Концепцията за конкурентната стратегия на предприятието. Типични конкурентни стратегии на организацията Коя конкурентна стратегия на предприятието на компанията е избрана

Елдар АминовРъководител на групата за стратегически маркетинг, АД Производствено обединение Красноярски комбайнен завод

Конкурентната стратегия е инструмент в ръцете на мениджърите на предприятието за постигане на планираната цел. За да може конкурентната борба да се води съзнателно, е необходимо да се разработи конкурентна стратегия, да се състави план за нейното изпълнение и да се анализират резултатите от изпълнението на плана. Разработен план за изпълнение конкурентна стратегияпомага на всички служители на организацията ясно да разберат каква функция трябва да изпълняват, когато работят с всеки пазарен сегмент и как да се държат при определени действия на конкурентите. С други думи, създава условия за координирана работа на мениджърите на различни отдели за постигане на общи корпоративни цели. А на пазара действията на компанията стават взаимосвързани и целенасочени.

Общата идея за разработване на конкурентна стратегия е програма за действие, която ви позволява да получите положително икономически ефектпоради факта, че компанията е в по-силна конкурентна позиция.

AT общ изгледразработването и прилагането на конкурентна стратегия може да бъде представено под формата на диаграма, показана на фигура 1.

Снимка 1.Етапи на разработване и прилагане на конкурентна стратегия

Горната диаграма показва, че функцията на конкурентната стратегическо планиранев предприятието се извършва с помощта на основните принципи, тоест правилата за формиране и прилагане на стратегия на пазара:

приемственост и натрупване;
последователността от стъпки (етапи), които трябва да бъдат изпълнени;
цикличност.

Непрекъснатостта на конкурентната стратегия се състои в това, че компанията, дори преди да разработи стратегия, трябва да анализира предишния опит, да разбере какви действия са били полезни в конкуренцията и да провери тяхната уместност в момента. В допълнение, проучването на минал опит ще позволи на компанията да избегне стари грешки при разработването на нова стратегия.

Последователността се дължи на зависимостта на следващия етап от резултатите, получени на предишния. Това ще избегне несъответствието на конкурентната стратегия и пазарни условия, грешки, които вече са се случили в миналото, оценяват резултатите, получени по време на изпълнението на стратегията.

Цикличният характер на конкурентното стратегическо планиране се проявява във факта, че резултатите от прилагането на конкурентна стратегия трябва да бъдат анализирани и взети предвид при последващото разработване на стратегии, тъй като конкурентната стратегия непрекъснато се адаптира към конкурентната среда.

Конкурентната стратегия е важен инструмент в ръцете на мениджърите, тъй като е насочена към решаване на редица задачи и проблеми, пред които е изправена компанията.

Първо, наличният аналитичен материал, получен и структуриран по време на формирането на стратегията, позволява както на ръководството, така и на изпълнителите ясно да видят ситуацията на пазара, позицията на компанията на него, реалността на целите и начините за постигането им.

Второ, одобрена от ръководството на компанията, конкурентната стратегия придобива силата на организационен и административен документ, тоест ви позволява да концентрирате сили в желаната посока.

И накрая, трето, анализирайки дейността си през минали периоди, компанията може постоянно да подобрява и разширява обхвата си на дейност, да реагира адекватно на промените на пазара, да укрепва пазарната си позиция и да завладява нови пазари.

В момента практикуващите често трябва да се справят със ситуация, при която има разминаване между теорията на конкурентните стратегии и практиката на нейното прилагане в предприятието. Предложеният по-долу алгоритъм за разработване и внедряване на конкурентна корпоративна стратегия (фиг. 2) може да помогне за минимизиране на тази празнина.

Фигура 2.Алгоритъм за разработване и прилагане на конкурентна стратегия

Съгласно предложения алгоритъм, разработването и последващото прилагане на конкурентна стратегия се извършва чрез последователно изпълнение на осем основни етапа:

Мисия и корпоративна стратегия за развитие на предприятието.
Формулиране на задачи в конкурентната борба на пазара.
Събиране и анализ на информация за външната и вътрешната среда на предприятието.
Избор на конкурентна стратегия на предприятието на пазара.
Анализ на избраната стратегия.
Изпълнение на конкурентната стратегия чрез разработения план.
Анализ на резултатите от изпълнението на стратегията.
Корекция на съществуващата стратегия или разработване на нова, по-ефективна стратегия, която ще може да изпълнява задачите, поставени от общата корпоративна стратегия на предприятието.

Важно е да се отбележи, че тъй като конкурентната стратегия е по-ниска в йерархията на стратегическото планиране от общата корпоративна стратегия за развитие на предприятието, има смисъл да се започне разработването на конкурентна стратегия след приключване на работата по общата корпоративна стратегия за развитие на предприятието .

Поради факта, че разработването и прилагането на конкурентна стратегия засяга различни услуги и функционални звена, логично е алгоритъмът да се раздели на фази. Всичките осем етапа са разделени на три фази:

Подготвителна фаза (етапи 1 и 2).
Фаза на развитие (етапи 3, 4, 5).
Фаза на внедряване (етапи 6, 7, 8).

Подготвителната фаза се администрира от отдела за стратегическо планиране и корпоративно развитие, или функционалното звено, отговорно за тези области (етап 1). Разработената обща корпоративна стратегия на предприятието е подложена на защита на ръководството и собствениците на предприятието, които като цяло определят приоритетните задачи в конкурентната борба за предприятието (етап 2). Предварителните задачи в конкуренцията на пазара се формулират в съответствие с корпоративните цели и насоки на развитие на предприятието.

На този етап е необходимо да се определи естеството на конкуренцията (например нападателна или отбранителна), кой точно трябва да бъде изтласкан на пазара, към кого (например конкурент "А") може да бъде принуден да се отклони техните ресурси от пазар "а", като го пренасочат към този пазар и отслабват позициите му на стратегически важния пазар "б"). Този подход ви позволява да се конкурирате глобално чрез локални сблъсъци с конкретни конкуренти. В същото време трябва да се помни, че само йерархията на стратегическото планиране в предприятието (обща корпоративна стратегия - конкурентна стратегия на пазара) ви позволява ефективно да провеждате глобална конкуренция. Този подход стана особено актуален точно сега - формира се глобален пазар и междудържавните граници станаха практически прозрачни за капитали, стоки, трудови ресурси. В резултат на това промяна в ситуацията на един пазар може да засегне друг пазар и съответно неговите участници.

Във фазата на разработка задачите, формулирани от ръководството на компанията, се съобщават на функционалното звено, отговарящо за маркетинга и продажбите. В бъдеще анализаторите на това подразделение анализират пазара, докато ключови позициианализ са интензивността на конкуренцията на пазара и конкурентната позиция на предприятието (етап 3). Въз основа на анализа се избира подходяща конкурентна стратегия (етап 4). Освен това тази стратегия се анализира от гледна точка на съответствие с корпоративните цели, формулирани от ръководството, както и от гледна точка на възможностите на предприятието. Маркетинговата конкурентна стратегия, както беше отбелязано по-горе, се определя въз основа на външни фактори(анализ на условията на околната среда) и вътрешни фактори(налични фирмени ресурси). За да получите ясна оценка на вътрешните възможности на предприятието и ситуацията на пазара, можете да използвате SWOT анализ.

Използването на SWOT анализ е необходимо за систематизиране на наличната информация и последващо приемане управленски решения. Следователно SWOT анализът може да се нарече междинна връзка между формулирането на конкурентна стратегия за предприятието и разработването на конкурентен план (етап 5). Всичко се случва в следната последователност:

Определяне на основната конкурентна стратегия на предприятието в плановия период.
Сравнение на вътрешните сили на предприятието и пазарната ситуация, за да се разбере дали предприятието ще може да приложи избраната конкурентна стратегия и как може да стане това (SWOT анализ).
Формулиране на цели и локални задачи, като се вземат предвид реалните възможности на предприятието (разработване на конкурентен план). По-долу е дадена диаграма, показваща мястото на SWOT анализа при разработването на конкурентна стратегия (фиг. 3).

Фигура 3Мястото на SWOT анализа при разработването на конкурентна стратегия

Като друг критерий за оценка и коригиране на избраната конкурентна стратегия, мениджърите трябва да вземат предвид корпоративните цели на предприятието, които се основават на мисията и общата стратегия за развитие. Тази координация е необходима, за да се гарантира, че избраната конкурентна стратегия на конкретен пазар няма отрицателно въздействиеза развитието на предприятието като цяло. Например атака срещу конкуренти (за да ги изтласка от пазара) или поглъщането на някои от тях може значително да увеличи пазарния дял на компанията, но в същото време да надхвърли антитръстовото законодателство или направените разходи няма да могат да се изплати.

Ако конкурентната стратегия отговаря на всички изисквания, процесът на разработване на конкурентна стратегия преминава във фазата на изпълнение. В тази фаза разработената стратегия се прилага на практика - специалистите по маркетинг и продажби на предприятието действат на пазара в съответствие с одобрената стратегия (етап 6). Основната трудност на този етап е, че е необходимо компетентно да се приложи разработената стратегия и след това да се оцени нейната ефективност. Изпълнението на тази задача може да бъде подпомогнато от план за прилагане на конкурентна стратегия, чиято структура е предложена по-долу.

1. Резюме.

Този раздел от състезателния план се изготвя като последен и трябва да започне в завършен вид с формулиране на целите, описание на стратегията и кратък план за действие за постигане на целта и изпълнение на стратегията. Резюме, което помага на ръководството бързо да разбере основните точки на плана.

2. Описание и анализ на текущата пазарна ситуация.

Кратка политическа и икономическа ситуацияпазар на регион/държава.

Анализ на пазара и потребителите на стоки в даден регион/държава.

3. Описание и анализ на конкуренцията на пазара.

Анализ на дейността на конкурентите.

Анализ на конкурентната позиция на предприятието на пазара.

Оценка на интензивността на конкуренцията на пазара.

4. Резултати от изминалия период.

Действителни и планирани резултати от предходния период.

Анализ на резултатите от изминалия период. Описание на причините за неизпълнение или преизпълнение на плана.

5. Поставяне на цели и описание на избраната стратегия.

Конкурентната стратегия се определя въз основа на резултатите от проучване на конкурентната среда и позицията на предприятието на пазара.

6. Оценка на избраната конкурентна стратегия.

Оценката на избраната стратегия се основава на анализ на външната среда и вътрешните възможности на предприятието (SWOT анализ). В допълнение, избраната конкурентна стратегия трябва да се вземе предвид за съответствие корпоративни цели. Тук също трябва да характеризирате избраната конкурентна стратегия, да дадете описание необходими условияуспешно изпълнение на състезателния план и възможни причиникоето може да попречи на изпълнението му.

7. План за изпълнение на избраната конкурентна стратегия.

Този раздел трябва да посочва:

НО.Количествени цели, които определят абсолютни показателипродажби и относителни темпове на растеж. В същото време тези показатели трябва да бъдат изразени както в броя на единиците стоки (привлечени нови клиенти), така и в парично изражение. Друг важен базов показател за плановия период е пазарният дял на компанията, който се планира да заеме до края на периода.

б.Набор от мерки и действия за постигане на целите. Конкурентната стратегия се разглежда в съответствие с маркетинговия микс (четири "I" - продукт, цена, разпространение, промоция). Това обстоятелство позволява тя да бъде успешно реализирана чрез точно разпределение на задачите и функциите между различните отдели на компанията, както и последващ анализ на ефективността на конкурентната стратегия след планирания период. В дейностите е необходимо да се вземат предвид такива точки като необходимостта от тестване, стандартизация, презентации, командировки на специалисти с конкретни цели(извършване на пазарни проучвания, преговори, участие в изложения, предоставяне и развитие на следпродажбено обслужване и др.). За всяко събитие са зададени срокове, както и конкретни изпълнители.

8. Бюджет за плановия период.

Анализиран е необходимият размер на средствата, заделени за реализиране на конкурентната стратегия.

Добре известно е, че всяка дейност трябва да започне с планиране, много преди да бъде направена първата стъпка в избраната посока. Основната задача на състезателния план е не само да посочи посоката, но и да опише маршрута, процедурата за постигане на поставените цели - провеждане на проучване на състезателите, подготовка на ответни действия и тяхното изпълнение. По този начин състезателният план, обсъден по-горе, е инструмент за приложениевърху разработването и прилагането на конкурентни стратегии в предприятието.

В края на отчетния период се анализират резултатите, получени по време на изпълнението на конкурентната стратегия, и се определя полученият ефект (етап 7). На този етап основна роля играе конкурентният план, който всъщност е източникът на натрупване на опит от предприятието. Анализирайки дейността си през минали периоди, предприятието може постоянно да подобрява и разширява обхвата си на дейност, да реагира адекватно на промените на пазара, да укрепва пазарната си позиция и да завладява нови пазари. Ключови въпроси, на които трябва да се отговори:

правилността на избраната стратегия?
реакция на конкурента?
коректността на планираните дейности и да се съпоставят получените резултати с планираните?
ефективността на задачите?
подчертават успешни и неуспешни подходи, методи, идеи?

Ако конкурентната стратегия се оказа ефективна и има положителни резултати за компанията, тогава въпросите за нейното коригиране и уместност се разглеждат в следното отчетен период. След това се разработва актуализиран състезателен план с нови цели (етап 8). Ако конкурентната стратегия не е имала положителен ефект или е имала Отрицателни последициопределят се причините и се разработва нова конкурентна стратегия.

Често конкурентната стратегия е нещо изолирано в стратегическото планиране на предприятието, като същевременно тя е директно интегрирана в него и е неразделна част от него. подадено алгоритъм стъпка по стъпкаразработването на конкурентна стратегия и план за изпълнение на разработената стратегия позволяват да се създаде затворен цикъл на конкурентно стратегическо планиране.

Макдоналд М. Стратегическо маркетингово планиране. Санкт Петербург: Питер, 2000, стр. 76.

Дей Дж. Стратегически маркетинг. М.: Ексмо, 2003. С. 159.

Хил Чарлз У.Л. Международен бизнес: Конкуриране на глобалния пазар. – Висше образование McGraw-Hill, 2004 г.

Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Ан Х. Маркетинг. - М.: Икономика, 1999.

През последното десетилетие броят на малките предприятия в Русия се е увеличил значително. Предимствата на такива предприятия са гъвкавост, мобилност и способност за бързо адаптиране към променящите се условия. пазарна икономика.

Стабилното развитие на този вид бизнес създава конкуренция за получаване максимален доходнеобходимо е да се изберат правилните конкурентни стратегии за малкия бизнес. Това ще позволи на предприятието да заеме стоманена позиция в постоянно променящите се пазарни условия и също така ще даде възможност да се конкурира с подобни предприятия.

Конкурентни стратегии – проектиране, избор и видове

Значението на малкия бизнес за държавната икономика не може да бъде надценено. Пазарна икономика без такива предприятия просто би престанала да съществува. Създаването и развитието на малкия бизнес е приоритетна задача пред властта. Представителите на малкия бизнес са важен сектор на пазарната икономика, който определя темповете на развитие на страната и нейния брутен доход.

Терминът „конкурентен маркетингови стратегии” предполага обобщен модел на действия и набор от необходими правила, които мениджърът трябва да спазва в процеса на планиране, за да поддържа по-нататък конкурентната позиция на предприятието в условията на пазарна икономика. Основните конкурентни стратегии се формират въз основа на дълбоки и ясни характеристики, включително количествени и качествени характеристики на източниците на ресурси, пазара на продажби, оценки на конкуренцията, както и икономически предпоставки и възможни ограничения.

Изборът на конкурентна стратегия е ключова управленска задача. Поради много краткия период на дейност представителите на малкия бизнес в Русия все още не са имали време да натрупат необходимия опит в избора на конкурентна стратегия, но вече предприемат смели и уверени стъпки в тази посока и започват да ги въвеждат в практика.

Разработване на конкурентна стратегия

За съжаление механизмът на разработване и прилагане на практика на конкурентни стратегии на малките предприятия в съвременната икономическа литература е много слабо проучен и описан. Но все пак има три основни стъпки за правилния избор, а именно:

цел на предприятието;
анализ на външни и вътрешни фактори;
избор на конкурентна стратегия.

Ако с първите две стъпки всичко е ясно, тогава с третата има определени трудности. Във връзка с голямата конкуренция на пазара, формирането на конкурентна стратегия за предприятието е много важна задача. Разработването на конкурентна стратегия е да се определят основните подходи за разработване на основни принципи и създаване на оптимална стратегия за малък бизнес, който работи в постоянно променяща се пазарна среда. Въз основа на целта възникват следните задачи:

идентифициране на потенциални алтернативи за даден малък бизнес;
идентифицират и определят основните насоки в дейността на предприятието;
провеждане на пълен и задълбочен анализ на вътрешни и външни фактори;
избирам възможни вариантиконкурентни стратегии за малък бизнес.

Трябва да се помни, че конкурентните стратегии се разработват като предимства пред конкурентите за дълъг период от 3-5 години. Ето защо, когато избирате, трябва да вземете не моментни желания, а онези позиции, които ще дадат резултати през целия период. За да направите това, е необходимо да се проведе конкурентен анализ, състоящ се от: определяне на основните конкурентни сили на индустрията и определяне на основните възможности за стратегия на поведение в конкурентна среда.

Избор на конкурентна стратегия

Основни конкурентни стратегии, както и техните правилен изборв много моменти определят по-нататъшната линия на поведение на малък бизнес на пазара и също така осигуряват предимство пред конкурентите. Ето защо, пристъпвайки към техния избор, бъдете сериозни. Неправилно формирани стереотипи в много представители пазарни отношения, доведе до факта, че е изключен систематичен подход за решаване на този проблем. При избора на конкурентна стратегия е необходимо да се отървете от всички стереотипи и клишета, които съществуват по тази тема.

Разбира се, въпросът за конкуренцията и изборът на пазара, който трябва да носи печалба, е ключови понятиямаркетингова насоченост на субекта предприемаческа дейност, но както показва практиката, прекомерната концентрация върху тези концепции влияе неблагоприятно върху важните параметри на конкурентната стратегия и може да доведе до негативни последици.

При избора на стратегия съвременните маркетолози обръщат недостатъчно внимание на времевата рамка на нейното действие и личната ориентация. Конкурентните маркетингови стратегии трябва не толкова да противодействат на конкурентните конкуренти, колкото да спечелят конкретни клиенти, които използват техните продукти и услуги.

Класификация на конкурентните стратегии

Нека разгледаме по-отблизо видовете конкурентни стратегии. Класификацията на конкурентните стратегии разграничава на първо място конкурентните стратегии на Портър, конкурентните стратегии на Кътлет, съвременните конкурентни стратегии и, малко по-отдалечени, международните конкурентни стратегии.

Един от основоположниците на конкурентния анализ е професорът от Harvard Business School М. Портър, чиито модели на конкурентни сили се използват най-често в съвременната практика сред инструментите за бизнес стратегия. Тези модели вече са доказали своята ефективност на практика повече от веднъж. Тяхната сила е ясно изразена в аспекта „отвън навътре“.

Конкурентните стратегии според Портър се основават на съществуването на пет конкурентни сили, които определят привлекателността на дадена индустрия, както и позицията на даден малък бизнес в тази област и неговите конкурентни възможности, а именно:

Влизане на състезатели. Колко лесно и лесно един новодошъл може да навлезе в тази бизнес област и да започне да се състезава, както и какви пречки може да срещне;
Заплаха от заместители. Колко бързо и лесно е възможно да се заменят съществуващите стоки, работи и услуги с аналози, както и начини за намаляване на тяхната цена;
Договаряща сила на купувачите. До каква степен потребителят влияе на ценовата политика и има ли начини за увеличаване на обема на поръчките;
Договаряща сила на доставчиците. Какви са начините за влияние на продавача върху цената на продуктите и колко доставчици има днес;
Съперничество между съществуващите играчи. Има ли силна конкуренция между играчите днес и има ли доминиращи играчи сред тях или всички играчи са равни помежду си?

Въпреки че М. Портър признава, че компаниите могат да постигнат значителен успех в постигането на целта на конкуренцията, използвайки голям брой различни стратегии, той все пак идентифицира три вътрешни стратегии, които не си противоречат. Основните видове конкурентни стратегии са, както следва:

минимизиране на разходите;
диференциация;
концентрация.

Нека разгледаме по-подробно типичните конкурентни стратегии на Портър.

Стратегия за минимизиране на разходите

Стратегията за минимизиране на разходите включва намаляване на разходите за производство и продажба на продукти. Ето защо мениджърите трябва да обърнат голямо внимание на този въпрос и да намерят начини, без да прибягват до влошаване на качеството на продуктите и суровините, от които се произвеждат, да намалят този показател. Подобни действия ще помогнат за намаляване на цената на продуктите и ще спечелят симпатиите на повече потребители.

Разбира се, такава стратегия не е подходяща за всички, но щом компанията успее да минимизира разходите, тя успява да поддържа високо ниво на рентабилност, както и да заема водеща позиция за дълго време. Лидерството в разходите не е гаранция срещу поражение, но може да бъде ефективен отговор на конкурентите.

Стратегия за конкурентно диференциране

Стратегията за конкурентна диференциация предполага разликата между произведения продукт и предишния произведен продукт в посока на по-голяма полезност за потребителя. В същото време минимизирането на производствените разходи не е приоритет. Бизнесът, който избира тази стратегия, трябва да се стреми да създаде по-уникален продукт в своя пазарен сегмент.

Диференциацията най-често води до увеличаване на производствените разходи. Следователно, за да привлекат потребителите, те трябва да използват по-скъпи и висококачествени суровини, видът на продуктите трябва да бъде по-добър от този на конкурентите, а също така трябва да инвестира повече в развитието на нови технологии. Рискът от тази стратегия се крие във факта, че не всеки потребител е съгласен да надплаща за качество и уникалност.

Стратегия за концентрация

Стратегията за концентрация е решението да се съсредоточите върху конкретен пазарен сегмент или географски регион. В същото време предприятието може да използва предишните модели както отделно, така и заедно едновременно.

Основната разлика от предишните конкурентни стратегии е, че компанията ще се конкурира в тесен пазарен сегмент. И вместо да примамва купувачите с цена или уникалност, той се опитва да стане лидер и да потисне или дори да измести всички конкуренти. В същото време малките предприятия са изправени пред същите проблеми като тези, които използват описаните по-горе модели.

M. Porter препоръчва да изберете един от моделите, описани по-горе. Ако се опитате да приложите всички стратегии едновременно, тогава вместо да постигнете положителни резултати, фирмата ще има голям брой проблеми. Освен това подобни действия ще разкъсат предприятието отвътре и ще доведат до фалит.

За да постигнете успех в днешните пазарни условия, е необходимо да се съсредоточите върху конкурентите. Необходимо е да се определят техните силни и слаби страни, за да се разработи правилната маркетингова атака. Предприятието може да не е най-силното във всяка от областите на избраната дейност, но е възможно да се съсредоточи върху постигането на водеща позиция в няколко вида и да бъде на заден план в останалите.

Ф. Котлър

Котлър класифицира конкурентните стратегии в зависимост от ролята си в целеви пазар. а именно:

Пазарни лидерски стратегии. Те трябва да увеличат нивото на продукцията; защита на заетия пазарен сегмент, както и опит за увеличаване на пазарния му дял;
Стратегии за лидерство. Те се състоят в увеличаване на пазарния си дял, както и изтласкване на позицията на лидера;
Стратегии за последователи. Те се състоят във възможността за дублиране, модифициране и адаптиране на продуктите на лидера с по-нататъшното им производство и въвеждане на пазара;
Стратегии за обитател на ниша (нишер). Те се състоят в това, че такива предприятия избират тясна специализация, която не представлява интерес за големите компании, и заемат монополно положение там поради липсата на конкуренти.

Съвременни конкурентни стратегии

Съвременните конкурентни стратегии включват взаимодействието на три основни фактора: позицията на фирмата спрямо нейните конкуренти; целите на предприятието; пазарна ситуация. Днес ценовият фактор много често играе решаваща роля при избора на продукти от потребителя. Ето защо при избора на съвременни конкурентни стратегии е много важно да се вземе предвид този фактор. Нека да разгледаме стратегиите за конкурентно ценообразуване, които се използват в маркетинга.

Стратегията за конкурентно ценообразуване означава, че цената на даден продукт се определя според стойността, която представлява за купувача. Има три варианта:

цената на дадена стока е по-висока от икономическата й стойност;
цената на дадена стока е под икономическата й стойност;
цената на дадена стока на нивото на нейната икономическа стойност.

В зависимост от това можете да кандидатствате:

Стратегия за ценообразуване „скимиране или първокласно ценообразуване“. Това означава, че компанията определя по-висока цена и поради рентабилността на продажбите в тесен пазарен сегмент получава високи печалби;
Ценова стратегия за проникване на пазара. Същността на стратегията е, че за да привлекат купувачи и да завладеят пазара, малките предприятия намаляват цената под икономическата й стойност;
Стратегия на ценообразуване „Сигнализирана цена“ Състои се в доверието на купувача в ценовия механизъм на продавача, създаден от конкурентите. AT този случайстоки поевтиняват марка най-добро качествоотколкото конкуренти. Същността на стратегията е да сравни цените и да примами потребителя.

Всички видове ценови стратегии са тясно свързани и тяхното използване зависи от пазарната ситуация. Цената и ценообразуването са ключови икономически категории, които до голяма степен влияят върху избора на основна конкурентна стратегия на предприятието.

Международни конкурентни стратегии

При разработването на нови пазарни сегменти, както и във връзка с разширяването на предприятието, компанията е принудена да развива международни пазари. Това от своя страна дава възможност не само да се увеличи производството, но и да се намалят разходите, както и да се получи достъп до източници на ресурси от други страни. Международните конкурентни стратегии са важен момент във формирането и развитието на основната стратегия на предприятието.

Световният пазар предявява много сериозни изисквания и високи стандарти към своите участници. Различията в културите, обмяната на валута по време на операциите, трудностите при данъчното облагане, възприемането на вносни продукти от чуждестранни жители значително усложняват избора на необходимата концепция. Следователно основата на повечето стратегии е въвеждането на иновации, подобряването на съществуващи продукти, както и търсенето на източници на финансиране.

След анализ на дейностите на най-големите играчи на световния пазар могат да се разграничат следните конкурентни стратегии:

прилагане на глобална стратегия за ниски производствени разходи;
засилена подкрепа за националното производство, доставката на техните продукти по съществуващи канали, както и развитието на нови;
спазване на принципите на глобална диференциация, която се състои в доставката на произведените продукти на различни странии създаване на марка в тях;
избор на стратегия според страната, в която ще се осъществява развитието на пазара;
прехвърляне на производствени права на чуждестранни партньори;
създаване на дъщерни или съвместни предприятия на територията на чужди държави;
франчайзинг, аутсорсинг и офшорно производство.

Обобщаване

Обобщавайки, трябва да се отбележи, че понятието „универсална конкурентна стратегия на предприятието“ не съществува. Само чрез съгласуване на условията на дадена индустрия с научния потенциал и наличния капитал може да се постигне успех. Съвременният свят предлага голям брой различни възможности за стратегическо развитие, чиято цел е успешното преодоляване на трудностите и проблемите, които очакват предприятието в бизнес сферата, минимизиране на разходите поради засилената конкуренция и постигане на оперативна гъвкавост и комуникация. умения.

Конкурентна стратегия- дългосрочни мерки от офанзивен или отбранителен характер, предназначени да укрепят позицията на компанията, като се вземат предвид факторите на интензивна конкуренция.

Формирането на конкретна стратегия на предприятието е насочено към постигане на неговите конкурентни предимства.

В икономическата практика има четири нива на конкурентоспособност на предприятията. Първото ниво на конкурентоспособност може да се припише на малките предприятия, които са получили "ниша" на пазара. Те виждат своята задача само в производството на продукти от определен тип, ясно изпълняващи предназначението производствен планбез да се притеснявате от изненади за потребителите и конкурентите. Въпреки това, веднага щом такова предприятие започне да расте, да увеличи мащаба на своето производство, тогава или то надрасна „нишата“ на пазара, за която първоначално е работило, и влиза в конкуренция в друг пазарен сегмент, или първоначалната „ниша“ на пазарът се развива в разрастващ се пазар и става привлекателен за други производители. В този случай трябва да се внимава да се получат сравнителни предимства, да се надминат стандартите, предложени от конкурентите в областта на качеството, точността на доставката, цените, производствените разходи, нивата на обслужване и др. Следователно най-добрият вариант за икономическа стратегия за предприятия от това ниво е постоянното търсене на все повече и повече "ниши" на пазара. Именно този подход е най-простата формадиверсификация на производството и стопанска дейностпредприятия, им позволява да поддържат своята конкурентоспособност и да останат на повърхността.

Предприятията от второ ниво на конкурентоспособност се наричат "следващи лидера". Те се стремят да заемат колкото е възможно повече всички онези техники, технологии и суровини, методи за организиране на производството, като водещите предприятия в индустрията. Много от тях обаче неизбежно се оказват в ситуация, в която подобни стереотипи на бизнес императиви, базирани изцяло на заимстване на най-добри практики, вече не работят, не добавят конкурентоспособност на предприятията дори при най-малкото увеличаване на вътрешноиндустриалната конкуренция. Така те постепенно еволюират до трето ниво на конкурентоспособност, при което системата за управление започва активно да влияе производствени системидопринася за тяхното развитие и усъвършенстване. Успехът в конкурентната борба на предприятията от това ниво вече не е толкова функция на производството, колкото функция на управлението (зависи от качеството, ефективността на управлението и организацията на производството в най-широк смисъл). Предприятията, които са успели да постигнат четвърта степен на конкурентоспособност, са пред конкуренцията в продължение на много години. Всъщност това са компании от световна класа, известни във всички страни със своите продукти с най-високо качество.

Икономистът М. Портър идентифицира три основни стратегии, които са универсални и приложими за всеки конкурентна сила. Това е разходно предимство, диференциация, фокус.

Предимство в разходитесъздава по-голяма свобода на избор на действие като в ценова политика, както и при определяне нивото на рентабилност.

Диференциацияозначава създаването от фирма на продукт или услуга с уникални свойства.

Фокусиране -това е фокус върху един от пазарните сегменти, върху определена група купувачи, продукти или върху ограничен географски сектор от пазара.

От позицията на производствената ефективност се разграничават два вида икономически стратегии (фиг. 1).

Ориз. 1. Видове икономически стратегии от гледна точка на ефективността на производството

Стратегии от първи типнасочени към получаване дългосрочна печалба, повишаване на стабилността на финансовото състояние на компанията, нейната конкурентоспособност за относително дълъг период от време. Те включват:

минимизиране на производствените разходи -нарастването на печалбата се дължи на по-ниски разходи за труд, използване на по-производително оборудване, по-икономични видове суровини, икономии от мащаба в производството;

разширяване на акциитепазар - повишаване ефективността на производството поради по-висок дял на новосъздадената стойност (условно нетни продукти) в общия обем на продажбите, ускоряване на обръщаемостта на капитала на фирмата. Стратегията включва постигане на конкурентни предимства чрез подобряване на качеството на продуктите и нивото на обслужване на клиентите, както и намаляване на разходите, свързани с продажбата на продуктите;

· иновативно програмиране R&D -фокусирани върху създаването и внедряването на съвременни технологии и разработването на принципно нови видове продукти повече Високо качествокоито нямат аналози на пазара.

На практика стратегиите от първия тип често се преплитат: фирма, навлязла на пазара с иновативни продукти, с течение на времето за увеличаване на пазарния дял трябва да започне да намалява производствените разходи.

Стратегии от втори типнасочени към оптимизиране на тока финансови показатели, максимизиране на краткосрочните печалби. Сред тях са:

стратегиямаксимизиране (изкуствено надценяване) на производствените разходи - увеличението на производствените разходи (например в резултат на нарастващите цени на суровините и материалите) със слаба вътрешноиндустриална конкуренция (например с високи вносни мита) е включено в цената и се предава на потребителя. Фирмата не се интересува от намаляване на производствените разходи;

Симулационно програмиране R&D -актуализиране на асортимента поради „козметични“ подобрения на продукти, които вече са на пазара (опаковка, цвят, дизайн и др.);

· стратегия за управление на портфолиокапиталови инвестиции - покупка и продажба на съществуващи предприятия и активи на фирми, сливания и придобивания на едни фирми от други чрез операции с ценни книжана борсата. Предвид стратегията има непроизводително отклоняване на капитала. Основният фокус е върху оптимизиране на текущото финансово състояние на компанията, стабилно изплащане на високи дивиденти, а не върху повишаване на стойността на акциите на компанията.

Алтернативността е най-важната отличителна черта на формирането на стратегии. Процесът на анализ на алтернативите е свързан с класификация и класификация на проблемите, сравнение на действителните данни с прогнозните показатели, избор на най-значимите фактори и условия за решаване на задачите. Най-известният методи за анализ на алтернативитеса: ситуационен анализ; STEP анализ; SWOT анализ; GAP анализ.

Техниката за ситуационен анализ се основава на последователно отчитане на елементите на външната и вътрешната среда и оценка на тяхното въздействие върху възможностите на компанията.

STEP-анализът има за цел да оцени значителни промении нови тенденции във външната среда, както и да се определи тяхното значение за компанията.

Същността на методологията на SWOT анализа е да се идентифицират и оценят силните страни и Слабостифирми и тяхната корелация с възможностите и заплахите на пазара. Анализът се извършва в пет функционални области – маркетинг, финанси, производство, персонал, организационна култураи изображение.

GAP-анализ - анализ на стратегическия "пропуск", който ви позволява да определите несъответствието между желаното и реалното в дейността на компанията.

Изборът на метод зависи от етапа кръговат на животафирма, характеристики на вътрешната и външната среда, периода, за който се разработва стратегията и др.

Стратегиите са посочени в плановете на компанията за производство и продажба на продукти, логистика, труд и персонал, производствени разходи, финанси, инвестиции и социално развитие.

Руските фирми успешно усвояват опита западни компаниив областта на стратегическото планиране. През 2008 г. двама руски компании- Корпорация "УралСиб" и финансова група "Живот" - бяха сред най-добрите стратегически ориентирани компании в света и бяха приети в Залата на славата балансирана системапоказатели, който включва такива "майстори" на световния бизнес като Canon, Dupont, Nordea, Motorola, Siemens, HSBC, LG Philips.

По естеството на взаимодействието с външна среда Съществуват две групи конкурентни стратегии: отбранителни и нападателни.

Конкурентните стратегии на фирмата могат да бъдат разделени на две групи: отбранителни и нападателни.

Отбранителни стратегииотразяват реакцията на компанията на действията на конкурентите и косвено - на нуждите и поведението на потребителя.

нападателни стратегииобикновено изискват кредитни инвестиции и следователно са по-приложими за фирми, които имат достатъчно висок финансов потенциал и квалифициран персонал. Офанзивните стратегии обикновено са стратегии за растеж.

Конкурентната стратегия е набор от практики и инициативи, насочени към привличане и задоволяване на клиенти, противопоставяне на конкурентите и укрепване на пазарната позиция. Концепцията за конкурентна стратегия вече е концепцията за бизнес стратегия, тъй като последната, в допълнение към методологията на конкуренцията, включва действия и планове за управление за решаване на целия спектър от стратегически задачи.

Целта на конкурентната стратегия е да се постигне превъзходство над конкурентите в предоставянето на потребителите на продукти и услуги, които се търсят, и по този начин да се спечели конкурентно предимство и лидерство на пазара. В допълнение, конкурентната стратегия включва офанзивни и защитни действия, разпределение и преразпределение на ресурси за поддържане на дългосрочни конкурентни възможности и изгодна конкурентна позиция, както и тактически действия, предприети при промяна на пазарните условия.

Бизнесът по света се опитва да разработи неортодоксални конкурентни стратегии. Тъй като конкурентните действия на една компания са съобразени с характеристиките на нейната пазарна позиция и общата ситуация в индустрията, има безброй възможности за конкурентни стратегии - има толкова конкурентни стратегии, колкото и конкуренти. Като цяло обаче разликите в стратегиите се определят от два фактора: целите, които организацията преследва на пазара, и основата на конкурентното предимство - ниски разходи или диференциация.

За да започне разработването на правилната конкурентна стратегия, ръководството на компанията трябва първо да отговори на два въпроса. Първият е колко привлекателна е индустрията, към която принадлежи компанията, по отношение на дългосрочната рентабилност. Не всички индустрии предлагат равни възможности за дългосрочна печалба. Второто е кои фактори определят относителната конкурентна позиция и стратегия на компаниите на пазара на продажби. В повечето случаи някои компании са по-печеливши от други, независимо от размера на капитала.

Разбира се, намирането на отговори на тези въпроси не изчерпва проблемите на избора на конкурентна стратегия. Тъй като е в много привлекателна индустрия, една компания може да няма високи печалби, ако е избрала лоша конкурентна позиция. Обратно, компания, която е в отлична конкурентна позиция, може да е в нерентабилна индустрия и всеки опит да подобри позицията си ще бъде неефективен. Привлекателността на индустрията и конкурентната позиция може да се променят с времето. Индустриите или компаниите стават повече или по-малко привлекателни, а конкурентната позиция отразява безкрайната борба между конкурентите. Дори дълги периоди на стабилност могат да завършат в конкурентни битки. „Както привлекателността, така и конкурентната стратегия зависят до голяма степен от самата компания. В същото време привлекателността на една индустрия или регион е отражение на фактори, върху които по правило компанията има много малко влияние. Следователно една конкурентна стратегия може да направи дадена компания (и с нея цялата индустрия) повече или по-малко привлекателна. Така конкурентната стратегия не само отговаря на изискванията на средата, но и оформя тази среда.

Конкурентното предимство се увеличава с превишаването на клиентската стойност, която една компания може да създаде за купувачите на своите продукти, над разходите за нейното създаване. Стойността е това, за което купувачите са готови да платят. По-голямата стойност идва от факта, че производителят предлага по-малко от конкурентите за еквивалентни ползи или от уникалните предимства на продукт или услуга, които надвишават по-високата цена.

На начална фазаразработването на конкурентна стратегия е необходимо да се извърши структурен анализ на индустрията. Решаващият фактор за привлекателността на компанията е рентабилността на индустрията. В допълнение, конкурентната стратегия трябва да израсне от разбирането на правилата на конкуренцията, които определят привлекателността на една компания.

Крайна целконкурентна стратегия - правилното използване на тези правила, а в идеалния случай - промяна на тези правила в полза на фирмата. Във всяка индустрия правилата на конкуренцията се определят от основните конкурентни фактори, формулирани от американския икономист М. Портър:

- поява на нови конкуренти;
- заплахата от стоки - заместители;
- конкурентни предимствакупувачи;
- конкурентни предимства на доставчиците;
- конкуренция между вече съществуващи производители.

Въздействието на тези фактори варира в различните отрасли и може да се промени с развитието им. В отрасли, където всички фактори са благоприятни, много конкуренти правят добри печалби. Но в индустрии, където неблагоприятните ефекти на един или повече фактори са достатъчно силни, малко компании правят добри печалби, въпреки усилията на тяхното ръководство.

Рентабилността на индустрията зависи не само от високата цена на стоките или от използването на високи технологии в производството. Например, бизнес като търговията с петрол е много печеливш, докато високотехнологичните индустрии (например производството на персонални компютри или кабелна телевизия) не носят висока печалбаза много участници.

Формирането на пазарна икономика е съпроводено с радикални промени в икономическата дейност на предприятията. Динамичните промени в технологиите, борбата за потребителя и качеството на продукта, засилената конкуренция в крайна сметка принуждават бизнес субектите да погледнат по нов начин към комплекса от въпроси, свързани с формирането и развитието на стратегии за тяхната дейност.

Анализът на литературата ни позволява да заключим, че днес все още няма недвусмислено или общоприето определение за стратегия. Според традиционната гледна точка широкото използване на термина "стратегия" в стопанска дейностбизнес субекти се появяват през 50-те години на миналия век. Най-общо стратегията е процес на определяне и установяване на връзка между система и нейната среда, състоящ се в изпълнение на избрана цел и в опити за постигане на желаното състояние на системата чрез оптимално разпределение на ресурсите.

В ранните етапи от развитието на стратегическото управление разработването на стратегия се свързва с границите на индустрията на фирмата, оценка на нейните слаби и силни страни.

На съвременния етап на икономическо развитие целите и методите на конкуренцията се променят, има промени в поведението на бизнес субектите, свързани с адаптирането към променящите се условия на конкурентната среда, всичко това определя важността на наличието на конкурентна стратегия за една компания като основен фактор за успех в конкурентната борба.

Стратегиите за конкуренция са набор от инициативи, насочени към привличане и задоволяване на клиенти и укрепване на пазарната позиция. М. Портър идентифицира три вида конкурентни стратегии:

Ценово лидерство - привличане на потребители поради най-ниската цена на пазара;

Диференциация - привличане на потребители чрез максимизиране на разликите между продукта на компанията и продуктите на конкурентите;

Фокусиране - ориентацията на компанията към тесен сегмент от потребители на всяка основа.

Изборът на конкурентна стратегия се основава на дефинирането на три компонента: продукт (степен на продуктова диференциация), пазар (степен на пазарна сегментация), отличителни компетенции на компанията (таблица 9.1). На практика конкурентните стратегии изискват допълнения.

1. В допълнение към ценовото лидерство, има стратегия за оптимални разходи - увеличаване на клиентската стойност поради по-високо качество на цени на или под конкурентите.

2. Прилагането на стратегията за фокусиране е възможно по два начина:

Фокусиране на базата на ниски разходи. Ориентиране на компанията към тесен сегмент и изтласкване на конкурентите поради по-ниски цени;

Съсредоточете се върху продуктовата диференциация. Ориентация на компанията към тесен сегмент от клиенти и изтласкване на конкурентите поради уникалното предлагане на стоки или услуги.

3. Възможни са варианти за съчетаване на стратегията на ценово лидерство и диференциация. Методите за намаляване на разходите за диференциация са широкото използване на стандартни компоненти и части и намаляването на маркетинговите разходи. Компаниите начисляват премиум цена в сравнение с чистия ценови лидер, но която ще бъде по-ниска от чистия диференциатор.

Таблица 9.1

Характеристики на конкурентните стратегии

	Продуктово разграничаване	Сегментиране на пазара	Отличителна компетентност
Ценово лидерство	(главно за цената)	(масовия пазар)	Управление на производството и материалите
Диференциация	(главно по свойства)	(много пазарни сегменти)	R&D, продажби и маркетинг
Фокусиране	Ниско към високо (цени или имоти)	(един или повече сегменти)	Всички видове отличителни компетентност

Обмислете съдържанието на основните конкурентни стратегии.

Ценово лидерство- това е способността да се предложи по-ниска цена при същото ниво на печалба, а в ценова война, способността да се издържи на конкуренцията поради по-добри начални условия. Стратегията за ценови лидер е добра в следните случаи:

Силна конкуренция на цените,

Производство на стандартен продукт или продукт, предназначен за широк кръг потребители,

стандартна употреба на стоките.

В основата на формирането на ценови лидер е реорганизацията на веригата на стойността чрез подобряване на технологията, директен маркетинг, опростяване на дизайна на продукта, елиминиране на допълнителни потребителски свойства и фокусиране върху основните нужди.

Анализирайки ценовия лидер според модела на конкурентните сили на Портър, могат да се разграничат следните характеристики:

Ценовият лидер е относително защитен от потенциални конкуренти, като същевременно запазва ценово предимство;

Ценовият лидер е по-малко чувствителен от конкурентите към повишен натиск от страна на доставчиците на входа и купувачите на изхода: масовият пазар укрепва позицията си в "търговията";

Когато заместващи продукти навлязат на пазара, ценовият лидер може да намали цената и да запази пазарен дял.

Има следните недостатъци на стратегията:

Възможни са продължителни ценови войни;

Конкурентите могат да използват методи за намаляване на цените;

Съществува риск от прекомерно увлечение при намаляване на разходите;

Стратегията не е подходяща за всички видове бизнес.

Диференциациявключва постигане на конкурентно предимство чрез създаване на продукти или услуги, които се възприемат от потребителите като уникални. В този случай компаниите могат да определят премиум цена. Стратегията се прилага, когато нуждите и предпочитанията на потребителите не могат да бъдат задоволени със стандартни стоки или предишния състав на продавачите. Диференциацията може да бъде постигната по много начини: уникални качества на продукта, голям избор , уникална услуга, дизайн и др. Има следните видове диференциация:

Продуктовата диференциация е предлагането на продукти с характеристики, които са по-добри от тези на конкурентите;

Диференцирането на имиджа е създаването на имидж на организация и / или продукти, който ги отличава от конкурентите от най-добрата страна.;

Диференцирането на услугите е предлагането на по-високо и по-разнообразно ниво на свързани услуги.

Анализирайки диференциатора според модела на конкурентните сили на Портър, могат да се разграничат следните характеристики:

Компанията има предимство, докато потребителите поддържат стабилна лоялност към нейните продукти;

Мощните доставчици рядко са проблем, тъй като компанията е по-фокусирана върху цената, отколкото върху разходите;

Заместващите продукти представляват заплаха само ако са в състояние да задоволят потребителите в същата степен;

Основният проблем е поддържането на уникалност в очите на потребителите, особено по отношение на имитацията.

Диференциацията обикновено е свързана с увеличаване на разходите, така че е успешна, ако осигурява увеличение на приходите от продажби. Стратегията може да се провали при следните обстоятелства:

Създаване на отличителен белег, който от гледна точка на купувача не намалява разходите му или не му дава нови предимства;

Прекомерна диференциация, когато цената е много по-висока от цената на конкурентите, а свойствата на продукта надвишават нуждите на потребителя;

Твърде висока цена за допълнителни имоти;

Липса на уведомяване на потребителите за нови свойства на продукта;

Неразбиране или непознаване на имоти, ценни за купувача.

Фокусираневключва работа с ограничена група от сегменти, в рамките на които се прилага диференциация или подход на ниска цена. Прилагането на стратегията е приемливо, когато:

Има пазарен сегмент, който осигурява печалба;

Липсва интерес към сегмента от страна на лидерите;

В индустрията има достатъчен брой сегменти, което ви позволява да изберете най-интересния.

Анализирайки модела на Портър на компания, която фокусира дейността си, могат да се разграничат следните характеристики:

Фокусирана компания купува в относително малки обеми. Но докато може да увеличи цените за лоялни клиенти, този недостатък не е толкова значителен;

Има по-тясна връзка с потребителите;

Нишата, в която работи дадена компания, може внезапно да изчезне поради промени в технологиите или вкусовете на потребителите.

Фокусираните стратегии осигуряват предимство, ако разходите на компанията са по-ниски от тези на конкурентите и нейните продукти отговарят на нуждите на клиентите по-добре от продуктите на конкурентите.

Прилагането на стратегията е свързано със следните недостатъци:

Съществува риск компанията да бъде изтласкана от конкуренти;

Нуждите и изискванията на този сегмент могат да се променят;

Един сегмент може да бъде толкова привлекателен, че да привлече вниманието на много конкуренти.

Най-добра разходна стратегияизисква опит и способност на компанията за едновременно намаляване на разходите и продуктовата диференциация. Целта е да се предложи на потребителя продукт с висока стойност, който отговаря на очакванията по отношение на основните характеристики и надхвърля очакванията по отношение на цената. Оптималната разходна стратегия гарантира успех при определени пазарни условия. На пазари, където купувачите са свикнали с голяма продуктова диференциация, но са чувствителни към цената, стратегията за съотношението разходи-ползи е по-ефективна от лидерството в разходите или чистата стратегия за диференциация.