Основен същността на стратегиите на Майкъл Портъртова ли е за За успешното функциониране на компанията е необходимо тя по някакъв начин да се откроява от фона на конкурентите, за да не бъде всичко за всички в очите на потребителите, което, както знаете, не означава нищо за никого.За да се справи с тази задача, компанията трябва да избере правилната стратегия, към която впоследствие да се придържа. Професор Портър подчертава три вида стратегии:
1. лидерство в разходите,
2. диференциация
3. фокусиране.
3.1. фокус върху диференциацията
3.2. съсредоточете се върху разходите.
Нека разгледаме подробно всяка стратегия.
Ръководство на разходите
Тази стратегия е изключително проста. За да успее, една компания трябва да намали разходите си и да стане лидер по този показател в своята индустрия. Обикновено този тип стратегия е ясна за абсолютно всички служители на компанията, особено ако нейните дейности са свързани с производството на всякакви стоки. Но да бъдеш най-икономичната компания в индустрията не е лесна задача. Първо, за това ще трябва да използвате цялото най-модерно оборудване и да се опитате да постигнете максимална автоматизация на процеса. Съответно, една компания, която се опитва да стане лидер в разходите, се нуждае от възможно най-много качествен персонал, който ще си върши работата и по-бързо, и по-добре (като същевременно получава повече).
За да има ниски разходи, компанията ще трябва да обслужва много различни пазарни сегменти. Това е логично, тъй като колкото по-голям е мащабът на производството, толкова по-ниска е цената му. Това според Майкъл Портър е най важен аспекттази стратегия.
За да остане лидер по отношение на разходите през цялото време, компанията ще трябва непрекъснато да търси нови възможности за спестяване на пари чрез въвеждане на нови техники за управление, най-новите технически разработки. Освен това принципите на диференциация не могат да бъдат пренебрегнати, тъй като има вероятност купувачите да намерят качеството на продуктите на компанията не достойни за тях. И с това човек трябва да разбере, че ниските разходи не са синоним на нискокачествени продукти и дори не са синоним на евтини продукти. Никой не пречи на правилното позициониране, за да продава стоки на същата цена като конкурентите. И поради ниските разходи компанията ще може да получава по-високи печалби.
Стратегията за лидерство в разходите включва постоянно наблюдение на текущата ситуация. Тази стратегия е много опасна, тъй като има голяма вероятност рано или късно да има конкуренти, които могат да намалят още повече разходите си. Всичко това е възможно, както благодарение на по-добрия маркетинг, така и поради фактори като: дистрибуторска мрежа, технологичен прогрес, ноу-хау в управлението, външни факторив страната и света, навлизането на пазара на по-големи глобални играчи, загубата на мотивация от служителите и др.
Едно от основните изкушения за лидера по отношение на разходите е разширяването на продуктовата гама. Но си струва да прибегнете до него, като помислите 10 пъти, тъй като такова разширяване може да унищожи всички предимства на разходите, като по този начин съсипе компанията. Друг фактор, който трябва да имате предвид, е потребителят. Те могат да бъдат факторът, който може да принуди компанията да намали цените, което ще доведе до унищожаване на цялото предимство на лидера по отношение на разходите.
Диференциация
Диференциацията се основаваше на концепцията за уникално предложение за продажба. Сега това вече не е така. По принцип при правилен маркетинг продуктът на една компания може да е типичен представител на индустрията, но в съзнанието на потребителите той ще бъде специален. Диференциацията е просто заемане на уникално място в съзнанието на потребителите, опериране с някакво уникално свойство на продукта.
Разграничаването обаче може да се отнася не само до самия продукт или маркетинг, но и до системата за разпространение (например банковите кредитни карти Tinkoff могат да бъдат получени само чрез директна поща) и т.н. Тази стратегия ви позволява да създавате продукти, които ще струват на крайните потребители много повече от продуктите на конкурентите (говорим за луксозни стоки). Но не се увличайте, с диференциацията е много важно да следите финансите през цялото време, защото ако го управлявате неправилно, може да се окаже, че компанията затъва.
Сред успешните примери за диференциация е стратегията на 7Up, която представи своята напитка като „не Cola“. 7Up беше забележителен успех, който щеше да се развие само ако компанията не беше изоставила стратегията си „без кола“ за известно време и се беше преместила към „Америка избира 7Up“ по причини, които никой не разбира. Volkswagen "Beetle" е един от най-добрите примеридиференциация. Тази кола беше представена във време, когато в САЩ бяха на мода големи, красиви и често скъпи коли. Beetle не отговаря на нито едно от тези определения и бързо се превръща в най-продаваната кола в САЩ. Вярно, последвано от провал. Това се дължи на факта, че Volkswagen реши да стане всичко за всички, като промени стратегията си за диференциация.
Компаниите, които следват стратегия за диференциация, могат да станат жертва на проблеми като големи разлики в разходите с лидер в индустрията. Това може да доведе до ситуация, че компанията ще стане без значение, въпреки цялото си позициониране. Също така е вероятно продуктът на компанията да бъде копиран от конкуренти. По този начин цялото диференциращо предимство на компанията (ако е свързано с продукта) може да изчезне. И накрая, заслужава да се отбележи, че компания, която следва стратегия за диференциация, трябва да следи внимателно разходите. Появата на японския луксозен автомобил под марката Lexus удари позициите на американски и европейски гиганти като Cadillac и Mercedes. Японците също се позиционираха като луксозна кола, но поради по-ниските разходи бяха много по-евтини от подобни кадилаци.
Фокусиране
Стратегията за фокусиране е да се избере конкретен сегмент в индустрията и да се насочи към него изключително, така че тази специфична група купувачи да направи компанията да се открои от конкуренцията. Съответно, задачата на компанията е да изглежда привлекателна специално за този сегмент клиенти. Майкъл Портър разделя фокусната стратегия на две части. Първият е фокусът върху разходите. Освен това е свързано с фокусиране върху разходите за работа с един сегмент от индустрията, разпределен от компанията. Благодарение на по-ниските разходи компанията ще може да постигне високо конкурентно предимство в очите на своята целева група. Вторият клон на стратегията е да се съсредоточи върху диференциацията. Задачата на компанията в този случай е да представи своя продукт възможно най-атрактивен за определена целева аудитория. AT този случайважно е да изберете тясна целева аудитория (не по количество), която ще бъде значително различна от останалата аудитория.
Проблемите с тази стратегия са, че при работа с малък целева аудиторияедна компания ще има по-високи разходи от тази, която работи за цялата индустрия. И накрая, Майкъл Портър подчертава друга важна заплаха - конкурентите могат да намерят тесен пазарен сегмент в сегмента, в който оперира компанията, като по този начин сериозно усложняват нейния живот.
Според Майкъл Портър всяка от тези стратегии дава на компанията конкурентно предимство. Най-лошото е, ако компанията се забави наполовина при избора на стратегия.В този случай той постепенно ще загуби пазарния си дял, разходите му ще растат, което ще му попречи да работи с големи купувачи. Също така, компанията няма да може да хване тесни ниши и да се конкурира с други продукти, които са я заобиколили чрез диференциация. При избора на една от основните стратегии на Porter е много важно да се разбере какво в крайна сметка иска да постигне компанията. В крайна сметка стратегиите за фокусиране и диференциация могат дори да допринесат за сериозно намаляване на доходите (но не и на печалбата). Всичко това води до факта, че при избора на стратегия за работеща компания може да е необходима пълноценна реорганизация, която неизбежно ще доведе до съкращения.
Майкъл Портър е професор по бизнес администрация в Harvard Business School; водещ специалист в областта на конкурентната стратегия и конкуренцията в международните пазари. Той се присъединява към Harvard Business School през 1973 г. и е най-младият професор в историята на този колеж. Неговите идеи са в основата на един от популярните курсове в колежа. Заедно с други топ преподаватели в Harvard Business School, професор Портър преподава стратегия. Той е автор на курс за топ мениджъри на големи корпорации, които наскоро са назначени на новата си позиция. Често държавни организациии частни корпорации от цял свят канят М. Портър да говори за конкурентна стратегия. М. Портър е автор на 15 книги и повече от 50 статии. Публикувана през 1980 г., книгата му „Конкурентна стратегия: Техники за анализ на индустрии и конкуренти“ е широко призната като една от пионерските разработки в тази област. Следващите му две книги, „Конкурентно предимство: Създаване и поддържане на превъзходно представяне“ и „Конкурентно предимство на нациите“, публикувани съответно през 1985 г. и 1990 г., предлагат нова теория, разработена от него за конкуренцията на нации, държави и региони. В последното си изследване той се връща там, откъдето е тръгнал – към стратегията на компанията.
В средата на 70-те години. През 20-ти век професорът от Harvard Business School Майкъл Портър, по-късно най-младият преподавател в училището, изучава някои от най-модерните подходи към конкурентната стратегия по това време и остава недоволен. Той знаеше, че конкурентната стратегия е основен приоритет за мениджърите, защото повдига фундаментални въпроси, на които всички бизнес лидери трябва да отговорят, като например: Какво движи конкуренцията в моята индустрия или в индустриите, в които възнамерявам да се разширя? Какви са вероятните действия на моите конкуренти и как най-добре да отговоря на тези действия? Как ще се развие моята индустрия? Каква позиция може да заеме моята фирма, за да ръководи дългосрочна конкуренция?
Въпреки важността на тези въпроси, Портър установи, че най-добрите стратези на времето предлагат малко или никакви методи за конкурентен анализ, които мениджърите биха могли да използват, за да отговорят на подобни въпроси. Вместо истински аналитични техники, гурутата препоръчват това, което Портър смята за слаби и примитивни модели, лишени от широта и изчерпателност. Портър имаше специални съмнения относно стойността на най-популярната матрица за растеж/пазарен дял по това време.
Пазарен дял Темп на растеж на отрасъла Висок Нисък Високи звезди Въпросителни Нисък Парични крави Кучета ПАРАМЕТРИ - РАСТЕЖ НА ОТРАСЛА И ОТНОСИТЕЛЕН ПАЗАРЕН ДЯЛ.
„STARS“ притежават голям дял от бързоразвиващи се пазари, които се нуждаят от финансиране за по-нататъшно развитие, тъй като са в силна позиция в конкуренцията, те високи печалбии генерират значителни пари в брой. осигуряват собствените си финансови нужди, ако имат нужда от средства, те трябва да бъдат осигурени. равни условияне можете да изпомпвате пари от такива единици, тъй като това със сигурност ще им навреди.
"ДОЙНИТЕ КРАВИ", много силна конкурентна позиция, бавно притежават големи дялове развиващите се пазаригенерират значителни суми пари, но самите те имат много скромни нужди. Парите могат да бъдат измити от тях, за да бъдат насочени към подпомагане на други отдели на компанията или за финансиране на научноизследователска и развойна дейност.
„ВЪПРОСИТЕЛНИ ЗНАЦИ“ – нуждаят се от огромни средства, тъй като трябва да финансират растежа си. Тези подразделения е малко вероятно да генерират големи суми капитал, тъй като търсят пазарен дял и все още не се възползват от спестяванията, постигнати чрез производствения опит, създават проблеми, защото в бъдеще, когато пазарът узрее, те могат да станат или „звезди“, или „кучета“, завинаги измъчвани от глада за пари, моделът предполага, че на обещаващите „въпросителни знаци“ трябва да се даде краткосрочна парична помпа и да се види дали могат да се превърнат в „звезди“ ако такива предприятия станат "кучета", трябва им око и око.
„КУЧЕТАТА“ работят на загуба и понякога дори се превръщат във финансови капани. Те включват бизнеси, които държат малки дялове от бавно развиващи се пазари с малка или никаква печалба, те имат малка или никаква способност да пренасочат „кучето“ към малка пазарна ниша и да го превърнат в „звезда“ или „дойна крава“ в променен на пазара е малко вероятно опитите да не са успешни, те трябва да се избягват. Според модела на консултантите от Бостън най-доброто нещо, което трябва да направите, е да не нахраните "кучетата" с пари и да ги оставите да умрат. Още по-добре е нерентабилните предприятия да се продават или ликвидират.
ЗАЩО МАТРИЦАТА РАСТЕЖ/ПАЗАРЕН ДЯЛ НАИСТИНА Е БЕЗПОЛЕЗНА? трябва да дефинирате пазара, а това изисква много аналитична работа. Моделът не предоставя инструменти за такъв анализ. моделът предполага, че пазарният дял е добър индикатор за вероятните парични потоци, а растежът е също толкова добър индикатор за нуждите от финансиране. Въпреки това, нито един от тях не е толкова надежден, колкото предполага моделът. матрицата растеж/пазарен дял не е много полезна за определяне на стратегията на конкретно предприятие. Опростените препоръки - да умреш от глад "куче" или да отгледаш "звезда" от "въпросителен знак" - далеч не са достатъчни, за да служат като насоки за мениджърите. Мениджърите трябва да преминат към анализ на конкуренцията за възрастни.
КЛЮЧОВА КОНЦЕПЦИЯ №1: КЛЮЧОВИ КОНКУРЕНТНИ СИЛИ Идентифицира петте основни конкурентни сили, които определят интензивността на конкуренцията във всяка индустрия. „Целта на конкурентната стратегия за предприятие, работещо в дадена индустрия, е да намери позиция в тази индустрия, в която компанията може най-добре да се защити от действието на конкурентни сили или да им повлияе в своя полза“ . 1. Заплахата от навлизане на нови конкуренти в индустрията. 2. Способността на вашите клиенти да преговарят за намаляване на цените. 3. Способността на вашите доставчици да повишават цените на своите продукти. 4. Заплахата от навлизане на пазара на заместители на вашите продукти и услуги. 5. Степента на ожесточеност на борбата между съществуващите конкуренти в индустрията.
ЗАПЛАХАТА ОТ НОВИ КОНКУРЕНТИ Първата от силите, идентифицирани от Портър, се отнася до лекотата или трудностите, с които може да се сблъска нов конкурент, когато навлезе в дадена индустрия. Колкото по-трудно е да навлезете в дадена индустрия, толкова по-малко е конкуренцията и толкова по-вероятно е тя да генерира приходи в дългосрочен план. Портър идентифицира седем бариери, които затрудняват навлизането на нови конкуренти на пазара: Икономии от мащаба. Продуктова диференциация Нужда от инвестиции. Разходи за смяна. Достъп до канали за дистрибуция. Разходи, които възникват независимо от мащаба на дейността. правителствена политика.
ЗАМЕНИТЕЛ НАТИСК Втората конкурентна сила на Porter се отнася до лекотата, с която клиентът може да замени един вид продукт или услуга с друг.
РАЗЛИЧНИ СПОСОБНОСТИ НА КУПУВАЧИТЕ ДА ДВИЖАТ ЦЕНИТЕ Купувачите не са създадени равни. Купувачите стават много по-мощни, когато: Купуват в големи количества, което им позволява да изискват по-ниски единични цени Имат значителен интерес към спестяване на разходи, тъй като продуктът, който купуват, е значителна част от техните покупки общи разходи. купуват стандартни продукти или артикули, които включват такси за доставка и обслужване се сблъскват с ниски разходи за смяна имат ниски доходи произвеждат продукта, който купуват са изключително загрижени за качеството на продукта, който купуват имат пълна информация
СПОСОБНОСТТА НА ДОСТАВЧИЦИТЕ ДА УВЕЛИЧАВАТ ЦЕНИТЕ Способността на доставчиците да постигат увеличения на цените е подобна на способността на купувачите да постигат намаления на цените. Според Портър доставчиците, обединени в асоциации, имат значителна власт в следните случаи. Когато индустрията на доставчиците е доминирана от няколко компании и има по-високо ниво на концентрация на производство от индустрията на купувачите. Когато доставчиците не трябва да се борят със заместващите продукти, които тяхната индустрия продава. Когато значителна част от продажбите на конкретен доставчик са независими от конкретен купувач. Когато продуктът на доставчика е уникален по някакъв начин или когато опитите на купувача да намери заместващ продукт са свързани с високи разходи и трудности. Когато доставчиците представляват реална заплаха за „напреднала интеграция“
КОНКУРЕНЦИЯ МЕЖДУ НАСТОЯЩИТЕ КОНКУРЕНТИ Конкуренцията е по-ожесточена в тези отрасли, където доминират следните условия: Има много фирми, които се конкурират в индустрията, или конкурентните фирми са приблизително еднакви по размер и (или) обем на ресурсите, с които разполагат Индустрията се развива бавно Фирмите имат високи фиксирани цениФирмите понасят високи разходи за съхранение. Фирмите трябва да се съобразяват с времето, необходимо за продажбата на даден продукт. Купувачите възприемат продукта или услугата като налични в изобилие и разнообразие, както и разходите за преминаване на купувача от едно разнообразие от продукти към друго или от един производител на друг е малък Производственият капацитет трябва да се увеличи рязко Конкурентите имат различни стратегии, различен произход, различни хора и т.н. Конкурентните залози са високи Сериозни бариери пред напускане на индустрията.
КЛЮЧОВА КОНЦЕПЦИЯ №2: ТИПИЧНИ СТРАТЕГИИ ЗА КОНКУРЕНЦИЯ висок доходот инвестиции. » Можете да надминете други фирми само с три вътрешно последователни и успешни стратегии: Минимизиране на разходите. Диференциация. Концентрация.
МИНИМИЗИРАНЕ НА РАЗХОДИТЕ „Позицията, която такава фирма заема по отношение на нейните разходи, й осигурява защита от съперничеството на конкурентите, тъй като по-ниските разходи означават, че фирмата може да печели, след като нейните конкуренти вече са изчерпали печалбите си в хода на съперничеството. Ниските разходи предпазват фирмата от мощни купувачи, тъй като купувачите могат да използват силата си само за да свалят цените й до нивото на съперник, който е също толкова ефективен, колкото фирмата. Ниските разходи предпазват фирмата от доставчиците, като осигуряват по-голяма гъвкавост, за да им се противопостави, тъй като разходите за суровини нарастват. Факторите, които водят до ниски разходи, обикновено създават високи бариери пред навлизането на конкурентите в индустрията - това са икономии от мащаба или предимства в разходите. И накрая, ниските разходи обикновено поставят фирмата в изгодна позиция по отношение на заместващи продукти. По този начин позицията на ниски разходи защитава фирмата от всичките пет конкурентни сили, тъй като борбата за благоприятни условия на транзакцията може да намали нейните печалби само докато печалбите на следващия най-ефективен конкурент бъдат унищожени. По-малко ефективните фирми в лицето на засилената конкуренция ще бъдат първите потърпевши.
Стратегията за минимални разходи не е подходяща за всяка компания. Портър твърди, че компаниите, които желаят да следват такава стратегия, трябва да контролират големи пазарни дялове в сравнение с конкурентите или да имат други предимства, като най-благоприятния достъп до суровини. Продуктите трябва да бъдат проектирани така, че да бъдат лесни за производство; освен това е разумно да се произвежда широка гама от взаимосвързани продукти, за да се разпределят равномерно разходите и да се намалят за всеки отделен продукт.
ДИФЕРЕНЦИАЦИЯ Фирма, която следва стратегия за диференциация, е по-малко загрижена за разходите и е по-нетърпелива да бъде разглеждана като нещо уникално в индустрията. позволява на няколко лидера да съществуват в една и съща индустрия, всеки от които запазва някои отличителни черти на своя продукт. Диференциацията изисква известно увеличение на разходите: трябва да се правят продукти с по-добър дизайн голяма инвестицияв обслужването на клиенти и бъдете готови да се откажете от част от пазарния дял.
РИСКОВЕ ОТ ДИФЕРЕНЦИАЦИЯ 1. 2. 3. Ако цената на продукт от фирми, които минимизират разходите, е много по-ниска от тази на фирми, преследващи стратегия за диференциация, потребителите може да предпочетат първото пред това, което отличава една компания днес, то може да не работи утре. А вкусовете на купувачите са променливи.Конкурентите, които следват стратегии за минимизиране на разходите, са в състояние доста успешно да имитират продуктите на фирми, които следват стратегия за диференциация, за да привлекат потребителите и да ги насочат към себе си.
КОНЦЕНТРАЦИЯ Компания, която следва такава стратегия, фокусира усилията си върху удовлетворението на определен клиент, върху определена гама от продукти или на пазар в определен географски регион. Основната разлика между тази стратегия и предходните две е, че компания, която избира стратегия за концентрация, решава да се конкурира само в тесен пазарен сегмент. Правейки това, тя се сблъсква със същите ползи и загуби като лидерите в разходите и компаниите с уникални продукти.
ОПАСНОСТТА ОТ СПИРАНЕ ПО СРЕДАТА Портър предупреждава, че е най-добре да използвате само един от тези подходи. Неспазването само на едно от тях ще остави компанията да остане някъде по средата без последователна, стабилна стратегия. няма да има „пазарен дял, инвестиции и решителност да се играе минимизиране на разходите или диференциация в рамките на индустрията, необходими за избягване на това в по-тесен пазарен сегмент“. ще загуби както клиенти, които купуват продукти в големи количества и изискват ниски цени, така и клиенти, които изискват уникалността на продуктите и услугите. ще има ниски печалби, размазано Корпоративна култура, противоречиво организационни структури, слаба система на мотивация и др.
КОНЦЕПЦИЯ #3: СЪЗДАВАЩИЯ СТОЙНОСТ JIB „Конкурентното предимство не може да бъде разбрано, като се погледне фирмата като цяло.“ стратегически анализи избора на стратегия, Портър предлага да се обърнем конкретно към веригата на стойността. Той идентифицира пет основни и четири второстепенни дейности, които съставляват такава верига във всяка фирма.
ПЕТ ОСНОВНИ ДЕЙСТВИЯ 1. 2. 3. 4. 5. Логистична подкрепа на предприятието Производствени процесиЛогистика на продажбите Маркетинг и обслужване на продажбите.
ЧЕТИРИ ВТОРИЧНИ ДЕЙСТВИЯ 1. 2. 3. 4. Закупуване Развитие на технологията Управление на човешките ресурси Поддържане на фирмената инфраструктура
Всяка стандартна категория може и трябва да бъде разделена на уникални действия, специфични само за тази конкретна компания. Целта на тази разбивка е да помогне на компаниите да изберат една от трите типични стратегии.Необходимо е да се подчертаят областите на потенциално конкурентно предимство, което една компания може да спечели, като се противопостави на петте конкурентни сили, които са уникални за всяка индустрия и конкретна компания. Такъв анализ трябва да се извършва от всички ръководители на компанията, като това трябва да става на етапи. За мениджърите е полезно да чертаят диаграми, да анализират стойността на разходите си
ЗАКЛЮЧЕНИЕ Основната причина, поради която идеите на Портър не проработиха, е, че някои компании просто отказаха да играят по неговите правила. Много японски и някои американски нововъзникващи компании едновременно минимизираха разходите и се диференцираха. Според терминологията на Портър, те бяха заседнали някъде по средата, но не само оцеляха, но и процъфтяха, процъфтяха. На американските корпорации стана ясно, че теорията на Портър вече не отговаря на реалността. Но въпреки всичко Портър направи огромен принос за развитието на икономиката, за което мнозина му казват много благодарности.
„Целта на конкурентната стратегия за едно предприятие е да се позиционира по такъв начин, че компанията да може най-добре да се защити срещу
конкурентни сили или да им повлияете във ваша полза. Майкъл Портър
Първата ключова концепция на Портър идентифицира пет основни конкурентни сили, които,
според него определят интензивността на конкуренцията във всяка индустрия.
Пет конкурентни силиизглежда така:
Заплахата от навлизане на нови конкуренти в индустрията.
Способността на вашите клиенти да преговарят за намаление на цените.
Способността на вашите доставчици да осигурят по-високи цени за своите продукти.
Заплахата от навлизане на пазара на заместители на вашите продукти и услуги.
Степента на ожесточеност на борбата между съществуващите конкуренти в индустрията.
Типични конкурентни стратегии според Майкъл Портър
„Конкурентната стратегия е отбранително или нападателно действие, насочено към постигане на силна позиция в индустрията, успешно преодоляване на петте конкурентни сили и по този начин получаване на по-висока възвръщаемост на инвестициите.“ Майкъл Портър.
Портър признава, че компаниите са демонстрирали много различни начини за постигане на цел, но той настоява, че единственият начин да надминете другите фирми е чрез три вътрешно последователни и успешни стратегии:
Минимизиране на разходите.
Диференциация.
Концентрация.
Първо типична стратегия: минимизиране на разходите
В някои компании мениджърите обръщат голямо внимание на управлението на разходите. Въпреки че не пренебрегват качеството, обслужването и други необходими неща, основната стратегия на тези компании е да намалят разходите спрямо тези на конкурентите в бранша. Ниските разходи защитават тези компании от петте конкурентни сили.
След като една компания стане лидер в разходите, тя е в състояние да поддържа високо ниво на рентабилност и ако разумно реинвестира печалбите си в подобрения на оборудването, тя може да задържи лидерството за известно време.
Лидерството в разходите може да бъде ефективен отговор на конкурентните сили, но не дава гаранция срещу поражение.
Втора типична стратегия: Диференциация
Като алтернатива на лидерството в разходите Портър предлага продуктова диференциация, т.е. което го отличава от останалите в индустрията. Фирма, която следва стратегия за диференциация, е по-малко загрижена за разходите и по-нетърпелива да бъде възприемана като нещо уникално в индустрията.
Например, Caterpillar набляга на издръжливостта на своите трактори, наличието на сервиз и резервни части и отлична дилърска мрежа, за да се открои от конкуренцията.
Стратегията на диференциация позволява на няколко лидера да съществуват в една и съща индустрия, всеки от които запазва някои отличителни черти на своя продукт.
В същото време диференциацията носи със себе си определени рискове, както и стратегията за лидерство при минимизиране на разходите. Конкурентите, преследващи стратегии за минимизиране на разходите, са в състояние доста добре да имитират продуктите на фирми, преследващи стратегия за диференциация, за да привлекат потребителите и да ги насочат към себе си.
Третата типична стратегия: концентрация
Последната примерна стратегия е стратегията за концентрация.
Компания, следваща такава стратегия, фокусира усилията си върху задоволяването на конкретен клиент, върху специфична гама от продукти или на пазар в конкретен географски регион.
Докато стратегиите за минимизиране на разходите и диференциация целят постигане на цели за цялата индустрия, стратегията за пълна концентрация се основава на много добро обслужване на конкретен клиент.
Основната разлика между тази стратегия и предходните две е, че компания, която избира стратегия за концентрация, решава да се конкурира само в тесен пазарен сегмент. Вместо да привлича всички клиенти, като им предлага евтини или уникални продукти и услуги, компанията със стратегия за концентрация обслужва определен тип клиенти.
Работейки на тесен пазар, такава компания може да се опита да стане лидер в минимизирането на разходите или да следва стратегия за диференциация в своя сегмент. Правейки това, тя се сблъсква със същите ползи и загуби като лидерите в разходите и компаниите с уникални продукти.
М. Портър в началото на 80-те години. 20-ти век изложи идеи за конкурентни стратегии, извлечени от някои основни постулати. Под общи стратегии Портър разбира стратегии, които имат универсална приложимост или са изведени от определени основни постулати. Четириклетъчната матрица на Портър илюстрира избора на стратегия.
По-долу са представени общи стратегии за конкуренция според М. Портър.
В книгата си "Стратегия на конкуренцията" М. Портър представя три вида общи стратегии, насочени към повишаване на конкурентоспособността. Компания, която иска да създаде конкурентно предимство за себе си, трябва да направи стратегически избор, за да не загуби лицето си. Организацията трябва да реши дали трябва да произвежда уникални продукти и да ги продава на завишени цени, или трябва да намали разходите под тези на конкурентите и по този начин да постигне конкурентно предимство.
Ориз. 1.18.Диаграма на генерична (генерична) стратегия
Има три основни стратегии за това:
1) лидерство в намаляването на разходите;
2) диференциация;
3) фокусиране (специално внимание).
За да удовлетвори първото условие, една компания трябва да поддържа разходите по-ниски от тези на своите конкуренти. За да осигури диференциация, той трябва да може да предложи нещо уникално по свой начин. Третата стратегия, предложена от Портър, предполага, че компанията се фокусира върху определена група клиенти, определена част от продукта или върху определен географски пазар.
Производството на ниски разходи е нещо повече от движение
надолу по кривата на опита. Производителят на продукта трябва да намери и използва всяка възможност за получаване на предимства в разходите. Обикновено тези ползи се получават чрез продажбата на стандартни продукти без добавена стойност, когато се произвеждат и продават потребителски стоки и когато компанията има силни дистрибуторски вериги.
По-нататък Портър посочва, че компания, която е спечелила лидерство в намаляването на разходите, не може да си позволи да пренебрегне принципите на диференциация. Ако потребителите не намерят продукта за сравним или приемлив, лидерът ще трябва да намали цените, за да отслаби своите конкуренти и да загуби преднината си в процеса. Портър заключава, че лидерът в намаляването на разходите при продуктовата диференциация трябва да бъде равен или поне близо до своите конкуренти.
диференциация,според Портър означава, че компанията се стреми към уникалност в някакъв аспект, който се счита за важен от голям брой клиенти. Тя избира един или повече от тези аспекти и се държи по такъв начин, че да задоволи нуждите на потребителите. Цената на подобно поведение са по-високите производствени разходи.
От гореизложеното следва, че параметрите на диференциация са специфични за всяка индустрия. Разграничаването може да е в самия продукт, в методите на доставка, по отношение на маркетинга или във всякакви други фактори. Компания, която разчита на диференциация, трябва да намери начини да подобри ефективността на производството и да намали разходите.
Има два вида стратегия за фокусиране. Компания в даден сегмент или се опитва да постигне предимства в разходите, или увеличава диференциацията на продуктите в опит да се открои от другите компании в индустрията. По този начин може да спечели конкурентно предимство, като се фокусира върху конкретни пазарни сегменти. Размерът на целевата група зависи от степента, а не от вида на фокуса, докато същността на разглежданата стратегия е да се работи с тясна група потребители, която се различава от другите групи.
Концепцията на Портър за общи (референтни) стратегии има редица недостатъци. По този начин концепциите за диференциация и лидерство в разходите имат много общо: когато диференцирате, трябва да помните за разходите, а когато намалявате разходите, не трябва да забравяте за стандартите за качество. И лидерството в разходите не винаги носи повече ползи от второто или, да речем, третото място в индустрията.
Освен това възникват трудности поради несъответствието на изискванията за организация на дейностите, които всяка от стратегиите предполага.
И не е ясно защо е необходимо да се избере само една от стратегиите, докато най-доброто решение може да бъде комбинация от няколко от тях.
Под общи стратегии Портър разбира стратегии, които имат универсална приложимост или са изведени от определени основни постулати. В книгата си "Стратегия на конкуренцията" М. Портър представя три вида общи стратегии, насочени към повишаване на конкурентоспособността. Компания, която иска да създаде конкурентно предимство за себе си, трябва да направи стратегически избор, за да не загуби лицето си.
Има три основни стратегии за това:
1) лидерство в намаляването на разходите;
2) диференциация;
3) фокусиране (специално внимание).
За да удовлетвори първото условие, една компания трябва да поддържа разходите по-ниски от тези на своите конкуренти.
За да осигури диференциация, той трябва да може да предложи нещо уникално по свой начин.
Третата стратегия, предложена от Портър, предполага, че компанията се фокусира върху определена група клиенти, определена част от продукта или върху определен географски пазар.
Лидерство в намаляването на разходите,може би най-характерната и от трите общи стратегии. Това означава, че компанията се стреми да стане производител на ниски разходи. Доставките на компанията са много разнообразни и обслужват много сегменти от индустрията. Тази величина е често ключов факторръководство на разходите. Естеството на тези ползи зависи от структурата на индустрията, независимо дали става дума за икономии от мащаба, напреднали технологии или достъп до източници на суровини.
Производството на ниски разходи е повече от просто движение надолу по кривата на опита. Производителят на продукта трябва да намери и използва всяка възможност за получаване на предимства в разходите. Обикновено тези ползи се получават чрез продажбата на стандартни продукти без добавена стойност, когато се произвеждат и продават потребителски стоки и когато компанията има силни дистрибуторски вериги.
По-нататък Портър посочва, че компания, която е спечелила лидерство в намаляването на разходите, не може да си позволи да пренебрегне принципите на диференциация. Ако потребителите не намерят продукта за сравним или приемлив, лидерът ще трябва да намали цените, за да отслаби своите конкуренти и да загуби преднината си в процеса. Портър заключава, че лидерът в намаляването на разходите при продуктовата диференциация трябва да бъде равен или поне близо до своите конкуренти.
диференциация,според Портър означава, че компанията се стреми към уникалност в някакъв аспект, който се счита за важен от голям брой клиенти. Тя избира един или повече от тези аспекти и се държи по такъв начин, че да задоволи нуждите на потребителите. Цената на подобно поведение са по-високите производствени разходи.
От гореизложеното следва, че параметрите на диференциация са специфични за всяка индустрия. Разграничаването може да е в самия продукт, в методите на доставка, по отношение на маркетинга или във всякакви други фактори. Компания, която разчита на диференциация, трябва да намери начини да подобри ефективността на производството и да намали разходите, в противен случай рискува да загуби конкурентоспособност поради относително високи разходи. Разликата между ценовото лидерство и диференциацията е, че първото може да се постигне само по един начин - чрез установяване на ефективна структура на разходите, докато диференциацията може да се постигне по различни начини.
Третият вид стратегия е фокусиране върху някакъв аспект от дейността.Тя е коренно различна от предишните две и се основава на избора на тясна зона на конкуренция в рамките на индустрията.
Значение фокусиранее да изберете сегмент от индустриалния пазар и да го обслужвате с вашата стратегия по-добре и по-ефективно от вашите конкуренти. Оптимизирайки своята стратегия за избраната целева група, компанията, избрала този курс, се опитва да постигне конкурентни предимства по отношение на избраната група.
Съществуват два вида стратегия за фокусиране.
Компания в даден сегмент или се опитва да постигне предимства в разходите, или увеличава диференциацията на продукта в опит да се открои от другите компании в индустрията. По този начин може да спечели конкурентно предимство, като се фокусира върху конкретни пазарни сегменти. Размерът на целевата група зависи от степента, а не от вида на фокуса, докато същността на разглежданата стратегия е да се работи с тясна група потребители, която се различава от другите групи.
Според Портър всеки от трите основни типа стратегии може да се използва като ефективно средство за защитапостигане и поддържане на конкурентни предимства.