Въведение

конкуренция икономически мениджмънт

Решаващият фактор за търговския успех на даден продукт на конкурентен пазар е неговата конкурентоспособност. Тъй като конкурентоспособността е ключът към пазарния успех на предприятието, а решаването на проблема с конкурентоспособността е най-трудната задача в дейността на всяка производствена компания, изискваща координирана, целенасочена работа на всички отдели с водеща роля на маркетинговата служба, специална област на дейност на компанията е разработването на стратегически подходи за решаване на този проблем.

Особено внимание при разработването на стратегии за конкурентоспособност се обръща на създаването на конкурентни предимства. Друго важно направление в стратегията за конкурентоспособност е постигането на икономическо превъзходство над конкурентите чрез намаляване на разходите за производство, маркетинг, транспортиране на продуктите, повишаване на ефективността на научноизследователската и развойна дейност, рекламата и маркетинговите дейности като цяло.

Горното обяснява уместността на темата на този дипломен проект „Разработване на конкурентна стратегия за организация на примера на Arkon Auto LLC“.

Целта на изследването е да се разработи конкурентна стратегия за Arkon Auto LLC, план за действие за прилагане на конкурентната стратегия на предприятието и икономическа обосновка за ефективността на нейното прилагане.

За постигане на целта на изследването бяха поставени и решени следните задачи:

-разкрива същността на конкурентната стратегия, определя видовете конкурентни стратегии, посочва факторите на външната и вътрешната среда, които влияят върху нейното формиране

-да изучава съвременните подходи за анализ и оценка на стратегията на организацията;

-дават методи за анализ на стратегията на конкурентната стратегия на организацията и описват методологията за тяхното прилагане;

-описват етапите на изпълнение на стратегията на предприятието;

-анализира конкурентната стратегия на Arkon Auto LLC;

-разработване на конкурентна стратегия с цел повишаване на конкурентната позиция на Arkon Auto LLC;

-предлага план за действие за изпълнение на конкурентната стратегия на предприятието и дава икономическа обосновка за ефективността на нейното изпълнение.

Предмет на изследването са теоретичните и методологични основи за оценка на конкурентоспособността на предприятията, както и инструментите за формиране на конкурентни стратегии и тяхното развитие.

Обект на изследването е Arkon Auto LLC и неговата конкурентна стратегия.

Значителен принос в изследването на методологичните аспекти на анализа на конкурентоспособността и конкурентните предимства на организациите направиха местните учени G.P. Podshivalenko E.I. Мазилкина, Г.Г. Паничкина Н.И. Перцовски, И.А. Спиридонов, C.B. Барсукова Л.Г. Зайцева, М.И. Соколова А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизов. и т.н.

Стратегическото управление на организацията и нейната конкурентоспособност се разглеждат в трудовете на Баранчеев В.П. Базилевич А.И. Моисеева, Н.К., Анискин, Ю.П. Забелин, П.В., Моисеева, Н.К. и т.н.

Икономико-математическият апарат за оценка на конкурентоспособността е представен в трудовете на Гурков, И.Б. Бережной, В.И., Фурсов, В.А., Березовская, А.В. Аристов, О.В. Азоев, Г.А. Абрамешин, А.Е. и т.н.

Теоретичната и методологическа основа на изследването са научните трудове на местни и чуждестранни учени и икономически специалисти, засягащи проблемите на конкурентоспособността и стратегическото управление на микрониво.

Инструменталният и методологичен апарат на изследването включва общонаучни методи на познание, системни, сравнителни и икономико-статистически методи на анализ. В хода на изследването са използвани методи на експертни оценки.

Информационната и емпирична база на изследването са монографични изследвания на наши и чуждестранни автори; финансови отчети, електронни ресурси в Интернет.

1. Характеристики на развитието на конкурентната стратегия на организацията

1.1 Концепцията за конкурентната стратегия на организацията и факторите, влияещи върху нейното формиране

Има две противоположни гледни точки относно разбирането на стратегията. В първия случай стратегията е конкретен дългосрочен план за постигане на някаква цел, а разработването на стратегия е процес на намиране на някаква цел и изготвяне на дългосрочен план. Този подход се основава на факта, че всички възникващи промени са предвидими, процесите, протичащи в околната среда, са детерминирани и могат да бъдат напълно контролирани и управлявани.

Във втория случай стратегията се разбира като дългосрочна качествено определена посока на развитие на предприятието, свързана с обхвата, средствата и формата на неговата дейност, системата от вътрешнопроизводствени отношения, както и позицията на предприятието в околната среда. . При това разбиране стратегията най-общо може да се характеризира като избрана посока на дейност, функционираща в. които трябва да водят организацията до постигане на нейните цели. Пример за стратегия от първия тип е дългосрочен план за производство на определени продукти, който фиксира обема и асортимента на продукцията за всеки период от време.

Вторият тип стратегии включват следното:

увеличаване на дела на продажбите на пазара до 35% (условно) без намаляване на цената;

проникват в дистрибуторски мрежи, контролирани от конкуренти.

В бизнес живота стратегията се отнася до цялостната концепция за това как една организация постига целите си, решава проблемите си и разпределя ограничените ресурси, необходими за това. Такава концепция (съответстваща на стратегията от втори тип) включва няколко елемента

На първо място, те са голова система, включително мисията, корпоративните и специфични цели. Друг елемент от стратегията е политика, или набор от специфични правила за организационни действия, насочени към постигане на целите.

И накрая, третият елемент на стратегията са плановете, т.е. система от конкретни действия за прилагане на възприетата политика, предназначена да реши проблема с разпределението на ресурсите. Така че ресурсите могат да бъдат насочени предимно към решаване на най-важните и належащи проблеми за предприятието, или разпределени пропорционално на нуждите, или предоставени еднакво на всички отдели, ако те са близки по размер и се занимават с подобни дейности. Първият от посочените подходи е по-подходящ в повратните моменти на предприятието, когато е необходимо да се концентрират сили върху решаващи области на дейност. Второто и третото - в период на спокойно развитие.

Обикновено стратегията се разработва за няколко години напред, конкретизира се в различни проекти, програми, практически действия и се реализира в процеса на тяхното изпълнение. Значителният разход на труд и време на много хора, необходими за създаване на стратегия на предприятието, не позволява тя да се променя често или сериозно да се коригира. Следователно той е формулиран доста общо. Това е планираната стратегия.

В същото време както вътре, така и извън организацията се появяват нови непредвидени обстоятелства, които не се вписват в първоначалната концепция на стратегията. Те могат например да открият нови перспективи за развитие и възможности за подобряване на съществуващото състояние на нещата или, обратно, да принудят изоставянето на предложена политика и план за действие. В последния случай първоначалната стратегия става нереализуема и предприятието преминава към разглеждане и формулиране на спешни стратегически задачи.

Дълго време се водят спорове какво е същността на стратегията - предопределеност или гъвкавост. От една страна, стратегията включва определени задължения, така че вземайте решения внимателно. Стратегията наистина включва поемане на определени ангажименти, но тази препоръка има толкова смисъл, колкото и съветът „купувай ниско, продавай високо“. Няма отговор на въпроса как да се осигури дискретност в решенията.

Хенри Минцбърг (Университет Макгил, Монреал, 1987 г.) излага идеята, че терминът „стратегия“ се използва двусмислено. Той предложи своето определение за стратегия в рамките на „петте П“. Според него стратегията включва:

) план - това понятие, което се разбира като предварително планирани действия, чийто ход се контролира от началото до края. Плановиците разработват вътрешна документация, която подробно описва хода на дейността на компанията за определен период от време;

) прием като тактически ход - означава краткосрочна стратегия, която се характеризира с много ограничени цели и при необходимост може да бъде променена. Минцберг описва техниката, т.е. тактически ход, като "маневра с цел надиграване на опонента или конкурента." Той отбелязва, че някои компании използват тази стратегия като заплаха. За да дестабилизира конкурентите, една компания може, да речем, да обяви намаление на цените за своите продукти, без всъщност да възнамерява да го направи. Мениджърът може да заплаши с уволнение служител, ако той не успее да си свърши работата, не защото наистина възнамерява да изпълни заканата си, а защото възнамерява да постигне подобрение в работата;

) поведенчески модел (стратегия на поведенческия модел) - това е стратегия за промяна чрез следване на приета форма на поведение. За разлика от плановете и тактиките, поведенческите модели се появяват като резултат от последователно поведение. Такива модели на поведение често са несъзнателни, т.е. спонтанен. Ако са успешни, тогава в такива случаи се казва, че последователното поведение спонтанно е довело до успех. Такъв модел е в пряка опозиция на планираното поведение;

) позиция по отношение на другите, или позиционна стратегия - ще бъде подходящо, когато организацията е важна за нейната позиция по отношение на конкурентите или нейната позиция на пазара;

) перспектива или перспективна стратегия - това е курс, насочен към промяна на културата (вярвания и възприятия, системи за гледане на света) на определена група хора, обикновено членове на самата организация. Някои компании искат техните служители да мислят в определена посока като част от техния успех. Подобни стратегии се използват от религиозни организации като Англиканската църква. Той има набор от основни теологични предложения и има склонност своите членове да ги приемат като основа на своите вярвания. Проповедите, поученията, богослуженията и други култови практики са насочени към дълбоко внедряване на християнските доктрини в съзнанието на вярващите. Успехът идва, ако членовете на организацията са съмишленици, т.е. те вярват в основните доктрини и ги прилагат на практика в ежедневната си работа и живот.

Стратегия - образът на организационните действия и управленските подходи, използвани за постигане на организационните цели и цели на организацията.

Определяне на обхвата на бизнеса, поставяне на цели, определяне на краткосрочни и дългосрочни задачи (програми), определяне на стратегия за постигане на целта формира стратегически план. Основните компоненти на стратегията на компанията са показани на фигура 1.1.

Стратегията разглежда най-дългосрочните организационни причини, цели, решения и действия. Всички фирми (и всички организации) трябва да имат ясно разбиране за причините за съществуването си, основната си цел за съществуване, основните си цели и (по най-фундаменталния начин) как да постигнат целите и задачите си.

Стратегията определя основните начини, по които предприятието ще може да създаде и поддържа своята конкурентоспособност: стратегията определя вида или видовете дейност на предприятието, включително тези, в които то се конкурира с други;

В свободната пазарна икономика много фирми ще се конкурират, за да отговорят на нуждите и желанията на клиентите, но обикновено само няколко ще просперират. Това са предимно онези фирми, които най-внимателно са избрали типа (видовете) бизнес, с който да се занимават, а също така са имали ясна представа как да заинтересуват клиента. Стратегията е най-основният компонент на конкурентната позиция и перспективите.

Компаниите по света използват разнообразни средства за привличане на клиенти, спечелване на доверието им при повторни продажби, превъзхождане на конкурентите и запазване на мястото им на пазара. Откакто ръководството на компанията започна да комбинира краткосрочни и дългосрочни маневри, за да съответства на конкретната ситуация на компанията и пазарната среда, има безброй опции и нюанси на стратегия. Помислете за общите стратегии на конкуренцията.

Стратегия за лидерство в разходите. Основата на конкурентното предимство за лидерите в разходите е по-ниската обща производствена цена в сравнение с конкурентите. Успешните действащи компании - лидери в разходите - са изключително лесни за намиране на начини за намаляване на разходите в своя бизнес.

За да се постигнат предимства в разходите, общите производствени разходи на една фирма по цялата верига на стойността трябва да бъдат по-малки от общите разходи на конкурентите. Има два начина да постигнете това:

)вършат по-добра работа от конкурентите, като работят ефективно във вътрешната верига на стойността и управляват факторите, които определят нивото на разходите във веригата на стойността;

)коригира веригата на стойността на компанията до точката на сливане на операции или елиминиране на дейности с високи разходи във веригата на стойността.

Стратегия на диференциация. Тази стратегия се превръща в привлекателен конкурентен подход, тъй като изискванията и предпочитанията на потребителите стават разнообразни и вече не могат да бъдат задоволени със стандартни продукти.

Успешната диференциация позволява на фирмата да:

Ключът към успешната стратегия за диференциране е да се създаде стойност за клиента по начин, който е различен от конкуренцията. Има три подхода за създаване на клиентска стойност. Един от тях е да се разработят такива характеристики и характеристики на продукта, които да помогнат за намаляване на общите разходи на купувача за използване на продуктите на компанията.

Вторият подход е да се създадат такива характеристики на продукта, които да повишат ефективността на използването му от потребителя. Третият подход включва придаването на продукта на характеристики, които повишават степента на потребителско удовлетворение, но не за сметка на спестяванията, а по някакъв друг начин.

Стратегия за оптимални разходи.Тази стратегия се фокусира върху предоставянето на повече стойност на парите на клиентите. Това предполага стратегически фокус върху ниските разходи, като същевременно предоставя на клиента нещо повече от минимално приемливото качество, обслужване, характеристики и привлекателност на продукта. Идеята е да се създаде повишена стойност, която отговаря или надхвърля очакванията на клиентите по скалата на "качество - услуга - характеристики - визуална привлекателност на продукта", като в същото време убеждава купувачите в разумността на цената.

Стратегическата цел е да станете производител на продукти/услуги с ниски разходи, добри до отлични, и след това да използвате предимството в разходите, за да намалите цената в сравнение с подобни продукти, произведени от конкуренти.

Стратегията на оптималните разходи има най-голяма привлекателност по отношение на възможността за конкурентно маневриране. Той предоставя възможност за създаване на изключителна стойност за клиента чрез балансиране на ниски разходи и стратегии за диференциация.

Фокусирани ниски разходи и стратегии за диференциация.За разлика от диференциацията и стратегиите за лидерство в разходите, фокусираните стратегии се фокусират върху тясна част от пазара. Целевият сегмент или нишата може да бъде определен въз основа на географска уникалност, специални изисквания за използване на продукт или специфични характеристики на продукт, които са привлекателни само за този сегмент. Целта е по-добро обслужване на клиентите в целевия сегмент. В тази стратегия можете да постигнете предимство, ако имате по-ниски разходи от конкурентите в дадена пазарна ниша, можете да предложите на потребителите в този сегмент нещо различно от конкурентите.

Фокусираната стратегия за ниски разходи е свързана с пазарен сегмент, в който изискванията на купувачите за разходи (и следователно цена) са значителни за разлика от останалата част от пазарното пространство. Фокусираната стратегия за диференциация зависи от клиентски сегмент, който изисква уникални продуктови характеристики и атрибути.

Използването на целенасочена стратегия за конкуриране на разходите е доста типичен бизнес подход. Производителите на продукти с частни марки намаляват разходите си за маркетинг, дистрибуция и реклама, като се концентрират върху директни продажби на търговци на дребно и вериги магазини, които продават евтини, намалени маркови продукти.

Помислете за факторите, които определят избора на определена стратегия за конкурентоспособност.

Има много от тези фактори. Един прост модел на основните фактори, които трябва да бъдат взети под внимание и по същество да определят стратегията, е показан на фигура 1.2. Взаимодействието на тези фактори обикновено е сложно и има специфични различия за индустрията и компанията. Стратегията по правило не гарантира успех, ако не се очертае границата между вътрешната и външната ситуация, не се осигури придобиването на значителни конкурентни предимства и не се подобри работата на компанията.

Като заключение отбелязваме следното: Стратегия - образът на организационните действия и управленските подходи, използвани за постигане на организационните цели и цели на организацията. Стратегията разглежда най-дългосрочните организационни причини, цели, решения и действия. Факторите, които определят избора на конкретна стратегия за конкурентоспособност, се разделят на външни (социално-икономически и организационни отношения, които позволяват на предприятието / индустрията да създава продукти, които са по-привлекателни за потребителите по отношение на ценови и неценови характеристики) и вътрешни ( научно-технически потенциал, финансово-икономически потенциал), кадрови потенциал, рекламна ефективност, условия на съхранение, транспортиране, опаковане на продуктите, ниво на обслужване и гаранционно обслужване и др.).

1.2 Характеристики на анализа на конкурентната стратегия на организацията

За да започне разработването на правилната конкурентна стратегия, ръководството на компанията трябва първо да отговори на два въпроса. Първият е колко привлекателна е индустрията, към която принадлежи компанията, по отношение на дългосрочната рентабилност. Не всички индустрии предлагат равни възможности за дългосрочна печалба. Второ, не по-малко важно - какви фактори определят относителната конкурентна позиция на предприятията на пазара за продажба на продукти. В повечето случаи някои компании са по-печеливши от други, независимо от размера на капитала или състоянието на управление.

Както привлекателността, така и конкурентната позиция зависят до голяма степен от самата компания. В същото време привлекателността на една индустрия или регион е отражение на фактори, върху които по правило една компания може да повлияе много малко. Следователно една конкурентна стратегия може да направи дадена компания (а с нея до известна степен и цялата индустрия) повече или по-малко привлекателна. Така конкурентната стратегия не само отговаря на изискванията на средата, но и оформя тази среда.

Бързите промени във външната среда на местните предприятия стимулират появата на нови методи, системи и подходи за управление на конкурентоспособността. Най-разпространени са методите за оценка на възможностите на конкурентите чрез специални експертни изследвания и косвени изчисления въз основа на известни данни. Широко използван в практиката за анализ на конкурентите е „методът на отражение“, който се състои в идентифициране на информация за компанията, която представлява интерес, от клиенти или посредници на тази компания. Проучването на конкурентите трябва да бъде насочено към същите области, които са били обект на анализ на потенциала на собственото им предприятие. Това може да осигури сравнимост на резултатите. Удобен инструмент за сравняване на възможностите на предприятието и неговите основни конкуренти е изграждането на полигони на конкурентоспособността, които са графично показване на оценките на позицията на предприятието и конкурентите в най-важните области на дейност, изобразени като векторни оси.

На първия етап от изграждането на модела се предлага да се изгради полигон на конкурентоспособността на вътрешните конкурентни предимства на сравняваните предприятия въз основа на следните методологични допускания.

Определен, ясно ограничен брой параметри могат да бъдат избрани като области на дейност на предприятието и основните конкуренти, които да бъдат оценени. Списъкът на използваните параметри и степента на тяхната спецификация се определят от следните методологични предпоставки.

Групирането на параметрите се основава на анализа на широк кръг от технически, икономически и социални проблеми, в резултат на което се идентифицират променливите, които осигуряват конкурентоспособност. Отправната точка на такъв анализ е дефинирането на списък от технически и икономически фактори на конкурентоспособността, които се интерпретират като набор от критерии за количествено определяне на нивото на конкурентоспособност на предприятието.

Вътрешните конкурентни предимства, които определят пазарната позиция на икономическия субект, се предлагат да бъдат групирани според шестте най-значими аспекта:

-конкурентоспособност на продукта;

-финансово състояние на предприятието;

-ефективността на маркетинговите дейности;

-рентабилност на продажбите;

-имидж (бранд капитал) на предприятието;

-ефективност на управлението.

По този начин количествената оценка на факторите на вътрешните конкурентни предимства на икономическия субект може да бъде представена в следната форма.

Конкурентоспособност на продукта. За да може един продукт да представлява интерес за купувача, той трябва да има определени технически, експлоатационни и икономически параметри. Условието за придобиване на стоките е съответствието на тези параметри с основните характеристики на задоволените нужди на купувача. В процеса на покупка потребителят избира продукт, установява отличителни характеристики, които характеризират превъзходството на този продукт над подобни продукти на конкуренти на пазара. Купувайки продукт, купувачът по този начин оценява неговата привлекателност, възможната степен на задоволяване на специфичните му нужди и готовността му да поеме разходите, свързани с придобиването и използването на този продукт.

Финансовото състояние на предприятието. Наред с абсолютните показатели, финансовата стабилност на организацията се характеризира със съотношението на собствените средства (К относно ), което се определя от "Инструкция за анализ на контрола върху финансовото състояние и платежоспособността на стопанските субекти" и е равно на:

Kob \u003d (IIIP + линия 640 - IA) / II A), (1.1)

където III P - резултатът от раздел III на пасивите на баланса (ред 490); A - резултатът от раздел I на актива на баланса (ред 190); A - резултатът от раздел II на актива от баланса (ред 290).

Посоченият документ установява нормална граница за този показател: К относно 0,1 (за търговски организации). Ако съотношението на собствения оборотен капитал в края на отчетния период е по-малко от 0,1, тогава структурата на баланса на организацията се счита за незадоволителна, а самата организация е неплатежоспособна.

Ефективността на маркетинговите дейности. Анализирайки различни определения и формулировки, ние вярваме, че най-точното определение на ефективността на маркетинговите дейности може да бъде формулирано по следния начин - това е степента на използване на маркетинговите инструменти във връзка със средствата и възможностите на предприятието. В стойностна форма тази характеристика може да се оцени чрез съотношението на търговските резултати и разходите за маркетингови дейности.

Данните за брутния доход и брутните разходи са информация, съдържаща се в счетоводните и финансовите отчети на предприятието, така че получаването на такава информация не създава особени затруднения. Някои трудности възникват при събирането на други данни, тъй като маркетинговите разходи са по-трудни за изчисляване, т.к. в счетоводството няма информация за разходи за печат, разходи за реклама и др.

Според разработчиците крайната формула за определяне на ефективността на маркетинговата дейност на предприятието, като се използват параметрите на маркетинговия потенциал и произтичащите от него параметри на търговската дейност (брутен доход, маркетингови разходи, брутни разходи) ще бъде както следва:

където - оценка на ефективността на маркетинговите дейности;

Маркетингов потенциал;

д в - брутен доход;

З м - маркетингови разходи;

З в - брутни разходи.

От своя страна маркетинговият потенциал (P март ) се предлага да се изчислява, както следва:

където К 1- потенциал за маркетингови проучвания;

Да се 2- потенциала на маркетинговата информационна система;

Да се 3- потенциална сегментация (подбор) на целевия пазар;

Да се 4- потенциала на стоковата политика на предприятието;

Да се 5- потенциала на процеса на ценообразуване;

Да се 6- потенциала на маркетинговата политика на предприятието;

Да се 7- потенциалът на личните (лични) продажби;

Да се 9- потенциал за насърчаване на продажбите (напр. продажба на купони);

Да се 10- потенциалът за формиране на общественото мнение.

По този начин крайният израз за изчисляване на ефективността на маркетинговите дейности на индустриално предприятие (Е март ) ще изглежда така:

За да се определи количествено ефективността на маркетинговите дейности на всяко промишлено предприятие, първо е необходимо да се опишат характеристиките на подкритериите, които адекватно отразяват маркетинговите възможности на тази група предприятия (отрасъл). По време на процеса на тестване всички подкритерии бяха оценени по следната скала:

Предприятието не използва маркетинговия инструмент, описан от този подкритерий в своите маркетингови дейности;

Предприятието в своите маркетингови дейности не използва напълно маркетинговия инструмент, описан от този подкритерий;

Предприятието в своите маркетингови дейности използва пълноценно маркетинговия инструмент, описан от този подкритерий.

За да се оцени обективно всеки подкритерий, са формулирани характеристиките, разработени за определяне на ефективността на маркетинговите дейности на предприятията, в зависимост от индустрията те могат да бъдат коригирани или променени.

Рентабилност на продажбите. Рентабилността е показател за икономическата ефективност на бизнеса, който характеризира съотношението на приходите и разходите за определен период от време, което се идентифицира с търговската ефективност на стоковото производство.

От наша гледна точка рентабилността на продажбите е комплексна характеристика на специфичната рентабилност на рубла разходи за производството на определен вид продукт.

Като цяло този показател (R к ) може да се изчисли по следната формула:

където P е продажната цена на предприятието; е себестойността на единица продукция.

Имидж (бранд капитал) на предприятието. Според V.A. Мошнов, фокусът върху завладяването на нови пазари, задоволяването на нуждите на клиентите чрез продуктова диференциация насърчава фирмите да се стремят да отговорят максимално на потребителските предпочитания, както и да работят за опростяване на процеса на информиране на потребителите за все по-сложните свойства и параметри на произвежданите продукти. Чрез рекламната дейност на фирмите търговската марка (името, под което фирмата рекламира и продава своите продукти), като един от маркетинговите инструменти, допринася за разпространението на информация за качеството на продукта, намалявайки дистанцията между производителя и потребителят. В лицето на нарастващата конкуренция купувачът се интересува от разширяване на информираността си за качеството на продукта.

Изследванията, проведени от Г. Фоксол (Великобритания), Р. Голдсмит (САЩ) и С. Браун (Ирландия), потвърждават наличието на закономерности в стабилен пазар (индикаторите за продажби са стабилни и имат тенденция към лек годишен ръст) въз основа на твърдението, че намеренията на потребителите да направят покупка на някоя от марките, които са закупили преди, са тясно свързани с бъдещото поведение при покупка. Това означава, че потребителят, доволен от използването на определена марка, вероятно ще я възвърне и много вероятно ще последват „текущи“ покупки на тази марка. Намеренията на купувачите са функция на минал опит и неговите последствия, които могат да бъдат оценени, както следва:

където I е намерението за обратно закупуване на марката; е минала употреба; е константа, която варира в различните пазари.

В този случай значението на проучванията на взаимоотношенията не е, че те предвиждат покупки на определени марки, а че обясняват защо потребителите купуват точно тези марки, а не други.

Според П. Дойл успешният имидж на компанията е „единството на три елемента: качествен продукт (P), ясна идентичност (D) и добавена стойност (AV):

Тази връзка е мултипликативна, тъй като и трите елемента са необходими за създаването на успешна марка. Тъй като изграждането на бранд обикновено започва с наличието на добър продукт, неговото възприятие най-често се изследва с помощта на така наречените "слепи" тестове. Тогава продуктът трябва да има достатъчно ясна идентичност, чиято степен обикновено се оценява на базата на показатели за насочено и „спонтанно“ осъзнаване. И накрая, една успешна марка трябва да има добавена стойност, която внушава на потребителя усещането, че марката и продуктът са с превъзходно качество или предпочитани пред конкурентите. Добавената стойност се измерва под формата на проучвания за нагласи и предпочитания.

Като цяло имиджовият компонент на конкурентоспособността на предприятието (К тях ) може да се изчисли, както следва:

където - обемът на повторните заявки в стойностно изражение;

Общият обем на продажбите.

Ефективност на управлението. В.А. Абчук в своето изследване определя мениджмънта като управление на организация в условията на пазарна икономика, чиято цел е най-пълното задоволяване на постоянно отчитаните човешки потребности чрез пазарния механизъм на търсене, предлагане и печалба. Според него ефективността на управлението се разбира като неговото качество, което осигурява на организацията постигането на нейните цели. Количествено ефективността на управлението се определя като съотношението на резултата към необходимите за това разходи.

Като критерии за ефективност се предлага да се изберат такива показатели, които позволяват:

прогнозира очаквания резултат - постигането от организацията на нейната цел;

оценете действителната степен на постигане на целта;

сравнете различни целеви опции една с друга.

Основният принцип за избор на критерия за ефективност е обоснован през 1945 г. от академик A.N. Колмогоров и се състои в установяване на строго съответствие между целта, която може да бъде постигната от организацията в резултат на нейните действия, и приетия индикатор за успех. В този смисъл индикаторът за успех (критерий за ефективност) се нарича целева функция.

В най-общ вид изборът на най-добрия вариант за решаване на проблема за постигане на целите на организацията може да бъде представен математически като намиране на максимума на целевата функция (W):

където b аз - зададени параметри (показатели) за решаване на проблема, например количеството на разпределените ресурси;

в й - контролирани параметри на решението на проблема, т.е. такива, които можем да променим, като цени, условия;

ч к - неизвестни параметри за решаване на проблема, например пазарни условия, валутен курс, индекс на инфлация.

Проблемът с избора на най-доброто решение в този случай може да се формулира по следния начин: да се намерят такива стойности на контролираните параметри в 1, в 2,…, което за дадени параметри b 1, б 2,…, като се вземат предвид неизвестните параметри h 1, з 2, …, осигуряват максималната целева функция - критерий за ефективност.

В условията на пазарна икономика интересът на участниците в икономическия процес към обективна и достоверна информация за финансовото състояние и стопанската дейност на предприятието се е увеличил значително. Всички субекти на пазарните отношения: собственици, инвеститори, доставчици, купувачи - се интересуват от недвусмислена оценка на конкурентоспособността и надеждността на своите партньори. Такава оценка може да бъде получена въз основа на цялостен финансов анализ, базиран на публични отчетни данни на предприятията, което позволява на всички участници в икономическия процес да контролират естеството и степента на промените в пазарните позиции на компанията. Като компонент на такава цялостна оценка се използва характеристика на ефективността на управлението на предприятието, която обикновено се оценява чрез съотношението на печалбата към целия оборот на предприятието (приходи от продажба на продукти (работи, услуги) без ДДС ) и резултатът от други операции по продажби и непускане.

По този начин, количествена мярка за ефективност на управлението ( ) предприятие е показател, изчислен по формулата:

където П Р - печалба от продажба на продукти.

За да се осигури количествена сравнимост на показателите, трябва да се използват коефициенти на намаляване на изчислените стойности: за ефективността на маркетинговите дейности - 0,05; за рентабилност на продажбите - 0,1; за финансовото състояние на предприятието - 10.

Като заключение отбелязваме следното. Ние предлагаме да се групират вътрешните конкурентни предимства, които определят пазарната позиция на икономическия субект според шестте най-значими аспекта: конкурентоспособността на продукта; финансово състояние на предприятието; ефективността на маркетинговите дейности; рентабилност на продажбите; имидж (бранд капитал) на предприятието; ефективност на управлението.

Горният списък от показатели за конкурентоспособност не е постоянен и изчерпателен. Броят на компонентите на конкурентоспособността на предприятието зависи от необходимата точност на оценката, целта на изследването и други фактори.

1.3 Изпълнение на конкурентната стратегия на организацията

Цялата последователност от формиране на стратегическото поведение на предприятието може да бъде представена като четири етапа:

) "Анализ" - оценка на външната и вътрешната среда, дефиниране на мисията, формулиране на целите;

) „Планиране” – планиране на стратегия, поставяне на цели;

) "Реализация" - разработване на планове, извършване на структурни промени, формиране на бюджети;

) "Контрол" - оперативно управление, оценка и контрол.

Като се вземат предвид резултатите, получени по време на стратегическия „анализ“, се извършва „планирането“ на стратегията.

Свързващото звено между етапите "планиране" и "изпълнение" е "поставяне на задачи". Трябва да се засили ролята на тази стъпка в цялостния процес на стратегическо управление. Въпросът е, че ако е необходимо да се направят корекции на стратегическото поведение, които не изискват преразглеждане на мисията и анализ на вътрешната среда, препоръчително е процесът на управление да се ограничи до поставяне на допълнителни (коригиращи) задачи.

Блокът "внедряване" в процеса на стратегическо управление е по същество подготвителен, допринасящ за ефективното постигане на избраните цели. А етапът на "оценка и контрол" затваря процеса на стратегическо управление в непрекъснат цикъл.

По този начин, след като разгледахме накратко последователността на процеса на формиране на стратегия, нека се спрем по-подробно на етапа на изпълнение на стратегията като един от ключовите етапи на стратегическото управление на предприятието.

Фазата на изпълнение ви позволява да отговорите на въпроса: с какви ресурси, от кого, кога и как могат да бъдат постигнати целите, поставени от организацията? Естеството на действията, които осигуряват ефективността на постигане на зададените целеви параметри, зависи от характеристиките на управление на конкретно предприятие и може да варира по един или друг начин. Но основно има следната последователност на изпълнение на стратегията: разработване на планове - осъществяване на структурни промени - формиране на бюджети.

Системата от планове на организацията е вид материализиране на планираните дейности, тъй като изготвянето на плановете включва тяхното задълбочено проучване на осъществимостта.

Основен стратегически план. Той описва основната насока на дейността на компанията и включва корпоративната стратегия за дългосрочно бъдеще. В зависимост от условията на работа на предприятието, този план се разработва за период от 3 до 5 (10) години. Той служи като отправна точка за всички останали планове. В същото време, като ограничение при вземането на решения от стратегическите бизнес единици (SBU) (от англ. Strategic Business Units - SBU), засягащи основните области на дейност, за да се предотврати противопоставянето на целите на отделните единици общи цели на развитието на предприятието;

) Тактически планове за развитие на специфични области на дейност на отделните SBU. Основното им съдържание са бизнес стратегии, насочени към растеж, поддържане на стабилност и укрепване на конкурентоспособността, както и премахване на някои неперспективни области на управление. Такива планове се изготвят за период от 1 до 3 (5) години и се изготвят по правило под формата на бизнес планове;

) Оперативни планове. Те регулират текущата дейност на отделите и службите за постигане на корпоративната стратегия на предприятието като цяло и бизнес стратегията на СБУ, към която тези отдели са част. За по-ефективен мониторинг и оценка на изпълнението такива планове се изготвят за период от 1 месец до година;

) Програми и планове-проекти. Тази група е целева и включва приблизително такива програми като разработване на нови продукти, проникване на нови пазари, провеждане на мащабна рекламна кампания, намаляване на производствените разходи, модернизиране на производството, пестене на енергия и др. Програмите от своя страна се подкрепят от конкретни проекти, характеризиращи се със специфични разходи и определена инвестиционна привлекателност.

Както можете да видите, системата от организационни планове е сложна, последователна, взаимосвързана и в същото време индивидуална. Всяко предприятие може самостоятелно да определи структурата, съдържанието, формата на плановете, както и основните подходи и методи за тяхното разработване и изпълнение, тъй като единственият потребител е самото предприятие.

Въпреки това едно разработване на система от планове за ефективно прилагане на стратегическо управление се счита за недостатъчно. Тук може да възникне проблемът с разединението между системата от планове и системата за контрол. По-специално, разширяването на обхвата на икономическата дейност и навлизането на нови пазари изисква привличането на допълнителен персонал. И напротив, изтеглянето от неперспективни икономически зони и затварянето на нерентабилни отрасли води до намаляване на персонала. Оттук и необходимостта от успешно съчетаване на цялостната стратегия на бизнеса и начините за организационно управление на човешките ресурси. С други думи, тук е необходимо да се установи връзка и да се намери подчинение между стратегията и основните отговорни изпълнители на разработената система от планове.

Хармонизирането на бизнес стратегията и организационното управление има следната цел:

)въвеждане на структурни промени поради растеж (сливане, придобиване, консолидация, внедряване) или намаляване (частично спиране на дейности, временно затваряне, пълна ликвидация) на отделни SBU;

)подобряване на ефективността на оценката и контрола върху постигането на целите и задачите;

)координация на ресурсите и изпълнителите на планове, програми и проектни планове;

)предотвратяване на противопоставяне и дублиране на отделни функции.

Следващата стъпка по пътя към „изпълнението на стратегията“ е „бюджетирането“. Тук основните подходи и принципи, прилагани при разработването на бюджетите, съвпадат с принципите на изграждане на организационно управление. Бюджетите на всички нива трябва да бъдат подчинени на общата цел за развитие на предприятието и да не позволяват противопоставяне и несъответствие на финансовата подкрепа на някои отдели с други планове.

„Формиране на бюджети“ завършва етапа на „изпълнение на стратегията“.

Обобщавайки, можем да заключим, че същността на формирането на стратегическо управление в предприятието е да се определи посоката на развитие, да се разработи система от мерки за ефективно приближаване до избрания бенчмарк, както и да се оцени и контролира процеса на изпълнение на избрания стратегия. В същото време поведението на предприятието на пазара е от първостепенно значение.

И както показва практиката, тези предприятия, които извършват интегрирано стратегическо планиране и управление, работят по-успешно и постигат повишена ефективност във всички сфери на бизнеса.

Основните обобщаващи изводи за гл

1. Конкурентната стратегия разглежда най-дългосрочните организационни причини, цели, решения и действия. Факторите, които определят избора на конкретна конкурентна стратегия, се разделят на външни (социално-икономически и организационни отношения, които позволяват на предприятието / индустрията да създава продукти, които са по-привлекателни за потребителите по отношение на ценови и неценови характеристики) и вътрешни ( научно-технически потенциал, финансово-икономически потенциал), кадрови потенциал, рекламна ефективност, условия на съхранение, транспортиране, опаковане на продуктите, ниво на обслужване и гаранционно обслужване и др.).

Определянето на бизнес сферата, определянето на целите, определянето на краткосрочни и дългосрочни задачи (програми), определянето на стратегия съставляват стратегическия план на компанията.

Стратегическият план трябва да съдържа: действия за промяна на стратегията, нейното фино настройване към ситуацията, намиране и консолидиране на нови възможности за компанията, подобряване на дейността на компанията, подобряване на конкурентните позиции и влияние върху условията в индустрията.

Стратегията зависи от външните и вътрешни условия на компанията. Основните външни фактори са: социални, политически, законодателни, влиянието на обществото, привлекателността на индустрията, пазарни заплахи и благоприятни възможности за компанията.

2. Анализ на конкурентната стратегия на Arkon Auto LLC

2.1 Характеристики на дейността на предприятието Arkon Auto LLC

Организационно-правната форма на компанията Arkon Auto е дружество с ограничена отговорност. Уставният капитал в размер на 10 000 рубли на Arkon Auto LLC е напълно платен по време на държавната регистрация.

Географски LLC "Arkon Auto" се намира във Владивосток, ул. Шошина, 6 в един от централните жилищни райони на града, в непосредствена близост до основните транспортни маршрути (5 минути с кола до 100 Let Vladivostok Avenue (федерална магистрала M-60), 3 минути с кола от обходния път по улица Vyselkovaya.

Фирмата се намира в производствената сграда на бившия санитарен завод ВЦРТО, притежава 1,3 производствени мощности с обща площ от 1500 м2. 2, от които 340м 2заети от офиси на фирмата, тук са разположени - монтажен цех, ремонтни помещения за ДВГ и горивна апаратура, автоелектрик, пункт за смяна на масла, каросерийни боксове (има и изграждане на допълнителни офис площи с площ ​300 м 2), пред фасадата на сградата има удобен паркинг "Аркон Ауто" с обща площ от 1500 м2 .

Днес "Аркон Ауто" предлага следните услуги:

-закупуване на автомобили, мотоциклети и специално оборудване на японски търгове без посредници.

-доставка на автомобили, специално оборудване, лодки в Япония до пристанище Фукуи.

-доставка на автомобили, специално оборудване, дизайнери, предни половини на автомобили, лодки от Япония до Русия през пристанище Фукуи.

-демонтаж / рязане на автомобили, съхранение на товари до изпращане от Япония.

-монтаж на закупени автомобили.

-покупка и доставка на всякакви артикули от търга на Yahoo.

-търсене и подмяна на всякакви резервни части.

Организационната структура на Arkon Auto LLC е представена в Приложение А.

Тази структура е линейно-функционална.

Предимства на линейно-функционалната структура на Arkon Auto LLC:

-висока компетентност на функционалните мениджъри;

-намаляване на дублирането на усилия и потребление на материални ресурси във функционални области;

-подобрена координация във функционалните области;

-висока ефективност при малко разнообразие от продукти и пазари;

-максимална адаптация към диверсификацията на производството;

-формализиране и стандартизиране на процесите;

-високо ниво на използване на капацитета.

Недостатъци на структурата на Arkon Auto LLC:

-прекомерен интерес на мениджърите към резултатите от дейността на "техните" звена. Отговорност за общите резултати само на най-високо ниво;

-проблеми на междуфункционалната координация;

-прекомерна централизация;

-увеличаване на времето за вземане на решения поради необходимостта от одобрения;

-отговорът на пазарните промени е изключително бавен;

-мащабът на предприемачеството и иновациите е ограничен.

Основните функции на специалистите на Arkon Auto LLC са заложени в длъжностните характеристики. И така, задължението на генералния директор е да управлява и контролира дейността на предприятието.

Задълженията на ръководителя на отдела за продажби включват преговори с контрагенти, изготвяне на външнотърговски договори и други търговски документи, необходими за операции по внос, провеждане на сделка на всички нейни етапи.

Мениджърите по продажбите се занимават с търсенето на нови клиенти и също така участват пряко в сключването на сделки.

Задълженията на логистик-декларатор включват митническо оформяне на вносни стоки, митнически проверки и транспортни въпроси.

Шофьорите отговарят за доставката и експедицията на стоките във Владивосток.

Главният счетоводител упражнява контрол върху счетоводството в предприятието, изготвя счетоводни формуляри, извършва сетълменти с банки, доставчици и купувачи, отваря, поддържа, променя и закрива паспорти на сделките, предоставя подкрепящи документи на оторизирана банка и др.

Основният законодателен акт, в рамките на който работи Arkon Auto LLC, е Федералният закон „За дружествата с ограничена отговорност“ от 28 януари 1998 г. № 14-FZ.

Arkon Auto LLC поддържа счетоводна документация и представя финансови отчети на данъчните власти в съответствие с процедурата, установена от Федералния закон „За дружествата с ограничена отговорност“, Данъчния кодекс на Руската федерация и други правни актове. Отговорността за организацията, състоянието и надеждността на счетоводството, годишния отчет и предоставянето на други финансови отчети на съответните органи се носи от генералния директор на Arkon Auto LLC в съответствие с Федералния закон „За дружествата с ограничена отговорност“.

Външноикономическата дейност на Arkon Auto LLC се извършва въз основа на законите на Руската федерация, разпоредби като:

-Федерален закон „За контрол на износа“ от 18 юли 1999 г. № 183-FZ (с измененията на 6 декември 2011 г.);

-Федерален закон № 164-FZ от 8 декември 2003 г. „За основите на държавното регулиране на външнотърговската дейност“;

-други разпоредби.

Финансовите резултати на Arkon Auto LLC са показани в таблица 2.1.

Таблица 2.1 - Финансови резултати на Arkon Auto LLC за 2010-2012 г

Индикатор 2010 2011 2012 Абсолютни отклонения Темп на растеж, % 2011 до 2010 2012 до 2011 2011 до 2010 2012 до 2011 73102.31 Разходи за продукти (услуги), хиляди рубли 25346315523696262065410124.49117 продадени продукти, RUB 0.850.840.96-0.010.1299.01114.50 Печалба от продажби, хил. RUB 493.502.92-9.99127.6925.93

Фигура 2.1 показва динамиката на приходите от продажби, производствените разходи и печалбата от продажбите на Arkon Auto LLC за 2010-2012 г.

През 2011 г. приходите се увеличават с по-висок темп, отколкото през 2012 г. Темпът на растеж на себестойността на продуктите (услугите) е по-висок от темпа на растеж на приходите, следователно през 2012 г. печалбата и рентабилността намаляват, т.е. дейността на предприятието като цяло стана по-малко ефективна.

Въз основа на общите цели на предприятието, целта на търговската служба е да разработи препоръки за формирането и прилагането на производствената и маркетинговата политика на предприятието, както и координацията на дейностите в тази област на всички отдели на предприятието. Препоръките на ръководството относно пазарната ориентация на производствената, икономическата и маркетинговата дейност на предприятието, след одобрение от ръководството на предприятието, са задължителни за съответните отдели, занимаващи се с тези видове дейности.

Търговският отдел не замества други отдели, а фокусира дейността на други отдели на пазара и съпоставя тяхната работа с целите на пазарната дейност, общи за цялото предприятие.

Търговският отдел на Arkon Auto LLC е създаден три месеца след създаването на предприятието. Когато предприятието започва своята производствена дейност с пълна сила.

Отделът за продажби включва заместник-директор по продажбите и специалисти по продажбите в размер на 5 души.

Съществуват три групи функции на търговското обслужване на Arkon Auto LLC въз основа на маркетингова ориентация: планиране; организация; контрол и регулиране. Всяка от тези групи функции от своя страна се състои от множество специфични функции (работи), отразяващи спецификата на всяка група.

Планирането включва следните функции:

-анализ и оценка на пазарните условия;

-формиране на асортиментен план за производство по поръчка на клиента;

-избор на дистрибуция и канали за дистрибуция.

Организацията на продажбите включва следните функции:

)организиране на складови и контейнерни съоръжения за готова продукция;

)организиране на продажби и доставка на продукти до потребителите;

Функциите за контрол и регулиране включват:

-оценка на резултатите от маркетинговите дейности;

-контрол върху изпълнението на плановете за продажби;

-статистическо счетоводство и оперативно счетоводство и отчитане на маркетинговата дейност.

Целта на отдела за продажби е да разработи препоръки за формирането и прилагането на производствената и маркетинговата политика на предприятието, както и координацията на дейностите в тази област на всички отдели на предприятието. Неговите препоръки относно пазарната ориентация на производствено-икономическата и маркетинговата дейност на предприятието, след одобрение от ръководството на предприятието, са задължителни за съответните служби, занимаващи се с този вид дейности.

Решенията, засягащи пазарната ориентация на предприятието, всички отдели на предприятието се вземат въз основа на препоръки и в съгласие с търговската служба. Всички подразделения на предприятието са длъжни да предоставят на търговската служба всякаква информация за естеството и резултатите от своята дейност. От своя страна отделът по продажбите е длъжен да предоставя на всички останали отдели на предприятието информацията, необходима за пазарната ориентация на тяхната дейност.

Основните задачи на търговския отдел:

-оценка на пазарните условия;

-съвместно с други звена на предприятието и ръководството на предприятието, разработването на цели и стратегии за пазарната дейност на предприятието на вътрешния и външния пазар;

-разработване за предприятието като цяло и отделни продуктови групи на дългосрочни и текущи маркетингови планове и координация в тази област на дейност на подразделенията на предприятието;

-оперативна информационна поддръжка на маркетинговата дейност на цялото предприятие и неговите подразделения;

-развитие, базирано на ориентация към пазарна дейност, препоръки за подобряване на ефективността на предприятието и др.;

-създаване на имидж на успешна и надеждна компания.

Търговският отдел взаимодейства с други подразделения на Arkon Auto LLC (вътрешна маркетингова среда):

с производствен отдел;

с логистичния отдел.

По този начин, за да се гарантира ефективността на дейностите по продажбите в предприятието, са създадени всички необходими условия: отделът е напълно оборудван със съответните специалисти, които имат възможност да си сътрудничат с други отдели на предприятието, за да получат необходимата информация, както и непрекъснато подобряват уменията си.

Компанията намира клиенти по следните начини:

-разпространение на каталози на изложби;

получаване на поръчки за доставка на продукти от клиенти.

Ето основните насоки за повишаване на ефективността на стратегията за продажби на Arkon Auto LLC.

Стратегията на Arkon Auto LLC е да увеличи продажбите чрез разширяване на пазарите на продажби и увеличаване на дела на компанията в заетите пазари на продажби чрез гъвкава реакция на променящите се пазарни условия, разработване на нови услуги, по-специално ремонт на автомобили, разработване и внедряване на ефективна маркетингова политика.

Предприятието планира да премине към внедряване на нова маркетингова стратегия за продукти и методи за продажба, предвиждаща:

създаване на дилърска мрежа;

анализ на нивото на ефективно търсене на стоки;

Изборът на такава стратегия ще направи възможно изпълнението на задачите за разширяване на съществуващите пазари и проникване на нови пазари на продажби, осигурявайки безпроблемни продажби на стоки.

По този начин Arkon Auto LLC, както всяко предприятие, изпитва определени трудности при извършването на маркетингови дейности, дължащи се както на субективни фактори, например несъвършенството на организационната структура на маркетинговия отдел, така и на обективни фактори, например повишена конкуренция в чужбина пазари за продажби.

Анализът на управителните документи на Arkon Auto LLC е представен в таблица 2.2.

Таблица 2.2 - Характеристики на управителните документи на Arkon Auto LLC

Вид регламент Съдържание и характеристики 1. В цялата система - Хартата е изчерпателен документ, предназначен да консолидира статута на организацията. - Правила за вътрешен ред - това е местен регулаторен акт на организацията, който регулира в съответствие с Кодекса на труда на Република Беларус и други закони: процедурата за наемане и освобождаване на служители; основни права, задължения и отговорности на страните по трудовия договор; начин на действие; Време за почивка; стимули и наказания, прилагани към служителите; както и други въпроси на регулиране на трудовите отношения в организацията.2. Elemental - длъжностна характеристика - документ, регламентиращ производствените правомощия и задължения на служителя; - технически разпоредби относно изискванията за пожарна безопасност; - санитарни правила; - наредба за отдела - правен акт, който установява статута, функциите, правата, задълженията и отговорностите на структурните звена.

Финален контролсе извършва веднага след приключване на работата. Веднага след завършване на контролираната дейност или след предварително определен период от време действително получените резултати се сравняват с изискваните. Тук има сравнение на планираната печалба с получената, текучеството на персонала и др.

Ръководството на Аркон Ауто ООД извършва анализ на реално получените резултати и желаните резултати и оценява доколко реалистични са били техните планове. Тази процедура също така ви позволява да получите информация за възникналите проблеми и да формулирате нови планове, за да избегнете тези проблеми в бъдеще (което е функцията на анализа).

Втората функция на крайния контрол е да насърчава мотивацията, тъй като заплатите на повечето служители пряко зависят от работата на организацията.

Например в отдела за анализ на кредитния риск той е представен от доклади за напредъка, предоставени от служителите. След това тези отчети се анализират и предоставят информация на ръководството за прогнози.

Помислете за броя на приетите доклади и изпратени за преразглеждане през 2011-2012 г. (таблица 2.3).

Таблица 2.3 – Брой приети и изпратени за ревизия доклади

Отдели20112012ОтклонениеПрието за първи пътИзпратено за ревизияПрието за първи пътИзпратено за ревизияСчетоводство39026401381112Маркетингов отдел15051204-30-1Производствен отдел20114240293915ОБЩО959949841272533

Таблица 2.3 показва, че през 2012 г. ръстът на докладите, изпратени за ревизия, е по-висок от ръста на отчетите, приети в такива отдели като счетоводство - с 12 единици, отдел продажби - със 7 единици. и 5 бр. съответно. Може да се заключи, че контролът е затегнат.

Необходимо е да се подобри контролната функция в организацията, за да се изгради схема за вземане на решения в звеното въз основа на идентифицираните недостатъци и да се изпълнят желаните условия за подобряване на процедурата за генериране на отчет и внедряване на системата за управление, за по-нататъшно използване на възникваща безплатна функционалност в структурата на разпределението на задълженията.

2.2 Анализ на работната среда на предприятието Arkon Auto LLC

Вътрешната структура на организацията се нарича още вътрешна среда. Той включва функционалните структури на компанията, които осигуряват управление, разработване и тестване на нови продукти, промоция на стоки до клиенти, продажби, обслужване, взаимоотношения с доставчици и други външни органи. Понятието вътрешна среда включва и квалификацията на персонала, системата за пренос на информация и др.

структура на продажбите. Arkon Auto LLC внася стоки от Япония и Корея. В същото време в географската структура на доставките доминират стоките от Япония, но през 2011-2012 г. се увеличава делът на стоките от Корея.

Делът на доставките от Япония намаля от 95% през 2010 г. на 71% през 2011 г. поради пускането в Русия на технически регламент, който установява по-строги изисквания за характеристиките на превозните средства, както и поради увеличаването на митата върху употребявани вносни автомобили. Ръстът на доставките от Корея се дължи и на факта, че южнокорейската автомобилна индустрия през последните години увеличи темпото на производство и засили изискванията към качеството на своите продукти.

В стоковата структура преобладават леките автомобили, като през 2010 г. те заемат 84% от общия внос, но през 2012 г. делът им намалява до 59% поради ръста на вноса на товарни автомобили и специална техника. Последното се дължи на големия брой строителни проекти във Владивосток в навечерието на срещата на върха на АТИС.

Персонал. Общият брой на служителите на ArkonAvto, включително ръководството, е 52 души.

% от персонала на “АрконАвто” са стари кадри с опит в компанията от 3 години или повече, екипът е стабилен (конфликти възникват рядко, ако възникнат, те се разрешават с участието на ръководството).

При кандидатстване за работа кандидатите, в зависимост от това за каква позиция кандидатстват, имат определени изисквания.

Например, основните изисквания за счетоводител са наличието на висше профилно образование, поне 3 години опит в тази професия и познаване на 1C.

Всички служители имат трудови договори. Трудовият договор не е нищо повече от споразумение между работодател и служител, според което страните имат взаимни задължения.

Правният статут на служител в Arkon Auto LLC се регулира от длъжностната характеристика. Този документ установява функциите, правата, задълженията и отговорностите на служителите на организацията.

В момента всички служители на Arkon Auto LLC имат длъжностни характеристики, съответстващи на тяхната професия, сключени са трудови договори с всички служители.

Всички служители получават заплата, т.е. фиксирана заплата, уговорена в трудовия договор.

Коефициентът за Далечния изток и надбавката за Далечния изток се начисляват върху основната заплата. Коефициентът на Далечния изток се начислява в размер на 20% от размера на начислените заплати, а надбавката за Далечния изток се определя диференцирано и се начислява само на постоянни служители (таблица 2.4).

По този начин заплатата на служителите на Arkon Auto LLC се състои от основната заплата и надбавките.

Според резултатите от годината в края на декември се изплаща така наречената „тринадесета заплата“.

Деклараторите на LLC "Arkon Auto" участват в семинарите, което допринася за подобряване на техните професионални умения.

Таблица 2.4 - Размерът на надбавката за Далечния изток

Възраст и трудов стаж на служителите Ставка на надбавка за Далечен изток, % За служители под 30 години с непрекъснат трудов стаж в района: От 6 месеца до 1 година10 От 1 година до 1,5 години20 Повече от 1,5 години30 За служители над 30 години възраст: От 1 година до 3 години10От 3 до 5 години20Повече от 5 години30

Данъци и данъчно облагане. Arkon Auto LLC плаща всички видове данъци и такси, предвидени от законодателството на Руската федерация. Данъчното поле на Arkon Auto LLC за 2012 г. е представено в таблица 2.5.

Таблица 2.5 - Данъчно поле на Arkon Auto LLC за 2012 г

Име на данъка Данъчна основа Ставка Краен срок за плащане Федерални данъци ДДС Стойност на стоките (работи, услуги), изчислена въз основа на пазарни цени 18% въз основа на резултатите от всеки данъчен период не по-късно от 20-ия ден на месеца, следващ изтеклия данък период (тримесечие) Данъкоплатците са длъжни да подадат данъчна декларация пред данъчните власти в срок не по-късно от 20-ия ден на месеца, следващ изтеклото тримесечие. Корпоративен подоходен данъкпарично изражение на печалбата, подлежаща на облагане20%Данъкът за годината се плаща не по-късно от 28 март на следващата година. През отчетния период данъкоплатците изчисляват размера на месечната авансова вноска: през 1-вото тримесечие на годината = авансово плащане, дължимо през последното тримесечие на предходната година. през второто тримесечие на годината = 1/3 × авансово плащане за първо тримесечие през 3-то тримесечие на годината = 1/3 × (авансово плащане след резултатите от половин година - авансово плащане след резултатите от първото тримесечие). през 4-тото тримесечие на годината = 1/3 × (авансово плащане за резултатите от девет месеца - авансово плащане за резултатите от половин година) Данък върху доходите на физическите лица (като данъчен агент) всички доходи на данъкоплатци (служители), получени в пари и в натура, и доходи под формата на материал ползи 13% Данъчните агенти превеждат данъчни суми не по-късно от деня на действителното получаване на пари в брой от банката за изплащане на доход или деня на прехвърляне на дохода по банковата сметка на данъкоплатеца периоди - първо тримесечие, шест месеца, девет месеца не по-късно от 30 дни от крайната дата на отчетния период данъчен период в размер на една четвърт от годишния размер на транспортния данък. Разликата между сумата, изчислена според данъчната декларация, и сумата на авансовите вноски, платени през данъчния период, се внася в бюджета не по-късно от 31 януари на годината, следваща изтеклия данъчен период. 26% През отчетния период застрахованият плаща застрахователни премии под формата на месечни задължителни вноски до 15-то число на календарния месец, следващ месеца, за който е начислена.

Според таблица 2.5 Arkon Auto LLC извършва тримесечни авансови плащания за данък върху имуществото и транспортен данък. ДДС се заплаща от фирмата на тримесечие. Данък върху дохода се плаща всяка година.

Ценообразуване. Основата за формиране на продажната цена на стоките е импортната цена.

Основа за формиране на импортната цена е получената информация и офертната цена на конкретни износители. LLC "Arkon Auto" изчислява всички възможни опции за внос на стоки и избира този, при който цената на стоките ще бъде минимална.

При формирането на продажната цена се вземат предвид всички разходи, направени от Arkon Auto LLC при внос на стоки, включително режийни разходи:

Разходи в чужбина (Япония, Корея):

-цена на стоки (автомобил) в Япония или Корея;

-регистрация на експортни документи, митническо оформяне;

-такси за търгове;

-доставка в Япония (Корея);

-товари до Владивосток;

-комисионна на чуждестранен партньор;

-банкова комисионна за превод на средства в размер на 0,2%.

Разходи в Русия:

мито;

-банкова комисионна 0,65%;

Споразумение;

-складови услуги за временно съхранение;

-услуги на митнически брокер;

транзити;

-услуги на спедиторски агенти LLC "Arkon Auto";

-комисионна на Arkon Auto LLC.

По този начин Arkon Auto LLC използва скъп метод на ценообразуване, прилагайки схемата „разходи плюс планирана печалба“.

Ето таблица, в която разглеждаме процеса на ценообразуване в Arkon Auto LLC (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Процент на разходите към общата себестойност на стоките

Категории разходи Дял в общата цена на стоките, %Цена на автомобила в Япония57Подготовка на документи за износ, митническо оформяне>1Тръжни такси>1Доставка в рамките на Япония>1Превоз до Владивосток>1Комисионна на японски партньор>1Мито29Банкова комисионна>1Споразумение>1Склад за временно съхранение>1Брокерски услуги>1Транзит<1Услуги экспедиторов компании>1

Поръчката и доставката на автомобил от чуждестранен търг е доста трудоемък и продължителен процес, който включва голям брой действия от различни спецификации. Ето защо използването на Arkon Auto LLC в този случай е доста уместно. Комисионната, която фирмата поема е само около 2%, което е съвсем незначително, ако вземем предвид факта, че тя поема цялата работа и отговорност. Въпреки че, разбира се, някои действия трябва да бъдат извършени от самия клиент. Така например той трябва да направи аванс. В Arkon Auto LLC това е фиксирана сума от 30 000 рубли, която в края на транзакцията се кредитира при плащането на крайната цена на автомобила. Освен това клиентът трябва да попълни и подпише някои документи, като например:

-споразумение с Arkon Auto LLC за предоставяне на услуги;

-договор за продажба;

действайте.

Основната посока на компанията Arkon Auto беше и остава изборът на автомобил по желание на клиент от автомобилни търгове в Япония, почти всички области на компанията работят в тази област на дейност в една или друга степен.

Всеки знае, че вече не е необходимо да купувате автомобили лично в Япония от паркинги. По-цивилизован начин е да купувате автомобили през интернет от автомобилни търгове. Към днешна дата Arkon Auto има достъп до всички основни японски търгове. Не беше лесно да се постигне това, японците поставиха редица сериозни изисквания, до регистрацията на компания в Япония, закупуването на недвижими имоти, но компанията Arkon Auto изпълни всички условия, като по този начин спечели доверието на своите партньори в Япония. Сега "Аркон Ауто" работи директно без посредници, като по този начин гарантира качеството на автомобила, съответствието му с всички изисквания на клиента. Приемлива цена за услугите беше постигната и поради факта, че компанията директно наема параходи и само ръцете на собствения си персонал извършват цялата техническа работа с автомобили, което намалява риска от повреда на товара, неговата кражба и допринася за навременното откриване на "брак".

В резултат на това често се оказва, че автомобил закупен от Аркон Ауто е по-евтин отколкото на пазарите, но качеството му е гарантирано. Няма такова превозно средство, специално оборудване, предлагано на вътрешния пазар на Япония, което да не можете да закупите заедно с Arkon Auto и да го донесете във Владивосток. Това важи за автомобили както с десен, така и с ляв волан, извънгабаритни коли и водно оборудване.

Плащането на цената на автомобил, избран на японски автомобилни търгове в компанията Arkon Auto, не се извършва веднага, което също е удобно за клиента. Етапът на плащане за покупката се извършва на три етапа:

Предварително плащане

-плащане на цената на автомобила и разходите за доставка до Владивосток след покупка в Япония

-пълно плащане на митническата такса и фирмени услуги директно при получаване на автомобила.

За пълно удобство на клиентите, компанията отвори посоката "Автомобилни заеми", това не е зоната на приходите на компанията, следователно регистрацията й в офиса на "Аркон Ауто" не изисква допълнителни разходи (в допълнение към банковите такси).

Има още един важен момент, който веднага вдъхва доверие сред клиентите. Офисът на фирмата се намира на същото място, където фирмата развива своята дейност. Във витрините на централния офис веднага можете да видите паркинг с вече докарани автомобили, има и работилница за събиране на дизайнери, ремонтни кутии - всичко на едно място. Тук винаги можете да видите как работят майсторите на фирмата. Средно на месец идват 4 парахода, които доставят от 200 до 400 единици различно оборудване, автомобили от Страната на изгряващото слънце. Вярно е, че не цялото това оборудване принадлежи на Arkon Auto, има редица клиенти, които просто използват услугите за транспортиране на стоки, закупени сами. Също толкова често корабите на Arkon Auto се товарят с обемисти товари - лодки, лодки, специално оборудване.

Главният офис на компанията Arkon Auto се намира във Владивосток на улица Шошина 27, но обхватът на дейността й се простира далеч отвъд Приморския край. Поръчките идват тук чрез представителствата на компанията в други региони. Хората в други градове получават същата пълна информация за автомобилите, които им се предлагат, както тези във Владивосток, които са по-близо до централния офис, и най-важното, те получават същата гаранция за доставката на поръчката.

Доставката до представителствата на компанията в Хабаровск и Благовещенск се извършва на автомобилни превозвачи на компанията, което осигурява най-краткото време за доставка на автомобила до клиента. Допълнителна такса не се начислява, когато клиент купува автомобил от всеки друг град в Русия, в допълнение към доставката. Доставката се извършва и с железопътен транспорт.

Компанията Arkon Auto първоначално се фокусира върху масовите покупки. Без да надценяват цената на услугите, предоставяйки пълни гаранции, намирайки индивидуален подход към клиента, компанията знае, че по този начин печели доверието на клиентите, които ще се обърнат към тази компания за следващата си покупка и ще препоръчат компанията на своите приятели и колеги. Ето защо Аркон Ауто има голям кръг от постоянни клиенти на едро, който се разширява ежедневно. Портретът на купувача на фирмата е представен в таблица 2.7.

Таблица 2.7 - Портрет на купувача на компанията Arkon Auto

Портрет на купувач на авто-мото, карго и специална техника, бизнес активен мъж на възраст 30-45 години, добре запознат с технологиите, целенасочено ориентиран към закупуване от вътрешния пазар на Япония както за собствени нужди, приятели, така и за по-нататъшно препродажба или доставка до др.региони Портрет на потребител на автосервизни услуги 70% мъж 25-38 години, знаещ, опитен в обслужването на фирмата, запознат с основните предимства на фирмата (качество на каросерията и боядисването, реални условия на плащане, любезен персонал, отстъпки за редовни клиенти до 20%) -30% самостоятелна жена на възраст 30-40 г. (която цени времето и парите), която иска да прехвърли максималните грижи за текущи ремонти и поддръжка на специалистите на фирмата

LLC "Arkon Auto" извършва основната си дейност във Владивосток. Владивосток е град и пристанище в Далечния изток на Русия, административен център на Приморския край, част от градския окръг Владивосток, крайна точка на Транссибирската железница. Населението на града е 622 500 (приблизително 1 януари 2013 г.). Градът е разположен на брега на Японско море на полуостров Муравьов-Амурски.

През 2008 г. анализаторите на агенция "Автостат" са изследвали 170 града с население над 100 хиляди души. Те анализираха структурата на автопарка по години на производство, по основни марки.

И така, в началото на 2008 г. руският автомобилен парк се състоеше от повече от 30 милиона автомобила. Оказа се, че се вкоренява главно поради северните и източните райони. Далечният изток, оказва се, живее много по-добре от жителите на централната част на Русия.

В резултат на това Владивосток стана най-автомобилният по отношение на гъстотата на автомобили в града. Във Владивосток според Автостат на всеки хиляда жители се падат 566 коли. И това при положение, че официално в областния център живеят 622,5 хиляди души. Тоест, повече от половината град всеки ден се качва на автомобили.

Резултатите от аналитично проучване, проведено от агенция Avtostat, показват, че автомобилният парк на град Владивосток се състои от 48,7% автомобили Toyota.

Също така, според анализаторите на агенцията, втората най-популярна марка тук е Nissan (15% от автомобилния парк), а третата - Mitsubishi (7% от автомобилния парк). Останалите места в групата на лидерите са разпределени между японските Mazda (4,1%), Suzuki (2,4%), Subaru (2,1%) и Isuzu (1,6%).

Така в автопарка на Владивосток делът на чуждестранните автомобили е 89,7%.

Количествените показатели очевидно не са в полза на руските марки, чийто дял на автомобили не надвишава 11% от общия брой. Най-популярни са автомобилите Lada (4,4%), следвани от Москвич (2,3%). Следват "Запорожец", "УАЗ" и "ГАЗ". Всички останали марки (европейски, американски и южнокорейски) заемат само три процента от местния автопарк.

Трябва също да се отбележи, че средната възраст на автомобилите, експлоатирани във Владивосток, се оказа значително по-висока, отколкото в други големи руски градове. И така, около 80% от местния автопарк са автомобили на възраст над 10 години, въпреки факта, че в Москва или Санкт Петербург „десетилетията“ съставляват съответно само 37 и 38% от автопарка. А най-популярната марка в Москва през 2007 г. (по данни за новорегистрирани автомобили), за разлика от Владивосток, е марката Ford.

Таблица 2.8 - PEST анализ

PEST-фактори: Влияние: P - политическо Стабилизиране на политическата обстановка в страната. Това дава възможност да започне системно да се изгражда система от отношения между предприятието и външната среда. Положителната страна на дейността на държавата (за обществото като цяло) е укрепването на позицията на рублата, контролът върху доброто качество на стоките, създаването на услуги за стандартизация и сертификация на продуктите. Отрицателна страна: ограничения върху вноса на автомобили с десен волан, насърчаване на автомобили с ляв волан PEST-фактори: Влияние: E - икономическо Основните фактори, които влияят отрицателно на растежа на производството са: - нарастващи цени на компонентите. - Изисквания от персонала за по-високи заплати. - повишаване на цените на енергията. Известно стабилизиране на икономиката дава възможност да се премине от мерки за спешно планиране (дългосрочни покупки на суровини, фокусиране върху „моментния“ купувач, намаляване на свободните средства) към изготвяне на дългосрочни планове, сключване на договори, както с потребителите, така и с доставчици и финансови организации. Положителните икономически фактори са: - повишена достъпност на кредитите (намаляване на изискванията към кредитополучателите, намаляване на лихвените проценти, съкратен срок за получаване на одобрение на заявление и издаване на пари). - повишаване на нивото на доходите на населението, смесица от търсене от евтини стоки (употребявани автомобили) към висококачествени (нови коли от автокъщи) S-социално-културен Няма начин да се осигурят на служителите заплатата, която заслужават . Повечето шофьори не проявяват интерес към появяващите се нови продукти на пазара поради липсата на финансова възможност за закупуване на нов автомобил Т-технологичен Общото усложняване на автомобилния дизайн изисква все повече и повече квалификация на персонала и време, прекарано в работа. Затягане на стандартите за токсичност на отработените газове от превозни средства както в световен мащаб, така и в Русия. Това прави невъзможна поддръжката и ремонта без използването на скъпи устройства.

На пазара има положителна икономическа среда, която благоприятства развитието на бизнеса, което позволява да се премине от мерки за спешно планиране към изготвяне на дългосрочни планове. Факторите от технологичната група също оказват негативно влияние върху предприятието. Те трябва да се вземат предвид при разработването на стратегия. Факторите на политическите и социални групи оказват известно негативно влияние. Всички те са трудно предвидими, но трябва да се вземат предвид при разработването на стратегически алтернативи.

Следващият етап от анализа е анализът на конкурентите.

Основните конкуренти на Arkon Auto LLC на автомобилния пазар са:

-CJSC "Summit Motors" (Владивосток)";

-ООО "Алтаир-Авто";

-"Triumph Auto Far East";

-LLC "Pacific Auto";

-ООО Восток-УАЗ.

-ООО "Гранд Моторс"

-Шампион-Владивосток LLC

По-подробна оценка на конкурентите е представена в раздел 4 на този доклад.

Доставчици. Основните доставчици на Arkon Auto LLC са:

mihairuco ltd Япония,

-мрежа от японски търгове Aauc, USS, TAU, HirohamaCo LTD.

В стратегическото управление най-често се използва методът за анализ на средата на организацията, наречен SWOT анализ. Чрез прилагането на този метод е възможно да се установят линии на комуникация между силата и слабостта и външните заплахи и възможности. Такива връзки се използват допълнително за разработване на стратегия.

В процеса на разработване на стратегия трябва да се има предвид, че възможностите и заплахите могат да се превърнат в своите противоположности.

За успешното прилагане на SWOT анализ на средата на организацията е важно да можете не само да разкривате заплахи и възможности, но и да се опитвате да ги оценявате от гледна точка на това колко важно е за организацията да вземе предвид всяка от идентифицираните заплахи и възможности в стратегията на нейното поведение.

За такава оценка най-често се използва методът на позициониране върху матриците на възможностите и заплахите (виж Приложение Б).

За компанията Arkon Auto, след анализа, най-значими и вероятни бяха възможностите за разширяване на пазарния дял, разширяване на асортимента и развитие на ново направление за продажба на свързани продукти (аксесоари за автомобили), както и развитието на такава посока като ремонт на автомобили.

След позициониране на заплахите беше разкрито, че:

-или навлизането в индустрията на голям брой конкуренти и радикалната промяна във вкусовете на потребителите може да доведе до критично състояние на фирмата;

-рестриктивните правителствени политики, като по-нататъшно увеличаване на митническите такси и мита, увеличения на транспортните тарифи, промени в търговските правила, могат да доведат до унищожаване на компания или нейното излизане от индустрията.

2.3 Оценка на конкурентната позиция на Arkon Auto LLC

Представяме основната информация за конкурентите на Arkon Auto LLC на местния пазар в Приложение Б.

След това ще оценим конкурентите на местния пазар.

Трябва да се отбележи, че конкуренцията на този пазар е много сериозна. Такива услуги се предоставят от голям брой малки и големи предприятия.

Състезателите се оценяват по петобална система.

Тежест на факторите:

Качество - 0,3

Асортимент - 0,2

Срок на доставка - 0.1

Местоположение - 0.05

Популярност - 0.05

За да се оценят конкурентите, беше проведено селективно проучване на основните конкуренти, избрани за проучване поради факта, че тези компании имат подобен асортимент.

Таблица 2.11 - Оценка на конкурентите на местния пазар

Фактори LLC "Grand Motors" LLC "Altair-Avto" LLC "Arkon Auto" LLC "Authoritet-Avto"1. Цена 11552. Качество45553. Асортимент 34554. Време за доставка55225. Местоположение55526. Популярност5551Коефициент на конкурентоспособност0,5170,60,780,725

Grand Motors LLC = 1 × 0,3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 3 + 0,1 × 5+ 0,05 × 5 + 0,05 × 5 = (0,3 + 1,2 + 0,6 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,517

Altair-Avto LLC = (0,3 × 1 + 0,3 × 5 + 0,2 × 4 + 0,1 × 5 + 0,05× 5 + 0,05 × 5) / 6= (0,3 + 1,5 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,6

Arkon Auto LLC = (5 × 0,3 + 5× 0,3 + 0,2 × 5 + 0,1 × 2+ 0,05 × 5+ 0,05 × 5) /6 = (0,9 + 1,2 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,78

Авторитет-Авто ООД = (5 × 0,3 + 5× 0,3 + 5 × 0,2 + 2 × 0,1 + 0,05 × 2 + 0,05 × 1) / 6 = (1,5 + 1,5 + 1 + 0,2 + 0,1 + 0,05) / 6 = 0,725

От горните изчисления може да се види, че само по отношение на фактора „Време за доставка“ Arkon Auto LLC губи от конкурентите (Фигура 2.8). Въпреки това, по отношение на цена и качество, тоест показатели, които имат по-голяма тежест, компанията печели значително. В резултат на оценката на показателите за конкурентоспособност Arkon Auto LLC отбеляза 0,78 точки, което е значително по-високо от това на неговите конкуренти.

Въз основа на анализа, оценката на конкурентната среда се стигна до заключението, че нито едно от изследваните предприятия не е в състояние да се конкурира с Arkon Auto LLC както по отношение на качеството на услугите, количеството, асортимента и цените. Поради факта, че нуждата на този пазар от качествени услуги е много висока и не е напълно задоволена, Arkon Auto LLC може да увеличи многократно обема на продажбите на своите продукти в този регион.

За да повиши конкурентоспособността на продуктите, Arkon Auto LLC трябва активно да използва маркетингови инструменти: реклама, отстъпки и др., Разширете пазара, пазарите на продажби.

3. Разработване на конкурентна стратегия за Arkon Auto LLC

3.1 Разработване на конкурентна стратегия с цел повишаване на конкурентната позиция на Arkon Auto LLC

Компанията Arkon Auto започна да се развива в средата на 90-те години, след което нейните основатели взеха автомобили и камиони за тяхна употреба, познати с цел последваща препродажба и резервни части за продажба, които бяха закупени на паркинги в пристанищата на Русия кораби. От 2002 г., в резултат на непрекъснато нарастващото търсене на евтини и качествени употребявани авто-мото, битова техника, резервни части, кранови инсталации, автомобилни гуми, продажбите на фирмата започват да са редовни, появяват се редовни клиенти на фирмата, търсене се формира и се създават предпоставки за формиране на капитал.

Основните стратегически цели за този период:

-консолидация на бизнеса (разрастване на компанията);

-разширяване на предлаганите услуги;

-подобряване на качеството на доставяните стоки и предоставяните услуги;

-Придобиване на недвижими имоти (с промишлени помещения) за настаняване на компанията.

До 2003 г. дейността на компанията е средна в сравнение с конкурентите, добре установена компания с партньори в Япония под формата на няколко компании за рециклиране на компанията (Scrubs). В Япония Arkon Auto е представен от логистичен отдел (5-7 души), разположен в непосредствена близост до японските партньори, наето място в пристанището на Фукуи (склад за временно съхранение) даде възможност за самостоятелно формиране на партиди за изпращане до Русия ( разглобяване, трион за резервни части, транспорт и доставка на превозни средства), приемане и описване на превозни средства и оборудване в подготовка за изпращане, наблюдение на доставката на стоки от японски партньори в Япония, подготовка на документи за изпращане, което само по себе си беше значително предимство пред конкурентите. Комплекс В Русия Arkon Auto разработи две основни (по това време) направления:

-паркинг за продажба на камиони и спецтехника, кранови съоръжения, товарни резервни части;

В същото време такава посока на автомобилния бизнес като вноса на автомобили под формата на авточасти от първата комплектация на двигатели и каросерии с последващо събиране (замяна с остарели автомобилни агрегати) започва да се развива динамично. От 2003-2008 г. това направление на дейност става основно за компанията. През 2004 г. Компанията получава акредитация и се регистрира на вътрешни японски търгове, до които чуждестранни граждани и компании не са имали достъп преди това, съответно автомобилите на тези търгове са предназначени за препродажба с последваща употреба на вътрешния пазар на Япония, имаха специална система за оценка което позволява да се формира представа за състоянието на продадената-закупена кола. Достъпът до търгове позволи на една от първите компании да въведе нова услуга за своите клиенти - закупуване на автомобили по поръчка (изборът беше направен директно от клиента на компанията във Владивосток), сформира се отдел от мениджъри с познания по японски език. Обемът на сделките за предоставяне на услуги за "закупуване на автомобил от търг в Япония и доставката му до склада на компанията във Владивосток" нараства експоненциално всеки месец. Компанията преминава от нередовни доставки на ограничени партиди превозни средства, под формата на допълнително натоварване на кораби, привлечени да акостират в пристанището Фукуи веднъж месечно, към целенасочен чартър на кораби за нуждите на редовни доставки на сглобени товари в Русия ( с редовност от 1-2 кораба за 1-2 седмици По-късно Казахстан отваря границите си за внос на японски автомобили, Arkon Auto не стои настрана и намира партньори в Япония от Казахстан, които искат да автоматизират работата си, тъй като маршрутите за доставка минават през територията на Руската федерация, тази област на работа е редовна под формата на 1-2 доставки на месец, беше успешна до приемането от Казахстан на защитни мита върху автомобили с "дясна ръка" през 2006 г.

Постепенно компанията се разрасна до широка гама от услуги:

-продажба на автомобили от склад на фирмата

-закупуване на автомобили на японски търгове без посредници

-доставка на автомобили, специално оборудване, лодки, товари в Япония до пристанище Фукуи.

-съхранение на товари до изпращане от Япония.

-повдигане на голямо водно оборудване (лодки, яхти) от водата, товарене и изпращане до Владивосток

-доставка на автомобили, специално оборудване, дизайнери, предни половини на автомобили, лодки от Япония до Русия през пристанище Фукуи, Ноширо на кораби, наети от компанията.

-разглобяване / рязане на автомобили.

-митническо освобождаване в Русия.

-монтаж на закупени автомобили (конструктори)

Не всички области на дейност на компанията се развиват динамично, компанията се стреми да развива и оформя своето предложение в съответствие с промените в потребителското търсене. Паралелно съществуваха дейности като авторемонт, доставка и продажба на авточасти, изпълняващи спомагателни функции към основната дейност на фирмата, и започнаха дейности като продажба на автомобили от склад на фирмата, покупка, доставка и продажба на водно оборудване да си местен.

През 2008 г. влезе в сила ново митническо законодателство, което значително коригира митническите такси за превозни средства, внесени в Русия, както и резервни части от първата пълнота (по-специално каросерии на автомобили). Във връзка с въвеждането на „защитни мита“ пазарният дял започна да намалява и в някои случаи се измества в полза на покупката на автомобили с „ляв волан“, имаше скок в цените на употребяваните автомобили. В резултат на това сътрудничеството на японските автомобили намаля, предпочитанията на купувачите започнаха да се променят динамично от придобиването на употребявани автомобили. автомобили от изпълнителен клас с дълъг експлоатационен живот от Москва и Московска област до придобиването на "нов продукт" на автомобилния пазар на Валадивосток - нови и употребявани корейски автомобили поради ниската им цена.

В момента търсенето се изравнява спрямо предпочитанията на собствениците на автомобили, които имат опит в работата с висококачествено японско оборудване, експериментите с покупката на очукани автомобили от Москва и Московска област, както и евтини корейски автомобили, избледняват на заден план . Предпочитанията на автомобилистите постепенно се връщат към японските автомобили с "дясна ръка", които често се наричат ​​​​народни автомобили, но поради високата цена на автомобилите в Япония на "изминаващи години" (от три до пет години включително) и митата върху тях , растежът на динамиката на сътрудничеството с тази категория автомобили не е значителен.

Като конкурентна стратегия за Arkon Auto LLC се предлага стратегия за диференциация. Тази стратегия се превръща в привлекателен конкурентен подход, тъй като изискванията и предпочитанията на потребителите стават разнообразни и вече не могат да бъдат задоволени със стандартни продукти.

Същността на стратегията за диференциация е да намерите начини да бъдете единственият, който предлага на клиентите допълнителните функции, които искат, и да поддържате това предимство през цялото време.

За да бъде успешна стратегията за диференциация, една компания трябва да проучи нуждите и поведението на клиентите, какво предпочитат, какво мислят за стойността на продукта и за какво са готови да платят. След това компанията предлага една или може би няколко отличителни характеристики на продукта / услугата в съответствие с исканията на клиента, като тези предложения трябва да бъдат осезаеми и запомнящи се.

Конкурентно предимство възниква, когато значителен брой купувачи се заинтересуват от предлаганите диференцирани атрибути и характеристики на продукта. Колкото по-голям е интересът на купувачите към различните характеристики на предлаганите продукти, толкова по-силно е конкурентното предимство на компанията. Успешната диференциация позволява на фирмата да:

-определяне на повишена цена за продукт/услуга;

-увеличаване на продажбите (тъй като голям брой купувачи са привлечени поради отличителните характеристики на продукта);

-спечелете лоялността на клиентите към вашата марка (тъй като някои клиенти се привързват много към допълнителни характеристики на продукта).

Диференциацията е успешна, ако разходите за нейното изпълнение се покриват от увеличението на цената на актуализирания и променен продукт. Диференциацията се проваля, когато купувачите не виждат стойност в уникалността на марката, за да купят този продукт пред конкурентите и/или ако подходът на компанията към диференциацията може лесно да бъде копиран и приложен от конкурентите.

Ключът към успешната стратегия за диференциране е да се създаде стойност за клиента по начин, който е различен от конкуренцията. Има три подхода за създаване на клиентска стойност. Един от тях е да се разработят такива характеристики и характеристики на продукта, които да помогнат за намаляване на общите разходи на купувача за използване на продуктите на компанията. Вторият подход е да се създадат такива характеристики на продукта, които да повишат ефективността на използването му от потребителя. Третият подход включва придаването на продукта на характеристики, които повишават степента на потребителско удовлетворение, но не за сметка на спестяванията, а по някакъв друг начин.

Основата на диференциацията при получаване на конкурентно предимство е продукт, чиито характеристики се различават значително от характеристиките на стоките, произведени от конкурентите.

Обикновено диференциацията осигурява трайно и по-изгодно конкурентно предимство, когато се основава на:

-техническо съвършенство;

-качество на продукта;

-отлично обслужване на клиентите.

Такива отличителни характеристики са широко признати от клиентите и имат стойност.

Като част от конкурентната стратегия на Arkon Auto LLC се предлага да се развие такава посока като ремонт на автомобили. Тъй като капацитетът, специализацията, човешките ресурси, партньорите, наличието на оборудване, специални инструменти и техники допринасят за развитието на дейността в тази посока.

Този избор се дължи на факта, че когато пазарът беше загубен през 2008 г. (след приемането на защитни мита върху дизайнера), пазарът се преструктурира - сътрудничеството с цели автомобили намаля и в резултат на това търсенето на резервни части и ремонтни услуги увеличена.

Конкурентните фирми в бранша направиха преориентация към специализация (предоставяне на една услуга):

-търговия с нови части,

-търговия с употребявани резервни части (разглобяване),

-търговия със свързани продукти (автохимия, аксесоари),

-само доставка на автомобили.

Наблюдава се ръст на приходите от предоставяне на услуги по ремонт и поддръжка, както и не се повишава качеството на предоставяните услуги.

Всички компании бяха принудени да се сблъскат с намаляване на броя на служителите, с изключение на Arkon Auto, поради голямата клиентска база от клиенти предимно на едро, както и представителства в Благовещенск и Хабаровск, голям списък от услуги, предоставяни от компанията, смекчени загубите на компанията.

По този начин "Аркон Ауто" трябва да използва целенасоченото привличане на клиенти - познати, партньори на компанията в ремонта на автомобили, както и да развие ново направление - покупка и доставка на стоки от японския битпазар Yahoo.

Таблица 3.1. Текущата стратегия в предприятието и предложения за нейното подобряване

Приложена стратегия - „Фокусиран“ Характеристика на стратегията Мерки, използвани от компанията в рамките на прилагането на тази стратегия Фокусирана стратегия е да се съсредоточи само върху определен сегмент или ниша от пазара, която може да се определи въз основа на географски параметри, ниво на доходите на потребителите и т.н. Целта на фирмата е да обслужва клиента в даден пазарен сегмент по най-добрия възможен начин. - консолидация на бизнеса (разрастване на компанията); - разширяване на предлаганите услуги; - подобряване на качеството на доставяните стоки и предоставяните услуги; - придобиване на недвижим имот (с промишлени помещения), за да се разположи компанията Предложената стратегия е „Диференциране на услугите“ Диференцирането включва постигане на конкурентно предимство чрез създаване на продукти или услуги, които се възприемат от потребителите като уникални. Стратегията се прилага, когато нуждите и предпочитанията на потребителите не могат да бъдат задоволени със стандартни стоки или предишния състав на продавачите. диференцирането на услугите е предлагането на по-високо и по-разнообразно ниво на свързани услуги - целенасочено привличане на клиенти - познати, партньори на компанията в ремонта на автомобили - развитие на ново направление - покупка и доставка на стоки от японския битпазар Yahoo.

3.2 План за действие за изпълнение на конкурентната стратегия на предприятието

Ще разработим план за действие за откриване на автосервиз.

Таблица 3.1 План - график за откриване на предприятие за автосервиз, разработване на нова посока - закупуване и доставка на стоки от японския битпазар Yahoo

Наименование на събитието Отговорник, позиция Срок Събиране и изпълнение на документи Директор на предприятието 10.02.2014-02.02.2014 Подбор и наемане на персонал Директор на предприятието 10.02.2014-02.02.2014 Закупуване на оборудване Ръководител производствен отдел .2014

Особено внимание се предвижда да се обърне на подбора на персонал, който по възможност да се извършва от мъже на възраст под 35-45 години с най-малко 5 години опит в този бранш, с образование поне средно. специализирани, тъй като инсталирането и разработването на ново оборудване се предполага, че се извършва от персонала на компанията. Важни са и такива качества на служителите като способност за учене и творчество, способност за психологическа адаптация в екип, общителност и др., Тъй като факторът на персонала е доста важен за осигуряване на конкурентоспособността на компанията.

Таблица 3.2 Традиционни видове работа и набор от автосервизни услуги на Arkon Auto LLC

Видове работи Комплекс от услуги по поддръжката на автомобили смазване и зареждане с гориво диагностика контрол и диагностика монтаж и баланс на гуми електротехнически ремонт на възли, системи и агрегати монтаж и баланс на гуми каросерийни работи (заваряване, тапети, боядисване) и други монтаж и демонтаж ремонт и зареждане на климатици калайдисване и заваряване възстановяване на работната повърхност на спирачния диск (жлеб на диска от двете страни) ремонт на кормилно управление почистване на инжектори, почистване на инжектори ремонт на кормилно управление смяна на масло ремонт на кормилна уредба ремонт на центровка на колела ремонт на двигател ремонт на спирачен диск ремонт и зареждане на акумулатори ремонт на каросерия, боядисване на каросерия боядисване авто ремонт на пластмасови брони автоклиматик пълнене монтаж на парктроник компютърна диагностика на автомобил затъмняване на автостъкла

В допълнение, компанията ще предоставя специализирани услуги, които не се предлагат от конкурентите.

Таблица 3.3 - Специализирани видове автосервизни услуги на Arkon Auto LLC

Видове работа Комплекс от услуги за поддръжка на автомобили Настройка на двигателя Подмяна на разпределителния вал, подмяна на свързващия прът на буталната група, финализиране на подготовката на цилиндровия блок Настройка на скоростната кутия Подмяна на основната двойка, подмяна на редове, инсталиране на ключалка Настройка на окачването Подмяна на стандартни амортисьори и пружини, подмяна на окачване

Резервните части ще бъдат закупени според поръчката и нуждите на всеки клиент, само резервни части с ниска цена и евтини консумативи ще бъдат налични от предприятието.

Рентабилността на автосервизния център Арконавто може да се увеличи чрез увеличаване на потока от клиенти и намаляване на разходите. За да направите това, ще бъдат предприети следните стъпки:

разширяване на набора от услуги, предоставяни от компанията през втората и третата година от проекта;

минимизиране на разходите за закупуване на оборудване (чрез подаване на поръчки за изпълнение на определени работи в специализирани компании);

намаляване на наемните плащания;

Ние вярваме, че основният метод за привличане на купувачи на нашата услуга (разбира се, заедно с нейната оптимална цена и качество) е компетентната организация на услугата, която включва:

предоставяне на гаранции за обслужване за минимум 6 месеца. от датата на връчване,

осигуряване на възможност, ако е необходимо, да достави автомобила до мястото на ремонт,

прилагане на гъвкава система от отстъпки за потребителите, които постоянно използват услугите на нашата компания,

възможност за предоставяне на услуги по директни договори с транспортни фирми,

максимално осигуряване на необходимото време за ремонт на потребителя,

систематична оценка на качеството на услугата чрез въпросници (евентуално „Книги с рецензии“ и други форми на „обратна връзка“ с потребителите на услуги),

осигуряване на непрекъснато подобряване на средствата и методите за обслужване на клиенти,

Последната точка включва разпространението на рекламни и нерекламни статии в местната преса, подчертаващи нивото и качеството на услугите и гаранциите, предоставени от автосервизния център Arkon LLC, производството на 4-5 билборда, реклами в транспорта. Особено внимание се предвижда да се обърне на внимателно обмисления текст на обръщението към потребителите, подходящ дизайн, привличащ вниманието и подчертаващ бизнес качествата и предимствата на нашата компания. Личните контакти с потребителите също играят важна роля за привличане на вниманието на потребителите. Може би тази мярка ще бъде не по-малко ефективна от рекламата. Въз основа на горните критерии бяха избрани следните видове промоции за постигане на целите:

-монтаж на табела;

-закупуване на марково облекло за персонала;

-обяви във вестници;

Въпреки факта, че тези дейности ще изискват допълнителни финансови разходи, те ще бъдат целенасочени, ще осигурят на компанията необходимата публичност и ще позволят генериране на търсене от потенциални клиенти, които все още не използват услугите на автосервиз.

Оценката на разходите за изпълнението на тези дейности е представена в таблица 3.4.

Таблица 3.4 - Очаквани разходи за популяризиране на автомобилната услуга на Arkon Auto LLC

СъбитиеСума, rub.Производство и поставяне на черно-бели реклами (формат А4)2000Производство и поставяне на табели7500Реклама в печатни медии5000Шиене на марково облекло за персонал9 x 1200 = 10800Общо25300

Размерът на средствата, изразходвани за популяризиране на услугата (рекламни дейности), трябва да се коригира ежемесечно въз основа на сравнение на броя на потребителите, привлечени от всеки от горните методи.

Планираната численост на персонала на фирмата е 7 души. Съставът на персонала, както и планираните разходи за труд са отразени в таблица 3.5.

Таблица 3.5 - Персонал на автосервиза на Arkon Auto LLC

ПозицияБрой на заплатата, хил. Рубли Социални вноски (34%), хил. Рубли Заплата на година, хил. Рубли Заплата с удръжки на година, хил. Рубли диагностика - електротехник19,16,494229,2307,4419,1 Механик на ремонтна зона206,8240321,620 Механик на зона вулканизация206,8240321,620Техник на зона боядисване206,8240321,620Чистач6,52,2178104,526.5Общо52,9041862,225

По този начин месечните разходи за труд възлизат на 165,5 хиляди рубли, годишната заплата с удръжки ще възлиза на 2502,36 хиляди рубли. Планираният работен график на автосервизния център Arkon е от 9:00 до 21:00 часа, 7 дни в седмицата, 365 дни в годината. Графикът на работа на персонала на основния технологичен персонал ден след ден. Работният график на управленския персонал е 5 дни в седмицата от 10:00 до 17:00 часа. Графикът за почистване е 5 дни в седмицата от 10:00 до 17:00 часа. Таблица 3.6 представя изчисляването на финансовите инвестиции в изпълнението на проекта за придобиване на комплект оборудване.

Таблица 3.6 - Изчисляване на разходите за оборудване за автосервиз LLC "Arkon auto"

Наименование на оборудването Стойност на закупеното оборудване, хиляди рубли. Bosh (Германия) FSA 750.700 Оборудване за ремонт на каросерии WelPeCAR Bench (Италия) модел Pirarha S130.1500 Друго оборудванеEVROSIV (Москва) 3000 Общо 8410

Цената на доставката, монтажа и обучението на персонала е 15% от цената на оборудването: 8410 ×15%=1261,5 хиляди рубли

Общата цена на оборудването ще бъде 8410 + 1261,5 = 9671,5 хиляди рубли.

3.3 Бизнес аргумент за предложените дейности

Таблица 3.7 показва прогнозата за продажбите на автомобилния сервиз Arkonavto LLC за 3 години работа. Въз основа на опита на конкурентите и общите модели на реакция на потребителите към маркетинговите усилия, оптимистичната версия на прогнозата е по-вероятна, така че всички по-нататъшни изчисления ще бъдат направени въз основа на нея.

Таблица 3.7 - Прогноза за продажбите на автосервиз LLC "Arkon auto"

Наименование на показателя 2014 тримесечие 2014 общо 201520161234Песимистична прогноза за обема на предоставените услуги, бр.50200267279796890990Реалистична прогноза за обема на предоставените услуги, бр.

Въз основа на цените за услугите на предприятието, представени в приложението, средният 1 комплекс от автосервизни услуги ще бъде 5500 рубли. Трябва да се отбележи, че цените за дребни консумативи ще бъдат включени в стойността на услугата на клиента средно в размер на 20%, а скъпите резервни части клиентът заплаща отделно.

Нека направим прогноза за приходите от изпълнението на тези области на работа на автомобилния сервиз LLC Arkon Auto. Прогнозата за приходите от продажби е както следва (таблица 3.8).

Както се вижда от данните в таблица 3.8, прогнозният обем на продажбите на услуги за 2014 г. е 6 033 500 рубли.

През следващите две години компанията планира последователно да увеличи обема на продажбите на своите услуги с 20% и 51%. Постигането на такива показатели е съвсем реалистично, тъй като през това време компанията ще може да се представи на пазара на потребителски услуги, да генерира търсене от организации и предприятия, както и да придобие редовни клиенти.

Таблица 3.8 - Прогноза за приходите от продажбата на автосервиз LLC "Arkon auto"

Показател 2014 тримесечие 2014 общо 2015 20161234 Обем на предоставените услуги, бр. rub.368 5001 650 0001 820 5002 194 5006 033 5007 225 0009 108 000

След това нека преминем към изготвяне на план за постоянни и променливи разходи за организиране на работата на автосервизния център Arkon. Изчислението е направено и на базата на средните цени на отделни стоки и услуги през 2013 г. и е представено в таблица 3.9.

Таблица 3.9 - План за постоянни и променливи разходи за организация на проекта за 2014 г.

Наименование на разходна позиция Сума, хиляди рубли Променливи разходи 3510.36 Суровини и материали (разходи за малки резервни части и консумативи) 1008 Заплати с удръжки 2502.36 Постоянни разходи 2110 Амортизация 1682 Други разходи (наем, сметки за комунални услуги, транспортни разходи) 402.7 Търговски и административни разходи (канцеларски материали, комуникации)25.3Пълна цена с ДДС5620.3611. Постоянни разходи1 693.7012. Променливи разходи3 951,96

По този начин общата цена на автосервизните услуги на Arkon Auto LLC през 2014 г. ще бъде 5620,36 хиляди рубли, включително постоянните разходи в себестойността ще бъдат 2110 хиляди рубли, а променливите 3510,36 хиляди рубли.

През следващите две години пълната цена, като се вземе предвид инфлацията, ще се увеличи с 10 - 25% и ще възлиза на 6210 - 7057 хиляди рубли.

Основното технологично оборудване, като се вземат предвид разходите за въвеждане в експлоатация, на стойност 9671,5 рубли. ще бъдат взети на кредит от OJSC VTB 24

Въз основа на предварително изчислените данни ще направим прогноза за получаване на печалба от продажби за планирания период (таблица 3.10).

Таблица 3.10 - План за приходи от продажба на автосервиз LLC Arkon Auto, хиляди рубли.

Наименование показателя2014 год поквартально2014 всего201520161234Выручка от реализации368 5001 650 0001 820 5002 194 5006 033 5007 2259 108 000Полная себестоимость1 405 0901 405 0901 405 0901405 0905 620 3606 210 0007 057 000Прибыль от реализации-1 036 590244 910415 410789 410413 1401 015 0002 051 000УСНО, 15% 036 736.562 311.5118 411.561 917152 250307 650 %012,6219,4030,585,8211,9419,14

Възвръщаемостта на продажбите към края на първата година ще бъде 5,82%, през следващите две години ще се увеличи съответно до 11,94% и 19,14%.

Нека изчислим критичното годишно производство, като използваме следното уравнение:

P x Q \u003d FC + VC,

където Q - критичен обем на продажбите, единици;

P - продажна цена, rub.;

FC - постоянни разходи, rub.;

VC - променливи разходи, rub./ед.

Изхождайки от това, критичният обем на продажбите на услуги на IP "Bogdanov Motor" през първата година на работа, ние изчисляваме въз основа на следните данни:

единична цена на услугите - 5500 рубли;

променливи разходи за единица продукция - 3600 рубли;

постоянни разходи - 1693700 рубли.

Въз основа на това критичният обем на предоставените услуги на месец (Q) ще бъде:

Q = 1693700+ 3600 Q

Q -3600 Q = 1900

Q=1693700/1900

Q = 892,42 (u)

Така критичният обем на автосервизните услуги е 892,42 бр. Като се има предвид, че планираният среден обем на продажбите е 1097 единици, критичният обем на продажбите е 81% от този обем. Следователно границата на финансова сигурност на планирания проект е (100%-81%) 29%. Това позволява на компанията да намали производството с приблизително 30% в случай на невъзможност за постигане на планирания обем на продажбите. В бъдеще финансовата сила на предприятието ще се увеличи, тъй като се предвижда увеличение на месечния обем.

Смята се, че различни стойности на дисконтовия процент могат да бъдат избрани за различен клас инвестиции. По-конкретно, инвестициите, свързани с поддържане на пазарната позиция на компанията, се оценяват в размер на 6%, инвестициите в обновяване на дълготрайни активи - 12%, инвестиции за спестяване на текущи разходи - 15%, инвестиции за увеличаване на приходите на компанията - 20%, рискови инвестиции - 25%. Тъй като проектът за откриване на автосервиз предвижда инвестиции в обновяване на дълготрайни активи, съгласно горната препоръка е избран дисконтов фактор от 12%. В контекста на инфлацията дисконтовият процент трябва да отчита процента на инфлацията.

Коригираният дисконтов фактор е:

r=(1+r)× (1+i) - 1,

където i - процент на инфлация; r - дисконтов процент.

r=(1+0.12) × (1+0.07) - 1=0.20 или 20% годишно.

Нетната настояща стойност на инвестицията се изчислява с помощта на коригиран дисконтов фактор от 20%.

Срокът за изпълнение на проекта е 3 години.

Изчисляването на нетната настояща стойност е представено в таблица 3.11.

Индекс на рентабилност на проекта:= 18742213.30/9671500= 1.93

Прост период на изплащане на проекта:

PP \u003d 9671500 / (18742213,30 / 3) \u003d 1,54 години.

Сконтиран период на изплащане на проекта:

DPP = 9671500/ (12832137/3) = 2,26 години.

Таблица 3.11 - Нетна настояща стойност на проекта, хиляди рубли.

ПериодИнвестицииЭкономический эффектКоэффициент дисконтированияДисконтированная чистая прибыльЧистый дисконтированный доходГоды09671500010-9671500105 0480830,833333342067364206736206 0528190,69444442033444203344307 641 3100,57870444220574422057Всего967150018 742 213,30-128321373160637

Така че изчислените данни ни позволяват да заключим, че проектът е доста ефективен и ще позволи на компанията да получава постоянна допълнителна печалба.

Ценовата стратегия ще се основава на метода "следване на лидера" (неутрална стратегия). С тази стратегия нашата компания ще се фокусира върху цените и дейността на конкурентите, които са по-развити на този пазар, имат по-голям брой купувачи и опит в работата с тях. Следователно, на първоначалното ниво на дейност, в този сегмент, трябва да бъдем като водещи конкуренти, да ги изучаваме и впоследствие, въз основа на информация за техните недостатъци, да формираме своите предимства.

Таблица 3.12 - Обем на продажбите за първата година

Обем на продажбите хил. (+0,5%) март (+1%) апр. (+1,5%) май (+1%) юни (+0,5%) юли (+0,5%) авг. (+0,5%) септ. (+1%) окт. (+1,5%)бр. (+1,5%) дек. (+0.5%)първичен пазар670673,4680,1690,2696,9700,3703,4706,7713,4723,5733,6738вторичен пазар630633,2639,5649655,3658,5661,7664,9671,2680,7690,2693.4

Също така ще трябва да вземем предвид търсенето, разходите за общата цена на закупените стоки, обема на продажбите и други индивидуални за нашата компания фактори, които влияят върху определянето на цените на стоките.

До втората година се очаква увеличение на обемите на продажбите спрямо началото на първата с 10%, чрез маркетингови и рекламни дейности. До третата година се очаква да увеличи продажбите с още 7%. През третата година - с 5%.

Таблица 3.13 - Обем на продажбите за втората и третата година

Обем на продажбите хиляди рубли2 година3 (+5%)1 тримесечие (+1,5%)2 тримесечие (+2%)3 тримесечие (+1,5%)4 тримесечие (+2%)първичен пазар2247.212291 ,492324.723699949.8вторичен пазар2111.421532184.22225. 89345.8

Рекламната стратегия ще се основава на привличане на потенциални купувачи и изграждане на имиджа на нашия магазин за авточасти чрез онези рекламни методи, които ще обхванат най-голям брой аудитория, от която се нуждаем.

За привличане на купувачи и създаване на имидж на нашата компания ще се използват такива методи за информиране като:

Банер, разположен на билборд размер 3 × 6. Самият билборд ще бъде поставен в близост до нашия магазин непосредствено до натоварен участък от магистралата. Така ще обхванем доста широк кръг от автолюбители, които ще знаят къде се намира нашият магазин.

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаването на тема?

Нашите експерти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Подайте заявлениепосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Въведение

конкуренция икономически мениджмънт

Решаващият фактор за търговския успех на даден продукт на конкурентен пазар е неговата конкурентоспособност. Тъй като конкурентоспособността е ключът към пазарния успех на предприятието, а решаването на проблема с конкурентоспособността е най-трудната задача в дейността на всяка производствена компания, изискваща координирана, целенасочена работа на всички отдели с водеща роля на маркетинговата служба, специална област на дейност на компанията е разработването на стратегически подходи за решаване на този проблем.

Особено внимание при разработването на стратегии за конкурентоспособност се обръща на създаването на конкурентни предимства. Друго важно направление в стратегията за конкурентоспособност е постигането на икономическо превъзходство над конкурентите чрез намаляване на разходите за производство, маркетинг, транспортиране на продуктите, повишаване на ефективността на научноизследователската и развойна дейност, рекламата и маркетинговите дейности като цяло.

Горното обяснява уместността на темата на този дипломен проект „Разработване на конкурентна стратегия за организация на примера на Arkon Auto LLC“.

Целта на изследването е да се разработи конкурентна стратегия за Arkon Auto LLC, план за действие за прилагане на конкурентната стратегия на предприятието и икономическа обосновка за ефективността на нейното прилагане.

За постигане на целта на изследването бяха поставени и решени следните задачи:

Да разкрие същността на конкурентната стратегия, да определи видовете конкурентни стратегии, да посочи факторите на външната и вътрешната среда, които влияят върху нейното формиране.

Да изучава съвременните подходи за анализ и оценка на стратегията на организацията;

Дайте методи за анализ на стратегията на конкурентната стратегия на организацията и опишете методологията за тяхното прилагане;

Опишете етапите на изпълнение на стратегията на предприятието;

Извършване на анализ на конкурентната стратегия на Arkon Auto LLC;

Разработване на конкурентна стратегия с цел повишаване на конкурентната позиция на Arkon Auto LLC;

Предложете план за действие за прилагане на конкурентната стратегия на предприятието и дайте икономическа обосновка за ефективността на нейното прилагане.

Предмет на изследването са теоретичните и методологични основи за оценка на конкурентоспособността на предприятията, както и инструментите за формиране на конкурентни стратегии и тяхното развитие.

Обект на изследването е Arkon Auto LLC и неговата конкурентна стратегия.

Значителен принос в изследването на методологичните аспекти на анализа на конкурентоспособността и конкурентните предимства на организациите направиха местните учени G.P. Podshivalenko E.I. Мазилкина, Г.Г. Паничкина Н.И. Перцовски, И.А. Спиридонов, C.B. Барсукова Л.Г. Зайцева, М.И. Соколова А.Г. Ивасенко, Я.И. Никонова, А.О. Сизов. и т.н.

Стратегическото управление на организацията и нейната конкурентоспособност се разглеждат в трудовете на Баранчеев В.П. Базилевич А.И. Моисеева, Н.К., Анискин, Ю.П. Забелин, П.В., Моисеева, Н.К. и т.н.

Икономико-математическият апарат за оценка на конкурентоспособността е представен в трудовете на Гурков, И.Б. Бережной, В.И., Фурсов, В.А., Березовская, А.В. Аристов, О.В. Азоев, Г.А. Абрамешин, А.Е. и т.н.

Теоретичната и методологическа основа на изследването са научните трудове на местни и чуждестранни учени и икономически специалисти, засягащи проблемите на конкурентоспособността и стратегическото управление на микрониво.

Инструменталният и методологичен апарат на изследването включва общонаучни методи на познание, системни, сравнителни и икономико-статистически методи на анализ. В хода на изследването са използвани методи на експертни оценки.

Информационната и емпирична база на изследването са монографични изследвания на наши и чуждестранни автори; финансови отчети, електронни ресурси в Интернет.

1. Характеристики на развитието на конкурентната стратегия на организацията

1.1 Концепцията за конкурентната стратегия на организацията и факторите, влияещи върху нейното формиране

Има две противоположни гледни точки относно разбирането на стратегията. В първия случай стратегията е конкретен дългосрочен план за постигане на някаква цел, а разработването на стратегия е процес на намиране на някаква цел и изготвяне на дългосрочен план. Този подход се основава на факта, че всички възникващи промени са предвидими, процесите, протичащи в околната среда, са детерминирани и могат да бъдат напълно контролирани и управлявани.

Във втория случай стратегията се разбира като дългосрочна качествено определена посока на развитие на предприятието, свързана с обхвата, средствата и формата на неговата дейност, системата от вътрешнопроизводствени отношения, както и позицията на предприятието в околната среда. . При това разбиране стратегията най-общо може да се характеризира като избрана посока на дейност, функционираща в. които трябва да водят организацията до постигане на нейните цели. Пример за стратегия от първия тип е дългосрочен план за производство на определени продукти, който фиксира обема и асортимента на продукцията за всеки период от време.

Вторият тип стратегии включват следното:

увеличаване на дела на продажбите на пазара до 35% (условно) без намаляване на цената;

проникват в дистрибуторски мрежи, контролирани от конкуренти.

В бизнес живота стратегията се отнася до цялостната концепция за това как една организация постига целите си, решава проблемите си и разпределя ограничените ресурси, необходими за това. Такава концепция (съответстваща на стратегията от втори тип) включва няколко елемента

На първо място, те са голова система, включително мисията, корпоративните и специфични цели. Друг елемент от стратегията е политика, или набор от специфични правила за организационни действия, насочени към постигане на целите.

И накрая, третият елемент на стратегията са плановете, т.е. система от конкретни действия за прилагане на възприетата политика, предназначена да реши проблема с разпределението на ресурсите. Така че ресурсите могат да бъдат насочени предимно към решаване на най-важните и належащи проблеми за предприятието, или разпределени пропорционално на нуждите, или предоставени еднакво на всички отдели, ако те са близки по размер и се занимават с подобни дейности. Първият от посочените подходи е по-подходящ в повратните моменти на предприятието, когато е необходимо да се концентрират сили върху решаващи области на дейност. Второто и третото - в период на спокойно развитие.

Обикновено стратегията се разработва за няколко години напред, конкретизира се в различни проекти, програми, практически действия и се реализира в процеса на тяхното изпълнение. Значителният разход на труд и време на много хора, необходими за създаване на стратегия на предприятието, не позволява тя да се променя често или сериозно да се коригира. Следователно той е формулиран доста общо. Това е планираната стратегия.

В същото време както вътре, така и извън организацията се появяват нови непредвидени обстоятелства, които не се вписват в първоначалната концепция на стратегията. Те могат например да открият нови перспективи за развитие и възможности за подобряване на съществуващото състояние на нещата или, обратно, да принудят изоставянето на предложена политика и план за действие. В последния случай първоначалната стратегия става нереализуема и предприятието преминава към разглеждане и формулиране на спешни стратегически задачи.

Дълго време се водят спорове какво е същността на стратегията - предопределеност или гъвкавост. От една страна, стратегията включва определени задължения, така че вземайте решения внимателно. Стратегията наистина включва поемане на определени ангажименти, но тази препоръка има толкова смисъл, колкото и съветът „купувай ниско, продавай високо“. Няма отговор на въпроса как да се осигури дискретност в решенията.

Хенри Минцбърг (Университет Макгил, Монреал, 1987 г.) излага идеята, че терминът „стратегия“ се използва двусмислено. Той предложи своето определение за стратегия в рамките на „петте П“. Според него стратегията включва:

) план - това понятие, което се разбира като предварително планирани действия, чийто ход се контролира от началото до края. Плановиците разработват вътрешна документация, която подробно описва хода на дейността на компанията за определен период от време;

) прием като тактически ход - означава краткосрочна стратегия, която се характеризира с много ограничени цели и при необходимост може да бъде променена. Минцберг описва техниката, т.е. тактически ход, като "маневра с цел надиграване на опонента или конкурента." Той отбелязва, че някои компании използват тази стратегия като заплаха. За да дестабилизира конкурентите, една компания може, да речем, да обяви намаление на цените за своите продукти, без всъщност да възнамерява да го направи. Мениджърът може да заплаши с уволнение служител, ако той не успее да си свърши работата, не защото наистина възнамерява да изпълни заканата си, а защото възнамерява да постигне подобрение в работата;

) поведенчески модел (стратегия на поведенческия модел) - това е стратегия за промяна чрез следване на приета форма на поведение. За разлика от плановете и тактиките, поведенческите модели се появяват като резултат от последователно поведение. Такива модели на поведение често са несъзнателни, т.е. спонтанен. Ако са успешни, тогава в такива случаи се казва, че последователното поведение спонтанно е довело до успех. Такъв модел е в пряка опозиция на планираното поведение;

) позиция по отношение на другите, или позиционна стратегия - ще бъде подходящо, когато организацията е важна за нейната позиция по отношение на конкурентите или нейната позиция на пазара;

) перспектива или перспективна стратегия - това е курс, насочен към промяна на културата (вярвания и възприятия, системи за гледане на света) на определена група хора, обикновено членове на самата организация. Някои компании искат техните служители да мислят в определена посока като част от техния успех. Подобни стратегии се използват от религиозни организации като Англиканската църква. Той има набор от основни теологични предложения и има склонност своите членове да ги приемат като основа на своите вярвания. Проповедите, поученията, богослуженията и други култови практики са насочени към дълбоко внедряване на християнските доктрини в съзнанието на вярващите. Успехът идва, ако членовете на организацията са съмишленици, т.е. те вярват в основните доктрини и ги прилагат на практика в ежедневната си работа и живот.

Стратегия - образът на организационните действия и управленските подходи, използвани за постигане на организационните цели и цели на организацията.

Определяне на обхвата на бизнеса, поставяне на цели, определяне на краткосрочни и дългосрочни задачи (програми), определяне на стратегия за постигане на целта формира стратегически план. Основните компоненти на стратегията на компанията са показани на фигура 1.1.

Стратегията разглежда най-дългосрочните организационни причини, цели, решения и действия. Всички фирми (и всички организации) трябва да имат ясно разбиране за причините за съществуването си, основната си цел за съществуване, основните си цели и (по най-фундаменталния начин) как да постигнат целите и задачите си.

Стратегията определя основните начини, по които предприятието ще може да създаде и поддържа своята конкурентоспособност: стратегията определя вида или видовете дейност на предприятието, включително тези, в които то се конкурира с други;

В свободната пазарна икономика много фирми ще се конкурират, за да отговорят на нуждите и желанията на клиентите, но обикновено само няколко ще просперират. Това са предимно онези фирми, които най-внимателно са избрали типа (видовете) бизнес, с който да се занимават, а също така са имали ясна представа как да заинтересуват клиента. Стратегията е най-основният компонент на конкурентната позиция и перспективите.

Компаниите по света използват разнообразни средства за привличане на клиенти, спечелване на доверието им при повторни продажби, превъзхождане на конкурентите и запазване на мястото им на пазара. Откакто ръководството на компанията започна да комбинира краткосрочни и дългосрочни маневри, за да съответства на конкретната ситуация на компанията и пазарната среда, има безброй опции и нюанси на стратегия. Помислете за общите стратегии на конкуренцията.

Стратегия за лидерство в разходите. Основата на конкурентното предимство за лидерите в разходите е по-ниската обща производствена цена в сравнение с конкурентите. Успешните действащи компании - лидери в разходите - са изключително лесни за намиране на начини за намаляване на разходите в своя бизнес.

За да се постигнат предимства в разходите, общите производствени разходи на една фирма по цялата верига на стойността трябва да бъдат по-малки от общите разходи на конкурентите. Има два начина да постигнете това:

) вършат по-добра работа от конкурентите, като работят ефективно във вътрешната верига на стойността и управляват факторите, които определят нивото на разходите във веригата на стойността;

) фиксират веригата на стойността на компанията до степен на сливане на операции или елиминиране на дейности с високи разходи във веригата на стойността .

Стратегия на диференциация. Тази стратегия се превръща в привлекателен конкурентен подход, тъй като изискванията и предпочитанията на потребителите стават разнообразни и вече не могат да бъдат задоволени със стандартни продукти.

Успешната диференциация позволява на фирмата да:

Задаване на повишена цена за продукт/услуга;

Ключът към успешната стратегия за диференциране е да се създаде стойност за клиента по начин, който е различен от конкуренцията. Има три подхода за създаване на клиентска стойност. Един от тях е да се разработят такива характеристики и характеристики на продукта, които да помогнат за намаляване на общите разходи на купувача за използване на продуктите на компанията.

Вторият подход е да се създадат такива характеристики на продукта, които да повишат ефективността на използването му от потребителя. Третият подход включва придаването на продукта на характеристики, които повишават степента на потребителско удовлетворение, но не за сметка на спестяванията, а по някакъв друг начин.

Стратегия за оптимални разходи.Тази стратегия се фокусира върху предоставянето на повече стойност на парите на клиентите. Това предполага стратегически фокус върху ниските разходи, като същевременно предоставя на клиента нещо повече от минимално приемливото качество, обслужване, характеристики и привлекателност на продукта. Идеята е да се създаде повишена стойност, която отговаря или надхвърля очакванията на клиентите по скалата на "качество - услуга - характеристики - визуална привлекателност на продукта", като в същото време убеждава купувачите в разумността на цената.

Стратегическата цел е да станете производител на продукти/услуги с ниски разходи, добри до отлични, и след това да използвате предимството в разходите, за да намалите цената в сравнение с подобни продукти, произведени от конкуренти.

Стратегията на оптималните разходи има най-голяма привлекателност по отношение на възможността за конкурентно маневриране. Той предоставя възможност за създаване на изключителна стойност за клиента чрез балансиране на ниски разходи и стратегии за диференциация.

Фокусирани ниски разходи и стратегии за диференциация.За разлика от диференциацията и стратегиите за лидерство в разходите, фокусираните стратегии се фокусират върху тясна част от пазара. Целевият сегмент или нишата може да бъде определен въз основа на географска уникалност, специални изисквания за използване на продукт или специфични характеристики на продукт, които са привлекателни само за този сегмент. Целта е по-добро обслужване на клиентите в целевия сегмент. В тази стратегия можете да постигнете предимство, ако имате по-ниски разходи от конкурентите в дадена пазарна ниша, можете да предложите на потребителите в този сегмент нещо различно от конкурентите.

Фокусираната стратегия за ниски разходи е свързана с пазарен сегмент, в който изискванията на купувачите за разходи (и следователно цена) са значителни за разлика от останалата част от пазарното пространство. Фокусираната стратегия за диференциация зависи от клиентски сегмент, който изисква уникални продуктови характеристики и атрибути.

Използването на целенасочена стратегия за конкуриране на разходите е доста типичен бизнес подход. Производителите на продукти с частни марки намаляват разходите си за маркетинг, дистрибуция и реклама, като се концентрират върху директни продажби на търговци на дребно и вериги магазини, които продават евтини, намалени маркови продукти.

Помислете за факторите, които определят избора на определена стратегия за конкурентоспособност.

Има много от тези фактори. Един прост модел на основните фактори, които трябва да бъдат взети под внимание и по същество да определят стратегията, е показан на фигура 1.2. Взаимодействието на тези фактори обикновено е сложно и има специфични различия за индустрията и компанията. Стратегията по правило не гарантира успех, ако не се очертае границата между вътрешната и външната ситуация, не се осигури придобиването на значителни конкурентни предимства и не се подобри работата на компанията.

Като заключение отбелязваме следното: Стратегия - образът на организационните действия и управленските подходи, използвани за постигане на организационните цели и цели на организацията. Стратегията разглежда най-дългосрочните организационни причини, цели, решения и действия. Факторите, които определят избора на конкретна стратегия за конкурентоспособност, се разделят на външни (социално-икономически и организационни отношения, които позволяват на предприятието / индустрията да създава продукти, които са по-привлекателни за потребителите по отношение на ценови и неценови характеристики) и вътрешни ( научно-технически потенциал, финансово-икономически потенциал), кадрови потенциал, рекламна ефективност, условия на съхранение, транспортиране, опаковане на продуктите, ниво на обслужване и гаранционно обслужване и др.).

1.2 Характеристики на анализа на конкурентната стратегия на организацията

За да започне разработването на правилната конкурентна стратегия, ръководството на компанията трябва първо да отговори на два въпроса. Първият е колко привлекателна е индустрията, към която принадлежи компанията, по отношение на дългосрочната рентабилност. Не всички индустрии предлагат равни възможности за дългосрочна печалба. Второ, не по-малко важно - какви фактори определят относителната конкурентна позиция на предприятията на пазара за продажба на продукти. В повечето случаи някои компании са по-печеливши от други, независимо от размера на капитала или състоянието на управление.

Както привлекателността, така и конкурентната позиция зависят до голяма степен от самата компания. В същото време привлекателността на една индустрия или регион е отражение на фактори, върху които по правило една компания може да повлияе много малко. Следователно една конкурентна стратегия може да направи дадена компания (а с нея до известна степен и цялата индустрия) повече или по-малко привлекателна. Така конкурентната стратегия не само отговаря на изискванията на средата, но и оформя тази среда.

Бързите промени във външната среда на местните предприятия стимулират появата на нови методи, системи и подходи за управление на конкурентоспособността. Най-разпространени са методите за оценка на възможностите на конкурентите чрез специални експертни изследвания и косвени изчисления въз основа на известни данни. Широко използван в практиката за анализ на конкурентите е „методът на отражение“, който се състои в идентифициране на информация за компанията, която представлява интерес, от клиенти или посредници на тази компания. Проучването на конкурентите трябва да бъде насочено към същите области, които са били обект на анализ на потенциала на собственото им предприятие. Това може да осигури сравнимост на резултатите. Удобен инструмент за сравняване на възможностите на предприятието и неговите основни конкуренти е изграждането на полигони на конкурентоспособността, които са графично показване на оценките на позицията на предприятието и конкурентите в най-важните области на дейност, изобразени като векторни оси.

На първия етап от изграждането на модела се предлага да се изгради полигон на конкурентоспособността на вътрешните конкурентни предимства на сравняваните предприятия въз основа на следните методологични допускания.

Определен, ясно ограничен брой параметри могат да бъдат избрани като области на дейност на предприятието и основните конкуренти, които да бъдат оценени. Списъкът на използваните параметри и степента на тяхната спецификация се определят от следните методологични предпоставки.

Групирането на параметрите се основава на анализа на широк кръг от технически, икономически и социални проблеми, в резултат на което се идентифицират променливите, които осигуряват конкурентоспособност. Отправната точка на такъв анализ е дефинирането на списък от технически и икономически фактори на конкурентоспособността, които се интерпретират като набор от критерии за количествено определяне на нивото на конкурентоспособност на предприятието.

Вътрешните конкурентни предимства, които определят пазарната позиция на икономическия субект, се предлагат да бъдат групирани според шестте най-значими аспекта:

Конкурентоспособност на продукта;

Финансовото състояние на предприятието;

Ефективността на маркетинговите дейности;

Рентабилност на продажбите;

Имидж (бранд капитал) на предприятието;

Ефективност на управлението.

По този начин количествената оценка на факторите на вътрешните конкурентни предимства на икономическия субект може да бъде представена в следната форма.

Конкурентоспособност на продукта. За да може един продукт да представлява интерес за купувача, той трябва да има определени технически, експлоатационни и икономически параметри. Условието за придобиване на стоките е съответствието на тези параметри с основните характеристики на задоволените нужди на купувача. В процеса на покупка потребителят избира продукт, установява отличителни характеристики, които характеризират превъзходството на този продукт над подобни продукти на конкуренти на пазара. Купувайки продукт, купувачът по този начин оценява неговата привлекателност, възможната степен на задоволяване на специфичните му нужди и готовността му да поеме разходите, свързани с придобиването и използването на този продукт.

Финансовото състояние на предприятието. Наред с абсолютните показатели, финансовата стабилност на организацията се характеризира със съотношението на собствените средства (K около), което се определя от "Инструкциите за анализ на контрола върху финансовото състояние и платежоспособността на стопанските субекти" и е равно на :

K около \u003d (IIIP + линия 640 - IA) / II A), (1.1)

където III P - резултатът от раздел III на пасивите на баланса (ред 490); A - резултатът от раздел I на актива на баланса (ред 190); A - резултатът от раздел II на актива от баланса (ред 290).

Посоченият документ установява нормална граница за този показател: K около 0,1 (за търговски организации). Ако съотношението на собствения оборотен капитал в края на отчетния период е по-малко от 0,1, тогава структурата на баланса на организацията се счита за незадоволителна, а самата организация е неплатежоспособна.

Ефективността на маркетинговите дейности. Анализирайки различни определения и формулировки, ние вярваме, че най-точното определение на ефективността на маркетинговите дейности може да бъде формулирано по следния начин - това е степента на използване на маркетинговите инструменти във връзка със средствата и възможностите на предприятието. В стойностна форма тази характеристика може да се оцени чрез съотношението на търговските резултати и разходите за маркетингови дейности.

Данните за брутния доход и брутните разходи са информация, съдържаща се в счетоводните и финансовите отчети на предприятието, така че получаването на такава информация не създава особени затруднения. Някои трудности възникват при събирането на други данни, тъй като маркетинговите разходи са по-трудни за изчисляване, т.к. в счетоводството няма информация за разходи за печат, разходи за реклама и др.

Според разработчиците крайната формула за определяне на ефективността на маркетинговата дейност на предприятието, като се използват параметрите на маркетинговия потенциал и произтичащите от него параметри на търговската дейност (брутен доход, маркетингови разходи, брутни разходи) ще бъде както следва:

, (1.2)

където - оценка на ефективността на маркетинговите дейности;

Маркетингов потенциал;

D in - брутен доход;

Z m - маркетингови разходи;

C in - брутни разходи.

От своя страна се предлага маркетинговият потенциал (Pmar) да се изчислява, както следва:

където K 1 - потенциалът на маркетинговите изследвания;

К 2 - потенциалът на маркетинговата информационна система;

K 3 - потенциал за сегментиране (избор) на целевия пазар;

K 4 - потенциалът на продуктовата политика на предприятието;

K 5 - потенциалът на процеса на ценообразуване;

K 6 - потенциалът на маркетинговата политика на предприятието;

K 7 - потенциалът на личните (лични) продажби;

K 9 - потенциалът за стимулиране на продажбите на продукти (например продажби на купони);

До 10 - потенциал за формиране на обществено мнение.

Така крайният израз за изчисляване на ефективността на маркетинговите дейности на индустриално предприятие (E mar) ще изглежда така:

За да се определи количествено ефективността на маркетинговите дейности на всяко промишлено предприятие, първо е необходимо да се опишат характеристиките на подкритериите, които адекватно отразяват маркетинговите възможности на тази група предприятия (отрасъл). По време на процеса на тестване всички подкритерии бяха оценени по следната скала:

Предприятието не използва маркетинговия инструмент, описан от този подкритерий в своите маркетингови дейности;

Предприятието в своите маркетингови дейности не използва напълно маркетинговия инструмент, описан от този подкритерий;

Предприятието в своите маркетингови дейности използва пълноценно маркетинговия инструмент, описан от този подкритерий.

За да се оцени обективно всеки подкритерий, са формулирани характеристиките, разработени за определяне на ефективността на маркетинговите дейности на предприятията, в зависимост от индустрията те могат да бъдат коригирани или променени.

Рентабилност на продажбите. Рентабилността е показател за икономическата ефективност на бизнеса, който характеризира съотношението на приходите и разходите за определен период от време, което се идентифицира с търговската ефективност на стоковото производство.

От наша гледна точка рентабилността на продажбите е комплексна характеристика на специфичната рентабилност на рубла разходи за производството на определен вид продукт.

Като цяло този показател (R k) може да се изчисли по следната формула:

където P е продажната цена на предприятието; е себестойността на единица продукция.

Имидж (бранд капитал) на предприятието. Според V.A. Мошнов, фокусът върху завладяването на нови пазари, задоволяването на нуждите на клиентите чрез продуктова диференциация насърчава фирмите да се стремят да отговорят максимално на потребителските предпочитания, както и да работят за опростяване на процеса на информиране на потребителите за все по-сложните свойства и параметри на произвежданите продукти. Чрез рекламната дейност на фирмите търговската марка (името, под което фирмата рекламира и продава своите продукти), като един от маркетинговите инструменти, допринася за разпространението на информация за качеството на продукта, намалявайки дистанцията между производителя и потребителят. В лицето на нарастващата конкуренция купувачът се интересува от разширяване на информираността си за качеството на продукта.

Изследванията, проведени от Г. Фоксол (Великобритания), Р. Голдсмит (САЩ) и С. Браун (Ирландия), потвърждават наличието на закономерности в стабилен пазар (индикаторите за продажби са стабилни и имат тенденция към лек годишен ръст) въз основа на твърдението, че намеренията на потребителите да направят покупка на някоя от марките, които са закупили преди, са тясно свързани с бъдещото поведение при покупка. Това означава, че потребителят, доволен от използването на определена марка, вероятно ще я възвърне и много вероятно ще последват „текущи“ покупки на тази марка. Намеренията на купувачите са функция на минал опит и неговите последствия, които могат да бъдат оценени, както следва:

където I е намерението за обратно закупуване на марката; е минала употреба; е константа, която варира в различните пазари.

В този случай значението на проучванията на взаимоотношенията не е, че те предвиждат покупки на определени марки, а че обясняват защо потребителите купуват точно тези марки, а не други.

Според П. Дойл успешният имидж на компанията е „единството на три елемента: качествен продукт (P), ясна идентичност (D) и добавена стойност (AV):

, (1.7)

Тази връзка е мултипликативна, тъй като и трите елемента са необходими за създаването на успешна марка. Тъй като изграждането на бранд обикновено започва с наличието на добър продукт, неговото възприятие най-често се изследва с помощта на така наречените "слепи" тестове. Тогава продуктът трябва да има достатъчно ясна идентичност, чиято степен обикновено се оценява на базата на показатели за насочено и „спонтанно“ осъзнаване. И накрая, една успешна марка трябва да има добавена стойност, която внушава на потребителя усещането, че марката и продуктът са с превъзходно качество или предпочитани пред конкурентите. Добавената стойност се измерва под формата на проучвания за нагласи и предпочитания.

Най-общо имиджовият компонент на конкурентоспособността на предприятието (Kim) може да се изчисли, както следва:

където - обемът на повторните приложения в стойностно изражение;

Общият обем на продажбите.

Ефективност на управлението. В.А. Абчук в своето изследване определя мениджмънта като управление на организация в условията на пазарна икономика, чиято цел е най-пълното задоволяване на постоянно отчитаните човешки потребности чрез пазарния механизъм на търсене, предлагане и печалба. Според него ефективността на управлението се разбира като неговото качество, което осигурява на организацията постигането на нейните цели. Количествено ефективността на управлението се определя като съотношението на резултата към необходимите за това разходи.

Като критерии за ефективност се предлага да се изберат такива показатели, които позволяват:

прогнозира очаквания резултат - постигането от организацията на нейната цел;

оценете действителната степен на постигане на целта;

сравнете различни целеви опции една с друга.

Основният принцип за избор на критерия за ефективност е обоснован през 1945 г. от академик A.N. Колмогоров и се състои в установяване на строго съответствие между целта, която може да бъде постигната от организацията в резултат на нейните действия, и приетия индикатор за успех. В този смисъл индикаторът за успех (критерий за ефективност) се нарича целева функция.

В най-общ вид изборът на най-добрия вариант за решаване на проблема за постигане на целите на организацията може да бъде представен математически като намиране на максимума на целевата функция (W):

където b i - дадени параметри (индикатори) за решаване на проблема, например количеството на разпределените ресурси;

в j - контролирани параметри на решението на проблема, т.е. такива, които можем да променим, като цени, условия;

h k - неизвестни параметри за решаване на проблема, например пазарни условия, обменен курс, индекс на инфлация.

Задачата за избор на най-доброто решение в този случай може да се формулира по следния начин: да се намерят такива стойности на контролираните параметри в 1, в 2,…, които при дадени параметри b 1, b 2,…, като се вземат предвид неизвестни параметрите h 1 , h 2 , …, осигуряват максималната целева функция - критерий за ефективност.

В условията на пазарна икономика интересът на участниците в икономическия процес към обективна и достоверна информация за финансовото състояние и стопанската дейност на предприятието се е увеличил значително. Всички субекти на пазарните отношения: собственици, инвеститори, доставчици, купувачи - се интересуват от недвусмислена оценка на конкурентоспособността и надеждността на своите партньори. Такава оценка може да бъде получена въз основа на цялостен финансов анализ, базиран на публични отчетни данни на предприятията, което позволява на всички участници в икономическия процес да контролират естеството и степента на промените в пазарните позиции на компанията. Като компонент на такава цялостна оценка се използва характеристика на ефективността на управлението на предприятието, която обикновено се оценява чрез съотношението на печалбата към целия оборот на предприятието (приходи от продажба на продукти (работи, услуги) без ДДС ) и резултатът от други операции по продажби и непускане.

По този начин количествена мярка за ефективността на управлението () на предприятието е показател, изчислен по формулата:

където P r - печалба от продажбата на продукти.

За да се осигури количествена сравнимост на показателите, трябва да се използват коефициенти на намаляване на изчислените стойности: за ефективността на маркетинговите дейности - 0,05; за рентабилност на продажбите - 0,1; за финансовото състояние на предприятието - 10.

Като заключение отбелязваме следното. Ние предлагаме да се групират вътрешните конкурентни предимства, които определят пазарната позиция на икономическия субект според шестте най-значими аспекта: конкурентоспособността на продукта; финансово състояние на предприятието; ефективността на маркетинговите дейности; рентабилност на продажбите; имидж (бранд капитал) на предприятието; ефективност на управлението.

Горният списък от показатели за конкурентоспособност не е постоянен и изчерпателен. Броят на компонентите на конкурентоспособността на предприятието зависи от необходимата точност на оценката, целта на изследването и други фактори.

1.3 Изпълнение на конкурентната стратегия на организацията

Цялата последователност от формиране на стратегическото поведение на предприятието може да бъде представена като четири етапа:

) "Анализ" - оценка на външната и вътрешната среда, дефиниране на мисията, формулиране на целите;

) „Планиране” – планиране на стратегия, поставяне на цели;

) "Реализация" - разработване на планове, извършване на структурни промени, формиране на бюджети;

) "Контрол" - оперативно управление, оценка и контрол.

Като се вземат предвид резултатите, получени по време на стратегическия „анализ“, се извършва „планирането“ на стратегията.

Свързващото звено между етапите "планиране" и "изпълнение" е "поставяне на задачи". Трябва да се засили ролята на тази стъпка в цялостния процес на стратегическо управление. Въпросът е, че ако е необходимо да се направят корекции на стратегическото поведение, които не изискват преразглеждане на мисията и анализ на вътрешната среда, препоръчително е процесът на управление да се ограничи до поставяне на допълнителни (коригиращи) задачи.

Блокът "внедряване" в процеса на стратегическо управление е по същество подготвителен, допринасящ за ефективното постигане на избраните цели. А етапът на "оценка и контрол" затваря процеса на стратегическо управление в непрекъснат цикъл.

По този начин, след като разгледахме накратко последователността на процеса на формиране на стратегия, нека се спрем по-подробно на етапа на изпълнение на стратегията като един от ключовите етапи на стратегическото управление на предприятието.

Фазата на изпълнение ви позволява да отговорите на въпроса: с какви ресурси, от кого, кога и как могат да бъдат постигнати целите, поставени от организацията? Естеството на действията, които осигуряват ефективността на постигане на зададените целеви параметри, зависи от характеристиките на управление на конкретно предприятие и може да варира по един или друг начин. Но основно има следната последователност на изпълнение на стратегията: разработване на планове - осъществяване на структурни промени - формиране на бюджети.

Системата от планове на организацията е вид материализиране на планираните дейности, тъй като изготвянето на плановете включва тяхното задълбочено проучване на осъществимостта.

Основен стратегически план. Той описва основната насока на дейността на компанията и включва корпоративната стратегия за дългосрочно бъдеще. В зависимост от условията на работа на предприятието, този план се разработва за период от 3 до 5 (10) години. Той служи като отправна точка за всички останали планове. В същото време, като ограничение при вземането на решения от стратегическите бизнес единици (SBU) (от англ. Strategic Business Units - SBU), засягащи основните области на дейност, за да се предотврати противопоставянето на целите на отделните единици общи цели на развитието на предприятието;

) Тактически планове за развитие на специфични области на дейност на отделните SBU. Основното им съдържание са бизнес стратегии, насочени към растеж, поддържане на стабилност и укрепване на конкурентоспособността, както и премахване на някои неперспективни области на управление. Такива планове се изготвят за период от 1 до 3 (5) години и се изготвят по правило под формата на бизнес планове;

) Оперативни планове. Те регулират текущата дейност на отделите и службите за постигане на корпоративната стратегия на предприятието като цяло и бизнес стратегията на СБУ, към която тези отдели са част. За по-ефективен мониторинг и оценка на изпълнението такива планове се изготвят за период от 1 месец до година;

) Програми и планове-проекти. Тази група е целева и включва приблизително такива програми като разработване на нови продукти, проникване на нови пазари, провеждане на мащабна рекламна кампания, намаляване на производствените разходи, модернизиране на производството, пестене на енергия и др. Програмите от своя страна се подкрепят от конкретни проекти, характеризиращи се със специфични разходи и определена инвестиционна привлекателност.

Както можете да видите, системата от организационни планове е сложна, последователна, взаимосвързана и в същото време индивидуална. Всяко предприятие може самостоятелно да определи структурата, съдържанието, формата на плановете, както и основните подходи и методи за тяхното разработване и изпълнение, тъй като единственият потребител е самото предприятие.

Въпреки това едно разработване на система от планове за ефективно прилагане на стратегическо управление се счита за недостатъчно. Тук може да възникне проблемът с разединението между системата от планове и системата за контрол. По-специално, разширяването на обхвата на икономическата дейност и навлизането на нови пазари изисква привличането на допълнителен персонал. И напротив, изтеглянето от неперспективни икономически зони и затварянето на нерентабилни отрасли води до намаляване на персонала. Оттук и необходимостта от успешно съчетаване на цялостната стратегия на бизнеса и начините за организационно управление на човешките ресурси. С други думи, тук е необходимо да се установи връзка и да се намери подчинение между стратегията и основните отговорни изпълнители на разработената система от планове.

Хармонизирането на бизнес стратегията и организационното управление има следната цел:

) въвеждане на структурни промени поради нарастване (сливане, придобиване, консолидация, внедряване) или намаляване (частично спиране на дейности, временно закриване, пълна ликвидация) на отделни SBU;

) подобряване на ефективността на оценката и контрола върху постигането на целите и задачите;

) координация на ресурсите и изпълнителите на планове, програми и проектни планове;

) предотвратяване на противопоставяне и дублиране на отделни функции.

Следващата стъпка по пътя към „изпълнението на стратегията“ е „бюджетирането“. Тук основните подходи и принципи, прилагани при разработването на бюджетите, съвпадат с принципите на изграждане на организационно управление. Бюджетите на всички нива трябва да бъдат подчинени на общата цел за развитие на предприятието и да не позволяват противопоставяне и несъответствие на финансовата подкрепа на някои отдели с други планове.

„Формиране на бюджети“ завършва етапа на „изпълнение на стратегията“.

Обобщавайки, можем да заключим, че същността на формирането на стратегическо управление в предприятието е да се определи посоката на развитие, да се разработи система от мерки за ефективно приближаване до избрания бенчмарк, както и да се оцени и контролира процеса на изпълнение на избрания стратегия. В същото време поведението на предприятието на пазара е от първостепенно значение.

И както показва практиката, тези предприятия, които извършват интегрирано стратегическо планиране и управление, работят по-успешно и постигат повишена ефективност във всички сфери на бизнеса.

Основните обобщаващи изводи за гл

1. Конкурентната стратегия разглежда най-дългосрочните организационни причини, цели, решения и действия. Факторите, които определят избора на конкретна конкурентна стратегия, се разделят на външни (социално-икономически и организационни отношения, които позволяват на предприятието / индустрията да създава продукти, които са по-привлекателни за потребителите по отношение на ценови и неценови характеристики) и вътрешни ( научно-технически потенциал, финансово-икономически потенциал), кадрови потенциал, рекламна ефективност, условия на съхранение, транспортиране, опаковане на продуктите, ниво на обслужване и гаранционно обслужване и др.).

Определянето на бизнес сферата, определянето на целите, определянето на краткосрочни и дългосрочни задачи (програми), определянето на стратегия съставляват стратегическия план на компанията.

Стратегическият план трябва да съдържа: действия за промяна на стратегията, нейното фино настройване към ситуацията, намиране и консолидиране на нови възможности за компанията, подобряване на дейността на компанията, подобряване на конкурентните позиции и влияние върху условията в индустрията.

Стратегията зависи от външните и вътрешни условия на компанията. Основните външни фактори са: социални, политически, законодателни, влиянието на обществото, привлекателността на индустрията, пазарни заплахи и благоприятни възможности за компанията.

2. Анализ на конкурентната стратегия на Arkon Auto LLC

2.1 Характеристики на дейността на предприятието Arkon Auto LLC

Организационно-правната форма на компанията Arkon Auto е дружество с ограничена отговорност. Уставният капитал в размер на 10 000 рубли на Arkon Auto LLC е напълно платен по време на държавната регистрация.

Географски LLC "Arkon Auto" се намира във Владивосток, ул. Шошина, 6 в един от централните жилищни райони на града, в непосредствена близост до основните транспортни маршрути (5 минути с кола до 100 Let Vladivostok Avenue (федерална магистрала M-60), 3 минути с кола от обходния път по улица Vyselkovaya.

Фирмата се намира в производствената сграда на бившия ВиК завод ВЦРТО, притежава 1,3 производствени помещения с обща площ ​​1500 m 2, от които 340 m 2 са заети от офиси на компанията, тук са разположени - монтажен цех, ремонтни помещения за двигатели с вътрешно горене и горивна апаратура, автоелектрик, пункт за смяна на масло, каросерийни боксове (в ход е и изграждането на допълнителни офис помещения с площ от 300 м 2), пред ж. фасадата на сградата има удобен паркинг "Аркон Ауто" с обща площ от 1500 м 2.

Днес "Аркон Ауто" предлага следните услуги:

Изкупуване на автомобили, мотоциклети и специално оборудване на японски търгове без посредници.

Доставка на автомобили, специално оборудване, лодки в Япония до пристанище Фукуи.

Доставка на автомобили, специално оборудване, дизайнери, предни половини на автомобили, лодки от Япония до Русия през пристанище Фукуи.

Демонтаж/разрязване на автомобили, складиране на товари до изпращане от Япония.

Монтаж на закупени автомобили.

Покупка и доставка на всякакви артикули от търга на Yahoo.

Търсене и смяна на всякакви резервни части.

Организационната структура на Arkon Auto LLC е представена в Приложение А.

Тази структура е линейно-функционална.

Предимства на линейно-функционалната структура на Arkon Auto LLC:

Висока компетентност на функционалните мениджъри;

Намаляване на дублирането на усилия и потребление на материални ресурси във функционални области;

Подобрена координация във функционалните области;

Висока ефективност при малко разнообразие от продукти и пазари;

Максимална адаптация към диверсификацията на производството;

Формализация и стандартизация на процесите;

Високо ниво на използване на капацитета.

Недостатъци на структурата на Arkon Auto LLC:

Прекомерен интерес на мениджърите към резултатите от дейността на "техните" звена. Отговорност за общите резултати само на най-високо ниво;

Проблеми на междуфункционалната координация;

прекомерна централизация;

Увеличено време за вземане на решения поради необходимостта от одобрения;

Реакцията на пазарните промени е изключително бавна;

Мащабът на предприемачеството и иновациите е ограничен.

Основните функции на специалистите на Arkon Auto LLC са заложени в длъжностните характеристики. И така, задължението на генералния директор е да управлява и контролира дейността на предприятието.

Задълженията на ръководителя на отдела за продажби включват преговори с контрагенти, изготвяне на външнотърговски договори и други търговски документи, необходими за операции по внос, провеждане на сделка на всички нейни етапи.

Мениджърите по продажбите се занимават с търсенето на нови клиенти и също така участват пряко в сключването на сделки.

Задълженията на логистик-декларатор включват митническо оформяне на вносни стоки, митнически проверки и транспортни въпроси.

Шофьорите отговарят за доставката и експедицията на стоките във Владивосток.

Главният счетоводител упражнява контрол върху счетоводството в предприятието, изготвя счетоводни формуляри, извършва сетълменти с банки, доставчици и купувачи, отваря, поддържа, променя и закрива паспорти на сделките, предоставя подкрепящи документи на оторизирана банка и др.

Основният законодателен акт, в рамките на който работи Arkon Auto LLC, е Федералният закон „За дружествата с ограничена отговорност“ от 28 януари 1998 г. № 14-FZ.

Arkon Auto LLC поддържа счетоводна документация и представя финансови отчети на данъчните власти в съответствие с процедурата, установена от Федералния закон „За дружествата с ограничена отговорност“, Данъчния кодекс на Руската федерация и други правни актове. Отговорността за организацията, състоянието и надеждността на счетоводството, годишния отчет и предоставянето на други финансови отчети на съответните органи се носи от генералния директор на Arkon Auto LLC в съответствие с Федералния закон „За дружествата с ограничена отговорност“.

Външноикономическата дейност на Arkon Auto LLC се извършва въз основа на законите на Руската федерация, разпоредби като:

Федерален закон „За контрол на износа“ от 18 юли 1999 г. № 183-FZ (с измененията на 6 декември 2011 г.);

Федерален закон № 164-FZ от 8 декември 2003 г. „За основите на държавното регулиране на външнотърговската дейност“;

Други нормативни актове.

Финансовите резултати на Arkon Auto LLC са показани в таблица 2.1.

Таблица 2.1 - Финансови резултати на Arkon Auto LLC за 2010-2012 г

Индекс				Абсолютни отклонения		Темп на растеж, %
				2011 до 2010 г	2012 до 2011 г	2011 до 2010 г	2012 до 2011 г
Приходи от продажба на продукти (услуги), хиляди рубли
Цената на продуктите (услугите), хиляди рубли
Разходи за 1 руб. продадени продукти, търкайте.
Печалба от продажби, хиляди рубли
Печалба преди данъчно облагане, хиляди рубли
Рентабилност, %

Фигура 2.1 показва динамиката на приходите от продажби, производствените разходи и печалбата от продажбите на Arkon Auto LLC за 2010-2012 г.

През 2011 г. приходите се увеличават с по-висок темп, отколкото през 2012 г. Темпът на растеж на себестойността на продуктите (услугите) е по-висок от темпа на растеж на приходите, следователно през 2012 г. печалбата и рентабилността намаляват, т.е. дейността на предприятието като цяло стана по-малко ефективна.

Въз основа на общите цели на предприятието, целта на търговската служба е да разработи препоръки за формирането и прилагането на производствената и маркетинговата политика на предприятието, както и координацията на дейностите в тази област на всички отдели на предприятието. Препоръките на ръководството относно пазарната ориентация на производствената, икономическата и маркетинговата дейност на предприятието, след одобрение от ръководството на предприятието, са задължителни за съответните отдели, занимаващи се с тези видове дейности.

Търговският отдел не замества други отдели, а фокусира дейността на други отдели на пазара и съпоставя тяхната работа с целите на пазарната дейност, общи за цялото предприятие.

Търговският отдел на Arkon Auto LLC е създаден три месеца след създаването на предприятието. Когато предприятието започва своята производствена дейност с пълна сила.

Отделът за продажби включва заместник-директор по продажбите и специалисти по продажбите в размер на 5 души.

Съществуват три групи функции на търговското обслужване на Arkon Auto LLC въз основа на маркетингова ориентация: планиране; организация; контрол и регулиране. Всяка от тези групи функции от своя страна се състои от множество специфични функции (работи), отразяващи спецификата на всяка група.

Планирането включва следните функции:

Анализ и оценка на пазарните условия;

Формиране на асортиментен план за производство по поръчка на клиента;

Избор на дистрибуция и канали за дистрибуция.

Организацията на продажбите включва следните функции:

) организация на складови и контейнерни съоръжения за готовата продукция;

- организиране на продажби и доставка на продукти до потребителите;

Функциите за контрол и регулиране включват:

Оценка на резултатите от маркетинговите дейности;

Следене на изпълнението на плановете за продажби;

Статистическо счетоводство и оперативно счетоводство и отчитане на маркетинговата дейност.

Целта на отдела за продажби е да разработи препоръки за формирането и прилагането на производствената и маркетинговата политика на предприятието, както и координацията на дейностите в тази област на всички отдели на предприятието. Неговите препоръки относно пазарната ориентация на производствено-икономическата и маркетинговата дейност на предприятието, след одобрение от ръководството на предприятието, са задължителни за съответните служби, занимаващи се с този вид дейности.

Решенията, засягащи пазарната ориентация на предприятието, всички отдели на предприятието се вземат въз основа на препоръки и в съгласие с търговската служба. Всички подразделения на предприятието са длъжни да предоставят на търговската служба всякаква информация за естеството и резултатите от своята дейност. От своя страна отделът по продажбите е длъжен да предоставя на всички останали отдели на предприятието информацията, необходима за пазарната ориентация на тяхната дейност.

Основните задачи на търговския отдел:

Оценка на пазарните условия;

Съвместно с други отдели на предприятието и ръководството на предприятието разработване на цели и стратегии за пазарната дейност на предприятието на вътрешния и външния пазар;

Разработване за предприятието като цяло и отделни продуктови групи на дългосрочни и текущи маркетингови планове и координация в тази област на дейност на подразделенията на предприятието;

Оперативно информационно осигуряване на маркетинговата дейност на цялото предприятие и неговите подразделения;

Разработка, основана на ориентация към пазарна дейност, препоръки за подобряване на ефективността на предприятието и др.;

Създаване на имидж на успешна и надеждна компания.

Търговският отдел взаимодейства с други подразделения на Arkon Auto LLC (вътрешна маркетингова среда):

с производствен отдел;

с логистичния отдел.

По този начин, за да се гарантира ефективността на дейностите по продажбите в предприятието, са създадени всички необходими условия: отделът е напълно оборудван със съответните специалисти, които имат възможност да си сътрудничат с други отдели на предприятието, за да получат необходимата информация, както и непрекъснато подобряват уменията си.

Компанията намира клиенти по следните начини:

Разпространение на каталози на изложби;

получаване на поръчки за доставка на продукти от клиенти.

Ето основните насоки за повишаване на ефективността на стратегията за продажби на Arkon Auto LLC.

Стратегията на Arkon Auto LLC е да увеличи продажбите чрез разширяване на пазарите на продажби и увеличаване на дела на компанията в заетите пазари на продажби чрез гъвкава реакция на променящите се пазарни условия, разработване на нови услуги, по-специално ремонт на автомобили, разработване и внедряване на ефективна маркетингова политика.

Предприятието планира да премине към внедряване на нова маркетингова стратегия за продукти и методи за продажба, предвиждаща:

създаване на дилърска мрежа;

анализ на нивото на ефективно търсене на стоки;

Изборът на такава стратегия ще направи възможно изпълнението на задачите за разширяване на съществуващите пазари и проникване на нови пазари на продажби, осигурявайки безпроблемни продажби на стоки.

По този начин Arkon Auto LLC, както всяко предприятие, изпитва определени трудности при извършването на маркетингови дейности, дължащи се както на субективни фактори, например несъвършенството на организационната структура на маркетинговия отдел, така и на обективни фактори, например повишена конкуренция в чужбина пазари за продажби.

Анализът на управителните документи на Arkon Auto LLC е представен в таблица 2.2.

Таблица 2.2 - Характеристики на управителните документи на Arkon Auto LLC

Вид регулация
1. Цялостна система	Хартата е изчерпателен документ, предназначен да консолидира статута на организацията. - Вътрешните правила са местен нормативен акт на организация, който регулира в съответствие с Кодекса на труда на Република Беларус и други закони: процедурата за наемане и освобождаване на служители; основни права, задължения и отговорности на страните по трудовия договор; начин на действие; Време за почивка; стимули и наказания, прилагани към служителите; както и други въпроси на регулиране на трудовите отношения в организацията.
2. Елементар	Длъжностна характеристика - документ, регламентиращ производствените правомощия и задължения на служител; - технически разпоредби относно изискванията за пожарна безопасност; - санитарни правила; - наредба за отдела - правен акт, който установява статута, функциите, правата, задълженията и отговорностите на структурните звена.

Финален контролсе извършва веднага след приключване на работата. Веднага след завършване на контролираната дейност или след предварително определен период от време действително получените резултати се сравняват с изискваните. Тук има сравнение на планираната печалба с получената, текучеството на персонала и др.

Ръководството на Аркон Ауто ООД извършва анализ на реално получените резултати и желаните резултати и оценява доколко реалистични са били техните планове. Тази процедура също така ви позволява да получите информация за възникналите проблеми и да формулирате нови планове, за да избегнете тези проблеми в бъдеще (което е функцията на анализа).

Втората функция на крайния контрол е да насърчава мотивацията, тъй като заплатите на повечето служители пряко зависят от работата на организацията.

Например в отдела за анализ на кредитния риск той е представен от доклади за напредъка, предоставени от служителите. След това тези отчети се анализират и предоставят информация на ръководството за прогнози.

Помислете за броя на приетите доклади и изпратени за преразглеждане през 2011-2012 г. (таблица 2.3).

Таблица 2.3 – Брой приети и изпратени за ревизия доклади

отклонение

Приема се от първия път

изпратено за ревизия

Приема се от първия път

изпратено за ревизия

по брой приети

по броя изпратени за ревизия

Маркетингов отдел

Производствен отдел

Таблица 2.3 показва, че през 2012 г. ръстът на докладите, изпратени за ревизия, е по-висок от ръста на отчетите, приети в такива отдели като счетоводство - с 12 единици, отдел продажби - със 7 единици. и 5 бр. съответно. Може да се заключи, че контролът е затегнат.

Необходимо е да се подобри контролната функция в организацията, за да се изгради схема за вземане на решения в звеното въз основа на идентифицираните недостатъци и да се изпълнят желаните условия за подобряване на процедурата за генериране на отчет и внедряване на системата за управление, за по-нататъшно използване на възникваща безплатна функционалност в структурата на разпределението на задълженията.

2.2 Анализ на работната среда на предприятието Arkon Auto LLC

Вътрешната структура на организацията се нарича още вътрешна среда. Той включва функционалните структури на компанията, които осигуряват управление, разработване и тестване на нови продукти, промоция на стоки до клиенти, продажби, обслужване, взаимоотношения с доставчици и други външни органи. Понятието вътрешна среда включва и квалификацията на персонала, системата за пренос на информация и др.

структура на продажбите. Arkon Auto LLC внася стоки от Япония и Корея. В същото време в географската структура на доставките доминират стоките от Япония, но през 2011-2012 г. се увеличава делът на стоките от Корея.

Делът на доставките от Япония намаля от 95% през 2010 г. на 71% през 2011 г. поради пускането в Русия на технически регламент, който установява по-строги изисквания за характеристиките на превозните средства, както и поради увеличаването на митата върху употребявани вносни автомобили. Ръстът на доставките от Корея се дължи и на факта, че южнокорейската автомобилна индустрия през последните години увеличи темпото на производство и засили изискванията към качеството на своите продукти.

В стоковата структура преобладават леките автомобили, като през 2010 г. те заемат 84% от общия внос, но през 2012 г. делът им намалява до 59% поради ръста на вноса на товарни автомобили и специална техника. Последното се дължи на големия брой строителни проекти във Владивосток в навечерието на срещата на върха на АТИС.

Персонал. Общият брой на служителите на ArkonAvto, включително ръководството, е 52 души.

% от персонала на “АрконАвто” са стари кадри с опит в компанията от 3 години или повече, екипът е стабилен (конфликти възникват рядко, ако възникнат, те се разрешават с участието на ръководството).

При кандидатстване за работа кандидатите, в зависимост от това за каква позиция кандидатстват, имат определени изисквания.

Например, основните изисквания за счетоводител са наличието на висше профилно образование, поне 3 години опит в тази професия и познаване на 1C.

Всички служители имат трудови договори. Трудовият договор не е нищо повече от споразумение между работодател и служител, според което страните имат взаимни задължения.

Правният статут на служител в Arkon Auto LLC се регулира от длъжностната характеристика. Този документ установява функциите, правата, задълженията и отговорностите на служителите на организацията.

В момента всички служители на Arkon Auto LLC имат длъжностни характеристики, съответстващи на тяхната професия, сключени са трудови договори с всички служители.

Всички служители получават заплата, т.е. фиксирана заплата, уговорена в трудовия договор.

Коефициентът за Далечния изток и надбавката за Далечния изток се начисляват върху основната заплата. Коефициентът на Далечния изток се начислява в размер на 20% от размера на начислените заплати, а надбавката за Далечния изток се определя диференцирано и се начислява само на постоянни служители (таблица 2.4).

По този начин заплатата на служителите на Arkon Auto LLC се състои от основната заплата и надбавките.

Според резултатите от годината в края на декември се изплаща така наречената „тринадесета заплата“.

Деклараторите на LLC "Arkon Auto" участват в семинарите, което допринася за подобряване на техните професионални умения.

Таблица 2.4 - Размерът на надбавката за Далечния изток

Данъци и данъчно облагане. Arkon Auto LLC плаща всички видове данъци и такси, предвидени от законодателството на Руската федерация. Данъчното поле на Arkon Auto LLC за 2012 г. е представено в таблица 2.5.

Таблица 2.5 - Данъчно поле на Arkon Auto LLC за 2012 г

Име на данъка	Данъчната основа				Условия за плащане
федерални данъци
	цената на стоките (работи, услуги), изчислена въз основа на пазарни цени				в края на всеки данъчен период не по-късно от 20-ия ден на месеца, следващ изтеклия данъчен период (тримесечие) Данъкоплатците са длъжни да подадат данъчна декларация до данъчните власти не по-късно от 20-ия ден на месеца, следващ изтеклото тримесечие.
Корпоративен данък	парична стойност на печалбата, подлежаща на данъчно облагане				Данъкът в края на годината се плаща не по-късно от 28 март на следващата година. През отчетния период данъкоплатците изчисляват размера на месечната авансова вноска: през 1-вото тримесечие на годината = авансово плащане, дължимо през последното тримесечие на предходната година. през 2-ро тримесечие на годината = 1/3 × авансово плащане за първото тримесечие през 3-то тримесечие на годината = 1/3 × (авансово плащане за резултатите от полугодието - авансово плащане за резултатите от първото тримесечие ). през 4-то тримесечие на годината = 1/3 × (авансово плащане след резултатите от девет месеца - авансово плащане след резултатите от половин година)
Данък върху доходите на физическите лица (като данъчен агент)	всички доходи на данъкоплатци (служители), получени в пари и в натура, и доходи под формата на материални облаги.				Данъчните агенти превеждат сумите на данъка не по-късно от деня на действителното получаване на пари в брой в банката за изплащане на дохода или деня на прехвърляне на дохода по банковата сметка на данъкоплатеца.
Корпоративен данък върху имуществото		средногодишната стойност на имотите, признати за обект на данъчно облагане			Данъкът се плаща чрез авансови вноски в края на отчетните периоди - първо тримесечие, шест месеца, девет месеца, не по-късно от 30 дни от датата на края на отчетния период.
Транспортен данък		конски сили на двигателя на автомобила		в зависимост от броя на к.с	Данъкоплатците правят тримесечни авансови вноски до 20-ия ден на третия месец от тримесечието на текущия данъчен период в размер на една четвърт от годишната сума на транспортния данък. Разликата между сумата, изчислена според данъчната декларация, и сумата на авансовите вноски, платени през данъчния период, се внася в бюджета не по-късно от 31 януари на годината, следваща изтеклия данъчен период.
Регионални данъци
Застрахователни премии
Застрахователни премии			Размерът на плащанията и други възнаграждения, начислени за периода на сетълмент в полза на физически лица, с изключение на сумите, които не подлежат на данъчно облагане.		През периода на фактуриране притежателят на полицата плаща застрахователни премии под формата на месечни задължителни вноски до 15-ия ден на календарния месец, следващ месеца, за който е начислена.

Според таблица 2.5 Arkon Auto LLC извършва тримесечни авансови плащания за данък върху имуществото и транспортен данък. ДДС се заплаща от фирмата на тримесечие. Данък върху дохода се плаща всяка година.

Ценообразуване. Основата за формиране на продажната цена на стоките е импортната цена.

Основа за формиране на импортната цена е получената информация и офертната цена на конкретни износители. LLC "Arkon Auto" изчислява всички възможни опции за внос на стоки и избира този, при който цената на стоките ще бъде минимална.

При формирането на продажната цена се вземат предвид всички разходи, направени от Arkon Auto LLC при внос на стоки, включително режийни разходи:

Разходи в чужбина (Япония, Корея):

Цена на стоки (автомобил) в Япония или Корея;

Оформяне на експортни документи, митническо оформяне;

такси за търгове;

Доставка в Япония (Корея);

Товарен транспорт до Владивосток;

Комисионна на чуждестранен партньор;

Банкова комисионна за паричен превод в размер на 0,2%.

Разходи в Русия:

мито;

Банкова комисионна 0.65%;

Споразумение;

Услуги на склад за временно съхранение;

Услуги на митнически брокер;

транзити;

Спедиторски услуги на Аркон Ауто ООД;

Комисионна на Arkon Auto LLC.

По този начин Arkon Auto LLC използва скъп метод на ценообразуване, прилагайки схемата „разходи плюс планирана печалба“.

Ето таблица, в която разглеждаме процеса на ценообразуване в Arkon Auto LLC (таблица 2.6).

Таблица 2.6 - Процент на разходите към общата себестойност на стоките

	Дял в общата цена на стоките,%
цена на автомобила в Япония
Изготвяне на експортни документи, митническо оформяне
Такси за търг
Доставка в Япония
Товарен транспорт до Владивосток
Японска партньорска комисионна
Комисионна на банката
Временно съхранение
Брокерски услуги
Транзити
Фирмени спедиторски услуги

Поръчката и доставката на автомобил от чуждестранен търг е доста трудоемък и продължителен процес, който включва голям брой действия от различни спецификации. Ето защо използването на Arkon Auto LLC в този случай е доста уместно. Комисионната, която фирмата поема е само около 2%, което е съвсем незначително, ако вземем предвид факта, че тя поема цялата работа и отговорност. Въпреки че, разбира се, някои действия трябва да бъдат извършени от самия клиент. Така например той трябва да направи аванс. В Arkon Auto LLC това е фиксирана сума от 30 000 рубли, която в края на транзакцията се кредитира при плащането на крайната цена на автомобила. Освен това клиентът трябва да попълни и подпише някои документи, като например:

Договор с Arkon Auto LLC за предоставяне на услуги;

Договор за продажба;

Основната посока на компанията Arkon Auto беше и остава изборът на автомобил по желание на клиент от автомобилни търгове в Япония, почти всички области на компанията работят в тази област на дейност в една или друга степен.

Всеки знае, че вече не е необходимо да купувате автомобили лично в Япония от паркинги. По-цивилизован начин е да купувате автомобили през интернет от автомобилни търгове. Към днешна дата Arkon Auto има достъп до всички основни японски търгове. Не беше лесно да се постигне това, японците поставиха редица сериозни изисквания, до регистрацията на компания в Япония, закупуването на недвижими имоти, но компанията Arkon Auto изпълни всички условия, като по този начин спечели доверието на своите партньори в Япония. Сега "Аркон Ауто" работи директно без посредници, като по този начин гарантира качеството на автомобила, съответствието му с всички изисквания на клиента. Приемлива цена за услугите беше постигната и поради факта, че компанията директно наема параходи и само ръцете на собствения си персонал извършват цялата техническа работа с автомобили, което намалява риска от повреда на товара, неговата кражба и допринася за навременното откриване на "брак".

В резултат на това често се оказва, че автомобил закупен от Аркон Ауто е по-евтин отколкото на пазарите, но качеството му е гарантирано. Няма такова превозно средство, специално оборудване, предлагано на вътрешния пазар на Япония, което да не можете да закупите заедно с Arkon Auto и да го донесете във Владивосток. Това важи за автомобили както с десен, така и с ляв волан, извънгабаритни коли и водно оборудване.

Плащането на цената на автомобил, избран на японски автомобилни търгове в компанията Arkon Auto, не се извършва веднага, което също е удобно за клиента. Етапът на плащане за покупката се извършва на три етапа:

Предварително плащане

Плащане на цената на автомобила и разходите за доставка до Владивосток след покупка в Япония

Пълно плащане на митническата такса и фирмените услуги директно при получаване на автомобила.

За пълно удобство на клиентите, компанията отвори посоката "Автомобилни заеми", това не е зоната на приходите на компанията, следователно регистрацията й в офиса на "Аркон Ауто" не изисква допълнителни разходи (в допълнение към банковите такси).

Има още един важен момент, който веднага вдъхва доверие сред клиентите. Офисът на фирмата се намира на същото място, където фирмата развива своята дейност. Във витрините на централния офис веднага можете да видите паркинг с вече докарани автомобили, има и работилница за събиране на дизайнери, ремонтни кутии - всичко на едно място. Тук винаги можете да видите как работят майсторите на фирмата. Средно на месец идват 4 парахода, които доставят от 200 до 400 единици различно оборудване, автомобили от Страната на изгряващото слънце. Вярно е, че не цялото това оборудване принадлежи на Arkon Auto, има редица клиенти, които просто използват услугите за транспортиране на стоки, закупени сами. Също толкова често корабите на Arkon Auto се товарят с обемисти товари - лодки, лодки, специално оборудване.

Главният офис на компанията Arkon Auto се намира във Владивосток на улица Шошина 27, но обхватът на дейността й се простира далеч отвъд Приморския край. Поръчките идват тук чрез представителствата на компанията в други региони. Хората в други градове получават същата пълна информация за автомобилите, които им се предлагат, както тези във Владивосток, които са по-близо до централния офис, и най-важното, те получават същата гаранция за доставката на поръчката.

Доставката до представителствата на компанията в Хабаровск и Благовещенск се извършва на автомобилни превозвачи на компанията, което осигурява най-краткото време за доставка на автомобила до клиента. Допълнителна такса не се начислява, когато клиент купува автомобил от всеки друг град в Русия, в допълнение към доставката. Доставката се извършва и с железопътен транспорт.

Компанията Arkon Auto първоначално се фокусира върху масовите покупки. Без да надценяват цената на услугите, предоставяйки пълни гаранции, намирайки индивидуален подход към клиента, компанията знае, че по този начин печели доверието на клиентите, които ще се обърнат към тази компания за следващата си покупка и ще препоръчат компанията на своите приятели и колеги. Ето защо Аркон Ауто има голям кръг от постоянни клиенти на едро, който се разширява ежедневно. Портретът на купувача на фирмата е представен в таблица 2.7.

Таблица 2.7 - Портрет на купувача на компанията Arkon Auto

Портрет на купувач на авто-мото, товарна и специална техника

бизнес активен мъж на възраст 30-45 години, добре запознат с технологиите, целенасочено насочен към закупуване от вътрешния пазар на Япония както за собствени нужди, свои приятели, така и за по-нататъшна препродажба или доставка до други региони.

Портрет на потребител на автосервизни услуги

70% мъж на възраст 25-38 години, който знае, който е имал опит в обслужването на фирмата, който знае за основните предимства на фирмата (качество на каросерията и боядисването, реални условия на плащане, любезен персонал, отстъпки за редовни клиенти до 20% ) -30% Жена 30-40 г. е независима (ценителка на времето и парите), която желае да прехвърли максималната грижа за текущи ремонти и поддръжка на специалистите на фирмата

LLC "Arkon Auto" извършва основната си дейност във Владивосток. Владивосток е град и пристанище в Далечния изток на Русия, административен център на Приморския край, част от градския окръг Владивосток, крайна точка на Транссибирската железница. Населението на града е 622 500 (приблизително 1 януари 2013 г.). Градът е разположен на брега на Японско море на полуостров Муравьов-Амурски.

През 2008 г. анализаторите на агенция "Автостат" са изследвали 170 града с население над 100 хиляди души. Те анализираха структурата на автопарка по години на производство, по основни марки.

И така, в началото на 2008 г. руският автомобилен парк се състоеше от повече от 30 милиона автомобила. Оказа се, че се вкоренява главно поради северните и източните райони. Далечният изток, оказва се, живее много по-добре от жителите на централната част на Русия.

В резултат на това Владивосток стана най-автомобилният по отношение на гъстотата на автомобили в града. Във Владивосток според Автостат на всеки хиляда жители се падат 566 коли. И това при положение, че официално в областния център живеят 622,5 хиляди души. Тоест, повече от половината град всеки ден се качва на автомобили.

Резултатите от аналитично проучване, проведено от агенция Avtostat, показват, че автомобилният парк на град Владивосток се състои от 48,7% автомобили Toyota.

Също така, според анализаторите на агенцията, втората най-популярна марка тук е Nissan (15% от автомобилния парк), а третата - Mitsubishi (7% от автомобилния парк). Останалите места в групата на лидерите са разпределени между японските Mazda (4,1%), Suzuki (2,4%), Subaru (2,1%) и Isuzu (1,6%).

Така в автопарка на Владивосток делът на чуждестранните автомобили е 89,7%.

Количествените показатели очевидно не са в полза на руските марки, чийто дял на автомобили не надвишава 11% от общия брой. Най-популярни са автомобилите Lada (4,4%), следвани от Москвич (2,3%). Следват "Запорожец", "УАЗ" и "ГАЗ". Всички останали марки (европейски, американски и южнокорейски) заемат само три процента от местния автопарк.

Трябва също да се отбележи, че средната възраст на автомобилите, експлоатирани във Владивосток, се оказа значително по-висока, отколкото в други големи руски градове. И така, около 80% от местния автопарк са автомобили на възраст над 10 години, въпреки факта, че в Москва или Санкт Петербург „десетилетията“ съставляват съответно само 37 и 38% от автопарка. А най-популярната марка в Москва през 2007 г. (по данни за новорегистрирани автомобили), за разлика от Владивосток, е марката Ford.

Таблица 2.8 - PEST анализ

PEST фактори:
P - политически	Стабилизиране на политическата обстановка в страната. Това дава възможност да започне системно да се изгражда система от отношения между предприятието и външната среда. Положителната страна на дейността на държавата (за обществото като цяло) е укрепването на позицията на рублата, контролът върху доброто качество на стоките, създаването на услуги за стандартизация и сертификация на продуктите. Отрицателна страна: ограничения върху вноса на автомобили с десен волан, промоция с ляв волан
PEST фактори:
E - икономически	Основните фактори, които оказват негативно влияние върху ръста на производството са: - Покачване на цените на компонентите. - Изисквания от персонала за по-високи заплати. - повишаване на цените на енергията. Известно стабилизиране на икономиката дава възможност да се премине от мерки за спешно планиране (дългосрочни покупки на суровини, фокусиране върху „моментния“ купувач, намаляване на свободните средства) към изготвяне на дългосрочни планове, сключване на договори, както с потребителите, така и с доставчици и финансови институции. Положителните икономически фактори са: - повишена достъпност на кредитите (намаляване на изискванията към кредитополучателите, намаляване на лихвените проценти, съкратен срок за получаване на одобрение на заявление и издаване на пари). - Повишаване нивото на доходите на населението, смесване на търсенето от евтини стоки (употребявани автомобили) към висококачествени (нови автомобили от автокъщи).
S-социокултурен	Няма как да осигурим на служителите заплатата, която им се полага. Повечето шофьори не проявяват интерес към появяващите се нови продукти на пазара поради липсата на финансова възможност за закупуване на нов автомобил.
Т-технологичен	Общото усложняване на дизайна на превозните средства изисква все повече и повече квалифициран персонал и време, прекарано в работа. Затягане на стандартите за токсичност на отработените газове от превозни средства както в световен мащаб, така и в Русия. Това прави невъзможна поддръжката и ремонта без използването на скъпи устройства.

На пазара има положителна икономическа среда, която благоприятства развитието на бизнеса, което позволява да се премине от мерки за спешно планиране към изготвяне на дългосрочни планове. Факторите от технологичната група също оказват негативно влияние върху предприятието. Те трябва да се вземат предвид при разработването на стратегия. Факторите на политическите и социални групи оказват известно негативно влияние. Всички те са трудно предвидими, но трябва да се вземат предвид при разработването на стратегически алтернативи.

Следващият етап от анализа е анализът на конкурентите.

Основните конкуренти на Arkon Auto LLC на автомобилния пазар са:

CJSC "Summit Motors" (Владивосток)";

ООО "Алтаир-Авто";

- Triumph Auto Far East;

LLC "Pacific Auto";

ООО Восток-УАЗ.

ООО "Гранд Моторс"

Шампион-Владивосток LLC

По-подробна оценка на конкурентите е представена в раздел 4 на този доклад.

Доставчици. Основните доставчици на Arkon Auto LLC са:

mihairuco ltd Япония,

Японска аукционна мрежа Aauc, USS, TAU, HirohamaCo LTD.

В стратегическото управление най-често се използва методът за анализ на средата на организацията, наречен SWOT анализ. Чрез прилагането на този метод е възможно да се установят линии на комуникация между силата и слабостта и външните заплахи и възможности. Такива връзки се използват допълнително за разработване на стратегия.

В процеса на разработване на стратегия трябва да се има предвид, че възможностите и заплахите могат да се превърнат в своите противоположности.

За успешното прилагане на SWOT анализ на средата на организацията е важно да можете не само да разкривате заплахи и възможности, но и да се опитвате да ги оценявате от гледна точка на това колко важно е за организацията да вземе предвид всяка от идентифицираните заплахи и възможности в стратегията на нейното поведение.

За такава оценка най-често се използва методът на позициониране върху матриците на възможностите и заплахите (виж Приложение Б).

За компанията Arkon Auto, след анализа, най-значими и вероятни бяха възможностите за разширяване на пазарния дял, разширяване на асортимента и развитие на ново направление за продажба на свързани продукти (аксесоари за автомобили), както и развитието на такава посока като ремонт на автомобили.

След позициониране на заплахите беше разкрито, че:

Една фирма може да бъде доведена до критично състояние или чрез навлизането в индустрията на голям брой конкуренти и радикална промяна във вкусовете на потребителите;

Ограничителните политики на държавните органи, например още по-голямо увеличение на митата и митата, увеличаване на транспортните тарифи, промяна на търговските правила, могат да доведат до унищожаване на компания или нейното излизане от индустрията.

2.3 Оценка на конкурентната позиция на Arkon Auto LLC

Представяме основната информация за конкурентите на Arkon Auto LLC на местния пазар в Приложение Б.

След това ще оценим конкурентите на местния пазар.

Трябва да се отбележи, че конкуренцията на този пазар е много сериозна. Такива услуги се предоставят от голям брой малки и големи предприятия.

Състезателите се оценяват по петобална система.

Тежест на факторите:

Качество - 0,3

Асортимент - 0,2

Срок на доставка - 0.1

Местоположение - 0.05

Популярност - 0.05

За да се оценят конкурентите, беше проведено селективно проучване на основните конкуренти, избрани за проучване поради факта, че тези компании имат подобен асортимент.

Таблица 2.11 - Оценка на конкурентите на местния пазар

	ООО "Гранд Моторс"	ООО "Алтаир-Авто"	Arkon Auto LLC
2. Качество
3. Асортимент
4. Време за доставка
5. Местоположение
6. Популярност
Коефициент на конкурентоспособност

Grand Motors LLC = 1 × 0,3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 3 + 0,1 × 5 + 0,05 × 5 + 0,05 × 5 = (0,3 + 1,2 + 0,6 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,517

OOO Altair-Avto = (0,3 × 1 + 0,3 × 5 + 0,2 × 4 + 0,1 × 5 + 0,05 × 5 + 0,05 × 5) / 6 = (0, 3 + 1,5 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,6

OOO Arkon Auto = (5×0,3 + 5×0,3 + 0,2×5 + 0,1×2+ 0,05×5+ 0,05×5) /6 = (0,9 + 1,2 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,78

От горните изчисления може да се види, че само по отношение на фактора „Време за доставка“ Arkon Auto LLC губи от конкурентите (Фигура 2.8). Въпреки това, по отношение на цена и качество, тоест показатели, които имат по-голяма тежест, компанията печели значително. В резултат на оценката на показателите за конкурентоспособност Arkon Auto LLC отбеляза 0,78 точки, което е значително по-високо от това на неговите конкуренти.

Въз основа на анализа, оценката на конкурентната среда се стигна до заключението, че нито едно от изследваните предприятия не е в състояние да се конкурира с Arkon Auto LLC както по отношение на качеството на услугите, количеството, асортимента и цените. Поради факта, че нуждата на този пазар от качествени услуги е много висока и не е напълно задоволена, Arkon Auto LLC може да увеличи многократно обема на продажбите на своите продукти в този регион.

За да повиши конкурентоспособността на продуктите, Arkon Auto LLC трябва активно да използва маркетингови инструменти: реклама, отстъпки и др., Разширете пазара, пазарите на продажби.

3. Разработване на конкурентна стратегия за Arkon Auto LLC

3.1 Разработване на конкурентна стратегия с цел повишаване на конкурентната позиция на Arkon Auto LLC

Компанията Arkon Auto започна да се развива в средата на 90-те години, след което нейните основатели взеха автомобили и камиони за тяхна употреба, познати с цел последваща препродажба и резервни части за продажба, които бяха закупени на паркинги в пристанищата на Русия кораби. От 2002 г., в резултат на непрекъснато нарастващото търсене на евтини и качествени употребявани авто-мото, битова техника, резервни части, кранови инсталации, автомобилни гуми, продажбите на фирмата започват да са редовни, появяват се редовни клиенти на фирмата, търсене се формира и се създават предпоставки за формиране на капитал.

Основните стратегически цели за този период:

Консолидация на бизнеса (разрастване на компанията);

Разширяване на предлаганите услуги;

Подобряване на качеството на предлаганите стоки и услуги;

Придобиване на недвижими имоти (с промишлени помещения) за настаняване на компанията.

До 2003 г. дейността на компанията е средна в сравнение с конкурентите, добре установена компания с партньори в Япония под формата на няколко компании за рециклиране на компанията (Scrubs). В Япония Arkon Auto е представен от логистичен отдел (5-7 души), разположен в непосредствена близост до японските партньори, наето място в пристанището на Фукуи (склад за временно съхранение) даде възможност за самостоятелно формиране на партиди за изпращане до Русия ( разглобяване, трион за резервни части, транспорт и доставка на превозни средства), приемане и описване на превозни средства и оборудване в подготовка за изпращане, наблюдение на доставката на стоки от японски партньори в Япония, подготовка на документи за изпращане, което само по себе си беше значително предимство пред конкурентите. Комплекс В Русия Arkon Auto разработи две основни (по това време) направления:

Паркинг за продажба на товарна и специална техника, кранови съоръжения, товарни резервни части;

В същото време такава посока на автомобилния бизнес като вноса на автомобили под формата на авточасти от първата комплектация на двигатели и каросерии с последващо събиране (замяна с остарели автомобилни агрегати) започва да се развива динамично. От 2003-2008 г. това направление на дейност става основно за компанията. През 2004 г. Компанията получава акредитация и се регистрира на вътрешни японски търгове, до които чуждестранни граждани и компании не са имали достъп преди това, съответно автомобилите на тези търгове са предназначени за препродажба с последваща употреба на вътрешния пазар на Япония, имаха специална система за оценка което позволява да се формира представа за състоянието на продадената-закупена кола. Достъпът до търгове позволи на една от първите компании да въведе нова услуга за своите клиенти - закупуване на автомобили по поръчка (изборът беше направен директно от клиента на компанията във Владивосток), сформира се отдел от мениджъри с познания по японски език. Обемът на сделките за предоставяне на услуги за "закупуване на автомобил от търг в Япония и доставката му до склада на компанията във Владивосток" нараства експоненциално всеки месец. Компанията преминава от нередовни доставки на ограничени партиди превозни средства, под формата на допълнително натоварване на кораби, привлечени да акостират в пристанището Фукуи веднъж месечно, към целенасочен чартър на кораби за нуждите на редовни доставки на сглобени товари в Русия ( с редовност от 1-2 кораба за 1-2 седмици По-късно Казахстан отваря границите си за внос на японски автомобили, Arkon Auto не стои настрана и намира партньори в Япония от Казахстан, които искат да автоматизират работата си, тъй като маршрутите за доставка минават през територията на Руската федерация, тази област на работа е редовна под формата на 1-2 доставки на месец, беше успешна до приемането от Казахстан на защитни мита върху автомобили с "дясна ръка" през 2006 г.

Постепенно компанията се разрасна до широка гама от услуги:

Продажба на автомобили от склада на фирмата

Купуване на автомобили на японски търгове без посредници

Доставка на автомобили, специално оборудване, лодки, товари в Япония до пристанище Фукуи.

Съхранение на товари до изпращане от Япония.

Повдигане на голямо водно оборудване (лодки, яхти) от водата, товарене и изпращане до Владивосток

Доставка на автомобили, специално оборудване, дизайнери, предни половини на автомобили, лодки от Япония до Русия през пристанище Фукуи, Ноширо на кораби, наети от компанията.

Разглобяване / рязане на автомобили.

Митническо освобождаване в Русия.

Монтаж на закупени автомобили (конструктори)

Не всички области на дейност на компанията се развиват динамично, компанията се стреми да развива и оформя своето предложение в съответствие с промените в потребителското търсене. Паралелно съществуваха дейности като авторемонт, доставка и продажба на авточасти, изпълняващи спомагателни функции към основната дейност на фирмата, и започнаха дейности като продажба на автомобили от склад на фирмата, покупка, доставка и продажба на водно оборудване да си местен.

През 2008 г. влезе в сила ново митническо законодателство, което значително коригира митническите такси за превозни средства, внесени в Русия, както и резервни части от първата пълнота (по-специално каросерии на автомобили). Във връзка с въвеждането на „защитни мита“ пазарният дял започна да намалява и в някои случаи се измества в полза на покупката на автомобили с „ляв волан“, имаше скок в цените на употребяваните автомобили. В резултат на това сътрудничеството на японските автомобили намаля, предпочитанията на купувачите започнаха да се променят динамично от придобиването на употребявани автомобили. автомобили от изпълнителен клас с дълъг експлоатационен живот от Москва и Московска област до придобиването на "нов продукт" на автомобилния пазар на Валадивосток - нови и употребявани корейски автомобили поради ниската им цена.

В момента търсенето се изравнява спрямо предпочитанията на собствениците на автомобили, които имат опит в работата с висококачествено японско оборудване, експериментите с покупката на очукани автомобили от Москва и Московска област, както и евтини корейски автомобили, избледняват на заден план . Предпочитанията на автомобилистите постепенно се връщат към японските автомобили с "дясна ръка", които често се наричат ​​​​народни автомобили, но поради високата цена на автомобилите в Япония на "изминаващи години" (от три до пет години включително) и митата върху тях , растежът на динамиката на сътрудничеството с тази категория автомобили не е значителен.

Като конкурентна стратегия за Arkon Auto LLC се предлага стратегия за диференциация. Тази стратегия се превръща в привлекателен конкурентен подход, тъй като изискванията и предпочитанията на потребителите стават разнообразни и вече не могат да бъдат задоволени със стандартни продукти.

Същността на стратегията за диференциация е да намерите начини да бъдете единственият, който предлага на клиентите допълнителните функции, които искат, и да поддържате това предимство през цялото време.

За да бъде успешна стратегията за диференциация, една компания трябва да проучи нуждите и поведението на клиентите, какво предпочитат, какво мислят за стойността на продукта и за какво са готови да платят. След това компанията предлага една или може би няколко отличителни характеристики на продукта / услугата в съответствие с исканията на клиента, като тези предложения трябва да бъдат осезаеми и запомнящи се.

Конкурентно предимство възниква, когато значителен брой купувачи се заинтересуват от предлаганите диференцирани атрибути и характеристики на продукта. Колкото по-голям е интересът на купувачите към различните характеристики на предлаганите продукти, толкова по-силно е конкурентното предимство на компанията. Успешната диференциация позволява на фирмата да:

Задаване на повишена цена за продукт/услуга;

Увеличете продажбите (тъй като голям брой купувачи са привлечени поради отличителните характеристики на продукта);

Изградете лоялност на клиентите към вашата марка (тъй като някои клиенти се привързват много към допълнителни характеристики на продукта).

Диференциацията е успешна, ако разходите за нейното изпълнение се покриват от увеличението на цената на актуализирания и променен продукт. Диференциацията се проваля, когато купувачите не виждат стойност в уникалността на марката, за да купят този продукт пред конкурентите и/или ако подходът на компанията към диференциацията може лесно да бъде копиран и приложен от конкурентите.

Ключът към успешната стратегия за диференциране е да се създаде стойност за клиента по начин, който е различен от конкуренцията. Има три подхода за създаване на клиентска стойност. Един от тях е да се разработят такива характеристики и характеристики на продукта, които да помогнат за намаляване на общите разходи на купувача за използване на продуктите на компанията. Вторият подход е да се създадат такива характеристики на продукта, които да повишат ефективността на използването му от потребителя. Третият подход включва придаването на продукта на характеристики, които повишават степента на потребителско удовлетворение, но не за сметка на спестяванията, а по някакъв друг начин.

Основата на диференциацията при получаване на конкурентно предимство е продукт, чиито характеристики се различават значително от характеристиките на стоките, произведени от конкурентите.

Обикновено диференциацията осигурява трайно и по-изгодно конкурентно предимство, когато се основава на:

техническо съвършенство;

Качеството на продуктите;

Отлично обслужване на клиенти.

Такива отличителни характеристики са широко признати от клиентите и имат стойност.

Като част от конкурентната стратегия на Arkon Auto LLC се предлага да се развие такава посока като ремонт на автомобили. Тъй като капацитетът, специализацията, човешките ресурси, партньорите, наличието на оборудване, специални инструменти и техники допринасят за развитието на дейността в тази посока.

Този избор се дължи на факта, че когато пазарът беше загубен през 2008 г. (след приемането на защитни мита върху дизайнера), пазарът се преструктурира - сътрудничеството с цели автомобили намаля и в резултат на това търсенето на резервни части и ремонтни услуги увеличена.

Конкурентните фирми в бранша направиха преориентация към специализация (предоставяне на една услуга):

Търговия с нови части

Търговия с употребявани резервни части (разглобяване),

Търговия със свързани продукти (автохимия, аксесоари),

Само пикап на кола.

Наблюдава се ръст на приходите от предоставяне на услуги по ремонт и поддръжка, както и не се повишава качеството на предоставяните услуги.

Всички компании бяха принудени да се сблъскат с намаляване на броя на служителите, с изключение на Arkon Auto, поради голямата клиентска база от клиенти предимно на едро, както и представителства в Благовещенск и Хабаровск, голям списък от услуги, предоставяни от компанията, смекчени загубите на компанията.

По този начин "Аркон Ауто" трябва да използва целенасоченото привличане на клиенти - познати, партньори на компанията в ремонта на автомобили, както и да развие ново направление - покупка и доставка на стоки от японския битпазар Yahoo.

Таблица 3.1. Текущата стратегия в предприятието и предложения за нейното подобряване

Приложена стратегия - "Фокусиран"
Характеристика на стратегията	Мерки, прилагани от дружеството като част от изпълнението на тази стратегия
Фокусирана стратегия е да се съсредоточи само върху определен сегмент или ниша от пазара, която може да се определи въз основа на географски параметри, ниво на доходите на потребителите и т.н. Целта на фирмата е да обслужва клиента в даден пазарен сегмент по най-добрия възможен начин.	Консолидация на бизнеса (разрастване на компанията); - разширяване на предоставяните услуги; - подобряване на качеството на доставяните стоки и предоставяните услуги; - Придобиване на недвижими имоти (с производствени помещения) за настаняване на фирмата.
Предложена стратегия - "Диференциране на услугите"
Диференциацията включва постигане на конкурентно предимство чрез създаване на продукти или услуги, които потребителите възприемат като уникални. Стратегията се прилага, когато нуждите и предпочитанията на потребителите не могат да бъдат задоволени със стандартни стоки или предишния състав на продавачите. диференцирането на услугите е предлагането на по-високо и по-разнообразно ниво на свързани услуги	Целенасочено привличане на клиенти - познати, партньори на компанията в ремонта на автомобили - за развитие на нова посока - закупуване и доставка на стоки от японския битпазар Yahoo.

3.2 План за действие за изпълнение на конкурентната стратегия на предприятието

Ще разработим план за действие за откриване на автосервиз.

Таблица 3.1 План - график за откриване на предприятие за автосервиз, разработване на нова посока - закупуване и доставка на стоки от японския битпазар Yahoo

Особено внимание се предвижда да се обърне на подбора на персонал, който по възможност да се извършва от мъже на възраст под 35-45 години с най-малко 5 години опит в този бранш, с образование поне средно. специализирани, тъй като инсталирането и разработването на ново оборудване се предполага, че се извършва от персонала на компанията. Важни са и такива качества на служителите като способност за учене и творчество, способност за психологическа адаптация в екип, общителност и др., Тъй като факторът на персонала е доста важен за осигуряване на конкурентоспособността на компанията.

Таблица 3.2 Традиционни видове работа и набор от автосервизни услуги на Arkon Auto LLC

Видове работни места	Комплексни услуги за поддръжка на автомобили
смазване и пълнене	диагностика
контрол и диагностика	монтаж и баланс на гуми
електротехнически	ремонт на компоненти, системи и възли
монтаж и баланс на гуми	каросерия (заваряване, тапети, боядисване) и др.
монтаж и демонтаж	ремонт и зареждане на климатик
заваряване на калай	възстановяване на работната повърхност на спирачния диск (нарязване на диска от двете страни)
ремонт на волана	промиване на инжектора, почистване на инжекторите
ремонт на волана	смяна на масло
ремонт на кормилната система	реглаж на колелата
ремонт на двигател	ремонт на спирачен диск
ремонт и зареждане на батерията	каросерия, каросерия
живопис	боядисване на автомобили
	ремонт на пластмасова броня
	зареждане на автомобилния климатик
	монтаж на парктроник
	компютърна диагностика на автомобили
	затъмняване на автомобилни стъкла
	бронирани автостъкла

В допълнение, компанията ще предоставя специализирани услуги, които не се предлагат от конкурентите.

Таблица 3.3 - Специализирани видове автосервизни услуги на Arkon Auto LLC

Резервните части ще бъдат закупени според поръчката и нуждите на всеки клиент, само резервни части с ниска цена и евтини консумативи ще бъдат налични от предприятието.

Рентабилността на автосервизния център Арконавто може да се увеличи чрез увеличаване на потока от клиенти и намаляване на разходите. За да направите това, ще бъдат предприети следните стъпки:

разширяване на набора от услуги, предоставяни от компанията през втората и третата година от проекта;

минимизиране на разходите за закупуване на оборудване (чрез подаване на поръчки за изпълнение на определени работи в специализирани компании);

намаляване на наемните плащания;

Ние вярваме, че основният метод за привличане на купувачи на нашата услуга (разбира се, заедно с нейната оптимална цена и качество) е компетентната организация на услугата, която включва:

предоставяне на гаранции за обслужване за минимум 6 месеца. от датата на връчване,

осигуряване на възможност, ако е необходимо, да достави автомобила до мястото на ремонт,

прилагане на гъвкава система от отстъпки за потребителите, които постоянно използват услугите на нашата компания,

възможност за предоставяне на услуги по директни договори с транспортни фирми,

максимално осигуряване на необходимото време за ремонт на потребителя,

систематична оценка на качеството на услугата чрез въпросници (евентуално „Книги с рецензии“ и други форми на „обратна връзка“ с потребителите на услуги),

осигуряване на непрекъснато подобряване на средствата и методите за обслужване на клиенти,

Последната точка включва разпространението на рекламни и нерекламни статии в местната преса, подчертаващи нивото и качеството на услугите и гаранциите, предоставени от автосервизния център Arkon LLC, производството на 4-5 билборда, реклами в транспорта. Особено внимание се предвижда да се обърне на внимателно обмисления текст на обръщението към потребителите, подходящ дизайн, привличащ вниманието и подчертаващ бизнес качествата и предимствата на нашата компания. Личните контакти с потребителите също играят важна роля за привличане на вниманието на потребителите. Може би тази мярка ще бъде не по-малко ефективна от рекламата. Въз основа на горните критерии бяха избрани следните видове промоции за постигане на целите:

Монтаж на табела;

Придобиване на марково облекло за персонала;

Реклами във вестници;

Въпреки факта, че тези дейности ще изискват допълнителни финансови разходи, те ще бъдат целенасочени, ще осигурят на компанията необходимата публичност и ще позволят генериране на търсене от потенциални клиенти, които все още не използват услугите на автосервиз.

Оценката на разходите за изпълнението на тези дейности е представена в таблица 3.4.

Таблица 3.4 - Очаквани разходи за популяризиране на автомобилната услуга на Arkon Auto LLC

Размерът на средствата, изразходвани за популяризиране на услугата (рекламни дейности), трябва да се коригира ежемесечно въз основа на сравнение на броя на потребителите, привлечени от всеки от горните методи.

Планираната численост на персонала на фирмата е 7 души. Съставът на персонала, както и планираните разходи за труд са отразени в таблица 3.5.

Таблица 3.5 - Персонал на автосервиза на Arkon Auto LLC

Длъжност		Заплата, хиляди рубли	Социални вноски (34%), хиляди рубли	Заплата на година, хиляди рубли	Платежна ведомост с удръжки на година, хиляди рубли
Счетоводител-касиер
Главен машинен инженер
Механик на диагностичен участък - електротехник
Монтьор в сервиз
Механик на зоната за втвърдяване
Техник в отдел Боядисване
почистващ препарат за площи

По този начин месечните разходи за труд възлизат на 165,5 хиляди рубли, годишната заплата с удръжки ще възлиза на 2502,36 хиляди рубли. Планираният работен график на автосервизния център Arkon е от 9:00 до 21:00 часа, 7 дни в седмицата, 365 дни в годината. Графикът на работа на персонала на основния технологичен персонал ден след ден. Работният график на управленския персонал е 5 дни в седмицата от 10:00 до 17:00 часа. Графикът за почистване е 5 дни в седмицата от 10:00 до 17:00 часа. Таблица 3.6 представя изчисляването на финансовите инвестиции в изпълнението на проекта за придобиване на комплект оборудване.

Таблица 3.6 - Изчисляване на разходите за оборудване за автосервиз LLC "Arkon auto"

идентификация на оборудването		Цената на закупеното оборудване, хиляди рубли.
3 асансьора PR-3	Асансьори PR-5 с товароподемност 5 тона
Стойка за центровка AMD-520	HuntekPSP400 електронна 3D стойка
Камера за боядисване и сушене Etman (Русия).	Lutro (Италия) модел PSPBT
Диагностичен комплекс AM1-M (Русия).	Bosch (Германия) FSA 750.
Оборудване за ремонт на каросерии WelPe	CAR Bench (Италия) модел Pirarha S130.
Друго оборудване	EUROSIV (Москва)

Цената на доставката, инсталирането и обучението на персонала е 15% от цената на оборудването: 8410 × 15% = 1261,5 хиляди рубли.

Общата цена на оборудването ще бъде 8410 + 1261,5 = 9671,5 хиляди рубли.

3.3 Бизнес аргумент за предложените дейности

Таблица 3.7 показва прогнозата за продажбите на автомобилния сервиз Arkonavto LLC за 3 години работа. Въз основа на опита на конкурентите и общите модели на реакция на потребителите към маркетинговите усилия, оптимистичната версия на прогнозата е по-вероятна, така че всички по-нататъшни изчисления ще бъдат направени въз основа на нея.

Таблица 3.7 - Прогноза за продажбите на автосервиз LLC "Arkon auto"

Въз основа на цените за услугите на предприятието, представени в приложението, средният 1 комплекс от автосервизни услуги ще бъде 5500 рубли. Трябва да се отбележи, че цените за дребни консумативи ще бъдат включени в стойността на услугата на клиента средно в размер на 20%, а скъпите резервни части клиентът заплаща отделно.

Нека направим прогноза за приходите от изпълнението на тези области на работа на автомобилния сервиз LLC Arkon Auto. Прогнозата за приходите от продажби е както следва (таблица 3.8).

Както се вижда от данните в таблица 3.8, прогнозният обем на продажбите на услуги за 2014 г. е 6 033 500 рубли.

През следващите две години компанията планира последователно да увеличи обема на продажбите на своите услуги с 20% и 51%. Постигането на такива показатели е съвсем реалистично, тъй като през това време компанията ще може да се представи на пазара на потребителски услуги, да генерира търсене от организации и предприятия, както и да придобие редовни клиенти.

Таблица 3.8 - Прогноза за приходите от продажбата на автосервиз LLC "Arkon auto"

Име на индикатора	2014 тримесечие				Общо за 2014 г
Обем на предоставените услуги, бр.
Средна цена на единица услуга, rub.
Общи приходи. търкайте.

След това нека преминем към изготвяне на план за постоянни и променливи разходи за организиране на работата на автосервизния център Arkon. Изчислението е направено и на базата на средните цени на отделни стоки и услуги през 2013 г. и е представено в таблица 3.9.

Таблица 3.9 - План за постоянни и променливи разходи за организация на проекта за 2014 г.

Име на разходната позиция	Сума, хиляди рубли
Променливи разходи
Суровини и материали (разходи за малки резервни части и консумативи)
Заплата с удръжки
фиксирани цени
Амортизация
Други разходи (наем, сметки за комунални услуги, транспортни разходи)
Разходи за продажба и административни разходи (канцеларски материали, комуникации)
Пълна себестойност с ДДС
11. Постоянни разходи
12. Променливи разходи

По този начин общата цена на автосервизните услуги на Arkon Auto LLC през 2014 г. ще бъде 5620,36 хиляди рубли, включително постоянните разходи в себестойността ще бъдат 2110 хиляди рубли, а променливите 3510,36 хиляди рубли.

През следващите две години пълната цена, като се вземе предвид инфлацията, ще се увеличи с 10 - 25% и ще възлиза на 6210 - 7057 хиляди рубли.

Основното технологично оборудване, като се вземат предвид разходите за въвеждане в експлоатация, на стойност 9671,5 рубли. ще бъдат взети на кредит от OJSC VTB 24

Въз основа на предварително изчислените данни ще направим прогноза за получаване на печалба от продажби за планирания период (таблица 3.10).

Таблица 3.10 - План за приходи от продажба на автосервиз LLC Arkon Auto, хиляди рубли.

Име на индикатора	2014 тримесечие
Приходи от продажби
Пълна цена
Печалба от продажби
Чиста печалба
Възвръщаемост на продажбите, %

Възвръщаемостта на продажбите към края на първата година ще бъде 5,82%, през следващите две години ще се увеличи съответно до 11,94% и 19,14%.

Нека изчислим критичното годишно производство, като използваме следното уравнение:

P x Q \u003d FC + VC,

където Q - критичен обем на продажбите, единици;

P - продажна цена, rub.;

FC - постоянни разходи, rub.;

VC - променливи разходи, rub./ед.

Изхождайки от това, критичният обем на продажбите на услуги на IP "Bogdanov Motor" през първата година на работа, ние изчисляваме въз основа на следните данни:

единична цена на услугите - 5500 рубли;

променливи разходи за единица продукция - 3600 рубли;

постоянни разходи - 1693700 рубли.

Въз основа на това критичният обем на предоставените услуги на месец (Q) ще бъде:

Q = 1693700+ 3600 Q

Q -3600 Q = 1900

Q=1693700/1900

Q = 892,42 (u)

Така критичният обем на автосервизните услуги е 892,42 бр. Като се има предвид, че планираният среден обем на продажбите е 1097 единици, критичният обем на продажбите е 81% от този обем. Следователно границата на финансова сигурност на планирания проект е (100%-81%) 29%. Това позволява на компанията да намали производството с приблизително 30% в случай на невъзможност за постигане на планирания обем на продажбите. В бъдеще финансовата сила на предприятието ще се увеличи, тъй като се предвижда увеличение на месечния обем.

Смята се, че различни стойности на дисконтовия процент могат да бъдат избрани за различен клас инвестиции. По-конкретно, инвестициите, свързани с поддържане на пазарната позиция на компанията, се оценяват в размер на 6%, инвестициите в обновяване на дълготрайни активи - 12%, инвестиции за спестяване на текущи разходи - 15%, инвестиции за увеличаване на приходите на компанията - 20%, рискови инвестиции - 25%. Тъй като проектът за откриване на автосервиз предвижда инвестиции в обновяване на дълготрайни активи, съгласно горната препоръка е избран дисконтов фактор от 12%. В контекста на инфлацията дисконтовият процент трябва да отчита процента на инфлацията.

Коригираният дисконтов фактор е:

r=(1+r)×(1+i) - 1,

където i - процент на инфлация; r - дисконтов процент.

r=(1+0.12)×(1+0.07) - 1=0.20 или 20% на година.

Нетната настояща стойност на инвестицията се изчислява с помощта на коригиран дисконтов фактор от 20%.

Срокът за изпълнение на проекта е 3 години.

Изчисляването на нетната настояща стойност е представено в таблица 3.11.

Индекс на рентабилност на проекта:= 18742213.30/9671500= 1.93

Прост период на изплащане на проекта:

PP \u003d 9671500 / (18742213,30 / 3) \u003d 1,54 години.

Сконтиран период на изплащане на проекта:

DPP = 9671500/ (12832137/3) = 2,26 години.

Таблица 3.11 - Нетна настояща стойност на проекта, хиляди рубли.

Инвестиции

Икономичен ефект

Коефициент на отстъпка

Сконтиран нетен доход

Нетна настояща стойност

Така че изчислените данни ни позволяват да заключим, че проектът е доста ефективен и ще позволи на компанията да получава постоянна допълнителна печалба.

Ценовата стратегия ще се основава на метода "следване на лидера" (неутрална стратегия). С тази стратегия нашата компания ще се фокусира върху цените и дейността на конкурентите, които са по-развити на този пазар, имат по-голям брой купувачи и опит в работата с тях. Следователно, на първоначалното ниво на дейност, в този сегмент, трябва да бъдем като водещи конкуренти, да ги изучаваме и впоследствие, въз основа на информация за техните недостатъци, да формираме своите предимства.

Таблица 3.12 - Обем на продажбите за първата година

Обем на продажби хиляди рубли

юни (+0,5%)

Юли (+0,5%)

първичен пазар

вторичен пазар

Също така ще трябва да вземем предвид търсенето, разходите за общата цена на закупените стоки, обема на продажбите и други индивидуални за нашата компания фактори, които влияят върху определянето на цените на стоките.

До втората година се очаква увеличение на обемите на продажбите спрямо началото на първата с 10%, чрез маркетингови и рекламни дейности. До третата година се очаква да увеличи продажбите с още 7%. През третата година - с 5%.

Таблица 3.13 - Обем на продажбите за втората и третата година

Рекламната стратегия ще се основава на привличане на потенциални купувачи и изграждане на имиджа на нашия магазин за авточасти чрез онези рекламни методи, които ще обхванат най-голям брой аудитория, от която се нуждаем.

За привличане на купувачи и създаване на имидж на нашата компания ще се използват такива методи за информиране като:

Банер, разположен на билборд с размери 3×6. Самият билборд ще бъде поставен в близост до нашия магазин, непосредствено до натоварен участък от магистралата. Така ще обхванем доста широк кръг от автолюбители, които ще знаят къде се намира нашият магазин.

Въведение 3

Глава 1. Теоретични основи за разработване на конкурентна стратегия на предприятието 5

1.1. Същност и видове конкурентни стратегии 5

1.2. Обосновка за избора на конкурентна стратегия 11

Глава 2

2.1. Кратко описание на ЗАО ППРЗ 15

2.2. Анализ на конкурентната позиция и конкурентните стратегии на PPRZ CJSC 21

Глава 3. Подобряване на конкурентната стратегия на PPRZ CJSC 28

Глава 4. Разходна ефективност на предложените мерки 32

Заключение 36

Литература 38

Въведение

В условията на развитие на пазарната икономика, формирането на конкурент с нов потенциал, определянето, развитието и създаването на предпоставки за устойчивост на конкурентни предимства, изборът на правилната форма на конкурентно поведение са от особено значение за успешното функциониране на едно предприятие. Самото понятие за конкурентно предимство сега е от особено значение, тъй като растежът на компаниите по света се забави, а поведението на конкурентите става все по-агресивно.

Основното нещо беше не просто да се постигне и идентифицира конкурентно предимство, а то да стане устойчиво. Конкурентно предимство - това са характеристиките, свойствата на продукта, които създават за предприятието определено превъзходство над неговите конкуренти, а за потребителя - оптималната комбинация от потребителски характеристики на продукта. Превъзходството се оценява в сравнение, следователно е относителна характеристика и се определя от различни фактори.

За успешна дейност предприятието трябва да разработи правилната стратегия за конкуренция въз основа на своите конкурентни предимства, което актуализира изучаването на формите на конкуренцията в съвременните условия.

Значението на стратегическото поведение, което позволява на фирмата да оцелее в конкуренцията в дългосрочен план, нарасна драматично през последните десетилетия. Всички компании в силно конкурентна, бързо променяща се ситуация трябва не само да се съсредоточат върху вътрешното състояние на нещата в компанията, но и да разработят дългосрочна стратегия за оцеляване, която да им позволи да бъдат в крак с промените, настъпващи в тяхната среда. Сега, въпреки че задачата за рационално използване на потенциала в текущите дейности не е премахната, става изключително важно да се приложи такова управление, което осигурява конкурентни предимства в бързо променяща се среда.

Бизнес практиката показва, че няма конкурентна стратегия, която да е еднаква за всички компании, както няма единно универсално стратегическо управление. Всяка фирма е уникална по рода си и процесът на разработване на конкурентна стратегия за всяка фирма е уникален, тъй като зависи от позицията на фирмата на пазара, динамиката на нейното развитие, нейния потенциал, поведението на конкурентите, характеристики на стоките, които произвежда или услугите, които предоставя, състоянието на икономиката, културната среда и много други.

По този начин, уместностизучаването и прилагането на методите на конкуренцията в управлението на фирмата нараства все повече. Това определи избора на тема на курсовата работа.

За обект на изследване е избрано ЗАО "Пермски пролетно-пролетен завод".

ЦелКурсовата работа е да се анализират конкурентните свойства на CJSC "PPRZ" и да се разработи конкурентна стратегия за него. Тази цел определи формулирането на следните изследователски задачи:

1. Разгледайте теоретичните основи за разработване на стратегия за конкуренция на предприятието; характеризират основните видове конкурентни стратегии и обосновават избора на конкурентна стратегия;

2. Анализирайте конкурентната позиция и стратегиите за конкуренция на CJSC “PPRZ”;

3. Предлага насоки за подобряване на конкурентната стратегия на CJSC "PPRZ";

Структурата на работата съответства на поставените задачи.

Глава 1. Теоретични основи за разработване на конкурентна стратегия на предприятието

1.1. Същност и видове конкурентни стратегии

Конкуренция - (от лат. Concurrere - сблъсък) - борбата на независими икономически субекти за ограничени икономически ресурси. Това е икономически процес на взаимодействие, взаимовръзка и борба между предприятията, работещи на пазара, за да осигурят най-добрите възможности за пласиране на своите продукти, задоволявайки разнообразните потребности на купувачите.

В маркетинговата система фирмата, работеща на пазара, се разглежда не сама по себе си, а като се вземе предвид съвкупността от връзки и информационни потоци, които я свързват с други пазарни субекти. Средата, в която работи фирмата, обикновено се нарича маркетингова среда на фирмата. Kotler F. дефинира маркетинговата среда на компанията по следния начин: Маркетинговата среда на компанията е набор от активни субекти и сили, действащи извън компанията и засягащи способността за управление на маркетинговата услуга за установяване и поддържане на успешни взаимоотношения на сътрудничество с целевите клиенти.

Стратегията е дългосрочно действие, насочено към постигане на поставените цели. Изпълнението на стратегията е набор от действия, които допринасят за повишаване на бизнес активността в организационната и финансовата сфера, развитие на политиката на компанията, създаване на корпоративна култура и мотивиране на персонала и управление на всичко, което е насочено към постигане на планираните резултати.

Конкурентната стратегия е набор от специфични стъпки и подходи, които фирмата предприема или възнамерява да предприеме, за да се конкурира успешно в дадена индустрия.

За първи път бизнесът се изправи пред проблема със стратегическото планиране в контекста на икономическата криза. Именно при такива условия всички слабости на едни предприятия и силните страни на други стават ясно видими. И точно в такива периоди става по-очевидно отвсякога къде са похабени огромни ресурси, които никога няма да дадат очаквания ефект. Тогава конкурентната борба ескалира до краен предел, чийто победител е този, който успее да постигне големи конкурентни предимства - предимства не пред конкурентите, а предимства по отношение на потребителя.

Конкурентно предимство - активите и другите предимства на компанията, които й дават предимство пред конкурентите. Конкурентните предимства трябва да гарантират уникалността на марката и да отговарят на специфичните нужди на клиента. Стратегическите фактори за успех се основават не на обективни, а на субективни ползи, възприемани от потребителя. Задачата на ръководството е да идентифицира и развие потенциала за успех и да го трансформира в подходящи фактори.

Спечелването и поддържането на конкурентни предимства са, както знаете, ключова функция на стратегическото управление на предприятието. Особено важно е да се постигнат предимства на наситени пазари, където търсенето се посреща от много доставчици.

Според изследователя на конкуренцията Ф. Котлър, една компания в конкуренцията може да играе една от четирите роли. Маркетинговата стратегия се определя от позицията на компанията на пазара, независимо дали е лидер, претендент, последовател или заема определена ниша:

1. Лидерът (пазарен дял около 40%) се чувства уверен.

2. Кандидат за лидерство (пазарен дял около 30%). Такава компания атакува агресивно лидера и другите конкуренти. Като част от специални стратегии кандидатът може да използва следните опции за атака:

· "фронтална атака" - провежда се в много области (нови продукти и цени, реклама и продажби - конкурентни предимства), тази атака изисква значителни ресурси.

· "среда" - опит за атака на цялата или значителна пазарна област на пазара.

· "байпас" - преходът към производство на принципно нови стоки, развитието на нови пазари.

· "Атаката на горилата" - малки стремителни атаки с не съвсем правилни методи.

3. Последовател - (20% дял) компания, която се стреми да запази пазарния си дял и да заобиколи всички плитчини. Въпреки това, дори последователите трябва да се придържат към стратегии, насочени към поддържане и увеличаване на пазарния дял. Последователят може да играе ролята на имитатор или двойник.

4. Вкопана в пазарна ниша - (10% дял) обслужва малък сегмент от пазара, за който големите фирми не се интересуват. Няколко ниши са за предпочитане пред една. Такива фирми нямат специални конкурентни предимства, с изключение на факта, че големите фирми не виждат конкуренти в тях и не „натискат“.

Задачата на конкурентната стратегия, според М. Портър, е да доведе компанията до състояние, в което тя може напълно да използва своите предимства. От това следва, че задълбоченият анализ на конкуренцията е важна част от формулирането на стратегията.

М. Портър идентифицира пет сили на конкуренцията, които определят нивото на печалба в индустрията. То:

Навлизане на нови конкуренти;

Заплахата от появата на пазара на стоки заместители, произведени по различна технология;

Възможности за купувачи;

Възможности на доставчика;

Конкуренция между вече установени на пазара компании.

Конкурентните стратегии (бизнес стратегиите) идват от разбирането на правилата на конкуренцията, които действат в индустрията и определят нейната привлекателност. Целта на конкурентната стратегия е да промени тези правила в полза на вашата компания. Правилата на конкуренцията могат да бъдат представени като петте сили на конкуренцията, показани на фигурата.

Съперничеството, според Портър, възниква, когато един или повече конкуренти изпитват трудности или виждат възможности да подобрят позицията си. Интензитетът на състезанието може да варира от учтиви джентълменски форми до най-бруталните техники за "прерязване на гърлото".

Портър отбелязва няколко от следните фактори, които определят интензивността на конкуренцията:

голям брой състезатели или приблизително равенство на техните сили;

бавен растеж на индустрията;

високо ниво на постоянни разходи под формата на режийни разходи или разходи за инвентаризация;

липса на диференциация (без разходи за преобразуване);

количествен скок в капацитета;

различни видове конкуренти;

високо стратегическо значение;

високи изходни бариери.

Под общи стратегии Портър разбира стратегии, които имат универсална приложимост или са изведени от определени основни постулати. В книгата си „Стратегия на конкуренцията” М. Портър представя три вида общи стратегии, насочени към увеличаване на конкурентните предимства на компанията. Компания, която иска да създаде конкурентно предимство за себе си, трябва да направи стратегически избор, за да не загуби лицето си.

Има три основни стратегии за това:

лидерство в намаляването на разходите; Резюме >> Управление

Развивайте се конкурентни стратегияза предприятие "Сладко". Глава 1. Теоретични основи развитие стратегии фирми развитие стратегии Стратегия– ... са най-важните параметри, когато развиващи се конкурентни стратегии), както и възможности и...

• развитие конкурентни стратегиина пазара на мобилните оператори

  Курсова >> Управление

  За стратегическото управление по темата: " развитие конкурентни стратегиина пазара на клетъчни оператори“ ... крайъгълни камъни за изграждане стратегии фирми. Компанията може да получи конкурентнипредимство, като се фокусира върху...

• развитиемаркетинг стратегии фирмина примера на Череповецката сладкарска фабрика Руска бисквита

  Курсова >> Маркетинг

  Компании. Целта на тази работа е развитиемаркетинг стратегии фирми, а именно CJSC "Руска бисквита" ... , 4. Високо ниво на качество на продукта, 5. Строго конкурентниподбор на специалисти, 6. Сътрудничество с фирми притежаващи...

• Конкурентни стратегиипредприятия

  Резюме >> Икономика

  Практика се изгражда конкурентнидейности фирми. В допълнение, развивайки своя конкурентни стратегия, твърдтрябва да вземе предвид... на пазара. За определяне конкурентниползи и развитие конкурентни стратегиипърво трябва да се анализира...

Въведение

1. Анализ на икономическата дейност на Контур ООД

1.1 Обща информация за предприятието

1.2 Анализ на показателите за финансово изпълнение

1.3 Анализ на външната среда

1.4 Анализ на вътрешната среда

1.5 Анализ на конкурентоспособността на предприятието

2. Разработване на конкурентна стратегия за Контур ООД

2.1 Обосновка за избора на конкурентна стратегия LLC "Kontur"

2.2 Разработване на мерки за изпълнение на стратегията

2.3 Икономическа оценка на разработената стратегия за развитие

ООО "Контур"

Заключение

Списък на използваните източници

Приложения

Въведение

Актуалността на проблема за разработване на конкурентна стратегия се дължи на редица причини.

Нарастващата конкуренция и ускореното развитие на технологиите принудиха организациите да преосмислят целия набор от проблеми при управлението на своите оперативни звена.

В условията на пазарна икономика предприятието взема самостоятелно решения, разработва стратегия за своето развитие, търси средствата, необходими за тяхното изпълнение, наема служители, закупува оборудване и материали, решава много структурни въпроси, включително като създаване, сливане, ликвидация. , разделяне, реорганизация на производството и преструктуриране на организационната структура на управление.

Ставайки обект на стоково-парични отношения, имайки икономическа независимост и носейки пълна отговорност за резултатите от своята икономическа дейност, предприятието трябва да формира система за управление, която да гарантира неговата висока производителност, конкурентоспособност и стабилност на пазара.

Съвременните компании имат сложна структура, обусловена от широк спектър от дейности, териториално разпределение на подразделенията и разнообразие от бизнес отношения с партньори. В същото време се увеличава динамиката на бизнес процесите, причинена от променящите се нужди на пазара, ориентацията на производството на стоки и услуги към индивидуалните вкусове на потребителя, постоянното технологично усъвършенстване и високата конкуренция. По този начин управлението на предприятията преминава от управление на отделни ресурси и функционални единици към управление на бизнес процеси, които свързват дейностите на всички структури на предприятието.

Прилагането на световния опит в изграждането на ефективни компании е от голямо значение за страната ни, която провежда глобална икономическа реформа и активно се вкоренява в световната икономическа система.

Целта на проучването е да се разработи конкурентна стратегия за Konur LLC.

За постигането на тази цел се разглеждат следните задачи:

изследват теоретичните основи за разработване на конкурентна стратегия за предприятие;

извършва анализ на конкурентоспособността на Kontur LLC,

икономически обосновете конкурентната стратегия на предприятието.

Обектът на изследването е предприятие, занимаващо се с продажба на оборудване LLC "Kontur".

Предмет на WRC е стратегическото управление на предприятието.

Като хипотеза на изследването беше направено предположение, че прилагането на конкурентна стратегия ще повиши ефективността на Kontur LLC.

Теоретичната и методологическа основа на работата бяха произведенията на такива чуждестранни икономисти като И. Ансоф, Г. Минцберг, М. Мескон, М. Портър, А. Дж. Стрикланд, А. Томпсън, К. Хатън, А. Хедуори, Д. Шендел ; както и трудовете на руски изследователи (O.S. Vikhansky, G.Y. Goldstein, V.S. Efremov, V.E. Kerimov, R.A. Fatkhutdinov, A.N. Khorin и много други) разработки на такива световно известни консултантски фирми като Boston Consulting Group, McKinsey & Company, Артър Д. Литъл.

1. Конкурентни стратегии на предприятието

1 Фактори, участващи в конкуренцията

Изборът на конкурентна стратегия се дължи на два основни момента. Първо, привлекателността на индустрията по отношение на дългосрочната доходност, както и факторите, които я определят. Не всички индустрии имат еднаква възможност да останат печеливши в дългосрочен план, така че присъщата рентабилност на индустрията също е важен компонент от рентабилността на отделната компания. Вторият централен момент при избора на стратегия за конкуренция са факторите, които определят относителната конкурентна позиция на фирмата в индустрията. В повечето индустрии някои компании могат да бъдат много по-печеливши от други, независимо каква е средната стойност за индустрията.

Изборът на конкурентна стратегия трябва да се извършва само като се вземат предвид и двете точки, всяка от тях поотделно не е достатъчна. Дори ако компанията работи в много привлекателна индустрия, нейните печалби може да не са достатъчно високи поради грешен избор на конкурентна позиция. Обратно, ако компания с изключителна пазарна позиция работи в напълно нерентабилен бизнес, всички усилия за укрепване на тази позиция могат да бъдат безплодни. 7И двата фактора, които определят избора на стратегия за конкуренция, са динамични по природа: привлекателността на една индустрия и рентабилността на една компания могат да се променят с течение на времето, нерентабилните отрасли и компании стават печеливши и обратно; същото важи и за конкурентната позиция на компанията - тя се променя, отразявайки продължаващата борба на конкурентите. Без значение колко дълъг е периодът на стабилност на пазара, неочакван конкурентен ход на един от участниците може незабавно да дестабилизира целия пазар.

Първият основен фактор за рентабилността на компанията е привлекателността на индустрията. Конкурентната стратегия трябва да бъде разработена въз основа на цялостно разбиране на правилата на конкуренцията, които определят привлекателността или рентабилността на определен вид бизнес. Крайната цел на конкурентната стратегия е да овладее тези правила, а също и - в идеалния случай - да може да ги променя в интерес на компанията. Във всяка индустрия, независимо дали е национална или международна индустрия, производството на стоки или сектора на услугите 9, правилата на конкуренцията се основават на пет движещи конкурентни сили: навлизането на нови конкуренти на пазара, заплахата от заместители, преговарящата сила на купувачите, договарящата сила на доставчиците и съперничеството между конкурентите, действащи на пазара (вж. Фигура 1.1).

Комбинираното действие на тези пет сили определя способността на компанията да печели средна възвръщаемост на инвестирания капитал, която надвишава цената на капитала. Комбинираната сила на тези пет сили варира в зависимост от типа индустрия и може да се промени с развитието на индустрията. В резултат на това различните видове индустрии далеч не са еднакви по отношение на потенциалната рентабилност. Ако конкурентните сили облагодетелстват действащите в индустрията (както правят например във фармацевтичните продукти, безалкохолните напитки и базите данни), повечето конкурентни фирми правят високи печалби. Но в индустрии, където една от силите е твърде интензивна (например, такава ситуация се случва в производството на каучук, стомана, компютърни игри), много малко фирми могат да очакват високи печалби, въпреки най-добрите усилия на ръководството. Рентабилността на една индустрия не зависи по никакъв начин от външния вид на продукта, от това дали се използват най-новите технологии при производството му – рентабилността на една индустрия се определя единствено от нейната структура. Някои доста „скромни“ индустрии, като производството на пощенски везни или търговията със зърно, са изключително печеливши, докато някои по-„луксозни“, високотехнологични сфери, като производството на персонални компютри или кабелна телевизия, далеч не са такива. печеливш за много участници.най-печеливши.

Ориз. 1.1. Пет конкурентни сили, определящи рентабилността на индустрията

Рентабилността на индустрията като цяло се определя от действието на горните пет сили, тъй като те влияят върху цените, разходите и нивото на необходимите инвестиции на компаниите, работещи в индустрията - всички тези елементи също са компоненти на възвръщаемостта на инвестициите. Силата за договаряне на купувачите пряко влияе на цените, които една компания може да начисли на продуктите си, точно както заплахата от заместващи продукти (заместители) влияе на цените. Договарящата сила на купувачите също определя размера на разходите и инвестициите - "мощните" купувачи изискват скъпа поддръжка. Цената на суровините и другите материали зависи от преговорната сила на доставчиците. Интензивността на конкуренцията също влияе върху цените, както и върху разходите за конкуренция в области като производство, разработване на продукти, реклама и търговия. Постоянната заплаха от появата на нови конкуренти ограничава растежа на цените и определя необходимото начално ниво на инвестициите, което е инструмент за ограничаване на притока на нови конкуренти.

Интензивността на всяка от тези сили се определя от структурата на индустрията или основните икономически и технически характеристики на индустрията. Най-важните му елементи са показани на фиг. 1.2. Структурата на индустрията е относително стабилна, но може да се промени с течение на времето, докато тя (индустрията) се развива. Промените в структурата засягат както абсолютната, така и относителната интензивност на всяка от петте сили и съответно влияят положително или отрицателно върху рентабилността на цялата индустрия. За разработване на стратегия най-важни са онези тенденции в развитието на индустрията, които оказват влияние върху структурата на индустрията като цяло.

Но ако конкурентните сили, описани по-горе, и структурните фактори, които ги определят, бяха просто извлечени от вътрешните характеристики на индустрията, тогава конкурентната стратегия би зависила единствено от избора на „правилната“ индустрия, както и от способността да се разбере действието на петте основни сили, които могат да направят по-добре от конкурентите. Но въпреки че това е най-важната задача пред всяка компания и това е същността на стратегията на конкуренцията в редица индустрии, компанията обикновено не е заложник на структурата на индустрията. Прилагайки определени стратегии, компанията може да управлява силите на конкуренцията.

Но ако някоя фирма може да промени структурата на една индустрия, това означава, че същата фирма може фундаментално да промени рентабилността на една индустрия, за добро или за лошо. Много компании, избрали успешна стратегия, успяха да променят правилата на конкуренцията по този начин.

На фиг. 1.2 показва подробно всички елементи от структурата на индустрията, които влияят върху хода на конкуренцията. Теорията на петте сили ви позволява да идентифицирате модели в тази сложна формация и да определите онези фактори, които са от решаващо значение за конкуренцията в тази индустрия. Тази теория също ви позволява да идентифицирате стратегически иновации, които биха увеличили максимално рентабилността както на индустрията, така и на самата компания. Теорията за петте сили обаче не отрича необходимостта от творчески подход към намирането на нови начини за конкуренция в определена индустрия. Тази теория насочва творческата енергия на мениджърите към тези аспекти на структурата на индустрията, които са от особено значение за дългосрочната рентабилност.

Ориз. 1.2. Елементи на отрасловата структура

Често една компания предприема една или друга стъпка в прилагането на конкурентна стратегия, без да осъзнава какви последици може да има този ход в дългосрочен план за цялата структура на индустрията. Ако ходът беше успешен и компанията зае по-благоприятна позиция в индустрията, ръководството на компанията едва ли ще се интересува от последствията от ответни ходове от страна на конкурентите.

Двата основни типа конкурентно предимство, комбинирани с областта, в която компанията се опитва да постигне тези предимства, й позволяват да развие три от най-често срещаните конкурентни стратегии, които могат да бъдат използвани за постигане на ниво на ефективност над средното за индустрията: цена лидерство, диференциация и фокусиране. Стратегията за фокусиране има две разновидности: фокус върху разходите и фокус върху диференциацията. Тези три стратегии са показани на фиг. 1.3.

Ориз. 1.3. Общи стратегии за конкуренция

Всяка от общите стратегии включва принципно различни пътища за получаване на конкурентни предимства, които се състоят от комбинация от самия избор на конкретен тип търсено предимство, както и обхвата на стратегическите цели, в рамките на които тези предимства се планират да бъдат получени. . Стратегиите за лидерство в разходите и диференциация обикновено се фокусират върху получаване на конкурентно предимство в широк диапазон от индустриални сегменти, докато стратегиите за фокусиране се фокусират върху получаване на предимство в разходите или диференциация в тесни сегменти на индустрията. Специфичните действия, необходими за прилагане на всяка стратегия, ще варират в зависимост от вида индустрия и възможностите за прилагане на определена обща стратегия в определена индустрия също ще бъдат различни. Не е лесно да се избере обща стратегия, а още по-трудно е да се приложи на практика, но има логично „изградени“ начини за получаване на конкурентно предимство и тези методи могат да бъдат изпробвани във всяка индустрия.

Основното нещо, което трябва да разберете за най-често срещаните стратегии е, че всяка от тези стратегии по своята същност е насочена към получаване на определени конкурентни предимства и за да постигне тези предимства, компанията трябва да направи избор, тоест да реши от какъв тип конкурентни предимства се нуждае .необходими и до каква степен компанията ще се стреми към тези ползи. Невъзможно е да бъдеш „всичко за всеки” – това е стратегическа рецепта за посредствена и неефективна дейност; често това означава, че компанията няма конкурентно предимство.

Стратегията за минимизиране на разходите е най-очевидна и разбираема. Като част от тази стратегия компанията има за цел да установи евтино производство на стоки в индустрията. Обикновено такава компания има широк обхват на дейност: компанията обслужва няколко сегмента от индустрията, като същевременно обхваща, ако е възможно, свързани индустрии - често такъв широк обхват на дейност позволява на компанията да постигне лидерство в минимизирането на разходите. Източниците на разходни предимства могат да бъдат много разнообразни и да варират според вида на индустрията. Това може да бъде повишаване на ефективността чрез икономии от мащаба, патентовани технологии, специални права за достъп до източници на суровини и много други фактори, които ще бъдат обсъдени по-подробно в Глава 3. размер, дизайн с ниски разходи, автоматично сглобяване и глобален производствен мащаб, които финансират изследвания и разработки. Ако една компания предоставя услуги за сигурност, предимството в разходите идва от ниски режийни разходи, изобилие от евтина работна ръка и ефективни програми за обучение, изисквани от високото текучество на служители в индустрията. Да бъдеш производител на ниски разходи не означава просто да се възползваш от кривата на обучение. Такива производители трябва постоянно да търсят нови източници на ценово предимство и да се възползват максимално от тях.

Логиката на минимизираща разходите лидерска стратегия обикновено изисква компанията да стане едноличен лидер, а не просто да бъде част от група от онези, които се стремят към тази позиция. Много компании, които отказаха да признаят този факт, направиха сериозна стратегическа грешка. Когато има няколко кандидата за позицията на лидер в минимизирането на разходите, съперничеството между тях става особено ожесточено - в крайна сметка всеки, дори и най-малкият пазарен сегмент започва да има решаващо значение. И докато една от компаниите не поеме водеща роля, "убеждавайки" останалите конкуренти да променят стратегията си, последствията от тази борба за рентабилност (а също и за структурата на индустрията в дългосрочен план) могат да бъдат много пагубни, а това беше случаят с няколко нефтохимически предприятия. По този начин стратегията за лидерство в разходите се основава главно на приоритетното право да има определено предимство - и компанията е принудена да се откаже от това право, освен ако в даден момент няма възможност радикално да промени позицията си в разходите поради големия технологичен напредък .

Третата обща конкурентна стратегия е стратегията за фокусиране. Тази стратегия се различава от останалите: тя се основава на избора на тясна област на конкуренция в рамките на определена индустрия. Компания, която е избрала стратегия за фокусиране, избира конкретен сегмент или група от индустриални сегменти и насочва дейността си към обслужване изключително на този сегмент или сегменти. Чрез оптимизиране на стратегията си в съответствие с целевите сегменти, компанията се опитва да получи определени конкурентни предимства в тези сегменти, въпреки че може да няма общи конкурентни предимства в рамките на цялата индустрия.

Стратегията за фокусиране се предлага в две разновидности. Фокусирането върху разходите е стратегия, при която една компания, работеща в своя целеви сегмент, се опитва да получи предимство за сметка на ниски разходи. Като се фокусира върху диференциацията, една компания се диференцира в своя целеви сегмент. И двата варианта на стратегия се основават на характеристиките, които отличават избрания целеви сегмент от останалите сегменти на индустрията. Целевият сегмент вероятно ще включва както клиенти със специални нужди, така и производствени и дистрибуторски системи, които им отговарят най-добре и се различават на тази основа от индустриалните стандарти. Когато се фокусира върху разходите, компанията се възползва от разликите в тяхната структура в различните сектори на индустрията, докато когато се фокусира върху диференциацията, компанията печели от факта, че в определени пазарни сегменти има специални групи купувачи със специални нужди. Съществуването на такива разлики в структурата на разходите и потребителското търсене предполага, че тези сегменти не се обслужват зле от широки конкуренти - такива компании обслужват тези специални сегменти наравно с всички останали. В този случай компанията, която е избрала фокусната стратегия, печели конкурентни предимства, като изцяло фокусира работата си върху този сегмент. Няма значение дали е тесен сегмент или широк сегмент: същността на стратегията за фокусиране е, че компанията получава доход от онези характеристики на този сегмент, които я отличават от другите сектори на индустрията. Тясната специализация сама по себе си не е достатъчна, за да може една компания да постигне показатели за ефективност, които ще бъдат над средните за пазара.

Обикновено една компания трябва да избере за себе си специфичен тип и от двете - в противен случай ще се окаже заклещена между лидери и изоставащи. Ако една компания се опита да обслужва едновременно голям брой различни пазарни сегменти, избирайки да се съсредоточи върху разходите или диференциацията, тя губи ползите, които би могла да спечели чрез оптимизиране на стратегията си за конкретен целеви сегмент (фокусиране). Понякога една компания успява да създаде две напълно независими бизнес единици в рамките на една и съща корпорация и всяка от тези единици прилага своя собствена стратегия. Добър пример за това е британската хотелска фирма Trusthouse Forte, която създаде пет отделни хотелски вериги, всяка от които е насочена към конкретен пазарен сегмент. Такава компания обаче трябва строго да раздели едно от друго звената, фокусирани върху прилагането на различни стратегии - в противен случай нито едно от тези звена няма да постигне конкурентните предимства, които се очаква да бъдат получени в резултат на прилагането на стратегията, избрана от управление. Подход към конкуренцията, при който ръководството позволява прехвърляне на корпоративната култура от една бизнес единица в друга и също така няма ясно дефинирана политика за всяка бизнес единица, подкопава конкурентната стратегия както на всяка бизнес единица, така и на цялата корпорация и води до факта, че фирмата попада в броя на "закъсалите".

Ако една фирма успее да постигне лидерство в разходите, като същевременно остане производител на диференциран продукт, тя ще бъде щедро възнаградена за усилията си: диференциацията предполага висока цена за продукта, а лидерството в разходите - ниски разходи.

Така че ползите се събират. Пример за компания, която е постигнала както лидерство в разходите, така и стратегии за диференциация, е Crown Cork & Seal, производител на метални контейнери. Фирмата е специализирана в производството на опаковки за течни продукти - бира, безалкохолни напитки, аерозоли. Продуктите на компанията са изработени от стомана - за разлика от други компании, които произвеждат както стоманени, така и алуминиеви контейнери. В своите целеви сегменти компанията диференцира своя продукт чрез специална сервизна и технологична поддръжка, както и предлагане на пълна гама стоманени херметизирани кутии, метални капаци и оборудване за херметизиране на консерви. Този тип диференциация би била по-трудна за постигане в други сектори на индустрията, където клиентите имат различни нужди. В същото време Crown фокусира производството си само върху видовете контейнери, изисквани от клиентите в целевите сектори и активно инвестира в най-съвременната технология за опаковане на запечатани кутии от две части. В резултат на това Crown най-вероятно също получи статута на евтин производител в своите пазарни сегменти.

Една фирма може едновременно да приложи стратегия за диференциация и да постигне лидерство в разходите, ако са изпълнени следните три условия: Конкурентите на компанията са блокирани. Когато конкурентите на една компания закъсат, нищо, което правят, не може да постави компанията в позиция, в която лидерството в разходите и диференциацията са несъвместими. Точно това се случи с Crown Cork. Най-сериозните конкуренти на компанията не инвестираха в евтина технология за стоманени контейнери, така че компанията успя да постигне икономии на разходи, без да жертва продуктовата диференциация. Но ако конкурентите на компанията бяха възприели стратегия за лидерство в разходите, опитът на Crown да се превърне в производител на диференцирани продукти с ниска цена щеше да бъде обречен: компанията щеше да остане в застой. Всъщност в този случай всички възможности за намаляване на разходите, без да се жертва диференциацията, вече биха били използвани от конкурентите на Crown.

Ситуацията обаче, когато конкурентите се „подхлъзват“ и самата компания, благодарение на това, постига предимства както в разходите, така и в диференциацията, често е временна. В крайна сметка един от конкурентите ще започне да прилага една от общите конкурентни стратегии и също така ще успее чудесно да намери баланс между разходите и диференциацията. Това означава, че компанията все още трябва да избере определен тип конкурентно предимство, върху което се фокусира и което ще се опита да поддържа за дълъг период от време. Слабите конкуренти също са опасни: при тези условия компанията се опитва да постигне както диференциация, така и минимизиране на разходите, опитвайки се да комбинира тези две направления на стратегия, но в резултат на това такава компания ще бъде изложена, ако на пазара навлезе нов мощен конкурент .

Нивата на разходите се влияят от пазарния дял и връзките в индустрията. Възможно е да се постигне както лидерство в минимизирането на разходите, така и в диференциацията, ако нивото на разходите се определя от размера на пазара и в по-голяма степен, отколкото от дизайна на продукта, технологичността, нивото на обслужване и други фактори. Ако една компания постигне предимства, като има значителен пазарен дял, предимствата в разходите позволяват на компанията да не загуби водещата си позиция в разходите, дори ако компанията понесе допълнителни разходи в други области.

Всяка от трите стратегии е свързана с рискове от определен вид – тези рискове са представени в таблица 1.

Таблица 1 Рискове, свързани с всяка от общите конкурентни стратегии

Последователното прилагане на която и да е от общите конкурентни стратегии изисква фирмата да създаде определени бариери, които затрудняват конкурентите да имитират стратегията. Тъй като едва ли е възможно да се създадат абсолютно непреодолими бариери от този вид, компанията трябва да се превърне в „движеща се мишена“ за конкурентите, като непрекъснато се опитва да премине към по-изгодни позиции и да инвестира в онези мерки, които допринасят за това. Потенциална заплаха за компанията идва и от конкуренти, които прилагат стратегия, различна от стратегията на тази компания.

Таблица 1 показва кои методи трябва да се използват за атака на конкуренти, които са избрали определена стратегия. Например, ако една компания избере само диференциация, тя може успешно да се противопостави на друга компания, която рязко ще намали цените и нивото на диференциация на продукта, което в крайна сметка ще доведе до изместване на интересите на купувачите към други параметри на диференциация; Друг начин за атака на компания, избрала диференциация, е чрез фокусиране.

В някои индустрии самата структура на индустрията или разположението на конкурентите са такива, че използването на която и да е от общите стратегии за получаване на конкурентно предимство е просто изключено. Например, една компания не може да постигне реално, значително предимство в разходите, защото редица конкуренти са в подобна позиция по отношение на икономиите от мащаба при достъпа до суровини и други източници за намаляване на разходите. По същия начин индустрия, която има само няколко сегмента или разликите между сегментите не са достатъчно ясни (например производството на полиетилен с ниска плътност), не е плодородна почва за прилагане на стратегия за фокусиране. Това означава, че възможностите за използване на всяка стратегия са различни в зависимост от вида индустрия. В много индустрии обаче и трите общи конкурентни стратегии могат изгодно да съществуват едновременно, но само ако различните компании изберат различни стратегии или различни основи за диференциация и фокус. Индустриите, които са особено печеливши, са тези, в които няколко силни компании са на път към диференциация, но където стратегията на всяка компания се основава на различни източници на създаване на стойност. Тази ситуация обикновено подобрява структурата на индустрията и води до стабилно разположение на конкурентите в нея. Но ако внезапно две или повече компании изберат един и същи тип цялостна стратегия или една и съща основа за диференциация и фокусиране, резултатът е продължителна и неизгодна война за всяка страна. Най-лошият сценарий за развитие на ситуацията е борбата на няколко компании едновременно за лидерство в разходите. Следователно изборът на стратегия зависи и от това кои стратегии са избрани от конкурентите, както и от това колко ще струва на компанията да промени позицията си в индустрията.

Концепцията за най-общите стратегии се основава на предположението, че има определени начини за получаване на конкурентно предимство и тези начини се определят от структурата на индустрията. Ако всички фирми в една индустрия трябваше да изградят своите дейности на принципите на конкурентна стратегия, всеки би избрал различни източници на конкурентно предимство. Разбира се, не всеки би успял в това, но във всеки случай трите общи стратегии са три различни пътя към най-ефективното функциониране на компанията. Някои от по-ранните теории за стратегическо планиране бяха твърде тесни: като правило те се основаваха само на един начин за получаване на конкурентно предимство - минимизиране на разходите. Такива теории не успяват да обяснят успеха на много компании - всъщност тяхното практическо приложение кара всички фирми в индустрията да търсят един и същи тип конкурентно предимство, опитвайки се да постигнат тези предимства по един и същи начин. Излишно е да казвам, че резултатите от този процес са доста предвидими и разрушителни.

1.2 Верига на стойността и конкурентно предимство

Природата на конкурентното предимство не може да бъде разбрана просто като се погледне фирмата като цяло. Конкурентното предимство се развива в резултат на изпълнението на множество индивидуални дейности, които са част от разработването, производството, маркетинга, доставката и обслужването на всеки продукт на компанията. Всяка от тези дейности може да помогне за установяване на конкурентна разходна позиция на фирмата и да осигури основа за диференциация. Например, една компания може да има няколко различни източника на предимство при минимизиране на разходите: евтина система за дистрибуция, високоефективни процеси на сглобяване или максимално използване на търговския персонал. Диференциацията може също да бъде резултат от еднакво различни фактори, включително, например, закупуване на висококачествени суровини, гъвкава система за обработка на поръчки или дизайн на продукт от висок клас.

За да се анализира същността на конкурентното предимство, е необходимо да се проучат всички дейности, извършвани от компанията, и да се разбере тяхното взаимодействие.

Прилагайки концепцията за веригата на стойността, е възможно да се идентифицират стратегически важни дейности в дейността на компанията и по този начин да се разбере картината на разходите и да се идентифицират потенциалните източници на диференциация. Конкурентно предимство се печели от компанията, която извършва стратегически важни дейности на по-ниски разходи или по-ефективно от конкурентите.

Веригата на стойността на всяка компания се състои от широк набор от различни дейности, които се наричат ​​ценностна система. Всеки от доставчиците на компанията също има верига за стойност (вложена стойност), където продуктите, които компанията закупува за своята верига за стойност, се произвеждат и доставят.

Доставчиците не просто предоставят необходимите продукти; те имат много пряко въздействие върху работата на фирмата и то по много начини. В допълнение, много продукти по пътя си към потребителя преминават през цялата верига на стойността, съответстваща на каналите за дистрибуция (стойност, създадена от канала). Каналите за дистрибуция осигуряват допълнителни дейности, които са пряко свързани с клиента, но също така оказват влияние върху дейността на фирмата. Продуктът на компанията в крайна сметка става част от веригата на стойността, създадена за потребителя.

Именно от самата компания и ролята на нейните продукти във веригата на стойността за потребителя зависи възможността за създаване на солидна основа за диференциране на продуктите на компанията. За да постигнете и поддържате конкурентни предимства, трябва да имате добро разбиране както на структурата на веригата на стойността на компанията, така и на позицията на компанията в цялостната ценностна система.

Дори ако компаниите работят в една и съща индустрия, техните вериги за стойност все още са склонни да се различават. Тези разлики се дължат на историята на всяка компания, нейната стратегия, както и успеха на нейната реализация. Една значителна разлика между компаниите, както и техните вериги за стойност, е мащабът на конкуренцията, който също представлява потенциален източник на конкурентно предимство. Ако една компания обслужва един конкретен сегмент от дадена индустрия, тя може да приспособи своята верига за стойност към този сегмент, което води до спестяване на разходи или диференциация в обслужването на този сегмент спрямо конкурентите. Разширяването или свиването на географията на пазарите, на които компанията работи, също може да повлияе на конкурентните предимства; това важи и за степента на интеграция в определени дейности. И накрая, конкуренцията в свързани отрасли, където веригите за стойност са координирани по някакъв начин, може да доведе до конкурентно предимство чрез взаимовръзки. Една компания може да се възползва от мащаба сама ИЛИ като сформира коалиция с други фирми за тази цел. Всяка компания може да се разглежда като набор от различни дейности, които разработват, произвеждат, предлагат на пазара, доставят и обслужват нейните продукти. Всички тези дейности са комбинирани във верига на стойността, която е схематично изобразена на фиг. 1.4. Веригата на стойността на компанията и начинът, по който компанията извършва определени дейности, заедно представляват веригата на стойността и конкурентното предимство, отражение на нейната история, стратегия, подхода й за изпълнение на нейната стратегия и бизнес дейностите на нейните вътрешни подразделения.

Поддържащи дейностиПроизводство и инфраструктура на компаниятаЧовешки ресурсиТехнологииМатериали и техническа поддръжкаОсигуряване на доставка на суровини и др.Извършване на работаПродажби МаркетингСледпродажбено обслужване ПечалбаОсновни дейности Ориз. 1.4. Верига на стойността

Веригата на стойността ви позволява да видите от какво се състои стойността; то се състои от дейности, създаващи стойност и печалби или маржове. Видовете дейности, които пряко създават стойност, са различни от физическа и технологична гледна точка, операциите, извършвани от фирмата. Това са градивните елементи, с които фирмата създава продукти, които са ценни за клиентите. Маржът (надценката), от който произтича печалбата, е разликата между общите разходи, цената на продукта и сумираните разходи за извършване на операции, създаващи стойност. Надценката (и следователно печалбата) може да бъде измерена по различни начини. Веригите за стойност на доставчиците и каналите за дистрибуция на една компания също имат надценка, но за да се разберат източниците на конкурентоспособност на една компания по отношение на разходите, е важно да се изключат тези видове печалби от разглеждане, тъй като печалбите на доставчици и канали за дистрибуция са част от общите разходи, платени от купувача.

Всяка дейност, създаваща стойност, включва придобити ресурси, човешки ресурси (трудови и управленски) и някаква форма на технология, с която се извършва дейността. Всяка дейност по създаване на стойност също използва и генерира информация като информация за клиента (база данни за поръчки), параметри на спецификацията (тестване) и статистика за дефектни продукти. Различни дейности, създаващи стойност, също могат да създадат финансови активи като материални запаси или вземания.За да се идентифицират потенциални източници на конкурентно предимство, първо е необходимо да се опише структурата на веригата на стойността на компания, конкурираща се в дадена индустрия. Необходимо е да се започне с веригата най-общо, като се подчертаят отделните видове дейности за създаване на стойност в работата на компанията. Всяка от общите категории

2. Анализ на икономическата дейност на Контур ООД

2.1 Обща информация за предприятието

Дружество с ограничена отговорност "Контур" е създадено през 2006г.

Местоположение на предприятието: 236023, Калининград, Советски пр-т, 188 Б.

Фирма "Контур" е една от групата предприятия, работещи под търговската марка "КОНТУРТЕРМ"

Копие от удостоверението за допускане до работа е показано в Приложение 1. Копие от списъка на произведенията - в Приложение 2.

Основната специализация е комплексна доставка и монтаж на оборудване и материали за котелни, промишлени и битови отоплителни системи, водоснабдяване и пречистване на води.

Цената на услугите е представена в Приложение 3.

Дейността на фирмата обхваща цялата гама от технологични процеси, свързани с проектиране, подготовка, монтаж и поддръжка на оборудване и материали за котли, отоплителни системи, водоснабдяване и пречистване на води.

Устойчивото и дългосрочно сътрудничество с реномирани производители като Buderus, Viessmann, Junkers, Ariston, Purmo, KME, Grundfos, Wilo, Herz, Jeremias и други позволява на Kontur да предлага на клиентите най-модерното оборудване и най-новите технологии.

Фирмени услуги:

проверка на обекта;

разработване на проектно решение на съоръжението;

Предоставяне на оценки за проектиране;

доставка до обекта и монтаж на оборудването;

пусково-наладъчни работи;

гаранционна и сервизна поддръжка на оборудване и системи.

Основни принципи на дейност:

Използване на съвременни технологии

Фирма Контур доставя съвременно оборудване и материали от водещи европейски производители, като се стреми да представи най-новите разработки в областта на котелното оборудване, отоплителните технологии, водоснабдяването и пречистването на водата.

Отговорност за качество и надеждност

Организацията доставя оборудване и материали от производители, чиито продукти имат безупречна репутация на световния пазар. Цялата техника подлежи на гаранционна и сервизна поддръжка. В допълнение, клиентите на OOO Kontur винаги могат да получат бърз съвет от специалисти. Безусловно правило е предоставянето на доставената техника с всички консумативи и гарантиран сервиз.

Винаги в наличност

Отличителна черта на нашата компания е постоянната наличност на стоки в асортимента (повече от 12 000 артикула).

Комплексен подход

Фирмата извършва пълен набор от дейности по проектиране, монтаж, доставка, монтаж и сервиз.

Сътрудничество и партньорство

Фирмата работи в партньорство с водещи проектантски организации, архитектурни ателиета, строително-монтажни фирми. Всички наши партньори, включително клиенти на дребно, разполагат с карта за лоялност.

Компанията Kontur е един от лидерите на калининградския пазар сред предприятията, участващи в създаването на топлина и комфорт. Комфортът в помещения с всякакво ниво на сложност е резултат от дългогодишната работа на служителите на компанията. Широка гама от помощно оборудване и инструменти ви позволява да спестите време и пари за монтаж.

LLC "KonturStroy" - подразделение на компанията, което предоставя услуги за монтаж и поддръжка, е член на партньорството с нестопанска цел "Саморегулираща се организация" Строителен съюз на Калининградска област ".

Компанията Konturterm в Калининград и региона построи котелни, монтира системи за отопление и водоснабдяване в жилищни, административни и промишлени сгради, като Администрацията на морското пристанище, кината "Русия" и "Заря", мебелните фабрики "Максик", "Лазурит". “, „Мандрев”, санаториума „Янтарный берег”, хотелите „Калининград”, „Москва”, комбината „Хранителни продукти”, новите жилищни сгради по улиците Литовски Вал, Островски и много други обекти.

Организационната структура на дружеството е представена в Приложение 4.

Структурата на фирмата включва следните служби и отдели:

финансов мениджмънт (счетоводство, одит и отдел информатизация),

Дирекция "Маркетинг" (отдел "Продуктов маркетинг" и "Промоционален маркетинг")

логистичен отдел (отдел за доставки, отдел за складова логистика),

главна дирекция (транспортен отдел, административно-стопански отдел),

сервизна дирекция (сервизен център, производствено-технически отдел, монтажна площадка),

техническа дирекция,

търговско управление (отдел търговия на дребно, отдел продажби, бюро за поръчки),

секретариат.

Организационната структура на Контур ООД може да се характеризира като комбинирана. Като цяло той е изграден на линейно-функционален принцип, но редица отдели работят като дивизионни структури, например техническият отдел има три дивизионни структури въз основа на характеристиките на продукта:

отоплителен отдел,

отдел отопление и климатизация

отдел водоснабдяване и филтриране.

В Kontur LLC има 2 форми на възнаграждение:

1. Бонус за работно време;
2. Система на заплати на парче.

При заплатите с бонуси за време, бонусите могат да се начисляват заедно със заплатите. В същото време бонусите се определят както във фиксирани суми, така и като процент от заплатата. Заплатите за надбавки за време се изчисляват по същия начин, както за простите заплати за време. Размерът на бонуса се добавя към заплатата на служителя и се изплаща заедно с нея.

При системата на заплащане на парче служителят се заплаща за количеството продукти (работи, услуги), които е произвел.

Разгледайте дейностите на предприятието в контекста на отделните области (вижте таблица 1).

Таблица 1 Обемът на услугите, предоставени от Kontur LLC по направления за периода от 2009 г. до 2011 г. (в%)

Вид дейност 2009 2010 2011 Продажба на газово и котелно оборудване 403038 Монтаж на газово и котелно оборудване 304045 Предоставяне на услуги на населението за ремонт на газово и котелно оборудване 201513 Продажба и монтаж на оборудване за пречистване на вода 5102 Отдаване под наем на инструменти 552

Нека представим графично структурата на дейността на предприятието (виж фиг. 2.1).

Ориз. 2.1. Видове дейности LLC "Kontur"

Както се вижда от фигурата, основната дейност на фирмата е продажба и монтаж на газово и котелно оборудване. Наемът на инструменти и продажбата на оборудване за пречистване на вода играят много по-малка роля в обема на продажбите на компанията.

По-подробен анализ на финансовите резултати на компанията е показан в следващия раздел.

Така Контур ООД е динамично развиващо се предприятие в областта на продажбата и поддръжката на котелно, газово и водопречиствателно оборудване. Фирмата е с добра репутация като доставчик на оборудване и като работодател.

2.2 Анализ на показателите за финансово изпълнение

Нека анализираме основните показатели за ефективност на предприятието (вижте таблица 2).

От таблица 2 можем да заключим:

През 2009 г. имаше влошаване на резултатите (печалбата), но през 2010 г. ситуацията се изравни.

Таблица 2 Технико-икономически показатели за дейността на Контур ООД

Показател 2009.2010.2011 Outplane 2010-2009 Outplane 2011-2010 ABS Ръст, % от усвояването на растежа, % приходи без ДДС, хиляди рубли 345444379840358325410925607 SUBS., хиляди рубли 61739851-5218281 хиляди рубли Нетна печалба2 596532469-6389-6388 Възвръщаемост на собствения капитал, %5671841412613119 Възвръщаемост на продажбите, % 10.90.510.1-10.4-9.6-

Приходите са нараснали както през 2010 г., така и през 2011 г. През 2011 г. себестойността нараства по-бавно от приходите - това е благоприятна тенденция.

През 2010 г. компанията е на загуба.

Себестойността на дълготрайните производствени фондове и числеността на персонала през отчетния период системно нарастват.

Производителността на труда непрекъснато намалява, което показва намаляване на ефективността на използване на персонала.

Възвръщаемостта на собствения капитал нараства както през 2010 г., така и през 2011 г., което показва повишаване на ефективността на използване на оборудването.

Динамиката на основните показатели за изпълнение е илюстрирана на Фигура 2.2.

Нека да оценим динамиката на различните показатели за рентабилност (вижте таблица 3).

Анализът на динамиката на рентабилността показа, че през 2011 г. всички показатели растат, а през 2010 г. има спад в повечето показатели, поради намаляване на печалбите.

Ориз. 2.2. Динамика на показателите за ефективност на Kontur LLC

Таблица 3 Динамика на показателите за рентабилност на Kontur LLC

№ Наименование на показателя Метод на изчисление 2009 2010 октомври 2011 октомври 2011 Възвръщаемост на продажбите Печалба от продажби / Приходи от продажби * 10010.90.5-10.410.19.62 Възвръщаемост на общия капитал на предприятието 2-5.50.63.83 Възвръщаемост на собствения капитал, хиляди рубли 780.5460.5-320181.5-279

Анализът показа, че стойността на цялото имущество на предприятието расте през разглеждания период, а размерът на собствения капитал намалява. Последната тенденция е причинена от спад в печалбите. Графично динамиката на показателите е показана на фигура 2.3.

Ориз. 2.3. Динамика на показателите за рентабилност на Kontur LLC

Ще оценим способността на организацията да изплаща задълженията си своевременно и пълно, тоест ще анализираме ликвидността и платежоспособността. За да направим това, ще разделим активите на Kontur LLC според степента на ликвидност (виж Таблица 4).

Таблица 4 Анализ на ликвидността на баланса на Kontur LLC, в края на периода (в хиляди рубли)

АКТИВ (показатель/обозначение) 2009 год 2010 год2011 годНаиболее ликвидные активы (А1) 165118237Быстро реализуемые активы (А2) 389434736587Медленно реализуемые активы (А3) 150601803815603Трудно реализуемые активы (А4) 377551609Итого:194962322422836ПАССИВНаиболее срочные обязательства (П1) 186842282522546Краткосрочные обязательства (П2) 027544Долгосрочные обязательства ( P3) 800 Собствени средства (P4) (ред 490) 804117246 Общо: 194962322422836

Според таблица 4, нека направим оценка на ликвидността (виж таблица 5).

Въз основа на резултатите от анализа може да се заключи, че в почти всички периоди балансът на предприятието е условно ликвиден, неравенства 1 и 4 не са изпълнени.

Таблица 5 Оценка на ликвидността на баланса на Контур ООД

Норма 2009г 2010 2011 A1 ? P1A1< П1A1 < П1A1 < П1А2 ? П2А2 >P2A2 > P2A2 > P2A3? P3A3 > P3A3 > P3A3 > P3A4 ? П4А4< П4А4 >P4A4 > P4

Таблица 6 Динамика на показателите за ликвидност и платежоспособност на Контур ООД

№ Наименование на показателя Метод на изчисление Норма 2009 2010 Otk-e2011 Otk-e1 Коефициент на текуща ликвидност (A1 + A2 + A3) / (P1 + P2)? (P1+P2)?0.8-10.220.20-0.020.290.093 Коефициент на абсолютна ликвидност A1/(P1+P2)?0.20.0080.050.420.002-0.0484 Коефициент на платежоспособност за годината (A1+0.5A2+0.3A3 )/ (P1 +0.5P2+0.3P3)?10.350.360.010.36-5Дял на оборотния капитал в активите на организациятаL6=(A1+A2+A3)/ (A1+A2+A3+A4)?0.50.980.98-0 .97 -0,01

Според таблица 6 можем да заключим, че Контур ООД не е ликвидно по повечето показатели. На нормата отговаря само показателят за дела на оборотния капитал в активите на организацията. През 2011 г. ситуацията по повечето показатели само се влошава.

За да оценим степента на независимост на предприятието от заемни източници на финансиране, анализираме финансовата стабилност (виж таблица 7).

Таблица 7 Динамика на показателите за финансова стабилност на Kontur LLC

№ Име на индикатора Метод на изчислениеnorm20092010Otk-ya2011Otk-ya1 Коефициент на капитализация (ред 590+ред 690) /(ред 490)? 1,523.2197.7174.591.8-105.92 Коефициент на обезпеченост със собствени източници на финансиране (стр. 490-стр. 190) / (стр. 290)? финансова независимост (ред 490) / (ред 700) 0,4-060,050,005-0,0450. 010.0054 Коефициент на финансиране (ред 490) / (ред 590 + ред 690)? 0.70.040.005-0.0350 .010.0055 Коефициент на финансова стабилност (ред 590+ред 690) / (ред 700)?0.50.950.990.0410.01

Таблица 7 показва, че почти всички показатели показват отрицателна тенденция и до 2010 г. показателите не достигат стандартите. Изключение прави коефициентът на финансова стабилност, който е достигнал стандарта. Това означава, че почти всички активи се финансират от устойчиви източници.

Като цяло изчислените показатели и извършеният анализ показват нестабилното финансово състояние на Контур ООД.

2.3 Анализ на външната среда

Пазарът на котелно и газово оборудване зависи пряко от развитието на строителния пазар. Ето защо, на първо място, отбелязваме основните тенденции в тази индустрия. Нека разгледаме строителния пазар в района на Калининград и анализираме благоприятните и неблагоприятните фактори на макросредата за дейността на Kontur LLC в региона.

Анализирайки тенденциите в строителната индустрия на Калининградска област, може да се отбележи следното. Една от най-важните части на тази индустрия е споделеното строителство. Днес около 50 строителни компании работят на пазара на дялово строителство в Калининград. В същото време през последните две години техният брой е намалял с 15 на сто - основно поради сливането на някои от тях в холдинги. Официалната статистика обаче показва малко по-различни показатели. „Факт е, че всяка компания има дъщерни дружества със собствени имена, така че се очертава по-голяма картина под формата на 150-170 организации, включително не само Калининград, но и Москва (Росстрой) и Санкт Петербург (SettlEstate).

Наскоро на строителния пазар се появиха компании, които промениха основателите си на московчани, запазвайки утвърденото си име. Последното се дължи на спецификата на регионалния пазар: те се опитват да купуват квадратни метри в Калининград само от предприемачи с неопетнена репутация.

За разлика от други региони на Русия, в Калининград днес търсенето на дялово участие е много специфично. Ние сме на трето място в Русия по отношение на цената на квадратен метър и ако в други региони потенциален собственик първо избира необходимия брой стаи, тогава в Калининград той гледа на първо място цената. Те не се интересуват от престижа на района, качеството на жилищата и материалите, от които са построени.

Анализ на динамиката на строителната индустрия в регионалната икономика е показан в таблица 8.

През 2011 г. обемът на работата в Калининградска област по вид дейност "Строителство" възлиза на 33,5 милиарда рубли. и нараства с 11.5% в съпоставими цени.

Като цяло за периода 2007-2011 г. обемът на извършената работа по вид дейност "Строителство" през 2011 г. възлиза на 129,1 милиарда рубли.

Таблица 8 Анализ на динамиката на строителната индустрия в икономиката на Калининградска област

Показатели2005200620072008200920102011 Скорост на оценка, %110.3111.3153.0121.680.086.6122.0 Дял в GRP, %5.65.58.810.17.76.57.4 Дял в общата заетост, %7.37.37.67.87. няма данни

Динамиката на основните показатели за развитието на строителната индустрия в Калининградска област е представена в таблица 9.

Таблица 9 Основни показатели за дейността на строителната индустрия

№ п/пПоказательГоды200720082009201020111Число действующих строительных организаций32873298319932862Объем работ, выполненных по виду деятельности «Строительство», млн рублей20650,523583,024900,026470,933495,73% к предыдущему году в сопоставимых ценах100,693,688,180,6111,54Ввод в действие объектов жилищного и социально-культурного предназначение: 5 жилищни сгради, хил. кв. m обща площ753.3800.6607.8524.65456 в това число: индивидуални предприемачи268.8247.3209.3121.4118.5

През 2011 г. беше завършено строителството на редица жилищни и комунални съоръжения, работи се по изграждането на Балтийската АЕЦ и се изпълняват големи проекти за пътно строителство.

За да се определи конкурентната позиция на предприятието на пазара, е необходимо да се анализира ситуацията в индустрията на газоснабдителните системи като цяло, тъй като продажбите на газово оборудване заемат голям обем от продажбите на предприятието.

Нека се опитаме да оценим мащаба на подотрасъла за разпределение на газ (GDS). Дължината на газоразпределителните мрежи с високо, средно и ниско налягане в градовете и селските райони е 393 хиляди км, от които 263 хиляди км са подземни газопроводи.

В GDS има 61 газоразпределителни станции (GDS), повече от 75 хиляди контролни пунктове за контрол на газ и контролни шкафове, 405 бензиностанции (GFS) и пунктове (GNP) с общ капацитет от 2,3 милиона тона втечнен газ годишно.

Газоразпределителната система осигурява газ на 35,8 милиона апартамента (включително природен газ - 22,3 милиона), от които 11,2 милиона са в селските райони (включително природен газ 3,7 милиона), повече от 14 хиляди промишлени предприятия (включително около 3 хиляди в селските райони) , около 100 хиляди битови предприятия (включително повече от 37 хиляди в селата), около 4 хиляди селскостопански съоръжения и около 33 хиляди котелни (включително повече от 11 хиляди в селските райони).

Общият брой на газоразпределителните компании в Русия е повече от 500 единици. Тук е необходимо да се спрем на самия термин газоразпределителна организация. В този доклад под GDO имаме предвид организации, които професионално се занимават с разпределение на газ, а именно транспортиране на газ, експлоатация на газоразпределителни мрежи и доставка на газ до потребителите. Ще наречем организация, която има газоразпределителни мрежи в баланса си и е включена в регистъра на естествените монополи на FEC на Русия, естествен монопол.

Повечето субекти на Руската федерация (включително Калининградска област) използват както природен, така и втечнен газ. Обемът на потреблението на природен газ от населението е 8-12% от годишните доставки на газ за всички потребители.

Потреблението на газ в Русия от октомври 2011 г. до септември 2012 г. включително е намаляло с 36 милиарда кубически метра - с 9% спрямо същия период на 2010-2011 г. Освен това през последните 10 години потреблението на газ надвишава темпа на растеж на производството му с 3-5,5% годишно. .

Характерно в това отношение е, че потенциалният обем на икономиите на газ благодарение на енергоспестяващите технологии - 100 милиарда кубически метра годишно - е приблизително 80% от обема на средногодишните доставки на газ от Централна Азия за Русия.

Що се отнася до тенденциите в самото производство на газ, то стагнира: през последните години нивото му остава предимно в режим на „падане“, въпреки че зависимостта на индустрията от износа на газ нараства.

Като се има предвид газовата индустрия на Калининградска област, могат да се отбележат следните тенденции. В момента от 22 общини на Калининградска област са газифицирани 15. Изграждането на газови мрежи се извършва в рамките на Федералната целева програма (ФЦП), Програмата на Газпром и Регионалната инвестиционна програма.

Доставка на природен газ на територията на Калининградска област. се осъществява чрез магистралния газопровод Минск – Вилнюс – Каунас – Калининград.

- започва работа в рамките на FTP за разширяване на съществуващия капацитет на газопровода Минск-Вилнюс-Каунас-Калининград, за да се осигури доставка на газ в размер на 2,5 милиарда m3 3/ година поради факта, че в момента пропускателната способност на посочения газопровод не може да покрие очакваните обеми на потребление на газ в региона.

Природният газ се доставя в Калининградска област чрез главния газопровод Минск-Вилнюс-Каунас-Калининград. В рамките на Федералната целева програма през 2010 г. беше завършена реконструкцията на газопровода за разширяване на съществуващите мощности и осигуряване на доставка на газ в размер на 2,5 милиарда кубически метра. м.

Обемите на потреблението на природен газ през 2007-2011 г. са показани в таблица 10.

Таблица 10 Обем на потреблението на природен газ в Калининградска област за 2007-2011 г. (милиарда кубически метра)

№ p/nГодини200720082009201020111Потребление обеми1 211 251 211 382,05

В рамките на Федералната целева програма мерките за газификация на градовете и районите на Калининградска област се финансират от бюджетни средства. През 2011 г. се работи на територията на 15 общини на Калининградска област.

На територията на Калининградска област се изпълнява Програмата на Газпром за газификация на Калининградска област. Общата дължина на газовите мрежи, които ще бъдат изградени през втората фаза на тази програма, ще бъде 210 км. Продължава газификацията на Зеленоградски район, Краснознаменски, Немански, Гуриевски общински райони, градски район Янтарни.

През 2011-2013 г. за сметка на привлечени средства в рамките на ФЦП се изпълняват следните инвестиционни проекти за газоснабдяване:

осигуряване на доставка на газ над 2,5 милиарда кубически метра. м годишно поради пускането в експлоатация на терминал за получаване на втечнен природен газ (LNG) в Калининградска област и газопровод за свързване на терминала към системите на магистралните газопроводи (отговорен за OAO Gazprom);

изграждане на подземно газохранилище (ПГХ) за увеличаване на капацитета за съхранение до 80 млн. куб.м. m (отговорен АД "Газпром");

въвеждане в експлоатация на наземния експлоатационен комплекс на съоръжението Калининградское UGS с измиване на резервоари до 230 хиляди кубични метра. м (отговорен АД "Газпром").

Нека разгледаме основните сегменти на потребителите на газ (виж Таблица 11). Потреблението на природен газ от населението нараства бързо, докато нивото на цените на дребно на газа за населението остава значително по-ниско, отколкото за други категории потребители.

Таблица 11 Структура на потреблението на газ по сектори на националната икономика

№ Наименование на отрасъла Потребление, милиарди кубически метра От общото потребление, %1 Електроенергетика 140.6392 Металургична промишленост 28.67.93 Агрохимическа промишленост 17.84.94 023.6 Русия общо 360.7100

Нека анализираме влиянието на факторите на макросредата (вижте таблица 12.)

Таблица 12 Анализ на въздействието на факторите на макросредата

№ ФакториВлияние върху развитието на индустрията 1. Присъединяването на Русия към СТО Привеждане на цялата инфраструктура на икономиката, включително строителството, в съответствие с международните изисквания 2. Географско местоположение на Калининградска област Местоположение в центъра на Европа, с развитието на международните отношения , ще доведе до строителство с използване на нови технологии и архитектура 3. Законодателство за специалната икономическа зона Ползите от специалната икономическа зона в Калининградска област спомагат за повишаване на инвестиционната привлекателност на региона и съответно за развитието на големи инвестиционни проекти. регион.5.Политическа подкрепа за региона.Ефективно и своевременно изпълнение на федералните целеви програми за развитие на региона.6.Въвеждане на нови технологии в развитието на строителните организации Високите изисквания към строителството ще доведат до необходимостта предприятията в бранша да използват нови модерни технологии, които изискват значителни инвестиции и високи компетенции.Пазарът на труда ще повиши нивото на изискванията към специалистите и ще има нужда за професионална преквалификация.

Нека характеризираме външната среда на развитие на предприятието с помощта на PEST-анализ (вижте таблица 13).

Таблица 13 Матрица за анализ на PEST

ПОЛИТИЧЕСКИ ФАКТОРИ ИКОНОМИЧЕСКО ВЪЗДЕЙСТВИЕ · предприемане на мерки за подобряване на социално-икономическото положение на Калининградска област · развитие на партньорството и сътрудничеството с НАТО в рамките на Основополагащия акт за взаимни отношения, сътрудничество и сигурност · Участие на Калининград в международния проект "Устойчиво градско развитие" · Затягане на изискванията, необходимостта от присъединяване към SRO · Заради последиците от кризата се наблюдава рязък спад в строителния бранш · Инвестиционният климат в бранша не е благоприятен за развитие на бизнеса. · Платежоспособното търсене на населението на града намалява и в момента не се поддържа от заемни средства · Крайният клиент става все по-взискателен към качеството на услугите СОЦИО-КУЛТУРНИ ТЕНДЕНЦИИ ТЕХНОЛОГИЧНИ ИНОВАЦИИ · Демография: населението на града и региона започва да нараства · Държавна подкрепа за бедните, военните и младите жители · Паричните доходи на калининградчани постепенно нарастват · Представления в медиите: информация за желанието на правителството да подкрепи местните продукти · подобряване на производствената технология: домашните автомобили започнаха да се произвеждат по западни технологии · Финансиране на научни изследвания: държавна подкрепа за строителната индустрия · Заместващи технологии/решения · Технологична зрялост · Промяна и адаптиране на нови технологии · Производствен капацитет, ниво · Информация и комуникация, въздействието на Интернет

Като цяло влиянието на външната среда върху дейността на Kontur LLC може да се характеризира като доста силно, политическите и икономическите фактори оказват най-голямо влияние върху компанията.

2.4 Анализ на вътрешната среда

Фирмата планира и изпълнява пряка производствена дейност на базата на поръчки за услуги и сключени договори.

Компанията е разработила и поддържа документирани процедури, които позволяват анализиране на поръчките преди тяхното изпълнение и координиране на тази дейност с клиента.

Поръчката (включително проектни и технологични промени в нея) се анализира с цел:

• изискванията на клиента бяха напълно разбрани и документирани;
• всички възможни противоречия между изискванията на клиента, изискванията на нормативната документация за продуктите, възможностите на предприятието бяха идентифицирани предварително и решени с клиентите преди тяхното внедряване;
• идентифицирани са всички специални или отличителни изисквания, за които е необходимо предварително да се планира развитието на процеси, операции и да се осигурят технически средства за тяхното изпълнение, контрол и тестване;
• компанията беше уверена в способността си да изпълни всички изисквания на поръчката.

Според резултатите от анализа на системата за управление на качеството на Kontur LLC могат да бъдат идентифицирани нейните силни и слаби страни (виж Таблица 14).

В резултат на анализа на системата за управление на качеството са идентифицирани следните елементи, които имат потенциал за подобрение:

• политика за управление на качеството;
• участие на служителите в управлението на качеството,
• проектиране и внедряване на процес за системна оценка на клиентската удовлетвореност;
• създаване на система за мониторинг на работата по управление на качеството.

Таблица 14 Силни и слаби страни на системата за управление на качеството на Контур ООД

Силни страни Слаби страни - наличие на целите на системата за управление на качеството; - ръководството осъзнава необходимостта от управление на качеството; - има обратна връзка с клиента - липса на политика за управление на качеството; - целите на предприятието в областта на управлението на качеството не се съобщават на всички служители; - липсва систематична оценка на удовлетвореността на клиентите; - Вътрешните комуникации не са напълно отстранени.

Ние характеризираме маркетинговата дейност на предприятието. Маркетинговата дейност на Контур ООД е насочена към определяне на конкретни текущи и предимно дългосрочни (стратегически) цели, начини за постигането им и реални източници на ресурси за икономическа дейност, въз основа на пазарните изисквания; определя асортимента и качеството на продукцията, нейните приоритети, оптималната структура на производството и желаната печалба. С други думи, производителят е призован да произвежда продукти, които ще намерят пазар и ще носят печалба. За целта е необходимо да се изследват социалните и индивидуалните потребности, пазарните изисквания като необходимо условие и предпоставка за дейност. Затова все повече се задълбочава разбирането, че дейността не започва с размяната, а с потреблението. Тази концепция намери своето въплъщение в маркетинга на организацията "Контур".

Като цяло през 2009-2011 г. е проведено маркетингово проучване за анализ на състоянието на продуктовия пазар и е разкрито следното:

пазарните условия принуждават потребителите да обръщат внимание на качеството и цената на продуктите;

техническото и професионално ниво на Kontur LLC позволява разработването и продажбата на нови видове продукти, които отговарят на нуждите на клиента;

Работата по търсенето на продукти, които осигуряват ефективно търсене, увеличават продажбите и в резултат на това увеличават масата на печалбите, продължава.

Делът на продажбите чрез търговско-търговския отдел (т.е. продукти, предназначени за потребителския пазар) в общия обем на приходите от продажба на продукти се е увеличил.

По този начин влиянието на маркетинга върху икономическата дейност на Контур ООД се увеличава, което в момента е само положително.

За Контур LLC възходящата тенденция в стойността на ценовия маркетинг се увеличава под влиянието на промяна в структурата на продажбите на търговски продукти в посока на увеличаване на дела на стоките, предназначени за потребителския пазар, където ценовата конкуренция е особено голяма .

Ценовата политика на фирмата е следната:

цената трябва да покрива всички разходи;

цената трябва да е достатъчно висока поради уникалността на продуктите;

цената се определя на договорна основа и може да съдържа определени предимства.

Фрагмент от ценовата листа е даден в Приложение 3.

Тагове: Разработване на конкурентна стратегия за дейността на предприятието (на примера на Kontur Term LLC)Управление на дипломи

Аз съм 7universum.com

ИКОНОМИКА И ПРАВО

РАЗРАБОТВАНЕ НА КОНКУРЕНТНА СТРАТЕГИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО ВЪЗ ОСНОВА НА АНАЛИЗ НА ДЕЙНОСТТА СИ

Савченко Денис Давидович

бакалавър по икономика,

FGBOU VPO "Московски държавен университет по строителство",

Руска федерация, Москва E-mail: [имейл защитен]

Пантелеева Маргарита Сергеевна

канд. икономика науки,

старши преподавател на катедрата икономика и управление в строителството, Московски държавен строителен университет,

Руска федерация, Москва E-mail: [имейл защитен]

РАЗРАБОТВАНЕТО НА КОНКУРЕНТНА СТРАТЕГИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЕТО ВЪЗ ОСНОВА НА АНАЛИЗ НА НЕГОВАТА ДЕЙНОСТ

Бакалавър по икономика, FSBEIHPO „Московски държавен строителен университет“,

Маргарита Пантелеева

Кандидат на икономическите науки, старши преподавател по икономика и управление в катедрата по строителна индустрия, FSBEI HPO „Московски държавен университет по строителство“,

АНОТАЦИЯ

Тази статия актуализира стратегическото планиране в рамките на икономическото съперничество, което нараства всяка година. Пазарната икономика ни кара да гледаме по различен начин на външните условия на дейност

Савченко Д.Д., Пантелеева М.С. Разработване на конкурентна стратегия на предприятие въз основа на анализ на неговата дейност // Universum: Икономика и юриспруденция: електрон. научен списание 2015. № 8(19). URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/2467

компании, а един от най-важните аспекти на променящото се поведение на икономическите субекти е честотата на промените в предпочитанията на клиентите, качеството и гамата от продукти на основните конкуренти.

Статията актуализира стратегическото планиране в рамките на растящото от година на година икономическо съперничество. Пазарната икономика ни кара да погледнем по друг начин външната среда на дейността на компанията, а един от най-важните аспекти на променящото се поведение на субектите на икономическата сфера е скоростта на промяна на потребителските предпочитания, качеството и продуктовия асортимент на водещите конкуренти. .

Ключови думи: икономика, конкурентоспособност, управление, стоки, услуги, управление, финансово-икономически показатели, финансова дейност, стратегия.

Ключови думи: икономика, конкурентоспособност, управление, продукт, услуги, управление, финансово-икономически показатели, финансова дейност, стратегия.

Целта на това изследване е да се създаде алгоритъм за разработване на конкурентна стратегия, както и да се разработи модел за диагностика на конкурентоспособността на предприятието.

Методологията, разработена в тази статия, е от практическо значение и може да се използва от организациите за разработване на конкурентна стратегия.

Самата стратегия е основата в управлението на предприятието, която трябва да осигури растеж и развитие на предприятието, както и повишаване на конкурентоспособността на предлаганите от предприятието продукти, стоки и услуги.

Пазарните "правила" определят поведението на всички фирми: нов

и утвърдени малки и огромни корпоративни гиганти.

Няма единна стратегия за едно предприятие, тъй като неговото формиране е много труден процес, зависим от много фактори,

като потенциала на предприятието, характеристиките на услугите или стоките, които произвежда, и поведението на неговите конкуренти. Значимостта на проблема за единно стратегическо развитие за руските предприятия налага допълнително развитие на теоретичните и методологически основи на маркетинга, изследвания за разработване на стратегии, както и теоретични и практически препоръки, насочени към повишаване на конкуренцията в предприятието и неговото развитие.

Каквото и да е предприятието, то трябва да избере определен модел на поведение на пазара (виж таблица 1), за да максимизира печалбите и да остане на повърхността.

Маса 1.

Видове конкурентни стратегии (източник: съставен от автора)

Видове конкурентни стратегии Описание

Стратегия за лидерство в минимизиране на разходите Намаляване на разходите за производство на стоки и услуги, както и тяхното изпълнение. Целта на работата във формата на тази стратегия е да се намерят начини за намаляване на тези показатели, без да се прибягва до влошаване на качеството на продукта.

Стратегия за диверсификация Предполага наличието на положителни качествени разлики между предложения продукт и продуктите на конкурентите. В рамките на тази стратегия минимизирането на производствените разходи не е приоритет.

Стратегия за фокусиране Предполага концентрация върху определен пазарен сегмент, като същевременно се използват стратегии за минимизиране на разходите и продуктова диференциация, както едновременно, така и поотделно. Основната разлика от предишните конкурентни стратегии е, че компанията ще се конкурира в тесен пазарен сегмент.

Този избор зависи пряко от нивото на конкурентоспособност на предприятието, независимо анализирайки пазара. Въз основа на сферата на дейност на предприятията конкурентоспособността зависи от следните фактори:

1. спецификата на предлаганите на пазара услуги или стоки;

2. особености на конкурентния пазар. Дали е монополистичен, олигополистичен или пазар на абсолютна конкуренция;

3. доколко са развити производствената дейност на предприятието, логистиката, управлението на предприятието, времето за реакция при нова информация;

4. сравнително предимство на предприятието спрямо конкурентите.

Освен това трябва да се отбележи, че конкурентоспособността на предприятието е относителна стойност и основата за сравняване на нейното ниво са същите показатели, както при оценката на конкурентни предприятия.

Факторите на конкурентоспособността се делят на вътрешни и външни.

Вътрешни фактори на конкурентоспособността:

1. репутация,

2. ниво на персонала,

3. качество на стоките и услугите,

4. стойност на предприятието,

5. технология,

6. логистика,

7. ниво на контрол на качеството,

8. мотивация на персонала.

Външни фактори на конкурентоспособността:

1. митническа политика, квоти,

2. държавно осигуряване в страната,

3. правна защита на потребителите,

4. ниво на икономическо развитие,

5. кредитна политика.

Външните фактори не зависят от организацията на предприятието и са в състояние да повлияят на дейността му. Вътрешните фактори, напротив, пряко зависят от действията на лидерите на компанията.

За да се гарантира конкурентоспособността на предприятието, е необходимо също така да се обърне голямо внимание на управлението. Следователно вътрешните фактори на конкурентоспособността обръщат специално внимание на нивото на управление на компанията.

Общата идея за разработване на конкурентна стратегия е програма за действие, която ви позволява да получите положителен икономически ефект поради факта, че компанията е в по-силна позиция.

Разработването и прилагането на конкурентна стратегия може да бъде представено под формата на диаграма, показана на фигура 1.

5, Анализ на избраната конкурентна стратегия чрез SWOT анализ и сравнение с предварителните цели

7, Анализ на резултатите; получени от прилагането на конкурентна стратегия

1. Мисия и корпоративна стратегия за развитие на предприятието

2. Поставяне на корпоративни цели и формулиране въз основа на тях

предварителни задачи в състезанието

З. Събиране и анализ на информация за външната и вътрешната среда на предприятието

Анализ на индустрията

Анализ на конкурентите

Вътрешен одит

Индекс

интензивност

състезание

Конкурентни предимства;

класиране

състезатели

възможности

4. Изборът на стратегическа алтернатива въз основа на данни за конкурентоспособност

позицията на предприятието и интензивността на конкуренцията

6. Прилагане на конкурентна стратегия чрез разработените и

одобрен конкурсен план

Корекция на съществуващата стратегия, като се вземе предвид реакцията на конкурентите

отстраняване на дефекти

Фигура 1 Алгоритъм за разработване и прилагане на конкурентна стратегия

Тази схема показва, че функцията на конкурентно стратегическо планиране в едно предприятие се осъществява с помощта на основните принципи, тоест правилата за формиране и прилагане на стратегия на пазара:

1. непрекъснатост и натрупване;

2. последователността от стъпки, които трябва да бъдат изпълнени;

3. цикличен.

1) Непрекъснатост и натрупване. Едно предприятие, дори преди да разработи стратегия, трябва да анализира предишния опит, да разбере какви действия са били полезни в конкуренцията и да провери тяхната уместност в настоящия момент. Проучването на минал опит ще позволи на компанията да избегне стари грешки при разработването на нова стратегия.

2) Последователността на стъпките, които трябва да бъдат изпълнени. Това правило се дължи на зависимостта на следващия етап от предходните. Това ще позволи да се избегне несъответствието между конкурентната стратегия и пазарните условия, грешки, които вече са се случили в миналото, и да се оценят резултатите, получени в хода на прилагането на тази стратегия.

3) Цикличността се проявява във факта, че резултатите от изпълнението трябва да бъдат анализирани и задължително взети предвид при последващото разработване на стратегии, тъй като конкурентната стратегия непрекъснато се адаптира към конкурентната среда.

Конкурентната стратегия е важен инструмент в ръцете на мениджърите, тъй като е насочена към решаване на редица задачи и проблеми, пред които е изправена компанията.

Първо, целият материал, получен и структуриран по време на създаването на стратегията, позволява както на ръководството, така и на изпълнителите ясно да преценят ситуацията на пазара, позицията на компанията на него, реалността на целите и начините за постигането им.

Второ, конкурентната стратегия придобива силата на организационен и административен документ, т.е. концентрира сили в желаната посока.

И трето, анализирайки дейността си в миналото, компанията може непрекъснато да подобрява и разширява обхвата си на дейност, да реагира на промените на пазара, да укрепва позициите си и да завладява нови пазари и ниши. На практика често се среща ситуация, при която има разминаване между теорията на конкурентните стратегии и практиката на нейното прилагане в предприятието. Предложеният по-долу алгоритъм за разработване и внедряване на конкурентна корпоративна стратегия може да помогне за минимизиране на тази празнина.

Съгласно алгоритъма на фигура 1, разработването и прилагането на конкурентна стратегия се осъществява чрез последователно изпълнение на 8 основни етапа.

1. Мисия и корпоративна стратегия за развитие на предприятието.

2. Формулиране на задачите в конкурентната борба на пазара.

3. Събиране и анализ на информация за външната и вътрешната среда на предприятието.

4. Избор на конкурентна стратегия на предприятието на пазара.

5. Анализ на избраната стратегия.

6. Изпълнение на конкурентната стратегия чрез разработения план.

7. Анализ на резултатите.

8. Корекция на съществуващата стратегия или разработване на нова по-ефективна стратегия, която ще може да изпълнява задачите, поставени от общата корпоративна стратегия на предприятието.

Важно е да се отбележи, че в йерархията на стратегическото планиране конкурентната стратегия е по-ниска от общата корпоративна стратегия за развитие на предприятието. Разработването на конкурентна стратегия трябва да започне след приключване на работата по общата корпоративна стратегия на предприятието.

Поради факта, че разработването и прилагането на конкурентна стратегия засяга различни функционални звена, е необходимо всеки етап от алгоритъма да се раздели на три фази:

I. Подготвителна фаза (1 и 2): позволява ви да определите характера на битката. Например отстъпление или отбрана.

II. Фаза на развитие (3, 4, 5): задачите се прехвърлят към функционални отдели, които отговарят за маркетинга и продажбите. В бъдеще анализаторите на този отдел анализират пазара, като ключовите позиции на анализа са интензивността на конкуренцията на пазара и конкурентната позиция на предприятието.

III. Фаза на изпълнение (6, 7, 8): настъпва действителното изпълнение на стратегията.

Фигура 2. Модел за диагностика на конкурентоспособността на предприятията

Въпреки това, подробен план стъпка по стъпка за създаване и прилагане на конкурентна стратегия като част от пазарен анализ изисква оценка на нейната ефективност. За тази цел конкурентоспособността се разглежда като интегрален показател, състоящ се от следните компоненти:

1. конкурентоспособност на продуктите;

2. ефективност на предприятието;

3. търговска ефективност на предприятието;

4. ниво на пазарна концентрация.

Първият компонент, който до голяма степен определя конкурентоспособността на една строителна фирма, са нейните продукти (услуги). Класически конкурентоспособността на продуктите се разбира като съвкупността от неговите качествени и разходни характеристики, които осигуряват съответствието на продуктите (стоки, работи, услуги) с изискванията на пазара за определен период от време. Всички продуктови параметри в строителната индустрия са класически разделени на потребителски, икономически и маркетингови.

За да се оцени нивото на параметрите на продукта, се предлага да се използва експертният метод за оценяване, според който рейтинговата скала има формата (P1):

от 0 до 0,5 - ако параметърът е по-лош от конкурентния;

0,5 - ако параметърът е напълно идентичен с конкурентния; от 0,5 до 1,0 - ако параметърът надвишава конкурентния.

Според интегралното ниво конкурентоспособността на продуктите (Ci) на предприятието ще се определя по формулата, показана на фигура 2. Препоръчително е да използвате горния подход във връзка с оценката на параметрите на продуктите във всяка номенклатурна група. Според получените резултати, ако Ki надвишава границата от 0,5, тогава продуктът е конкурентен в сравнение с продуктите на конкурентите, но ако този показател се доближи до 1, тогава продуктът може да бъде

определят като силно конкурентни. Ако Ki е по-малко от границата от 0,5, това показва неконкурентоспособността на продуктите на съответния пазар.

Следващият компонент на диагностиката на конкурентоспособността на строителна компания е оценката на ефективността на нейното функциониране по отношение на следните компоненти: финансово-икономическа ефективност, ефективност на производството и търговска ефективност.

Предлага се финансово-икономическата ефективност на предприятието да се оценява чрез избраните най-представителни показатели за финансовото състояние, по-специално коефициентите на рентабилност на активите, общата ликвидност, автономността и производителността на капитала. Горните показатели позволяват да се определи рентабилността и интензивността на използване на капитала на компанията, структурата на капитала и платежоспособността.

Оценката на ефективността на производството се предлага да се извършва въз основа на относителни показатели за производителност на капитала, материална производителност, производителност, рентабилност на производството и дял на дефектите в продукцията. Това ви позволява да определите нивото на ресурсна ефективност на производството, рентабилността и качеството на продуктите (услугите).

За да се диагностицира търговската ефективност, се предлага да се ръководи от такива показатели като коефициент на рентабилност на продажбите на продукти, ниво на надеждност на доставките, ниво на презареждане на складове с готови продукти, средна падежа на вземанията и задълженията. Горните показатели позволяват да се оцени рентабилността на продажбите на продукти, качеството на продажбените дейности и работата с потребителите на предприятието. За да се формира цялостно ниво на ефективност на функционирането на предприятието, е необходимо показателите да се преведат в относителни стойности според разработената скала:

от 0 до 0,5 - ако показателят е по-лош от изходния;

0,5 - ако индикаторът е напълно идентичен с базовия; от 0,5 до 1,0 - ако индикаторът надвишава базовата линия.

Трябва да се отбележи, че средните за индустрията или средните пазарни показатели трябва да се приемат като базови. Съгласно посочената експертна скала, горните показатели се преобразуват в оценки, също им се дават тегла, което позволява да се получат интегрални нива на различни компоненти на ефективността на предприятието. Въз основа

обобщавайки стойностите на тези нива с помощта на средното геометрично, интегралното ниво на ефективност на функционирането на предприятието се определя по формулата, показана на фигура 2.

Тълкуването на получените резултати се извършва по подобен начин: ако Er надвишава стойността от 0,5 и се доближава до 1, тогава можем да говорим за високо ниво на ефективност на предприятието и превишаване на отрасловото или средно пазарно ниво в това параметър; ако Er е равно на 0,5, това означава пълно съответствие със стандартите за ефективност, формирани в региона. Ако Er е по-малко от границите от 0,5, това показва значително по-лоши параметри на производителност на предприятието в сравнение с конкурентите.

Важен компонент при диагностицирането на конкурентоспособността на строителна компания е отчитането на нивото на пазарна концентрация, защото ако пазарът е силно монополизиран, тогава дори и да има висококачествени и евтини продукти и високо ниво на оперативна ефективност, компанията няма да може да се закрепи в него. Като се има предвид, че индикаторът за оценка на нивото на пазарна концентрация в нашия метод е коригиращ по своето съдържание, за изчисляването му ще използваме коефициента на Херфиндал-Хиршман (Ik), чиято формула за изчисляване е показана на фигура 2.

Ако Ik се доближава до 0, това показва липса на концентрация на пазара и неговата конкурентоспособност; ако Ik доближава 1, тогава говорим за силно монополизиран пазар. Използването на такъв индикатор се извършва в обратна скала.

Въз основа на горното, интегралното ниво на конкурентоспособност на предприятието се изчислява, като се вземе предвид концентрацията на пазара съгласно формулата, показана на фигура 2. Въз основа на резултатите от изчислението ще получим интегрирано ниво на конкурентоспособност на предприятие. Ако KKR се доближи до 1, това означава високо ниво

конкурентоспособността на предприятието, ако е равна на 0,5, тогава предприятието е

еквивалентно на конкурент, ако Kcr е по-малко от 0,5 и се доближава до 0, тогава предприятието е неконкурентоспособно.

Предложеният подход дава възможност да се вземат предвид всички основни параметри, които формират конкурентоспособността на една строителна компания: продукти, ефективност на изпълнението и концентрация на функциониращия пазар. Също така, този метод е предназначен за самодиагностика на конкурентоспособността на предприятието, тъй като до голяма степен се основава на експертна оценка от специалисти на предприятието на неговите собствени конкурентни предимства.

Днес конкурентната борба се превърна във важен проблем на икономическия климат на страната, тъй като конкуренцията действа като акумулатор на дейностите на много икономически агенти. Проблемът е и в това, че възникването на съвременни строителни предприятия става в условията на ожесточена борба, с която те не са готови и не знаят как да се борят.

Навреме създадената и приложена конкурентна стратегия е ефективен инструмент за развитието и икономическата дейност на всяка строителна организация, поради което съвременната посока на маркетинговата политика на предприятието трябва да бъде тясно преплетена с външната среда на живота на компанията, която включва не само конкурентни фирми , но също и купувачи и доставчици.

Библиография:

1. Бороздина С.М., Пантелеева М.С. Маркетинговата политика на предприятието като основа за систематичен подход към анализа на неговата дейност // Интернет списание "Научни изследвания". - 2015. - Т. 7, № 2 / [Електронен ресурс]. - Режим на достъп: http://naukovedenie.ru/index.php?p=pricing (дата на достъп: 13.07.2015 г.)

2. Бороздина С.М., Пантелеева М.С. Подобряване на конкурентоспособността на строителна компания на базата на маркетингова информационна система // Научен преглед. - 2013. - № 3. - С. 277-280.

3. Weinstock N.R. Управление на конкурентоспособността на специализирани строителни организации в съвременните пазарни условия // Икономика и предприемачество. - 2013. - № 11 (40). - С. 459-462.

4. Коготкова И.З. Маркетингови проучвания в строителството. - М., 2009. - 328 с.

5. Кутузова Т.Ю. Управление на маркетинга. - М., 2015. - 255 с.

6. Маркетинг: учебник за студенти / B.A. Соловьов, А.А. Мешков, Б.В. Мусатов. - М.: Инфра-М, 2013. - 335 с.