографични данни) предполага, че биографията на дадено лице е доста надежден показател за неговия потенциал да изпълнява успешно определени производствени функции. При използването на този метод се анализира информацията, съдържаща се в попълнените от кандидатите въпросници, като се сравняват действителните данни с техния собствен модел. Наличието на такъв модел (ясно дефинирани критерии за подбор) е необходимо условие за провеждане на панаир за кандидатите и ефективно за организирането на първичния подбор. Анализът на лични данни е прост, евтин и доста ефективен метод за първичен подбор, когато организацията разполага с обширен списък от кандидати и когато става въпрос за специализирани позиции. В същото време този метод е доста приблизителен при оценката на потенциала, тъй като се фокусира единствено върху факти от миналото на кандидата, а не върху неговото текущо състояние и способност за професионално развитие. Ето защо, когато избирате кандидати за ръководни позиции, особено тези, които включват по-нататъшно развитие и професионално израстване, трябва да бъдете изключително внимателни, като използвате метода на анализ на въпросника.

Можете по-точно да определите текущото състояние на кандидата по отношение на съответствието му с изискванията за свободна позиция, както и потенциала му за развитие, като използвате специални тестове. Тъй като методите за тестване се подобряват и вниманието на организацията към подбора и особено развитието на лидери се увеличава, тестовете се използват за определяне на потенциала на мениджъри и специалисти.

Първоначалният етап на подбор завършва със създаването на ограничен списък от кандидати, които най-добре отговарят на изискванията на организацията. Останалите кандидати се уведомяват за решението за прекратяване на разглеждането на техните кандидатури за тази длъжност.

След това отделът по човешки ресурси или специалистите по подбор на персонал провеждат интервюта лице в лице с избраните кандидати. Целта на тези интервюта е да се оцени степента, в която кандидатът отговаря на портрета на идеалния служител, способността му да изпълнява изискванията на длъжностната характеристика, потенциала за професионално израстване и развитие, способността за адаптиране към организацията, получаване да познава очакванията на кандидата относно организацията, условията на труд, заплащането му и др. Интервюто е двустранен процес – не само организацията оценява кандидата, но и кандидатът оценява организацията по отношение на това дали отговаря на собствените му интереси и нужди. Интервюиращият трябва да предостави възможно най-обективна информация за организацията, за да заинтересува кандидата и в същото време да избегне наемането на хора, чиито очаквания са в разрез с възможностите на организацията.

Резултатите от интервюто се документират и съдържат оценка на кандидата, както и предложение за продължаване или преустановяване на работа с него. Заключението на служителя, който е провел интервюто, се прехвърля на ръководителя на звеното, в което има свободна длъжност, който взема решение за по-нататъшни действия по отношение на този кандидат.

Информация за кандидата. За да оцени по-добре професионалните и личностни качества на кандидата, организацията търси информация от организация, която го познава чрез съвместна работа.

Интервю с ръководителя на катедрата. Ако мениджърът е доволен от резултатите от интервюто, той си уговаря среща с кандидата. За разлика от предишното интервю, това интервю трябва да позволи да се оценят на първо място професионалните качества на кандидата, способността му да изпълнява професионални функции. В същото време ръководителят оценява степента на своята лична, професионална съвместимост с кандидата и вероятността за успешна интеграция на последния в отдела.

Подбор и предложение на кандидат. Въз основа на анализа на резултатите от интервюто ръководителят на отдела (с участието на специалист по персонала) избира кандидат, който според него е най-подходящ за тази позиция.

По този начин успешното функциониране на всяка организация до голяма степен зависи от способността й да подбира правилните хора. Процесът на подбор на персонал за заемане на свободни позиции се състои от няколко етапа, всеки от които включва използването на специални методи. Успехът на подбора в еднаква степен зависи от ефективността на организацията при изпълнението на всеки от неговите етапи поотделно и способността да ги управлява като един процес.

Обикновено се провеждат редица дейности за подобряване на кадровата политика. Увеличава се последователността при подбора на персонал, от наемането до напускането на служител. Подобряване на номинационната процедура: информация<#"304" src="doc_zip1.jpg" />

Графика 1.- Процент на пенсионерите по вид на получаваната пенсия

В своята дейност клонът на PFR за Ленинския район на град Новосибирск е подчинен на Управителния съвет на Пенсионния фонд на Руската федерация и се ръководи от действащото законодателство на Руската федерация, решенията на Управителния съвет и Изпълнителната дирекция на фондът.

Клонът на PFR в Ленинския район на град Новосибирск е юридическо лице, има печат с изображението на държавния герб на Руската федерация и неговото име. Форма на собственост - държавна. Във всеки район на града и района са създадени Управления на пенсионните фондове, които имат правата на юридическо лице.

Службата на Пенсионния фонд на Руската федерация за Ленинския район осигурява:

водене на индивидуално (персонифицирано) счетоводство в системата на задължителното пенсионно осигуряване;

финансиране на разходите за изплащане на пенсии;

организиране и поддържане на държавна база данни за всички категории застрахователи на PFR;

предоставяне на консултативна и правна помощ на застраховани и осигурени лица по въпроси на задължителното пенсионно осигуряване;

събиране на просрочени задължения по застрахователни премии, неустойки и глоби по отношение на юридически лица по съдебен и административен ред;

организация на работа по назначаване (преизчисляване), изплащане и доставка на пенсии, месечни парични плащания, поддържане на регистър на федералните бенефициенти;

организация на работата по приемането и правната оценка на документи за издаване на държавен сертификат за майчинство (семеен) капитал;

приемане на граждани, разглеждане на заявления и жалби по въпроси от компетентността на отдел PFR, предприемане на подходящи мерки по тях.

В офиса на Пенсионния фонд на Ленинския район е създадена и функционира система за разглеждане на предложения, заявления и жалби от граждани, получени както писмено, така и устно, както и на електронния уебсайт на Пенсионния фонд.

През I тримесечие на 2014 г. в отдела са постъпили 58 писмени заявления, което е с 13,3% повече в сравнение с I тримесечие на 2013 г. За личен прием са се обърнали 52 граждани. От постъпилите в отдела най-много са писмените жалби до нас лично от граждани – 31 и 27 от организацията с молби за разяснения и допълнения. Също през тази година електронното управление на документи се е увеличило с 30%. Броят на жалбите на гражданите се е увеличил тази година поради прехвърлянето от 01.01.2014 г. на пенсионери по старост, хора с увреждания и получатели на социални пенсии, получаващи плащания в размер, по-малък от жизнения минимум, към службата за социална защита за област социална добавка, която възлиза на 6750,00 рубли, вместо федералната социална добавка, която възлиза на 6010,00 рубли.

Отдел "Работа с жалби на граждани, застраховани лица, организации и застраховани" е разгледал 212 жалби, структурни поделения на службата - 16.

В работно време работи телефонна „гореща линия“, на която специалисти дават разяснения по действащото пенсионно законодателство. Всеки месец в продължение на 1 час работи „гореща линия“, на която всеки подал молба гражданин може да зададе въпрос към специалист от отдела. Всички въпроси, получени по време на "горещата линия", се систематизират и обобщават и се изпращат до тази служба и специалиста, който се занимава с този въпрос.

Специалисти от отдела за работа със жалби на граждани и работа с клиенти, осигурени лица, организации и застрахователи по 10 жалби на граждани са отишли ​​по домовете им, но личен разговор с 2-ма заявители не е проведен поради отсъствието им вкъщи. .

Основните въпроси, които гражданите поставят в своите писмени и устни жалби са:

дали размерът на пенсията (вече на пенсия за старост) ще се промени с влизането в сила на Федералния закон „За осигурителните пенсии“;

правилността на изчисляването на размера на пенсията във връзка с назначаването, преизчисленията, както и с индексацията на 01 февруари 2014 г. Апелите на гражданите са породени от недоволство от размера на увеличението на пенсиите, тъй като през този период цените на продуктите от първа необходимост са се увеличили значително. Има искания за увеличаване на пенсиите до издръжката на живота. Бяха обсъдени въпросите за увеличаване на основната част на трудовата пенсия от по-ранна възраст (от 75-годишна възраст), както и увеличаване на основната част на трудовата пенсия за лица, навършили 80 години и получаващи пенсии по СПК;

относно състоянието на индивидуалната лична партида и нейната специална част, както и относно преизчисляването на осигурителната част на трудовата пенсия. Наследниците на починали застраховани се интересуваха от въпросите за наследяване на сумите от застрахователни премии;

ниско ниво на назначените пенсии (под жизнения минимум в нашия регион), особено сред жителите на селските райони, както и сред получателите на пенсии по повод загуба на прехраната и увреждане;

редът за изчисляване на осигурителния стаж, като се изключват периодите на обучение и периодът на пребиваване на съпругите на военнослужещи на места, където не могат да си намерят работа;

пенсии за "северняци" във връзка с преместването от районите на Далечния север и еквивалентните райони към постоянно пребиваване в района на Новосибирск. Гражданите не са съгласни с календарното изчисляване на осигурителния (трудовия) период, тъй като за много "северняци" продължителността на осигурителния (трудовия) период не достига трудовия стаж, необходим за назначаване на месечно парично плащане. Гражданите, които са работили по-малко от 15 календарни години в районите на Далечния север или по-малко от 20 календарни години в райони, еквивалентни на тях, не са съгласни, че нямат право да установят основната част от пенсията за старост или инвалидност в увеличено количество. Също така не сме съгласни, че службата в руските въоръжени сили в районите на Далечния север не се приравнява на трудова дейност в тези региони;

право на изплащане на обезщетение на пенсионери, които се грижат за своите съпрузи, които са инвалиди от група 1 или са навършили 80 години;

при назначаване на EDV на няколко основания едновременно;

допълнително увеличение на пенсиите за граждани, принадлежащи към категорията "деца на войната";

Постъпилите жалби се разглеждат в 30-дневен срок от датата на регистрация, без да се нарушават сроковете. От постъпили 58 писмени жалби, в 54 случая са дадени съответни разяснения, а в 4 жалби искането е отхвърлено.

2 Анализ на състава на персонала на изследваната организация

Управлението на пенсионния фонд за Ленинския район на Новосибирск има 165 служители. От общия брой служители на отдела 90% са жени. Повече от 92% от служителите са на 30 и повече години (фиг. 2).

Фигура 2. - Брой на персонала

Като цяло можем да заключим, че има висока численост на персонала и висок дял на ръководители и специалисти. Анализът на практиката на една организация показва, че колкото по-голям е броят на служителите, толкова по-трудно е управлението на персонала, включително по отношение на мотивацията.

Основната и най-важна услуга на PF е обслужването на клиенти, тъй като тя отговаря пряко за работата, комуникацията с клиента.

Обслужването на клиенти се състои от 27 души. 6 главни специалисти - експерти на Конституционния съд, 3 водещи специалисти - експерт от отдела за оценка, 1 специалист - експерт по работа с осигурени лица и организации, 3 водещи специалисти - експерти по майчински капитал, 2 водещи специалисти - ангажирани експерти по отпускане на преференциални пенсии, 2 администратори и 10 специалисти – експерти по назначаване и преизчисляване на пенсии.

Отдел "Обслужване на клиенти):

приема граждани, осигурени лица, организации и осигурители по въпросите на назначаването и преизчисляването на пенсии, получаване на обезщетения за погребение;

оценява пенсионните права на осигурените лица;

приемане на подадени документи за осъществяване на пенсионното осигуряване;

извършва работа по издаване на пенсионни удостоверения, дубликати, удостоверения за размера на пенсиите и трудов стаж, карти за транспортни услуги, осигурителни удостоверения (дубликати) на задължително пенсионно осигуряване на граждани;

въвежда информация в програмния пакет за осигуряване дейността на обслужването на клиенти;

поддържа информационна база данни за обажданията към отдела за обслужване на клиенти;

упражнява контрол върху валидността на подаването на документи за назначаване (преизчисляване) на трудови пенсии, включително като се вземе предвид трудовият стаж в съответните видове работа, държавни пенсии, месечни парични плащания, допълнително материално осигуряване и други плащания в рамките на компетентност на отдел PFR;

взаимодейства с органите за социална защита по различни въпроси и др.

По този начин клиентската служба приема граждани и застраховани лица по целия набор от въпроси, които възникват между Пенсионния фонд и неговите клиенти.

Специалистите по обслужване на клиенти дават не само компетентен отговор в съответствие с пенсионното законодателство, но, ако е необходимо, оказват помощ при възстановяване на липсващи документи. Комуникацията се осъществява на прост, достъпен език, тъй като възрастни хора, преживели войната и познаващи от първа ръка всички трудности на това време, както и хора с увреждания и хора, преживели загубата на близки, също се обръщат към обслужването на клиентите . Следователно специалистът по обслужване на клиенти изисква специална сдържаност, професионализъм и притежаване на подходящи морални и етнически качества.

Отдел за назначаване и преизчисляване на пенсии.

Името на този отдел говори само за себе си. В отдела работят 36 специалисти, 6 - главни специалисти.

Отдел за назначаване и преизчисляване на пенсиите:

извършва назначаването и преизчисляването на трудови пенсии и държавни пенсии, както и назначаването на допълнителни плащания към пенсии и допълнителна материална подкрепа, отнесени по закон към компетентността на PFR;

извършва работа по въвеждането на база данни на пенсионерите;

извършва работа по опис на пенсионни (изплащателни) дела;

упражнява контрол върху валидността на подаването на документи за назначаване (преизчисляване) на трудови пенсии и пенсии за държавно пенсионно осигуряване, включително като се вземе предвид трудовият стаж в съответните видове работа;

приема граждани, дава разяснения по въпросите на назначаване, преизчисляване, индексиране, плащане на UDV;

приема заявления за отказ за получаване на набор от социални услуги.

Работата на отдела по назначаване изисква ясно познаване на пенсионното законодателство, повишено внимание при разглеждане на документи и способност да вършат работата си бързо и качествено. Всяко решение за назначаване на пенсия, месечно парично плащане или допълнително материално осигуряване трябва да се извършва, като се вземат предвид всички необходими документи за собственост. В крайна сметка, в случай че някой документ не отговаря на изискванията на пенсионното законодателство, това ще доведе до неразумно изплащане на пенсия. Ето защо задълбоченият анализ на приетите документи е толкова важен.

Благодарение на добре нагласената работа, както и знанията и способностите на специалистите от отдела, назначаването и преизчисляването на пенсии, месечни парични плащания, допълнителна материална подкрепа, майчински капитал се извършват качествено и навреме.

Министерство на пенсиите:

поддържа база данни на пенсионерите по отношение на изплащането на пенсиите;

извършва работа по изплащането на трудови и държавноосигурителни пенсии, социални обезщетения за погребение на починали пенсионери, които не са работили в деня на смъртта, както и други плащания, определени от закона в компетентността на PFR;

извършва работа по извършване на удръжки от пенсии и други плащания;

упражнява контрол върху навременността и правилността на изплащането на пенсии от организации на федералната пощенска служба, кредитни и други организации;

извършва работа по провеждането на масови преизчислявания на пенсии и изпълнението на платежни документи въз основа на резултатите от тяхното провеждане;

взаимодейства по отношение на организацията на изплащането на пенсии с държавни и общински институции за социални услуги, детски заведения, здравни институции и поправителни институции за изплащане на пенсии на пенсионери, които са в тях;

взаимодейства със службите за гражданска регистрация, паспортни и визови служби и пенсионни служби на други отдели, за да контролира правилността на изплащането на пенсиите.

В отдела работят 18 компетентни и квалифицирани специалисти с богат опит в системата на пенсионното осигуряване, благодарение на което документите за изплащане на пенсиите се доставят своевременно. В отдела работят 4 - главни специалисти, 6 - водещи специалисти, 8 - специалисти - експерти.

Отдел за определяне на пенсионните права на осигурените лица.

В отдела работят 10 специалисти, 3 - началник, 4 - водещи, 3 специалисти - експерт. Основните функции и задачи, изпълнявани от отдела:

извършване на навременна и коректна работа по правната оценка на индивидуалната информация за трудовия стаж на осигурените лица за периода преди регистрацията в системата за задължително пенсионно осигуряване;

осигуряване на надеждността на индивидуалната (персонализирана) счетоводна информация, съдържаща данни за пенсионните права на осигурените лица под формата на трудов стаж в съответните видове работа;

извършва работа по взаимодействие с други структурни подразделения на Пенсионния фонд на Руската федерация за оценка на пенсионните права на осигурените лица чрез преобразуване (трансформиране) в прогнозния пенсионен капитал; Извършване на документални проверки на място на индивидуалните данни на осигурените лица по отношение на осигурителния стаж на съответните видове работа, при които се установява достоверността и пълнотата на съдържащите се в тях сведения, взети предвид при определяне на пенсии за ранно пенсиониране за стари лица. възраст, с изготвяне на заключение за възможността за използване на тези данни при отпускане на пенсии;

наблюдение на правилността на провеждането на надзорните дейности на организациите по отношение на списъци и списъци на работа, отрасли, професии, длъжности, представени от осигурителите, съгласно семейните списъци на осигурените лица, които се използват за определяне на трудовия стаж в определени видове работа.

Отдел персонализирано счетоводство и взаимодействие със застраховани и осигурени лица.

В отдела за персонализирано счетоводство работят 39 специалисти, 8 - главни, 12 - водещи, 19 специалисти - експерти, те осигуряват:

регистрация на застраховани и осигурени лица в системата за задължително пенсионно осигуряване;

ежегодно актуализиране на базата данни на индивидуалните лични партиди на задължителното пенсионно осигуряване с информация за начислените и внесени суми на осигурителните премии;

упражнява контрол за пълното и своевременно постъпване на осигурителни вноски за задължително пенсионно осигуряване и начислени неустойки;

извършва работа по подготовката на необходимите документи за кандидатстване пред арбитражния съд за възстановяване на просрочени задължения по застрахователни премии, неустойки и глоби;

извършва работа по обработка на заявления на осигурени лица за избор на инвестиционен портфейл (управляващо дружество);

информиране на осигурените лица за състоянието на техните индивидуални лични партиди (ИПП) в системата за задължително пенсионно осигуряване.

За решаването на тези проблеми отделът взаимодейства с данъчната инспекция, органите на федералната хазна, службата на съдебния изпълнител, отдела по вписванията, провежда проучвания със счетоводители и кадрови служби на предприятия и организации.

Отдел Счетоводство за постъпления и разходи на средства, работят 8 специалисти.

Счетоводството е подредена система за получаване и разходване на средства както за поддържане на административния апарат, така и за изплащане на пенсии:

извършва пълно счетоводно отчитане на постъпилите парични средства, материални запаси, дълготрайни активи и своевременно отразяване в счетоводството на операциите, свързани с тяхното движение;

анализира икономическата и финансовата дейност на отдела с цел идентифициране на вътрешноикономически резерви, предотвратяване на загуби и непроизводствени разходи;

извършва инвентаризация на средства, материални запаси, дълготрайни активи, разчети и задължения за плащане;

извършва изчисляването и изплащането на заплатите на служителите на отдела.

От качествената работа на счетоводния отдел зависи навременното изплащане на пенсии, обезщетения на пенсионерите, както и финансовото състояние на служителите.

Правно обслужване, 4 специалиста:

осигурява правно осигуряване на дейността на отдела;

представлява и защитава правата на защитените от закона интереси на отдела в съдилища с обща юрисдикция, пред мирови съдии, в арбитражни съдилища;

осигурява методическо ръководство за изготвяне на местни нормативни документи на Службата;

взаимодейства със службата за съдебни изпълнители за събиране на задължения по изпълнителен лист;

участва в работата по разработването и сключването на договори (споразумения) и следи сроковете за тяхното изпълнение.

Обслужване на персонал, 7 специалисти.

организира и осигурява окомплектоването на отдел "Човешки ресурси" от всички категории, изисквани професии, специалности и квалификации;

извършва регистрация на наемане, преместване и освобождаване на персонал;

извършва регистрация и записване на военнослужещи;

съвместно с началниците на отдели формира и обучава резерв от специалисти за заемане на ръководни длъжности от номенклатурата на Службата;

организира сертифицирането на специалисти от отдела.

Отдел Автоматизация, състои се от 5 служители.

Осигурява системна и техническа поддръжка на хардуерни и софтуерни системи;

осъществява внедряване и експлоатация на приложни софтуерни пакети, сервизни програми;

оказва методическа помощ на служителите от катедрата при експлоатацията на хардуерни и софтуерни системи.

Обслужващ персонал 14 служители.

Ръководителят на отдела, заместник-началникът на отдела, 4 - началникът на отдела отговарят за цялата работа на отдела PFR. А резултатът от тази работа е личният принос на всеки служител към цялостното представяне.

Фигура 3. - Броят на служителите на отдел "Пенсионен фонд" в района на Ленински като процент към 01.01.2014 г.

Всеки отдел на PF е свързан помежду си и заедно образуват обща система. Качеството на тази система зависи не само от вътрешни фактори, т.е. как работят работещите "системи", но и от външни фактори, тъй като Пенсионният фонд свързва своята работа с такива организации като: пощенски служби, кредитни институции, данъчна инспекция, федерална хазна органи, служба съдебен изпълнител, деловодство и др.

Към 1 януари 2014 г. 85% от служителите в UPFR в района на Ленински имат висше образование, 15% имат средно професионално образование.

По този начин наличието на голям брой служители насърчава ръководителите на всяка служба да бъдат още по-внимателни към работата, защото от качеството на работата на всеки отдел зависи качеството на работата на целия пенсионен фонд.

Фигура 4. - Квалификационният състав на служителите по образование в УПФР за пет години, към 01.01.2014 г.

3 Анализ на кадровата политика в Управлението на пенсионния фонд в район Ленински

Съществуващата кадрова политика на UPFR на Ленинския район се основава на следните принципи:

планиране, което включва прогнозиране на нуждите от персонал, систематично обучение на кадри за ръководни длъжности, подобряване на работата с резерва, както и планиране и развитие на кариерата;

специфичност, която отчита не само общата пригодност на длъжността и кандидата, но и текущата ситуация в организацията (перспективи за развитие на организацията, поставяне на нови стратегически и тактически задачи и др.);

компенсацията включва подбор на персонал, при който отрицателните качества на един служител се компенсират от съответните положителни качества на друг. В резултат на това се формира работещ екип, който е единен управленски екип;

цялостна оценка на личността при повишаване в съответната длъжност, като се оценяват личните и професионални качества на кандидата;

комбинации при подбора за позиции на лица, поканени отвън, и обучен персонал на организацията.

Приоритетни направления в работата с персонала са:

формиране на положителен имидж, подобряване и развитие на нивото на обслужващи компетенции на служителите на PFR;

подбор, подбор и разположение на персонала;

развитие на система за адаптиране и наставничество на млади специалисти;

периодична оценка и сертифициране на служителите, формиране и развитие на резерв от персонал;

развитие на организацията – чрез развитие на служителите;

психологическа подкрепа за професионалните дейности на служителите;

подобряване на мотивацията на служителите, осигуряване на безопасността и здравето на служителите.

През последните години голямото внимание на президента на Руската федерация, законодателната и изпълнителната власт е приковано към социалните проблеми, поради което социалното законодателство се развива много интензивно. Това налага специални изисквания към служителите на органите на UPFR - ясно да се ориентират в правните тънкости на нормативните документи, бързо да реагират на промените в законодателната рамка и да могат правилно да прилагат правни норми и актове по отношение на конкретен гражданин. Освен това трябва да се отбележи, че UPFR е високотехнологична организация, в която функциите на всеки служител се изпълняват на базата на информационни и комуникационни технологии, което също създава специални изисквания за обучение на персонала. Очевидно тези и много други фактори изиграха важна роля във факта, че кадровата политика, провеждана от UPFR в района на Ленински, е мощен лост за организиране на задължително пенсионно осигуряване и пенсионно осигуряване.

Работата с персонала в органите на UPFR в района на Ленински е насочена главно към това, че специалистите на всички нива се разпознават като част от едно цяло, разбират своите цели и задачи в светлината на общата стратегия на организацията, чувстват се отговорни за тяхната работа в рамките на създаването и поддържането на имиджа и репутацията на Пенсионния фонд на Руската федерация, а пенсионерите, хората с увреждания и осигурените лица ще видят във всеки служител на UPFR, на първо място, блестящ професионалист. В челните редици на управлението на персонала днес са такива функции като дългосрочно планиране и прогнозиране. Преходът към проактивни и активни компоненти в работата с персонала, организационната интеграция чрез включване на мениджъри от всички нива в управлението на персонала, въвеждането на нови технологии в работата с персонала (оценка на изпълнението, дистанционно обучение, сертифициране, повишаване на квалификацията и др.), за да за да изпълнявате сложни задачи утре, трябва да отговаряте на повишените изисквания сега.

Едно от стратегическите насоки на кадровата политика на УПФР е формирането на високопродуктивен екип, способен да реагира своевременно на променящите се изисквания на обществото и пазара на труда и пенсиите като цяло.

Необходимото качество на служител на пенсионния фонд е способността да се ориентира в правните тънкости на регулаторните документи, бързо да реагира на промените в законодателната рамка и да ги пречупва в светлината на проблемите, с които човек трябва да се сблъска при прилагането на пенсионната реформа и законовите допълнения.

УПФР е високотехнологична организация, в която функциите на всеки служител се осъществяват на базата на информационни и комуникационни технологии, което създава и специални изисквания за тяхното обучение.

Разработване на систематичен подход в управлението на териториалните органи на Пенсионния фонд на Русия:

подобряване на ефективността на планирането на база анализ, оценка, прогнозиране, цялостни дългосрочни и средносрочни планове;

усъвършенстване на организационната структура и организацията на дейността на териториалните органи, подчинени на отдел PFR;

усъвършенстване на системата от интегрирани показатели с цел цялостна оценка на дейността на отдела като цяло. Провеждане на единна контролна политика;

развитие на организационна (корпоративна) култура, благоприятстваща формирането на професионален екип от съмишленици и поддържане на имиджа на PFR както в системата, така и във външната среда.

Приоритетни направления в работата с персонала на Управление „Пенсионен фонд“ са: запазване, укрепване и развитие на човешките ресурси, формиране на високопродуктивен и сплотен екип, способен да поддържа конкурентоспособност на пазара на пенсионни и социални услуги. Кадровата политика на отдела се основава на принципите на ценността на човешките ресурси, спазването на трудовото законодателство, стабилността на трудовите отношения, разбирането на отговорността на службата за персонал за функционирането на цялата система, необходимостта от участие само на най-добрите кадри в органите на PFR, да ги използват ефективно, да насърчават тяхното развитие и професионално израстване.

Дълги години се провежда Ден на отворените врати за запознаване и привличане на талантливи млади хора за работа в системата на ПФР, за усъвършенстване на текущите им познания в областта на пенсионните права, като всяка година студентите провеждат стаж в организацията. Много студенти, след като завършват образователни институции, специализирани в системата на PFR, идват да работят в Пенсионния фонд.

Въз основа на резултатите от Деня на отворените врати и тези, които са имали стаж, беше формирана база данни с най-добрите дипломанти, които в бъдеще могат да бъдат поканени на работа в организацията.

Подбор на кандидати за заемане на свободни длъжности, вкл. на висши длъжности, идва от кадровия резерв и по препоръки на ръководителите на организации, сътрудничещи с PFR.

Днес колективът на Пенсионния фонд на Руската федерация на Ленинския район е единен, добре координиран и професионален екип, чиято трудова дейност се извършва от компетентни специалисти в специализирани специалности като право, икономика, счетоводство, държавна и общинска администрация, съвременни информационни технологии. Несъмнено за почти 20 години от съществуването на органите на PFR кадровият гръбнак в региона се формира и укрепва, но отделът продължава да изпитва недостиг на висококвалифицирани специалисти, особено в областта на програмирането и техническата поддръжка, актюерството изчисления, персонализирано счетоводство и управление на майчински капитал.

Съответствието на кандидатите за свободни позиции в PF се проверява чрез психологическо компютърно тестване и изследване на личностни характеристики, а именно: характеристики на мисленето, междуличностна комуникация, психодиагностични характеристики, интервюта с ръководители. При наемане служителите се запознават с Кодекса за професионална етика, който е набор от общи принципи и правила за поведение на служителите от системата на PFR.

Профилните специалности за системата на PFR са икономика, финанси, право, информационни технологии, програмиране и социални дейности.

При наемане в системата на УПФР бъдещият служител трябва да бъде запознат срещу подпис с кадровите служби с тази разпоредба. Наетият служител преминава стаж, обучение за три месеца.

Адаптирането на новоназначените служители се извършва въз основа на "Правилника за адаптиране" в следните направления:

организиране на въвеждащи семинари, посещения на: лекции, "училище за млади пенсионери", видеоконференции за новоназначени служители;

осигуряване на наставници сред най-опитните професионалисти;

разработване на индивидуални мерки за адаптация;

провеждане на социално-психологически тренинги за взаимодействия в екип и ефективни комуникации;

правила за поведение на рецепцията;

обучение в отдел PFR;

правила за използване на компютърни програми;

специална програма за обучение на новоназначени ръководители на отдели.

Подобряването на качеството на обучението на персонала е необходимо условие за ефективната работа на Пенсионния фонд на Руската федерация.

В съответствие с решението на разширеното заседание на УС на PFR през декември 2013 г., приоритетите в средносрочен план (2014-2015 г.) в областта на обучението на персонала са:

въвеждане на адаптивни корпоративни програми за обучение за новоназначени служители на системата на PFR; развитие на наставничеството, използването на дистанционно обучение, за да се намалят разходите за обучение на специалисти и да се намали времето за „влизане в позицията“, формирането на умения на служителите за самостоятелно решаване на професионални проблеми. Това обучение трябва да бъде възможно най-близо до работното място на начинаещ. В резултат на това обучение служителят придобива стойност за системата на пенсионния фонд;

развитие на система за дистанционно обучение, усъвършенстване на технологиите за дистанционно обучение;

мониторинг на ефективността на обучението.

Системата за непрекъснато обучение на персонала в организацията на UPFR на Ленинския район е централизиран и целенасочен образователен процес, свързан с целите и задачите на пенсионната система. Участието в него започва от деня на постъпване на специалисти и ръководители на работа, продължава през цялата им кариера в УПФР и е предпоставка за кариерно израстване. Трябва да се отбележи, че непрекъснатото обучение на ръководния персонал в организацията на UPFR се извършва успоредно с обучението съгласно плановете на Пенсионния фонд на Руската федерация, разработени ежегодно за регионалните клонове и тримесечно в самия отдел. За да се увеличи максимално покритието на обучението на служителите в пенсионната система, Пенсионният фонд на Русия и клонът на Пенсионния фонд на Русия в Русия активно прилагат и вече са показали своите положителни резултати форма на дистанционно обучение. Дистанционното усъвършенствано обучение на ръководителите на отдели (отдели) на PFR в градовете и областите се извършва с помощта на технологии за дистанционно обучение и телекомуникации. Постоянно се разработват и прилагат методически препоръки относно организацията на професионалното развитие на служителите на PFR. За това е разработена програма: MAINTEST, на всеки шест месеца нова версия.

Обучението се основава на еднодневни тематични семинари, видеоконференции за ръководители и специалисти на UPFR по области на дейност, включително кръгли маси с ръководители и специалисти от структурните подразделения на отдела, отговарящи за тази област на дейност. Семинарите се провеждат със задължителни входни и изходни тестове, въпросници с последващо съхранение в електронен вид, за да могат да изучават семинарните материали от всички служители на областните отдели на PFR.

Обръща се голямо внимание на обучението на начинаещи. Съществува система за стажове за начинаещи UPFR на работните им места в областите на тяхната дейност въз основа на електронната програма „Стажант“, разработена от служителите на катедрата. Стажът завършва с професионален тест през уикенда.

На всеки шест месеца начинаещи специалисти от отделите на PFR на Ленинския район се обучават в отдела на PFR на двудневен семинар, по време на който висококвалифицирани служители на отдела обясняват основите на пенсионното законодателство на новите служители на териториалните органи на отдела. PFR.

Има и индивидуален стаж за специалисти на базата на самата организация, където наставникът е по-опитен, висококвалифициран специалист.

В допълнение към тематичните семинари по области на дейност, отделът провежда обучение на новоназначени средни и висши мениджъри, както и специалисти, включени в кадровия резерв, насочени към развитие на бизнес и управленски качества, които допринасят за ефективното изпълнение на професионалните дейности.

В катедрата са създадени достатъчни условия за провеждане на всички форми на обучение: в административната сграда функционира добре оборудвана учебна база - компютърен клас, заседателна зала, конферентна зала, оборудвана с мултимедийна техника.

Определена информационна и методическа подкрепа за обучението на персонала се осигурява от преките ръководители на всяка служба. Федерален закон, Граждански кодекс, печатни периодични издания, документи и материали, отпечатани с компютърна технология, съхранявани в електронен вид, допълнения към Федералния закон, Интернет и др.

Катедрата непрекъснато работи за създаване на система за базово обучение на специалисти по пенсионно осигуряване.

Системата за професионално обучение е част от професионалното развитие на служителите.

UPFR на Ленинския район има многостепенна система за обучение на персонала, която обхваща всички служители на отдела.

Предпоставка за функционирането на системата за непрекъснато обучение на персонала в организацията на UPFR е връзката на нейните основни елементи (видове): първично, годишно, периодично, допълнително и целево обучение.

За да се следи обучението на персонала, отделът разработи и внедри софтуерен продукт (регионална база данни) „Обучение на персонал“ за поддържане на лични записи на обучението на служителите от OPFR и UPFR в градовете и областите. Изготвя се план за текущата година, отделни планове за всяко тримесечие за подобряване на професионалното ниво на служителите на структурните подразделения. Препоръчително е ръководството на PFR да изготвя план за повишаване на професионалното ниво на персонала на всяко тримесечие. Това се дължи на факта, че е практически невъзможно в годишния план да се предвидят актуални теми за дългосрочен план и да се елиминира необходимостта от многократни корекции, за да се актуализират.

Обучението на персонала по управление трябва да се систематизира и да се провежда диференцирано.

В рамките на всеки вид обучение се предоставят видове допълнително професионално обучение - стажове и повишаване на квалификацията (по традиционни и дистанционни технологии), използват се различни форми, методи и технологии (с и без прекъсване на работа, лекции, зонални семинари, семинари, обучения, бизнес игри, видеоконференции, системи за дистанционно обучение и др.), обучение с използване на електронни средства за обучение в on-lane режим, "кръгла маса".

Основните методи включват: изучаване и разясняване на практиката по прилагане на закони и подзаконови актове в областта на пенсионното законодателство, решаване на практически проблеми (обяснения, упражнения, обучение, решаване на ситуационни проблеми). Проучването (разбирането) на получените закони (промени в закона), регулаторни правни актове се извършва от всеки служител самостоятелно, а обсъждането се провежда колективно.

Голяма роля в UPFR се дава на развитието на персонала въз основа на система за непрекъснато обучение, кариерно развитие, подготовка на резерв за повишаване на ръководни длъжности и планиране на кариерата на служител.

За формирането и развитието на кадровия резерв се използват такива форми на оценка като одит на персонала на ръководители и специалисти и сертифициране на персонала.

Въведено е цялостно тестване за средния и висшия мениджърски състав, което се провежда на всеки шест месеца.

Служителите в отпуск за отглеждане на дете могат да бъдат освидетелствани не по-рано от една година след напускане на отпуска. Служители, които са работили на длъжността си по-малко от една година, бременни жени и работещи при условията на срочен трудов договор (с изключение на ръководители, техните заместници и главни счетоводители - ръководители на отдели на териториалните органи на PFR) не трябва да бъдат сертифицирани.

Графикът за сертифициране се утвърждава и се съобщава на всяко лице, което се атестира, не по-късно от един месец преди началото на сертифицирането.

Не по-късно от две седмици преди началото на сертифицирането съответният ръководител представя преглед на служителя, който подлежи на сертифициране, с подпис на служителя за запознаване с прегледа.

Следното трябва да бъде представено на комисията по сертифициране:

протокол за професионално изпитване на служителите;

копие от длъжностната характеристика;

материали от предишната атестация.

При липса на някой от горните документи не може да се извърши освидетелстване на служителя.

При неявяване на служител на заседание на атестационната комисия без основателна причина, комисията може да проведе атестация в негово отсъствие.

Не по-късно от две седмици след края на атестационния период, като се вземат предвид заключенията на атестационната комисия, трябва да се вземе решение, което се изготвя със заповед на Съвета на PFR или със заповед (отдел) на FIU в град (област)), че служителят:

подлежи на включване по предписания начин в кадровия резерв за по-висока длъжност;

отговаря на заеманата длъжност;

подлежи на насочване за професионална преквалификация или повишаване на квалификацията с последващо сертифициране след една година;

подлежи на уволнение в съответствие с параграф 3 от част първа на член 81 от Кодекса на труда на Руската федерация поради недостатъчна квалификация, потвърдена от резултатите от сертифицирането, ако е невъзможно преместването на служителя с негово съгласие на друга работа.

Сертифицирането е насочено към:

развитие на персонала и засилване на мотивацията му за работа;

определяне на съответствието на служителя на PFR със заеманата длъжност;

идентифициране на перспективите за кариерно израстване на служителя, стимулирайки го да подобри професионалната си компетентност;

определяне на необходимата необходимост от повишаване на квалификацията на служителите, професионално обучение или преквалификация;

формиране на резерв от кадри за издигане на ръководни длъжности.

Резултатите от атестацията през 2013 г. се превърнаха във важен елемент от управлението на човешките ресурси, което даде възможност да се оцени нивото на кадровия потенциал в отдела и да се разработят решения за неговото развитие и оптимизиране. Въз основа на резултатите от атестацията е дадена оценка за съответствие на нивото на труда, качествата и потенциала на служителя с изискванията на извършваната работа на 47 служители от отдела, занимаващи се с въпроси на пенсионното и осигурителното осигуряване, автоматизацията , защита на информацията, в кадровия резерв за заемане на по-висока длъжност са включени 2 служители.Атестация преминаха 49 служители от всички структурни звена на институцията. Сертификационната комисия се проведе на два етапа с помощта на програмата "ТЕСТ" въз основа на въпроси, за да се получи ефективна оценка на нивото на професионални знания. Първи ден. Тестването се извършва чрез тестови методи, вградени в компютърната диагностична система Maintest и системата HR-center.

Преди преминаване на теста, всеки служител има възможност да се запознае изцяло с Процедурата и инструкциите за предлаганите тестове.

Резултатите от теста се съобщават на служителя от член на работната група веднага след приключване на процедурата по тестване.

На втория ден служителят комуникира директно със сертификационната комисия.

Резултат: един служител е изпратен за преквалификация.

Таблица 2.1 - Скалата за оценка на професионалните, бизнес, моралните и психологическите качества на служител и качествата, които характеризират лидера, сертифицирани в точки

Високо ниво на оценка Достатъчно ниво на оценка Задоволително ниво на оценка Ниско ниво на оценка 5 точки 4 точки 3 точки 2 точки 35 служители 10 служители 4 служители 1 служител 72% 16% 8% 4%

Описание на критериите за оценка на атестируемото лице по четирите нива на оценъчната скала. Професионалните качества на специалистите са показани в таблица 2.2.

Таблица 2.2 - Професионални качества на специалистите

Професионални познания Притежава дълбоки, солидни и изчерпателни професионални познания. Държи ги високо. Умее да внедрява и поддържа ново в професионалната сфера. Може да се изявява като експерт, консултант и лектор по професионални въпроси. Умее самостоятелно да разработва проекти на документи.Притежава достатъчно професионални познания, позволяващи в повечето случаи да взема правилни решения при изпълнение на управленска задача. За решаването на сложни теоретични проблеми е необходимо значително време за изучаване на правната рамка. Може да съветва колеги по основните въпроси на професионалната дейност Притежава професионални познания за задоволително решаване на проблеми от професионален характер Знанията са повърхностни, а не системни; трудно е самостоятелно да се решават професионални задачи Професионалните умения и умения са силно развити, осигуряват по-голяма производителност на труда. Владее отлично компютърни технологии, информационни технологии, използва активно електронни комуникации. Умее бързо да установява бизнес и лични отношения с хората. Мисли логично. Правилно попълва документи. Постоянно се подобрява. Генерира иновации Уменията и уменията ви позволяват да изпълнявате задачи без външна помощ навреме. Владее достатъчно компютърни технологии, информационни технологии, електронни комуникации. При изготвянето на документи той рядко прави грешки.Развити задоволително, осигуряват изпълнението на професионалните задачи на достатъчно ниво под наблюдение и с външна помощ.Слабо развити, прилагането на умения и способности в практически дейности изисква постоянно наблюдение.Степента на изпълнение професионален опит на позицията.високо качество, постоянно надвишава изискванията на работата. Изисква минимален надзор. Квалификацията и опитът ви позволяват да извършвате работа във всяка област на дейност на звеното, както и да изпълнявате задълженията на висш ръководител. Споделяйте активно опита си с колеги. Често внася нови идеи, които са градивни и делови.Справя се със служебните задължения. В работата си той се опитва да покаже точност и точност през по-голямата част от свободното си време. Броят на допуснатите грешки е незначителен. Може да осигури работа във всяка област от текущата дейност на звеното. Може да действа като ментор на млад специалист. Не е лишен от новаторски подход в професионалната си дейност.По принцип отговаря на изискванията на длъжността, но не винаги се справя с необходимото качество със служебните задължения. не са изчерпани възможностите за натрупване на професионален опит на длъжностите Професионалният опит е недостатъчен, не е постигнато необходимото качество на изпълнение на служебните задължения.

Таблица 2.3 - Бизнес качества на специалистите

Организираност, отговорност и старание Организираност и хладнокръвие - високи; знае как да планира работата си. Силно развито чувство за дълг, отговорност, изпълнителска дисциплина - отлично. Надежден при решаване на работни задачи.Умее да организира работата си, не е придирчив. Присъщо е доста изразено чувство за отговорност и трудолюбие.Качествата са развити задоволително, позволяващи прояви на капризност. Има трудности при планирането на работата им. Отговорност и старание не винаги се проявяват. Необходим е мониторинг на изпълнението Качествата са слабо развити, уменията за планиране на ежедневните дейности са ниски. В работата е капризен, действията често не са обмислени. Проявява безотговорност, склонност към неизпълнение Интензивност на работата, ефективност Висока работоспособност, отличава се с усърдие. Здравословното състояние е добро, практически не боледува, издържа на физически и психически натоварвания. Работоспособен, трудолюбив, здравословното му състояние е добро, боледува, но рядко, понася физически и психологически стрес Ефективността е ниска, мързелива; често боледува дълго време, понася натоварвания с големи усилия.Самостоятелност на решенията и действията Силно развита е способността за вземане на информирани решения. Умее да анализира и прогнозира работни ситуации, в критични ситуации, способен на обмислени и решителни действия.При вземането на решения като правило е независим. Умее да анализира и предвижда събития, в критични ситуации, способен на решителни действия Умее да взема самостоятелни решения, но те не винаги са оправдани; в критични ситуации допуска нерешителност.За вземане на самостоятелни решения не е достатъчно подготвен. В критични ситуации е трудно да действате самостоятелно, проявява нерешителност.

Таблица 2.4 - Морално-психологически качества на специалистите

Способността за самооценка Способността за оценка на техните действия и резултати от изпълнението е силно развита. Разумно самокритичен Способен на адекватна самооценка. Самокритичен.Той не винаги адекватно оценява своите действия и резултатите от дейността си. Способността за самокритика е ограничена, не е в състояние да оцени адекватно действията си и резултатите от дейността си. Не е самокритичен Адаптивност Бързо се адаптира към новите условия, в екстремни ситуации умее да се справя сам. Психологическата стабилност е висока, способен да се адаптира към нови условия, да се справя в трудни ситуации. Психологически стабилен.Отнема много време за адаптиране към новите условия. В трудни, необикновени ситуации той може да допусне загуба на контрол върху поведението си. Психическата стабилност е ниска, трудно се адаптира към нови условия. В трудни и екстремни ситуации поведението е непредвидимо. Психическата устойчивост е ниска Култура на мислене и реч Изразява ясно мислите, речта е логична, разбираема, обмислена и смислена. Умее компетентно и убедително да изразява и защитава своето мнение. Притежава ораторски способности Изразява мислите си разбираемо, речта е правилна, умее да защитава мнението си и да убеждава хората. Развити ораторски умения Умее да изразява мисли правилно и разбираемо, но не винаги може да ги аргументира. Речта е неизразителна, ораторските умения са посредствени Културата на мислене е ниска, речта е бедна и неизразителна, ораторските умения не са развити.

Таблица 2.5 – Качества, характеризиращи лидера

Лидерство на подчинени, ефективност на изпълнението Притежава високо развити качества, необходими за управлението на подчинените, и успешно ги демонстрира в ежедневните дейности, постоянно постига високи резултати лично, както и неговите подчинени Способен е компетентно да управлява подчинени и да постига резултати в практическата дейност. Постоянно се стреми към усъвършенстване на управлението на подчинените Има опит в управлението на подчинени, но не винаги го използва в ежедневните дейности; ефективността на дейностите с подходяща помощ може да бъде по-висока Опитът в управлението на подчинени е слаб, натрупва го бавно и не се стреми активно към това; ниска работоспособност., постоянно проявява разумна твърдост, способен е на съзнателни компромиси в името на интересите на делото.Взискателен е към себе си и е достатъчно взискателен към подчинените си. Умее да проявява твърдост в отстояването на принципни позиции, не без способността да прави компромиси Умее да бъде взискателен към себе си и своите подчинени, но не винаги се стреми към това в практическата дейност, допуска елементи на категоричност и едностранчивост в оценките Изисквания към подчинените са пристрастни, неразумни; в оценката на действията на подчинените си е категоричен, едностранчив Хуманност Чувството за уважение към човек е силно развито; отзивчив, грижовен, дружелюбен Уважителен към човек, способен да се грижи за подчинените, отзивчив, нелишен от съчувствие и съпричастност Умее да проявява уважение към човек, но не винаги и не към всеки, не винаги проявява загриженост към подчинените , безсърдечност, безчувственост Често проявява елементи на неуважително отношение към човек, не се откроява със загриженост към подчинените, не е отзивчив Способност за предаване на професионален опит Високо развити педагогически способности, отличен методист Способен да преподава и предава професионален опит , притежава добри методически умения.Владее задоволително методически методи на обучение. Няма способност за прехвърляне на професионален опит, трудно овладява методически похвати.Притежава високо ниво на култура на поведение и общуване с хората, демократичен е в общуването. Гъвкавостта в използването на стилове на общуване и поведение е присъща Културен в поведението и общуването с хората; притежава демократичен стил на общуване, ако е необходимо, използва елемент на авторитаризъм.Има елементи на култура на поведение с хората. Стилът на общуване се проявява според ситуацията, но не винаги е адекватен на нея.Нивото на културата на поведение и общуване с хората е ниско, допуска елементи на нетактично, грубо отношение към другите.

Диаграмата ясно показва процента на резултатите от сертифицирането.

Снимка. 5 - Резултати от атестирането на служителите за 2013 г.

За ефективно развитие на корпоративната култура на служителите и осигуряване на единство между членовете на екипа, възприемат себе си като единен екип, се провеждат различни събития, вкл. участие на специалисти в подготовката и изпълнението на иновативни проекти, участие във видеоконференции с ръководители и служители на други структурни звена.

От не малко значение е маркетингът на персонала, чиято основна цел е правилното разбиране на психологическите, социалните и производствените фактори, които влияят върху решението на служителите да се консолидират на работното място; повдига и въпроса за психологическата селекция при кандидатстване за работа. В тази връзка, за социално-психологическа и професионална диагностика на персонала, психологическа подкрепа и осигуряване на условия за изпълнение на ефективни дейности, психологическа служба е въведена в персонала на отдел PFR, както в самия отдел, така и на базата на на катедрата.

Една от важните дейности на психологическата служба на отделението е психологическата подкрепа:

.Организация на психологическото обучение на служителите:

обучение по основи на знанията по психология, правилата за бизнес комуникация и защита от стрес за служители и мениджъри за обслужване на клиенти;

закон за личните права.

.Психологическа профилактика:

провеждане на семинари и обучения за превенция на синдрома на професионалното прегаряне, повишаване на устойчивостта на стрес, предотвратяване на конфликти и извънредни ситуации;

системно планиране и рационално разпределение на времето;

редуване на активна и пасивна почивка, промяна на обстановката за период от повече от две седмици;

развитие на способността за вътрешна самооценка и саморегулация;

обучение по психологически методи за релаксация.

Необходимо условие за развитието на способността за саморегулация е повишаването на чувството за отговорност за стресовите условия на живота.

Когато „Аз“ е фокусиран главно върху моята вина, аз губя контакт с вътрешното си чувство;

Когато поемам отговорност, аз потвърждавам, че играя жизненоважна роля в собственото си съществуване.

.Индивидуално консултиране при психологически проблеми, свързани с професионалната дейност.

Добрият психологически климат в управленските екипи на PFR влияе върху формирането на доверие между клиентите, насърчава взаимното разбирателство между персонала и клиентите, което в най-голяма степен подобрява качеството на обслужване.

· Създадена е стая за психологическа помощ, оборудвана с аудио-визуални стимулационни устройства за възстановяване на работоспособността на служителите; служители на психологически обучения, практически занятия получиха умения за ефективна комуникация, адаптивно поведение и се запознаха с основните изисквания на етиката на бизнес комуникацията, изучават правилата за провеждане на прием по телефона и се учат от всеки телефонен разговор, правилата за провеждане прием лице в лице;

провежда се проучване на персонала за оценка на елементите на организационната култура и психологическия климат, разглеждане на причините за синдрома на прегаряне, използване на въпросници от К. Маслач и С. Джаксън, Г. Айзенк;

Служителите за обслужване на клиенти систематично се обучават в методи за саморегулиране, за да възстановят положителното отношение към работата с клиенти, разработват се методи за определяне на стила на поведение в конфликтна ситуация.

В пенсионната система активно се въвеждат съвременни форми на работа с персонала, насочени към подобряване на системата за морални и материални стимули за служителите:

получаване на трудово възнаграждение в зависимост от личното представяне на служителя;

представяне на отличени служители за награждаване на ведомствени и държавни награди на Руската федерация;

награждаване с грамоти за добра работа;

снимки на най-добрите служители се поставят на почетното табло, както в самия отдел, така и в отдела.

През изминалата година към служителите на UPFR на Ленинския район бяха приложени следните видове морално насърчение: 35% получиха похвала и признание от ръководството, 5% получиха повишение, 25% получиха диплома, 15% получиха писма от благодаря, 15% са имали други видове стимули, само 5% от служителите не са били насърчавани.

По този начин в UPFR в по-голяма степен се използват социални мотиви на труда, тоест нематериални ползи в замяна на труд, които са насочени не към генериране на доходи, а към получаване на морално насърчение, признание не само от екипа, но и чрез управление, задоволяване на гордост, амбиция и др. .d.

В условията на пазарна икономика основното средство за осигуряване на конкурентоспособността на организацията е висококвалифицираният персонал. Правилно формираната политика за персонала трябва да гарантира не само управлението на работната сила, но и да заинтересува персонала в развитието на организацията.

% от служителите на UPFR са доволни от наличните възможности за повишение, това показва, че има кариерно израстване в организацията, това несъмнено е положителен факт не само за самия служител, но и за ръководството, тъй като служителите имат стимул да подобряват качество на работа. В същото време 5% са дали отрицателен отговор, а 10% са се затруднили да отговорят на този въпрос.

Мнозинството от 75% смятат, че в УПФР има възможност за самореализация и саморазвитие на личността. И само 5% смятат, че няма такава възможност, като причина, която не позволява самореализация и саморазвитие, те отбелязват напрегнати отношения в екипа и с ръководството. По този начин можем да заключим, че ръководството на клона прави всичко възможно, за да създаде условия, които да помогнат на служителите да се реализират.

Мнозинството (55%) смятат, че насърчаването е най-ефективният вид влияние; 10% - самостоятелност в работата; 25% - пример за лидер и само 10% наказание. По този начин авторитетът на лидера е ефективна мярка за влияние върху служителите на екипа.

Социологическо проучване показа, че повечето служители на UPFR не се интересуват от процеса на вземане на решения, липса на инициатива, което от своя страна води до лошо внедряване на иновации. Най-често не се вземат предвид предложенията на най-активните и инициативни служители. По този начин ръководството на UPFR потиска инициативата на служителите, а също така психологически „убива“ желанието на служителите да търсят нови методи за подобряване на производствения процес.

Подчинените изпълняват инструкции, защото се страхуват от намаляване на заплатите и в краен случай от уволнение. В основата на това стои страхът, който ограничава инициативата, креативността и дори може да доведе до съкращаване на работата. Ето защо ръководството на УПФР трябва да прилага не само принуда, но и, както показа проучването, насърчаване и предоставяне на служителите на по-голяма самостоятелност в работата и съдействие от ръководството, което ще доведе до по-голям интерес и инициативност на служителите в работата.

По този начин можем да заключим, че ръководството на UPFR на Ленинския район трябва да въведе система за колегиално вземане на решения в организацията, тоест трябва да действа едновременно като експерт и като „съдия“. По всички въпроси, които трябва да бъдат решени, изслушвайте предложенията на членовете на екипа, стимулирайте персонала не само морално, но и финансово, по-ясно формулирайте принципите на текущата кадрова политика и ги довеждайте до вниманието на служителите.

Ръководителите на структурни подразделения трябва да представят предложения (списък с дейности, които да бъдат включени в тримесечния (годишен) план) на лицето, отговорно за обучението. При изготвянето на плана трябва да се вземат предвид: обещаващ алан на обучение за текущата година, изпратен от катедрата; нормативни правни актове, получени от структурните подразделения на отдела, официални писма, прегледи на практиката, желания на служители от структурните подразделения на отдела, резултатите (показатели) от работата за предходното тримесечие, резултатите от проверките на контрола и одита тела и др.

Продължителността на занятията трябва да бъде от 2 до 4 учебни часа.

Обучението на специалисти може да се извършва отделно в съответните области или може да се извършва съвместно със служители от друго направление. Чрез провеждането на такива занятия се постига синхрон за подобряване на професионалното ниво на служителите, например обслужване на клиенти и персонално счетоводно обслужване. Навременното получаване на информация за необходимото количество от практиката по прилагане на закона намалява риска от правни грешки. Желателно е да се проведе обучение с всички служители на структурните подразделения на отдела PFR по общи въпроси (например нови регулаторни правни актове в областта на пенсионното законодателство и др.).

Професионалното развитие трябва да се извършва поне веднъж месечно. Ако е необходимо, извършвайте ежеседмично.

Много ефективно е провеждането на оперативно (професионално) информиране на служителите. Този формуляр ще помогне в случаите, когато има нужда от спешно предоставяне на получената информация (официален документ) на служителите на отдела.

Всяко обучение трябва да завършва с контрол на качеството на усвоения материал (контролен тест, контролни задачи, интервюта и др.).

За индивидуални тренировъчни събития тестването трябва да се извърши след определено време, т.е. след по-задълбочено проучване на материалите.

Ръководителите на класове след проверка на резултатите от тестването (други форми за контрол на качеството на усвояването на учебния материал) трябва да анализират допуснатите грешки, което им позволява да видят слабостите на теоретичните знания, практическите умения в работата и да предоставят теоретична и практическа помощ.

Подобряване на качеството на управление на фондовете за задължително пенсионно осигуряване:

подобряване на ефективността на изразходването на средствата от бюджета на PFR и наблюдение на целевото им използване. Автоматизиране на процеса на формиране и изпълнение на бюджета на ОПФР;

въвеждане на актюерска изчислителна система за оценка на финансовата стабилност на пенсионноосигурителната система.

Усъвършенстване на информационните технологии и развитие на мрежата за пренос на данни.

Ефективна работа и модернизация на корпоративни мрежи за обмен и пренос на данни.

Разработване, внедряване и усъвършенстване на технологии за обмен на информация между отдела на PFR и отделите, отделите на PFR.

Създаване на автоматизирани работни места за специалисти с помощта на най-новите технологии.

Осигуряване на необходимото техническо ниво на защита на поверителната информация. Въвеждане на нови технологии с електронен подпис.

Подобряване на системата за поддръжка и ремонт на компютърна техника.

Развитие на правни услуги:

взаимодействие със съдилищата за разрешаване на проблемни въпроси в областта на пенсионното осигуряване и пенсионното осигуряване, както и извършване на по-нататъшна работа, насочена към развитие на правната позиция на PFR по ключови въпроси на пенсионното законодателство;

развитие на правните услуги на териториалните органи на PFR, за да се гарантира защитата на интересите на PFR в досъдебното и съдебното производство, взаимодействие със законодателните, изпълнителните и съдебните органи;

взаимодействие с органите по настойничество и попечителство, с центрове по заетостта, с служби по вписванията, Министерството на правосъдието, службите за военна регистрация и вписване, Министерството на вътрешните работи.

Подобряване на кадровата политика и системата за управление на персонала:

въвеждане и развитие на ефективна система за подбор, адаптиране, преквалификация, обучение и повишаване на квалификацията на персонала;

подобряване на условията на труд на служителите.

Недостатъците на съществуващата кадрова политика са:

невъзможността на ръководителите на отдели да избират свои специалисти,

няма възможност за самореализация на служителите,

материалните стимули са много малки и се разпределят по преценка на шефа (в зависимост от личните взаимоотношения на мениджъра със служителя) на броя на годините работа в организацията, на заеманата длъжност, а не на количеството и качеството на извършената работа),

старо техническо оборудване от специалисти, пряко ангажирани с обработката на данни,

подборът на нови кандидати за длъжността в отдел „Пенсионен фонд“ е слабо развит,

няма самостоятелно развитие на организацията (всичко се извършва съгласно установените правила). Ненавременно получаване на информация, дълго отработване на "пилотни" проекти,

слаби стимули за служителите.

3. Начини за подобряване на кадровата политика на Службата на пенсионния фонд за Ленинския район на град Новосибирск

За да се подобри ефективността на кадровата политика в UPFR за района на Ленински, се препоръчва:

.Планиране на персонала. Същността на което се състои в навременното осигуряване на работа на хората в точното време и необходимия брой в съответствие с техните способности, наклонности и производствени изисквания. Работните места за служителите по отношение на производителността и мотивацията трябва да позволяват на служителите да развиват способностите си по оптимален начин, да повишават ефективността на труда, да отговарят на изискванията за създаване на достойни за човека условия на труд и заетост.

Планирането на персонала трябва да се извършва както в интерес на организацията, така и в интерес на целия нает персонал. За една организация е важно да разполага в точното време, на точното място, както и в точното количество и с необходимата квалификация такъв персонал, който е необходим за решаване на производствените проблеми и постигане на нейните цели. Планирането на персонала трябва да създава условия за мотивиране на по-висока производителност и удовлетворение от работата. На първо място, хората са привлечени от тези работни места, където са създадени условия за развитие на техните способности и са гарантирани високи и постоянни доходи. Една от задачите на планирането на персонала е да се вземат предвид интересите на всички служители на организацията. Трябва да се помни, че планирането на персонала е ефективно само когато е интегрирано в цялостния процес на планиране на организацията. Планирането на човешките ресурси трябва да отговори на следните въпроси:

какви квалификации, колко служители, кога и къде ще са необходими?

Как можете да привлечете необходимия и да намалите ненужния персонал, без да нанесете социални щети?

Как най-добре да се използват служителите на организацията в съответствие с неговите способности?

Как да осигурим развитието на персонала, който да изпълнява нови квалифицирани работни места и да поддържа знанията си в съответствие с нуждите на организацията?

Какви финансови разходи ще са необходими за всички планирани дейности по персонала?

.Формирането на кадрови резерв изглежда ефективна посока на дейност на отдела за деловодство и персонал. Динамиката на кариерата на лидера се определя от два основни параметъра: потенциал за напредък и ниво на текуща професионална компетентност.

Позициите в управленския апарат на организацията трябва да се заемат в съответствие със следните принципи:

) в по-ниско ниво на управление и в щабни звена - от млади енергетици;

) на всички нива - от ръководители и специалисти от собствените и други организации;

) на управленско ниво - чрез комбиниране на ротация и ускорено насърчаване на собствения им обещаващ персонал, което се постига чрез формиране на резерв за заемане на ръководни длъжности - специално формирана група от мениджъри, специалисти, постигнали положителни резултати в професионалната си дейност, удовлетворяващи определени изисквания и премина специална селекция.

Препоръчително е да се създаде резерв за всички ръководни позиции в организацията и преди всичко за ключови позиции, чийто общ брой трябва да бъде най-малко 10 души. Когато бъдете повишен в резерва, използвайте фактора кариера като оценка на заслугите на служителя. За мениджърите това е степента, в която се постигат целите на организацията или звено; за специалист - усърдие, креативност, сложност и навременност на задачите, способност за решаване на възникнали проблеми. Всичко това се контролира от преките ръководители и се базира на индивидуален работен план. Да развие в кандидатите способностите, уменията и способностите на лидер, да формира лидер на екип, способен да управлява група. разделение.

Процесът на формиране на кадрови резерв трябва да включва следните стъпки:

използвайте принципа на равни и справедливи възможности при изкачване по „служебната стълбица“ на наистина достойни кандидати;

определяне на необходимия брой;

проучване на всеки, оценка и подбор на кандидатите;

изграждане на структура на длъжността;

съставяне и утвърждаване на списък с кандидати;

организация и планиране на повишаване на квалификацията.

Желателно е кандидатите да се подбират ежегодно и да има резерв в зависимост от характера на позицията от 1-2 човека.

Търсенето на кандидати следва да се извърши от:

пряк ръководител - началник отдел,

отдел Човешки ресурси, висше ръководство,

Кандидатът трябва да умее да се представя.

Търсене да се извършва в подразделения и отдели, както и в други служби. За да направите това, специално разработете методи за търсене:

надеждни източници на информация за кандидата;

данни за работата на кандидата и резултатите от дейността на всички предишни длъжности;

лични преценки на ръководители и колеги, които го познават;

резултати от тестове, анкети, налични в отделите по човешки ресурси,

оценка и разглеждане на кандидата в отдели, отдели;

лична неформална комуникация;

кандидатски дискусии.

Вземете предвид оценките, дадени на кандидата:

сами по себе си (самооценка);

неговият непосредствен ръководител (способността да се определи какво е постигнато);

началник (перспективно развитие на кандидата).

Поставете определени изисквания към лидера:

професионализъм - отношение към работата си;

квалификация, опит, знания, способност за прилагане на тези знания на практика;

желание за научаване на нови неща и способност за обучение на подчинени;

отношение към хората - уважение към хората;

търпение за слабости, които не пречат на работата,

способността да обединява хората в екип, да организира;

способност за критикуване и приемане на критика;

наличието на ясна самооценка, да бъдеш лидер;

да знаете какво ще трябва да пожертвате заради позицията и да сте подготвени за това;

способността да водиш, способността да слушаш и да слушаш други мнения;

способността да изберете правилния екип и да го разпределите в групи, като вземете предвид психологическите характеристики (да бъдете добър психолог).

Подобряване на мотивацията на служителите:

осигуряване на безопасност и опазване на здравето;

увеличение на заплатата;

увеличаване на финансовите стимули;

равномерно разпределение на натоварването;

възможност за допълнителен доход;

предоставяне на ваучери на служители и деца на служители на ваучери на здравни организации, а при невъзможност - парично обезщетение;

надбавка за пътни празници.

Психологическа подкрепа за професионалната дейност на служителите, психопрофилактика, индивидуално консултиране по психологически проблеми, свързани с професионалната дейност и на личностно ниво.

В контекста на съвременното развитие на кадровата политика в UPFR на Ленинския район изглежда необходимо да се въведат методи за адаптиране на новонаетия персонал.

Те ще позволят на нов служител бързо да се адаптира към съдържанието и условията на работа, социалната среда в институцията. Като част от адаптацията трябва да има подробно запознаване с екипа на организацията и новите отговорности, усвоени поведенчески стереотипи и идентифициране на лични интереси и цели с общи интереси.

Адаптирането на служителите трябва да се извършва в следните области:

професионална адаптация - предимно за хора, които нямат трудови умения, които не познават спецификата на организацията на неговите функции и др. След като разбере характеристиките на новонает служител, той трябва да получи опитен наставник или да бъде изпратен на подходящи опреснителни курсове. Основната задача на този тип адаптация на служител е да се определи най-подходящата форма на неговото обучение;

психофизиологична адаптация - приспособяване към условията на труд, режим на труд и почивка и др.;

социално-психологически - адаптиране към нов екип и неговите норми, към ръководството и колегите, към икономическите реалности. Може да е свързано с трудности, които включват излъгани очаквания за бърз успех, поради подценяване на трудностите, значението на живата човешка комуникация, практическия опит и стойността на теоретичните знания и инструкции.

Необходим е и обратният процес – адаптиране на произведението към човека. Това е организацията на работните места в съответствие с изискванията на ергономията; гъвкаво регулиране на ритъма и продължителността на работното време, изграждане на структурата на организацията (подразделението) и разпределението на трудовите функции и специфичните задачи въз основа на личните характеристики и способности на служителите; индивидуализация на системата за стимулиране.

Практиката на адаптиране трябва да се разшири не само за специалисти, но и за мениджъри на различни нива. Новият ръководител на екипа ще може да успее само когато е добре запознат с вътрешните взаимоотношения и се опира на ключови фигури, например, които временно са изпълнявали тези задължения преди него.

В момента Службата предоставя безплатни услуги.

Списъкът на предоставяните услуги включва:

) домашни посещения, в организации;

) консултации относно разпореждането с майчински капитал;

) съвети относно изчисляването и назначаването на пенсии (други области, региони и др.);

) издаване на сертификати, възстановяване на сертификати, извлечение от личната сметка;

) копия на документи, възстановяване на изгубени документи (дубликати);

) помощ при документация (предварителна оценка и др.);

) съдействие при получаване на правни услуги.

На територията на Ленински район живеят самотни и възрастни граждани, които имат доходи над жизнения минимум, но също така се нуждаят от социални услуги и могат да ги плащат. Много граждани на района Ленински подават писмени заявления, че имат нужда от помощ.

Затова в рамките на този проект предложих в управлението на пенсионния фонд въвеждането на платени социални услуги, които да помогнат на много нуждаещи се граждани да решат проблемите си, а това да донесе допълнителни приходи на управлението.

Икономическата ефективност на този проект може да се изчисли по следния начин, ние ще направим прогноза за платени социални услуги, предоставяни на граждани в пенсионна възраст и осигурени лица в размер на 25 хиляди рубли. човек на година. Прогнозата за предоставянето на платени социални услуги е представена в таблица 3.1.

Таблица 3.1 - Прогноза за обема на предоставяне на платени социални услуги

Наименование на услугите Брой за 2014 г., единични домашни посещения, в организации 10 000 консултации за управление на майчинския капитал 23 000 консултации за изчисляване и назначаване на пенсии (други области, региони и др.) 15 000 издаване на сертификати, възстановяване на сертификати, извлечение от лична сметка 17 000 копия на документи, възстановяване на изгубени документи (дубликати) 12 000 помощ при документи (предварителна оценка и др.) 19 000 помощ при получаване на правни услуги 2500

Обемът на предоставяне на платени услуги е взет въз основа на средни статистически данни, анкета на граждани, подали заявление в Службата.

От предоставянето на изброените социални услуги отделът ще има следните приходи, представени в таблица 3.2

Таблица 3.2 – Приходи на отдела за периода на изпълнение на проекта

Наименование на услугите Количество, единица Цена за 1 единица, рубли Сума, рубли Отпътуване до къщата, в организацията, възстановяване на сертификати, извлечение от личната сметка1700010170000.00копия на документи, възстановяване на изгубени документи (дубликати)1200015180000.00съдействие при документация (предварителна оценка и др.)19000500950000.00съдействие при получаване на правни услуги25002050000.00Общо:3050000.00

Изпълнението на този проект не изисква допълнителни разходи, тъй като поддръжката на клона на Пенсионния фонд се финансира изцяло от федералния бюджет. Паричните постъпления от предоставяне на платени социални услуги са освободени от облагане, което означава, че всички финансови постъпления от изпълнението на проекта са чиста печалба.

) за закупуване на автомобил за домашни посещения;

) за закупуване на компютри за фонд "Пенсии";

) за закупуване на необходимата медицинска апаратура;

) да подобри условията на труд на служителите от Пенсионния фонд;

) за насърчаване на служителите;

) за социални нужди; за материална помощ и погребални услуги;

) за заплащане на обучение на служителите.

Изчисляването на ефективността на проекта е недвусмислено, тъй като не изисква допълнителни инвестиции.

Така от горното могат да се направят следните изводи:

въведе предоставянето на платени услуги.

Извод - необходимо е да се наемат млади, активни, самоусъвършенстващи се специалисти, с висше образование не само по икономика, но и по други специалности, тъй като опитът показва, че това е най-сплотеният и ефективен екип, в работата и живота, морален и материални стимули, създаване на нови принципи на системата за развитие на персонала.

Заключение

Политиката за персонала на организацията е холистична стратегия за персонала, която съчетава различни форми на работа с персонала, стила на нейното прилагане в организацията и плановете за използване на труда. Той увеличава възможностите на организацията, отговаря на променящите се изисквания на технологиите и пазара в близко бъдеще, е неразделна част от цялостната управленска дейност и производствена политика на организацията.

В съвременните бюджетни институции доминира пасивната кадрова политика, която се характеризира с липсата на ясно изразена програма за действия по отношение на персонала, а работата с персонала се свежда до премахване на негативните последици.

Основните и най-съществени различия в кадровата политика на търговските и бюджетните организации са по отношение на мотивацията на персонала, организационната философия, вида на властта и стила на управление. Има и подобни характеристики, това е адаптирането на персонала и функциите на службата за управление

Процесът на управление на политиката за персонала се изразява в етапите на политиката за персонала: регулиране, програмиране, наблюдение на персонала, всеки от които включва използването на специални методи.

Администрацията на пенсионния фонд за Ленинския район на Новосибирск е една от 42-те администрации в Новосибирска област и е най-голямата, обслужваща повече от 75 000 пенсионери.

Управлението на пенсионния фонд за Ленинския район на Новосибирск има 165 служители. От общия брой на служителите на отдела 90% са жени, над 92% от служителите са на възраст над 30 години, 85% от служителите са с висше образование, 15% са със средно професионално образование.

Основната задача на управлението на персонала в UPFR за района на Ленински е формирането и прилагането на политика за персонала в съответствие със стратегията за развитие на PFR.

Политиката за персонала в UPFR може да се припише на активния тип, т.е. ръководителите на организацията имат средства за въздействие върху персонала. Те имат много дългосрочни програми за развитие на персонала. Отделът за персонал разполага със средства за диагностика на персонала и прогнозиране в средносрочен и дългосрочен план.

Недостатъците на съществуващата кадрова политика са: невъзможността на ръководителите на отдели да избират специалисти за себе си, липсата на възможности за самореализация на служителите, материалните стимули са много малки, старото техническо оборудване за специалисти, пряко ангажирани в обработката на данни, подборът на нови кандидати за длъжност в отдел PF е слабо развит, няма независими организации за развитие (всичко се извършва съгласно установените правила), ненавременно получаване на информация, дългосрочно изпълнение на "пилотни" проекти, слаби стимули за служители.

За да се подобри ефективността на кадровата политика в UPFR за района на Ленински, се препоръчва да се направят промени в:

.Планиране на персонала.

.Формиране на кадрови резерв.

.Подобряване на мотивацията и стимулирането на служителите.

.Психологическа подкрепа на професионалната дейност.

.Адаптация на служителите - адаптиране на работата към човека.

Необходимо е да се създаде нова концепция за кадрова политика, която да определя основните разпоредби на дейността на организациите за работа с персонала:

създаване на единни принципи на стратегическо управление и развитие на персонала в организацията; въвеждане на нови методи и системи за обучение и преквалификация на персонала;

извършване на фундаментални промени в политиката на работната заплата; разработване на икономически стимули и социални гаранции за служителя и членовете на неговото семейство; защита на правата и гаранциите на служителите, работа с представители на трудовия колектив;

подготовка на нормативни и методически материали за осигуряване на високо ниво на управление на персонала;

необходимо е да се засили системата за подбор на персонал и да се обхване целия спектър от тази работа, от наемането до напускането на служител;

необходимо е да се подобри процедурата за номиниране: информация за свободни позиции, кандидати, отговорност за препоръчване на кандидати, процедури за обсъждане, назначаване и въвеждане в длъжност;

въведе предоставянето на платени услуги.

Необходимо е да се наемат млади, активни, самоусъвършенстващи се специалисти с висше образование не само по икономика, но и по други специалности, тъй като опитът показва, че това е най-сплотеният и ефективен екип в работата и живота.

управление на персонала икономическа пенсия

Списък на използваната литература

1. Федерален закон от 25 декември 2013 г. № 214-FZ „За бюджета на Пенсионния фонд на Руската федерация за 2015 г. и за плановия период 2014 и 2015 г.“.

Федерален закон от 7 юли 2010 г. „За организацията на предоставянето на държавни и общински услуги“ с измененията. № 65-FZ от 06.04.2011 г., № 169-FZ от 01.07.2011 г., № 200-FZ от 11.07.2011 г., № 239-FZ от 18.07.2011 г., № 383-FZ от 03.12.2011 г., от 28 юли 2012 г. № 133-FZ.

Федерален закон от 30 април 2008 г. № 56-FZ „За инвестиране на средства за финансиране на финансираната част от трудовата пенсия и държавна подкрепа за формиране на пенсионни спестявания“.

Федерален закон от 29 декември 2006 г. № 256-FZ „За допълнителни мерки за държавна подкрепа за семейства с

Федерален закон от 15 декември 2001 г. № 167-FZ „За задължителното пенсионно осигуряване в Руската федерация“.

Федерален закон от 17 декември 2001 г. № 173-FZ „За трудовите пенсии в Руската федерация“.

Федерален закон от 17 юли 1999 г. № 178-FZ, част 1, член 6.2 „За държавното социално подпомагане“.

Федерален закон от 1 април 1996 г. № 27-FZ „За индивидуалното (персонализирано) счетоводство в системата за задължително пенсионно осигуряване“.

Указ на Върховния съвет на РСФСР от 22 декември 1990 г. № 442-1 „За организацията на пенсионния фонд на РСФСР“.

Резолюция на Управителния съвет на PFR от 15 януари 2007 г. № 5p „За процедурата за атестиране на служители на системата на Пенсионния фонд на Руската федерация“.

Постановление на правителството на Руската федерация от 17 октомври 2009 г. № 1555-r План за преход към предоставяне на обществени услуги в електронна форма.

Информация за състоянието на пенсионния фонд на руската федерация 2013 г.

Евтихов О.В. "Психология на управлението на персонала: теория и практика" Санкт Петербург. Реч - М.; 2010 г.

Д. Лайкър, Д. Майер „Талантливи служители. Образование и обучение в духа на дао Тойона ”Книга 2 - М .; 2013.

Наръчник по човешки ресурси. Списание №3 - М.; 2014 г

.Правоприлагаща практика: Въпроси и отговори. Г.И. Сисойкина. - М.; 2014 г.

Основи на управлението. Държавна и общинска администрация. Управление на кризи. Управление на персонала. Управление / Под редакцията на A.V. Сурин. - М.: 2012 г.

Наръчник по управление на персонала. Списание №1 - М.; 2014 г.

Вестник "Пенсионен фонд". - Н., 2013

Учебник по социални науки. PFRF - М.: 2012

Борисенко Н.Ю. Пенсионно осигуряване. - М.: Финанси и кредит, 2009.

Борисенко Н.Ю. Проблеми с осигуряването на финансовата стабилност на пенсионния фонд на Русия. - М.: Финанси и кредит, 2009.

Кибанов А.Я. "Управление на персонала на организацията: стратегия, маркетинг, интернационализъм". - М.; ИНФРА-М, 2011.

Платонова Н.А. "Сертифициране в системата за управление на персонала". Дискусия: Вестник за научни публикации № 7 Уралско издателство, 2012 г.

Khnykin G.V. “Обучение и развитие на персонала. Документи на службата за персонал "- Ж .: Указател на служител по персонала № 9 - М .; 2013.

Корнюшин В.Ю. „Оценяване и атестиране на персонала” – М.; МИЕМП, 2013 г.

Д. Келси, П. Плъмб „Блестящи срещи. Правила за ефективна групова работа ”Книга 7 - М .; 2013.

Списание "Пенсионно осигуряване в страните от ОНД и Балтика". А.А. Романова М.; 2013

Д. Лайкер, Д. Майер „Талантливи служители” – М.; 2013.

Соломанидина Т. О. "Организационна култура на фирмата" - М.; ИНФРА-М, 2011.

Литвак М.Е. „Психология на управлението в семейството и на работното място” – М.; 2013.

Роик В.Д. Руската пенсионна система. История, проблеми и начини за подобряване. - М.: МИК, 2007.

Приложение

Видове тестове за самоконтрол на специалистите, след които специалистът може сам да прецени дали има нужда от помощ и каква, професионална или психологическа.

П.1 Тема 1.1 Комуникативна компетентност в бизнес взаимодействието на служителите.

Въпроси за самоконтрол.

В 1. проверете опцията, която не е включена в резюмето в края на взаимодействието.

)Кратко описание на извършеното;

)Последователно описание и запис на това, което трябва да се направи, за да се реши проблемът;

)Аргументиране и мотивиране на решението;

)Разграничаване на зони на отговорност, кой за какво отговаря;

)Посочете времевата рамка, която трябва да се направи.

Верен отговор: 3. Аргументиране и мотивиране в полза на решението.

Въпрос 2. Каква стратегия на поведение отговаря на следната нагласа: Партньорът в преговорите се възприема като противник, с когото се придържат към жесток курс на взаимоотношения?

)Стратегия "печеля-губя";

)Стратегия "загуба - загуба";

)Печеливша стратегия.

Верен отговор: 1. Стратегия печели-губи.

Q 3. Отбележете основната характеристика на стратегията "загуба - печалба"?

)Лицето е настроено да загуби партньора си за взаимодействие и активно използва методите на манипулация и натиск.

)Човек предпочита да се откаже от позициите си, отколкото да издържи на ситуация на трудни преговори.

)Човек си играе с преговорите, като по този начин ги води в задънена улица и печели време за размисъл.

Правилен отговор: 2. Човек предпочита да се откаже от позициите си, отколкото да издържи ситуация на трудни преговори.

Въпрос 4. Отбележете ситуацията, която обикновено възниква, когато две решителни, упорити, егоцентрични личности си взаимодействат с нагласа, че печелят?

)Стратегия "печеля-губя");

)Стратегия "загуба - печалба";

)стратегия "загуба-загуба";

)печеливша стратегия.

Верен отговор: 3. Стратегия за губене.

Тема: 1.2 Създаване на среда, ориентирана към клиента

B 1. Основната разлика между услуга и продукт:

)липса на стойност;

)нематериалност;

)производствен цикъл.

Правилен избор: 2. Нематериалност.

B 2. Отбележете неправилното твърдение: „За да можем да оценим услугата е необходимо“:

)определете цена;

)устно уточняват съдържанието на предоставяните от организацията услуги;

)предоставя на клиента обективни показатели за качеството на услугите.

Правилен отговор: 1 задайте цена.

B 3. Едно умение се различава от умение по това, че:

)умението не изисква стрес на паметта и вниманието;

)умението лесно и бързо се променя в зависимост от ситуацията;

)умението изисква контрол на ума.

Правилен избор: 3. Умението изисква контрол над ума.

B 4. Целите и задачите на работата с посетител не включват:

) информиране;

)получаване на обратна връзка;

) сплашване.

Верен отговор: 3. Сплашване.

B 5. Поставете отметка в квадратчето, което отразява понятието "обратна връзка".

)Това е аргументът, който трябва да се даде на клиента в отговор на неговото възражение.

)Това е реакция на това, което се чува, чете или вижда; информация, показваща степента на разбиране, доверие в съобщението, усвояване и съгласие със съобщението.

)Това е, което служителят е длъжен да направи в съответствие с искането на клиента.

Верен отговор: 2. Това е реакция на чутото, прочетеното или видяното; информация, показваща степента на разбиране, доверие в съобщението, усвояване и съгласие със съобщението.

Тема: 1.3 Психология на конфликтите

Въпрос 1. При разрешаване на конфликт, извинение:

) Изобщо не е необходимо;

)Може да се донесе без допускане на грешка;

)Трябва да е навреме.

Правилен избор: 3. Трябва да е навреме.

B 2. Способността за адекватно дешифриране на емоционалните сигнали на партньорите зависи от:

)Обемът на работната емоционална памет.

)Психологически и професионален опит в общуването.

)Всички горепосочени стойности.

Правилен избор: 3. Всички горни стойности.

B 3.емоционалният резонанс е:

)Способността на човек да реагира на различни емоционални състояния на партньорите;

)Способността на човек да не реагира на различни емоционални състояния на партньорите;

)Способността на хората да показват емоциите си във всяка ситуация.

Правилният избор: 1. Способността на човек да реагира на различни емоционални състояния на партньорите.

B 4. С емоционално откъсване човек:

)Не показва никакви емоции в нито една ситуация.

)Опитва се да избягва всяко взаимодействие с други хора.

)В отговор на емоционалното състояние на другите, той показва неизразими, приглушени емоции.

Правилен избор: 3. В отговор на емоционалното състояние на другите той проявява неизразителни, приглушени емоции.

Въпрос 5. Каква е същността на конфликта, който възниква при предявяване на професионално изискване?

)Противоречивост на нашите потребности и желания;

)Несъответствието между претенциите на индивида и оценката на неговите възможности;

)Противоречието между липсата на необходими действия и необходимостта от изпълнение на задължения.

Правилен избор: 3. Противоречието между липсата на необходими действия и необходимостта от изпълнение на задължения.

Въпрос 6. До какво може да доведе използването на думите на златотърсач?

)Може да повиши увереността на противника;

)Може да увеличи желанието на човека да се защити от вашето влияние;

)Това ще помогне на събеседника да провери разбирането на получената информация.

Правилен избор: 2. Може да увеличи желанието на човека да се защити от вашето влияние.

Тема: 1.4 Лице в лице с клиента

Въпрос 1. Коя задача не е включена в обхвата на първия етап от комуникацията „Опознаване“?

)Установяване на контакт със събеседника;

)Създаване на работна атмосфера;

)Привличане на внимание към делови разговор;

)Проверка на разбирането на получената информация.

Правилен избор: 4. Проверка на разбирането на получената информация.

Б 2. Посочете неправилното твърдение:

)Спокойствието е поддържане на баланс между тревожност и безразличие, което също може да изкриви адекватната оценка на ситуацията.

)Спокойствието е самоконтролът и силата на характера на човек, които помагат да оцелеят в непреодолима сила и да успеят в ежедневните обстоятелства.

)Спокойствието е готовността винаги да действате рационално, разчитайки на емоционален изблик, а не на логически заключения.

Правилният избор: 3. Спокойствието е готовността винаги да действате рационално, разчитайки на емоционален изблик, а не на логически заключения.

В 3. Посочете неправилно твърдение, свързано с понятието "Справедливост"?

)Справедливост – понятието дължимо, съдържащо изискването за съответствие между деянието и възмездието;

)Човешката справедливост е абсолютна.

)Икономическа справедливост - изискването за равенство на гражданите при разпределението на ограничен ресурс.

Правилен избор: 2. Човешката справедливост е абсолютна.

Въпрос 4. По какво се различава фазата на обосновката на взаимодействието с клиента?

)На този етап се постигат определени договорености и възможни решения на проблема.

)На този етап клиентът несъзнателно решава дали да се довери на комуникационния партньор или не.

)На този етап се прехвърля важна информация.

Правилният избор: 1. На този етап се постигат определени договорености и възможни решения на проблема.

B 5. Изберете правилното определение за емоционална стабилност:

)Това е свойство на психиката, благодарение на което човек може успешно да извършва необходимите дейности в условия, които предизвикват преживявания на отрицателни емоции.

)Това е мярка за интелектуалните, аналитичните, логическите и умствените способности на човек.

)Това е мимолетно състояние: което се появява поради рязко повишаване на нервната стимулация поради някакво внезапно събитие.

Правилният избор: 1. Това е свойство на психиката, благодарение на което човек успява успешно да извършва необходимите дейности в условия, които предизвикват преживявания на отрицателни емоции.

Тема: 1.5 Стресът на работното място...и трябва ли да се борим с него?

В 1. В коя фаза от развитието на реакцията на стрес се извършва мобилизирането на необходимите ресурси за справяне със стреса?

)Във фазата на напрежението;

)Във фазата на съпротива;

)Във фазата на изтощение.

Правилен избор: 2

Въпрос 2. От какви фактори зависи развитието (интензивността) на стресовата реакция?

) От стресора

)от психологическото състояние на човек;

)От физическото състояние на човек;

)Всички отговори са верни.

Правилен избор: 4

B 3. Вероятността от стрес се увеличава, ако:

)Потребностите не са задоволени адекватно спрямо тяхната важност;

)Задоволяването на потребност надхвърля нейното значение

Правилен избор: 1

Въпрос 4. При какво ниво на емоционално състояние се наблюдава максимална ефективност на труда?

)С ниско ниво на емоции;

)Със средно ниво на емоции;

)На високо ниво.

Правилен избор: 2

В 5, какъв критерий за постигане на целта може да се използва за проверка на последователността на длъжностните характеристики, последователността на заповедите и инструкциите за намаляване на организационния стрес?

) Специфичност;

)Измеримост;

) достъпност;

) Съпоставимост;

)Сигурност във времето.

Правилен избор: 4.

P.2 Въпросник от социологическо проучване.

Кани Ви да вземете участие в проучване за формиране на трудови отношения във Вашия работен колектив.

Вашето мнение е много важно за нас, то ще помогне за подобряване на работата на организацията. Моля, прочетете внимателно въпросите и отговорите. Оградете номера на отговора, който отговаря на вашето мнение, в свободния ред можете да напишете своя отговор.

Не е необходимо да подписвате въпросника, данните от изследването ще бъдат използвани в обобщен вид.

Очакваме вашите искрени отговори.

Благодаря ви предварително за помощта с това изследване!

Какъв е твоят пол?

Мъжки

Женски пол

Твоята възраст?

До 20 години

20 до 30 години

30 до 40 години

40 до 50 години

50 до 55 години

55 до 60 години

Над 60 години

Вашето образование?

Средно аритметично

Вторичен пълен

Средно специализирано

Непълно висше

Какво е вашето семейно положение?

Женен

Неомъжена

Какво е вашето финансово състояние (доход на член от семейството)?

До две хиляди рубли

От две до три хиляди рубли

Три до пет хиляди рубли

Над пет хиляди рубли.

Колко години работите във вашата организация?

Една до три години

Три до пет години

Пет до десет години

Над десет години

Как се чувстваш за бъдещето си?

Увереност

Оптимизъм

надежда

Без много надежди и илюзии

Безпокойство и несигурност

Страх и отчаяние

Не мисля за бъдещето, живея в настоящето

Кои проблеми ви притесняват най-много днес (можете да изберете 2-3 отговора)?

Финансова ситуация

Възможност за безработица

Невъзможност за закупуване на стоки от първа необходимост

Организация на свободното време

Кои житейски ценности са приоритетни за вас (можете да изберете 2-3 отговора)?

материално благо

образование

Любима работа

Здраве

благоприличие

Облагодетелствайте хората

Доволни ли сте от работата си?

Доста доволен

Не съм съвсем доволен

неудовлетворен

Трудно е да се отговори

Ако не сте доволни, защо не?

Лоши условия на труд

Несправедлива оценка на работата

Неблагоприятен социално-психически климат

Липса на професионално израстване

Чести конфликтни ситуации

За друго, моля, пишете _____________________

Какви са взаимоотношенията във вашия екип?

Бизнес

Приятелски настроен

добронамерен

напрегнато

Всякакви други, моля, пишете __________________________

Има ли конфликтни ситуации в работния ви екип?

Да, доста често

Не, не се случва

Трудно е да се отговори

Какви са основните причини за конфликтни ситуации?

Нерационално разпределение на отговорностите

Несправедлива и пристрастна оценка на работата

Нерационално използване на материалните ресурси

Ниско ниво на култура в екипа

Лоши условия на труд

Моля, какво друго пишете

Какъв тип власт според вас преобладава в предприятието?

едноличен търговец

колегиален

Колектив

смесен

Трудно е да се отговори

Според вас кои са основните аспекти на кадровата политика?

Определяне на необходимостта от персонал

подбор на персонал

Развитие на персонала

Организация на информацията за персонала

За друго, моля, пишете __________________________

Какъв тип кадрова политика според вас се провежда в предприятието?

Активен

Пасивен

Реактивен

превантивна

Трудно е да се отговори

Какви методи се използват в процеса на подбор на персонал във вашето предприятие?

Проучване на личното досие на субекта

Въпросник

Тестване

Интервю

За друго, моля, пишете __________________________

Доволни ли сте от наличните възможности за промоция?

Трудно е да се отговори

Какви видове оценка на работата на служителите се използват във вашата компания?

Директно (оценка на резултатите от труда)

Косвено (оценка по качества, които влияят върху постигането на резултати)

За друго, моля, пишете __________________________

Какви видове влияние върху подчинените смятате за най-ефективни?

Наказание

повишение

Делегиране на правомощия

Независимост в работата

За друго, моля, пишете __________________________

Според вас има ли възможност за себереализация и саморазвитие на личността в предприятието?

Трудно е да се отговори

Ако "не", какви са причините?

Лоши условия на труд

Напрежение в отбора

Без интерес

Друго (Вашият вариант за отговор) ____________________

Тагове: Анализ и начини за подобряване на кадровата политика в бюджетна организацияУправление на дипломи

Критерии и ключови показатели за кадровата политика.

Насоки за повишаване на ефективността на кадровата политика.

Характеристики на прилагането на кадровата политика в различни организации.

Чрез политиката за персонала се прилага системен подход в работата с персонала на предприятието или организацията.

Критериите за оценка на дейността на мениджъра в областта на политиката за персонала са компетентност по теоретични и практически въпроси, свързани със способността за подбор и ефективно използване на служители в тяхното предприятие, организиране и насочване на работата на екипа за ефективно постигане на целта. Особеността на работата на мениджъра е, че неговият личен принос към резултатите от производството се оценява според резултатите от работата на предприятието, което ръководи, тоест според трудовите показатели.

Системата от трудови показатели на предприятието служи като критерий за оценка на кадровата политика.

И. К. Бондар казва, че системата от трудови показатели трябва да се разбира като набор от количествени и качествени измерители на степента на ефективност на използването на човешкия труд в производствения процес.

Предпоставка и основа на производствения процес са хора, персонал. Като се има предвид това, първият критерий за оценка на ефективността на управлението на персонала може да бъде определен от наличието на трудови ресурси за предприятието. Особено внимание е отделено на анализа на кадровата обезпеченост на предприятието по най-важните професии. Необходимо е да се анализира качественият състав на трудовите ресурси по квалификация. За да се оцени съответствието на квалификацията на работниците със сложността на извършената работа, се сравняват средните тарифни категории на труда на работниците, изчислени чрез среднопретеглената аритметична стойност. Ако действителната категория заплата на работниците е по-ниска от планираната и под средната категория заплата на труда, това може да доведе до освобождаване на продукти с по-ниско качество. Поради важността на този показател, който влияе върху ефективността на политиката за персонала като цяло, е необходимо постоянно да се анализира и взема предвид при разработването на мерки, насочени към подобряване на политиката за персонала.

Качеството на управлението до голяма степен зависи от нивото на образование на административния и управленския персонал. Поради това е необходимо да се провери съответствието на административния и управленския персонал с действителното ниво на образование на всеки служител на заеманата длъжност и да се проучат въпроси, свързани с подбора на персонал, тяхното обучение и повишаване на квалификацията. Анализирайки динамиката и изпълнението на плана за квалификация на служителите на предприятието, трябва да проучите такива показатели като процента на служителите, които учат във висши, средни специализирани учебни заведения, в системата за обучение на работници в предприятието. Изпълнението и преизпълнението на плана за повишаване на квалификацията на служителите допринася за растежа на тяхната производителност на труда и характеризира положително работата на предприятието.

В системата от мерки, насочени към подобряване на ефективността на предприятието и укрепване на неговото финансово състояние, важно място заемат въпросите за рационалното използване на трудовите ресурси. За да оцените това, можете да използвате индикатора - използване на работното време. Балансът на работното време се съставя за предприятието, цеха, участъка, понякога дори отделно за всяка група работници, които имат еднакъв работен график и еднаква продължителност на следващата ваканция. Това се дължи на факта, че средната продължителност на следващата ваканция в различните отдели на предприятието може да не е еднаква. За отделните елементи се изчислява планираният баланс на работното време. Балансът на работното време се съставя на три етапа:

1. изчисляване на средния фактически брой работни дни;
2. установяване на средната продължителност на работния ден;
3. определяне на полезен (ефективен) фонд работно време в часове.

Препоръчително е този показател да се оцени в посока на установяване на причините за честотата и размера на загубите във фонда на работното време и степента на уплътняване на работния ден.

Важен показател за ефективността на кадровата политика е производителността на труда.

За оценка на нивото на производителността на труда прилагаме система от обобщаващи, частични и спомагателни показатели. Обобщаващите показатели включват средногодишната, среднодневната и средночасовата продукция от един работник, както и средната годишна продукция от един работник в стойностно изражение. Частните показатели са времето, изразходвано за производството на единица продукт от определен вид или освобождаването на продукт от определен вид в натура за един човекоден или човекочас. Спомагателните показатели характеризират времето, изразходвано за извършване на единица от определен вид работа или количеството извършена работа за единица време.

Най-общият показател за производителността на труда е средногодишното производство на продукция от един работник. Стойността му зависи не само от продукцията на работниците, но и от дела на последния в общия брой на промишлено-производствения персонал, както и от броя на отработените от тях дни и продължителността на работния ден.

Нивото и динамиката на нарастване на производителността на труда зависи от редица фактори:

Структурни промени в производството (промяна в дела на определени видове продукти или отрасли в общия обем на производството);

Техническо ниво на производството (комплексна механизация и автоматизация на производствените процеси, модернизация на съществуващото оборудване);

Подобряване на управлението, организацията на производството и труда (намаляване на загубите на работно време, увеличаване на обслужваните площи, намаляване на загубите от дефекти);

Въвеждане в експлоатация и изграждане на нови съоръжения.

Влиянието на всички горепосочени фактори върху растежа на производителността на труда се оценява по отношение на относителната икономия на труд, която изразява резултата от икономията на труд при производството на стоки.

Важността на този критерий се състои в това, че производителността на труда е в тясна взаимозависимост с числеността и състава на персонала, с фонда за работна заплата и средната работна заплата.

Системата от трудови показатели в съвкупност преследва следните цели:

Осигуряване на стабилно нарастване на производителността на труда и превишението на нейните темпове на растеж над темповете на растеж на средната работна заплата;

Постигане на икономии на труд и заплати;

Спазване на правилните съотношения в заплатите на определени категории работници в съответствие с количеството и качеството на тяхната работа с установения размер на общия фонд за заплати;

Укрепване на материалния интерес на всеки служител и екипа като цяло за подобряване на техническите и икономическите показатели на производствено-икономическата дейност на предприятието;

Осигуряване на необходимостта от персонал с необходимата квалификация, както и повишаване на квалификацията на служителите на предприятието;

Установяване на оптимално съотношение (пропорции) в числеността на персонала, според функциите по производство, поддръжка и управление.

Разработването на система от показатели за труда в предприятието трябва да бъде предшествано от техния задълбочен анализ, по време на който се планират мерки за спестяване на жив труд, по-добро използване на труда.

Задачата на екипа е да разработи такива дейности, които да направят възможно изпълнението на задачите с най-ниски разходи и с по-голяма ефективност.

Вътрешната среда може да се разглежда според следните критерии:

Съответствие на състава от професионалисти с нуждите на организацията;

Организация и разположение на работните места;

Взаимодействие с други хора по време на работа;

Компетентност, отговорност, сплотеност на работната сила;

Опитът на всеки служител;

Осигуряване на конструктивно взаимодействие на членовете на групата;

Получаване на адекватна информация за служителите.

Приблизителният състав на системата от критерии и показатели за ефективността на кадровата политика е представен в таблица 3.

Таблица 3– Система от критерии и показатели за оценка на ефективността на кадровата политика на организацията

критерии	настроики	показатели
Организационни параметри	Принципи на изграждане	съответствие
Съответствие на политиката по персонала със стратегията и философията за развитие на организацията	степен
Откритост на кадровата политика	степен
Ориентация на кадровата политика към външен или вътрешен персонал	степен
Система и технология за управление на персонала	Организационни процедури
Кадрови резерв	Начин на образуване, състав и структура
Използване на информационни технологии	ниво
Система за управление на бизнес кариера	процедура
Информационна политика	Създаване или съществуване на система за движение на информация
Делът на разходите за формиране и развитие на кадровата политика	Изчисления и стандарти
Оценка на човешките ресурси	Мониторинг на персонала
Структура на персонала	Количествен състав, възрастова структура
Структура на нивата на образование и професионализъм	Качествен състав
Оценка и набиране на персонал	Методи, тяхната ефективност и ефикасност
Избор	Критерии
Компетентност на персонала	Ниво на общообразователна и професионална подготовка
Делът на служителите с висок проф. ниво
Брой патенти и рационален. Оферти на служител
Оценка на персонала	Организация, процедура и методология
Съответствие с проф. компетентност на персонала към изискванията на организацията	Коефициентът на съответствие на служителите с професионално-квалификационните изисквания за длъжностите
Коефициентът на съответствие на нивото на сложност на извършената работа с нивото на квалификация на персонала
Делът на извършената работа (произведени продукти) с лошо качество
Атестация на персонала	Организация, процедура и методология
Персонал	Необходимост от планиране	Изчисления и стандарти
Персонал	Нивото на количествена и качествена сигурност
Наличие на свободни места	Дял в броя на служителите
Индикатори за движение на персонала	Коефициенти на приемане и изхвърляне
Задържане на персонала	Текучество, текучество, коефициент на задържане на персонала
Маркетинг на персонала	Форми и методи
Организационно-правно регулиране	Колективен договор	Структура и съдържание
Трудов договор	Структура и съдържание
Организационна кадрова политика	Съставът и структурата на таблицата с персонала
Наредба за заплатите	Структура и съдържание
Политика за развитие на персонала	Инвестиране в професионалното развитие на персонала	Ниво на разходите за средногодишен работник
Професионално обучение, преквалификация и повишаване на квалификацията	Наличие на програми за развитие и тяхното съответствие с целите на организацията
Възпроизвеждане на рамка	Система и степен на инвестиране
кариерно ориентиране	Форми и методи
Трудова адаптация	Наличие на системата и нейното съответствие с целите на кадровата политика
Мотивация на персонала	Форми и методи за въздействие върху трудовата мотивация	Видове и структура на мотивите
Нивото на мотивация на служителите и съответствието на тяхната мотивация с нуждите на организацията
Мотивационен одит	Система за оценяване
Оценка на резултатите от труда	Количествени и качествени показатели, методи за оценка на труда
Социално-психологически климат	Оценка на морално-психологическия климат в екипа	Ниво или вид на морален и психологически климат
Брой конфликтни ситуации
Нивото на сплотеност в екипа
Нивото на социално напрежение и конфликти
Социално развитие на персонала	Динамика на социалното развитие на персонала	Показатели за оценка
Коефициент на динамика на заплатите
Коефициентът на динамиката на нивото на заплатите на служителите на организацията	Планови и реални изчисления
Качество на трудовия живот	Качество на трудовия живот	Индикатори за оценка на нивото
удовлетворение от работата	Нивото на удовлетвореност на служителите от работата и нейните резултати
Системата за заплащане на трудовия принос	Осигуряване на ефективна система за стимулиране на труда
Доходите на служителите, включително заплатите	ниво
Коефициентът на динамиката на нивото (и / или фонда) на заплатите
Бонус система	Ниво и условия за получаването им
Ефективност на кадровата политика (стратегическо ниво)	Конкурентоспособност на организацията	Ниво на здраве
Икономическа ефективност на труда	Ниво на течливост
Екологична и психофизиологична ефективност на труда	Степен на нараняване
Брой болнични листове
Степен на въздействие върху околната среда

По този начин, за ефективна кадрова политика е необходимо да се вземат предвид горните фактори и критерии, тоест управлението ще бъде ефективно, ако своевременно и рационално реагира на всяка промяна във факторите и критериите, разгледани по-горе.

Следва още веднъж да се подчертае, че кадровата политика е неразделна част от стратегическото управление на организациите, където основната цел е постигането на устойчива позиция на пазара. Следователно целта на кадровата политика е да осигури
оптимален баланс между процесите на актуализиране и поддържане на числовата
на качеството и състава на персонала в развитието му в съответствие с потребностите на самата организация, изискванията на действащото законодателство и състоянието на пазара на труда. Съответно начините за подобряване на кадровата политика са следните:

1. Формиране на екип от адаптивни мениджъри, способни да разработят и реализират програма за запазване и развитие на организацията;

2. Идентифициране и запазване на основния потенциал на човешките ресурси на организацията
т. е. ръководители, специалисти и работници с особена ценност за нея;

3. Преструктуриране на човешките ресурси във връзка със:

с организирани трансформации в хода на преструктуриране на предприятията;

с внедряване на иновативни процеси;

с диверсификация на производството;

с цялостна реорганизация.

4. Намаляване на социално-психическото напрежение в екипа.

5. Осигуряване на социална защита и заетост на съкратените работници.

Както вече беше показано в предишните лекции към основните етапиразработването на стратегия за управление на персонала и политика за персонала на организацията трябва да включва:

1. Формулиране на общите принципи и цели на работа с персонала в съответствие със стратегическите цели и задачи на организацията.

2. Разработване на система от кадрови процедури, дейности и технологии.

3. Прилагане на конкретни мерки за управление на персонала и оценка на ефективността на тези мерки (мониторинг, одит на персонала).

При разработването на стратегия за управление на персонала и кадрова политика на организация е необходимо да се вземе предвид влияние на външни и вътрешни фактори.

Външни фактори:

1. Ситуацията на пазара на труда. Търсенето на персонал, неговата количествена структура, предлагането на персонал - ситуацията в областта на образователните институции, центрове за обучение, други агенции за заетост, уволнение от организации.

2. Технологично развитие. Определя промяната в характера на труда, което води до промяна в изискванията за специалности и длъжности, обучение и преквалификация на персонала.

3. Характеристики на социалните потребности. Взема предвид структурата на мотивацията на потенциалните служители на организацията.

4. Развитие на законодателството. Трудовото законодателство, възможните му промени в близко бъдеще, неговите характеристики в областта на защитата на труда и заетостта.

5. Кадрова политика на конкурентни организации. Изучаване на формите и методите на работа с персонала в тези организации с цел разработване на собствена стратегия на поведение, възможна промяна в политиката за персонала.

Вътрешни фактори:

1. Цели на организацията. Целите и задачите на организацията формират стратегията и политиката, както в областта на основните дейности, така и в областта на управлението на персонала.

2. Финансови ресурси. Оценка на нуждите и възможностите на организацията за финансиране на дейности по управление на персонала.

3. Кадрови потенциал на организацията. Анализ на възрастовата, образователната и квалификационната структура на персонала на организацията. Оценка на трудовия потенциал на служителите.

Какви видове кадрови политики могат да се прилагат в съвременните условия на бизнес? Всяка организация има специфични стратегии за персонала. Основният аргумент в полза на използването на различни стратегии и политики, наблюдаван в практиката, трябва да се счита за разликата в подходите и различните ситуации в организациите. Значителна роля при избора на стратегия за управление на персонала играе например определен пазар на продажби, на който организацията продава предимно своите стоки и услуги, специализацията на организацията, промените във вида на трудовите отношения, развитието на технологиите и други фактори .

Има различни подходи за класификация на стратегиите и политиките на управление на персоналаприлагани от модерни организации. По правило класификациите на стратегиите за управление на персонала се основават на различни варианти за тяхната зависимост от редица фактори:

Тип конкурентна стратегия;

Видът на цялостната стратегия на организацията;

Етапи на развитие (етапи от жизнения цикъл) на организацията;

мисия на организацията;

Начини за прилагане на стратегията в организацията;

Философия на управлението.

СЪДЪРЖАНИЕ

ВЪВЕДЕНИЕ 4
1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТ 7
1.1. Кадрова политика на организацията: същност, цели, цели, видове 7
1.2. Принципи на формиране и усъвършенстване на кадровата политика на организацията в съвременни условия 16
1.3. Набирането, развитието и мотивацията като елементи на кадровата политика 26
2. АНАЛИТИЧНА ЧАСТ 39
2.1. Обща характеристика на организацията и нейния трудов потенциал 39
2.2. Анализ на системата за набиране на персонал 49
2.3. Анализ на системата за обучение и развитие на персонала 56
2.4. Анализ на системата за стимулиране на персонала 61
2.5. Заключения по резултатите от анализа и задание за организационен дизайн 69
3. ДИЗАЙН ЧАСТ 72
3.1. Разработване на проект на система за заплащане на търговския персонал 72
3.2. Подобряване на процедурата за подбор на търговски персонал 80
3.3. Оценка на икономическата ефективност на мерките 82
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 85
БИБЛИОГРАФИЯ 88
ПРИЛОЖЕНИЯ 93

ВЪВЕДЕНИЕ

Уместността на изследването. Трудно е да се спори с факта, че персоналът на организацията е основният ресурс на компанията. Днес повечето мениджъри са убедени във важността на въпросите на кадровата политика, защото колкото и добра да е идеята, служителите на организацията я реализират. И само добре подбран работен екип, екип от съмишленици са в състояние да реализират сериозните задачи, които стоят пред компанията.
Политиката за персонала е неразделна част от всички управленски дейности на организацията. Формирането и развитието на пазарните отношения в Русия до голяма степен зависи от успешното функциониране на предприятията днес. В наше време предприятие, което е ясно организирано, с компетентен, всеотдаен и дисциплиниран персонал, който може бързо да се преустрои и преквалифицира, печели и успява. Следователно всеки ръководител на всяко предприятие, независимо от нивото на професионална подготовка и знания, академична степен и практически опит, трябва да овладее науката за управление, способността да управлява своя персонал.
Актуалността на управлението на кадровата политика доведе до интереса на много учени към тях. Изследванията в тази област се извършват от Т.Ю. Базаров, В.Р. Веснин, М.П. Егоршин, П.В. Журавлев, А.Я. Кибанов, Е.В. Маслов, Ю.Г. Одегов, В.В. Травин. Сред чуждестранните автори значителен принос за разработването на проблема за подобряване на трудовите отношения са М. Вебер, В. Врум, Ф. Херцберг, Д. Макгрегър, А. Маслоу, М. Мескон и др.
Във вътрешните времена на кадровите проблеми традиционно се обръща минимално внимание. Но през последните години не само учените, но и мениджърите на много руски предприятия започнаха да обръщат внимание на ролята на „човешкия“ фактор в руските организации. Много лидери разбраха, че американският, японският, немският управленски опит не е подходящ за руснак и текущото състояние на руската икономика. Разбира се, ценен чуждестранен опит в управлението на персонала може да се използва в руски организации, но в адаптирана форма. Необходимо е да се вземат предвид националните особености и преобладаващият управленски манталитет. Особено влияние върху работата с персонала оказва спецификата на търговската структура - периодът на нейното съществуване и позицията, която заема на пазара, числеността на персонала, съставът на кадровите служби и др.
От особен интерес е развитието на кадровата политика и корпоративната култура на предприятието, тъй като тези въпроси са насочени към създаване на екип, способен творчески да търси най-ефективните решения, перфектни методи и техники в работата. Проблемът на субекта на управление също е интересен, тъй като именно мениджърът разработва и задава алгоритъма за цялата работа с персонала, определя неговата стратегия и тактика.
Кадровата политика има за цел да създаде сплотена, отговорна, високо развита и високопродуктивна работна сила. Кадровата политика трябва да създава не само благоприятни условия за работа, но и възможност за повишение и необходимата степен на увереност в бъдещето. Следователно основната задача на кадровата политика на предприятието е да гарантира, че в ежедневната работа на персонала се вземат предвид интересите на всички категории служители и социални групи на работната сила. Успехът на всяка организация зависи преди всичко от добре координираната и стабилна работа на квалифициран персонал.
Целта на дипломния проект е да подобри политиката за персонала на търговската компания Lenta LLC.
Обект на изследването е търговската компания Lenta LLC.
Предмет на изследването е кадровата политика в търговската компания Lenta LLC.
Задачи на дипломния проект:
- разкриват същността, целите, задачите и видовете кадрова политика;
- да се анализират принципите на формиране на кадровата политика;
- описва дейността на търговската компания Lenta LLC;
- да се анализира кадровата политика на търговската компания Lenta LLC;
- идентифициране на проблеми и предлагане на области за подобряване на кадровата политика в търговската компания Lenta LLC.
Дипломният проект се състои от въведение, три глави, заключение, списък с литература, приложение.
Във въведението се обосновава актуалността на тази тема, поставя се целта на дипломния проект, посочват се задачите, които разкриват целта, обекта и предмета на изследване.
Първата глава представя теоретичните аспекти на формирането и усъвършенстването на кадровата политика на организацията в съвременни условия.
Във втората глава са дадени характеристиките на търговската компания Lenta LLC и е извършен анализ на кадровата политика.
В третата глава са разработени насоки за подобряване на кадровата политика на търговската компания Lenta LLC.
Информационната база на изследването е съставена от законодателни и регулаторни документи на Руската федерация, регулиращи трудовите отношения, трудове на местни и чуждестранни учени, както и първични документи на търговската компания Lenta, периодични издания и интернет.
Теоретичните и методологичните основи на дипломния проект са научните трудове на местни и чуждестранни учени. В хода на изследването бяха проучени монографични трудове и периодични издания по проблемите на подобряването на кадровата политика на предприятията в съвременни условия.

1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТ

1.1. Кадрова политика на организацията: същност, цели, цели, видове

Под влияние на бурните събития от икономическия живот в края на 80-те - началото на 90-те години. От миналия век интересът на руските мениджъри към изучаването на факторите, влияещи върху развитието на техните организации в дългосрочен план, рязко се е увеличил. В продължение на много години фокусът на стратегическото управление е производството, финансите, маркетинга и иновациите. В същото време планирането на персонала се извършва, като правило, в средносрочен и краткосрочен период въз основа на екстраполация, т.е. прехвърляне на съществуващата ситуация в организацията към бъдещ (планиран) период.
Признаването на човешките ресурси като ключови ресурси предполага прилагането на стратегически подход към тяхното управление.
През последните години понятието "кадрова политика" започна да се разпространява в чуждестранната и вътрешната наука и управленска практика.
Учените в САЩ и Западна Европа рядко използват термина "кадрова политика". Ако тази фраза се намери в литературата, тогава тя се тълкува като основа за изграждане на система за управление на персонала.
G. Dessler пише: „Политиката е ръководните принципи за действия, които гарантират последователността на специфичен набор от обстоятелства в рамките на стратегическия план на компанията“ 1 .
Рандал С. Шулър, подчертавайки имплицитната двойственост на концепцията за политика за персонала (политика за човешките ресурси) и потенциала за погрешно тълкуване на този термин, отбелязва: „Терминът „политика за човешките ресурси“, както е използван тук, не означава „ Ръководство за политиката за човешките ресурси . Тъй като „ръководството за политики“ може да съдържа описание на основните насоки, служителите често възприемат такова ръководство като „книга с правила“, предписваща конкретни действия в конкретни ситуации 2 .
В този случай политиката за човешките ресурси определя само общи насоки, които спомагат за разработването на конкретни програми и методи на практическа работа в областта на човешките ресурси. Политика за човешките ресурси може да бъде определена за всяка дейност в тази област, като политики за възнаграждение и обучение. Възприемайки такава политика като ръководство за действие, местните единици могат да извършват съответната конкретна практическа работа.
Таблица 1.1
Различни гледни точки за "кадровата политика" на организацията

Автор	Интерпретация
1	2
Ф. У. Тейлър	Кадровата политика е развитието на всеки отделен работник до максимална налична производителност и максимално благосъстояние; подбор, обучение и назначаване на работници за тези работни места и задачи, където те могат да дадат най-голяма полза и др. 3
А. Файол	„Кадровата политика е един от ключовите елементи на управленската функция според ПринсТипът от които беше постоянството на състава на персонала. 4
ЮГ. Одегов, П. В. Журавлев,S.A. Карташова, Н.К. Маусова, Е.А. Аксенова	В широк смисъл под кадровата политика на организацията те разбират системата от норми и правила, въз основа на които основните области на дейност (тактически стъпки) за управление на персонала се планират предварително и се съгласуват с общото разбиране нацелите и задачите на организацията. Тясно тълкуване - включва набор от специфични правила, желания и ограничения в отношенията между човек и организация(например „политиката за персонала на нашата организация е да наема персонал само със завършено специализирано образование и компютърни умения“ - може да се използва като аргумент при решаване на конкретен кадров въпрос).
И АЗ. Кибанов	Ж обща насока на работата с персонала, набор от принципи, методи, форми, организационен механизъм за разработване на цели и задачи, насочени към поддържане, укрепване и развитие на човешките ресурси, създаване на квалифициран и високопродуктивен сплотен екип, способен да реагира своевременно на постоянно променящите се изискванията на пазара, като се вземат предвид стратегиите за развитие на организациите 5 .
В.Р. Веснин	Система теоретични възгледи, идеи, изисквания, принципи, които определят основните насоки на работа с персонала, нейните форми и методи. 6 .

Нормативният и методологическият подход към дефинирането на кадровата политика е характерен за трудовете на Й. Иванцевич и А.А. Лобанова, С.К. Мордовин, А.П. Егоршина. И така, в известната книга на Й. Иванцевич и А.А. Лобанова „Управление на човешките ресурси” представя американски подход към тази концепция: „Политиката за управление на персонала е общо ръководство при вземане на решения в най-важните области в областта на управлението на персонала” 7 .
С.К. Мордовин вярва, че политиката за човешките ресурси е набор от правила, разпоредби, стандарти за работа с персонала 8 .
Целта на политиката по персонала е да осигури оптимален баланс между процесите на актуализиране и поддържане на числеността и качеството на персонала в съответствие с нуждите на самата организация, изискванията на действащото законодателство и състоянието на пазара на труда.
Основната цел е конкретизирана в следните задачи 9:
1. Осигуряване на условията за изпълнение на правата и задълженията на гражданите, предвидени в Конституцията на Руската федерация, трудовото законодателство.
2. Спазване от всички организации и отделни граждани на разпоредбите за синдикатите, примерните вътрешни правила и други документи, приети в рамките на държавната кадрова политика.
3. Осигуряване на оптимален баланс в процесите на актуализиране и поддържане на числения и качествен състав на персонала, неговото развитие в съответствие с потребностите на самата организация и състоянието на пазара на труда.
4. Подчинение на цялата работа с персонала на задачите за непрекъснато и качествено осигуряване на основната стопанска дейност с необходимия брой служители с необходимата професионална квалификация.
5. Рационално използване на човешките ресурси, с които разполага организацията.
6. Формиране и поддържане на ефективна работа на трудовите колективи, развитие на вътрешноиндустриалната демокрация.
7. Разработване на принципи за организиране на трудовия процес.
8. Разработване на критерии и методика за подбор, обучение и повишаване на квалификацията на служителите; възнаграждение на персонала.
9. Разработване на принципи за определяне на социално-икономическия ефект от дейностите, включени в системата за управление на персонала.
Всички цели на кадровата политика могат да бъдат разделени на икономически и социални.
Икономическите цели произтичат от приоритетните производствени принципи за поддържане на конкурентоспособността на организацията и максимизиране на печалбите. Постигането на оптимално съотношение между разходи и резултати е важно постижение на кадровата политика. В настоящите икономически условия решенията за персонала рядко са насочени към абсолютно намаляване на разходите за персонал, по-често те са предназначени да оптимизират съотношението между тези разходи, от една страна, и производителността на труда, от друга.
Социалните цели са подобряване на материалното и нематериалното положение на служителите в предприятието. Това се отнася особено за заплатите, социалните разходи, намаляването на работното време, както и оборудването на работните места, исканията за по-голяма свобода на действие и правото на участие във вземането на решения.
Политиката по персонала е част от общата политика на организацията и трябва изцяло да съответства на концепцията за нейното развитие 10 . Мястото на кадровата политика в политиката на организацията е показано в Приложение 1.
Тъй като политиката за персонала обхваща широк спектър от задачи в областта на управлението на персонала на организацията, обичайно е да се отделят нейните отделни области. Насоките на кадровата политика съвпадат с насоките на работата с персонала в конкретна организация. С други думи, насоките на политиката за персонала на дадена организация съответстват на функциите на системата за управление на персонала, действаща в тази организация. Като пример, разгледайте характеристиките на основните области на политиката за персонала (Таблица 1.2). единадесет
Таблица 1.2
Основните насоки на кадровата политика на организацията

Упътвания	Принципи	Характеристика
1	2	3
1. Управление на персонала на организацията	Принципът на еднаква необходимост от постигане на индивид и организолационни вериги (основни)	Необходимостта да се търсят справедливи компромиси между ръководството и служителите, а неприоритизират интересите на организацията
2. Подбор и разположение на персонала	Принцип на съответствие	Съответствие с обхвата на задачите, правомощията иотговорност за човешките възможности
	Принципът на професионалната компетентностнации	Ниво на знания, отговарящо на изискванията на длъжността
	Принцип на практическото постижение	Необходим опит, лидерски способностиорганизация на собствената работа и подчинените)
	Принципът на индивидуалността	Външен вид, интелектуални черти, характер, насерения, лидерски стил
3. Формиров формиране и подготовка на резерв за издигане на ръководни длъжности	Принципът на конкурентоспособността	Подбор на кандидати на конкурсен принцип
	Принципът на въртене	Систематична промяна на позициите вертикално и хоризонтално
	Принципът на индивидуалното обучение	Подготовка на резерв за конкретна длъжност по индивидуална програма
	Принципът на проверка с акт	Ефективен лидерски стажважни неща
	Принципът на пригодност за длъжността	Текущата годност на кандидата за позицията
	Принципът на редовността на оценката на индивидаидеални качества и способности	Оценка на представянето, интервюта, идентифициране на наклонности и др.
4. Оценка и а сертифициране на персонала	Принципът на избор на показатели за оценка	Система от показатели, която отчита целта на оценяването, критерии за оценяване, честота на оценяване
	Принцип на квалификационна оценка	Пригодност, определяне на необходимите знания за извършване на този вид дейност
	Принципът на оценка на изпълнението на задачите	Оценка на изпълнението
5. Развитие на персонала	Принципът на напредналото обучение	Необходимостта от периодичен преглединструкции за обучение за непрекъснато развитие на персонала
	Принципът на себеизразяването	Независимост, самоконтрол, влияние върху формирането на методи на изпълнение
	Принципът на саморазвитието	Способност и възможност за саморазвитие
6. Мотивация и стимулобучение на персонала, възнаграждение	Принципът на съответствие на възнаграждението с обема и сложността на извършената работаработа	Ефективна система на заплащане
	Принципът на еднакво съчетание на члимули и санкции	Конкретност на описанието на задачите, отговорностите и др.показатели
	Принцип на мотивацията	Мотивиращи фактори, влияещи върху увеличениетоефективност на труда

Кадровата политика на фирмата се диференцира на съставните й елементи 12 .
1. Политика по заетостта - осигуряване на висококвалифициран персонал и създаване на атрактивни условия на труд и осигуряване на безопасността му, както и възможности за повишаване на длъжността на служителите с цел повишаване степента им на удовлетвореност от работата.
2. Политика за обучение - формиране на подходяща база за обучение, така че служителите да могат да повишават квалификацията си и по този начин да получат възможност за професионално развитие.
3. Политика на възнагражденията - осигуряване на по-високи заплати, отколкото в други фирми, в съответствие със способностите, опита, отговорността на служителя.
4. Социална политика – предоставяне на по-широка гама от услуги и придобивки от другите работодатели; социалните условия трябва да бъдат привлекателни за служителите и взаимно изгодни за тях и компанията.
5. Политика на трудовите отношения - установяване на определени процедури за разрешаване на трудови конфликти. Всеки от тези градивни елементи изисква ефективен механизъм за изпълнение:
а) в областта на заетостта - анализ на работата, методи за набиране, методи за подбор, повишение, отпуски, уволнения и др.;
б) в областта на обучението - тестване на нови служители, практическо обучение, развитие;
в) в областта на възнагражденията - оценка на работата, преференциални схеми, плъзгащи ставки, отчитане на разликите в стандарта на живот и др.;
г) в областта на социалните грижи - пенсии, обезщетения за болест и инвалидност, медицински, транспортни услуги, жилищно настаняване, храна, спорт, социални дейности, помощ при лични проблеми;
д) в областта на трудовите отношения - мерки за утвърждаване на по-добър стил на ръководство, отношения със синдикатите и др.
Има няколко вида организационна политика. Първо, кадровата политика може да бъде активна или пасивна 13 .
Активната политика за персонала се отличава с факта, че е разработена въз основа на разумна прогноза и стратегия за развитие на организация и управление на персонала, има средства за влияние върху прогнозираната ситуация, отделът за персонал е в състояние да развива антикризисни персонални програми, постоянно наблюдават ситуацията и коригират изпълнението на програмите в съответствие със състоянието и промените във външната и вътрешната среда.
Редица учени са на мнение, че активната кадрова политика може да бъде рационална и ирационална или авантюристична 14 .
Рационалната кадрова политика се провежда въз основа на научно обоснована прогноза за развитието на ситуацията и арсенал от средства за въздействие върху нея, разполагайки със средства за диагностика на персонала, прогнозиране на промени в основните му характеристики, службата за управление на персонала има разумни информация за количествените и качествени нужди на служителите в средносрочен и дългосрочен план, разработва варианти за изпълнение кадрова работа.
Авантюристичната кадрова политика се отличава с желанието на ръководството на организацията да повлияе на работата с персонала, без да има диагноза на ситуацията и научно обоснована прогноза за нейното развитие в бъдеще. Плановете за работа с персонала се формират повече на емоционална, отколкото на аргументирана основа, което в някои случаи не им пречи да бъдат верни и да „отгатват“ на своите автори наистина важни цели за предстоящата кадрова работа. Рискът от една авантюристична кадрова политика е, че тя може да се окаже неефективна или погрешна, ако при нейното развитие не се вземе предвид промяната във външната среда, появата на „внезапни” конкуренти, нови стоки или услуги на пазара, за чието производство организацията не е готова поради липса на специалисти или неотчетено остаряване на персонал, чиято преквалификация е нерационална и др.
Пасивната кадрова политика предполага липса на ясно изразена програма за действие на персонала, разработена прогноза за промени в неговите характеристики и информация за бъдещите нужди. Работата на персонала се свежда до елиминиране на отрицателни реални последици чрез режима на спешно реагиране на възникващи проблеми или конфликтни ситуации, като правило, "по всякакъв начин", без да се опитва да анализира причините и възможните последствия.
В управлението на персонала има също реактивна и превантивна кадрова политика 15 .
Особеността на реактивната кадрова политика е в осъществяването от ръководството на организацията за контрол върху симптомите на негативно състояние в работата с персонала, причините и ситуацията на развитие на кризата: липса на мотивация на служителите да работят, недостатъчна привлекателност на организацията за млади специалисти, конфликтни ситуации и др. При прилагането на реактивната политика се диагностицират причините за възникващите проблеми, текущата ситуация и се предоставя адекватна спешна помощ.
Превантивна кадрова политика се нарича, ако организацията, разполагаща с разумни прогнозни данни за развитието на ситуацията в бъдеще, няма средства да я повлияе. Проблемът на такива организации е разработването на целеви програми за персонала, които могат да се използват за влияние върху работата с хората в организацията.
Въз основа на ориентацията на организацията към вътрешната или външната област на нейните интереси при формирането на персонала и човешките ресурси, кадровата политика може да бъде отворена или затворена (фиг. 1.1).

Ориз. 1.1. Спецификата на отворената и затворена кадрова политика в организацията 16

Отворената кадрова политика е характерна за организации, които провеждат агресивна политика за завладяване на пазара, фокусирана върху бърз растеж и бързо навлизане в челните редици на своя отрасъл или регион, а също така може да бъде характеристика на организация, която вече има стабилна позиция в пазар. Откритостта на политиката за персонала означава нейната прозрачност за потенциални служители, независимо от статуса на свободната позиция: почти еднакво е възможно да се наемат „отвън“ за обикновени и ръководни длъжности, което увеличава вероятността от „нова кръв“ или съвременни тенденции в организационната стратегия и „нов дъх” - специалисти, предимно млади, готови да внедряват иновации.
Затворената кадрова политика е характеристика на организациите, фокусирани върху формирането на определена корпоративна култура, атмосфера, благоприятна за задоволяване на нуждите на наетите работници от участие. Причина за затворена кадрова политика може да бъде и недостигът на подходяща работна ръка на пазара на труда. Подмяната на персонала в организации със затворена кадрова политика идва от наетите служители, наемайки нови, като правило, главно за обикновени длъжности.
По този начин можем да заключим, че политиката за персонала е вид "ядро", на което се основава цялата работа с персонала, и отправна точка за формиране на стратегия за персонала.

1.2. Принципи на формиране и усъвършенстване на кадровата политика на организацията в съвременни условия

Както в Русия, така и в чужбина политиката за персонала, която се състои от принципи на социално хармонично управление, обикновено се изготвя под формата на корпоративен документ, който е отворен за обществеността. Съответната политика за персонала е публикувана на уебсайта на компанията. Връчва се заедно с други документи на всеки нов служител. Примери за кадрова политика в местни и чуждестранни организации могат да бъдат намерени в литературата 17 . Понякога съответният документ се нарича "Концепция на системата за управление на персонала" 18 .
Формирането на кадровата политика на организацията трябва да се извършва в следната последователност: 19
1. Разработване на общи принципи на кадровата политика, определяне на приоритетни цели.
2. Планиране на необходимостта от персонал, формиране на структурата и персонала, създаване на резерв от кадри.
3. Организация и поддръжка на информационната система за персонала, контролинг на персонала.
4. Формулиране на принципи за разпределение на средствата, осигуряващи ефективна система за мотивация и стимулиране на труда.
5. Предоставяне на програма за развитие на персонала, кариерно ориентиране и адаптиране на служителите, планиране на обслужване и професионално развитие, изграждане на екип, професионално обучение, повишаване на квалификацията и преквалификация на персонала.
6. Анализ на съответствието на кадровата политика и стратегия на организацията с нейното управление на персонала, идентифициране на тесните места в работата с персонала, оценка на кадровия потенциал.
Таблица 1.3
Основни принципи за формиране на кадровата политика 20

Име на принципа	Принципна характеристика
Научен	използване на всички съвременни научни разработки в тази област, които биха могли да осигурят максимален икономически и социален ефект
Сложност	обхваща всички сфери на дейност на персонала и всички категории служители
Последователност	отчитане на взаимозависимостта и взаимосвързаността на отделните компоненти на тази работа; необходимоспособността да се вземе предвид икономическият и социален ефект (както положителен, така и отрицателен), влиянието на конкретно събитие върху крайния резултат
Ефективност	всички разходи за дейности в тази област трябва да бъдат изплатени чрез резултатите xстопанска дейност
методичен	качествен анализ на избраните решения, особено в случаите, когато теИма редица взаимно изключващи се методи

Помислете за основните дейности на персонала в зависимост от вида на стратегията на организацията и нивото на планиране.
За отворена и затворена кадрова политика ще бъдат подходящи различни видове мерки за посрещане на едни и същи потребности от персонал (Таблица 1.4).
Таблица 1.4
Дейности по персонала, реализирани в отворен тип кадрова политика 21

Тип стратегия на тялотоизация	ниво на планиране
	дългосрочен (стратегинтегрална схема)	средносрочен план (мениджърски)	краткосрочен (оперативен)
1	2	3	4
Отворена кадрова политика
Предприемчив	Привличане на млади перспективни специалистисионали. Активна политика иинформация за компанията. Формиране на изискванията към кандидатите.	Търсене на перспективни хора и проекти, създаване на банка от кандидатиidats за работа в организацията, провеждане на конкурси, издаване на грантове. Установяване на контакти с рамкатанови агенции.	Подбор на ръководители и специалисти по проекти.

Продължение на таблицата. 1.4

1	2	3	4
Отворена кадрова политика
доходност	Разработване на нови форми на организация на труда за нови технологии.	Разработване на оптимални схеми за стимулиране на трud, свързан с получаването на печалба от организацията. Анализ и рационализация на работните места.	Оценка на персонала с цел съкращаване. Консултиране на персонал по въпросипрофесионално ориентиране, програми за обучение и заетост. Използване на схеми на непълно работно време.
въртележка	Оценка на потребностите от персонал за раразлични етапи от живота на една организация.	Търсене на обещаващи съвместни предприятияспециалисти.	Консултантска помощ на персонала (предимно психологическа). Изпълнение на програми за социално подпомаганеош.

Определящият фактор при избора на политика за персонала е стратегията (концепцията) за развитие на предприятие (фирма) като производствена и икономическа система. Освен това добре подбраната и реализирана кадрова политика допринася за реализирането на самата стратегия.
Таблица 1.5
Дейности по персонала, реализирани в затворен тип кадрова политика 22

Тип стратегия на тялотоизация	ниво на планиране
	дългосрочен (стратегически)	средносрочен план (мениджърски)	краткосрочни (оперативниясно)
Отворена кадрова политика
Предприемчив	Създаване на собствени (собствени) институции.	Търсене на обещаващо изкуствостуденти, стипендии, стажове в предприятието.	Довеждане на приятели, ророднини и познати.
динамичен растеж	Планиране на кариера.Развитие на нетрадиционни начини за наемане (пожизнено - Япония).	Вътрешно държанеТези програми за обучение са съобразени с вашите лични нужди от обучение. Разработване на програми за стимулиране на труда в зависимост от приноса и трудовия стаж.	Набиране на служители с ввисок потенциал и способност за учене. Провеждане на програми за адаптация на персонала.
доходност	Разработване на оптимални схемитрудизация, намаляване на разходите за труд.	Изпълнение на програми заобучение на управленски персонал. Разработване на социални програми.	Създаване на кръгове„качество“, активното участие на персонала в оптимизирането на дейността на организацията. Използването на ресурси за "вътрешно набиране" е комбинация.
ликвидация	Не се разглежда.	Провеждане на програминетрениране.	Търсене на работа за преместен персонал. Уволнение в първияброй нови служители.
въртележка	Създаване на „иновациятези отдели. Разработване на програми за стимулиране на творческата активност на служителите. Провеждане на конкурси за проекти.	Разработка на програма Чазаетост по основно направление с възможност за реализиране дейността на служителите в полезни за компанията области.	Култивиране 'filфилософия на компанията“. Включване на персонала в обсъждането на перспективите за развитие на организацията.

Така че някои от организациите, които работят от дълго време (на вътрешния пазар това е типично за предприятия, които работят в тясно сътрудничество с чуждестранни партньори и чуждестранни представителства), имат документирана представа за кадровата политика на предприятието , кадрови процеси, дейности и нормативи за тяхното изпълнение. За друга част от организациите идеята за работа с персонала съществува на ниво разбиране, но не е документирана или е в процес на формиране.
Ако създаваме предприятие и сме заинтересовани политиката за персонала да се провежда съзнателно, тогава е необходимо да изпълним следните стъпки в дизайна на политиката за персонала 23:

нормиране;
програмиране;
наблюдение.

1. Рациониране. Целта е да се хармонизират принципите и целите на работа с персонала с принципите и целите на организацията като цяло, стратегията и етапа на нейното развитие. Като част от този етап на работа е важно да се анализират основните характеристики на корпоративната култура, да се предвидят възможни промени във външната и вътрешната среда на организацията, да се определи образът на желания служител и да се определят целите на развитието на човешките ресурси.
2. Програмиране. Целта е да се разработят програми, начини за постигане на целите на работата на персонала, уточнени, като се вземат предвид условията на текущите и възможни промени в ситуацията. Необходимо е да се изгради система от процедури и мерки за постигане на целите, своеобразни кадрови технологии, фиксирани в документи, формуляри и винаги отчитащи както текущото състояние, така и възможностите за промени.
Съществен параметър, влияещ върху развитието на такива програми, е идеята за приемливи инструменти и методи на въздействие, тяхното привеждане в съответствие с ценностите на организацията. За корпоративна култура с елементи на органична организационна култура, основана на „семейни“ ценности, изглежда неуместно използването на строги психологически тестове при набиране на персонал. По-скоро в този случай трябва да се обърне повече внимание на процедурите за интервю, групови дейности и симулация на реални производствени ситуации.
3. Мониторинг на персонала. Целта е да се разработят процедури за диагностика и прогнозиране на кадровата ситуация. На този етап е важно да се определят основните показатели за състоянието на човешките ресурси, както и да се разработи цялостна програма за текуща диагностика и развитие на уменията и способностите на служителите. Освен това е препоръчително да се разработи и внедри методология за оценка на ефективността на кадровите програми.
За предприятията, които непрекъснато наблюдават персонала, много индивидуални програми за човешки ресурси (поне като оценка и сертифициране, планиране на кариерата, поддържане на благоприятен социално-психологически климат) могат да бъдат включени в единна система от вътрешно взаимосвързани програми. В рамките на такава мегапрограма могат да се решават не само кадрови задачи в една организация, но и да се прилагат методи за диагностициране на управленска ситуация, практически се разработват методи за вземане и изпълнение на управленски решения. В този случай политиката за персонала на организацията се явява като инструмент за управление на предприятието.
Наличието на разработена кадрова политика в една организация означава, че:

определят се подходите към най-важните елементи на работата с персонала и тяхната взаимовръзка;
спестява се време за вземане на кадрови решения;
намалява риска от грешни решения, които потенциално могат да бъдат взети от отделни служители;
осигуряване на постоянство, стабилност на подходите в работата на персонала;
контрол по спазване на трудовото законодателство;
улеснява се процеса на адаптиране на служителите към условията на организацията;
подкрепата за кадрови решения се осигурява от служителите на организацията.

Преходът от планова икономика към пазарна икономика, извършен в Русия, е сложен макро- и микроикономически процес, който генерира много промени, които са фундаментални за кадровата политика на организациите, като появата на пазара на труда и промяна в социокултурните отношения и ценностни системи.
Най-важните промени в Business 24:
- организацията и нейната среда стават все по-пазарно ориентирани, повишена твърдост към производствените разходи;
- организационната структура става все по-децентрализирана, което води до необходимостта от хоризонтална интеграция;
- "хоризонталното" управление става по-важно от "вертикалното", йерархично, което увеличава ролята на такива ценности като инициативност, риск, независимост, способност за предвиждане;
- стилът на управление, ценностната система и квалификационно-поведенческият профил на мениджърите се променят от бюрократичен към предприемачески;
- промени се ролята на синдикатите, на преден план излиза не протестът, а социалното партньорство;
- Рязко нарасна конкуренцията, в светлината на която се залага на качество, бързина и иновации, а не на големи обеми и ниска цена.
Най-важните промени в областта на човешките ресурси 25:
- от тясна специализация и ограничена отговорност за възложената работа - към широки професионални и длъжностни профили, т.к имаше нужда от по-гъвкава, лесно приспособима квалификация към нови задачи;
- от отговорността на мениджърите за развитието на персонала - към отговорността на самите служители за тяхното развитие;
- от контролиране на проблемите, пред които са изправени служителите до създаване на възможности за цялостно професионално израстване на всеки служител и свързването му с целите на бизнеса;
- от избягване на обратна връзка от подчинените - до нейното активно търсене.
В светлината на текущите промени управлението на персонала, включително политиката за персонала, претърпя големи промени. В процеса на формиране на системата за управление на персонала през 20-ти век се наблюдава последователна трансформация на традиционната система за работа с персонала, извършвана от линейни мениджъри от различни нива, в система за управление на персонала с ясно дефинирана функция на централата и след това (в развитите чужди страни през 80-те години, в Русия - до началото на 21 век) - в интегрирана система за стратегическо управление на човешките ресурси 26 . Всяка от тези фази на трансформация се характеризира със собствен модел на управление на персонала и специфичната роля на мениджъра по персонала: попечител на служителите; специалист по трудови договори; архитект на набор от таланти или бизнес партньор.
Мисията на възникващата нова система за управление на персонала е, наред с другите приоритетни стратегически цели на предприятието, да реализира ключовите цели на неговата кадрова политика, която също не остава непроменена.
За да може кадровата политика да допринесе за повишаване на устойчивостта на едно предприятие, тя трябва да бъде достатъчно гъвкава.
Това означава, че той трябва да бъде, от една страна, стабилен, тъй като определени очаквания на служителите са свързани със стабилност, от друга страна, динамичен, т.е. да се коригира в съответствие с промените в тактиката и стратегията на предприятието, производствената и икономическата ситуация, факторите на външната и вътрешната среда, да се вземат предвид всички научни разработки, регулаторни и законодателни изисквания. Стабилни трябва да бъдат онези аспекти, които са насочени към отчитане на интересите на персонала и са свързани с организационната култура на предприятието.
По този начин, като се има предвид гореизложеното, е възможно да се определят основните подходи към формирането на политиката за персонала в съвременните условия, като се вземат предвид промените, настъпили в бизнеса и в областта на човешките ресурси. Разбирането и използването на тези подходи при формирането на политиката за персонала ще повиши устойчивостта на предприятието.
1. От инструментализма на кадровата функция към стратегическата роля на кадровата политика. Ако по-рано „HR специалистите“ често дори не бяха информирани за бизнес стратегията на компанията, връзката между производството и планирането на персонала беше много слаба, сега функцията за управление на персонала има интегриращ характер и сама по себе си е част от стратегията на предприятието. Фокусът на кадровата политика се измества от подбора и разположението на персонала към участието във формирането и реализирането на бизнес стратегията. Управлението на персонала в рамките на разработената нова кадрова политика става стратегическа задача на организацията. Това прави кадровата политика по-активна за разлика от пасивните и реактивни политики, характерни за традиционните модели на управление на персонала.
2. От изпълнението на фрагментарни кадрови функции до включването на линейното ръководство в управлението на персонала и подпомагането му. Наред с редица досегашни функции по персонала, към специалиста по персонала се добавя нова функция - подпомагане на линейното ръководство в развитието и по-доброто използване на неговия организационен потенциал, т.е. подчинени човешки ресурси. Отговорността за провеждането на по-активна кадрова политика се възлага и на линейните ръководители, което означава, че работата с персонала на мениджърите от всички нива е интегрирана в системата за управление на персонала, която е единствената в състояние ефективно да реализира такава политика.
3. Развитието на човешките ресурси се превръща в инвестиция, а не в разходи (които, както знаете, трябва да бъдат минимизирани), както беше доскоро.
Съвременният подход към персонала като човешки ресурс означава, че хората се разглеждат като собственост на една компания в конкурентна борба, която изисква инвестиции в тяхното формиране, използване и развитие, в зависимост от икономическата целесъобразност.
Целта на инвестицията е привличането на най-квалифицираните служители, обучението и поддържането им във висока работоспособност и създаване на условия за тяхното творческо и професионално развитие.
4. Има преориентиране към индивидуална работа с персонала и в резултат на това - от колективистични ценности към индивидуални.
Персоналът работи за постигане на определени цели на организацията. Но не само организацията има свои собствени цели, всеки служител има свои собствени индивидуални цели. Ефективността на неговата работа до голяма степен се определя от това доколко целите на всеки служител са адекватни на целите на организацията. Съвременната кадрова политика трябва да се придържа към принципа на съчетаване на целите на организацията и служителя. В случай на разминаване на интересите се задействат стимулиращи и мотивиращи лостове за въздействие върху човек, за да може той да свърже дейността си с интересите на организацията.
5. Акцентът в управлението на персонала се прехвърля върху управленския персонал, тъй като именно компетентността на мениджърите се оказва ключов елемент от кадровия потенциал на съвременната организация.
6. Професионализация на функциите по управление на персонала. Преди това управлението на персонала се тълкуваше като дейност, която не изисква специална подготовка, с която всеки опитен мениджър можеше да се справи въз основа на здравия разум и съответно липсата на специализирана професионална подготовка намаляваше авторитета на персонала. Днес нарастващата интегрираща роля на управлението на персонала, издигането на статута му до най-високо ниво на управление, усложняването на техниката на подбор, разположение, развитие, мотивация, насърчаване и използване на човешкия потенциал изискват високо ниво на професионална подготовка и правят това професия една от най-важните за оцеляването и успеха на компанията.
7. По-голям акцент върху управлението на промените. Тъй като днес гъвкавостта и способността за промяна са основните характеристики на бизнеса, а хората са основната бариера, една от най-важните функции на управлението на персонала става активното управление на промените и организационното развитие. По правило способността за промяна е свързана с по-широка квалификация, способност за преквалификация, ниво на креативност и иновативност на персонала.
8. Интернационализация на функцията по управление на персонала. Глобализацията на бизнеса, по-активните международни отношения и международната специализация и интеграция налагат развитието на мултинационални екипи с различни ценностни системи и култури.
Безспорното постижение на периода на реформите беше отвореността на нашето общество, влизането на Русия в повечето международни икономически институции. Но в същото време включването на страната ни в световната финансово-икономическа система повишава риска от въздействието на евентуални негативни явления, съпътстващи процесите на глобализация.
9. Разширяването и задълбочаването на социалното партньорство става все по-важна функция.
10. В условията на недостиг на квалифицирана работна сила, способна да работи в новите условия, се появи необходимостта от по-широко разглеждане на мотивационните процеси. Съществено се променят принципите и системата на мотивация като най-важни фактори за рационалното използване и развитие на човешките ресурси. Системата за мотивация се развива от принципите на заплащане за позиция, кандидатстване за работа, до принципа на заплащане за резултати, за конкретен принос за постигане на целите на организацията.
11. От повишаване на квалификацията към развитие на персонала. Същността на новото понятие за човешка компетентност, което замества понятието човешки ресурси, се свежда до необходимостта от разширяване на границите на знанията, уменията и способностите, необходими за работата и живота като цяло; към ориентация към формиране и развитие на творческа личност.
12. Новата система за управление на персонала предполага силна и адаптивна корпоративна култура, която стимулира атмосфера на взаимна отговорност между работодател и служител, подкрепа за инициативи на всички нива на организацията, постоянни технически и организационни промени, открито обсъждане на проблемите.
И така, основните характеристики на съвременната политика за персонала, които осигуряват устойчивостта на развитието на предприятието, са неговата гъвкавост, тясна връзка с целите и стратегията на организацията, фокус върху дългосрочното планиране, развитието на системата за мотивация, значението на ролята на персонала и човешките ресурси като един от факторите за стратегически успех на предприятието.

1.3. Набирането, развитието и мотивацията като елементи на кадровата политика

1.3.1. Набирането на персонал като начален етап от формирането на кадровата политика
Набирането на персонал е поредица от дейности, насочени към привличане на кандидати с качествата, необходими за постигане на целите, поставени от организацията. Управлението на персонала започва с привличане и наемане 27 .
Изборът е избор на някого от общия брой. Оттук и изразите: „подбор на кандидати за свободна длъжност“, „подбор на служители за повишаване“ и др. При подбора се съпоставят деловите и други качества на служителя с изискванията на работното място.
Според А.Я. Кибанов, подборът на персонал е част от процеса по набиране на персонал, свързан с подбора на един или повече кандидати за свободна позиция сред общия брой кандидатстващи за тази длъжност 28 .
Подборът на персонал в работата по персонала е част от процеса на набиране на персонал, свързан с подбора на един или повече кандидати за свободна позиция сред общия брой хора, кандидатстващи за тази позиция. За подбор на персонал се използват интервюта за подбор, тестване, центрове за оценка и други методи 29 .
Набирането и подборът на персонал в организацията решава задачата пред всяко предприятие - да задоволи търсенето на необходимата работна сила в количествено и качествено отношение.
Този процес се състои в съпоставяне на изискванията на работодателя и квалификацията на кандидата. Тъй като работодателят предлага работа, която гарантира определено възнаграждение, е необходимо кандидатът да отговаря на определени изисквания. Ако изискванията на организацията и изискванията на кандидата поне частично съвпадат, тогава те се избират за по-нататъшен подбор на кандидати за един или повече хора, които са най-подходящи за свободното място според съществуващите критерии.
Обикновено в по-голямата част от съществуващите учебници и книги източниците на набиране са разделени според мястото на търсене, а именно: на външни и вътрешни източници на набиране 30 . Под външни разбирайте такива източници, чрез които се извършва търсенето на персонал извън организацията, а под вътрешни - когато се използват резервите на самата организация.
Всъщност с такава класификация на източниците за набиране на персонал може да се получи отговор на въпроса: привлечени ли са нови хора в организацията, хора „отвън“, т.е. дали има приток на "свежа кръв" в организацията или отворените свободни позиции се заемат от "техни" служители, т.е. членове на собствената си организация 31 .
Окончателното решение за подбор обикновено се формира на няколко етапа, през които кандидатите трябва да преминат. На всеки етап част от кандидатите отпадат или се отказват от процедурата, като приемат други оферти. Типичен процес на вземане на решение за подбор на персонал е показан на фиг. 1,2 32 .

Ориз. 1.2. Процедура за процеса на набиране на персонал

Професионалният подбор на персонал в едно предприятие е един от най-важните етапи при набирането на персонал и включва следните 33 етапа:

създаване на комисия по персонала;
формиране на изисквания към работните места;
обявяване на конкурса в медиите;
медицински преглед на здравето и работоспособността на кандидатите;
оценка на кандидатите за психологическа стабилност;
анализ на хобитата и вредните навици на кандидатите;
комплексна оценка на кандидатите по рейтинг и формиране на окончателен списък;
заключението на комисията по персонала относно избора на кандидат за свободна длъжност;
утвърждаване в длъжност, сключване на договор;
регистрация и подаване в отдела по персонала на документите за персонала на кандидата.

1.3.2. Развитие на персонала
Професионалното развитие е процесът на подготовка на служител за изпълнение на нови производствени функции, заемане на нови позиции и решаване на нови проблеми. Дейностите за професионално развитие на персонала могат да бъдат маркетингови семинари за служители на отдела за човешки ресурси, посещение на бизнес училище от служител по продажбите, изучаване на английски език от машинен инженер, работа на новоназначен ръководител на отдела за планиране като монтажник на фабрична поточна линия и др. Организациите създават специални методи и системи за управление на професионалното развитие - управление на професионалното обучение, обучение на резерв от лидери, кариерно развитие.
Професионалното развитие има положително въздействие и върху самите служители. Повишавайки квалификацията си и придобивайки нови умения и знания, те стават по-конкурентоспособни на пазара на труда и получават допълнителни възможности за професионално израстване както в организацията, така и извън нея. Професионалното обучение допринася и за цялостното интелектуално развитие на човека, разширява неговата ерудиция и социален кръг, укрепва самочувствието.
Управлението на професионалното развитие на персонала е система, чиито основни подсистеми са: бизнес кариера; обучение; мотивация и стимулиране; работа с резерв; мониторинг и валидиране на развитието; ресурсно подпомагане на професионалното развитие; управление на саморазвитието на служителя 34 . От процедурна гледна точка на функционирането на тази система, според нас, е възможно да се отделят етапите на прогнозиране, планиране, управление, организация, ресурсно осигуряване и проверка на качеството на развитието на професионалната кариера на служителите. , което се състои в оценка на самите служители.
Основната цел на развитието на служителите от гледна точка на организацията е да се повиши ефективността (максимизиране) на резултатите от използването на персонала чрез изпълнение на целите, поставени от организацията, подобряване на производствения потенциал на екипа и социално- психологически климат.
От позицията на служителите на организацията, професионалното развитие се състои във формиране и постоянно обогатяване на личностни характеристики, професионални знания, умения и способности, които са им необходими за ефективно изпълнение на техните трудови функции, права и задължения.
Това означава, че професионалното развитие е резултат от взаимодействието на нуждите и изискванията на организацията с характеристиките и интересите на конкретен служител - само в този случай този процес е целенасочен и ефективен.
Формирането и изследването на кариерния потенциал на служителя е да се определят начините за кариерно израстване на служител, които отговарят на нуждите на организацията от персонал в точното време. Така можем да представим етапите на управление на професионалното развитие на служителите по следния начин (фиг. 1.3).

Ориз. 1.3. Етапи на управление на професионалното развитие на персонала в системата за управление на персонала на организацията 35

В съответствие с фиг. 1.5 управлението на професионалното развитие на персонала в системата за управление на персонала на организацията като цяло се състои от следното:

Привличане, подбор, подбор, регистрация за работа. При организирането на събития за подбор и подбор на кандидати за работа се анализира съдържанието на планираната работа на кандидата, преглежда се и съставя длъжностната характеристика, формулират се изисквания към кандидата и се определят източниците за привличане на кандидати.
Анкетиране на млади специалисти с цел запознаване и всички служители с цел оценка на социално-психологическия климат и разработване на предложения за оптимизиране на организационната култура.
Сертифициране на персонала на всеки 3-5 години, за да се определи степента на съответствие на компетенциите и личностните характеристики на служителите с извършваната работа и интензивността на натоварването, което позволява да се определят най-подходящите кандидати за повишение и да се формира план за обучение на персонала.
Включване в кадровия резерв за различни видове дейности и време. Разграничават се следните етапи на работа с резерва:
прогнозиране на промени в състава на управленския персонал;
предварително набиране на кандидати за резерва;
получаване на информация за деловите, професионалните и личните качества на кандидатите за резерва;
формиране на кадровия резерв.
Критерии за подбор на кандидатите за резерва: възраст, степен на образование и подготовка; лични качества; здравен статус. Работата с резерва се състои от обучение, ротация чрез стажове, изучаване на психологически характеристики, планиране на професионална и / или вътрешноорганизационна кариера. За зачислените в резерва да се предвиди: увеличаване на обема на работа, взискателност в работата, по-високо материално възнаграждение. Планирането на професионалната и вътрешноорганизационната работа на резервистите може да се извърши за период от 3-5 години до 20-25 години, докато е необходимо да се разчита на желанията на самия резервист, неговата визия за себе си в бъдещето и се фокусира върху показателите за успешна професионална дейност, които трябва да постигне, за да заеме по-висока позиция.
Психологическа диагностика с цел характеризиране на личностните качества на служителите.
Планиране на професионалното развитие на служителите въз основа на резултатите от тяхното анкетиране и сертифициране, което позволява изграждане на времева перспектива, включително дългосрочно планиране и коригиране на средносрочни и краткосрочни професионални цели.
Обучение на служителите на организацията с цел прехвърляне и усвояване на необходимите знания, умения и методи на познавателна дейност, необходими за ефективното изпълнение на техните служебни задължения или производствени задачи в бъдеще. Ежегодно реализираните програми за обучение трябва да включват общи лекции и дискусии в малки групи, казуси и казуси, четене на литература, бизнес игри и ролеви обучения по ефективност на производството, управление на персонала, икономически и правни дисциплини. По вид тези занятия могат да бъдат: индивидуални/групови; част от ежедневната работа / извършвана извън работното място.
Ротацията на резервистите се състои в тяхното преместване в рамките на организацията от една длъжност на друга на същото ниво без увеличение на заплатите за период от три месеца до една година, като по този начин организацията запознава бъдещия лидер с много аспекти на своята дейност. В резултат на това резервистът научава проблемите на много отдели, разбира необходимостта от координация, неформална организация и връзката между целите на различните отдели. Тези знания са необходими за успешна работа на по-високи позиции, но са особено полезни за мениджъри на по-ниски нива в управленската йерархия. цели

Професионалното развитие на мениджърите и специалистите е процес, от който са заинтересовани както служителите, така и организацията 36 . Като цяло обучението се организира с цел предоставяне на обучаваните знания и умения, необходими за тяхната работа. А развитието включва обучение, което е дългосрочно и надхвърля действително извършваната работа.
За една организация да управлява професионалното развитие на своите служители означава да координира постигането от служителите на нивата на съдържание на компетенции и лични характеристики, които отговарят на изискванията на организацията. Управлението на професионалното развитие на мениджърите и специалистите е фактор за успешното функциониране на организацията, тъй като, от една страна, показва нейния интерес към подобряване на качеството на своя персонал, а от друга страна, определя бъдещия успех. на всички дейности на организацията. Човешките ресурси вече се превръщат в основен компонент на всички бизнес процеси на организацията и са ключът към нейния успех.

1.3.3. Мотивация и стимулиране на персонала
Трудовата мотивация е съзнателна мотивация на човек да работи чрез въздействие върху присъщите му трудови мотиви. Тези мотиви се основават на интереса като форма на реализация на потребностите. Науката определя потребностите като необходимост от нещо обективно необходимо за поддържане живота и развитието на един организъм, човешка личност, социална група, общество като цяло. Всичко се свежда до едно по-кратко определение: нуждите са вътрешен мотиватор на дейността. 37
Потребностите, признати от обществото, социално-икономическите групи и индивидите, действат като интереси. Целенасоченото формиране на интереси е важно в процеса на възпитание и обучение, тъй като реализацията на интересите на индивида, неговите потребности са в основата на мотивите на трудовата ориентация.
Стимулът е импулс за действие, чиято причина е интересът като форма на задоволяване на потребностите. Икономическата и социологическата наука разграничава в системата на стимулите, както и в системата на интересите, материални и нематериални, лични, колективни и обществени интереси и стимули 38 .
Прието е да се разграничават три основни вида трудова мотивация 39:

материал;
социален (морален);
организационни (административни).

Мотивацията включва стимули, които обикновено се считат за положителна мотивация, и санкции, обикновено наричани отрицателна мотивация. Сред мотивите на труда е обичайно да се придава решаващо значение на мотивите, свързани с материалния интерес. Именно те влияят главно върху избора на професия, място на работа, определят отношението към работата.
Материалната мотивация се осъществява чрез редица канали: система за възнаграждение, система за диференцирано отчитане на видовете и ефективността на труда, система за използване на средствата, получени за труд (развитие на сферата на изразходване на получените трудови доходи). Допълнителни стимули, които са почти също материални, световната практика (това се доказва от политиката на фирмите в страните с развита пазарна икономика) включва: заплащане за сметка на фирмата на транспортни разходи, субсидии за храна, съдействие при заплащане на разходите за образование , медицински прегледи за сметка на фирмата, пътувания с туристически характер през почивните дни и по време на празници, разходи на работодателя за застраховка живот на служителите и лицата на тяхна издръжка, застраховка злополука и др.
Социалните или моралните стимули се основават на моралните ценности на човек, осъзнаването на работата на служителя като задължение към обществото, разбирането на стойността и полезността на тази работа. Тази категория включва мотиви, свързани с творческата наситеност и съдържание на труда, неговите относително благоприятни условия, взаимоотношенията в работната сила, отношенията между служителя и неговия ръководител, възможността за професионално и квалификационно израстване, самоусъвършенстване и самоизява.
Системата за стимулиране на труда е представена схематично в таблица 1.6.
Таблица 1.6
Материални и нематериални стимули за работа 40

Финансови стимули	Нематериални стимули
Пари в брой: плащания за стимулиране на заплатите еднократни награди и др.	Социални: престиж на работата разбиране на стойността и полезността на труда възможност за професионално и квалификационно израстване
Финансови стимули	Нематериални стимули
Непарични: транспорт храна медицинска застраховка почивка и др.	Морал: награди уважение към колегите
	Creative: възможността за себеизразяване и самочувствиенасърчаване

Според известните руски изследователи Травин В. В. и Дятлов В. А., стимулирането е използването на стимули по отношение на дадено лице, за да повлияе на неговите усилия, усилия, всеотдайност при решаване на проблемите, пред които е изправена организацията и включване на подходящи мотиви. 41
Няма съмнение, че колкото по-голям е броят на разнообразните потребности, които човек реализира чрез труда, колкото по-разнообразни са наличните за него ползи и колкото по-ниска е цената, която трябва да плати в сравнение с други видове дейност, толкова по-важна е ролята на труда. в живота си, толкова по-висока е трудовата му активност. От гореизложеното следва, че стимулите могат да бъдат всякакви ползи, които задоволяват значителни човешки потребности, ако тяхното получаване включва трудова дейност. С други думи, благото става стимул за труд, ако формира мотива за труд. Същността на понятията „трудов мотив” и „трудов стимул” е идентична. В един случай говорим за служител, който се стреми да получи ползи чрез трудова дейност (мотив), а в другия - за управителен орган, който има набор от предимства, необходими на служителя и му ги предоставя при условие на ефективен труд активност (стимул). Следователно можем да кажем, че трудовите стимули са начин за възнаграждение на служител за участие в производството, въз основа на сравнение на ефективността на труда и технологичните изисквания.
Стимулирането на труда включва създаването на условия, при които активната трудова дейност, която дава определени, предварително фиксирани резултати, се превръща в необходимо и достатъчно условие за задоволяване на значимите и социално обусловени нужди на служителя, формирането на трудови мотиви у него.
Системата от трудови мотиви и стимули трябва да се основава на определена база - нормативното ниво на трудова дейност. Самият факт, че служителят встъпва в трудово правоотношение, предполага, че той трябва да изпълнява определен кръг от задължения срещу предварително договорено възнаграждение. В тази ситуация все още няма място за стимули. Тук е сферата на контролираната дейност, където работят мотивите за избягване, свързани със страха от наказание за неизпълнение на изискванията. Може да има поне две такива наказания, свързани със загубата на материално богатство: частично изплащане на условно възнаграждение или прекратяване на трудови правоотношения. 42
Служителят трябва да знае какви изисквания му се налагат, какво възнаграждение ще получава при стриктното им спазване, какви санкции следват при нарушаването им. Дисциплината винаги носи елементи на принуда; ограничаване на свободата на избор на варианти на поведение. Границата между контролирано и мотивирано поведение обаче е условна, т.к. служител със силна мотивация за работа има самодисциплина, навик съвестно да изпълнява изискванията и да ги третира като собствени норми на поведение.
Системата за стимулиране на труда като че ли израства от административно-правни методи на управление, но в никакъв случай не ги замества. Стимулирането на труда е ефективно само когато властите са в състояние да постигнат и поддържат нивото на работа, за което плащат. „Целта на стимулите не е да насърчи човек да работи като цяло, а да го насърчи да прави по-добре това, което се дължи на трудовите отношения.“
По този начин, обобщавайки резултатите от теоретичното изследване, трябва да се отбележи, че политиката за персонала е неразделна част от цялостната управленска дейност на организацията.
Кадровата политика има за цел да създаде сплотена, отговорна, високо развита и високопродуктивна работна сила. Кадровата политика трябва да създава не само благоприятни условия за работа, но и възможност за повишение и необходимата степен на увереност в бъдещето. Следователно основната задача на кадровата политика на предприятието е да гарантира, че в ежедневната работа на персонала се вземат предвид интересите на всички категории служители и социални групи на работната сила. Успехът на всяка институция зависи преди всичко от добре координираната и стабилна работа на квалифициран персонал. Кадровата политика във всяка организация трябва да се обърне голямо внимание.

2. АНАЛИТИЧНА ЧАСТ

2.1. Обща характеристика на организацията и нейния трудов потенциал

21 октомври 2006 г . Състоя се откриването на първия търговски център Lenta извън Санкт Петербург. Магазинът е открит в Новосибирск на Гусинобродское шосе 64. Площта на магазина е 12 000 кв.м. м, повече от една трета от хранителните продукти, представени в асортимента на търговския център, са произведени от местни производители. Целият персонал на търговския комплекс се състои от жители на Новосибирск.
В началото на 2011 г. в Новосибирск имаше 4 хипермаркета.
Таблица 2.1
Финансови резултати на търговската мрежа "Лента" Новосибирск за 2008-2010 г.

Оборотът на компанията в Новосибирск се увеличава всяка година, така че през 2008 г. оборотът възлиза на 5210,26 милиона рубли, през 2009 г. - 5702,56 милиона рубли, през 2010 г. - 7241,03 милиона рубли. Производителността на труда има неравномерна динамика (2008 г. - 5205,26 хиляди рубли, 2009 - 4808,23 хиляди рубли, 2010 - 4919,18 хиляди рубли).
Днес Lenta Novosibirsk има повече от 1600 служители. Те са енергични, инициативни квалифицирани специалисти и мениджъри.
Кадровата и социална политика на Lenta LLC е структурна връзка в общата концепция за развитие на компанията и се основава на следните основни принципи:
и т.н.................

Основната задача на ръководството на всяка съвременна организация е да намери компетентни и квалифицирани служители, да ги вдъхнови с обща цел, да ги обедини за постигане на най-високи икономически и социални резултати, за оцеляване в трудни пазарни, понякога кризисни условия. В управлението характеристиките на работата с персонала се отразяват в политиката за персонала. Както показва практиката, няма единна гледна точка относно дефинирането на понятието и съдържанието на кадровата политика. Но, от друга страна, разнообразието от подходи към неговото развитие само създава възможности за неговото обосноваване, преразглеждане, развитие и усъвършенстване.

В съвременните условия всяка успешно работеща голяма компания внимателно формулира своята кадрова политика, освен това политика, обхващаща всички области на работа с персонала в компанията, и стриктно я прилага. Във фирмите има не само формулирани на хартия, но и активно действащи, действително работещи правила, меморандуми, кодекси, процедури за управление във всички области на работа с персонала: прогнозиране на създаването на нови работни места, като се вземе предвид въвеждането на нови технологии, разработване на програми за развитие на персонала, за да се решат само днешните, но и бъдещите задачи на организацията въз основа на подобряване на системите за обучение и повишаване на служителите, разработване на мотивационни механизми за повишаване на интереса на удовлетвореността от работата, създаване на съвременни системи за подбор и подбор на персонал, маркетингова дейност в областта на персонала, разработване на програми за заетост, засилване на стимулиращата роля на възнаграждението, разработване на специални програми. Много области на работа са тясно свързани. Ето защо, за да бъде ефективна кадровата политика по отношение на различни конкретни кадрови въпроси, тя трябва да бъде взаимно съгласувана и взаимно допълваща се. И освен това, естествено, политиката за персонала трябва да бъде интегрирана с управленската, инвестиционната, финансовата и производствената политика на компанията.

Политиката на персонала на организацията е общата насока на работата с персонала, набор от принципи, методи, форми, организационен механизъм за разработване на цели и задачи, насочени към поддържане, укрепване и развитие на човешките ресурси, създаване на отговорен и високопродуктивен сплотен екип, способен своевременно реагиране на постоянно променящите се изисквания на пазара, като се вземе предвид стратегията за развитие на организацията.

Разбира се, следването на единна кадрова политика позволява на компанията не само да избегне много трудови конфликти и да спести значителни финансови ресурси, но най-важното - да постигне по-висока възвръщаемост на "човешкия фактор" на производството, човешкия ресурс на компанията.

В съвременните условия политиката по персонала е система от правила, система от норми, която привежда човешкия ресурс в съответствие със стратегията на компанията.

В зависимост от степента на влияние и контрол от ръководството на организацията върху ситуацията с персонала се разграничават процедури, насочени към прогнозиране на броя на персонала, видове кадрова политика: пасивна; реактивен; превантивна; активен.

Пасивната кадрова политика се характеризира с липсата на каквато и да е програма за действие по отношение на персонала в компанията, а работата с персонала се свежда само до спонтанното отстраняване на негативните последици от конкретни неочаквани кадрови ситуации, дори без да се опитва да разбере причините за тяхното възникване. възникване.

Реактивната кадрова политика се характеризира със съзнателно премахване на възникващи негативни кадрови ситуации с контрол върху състоянието на работата с персонала на компанията и с разбиране на причините за кризисни ситуации чрез използване на различни диагностични инструменти.

Превантивната кадрова политика се характеризира не само с наличието на инструменти за диагностика, но и с разумна прогноза за развитието на ситуацията с персонала, което позволява да се предвиди и да се реагира своевременно на негативни кадрови ситуации, но има липса на средства и възможности за предварително въздействие върху ситуацията с персонала с цел коренното й изменение и съответно предотвратяване на възникването му.

Активната кадрова политика се характеризира не само с наличието на прогноза за възникване и развитие на кадрови ситуации, но и чрез въздействие върху нея, за да се предотврати самото възникване на негативни кадрови ситуации чрез постоянно наблюдение и подходяща корекция на персонала. ситуация онлайн.

Ние формулираме основните изисквания към кадровата политика на компанията.

Трябва да бъде тясно свързан със стратегическите цели на текущите задачи на компанията

Трябва да се разработи в резултат на дискусии и консултации на различни нива на Компанията

Трябва да бъде ясно и кратко формулирано в писмен вид и да обхваща всички основни области на работа с персонала

Трябва да се осигурят указания и механизми за съобщаване на одобрената политика за персонала на всички служители на организацията

Трябва да бъдат осигурени необходимите ресурси

Трябва да се отбележи, че кадровата политика в предприятието трябва да се основава на такива основни принципи като: - справедливост; -подпоследователност; - Спазване на трудовото законодателство; - спазване на равни права на служителите; - липса на дискриминация. Само предприятие, чиято кадрова политика ще се основава на систематичен анализ на външната и вътрешната среда и точно ще отразява общата му концепция за развитие, ще може да издържи на конкуренцията на външния и вътрешния пазар на труда и следователно да се развива нормално.

Кадровата политика е система от възгледи, идеи, изисквания, принципи, които определят основните насоки, форми и методи на работа с персонала. Разработен е от собствениците на организацията, висшето ръководство, службите за персонал, за да улесни своевременното осигуряване на организацията с персонал с определено качество и в необходимото количество, за да допринесе за най-пълното изпълнение на правата и задълженията на служителите. предвидени от трудовото законодателство, и да използват рационално своя трудов потенциал.

Целта на съвременната кадрова политика на организацията е интегрирането на всички функции по управление на персонала в посока формиране и увеличаване на човешкия капитал, което напълно отговаря на стратегическите нужди на предприятието и осигурява гъвкава възможност за бързото му адаптиране. към променящите се условия на околната среда, като същевременно се осигурява социална и правна защита на служителите, тяхното хармонично развитие в съответствие с перспективите за функциониране на организацията.

Кадровата политика като понятие понякога се заменя с практики и по-съвременна концепция за стратегия. Днес стратегията за персонала се разбира като дефиниране на дългосрочни цели, задачи на управлението на персонала, като се вземат предвид външната среда, както и средствата, методите, решенията, ресурсите, с помощта на които най-добре се изпълнява мисията, постигат се цели и се решават задачи и се осигуряват конкурентни предимства на организацията. Разделянето на понятията „кадрова политика” и „кадрова стратегия” е по-скоро теоретично. Те са взаимно свързани. За практиците е по-важно не какъв термин се използва, а какво съдържание е вложено в него и как може да се приложи в управлението на персонала на конкретна организация.

Стратегиите за персонала са съвкупност от планове, ресурси, средства, с които можете да постигнете конкретни цели за управление на персонала, произтичащи от политиката за персонала на определен етап от развитието на предприятието.

Стратегиите са насочени към постигане на целите на предприятието, но по-тесен, по-практичен начин, подчинен на кадровата политика, тъй като те са насочени към нейното изпълнение и реално изпълнение. Стратегиите за персонала, които решават задачите на кадровата политика, могат да бъдат различни, например:

Стратегия за подмладяване на персонала;

Стратегия за намаляване на разходите за персонал;

Стратегия за постоянно развитие на персонала и управление на знанията;

Стратегия за създаване на ефективен резерв от управленски кадри;

Стратегия за обективна оценка на трудовата дейност на всеки служител;

Стратегия за повишаване на отговорността на ръководителите на структурни звена за ефективно управление на персонала; -стратегия за създаване на високоефективни работни екипи.

Изборът на стратегия се влияе от различни фактори:

Цели и задачи на този етап от развитието на предприятието;

Вътрешноорганизационни кадрови проблеми;

Ситуацията на пазара на труда;

Конкурентни тенденции в сферата на персонала;

Управленски и финансови възможности на организацията.

Стратегиите за персонала, както и политиката за персонала, могат да бъдат разработени за различни периоди и като правило са средносрочни и дългосрочни. Изборът на тяхната продължителност зависи от много фактори: етапа на развитие на организацията, променящите се организационни цели, други вътрешни и външни фактори. Политиката за персонала на организацията е цялостна и обективно обусловена от конкурентоспособността на организацията система за работа с персонала, съчетаваща различни форми, методи и модели на работа с персонала и насочена към създаване на сплотен, отговорен и високопродуктивен екип, способен адекватно да реагира на на постоянно променящите се изисквания на външната и вътрешната среда.

Под политика на организацията по правило се разбира системата от правила, в съответствие с които действат хората в организацията. Най-важният компонент на стратегически ориентираната политика на организацията е нейната кадрова политика, която определя философията и принципите, прилагани от ръководството по отношение на човешките ресурси. Целта на политиката по персонала е да осигури оптимален баланс между процесите на актуализиране и поддържане на числения и качествен състав на персонала в съответствие с нуждите на самата организация, изискванията на действащото законодателство и състоянието на пазара на труда.

Понятието "кадрова политика" може да има широко и тясно тълкуване. В широк смисъл това е система от съзнателни и по определен начин формулирани и закрепени правила и норми, които привеждат човешкия ресурс в съответствие с дългосрочната стратегия на компанията.

Често, с широко разбиране на кадровата политика, е необходимо да се обърне внимание на особеностите на прилагането на властта и стила на лидерство. Косвено това се отразява във философията на организацията, колективния договор и вътрешния правилник. От това следва, че всички дейности по работа с персонала - подбор, комплектуване, сертифициране, обучение, повишаване - могат да бъдат предварително планирани и съгласувани със стратегическите цели и текущите задачи на организацията.

В тесен смисъл това е набор от специфични правила, желания и ограничения (често несъзнавани), които се прилагат както в процеса на директно взаимодействие между служителите, така и в отношенията между служителите и организацията като цяло.

В този смисъл, например, думите "кадровата политика на нашата компания е да се наемат хора с висше образование" могат да се използват като аргумент при решаването на конкретен кадрови въпрос.

Две причини за групиране на кадровата политика

Анализът на съществуващата кадрова политика в конкретни организации ни позволява да идентифицираме поне две причини за тяхното групиране. Първата причина е свързана с нивото на осъзнаване на онези правила и норми, които са в основата на дейността на персонала. На тази основа могат да се разграничат следните видове кадрова политика:

Пасивен;

реактивен;

превантивна;

Активен.

Втората причина за диференциране на кадровата политика може да бъде степента на отвореност на организацията по отношение на външната среда при формирането на персонала, нейната основна ориентация към вътрешни или външни източници на персонал. На тази основа традиционно се разграничават два вида кадрова политика - отворена и затворена.

Нека разгледаме по-подробно всеки от споменатите варианти на кадровата политика.

Самата фраза "пасивна политика" на пръв поглед изглежда нелогична. Често обаче има ситуации, при които ръководството на организацията няма ясно изразена програма за действие по отношение на собствения си персонал и работата с персонала се свежда до рутинно функциониране или премахване на „непредвидени и изникнали от нищото негативни последици, които имат паднал от нищото." Такава организация се характеризира с липсата на прогноза за нуждите от персонал, средства за оценка на труда и персонала и диагностика на ситуацията с персонала като цяло. Ръководството най-често е принудено да работи в режим на спешна реакция при възникващи конфликтни ситуации, които се стреми да потуши по всякакъв начин, често нямайки време да разбере причините за събитията и техните възможни последствия.

С реактивна кадрова политика ръководството на предприятието наблюдава симптомите на негативно състояние в работата с персонала, прави опити да анализира причините за тях и следи възникването на конфликтни ситуации. Обект на специално внимание на ръководството е следенето на квалифицирана работна сила и мотивацията на персонала за високопроизводителна работа. Освен това в предприятията се предприемат определени мерки за локализиране на кризисни явления и се предприемат действия за разбиране на причините, довели до възникването на проблеми с персонала. Службите за персонал на такива предприятия като правило разполагат със средства за диагностициране на съществуващата ситуация и предоставяне на адекватна спешна помощ. В същото време, въпреки факта, че проблемите с персонала се отделят и разглеждат конкретно в програмите за развитие на предприятията, основните трудности при използването на реактивна кадрова политика възникват за организацията при средносрочно прогнозиране.

В истинския смисъл на думата за превантивна кадрова политика може да се говори само когато ръководството на фирмата (предприятието) има разумни прогнози за развитието на ситуацията. В същото време организация, характеризираща се с наличието на превантивна кадрова политика, няма средствата да повлияе на малка ситуация. Служителите на службата за персонал на такива предприятия имат както средствата за диагностициране на човек, така и методологията за прогнозиране на кадровата ситуация в средносрочен план. Програмата за развитие на организацията се основава на краткосрочни и средносрочни прогнози за необходимостта от персонал, както в качествено, така и в количествено отношение. Обикновено представя и задачи за развитие на персонала. Основният проблем на такива организации е разработването на целеви програми за персонал.

Ако ръководството има не само прогноза, но и средства за въздействие върху ситуацията, а отделът по персонала е в състояние да разработи целеви програми за персонала, както и редовно да наблюдава ситуацията и да коригира изпълнението на програмите в съответствие с външните параметри и вътрешна среда, тогава можем да говорим за наличието в тази организация на активна кадрова политика.

От гледна точка на механизмите, които се използват от ръководството на организацията, могат да се разграничат два вида активна кадрова политика - рационална и авантюристична.

При рационална кадрова политика ръководството на предприятието разполага както с качествена диагноза, така и с разумна прогноза за развитието на ситуацията и разполага със средствата да й повлияе. Отделът за персонал на предприятието разполага не само с инструменти за диагностика на персонала, но и с методи за прогнозиране на ситуацията с персонала в средносрочен и дългосрочен план. Програмите за развитие на организацията съдържат краткосрочни, средносрочни и дългосрочни прогнози за необходимостта от персонал (качествени и количествени). Освен това неразделна част от плана е програма за работа с персонала с варианти за нейното изпълнение.

Рационалната кадрова политика включва:

1) възможността за прилагане на мобилна стратегия за управление на персонала в организацията, като се вземе предвид изпълнението на няколко проекта или дейности.

2) гъвкави форми на включване на специалисти за решаване на онези задачи, специфични за определен етап от изпълнението на проекта, които тези специалисти могат да решат възможно най-ефективно.

Този подход включва постоянна промяна в състава на изпълнителите, което зависи от прехода на организацията от един етап на развитие към друг и ви позволява да изградите дългосрочни кариерни траектории на служителите.

С авантюристична кадрова политика ръководството на предприятието няма висококачествена диагноза, разумна прогноза за развитието на ситуацията, но се стреми да я повлияе. Отделът за персонала на предприятието като правило няма средства за прогнозиране на ситуацията с персонала и диагностика на персонала, но програмата за развитие на предприятието включва планове за работа на персонала, често фокусирани върху постигането на цели, които са важни за развитието на предприятието , но не анализирани от гледна точка на промяна на ситуацията. В този случай планът за работа с персонала се основава на доста емоционална, слабо аргументирана, но вярна представа за целите на работата с персонала. Проблеми при прилагането на такава кадрова политика могат да възникнат, ако се увеличи влиянието на фактори, които преди това не са били взети под внимание, което ще доведе до рязка промяна в ситуацията, например със значителна промяна на пазара, появата на нов продукт, който може да замени досегашния от предприятието.

Отворената кадрова политика се характеризира с факта, че организацията е прозрачна за потенциалните служители на всяко структурно ниво. Нов служител може да започне работа както от най-ниска позиция, така и от позиция на висше управленско ниво. В краен случай такава организация е готова да наеме всеки специалист, ако има подходящата квалификация, без да взема предвид трудовия опит в тази или сродни организации. Този тип кадрова политика е характерна за съвременните телекомуникационни компании или автомобилни концерни, които са готови да „купуват“ хора за всякакви длъжности, независимо дали преди това са работили в такива организации. Отворената HR политика може да бъде подходяща за нови организации, които следват агресивна политика за завладяване на пазара, фокусирана върху бърз растеж и бързо навлизане в челните редици на своята индустрия.

Затворената кадрова политика се характеризира с факта, че организацията се фокусира върху включването на нов персонал само от най-ниското официално ниво, а попълването на вакантни позиции на по-високи позиции става само от служителите на организацията. Кадровата политика от затворен тип е типична за компании, насочени към създаване на определена корпоративна атмосфера, формиране на специален дух на ангажираност, а също и, вероятно, работа в условия на недостиг на човешки ресурси.

Таблица 1 илюстрира сравнение на тези два вида кадрова политика за основните процеси на персонала.

маса 1

Характеристики на прилагането на кадрови процеси в отворената и затворена кадрова политика

Етапи на проектиране на кадровата политика

В условията на пазарна икономика един от решаващите фактори за ефективността и конкурентоспособността на едно предприятие е осигуряването на високо качество на човешките ресурси. В същото време трябва да се има предвид, че работата с персонала не започва с вакантно място и не завършва с наемане. Процесът на работа с персонала трябва да бъде изграден така, че по възможно най-кратък начин да се постигне желаният резултат във връзка с всеки въпрос или проблем в сферата на персонала. Така че, в хода на формирането на политиката за персонала, в идеалния случай е необходимо да се договорят следните аспекти:

Разработване на общи принципи на кадровата политика, приоритизиране на целите;

Организационно-щатна политика – планиране на потребността от трудови ресурси, формиране на структурата и персонала, назначаване, създаване на резерв, преместване;

Информационна политика - създаване и поддържане на система за движение на кадрова информация;

Финансова политика - формулиране на принципи за разпределение на средствата, осигуряване на ефективна система за стимулиране на труда;

Политика за развитие на персонала - осигуряване на програма за развитие, кариерно ориентиране и адаптиране на служителите, планиране на индивидуално повишение, изграждане на екип, професионално обучение и повишаване на квалификацията;

Оценка на резултатите от работата - анализ на съответствието на кадровата политика и стратегията на организацията, идентифициране на проблеми в работата с персонала, оценка на човешките ресурси (център за оценка и други методи за оценка на ефективността).

Помислете за процеса на формиране на кадровата политика в организацията. Така че някои от организациите, които работят от дълго време (на вътрешния пазар това е типично за предприятия, които работят в тясно сътрудничество с чуждестранни партньори и чуждестранни представителства), имат документирана представа за кадровата политика на предприятието , кадрови процеси, дейности и нормативи за тяхното изпълнение. За друга част от организациите идеята за работа с персонала съществува на ниво разбиране, но не е документирана или е в процес на формиране. Ако създаваме предприятие и сме заинтересовани политиката за персонала да се провежда съзнателно, тогава е необходимо да извършим следните стъпки за проектиране на политиката за персонала:

нормиране;

програмиране;

Мониторинг.

Нормиране. Целта е да се хармонизират принципите и целите на работа с персонала с принципите и целите на организацията като цяло, стратегията и етапа на нейното развитие. Като част от този етап на работа е важно да се анализират основните характеристики на корпоративната култура, да се предвидят възможни промени във външната и вътрешната среда на организацията, да се определи образът на желания служител и да се определят целите на развитието на човешките ресурси. Например, много е важно организацията да има представа за идеалния служител, принципа на взаимна отговорност между служителя и организацията, правилата за служебно и професионално израстване, изискванията за развитието на определени способности и умения .

Програмиране. Целта е да се разработят програми, начини за постигане на целите на работата на персонала, уточнени, като се вземат предвид условията на текущите и възможни промени в ситуацията. Необходимо е да се изгради система от процедури и мерки за постигане на целите, своеобразни кадрови технологии, фиксирани в документи, формуляри и винаги отчитащи както текущото състояние, така и възможностите за промени. Съществен параметър, влияещ върху развитието на такива програми, е идеята за приемливи инструменти и методи на въздействие, тяхното привеждане в съответствие с ценностите на организацията. Например, в ситуация на затворена кадрова политика е нелогично да се разработват и използват интензивни програми за набиране на персонал чрез агенции за подбор на персонал и медии. В този случай, когато набирате персонал, е важно да обърнете внимание на познатите на вашите служители, студенти от корпоративни образователни институции. За корпоративна култура с елементи на органична организационна култура, основана на „семейни“ ценности, изглежда неуместно използването на строги психологически тестове при набиране на персонал. По-скоро в този случай трябва да се обърне повече внимание на процедурите за интервю, групови дейности и симулация на реални производствени ситуации.

Мониторинг на персонала. Целта е да се разработят процедури за диагностика и прогнозиране на кадровата ситуация. На този етап е важно да се определят основните показатели за състоянието на човешките ресурси, както и да се разработи цялостна програма за текуща диагностика и развитие на уменията и способностите на служителите. Освен това е препоръчително да се разработи и внедри методология за оценка на ефективността на кадровите програми.

За предприятията, които непрекъснато наблюдават персонала, много индивидуални програми за човешки ресурси (поне като оценка и сертифициране, планиране на кариерата, поддържане на благоприятен социално-психологически климат) могат да бъдат включени в единна система от вътрешно взаимосвързани програми. В рамките на такава мегапрограма могат да се решават не само кадрови задачи в една организация, но и да се прилагат методи за диагностициране на управленска ситуация, практически се разработват методи за вземане и изпълнение на управленски решения. В този случай политиката за персонала на организацията се явява като инструмент за управление на предприятието.

HR събития и HR стратегия

Известно е, че при формирането на система за стратегическо управление могат да се разграничат четири основни фази:

1) хаотична реакция на постоянни промени във външната среда;

2) стратегическо планиране в тесен смисъл - предвиждане на нови усложнения във външните условия на дейността на организацията и предварително разработване на стратегии за реагиране (първоначално предположение: новата стратегия трябва да се основава на използването на съществуващите силни страни и изравняване на слабите страни на организацията);

3) управление на стратегическите възможности - идентифициране на вътрешния потенциал на организацията да се адаптира в бързо променяща се среда (предвидени са не само бъдещи проблеми за тяхното решаване, но и нивото на професионална компетентност, необходимо за успех на персонала на организацията в бъдеще) :

4) управление на стратегически задачи в реално време - разработване и прилагане на постоянно коригираща се програма.

В зависимост от фазата на управление, практикувана в организацията, както и от нивото на планиране, могат да се разграничат различни видове кадрови програми, насочени към решаване на оперативни, тактически или стратегически задачи. Програмите включват различни дейности по персонала, отделни области на работа и проекти, насочени към подобряване на качеството на персонала, развиване на способността му да решава проблеми, продиктувани от етапа на развитие на организацията.

Разгледайте основните дейности на персонала в зависимост от вида на стратегията на организацията (етап на развитие на организацията) и нивото на планиране. За отворена и затворена кадрова политика ще бъдат подходящи различни видове мерки за посрещане на едни и същи нужди от персонал (Таблица 2).

Разбира се, съдържанието на описаните по-горе програми за персонал се определя както от идеята за траекторията на развитие на организацията като цяло, така и от целевия избор, който обикновено се прави от собствениците или висшето ръководство.

таблица 2

Дейности по персонала, реализирани в отворен и затворен тип кадрова политика

1. Отворена кадрова политика

Предприемчив

(етап на формиране) Привличане на млади обещаващи професионалисти. Активна политика на информиране за фирмата. Формиране на изисквания към кандидатите Търсене на обещаващи хора и проекти, създаване на банка от кандидати за работа в организацията, издаване на безвъзмездни средства. Установяване на контакти с агенции за подбор на персонал Подбор на мениджъри и специалисти по проекти

динамичен растеж

(етап на интензивен растеж) Активна политика за привличане на професионалисти, разпространение на информация за възможността за реализиране на рискови проекти Разработване на принципи и процедури за оценка на кандидатите и работата. Обучение по мениджмънт? формиране на хоризонтални и вертикални управленски екипи. Планиране на трудовите ресурси Разработване на щатното разписание. Създаване на длъжностни характеристики. Описание на политиката на фирмата в документи и правила. Набиране на персонал за специфични видове работа. Адаптация на персонала

доходност

(етап на стабилизиране)

ликвидация

(кризисен етап) Развитие на нови форми на организация на труда за нови технологии

Не се разглежда Разработването на оптимални схеми за стимулиране на труда, свързани с печалбата на организацията. Анализ и рационализация на работните места

Създаване на нормативни документи относно кадровия аспект на ликвидацията на предприятието. Установяване на контакти с фирми за работа. Реализиране на програми за оценка и стимулиране на труда на персонала. Набиране на ефективни мениджъри (мениджъри)

Оценка на персонала с цел съкращаване. Консултиране на персонала относно професионално ориентиране, програми за обучение и заетост. Използване на схеми на непълно работно време. Консултантска помощ на персонала (предимно психологическа). Изпълнение на програми за социално подпомагане

2. Затворена кадрова политика

Предприемачески (етап на формиране)

Създаване на собствени (маркови) институции Търсене на обещаващи студенти, изплащане на стипендии, стажове в предприятието Привличане на приятели, роднини и познати

Динамичен растеж (етап на интензивен растеж) Планиране на кариерата. Развитие на нетрадиционни начини за заетост (доживотен? Япония) Провеждане на вътрешни програми за обучение, съобразени с личните нужди от обучение.

Разработване на програми за стимулиране на труда в зависимост от приноса и трудовия стаж Набиране на служители с висок потенциал и способност за учене. Провеждане на програми за адаптация на персонала

Рентабилност (етап на стабилизиране) Разработване на схеми за оптимизиране на труда, намаляване на разходите за труд Изпълнение на програми за обучение на управленски персонал.

Разработване на социални програми Създаване на "качествени" кръгове, активно включване на персонала в оптимизирането на дейността на организацията. Използване на ресурси за „вътрешно набиране“? комбинация

Ликвидация Не се разглежда Провеждане на програми за преквалификация

Разработване на програми за непълно работно време в основно направление с възможност за реализиране на дейността на служителите в други области, които са полезни за компанията Търсене на работа за преместен персонал. Уволняване преди всичко на нови служители Култивиране на "философията на компанията". Включване на персонала в обсъждането на перспективите за развитие на организацията и разработването на проекти за преодоляване на кризата

Кадровата политика като цяло, съдържанието и спецификата на конкретни програми и кадрови дейности се влияят от фактори от два вида: външни по отношение на организацията и вътрешни.

Факторите на околната среда могат да се обединят в две групи:

1) регулаторни ограничения; 2) ситуацията на пазара на труда. Например наличието в нормите на някои страни на забрани за използване на тестове при наемане на работа принуждава служителите на службите за управление на персонала да бъдат много находчиви при разработването на програми за подбор и ориентация на персонала.

Съсредоточавайки се върху ситуацията на пазара на труда, е необходимо да се анализира наличието на конкуренция, източниците на наемане, структурния и професионалния състав на свободната работна сила.

Важно е да получите представа за професионалните и обществени асоциации, в които по някакъв начин участват служители или кандидати за работа. Стратегията на такива сдружения, техните традиции и приоритети в средствата за борба трябва да се вземат предвид, за да се създадат и реализират ефективни кадрови програми.

Следните фактори изглеждат най-значими:

1) целите на предприятието, тяхната времева перспектива и степента на развитие. Така например организация, насочена към бърза печалба и след това съкращаване на работата, изисква напълно различни професионалисти в сравнение с предприятие, фокусирано върху постепенното разгръщане на мащабно производство с много клонове;

2) стил на управление, фиксиран включително в структурата на организацията. Сравняването на силно централизирана организация с децентрализирана организация показва, че те изискват различна комбинация от професионалисти;

3) условия на труд. Характеристиките на работата, които привличат или отблъскват хората, включват:

Степента на необходимото физическо и психическо усилие;

Степента на вредност на работата за здравето;

Местоположение на работните места;

Продължителност и структурирана работа;

Взаимодействие с други хора по време на работа;

Степен на свобода при решаване на проблеми;

Разбиране и приемане целта на организацията.

По правило наличието дори на малък брой задачи, които не са привлекателни за служителите, изисква от мениджъра по човешки ресурси да създаде специални програми за привличане и задържане на служителите в организацията;

4) качествени характеристики на трудовия колектив. По този начин работата като част от успешен екип може да бъде допълнителен стимул, който допринася за стабилна продуктивна работа и удовлетворение от работата;

5) стил на лидерство. Независимо от стила на лидерство, предпочитан от даден мениджър, следните цели са важни:

Максимално включване на уменията и опита на всеки служител;

Осигуряване на конструктивно взаимодействие на членовете на групата;

Получаване на адекватна информация за служителите, допринасяща за формулирането на цели, задачи на политиката за персонала в програмите на организацията.

Подобряване на кадровата политика чрез въвеждане на програма за адаптиране на персонала

Успешната адаптация на персонала, заедно с добре функциониращия процес на набиране и подбор, е необходима стъпка за осигуряване на ниско текучество на персонала в дистрибуторската мрежа и бързо нарастване на числеността на персонала. Необходими са програми за адаптиране на персонала, за да се намали нивото на разходите за персонал в предприятието.

При набирането персоналът трябва да изхожда от определянето на оптималния брой на персонала. Не трябва да има недостиг на работници, последиците от който могат да бъдат прекъсвания на производствените програми, производствени наранявания, конфликтни ситуации в екипа и излишък, който може да доведе до увеличаване на паричните разходи за фонда за заплати, намаляване на интереса към висококачествен и висококвалифициран труд, отлив на квалифицирани работници.

Накратко, задачата на службата за персонал е да следи за съответствието на персонала на организацията с производствените задачи, които са изправени пред него.

Разполагайки с информация за стратегията на организацията, нейната структура, основни дейности и приемлива организационна култура, отделът по персонала може да започне търсенето и подбора на необходимите служители. Разграничете вътрешните и външните източници на персонал в организацията.

Процесът на набиране на кандидати се влияе от фактори на външната и вътрешната среда.

Фактори на околната среда:

Законодателни ограничения;

Ситуацията на пазара на труда;

Съставът на работната сила на пазара и местоположението на организацията.

Фактори на вътрешната среда:

Кадрова политика - принципи на работа с персонала, стратегически програми за персонала, например принципа на насърчаване на служителите, които вече са заети в производството, принципа на пожизнената заетост ...;

Имиджът на организацията – доколко е привлекателна като място на работа (привлекателни са по-големите фирми, фирмите, известни със своите продукти за кандидата).

Адаптирането на персонала е важен компонент на системата за управление на персонала. За да се повиши ефективността на адаптирането на служителя към новите условия на работа за него, е препоръчително да се използват такива мощни инструменти като наставничество и коучинг.

По дефиниция адаптацията на персонала е адаптирането на служителите към съдържанието и условията на работа и непосредствената социална среда. Защо на борда на нови служители? На първо място, това е необходимо, за да се намали времето, което обикновено е необходимо на нов служител, за да свикне на ново място и да започне работа с максимална ефективност. По този начин системата за адаптиране е от полза както за най-новия служител, така и за ръководството на компанията. При използване на добре разработена система за адаптация, човек, който наскоро се е присъединил към компанията, се чувства по-комфортно на ново място, а ръководството извлича максимума от това в работата си. Трябва да се отбележи, че адаптацията е взаимен процес: човек се адаптира към нова организация за него, организацията се адаптира към нов човек за нея. И по-нататъшната производителност както на новия служител, така и на неговите колеги до голяма степен зависи от това колко гладко протича този процес.

В много компании на адаптацията се обръща непростимо малко внимание. Ръководителите на такива компании смятат, че има инструкции, има наредби - какво друго трябва? Нека начинаещият ги вземе, проучи ги и нека пита каквото не разбира. Проблемът тук е, че за съжаление не всеки човек може самостоятелно бързо да намери цялата информация, от която се нуждае за пълноценна работа. Освен това тук много зависи от корпоративната култура. Разбира се, с доброжелателно отношение на служителите на компанията към нов колега, той бързо ще влезе в крак. В много компании обаче отношението към новодошлите е подчертано пренебрежително. За каква ефективна адаптация можем да говорим тук? Съвсем различен е въпросът, когато има добре обмислена система за адаптация и тя съществува не само на хартия, но и реално работи.

Системата за адаптиране на персонала не е само пакет от документи, регулиращи процедурата за адаптиране на нов служител. На първо място, това са хората, които извършват тези дейности: тези, които пряко помагат на новия служител да навлезе в крак, и тези, които организират и контролират този процес. И, разбира се, това са инструментите, които използват в работата си. Менторството и коучингът са безценни инструменти за адаптиране на персонала. Тези понятия често се бъркат, смята се, че това са различни имена за едно и също нещо. Но не е. Коучингът и менторството, въпреки наличието на общи елементи, се различават значително един от друг.

По правило наставничеството изглежда така: по-опитен служител учи нов служител какво може да направи самият той. Наставничеството има за цел да придобие от новия служител знанията, уменията и способностите, необходими в бъдещата му работа. Чрез съвет, личен пример или нещо друго наставникът предава своя опит на отделението. Можем да кажем, че това е вид индивидуално обучение директно на работното място. Този подход се практикува от незапомнени времена и се е доказал много добре. Наистина, опитен служител знае много и може много, той знае всички тънкости и нюанси на извършената работа. Разбира се, ще бъде просто страхотно, ако той сподели знанията си с начинаещ. При назначаването на наставник е необходимо да се вземат предвид не само неговите професионални качества, но и човешките. Менторът трябва да предизвиква емпатия и освен това самият той трябва да може и да желае да работи с хора. Естествено, процесът на наставничество трябва да бъде организиран по такъв начин, че дейността на служителя като наставник да не засяга по никакъв начин основната му работа. В противен случай системата за адаптиране, базирана на наставничество, ще доведе не до увеличаване, а до намаляване на производителността като цяло.

Коучингът на практика изглежда съвсем различно. За разлика от наставничеството, коучингът е насочен не толкова към директно обучение, а по-скоро към пълното разкриване на потенциала на новия служител и пълноценното му включване в работата. Коучингът се основава на признанието, че всеки човек има много повече способности, отколкото обикновено показва. И коучът в работата си разчита не толкова на текущото представяне на служителя, колкото на неговия потенциал, който се стреми да разкрие в полза на компанията. Коуч или мениджър, който има коучинг умения, не толкова дава инструкции и напътства, колкото задава въпроси. Въпросите, зададени от треньора по определен модел (както се наричат ​​още „ефективни въпроси“), позволяват на начинаещия да погледне на работата и възможностите си по нов начин. От друга страна, коучингът отлично показва реалното професионално ниво на новия служител в момента и ви позволява да планирате работата си за неговото развитие. Новодошъл може да работи с треньор на пълен работен ден или мениджър (най-често пряк ръководител), който има треньорски умения. В някои случаи е препоръчително да се включат външни треньори.

Коучингът има още едно неоспоримо предимство – спестяване на време. Говорим не само за намаляване на времето, необходимо за пълната адаптация на нов служител, но и за времето, необходимо за директно управление на персонала. Самият процес на обучение отнема много малко време. Всъщност изобщо не е необходимо мениджърът да отделя отделно време за коучинг. Достатъчно е постоянно да сте наясно и да използвате основните принципи на коучинга по време на взаимодействието си с нов служител. Във всеки случай отнема много по-малко време от безкрайните инструкции и насоки. И ефективността на този подход е много по-висока.

Коучингът може да се използва за решаване на много специфичен проблем, в нашия случай за ефективно адаптиране на персонала. Но е много по-добре, ако коучингът се приема в компанията като основен стил на управление, стил на взаимоотношения между служителите, стил на корпоративно мислене и действия. В този случай коучинг атмосферата позволява да се разкрие максимално потенциалът на всеки служител, няма проблеми с мотивацията на персонала, адаптацията на новите служители е лесна и естествена, а продуктивността на всеки отделен служител, работни групи и екипи се повишава. Но, за съжаление, коучингът като стил на управление все още е рядък. Но използването на коучинг елементи в управлението на персонала дава постоянно добри резултати.

Менторството е по-традиционно, доказало е своята ефективност неведнъж, има опита на много поколения. Коучингът е сравнително младо явление в руския бизнес, но трябва да се признае, че е изключително обещаващо явление. Коучингът е един от най-ефективните инструменти за управление на персонала и, разбира се, най-ефективният стил на управление днес. Трябва да се признае, че наставничеството и коучингът са различни по своята същност. Те обаче в никакъв случай не се изключват взаимно. По-скоро, напротив, те перфектно се допълват. Единственият въпрос е кое отговаря повече на корпоративната култура на компанията. Разбира се, коучингът, както и наставничеството, могат да се използват като самостоятелен инструмент. Но при правилното им комбиниране ефектът ще бъде неизмеримо по-висок.

Набирането на персонал е една от основните отговорности на мениджърите по човешки ресурси. Правенето на правилния избор може да помогне за увеличаване на производителността, печалбите и морала на служителите.

Грешният избор обикновено води до голямо текучество на персонал или недостатъчна компетентност на служителите. Ако сте избрали грешния човек, тогава отново ще трябва да харчите пари за набиране на нови хора. Това може значително да увеличи разходите на всяка организация.

Нека да разгледаме някои практически стъпки, които ще ви помогнат да проведете интервюта и да изберете най-добрите кандидати. Процесът на наемане не се ограничава до интервюиране на всички кандидати и избор на най-подходящия. Това е сложен случай и интервюто е само един от компонентите му.

1. Бъдете ясни относно това, от което се нуждаете

Започнете с подробно описание на работата. Ако няма подходящи описания, трябва да направите списък със задълженията и изискванията, свързани с него. Много е важно да разберете каква е работата, тъй като са важни не само личните качества на лицето, дошло на интервюто, но и степента на неговото съответствие с свободното място. Добре написаните описания ще ви помогнат да изберете правилните хора.

2. Търсете най-доброто

Правилният човек може да бъде намерен чрез познати, интернет, препоръки от други компании, агенции за подбор на персонал и обяви. В зависимост от големината на фирмата и нейните нужди можете да изберете един или друг вид търсене.

За мнозина препоръките са най-добрият начин за намиране на нови служители. Това е гаранция, че ще намерите някой с опит, без да харчите много пари. Въпреки това рекламите остават най-популярният начин за намиране на кандидати. За да не се налага да разглеждате стотици автобиографии, имате нужда от ясни и конкретни обяви за работа. Това не само ще премахне ненужните хора, но и значително ще улесни работата на служителите по персонала.

3. Подгответе се за интервюто

След като изберете автобиография, трябва да ги сравните с описанието на длъжността, за да отсеете отново ненужните хора. Прегледайте любимите си автобиографии отново. Правете бележки, ако е необходимо.

Много е добре предварително да подготвите въпросите, които ще задавате на кандидатите. Необходимо е да се задават въпроси, които отговарят на спецификата на работата, за да се провери дали кандидатите имат специални познания.

Не е нужно да говорите с тях за неща като раса, възраст, социален статус, религиозни убеждения, националност и т.н. Необходимо е да се обърне специално внимание на личните качества на кандидата, неговия опит, способности и бъдещи планове.

Почти всички кандидати са запознати с типичните въпроси за интервю:

Защо напусна последната си работа?

Защо се интересувате от тази работа?

Какво ще правиш след 5 години?

Какви са вашите силни и слаби страни?

Какво ви хареса най-много в последната ви работа?

Какво не ви хареса най-много?

Разбира се, те са много добри, но трябва да помислите за въпроси, за които кандидатът няма да е готов. Например тези:

Разкажете ни за най-добрия си шеф. Защо го смятате за най-добър?

Разкажи ми за най-лошия си шеф. Защо мислиш, че е най-лошото?

Какво може да направи шефът? да ти помогне?

Как подхождате към решаването на проблеми?

Опишете конфликт на работното място и как сте го разрешили.

Какво може да направи предишният ви работодател, за да бъде по-успешен?

Какви умения бихте искали да придобиете през следващата година?

4. Създайте благоприятна за интервю атмосфера

За да проведете интервю, имате нужда от специален офис и отделете време, когато мениджърът по персонала няма да бъде разсеян. Ако е разсеян, може да изглежда невъзпитан на кандидата. Освен това му е трудно да се концентрира.

За да създадете правилното впечатление за кандидата, се нуждаете от липса на намеса и близък контакт. По време на интервюто кандидатът може да се чувства нервен или некомфортно. Задачата на мениджъра е да му помогне да се чувства свободен. За целта той трябва да се срещне с него, да се представи, да предложи чай или кафе, да бъде учтив и като цяло да бъде много гостоприемен.

Добрата атмосфера на интервю ще помогне:

Получете по-подходяща информация за кандидата;

Получете по-естествени отговори;

Оставете добро впечатление от организацията;

Привлечете по-обещаващи служители.

5. Бъдете ясни относно задачата си

Въпреки че всичко изглежда толкова ясно, трябва да си припомните още веднъж целите на интервюто. Без да навлизате в подробности, опишете накратко свободното място. Също така трябва да кажете на кандидата за очакваната продължителност на интервюто и да се уверите, че това не засяга собствените му планове. Трябва незабавно да му кажете, че всички записи в трудовата книжка ще бъдат проверени, както и да разберете дали можете да се свържете с последните му работодатели.

6. Следете хода на интервюто

Трябва да използвате правилната методология и да задавате интелигентни въпроси, за да получите необходимата информация, за да вземете правилното решение. За да направите това, трябва да следвате хода на интервюто, а не да се разсейвате от второстепенни въпроси. Използвайте списък с подготвени въпроси, ако е необходимо, и избягвайте често срещаната грешка на интервюиращия да не говорите твърде много. Необходимо е кандидатът да говори основно, за да научи възможно най-много за компетентността на кандидата (опит, образование, способности), за отношението му към работата (ентусиазъм, предпочитания, цели), за социалните ценности (лични качества, характер).Кратките паузи могат да дадат допълнителна информация за кандидата. Твърде дългите паузи могат да бъдат странни.

7. Слушайте и си водете бележки

Целта е да се събере информация за кандидата, която е свързана с работата. За да направите това, трябва много внимателно да слушате какво казва. Ако обърнете пълно внимание на събеседника, той ще се почувства по-уверен в комуникацията.

Запишете някои важни точки.

Можете да използвате такива бележки, когато преглеждате по-внимателно кандидатите след интервюто. Можете също така да запишете въпросите, възникнали по време на интервюто.

Трябва предварително да кажете на събеседника, че ще си водите бележки. Пишете бързо и кратко, за да не разсейвате кандидата.

8. Отговаряйте на въпроси

Позволете на кандидата да задава въпроси за работата или компанията. Интелигентните въпроси могат да дадат по-добро разбиране на особеностите на неговото мислене. Трудни въпроси като:

Как се възнаграждават високите постижения?

Каква е ценностната система и етикет на компанията?

Какви възможности за кариера има в компанията?

Колко стабилна е позицията на компанията на пазара?

9. Предоставете необходимата информация в края на интервюто

Подробно описание на свободното място е най-добре да оставите в края на интервюто. Тогава е по-добре да говорим за културата на компанията, за взаимодействието на служителите и изискванията към тях. Казването на това рано ще помогне на кандидата да намери правилните отговори на вашите въпроси.

Трябва да кажете истината за компанията и свободното място. Ако има някакви отрицателни точки, говорете за тях. Потенциалните служители трябва да имат добра представа с какво се сблъскват и какво могат да очакват от бъдещата си работа.

След това трябва да обсъдите заплатата, графика и предимствата, предоставени от компанията, да говорите за следващия етап от процеса на наемане. И завършете, като благодарите на кандидата за вниманието към компанията.

След интервюто е необходимо известно време, за да съберете мислите си и да оцените кандидата. За да направите това, може да се наложи да се обърнете към бележките, водени по време на интервюто.

Не е нужно да сте предубедени към кандидата, а да се съсредоточите върху изискванията, които са съществени за тази свободна позиция. Въз основа на предишния опит на кандидата преценете доколко той е подходящ за настоящата работа.

Ето трите най-важни въпроса, които трябва да запомните, за да намерите правилния служител:

Ще се справи ли кандидатът със задачата?

Иска ли да работи?

Колко гъвкав ще бъде кандидатът, когато започне работа?

Набирането на най-добрите хора може да бъде критичен фактор за поддържане на ефективното функциониране на една компания.

Набирането и наемането е доста дълъг и скъп процес - до първия ден на работа на нов служител компанията вече харчи значителни средства за него. Затова компанията се интересува от факта, че наетият служител не напуска след няколко месеца. Въпреки това, както показва статистиката, най-висок процент от наетите напускат организацията през първите три месеца. Основните причини за напускане са разминаването между реалност и очаквания и трудното интегриране в нова организация. Да помогне на служителя да се интегрира успешно в нова организация е най-важната задача на неговия мениджър и специалисти по човешки ресурси.

Често „новодошъл“ идва в предприятието и работното му място не е подготвено и никой не е особено загрижен за това, на начинаещите се дава правото да изплуват сами. Но тъй като първото впечатление обикновено оставя дълбока следа, подобна процедура може да има дългосрочно негативно въздействие върху мотивацията и отношението към работата на служителя.

„Опит“ от този вид често може да обясни високото текучество през първите седмици или месеци на работа и причините, поради които нов служител може да се почувства отчужден и да заеме негативно отношение към организацията още от първия работен ден. Ако новите служители са оставени на себе си, тогава организацията не може да повлияе на случайно наученото от тях и ще загуби възможността да създаде положително отношение към работата и лоялност към традициите на компанията.

Процедурите за адаптиране са предназначени да улеснят навлизането на нови служители в организацията. От гледна точка на управлението на персонала най-голям интерес представлява адаптирането на производството. Именно тя е инструмент за решаване на такъв проблем като формирането на необходимото ниво на производителност и качество на работа за нов работник за по-кратко време.

В допълнение, начините за включване на нови служители в живота на организацията могат значително да подобрят творческия потенциал на съществуващите служители и да увеличат тяхното участие в корпоративната култура на организацията.

За един мениджър информацията за това как е организиран процесът на адаптация на новите служители в неговото звено може да каже много за степента на развитие на екипа, нивото на неговата сплотеност и вътрешна интеграция.

По време на изпълнението на програмата за адаптиране трябва да се обърне внимание на следните въпроси:

1. Обща идея на компанията:

Цели, приоритети, проблеми;

Традиции, норми, стандарти;

Продукти и техните потребители, етапи на довеждане на продуктите до потребителя;

Разнообразие от дейности;

Организация, структура, комуникации на фирмата;

Информация за лидерите.

2. Политика на организацията:

Принципи на кадровата политика;

Принципи на набиране на персонал;

Направления на професионално обучение и повишаване на квалификацията;

Съдействие на служителите в случай на привличане под отговорност;

Правила за използване на телефон в предприятието;

Правила за ползване на различно работно време;

Правила за опазване на търговската тайна и техническата документация.

3. Възнаграждение:

Норми и форми на заплащане и класиране на служителите;

Заплащане през уикенда, извънреден труд.

4. Допълнителни ползи:

Осигуровки, трудов стаж;

Обезщетения за временна нетрудоспособност, обезщетения при напускане, обезщетения за болест в семейството, при тежка загуба на близък, обезщетения за майчинство;

Поддръжка при уволнение или пенсиониране;

Възможности за обучение по време на работа;

Наличие на трапезария, бюфети;

Други услуги на организацията за нейните служители.

5. Здраве и безопасност при работа:

Места за първа помощ;

Предпазни мерки;

Предупреждение за възможни опасности при работа;

Правила за пожарна безопасност;

Правила за поведение при аварии и ред за уведомяването им.

6. Работникът и отношенията му с профсъюза:

Условия за наемане на работа;

Назначавания, трансфери, повишения;

Изпитателен срок;

Управление на работата;

Информиране за пропуски в работата и закъснения за работа;

Правата и задълженията на служителя;

Правата на прекия ръководител;

Работнически организации;

Профсъюзни разпоредби и фирмена политика;

Управление и оценка на работата;

Дисциплина и наказания, подаване на жалби;

Комуникация: канали за комуникация, изпращане на материали, разпространение на нови идеи.

7. Битово обслужване:

Кетъринг;

Наличие на служебни входове;

Условия за паркиране на лични автомобили;

8. Икономически фактори:

цена на труда;

Разходи за оборудване;

Щети от отсъствия, закъснения, злополуки

Задачата на учебния процес е не само да преподава технологии и отговорности, но и да внушава на служителя корпоративна култура, корпоративен дух. Поради това се създава атмосфера, в която е много интересно да се учи и работи. За бъдещия служител е важно да покаже нови възможности, перспективи:

Възможност за придобиване на нов професионален опит

Възможност да изразите себе си по нов начин

Възможност за растеж с компанията.

Ползите и заплахите от внедряването на програма за адаптиране в една компания са представени по-долу.

Възможности за организацията

Активното наблюдение на професионалната и психологическата адаптация на служителя по време на изпитателния период позволява да се вземат навременни решения (за уволнение, повишение, промени в условията на труд или организация на работа);

Ясно дефинираните изисквания улесняват процедурата за оценка на професионалното представяне на служителя по време на изпитателния срок;

Тестовете в края на изпитателния период позволяват да се вземе най-справедливото решение в спорни ситуации;

Разработената форма на програмата за адаптиране спестява време за регистрация и в същото време ви позволява да вземете предвид характеристиките на устройството;

Информираността на служителя, яснотата на изискванията, нормалните условия на труд и вниманието мотивират служителя за качествено изпълнение на задълженията;

Има последователно въвеждане на служителя в културата на организацията, формирането на единен екипен дух на компанията;

Въвеждането на система за адаптиране формира имиджа на напреднала организация, която е в крак с времето, използва съвременните тенденции в управлението на персонала, е сериозна и се грижи за служителите;

Пълно изпълнение на програмата за адаптация - повишаване на управленската квалификация на ръководителя;

Наставничество - опит на лидерство за обещаващи специалисти, разпределени в резерва на персонала, постепенното им адаптиране към ръководна позиция;

Намаляването на текучеството на служители поради неудовлетворени очаквания ще намали времето за въвеждане на всеки нов служител и ще намали разходите за намиране на нов персонал;

Обмислената и систематична работа по адаптирането на персонала по време на изпитателния период ще позволи да се намали времето за достигане на рентабилност на нов служител.

Управленски заплахи

Мениджърите са отговорни за изготвянето на пробната програма, която ще изисква определени времеви разходи, тъй като ще е необходимо да се формулират изисквания към служителя, според които ще се оценява неговата пригодност за длъжността,

Организацията трябва да осигури на всеки служител пълноценно работно място, което изисква определени финансови инвестиции и / или организационни действия;

Мениджърът и наставникът прекарват повече време във взаимодействие с нов служител;

Отговорност на ръководителя и фирмата за организацията на работата на служителя;

Изпълнението на програмата не е 100% гаранция за предотвратяване на текучеството на персонала.

Възможности за служителя

Служителят знае до къде е стигнал и какво се очаква от него - нивото на тревожност на служителя намалява, самочувствието се повишава;

Има усещане "че са ви очаквали", участие в екип, обща кауза;

Осигурени са нормални условия на труд и организация на труда;

Бързо и системно усвоява професионални задължения;

Служителят е защитен от произвол и неразумни действия и изисквания на ръководството.

Заплахи към служителя

Служителят е обект на изисквания, които трябва да бъдат изпълнени;

Периодично човек е подложен на оценка, което може да причини известен стрес;

По-малко вероятно е да използвате аргументи „не знаех“, „не ми казаха“, „не бях предупреден“

По този начин предимствата от въвеждането на система за адаптиране са очевидни.

Литература

1. Базарова Т.Ю. Управление на персонала. – М.: ЮНИТИ, 2005.

2. Басаков M.I. Управление на персонала. - Ростов на Дон: Феникс, 2005.

3. Брукинг Е. Интелектуален капитал / Пер. от английски. Изд. Л.Н. Ковалик. - Санкт Петербург: Питър, 2005.

4. Бункина М.К., Семенов В.А. Икономика и психология. На кръстопътя на науката. – М.: Бизнес и услуги, 2003.

5. Веснин В.Р. Мениджмънт: учебник. – М.: TK Velby, 2006.

6. Викански О.С. Мениджмънт: учебник. - М .: "Икономист", 2004 г.

7. Герчикова И.Н. Мениджмънт: Учебник. - М.: ЮНИТИ, 2006

8. Джуел Л. Индустриална и организационна психология. - Санкт Петербург: Питър, 2003.

9. Дракър П. Задачи на управлението през XXI век. – М.: ИНФРА-М, 2004.

10. Ермолова Е.Ф. Управление на персонала в организацията. - Санкт Петербург: VEHA, 2006.

11. Ланкина В.Е. Управление на организацията: учебник. - Таганрог: TRTU, 2005.

12. Марченко О.И. Управление на персонала: Учебник. – М.: Ос-89, 2004.

13. Мескон М.Х., Алберт М., Хедури Ф. Основи на управлението.? М.: Дело, 2002.

14. Мескон М.Х., Хедури Ф. "Основи на управлението". - М .: "Дело", 2006 г.

15. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Модерно предприятие: конкурентоспособност, маркетинг, обновяване. - М.: ЮНИТИ, 2005

16. Моргунов Е.Б. Управление на персонала: проучване, оценка, обучение. - М .: Бизнес училище "Интел-Синтез", 2005 г.

17. Омаров А. Управление: изкуството на комуникацията.? М.: Дело, 2000.

18. Орлов А.И. Мениджмънт: учебник. - М .: "Емералд", 2006 г.

19. Панасюк А. Управленска комуникация.? М .: Infra-M, 2004.

20. Samygin S.I. Управление на персонала. - Ростов на Дон: Феникс, 2006.

21. Трейси Д. Управление от гледна точка на здравия разум.? Москва: Автор, 2003.

22. Шекшня С.В. Управление на персонала на модерна организация.? М.: ЗАО "Бизнес училище "Интел-Синтез", 2004 г.

23. Щекин Г.В. Как да управлявате ефективно хората. М.: МАУП, 2006.

24. Богачева Е. Как да осигурим увеличение на продажбите с най-малко 35% или чудеса на изчислението // Управление на продажбите. - 2006. - № 12. - С. 41-47.

25. Бурханов Р.А. Някои концептуални въпроси на формирането на разходите на предприятието и намаляването на производствените разходи // Икономика и управление: Научно-практическо списание. - № 4. – 2004.– С.88-91

26. Варяш И.Ю. Обективност на изследването на бизнес тенденциите в Русия // Въпроси на статистиката. - 2004. - № 9. – С.85-88

27. Василиева Н. Влияние и устойчивост на влияние: развитие на умения // "Доброволец". - 2006. - № 4. - С. 62-63.

28. Колесников С.А. "Г-н директор! Имате ли план? Персонал" // Управление на персонала - 2006. - № 8. - С. 22-27.

29. Коротков Е.М. Професионализация на управлението: тенденции и проблеми на руския мениджмънт // Управление. - 2003. - № 2. - стр. 5-12.

30. Петров Е.В. Системната работа с персонала е ключът към конкурентоспособността на предприятието // Стомана. - 2004. - № 5. - С. 102-111.

31. Петрова И.О. Същността на технологиите за управление на персонала, тяхната оценка и развитие въз основа на процесния подход // Социология и управление на персонала. - 2006. - № 8. - С. 125-131.

32. Полентс И.А. Мотивационно съдържание на кариерата // Съвременни аспекти на икономиката. - 2005. - № 14. - С. 34-40.

33. Холявчук П. Работа върху общия резултат. За взаимодействието на отделите в компанията // "Офис". - 2004. - № 10. - С. 40-47.

34. Холявчук П. Система за управление в развитието на компанията: гледната точка на организационния консултант // "Офис". - 2004. - № 9. - С. 34-42.