Кой извършва атестирането на персонала в една организация. Методи за оценка на работата на персонала. Етапи на периодична оценка на персонала

Въведение

Оценяването започва с набирането на човек. В момента не е необичайно човек да бъде нает, ръководен единствено от интуицията, съветите на познати, насоките от бюрото по труда и заетостта и външните данни на кандидата. Липсата на доказани методи за набиране на персонал води до факта, че някои фирми дълго време не могат да намерят подходящи кандидати за професията на един или друг свободна позицияот страх да не наемат грешния човек.

За правилния подбор на кандидат за работа е необходимо първо да се създаде кръг функционални задължениякоито бъдещият служител ще трябва да извърши при заемане на длъжността, както и да определи какви качества, знания и умения трябва да притежава кандидатът за посочената длъжност, за да я изпълнява успешно. Едва след това следва да се назначи конкурс за заемане на свободна длъжност. Резултатът от подбора ще бъде положителен, ако администрацията на предприятието правилно е изградила модел на бъдещия служител и е провела компетентно проучване на всички кандидати за тази позиция, като е избрала най-достойния.

Отговорността за подбора на служители пада изцяло върху плещите на служителите на отделите по персонала или мениджърите по персонала. Процесът на обучение и приемане на служители е доста сложен, поради факта, че е един от компонентите на управленската дейност. На този етап е особено важно да се определи напълно и правилно и да се обясни на кандидата същността на неговия бъдеща работа, в противен случай има вероятност разговорите с кандидати за свободно място да бъдат просто разговори без видим резултат.

В резултат на това можем да заключим, че за правилния и полезен подбор на персонал е необходима експертна оценка, която се формира в резултат на прилагането на различни теоретични методи на изследване и анализ, използвани в управленската дейност. Използването им обаче е препоръчително не само на етапа на формиране на персонала, но и вече в добре сформиран и ефективен екип за оценка на дейността на всеки от неговите служители, което е необходимо за правилното управление на кадровата политика на предприятието.

Видове оценки на персонала

В едно модерно предприятие оценката на работата на персонала се извършва в две посоки:

• отчитане на резултатите от труда (директна оценка);
• анализ на деловите и личностни качества на служителя, които влияят върху тези резултати (косвена оценка).

Директните видове оценки изискват ръководителят и подчинените заедно да определят съгласувани специфични цели, които впоследствие да се използват като стандарт за бъдещи оценки.

Косвените оценки са традиционни, те са фокусирани върху такива черти на характера на служителя като инициативност, способност за добра работа с екип, надеждност, отношение към хората, т. личните качества на служителя се разглеждат в сравнение с възложените му задължения.

Нека разгледаме по-подробно преките и непреките оценки на ефективността.

Директен тип оценка на работата на персонала може да бъде предоставен като система за оценка на резултатите от работата и управлението по цели. Процедурата за оценка на работата на персонала е доста сложна и в много отношения наподобява процедурата за провеждане качествена оценкавърши работа. Разликата се състои в това, че във втория случай за основа на оценката се взема самата работа, а в първия случай нейното изпълнение и деловите качества на персонала. Чрез оценка на резултатите от работата се определя колко ефективно служителят изпълнява работата си в сравнение с крайните цели на организацията (тази процедура е приложима само за постоянни (на пълно работно време) служители).

За да бъде ефективна оценката на изпълнението, тя трябва:

• установяване на "стандарти" на производителността на труда за всяко работно място;
• установява процедура за оценка на производителността на труда (кога, колко често и кой оценява, критерии и методи за оценка);
• насърчават оценителите да събират информация за представянето на служителите;
• обсъждане на резултатите от оценката със служителя;
• вземете решение и документирайте оценката.

Отчитането на резултатите от труда под една или друга форма се практикува по отношение на почти целия персонал, тъй като е в основата на възнаграждението. За работниците и част от служителите резултатите от труда се изразяват в установяването на ясни и точни целеви показатели, които служителят трябва да достигне след определен период от време. За тези категории персонал, чиято работа не може да бъде строго регламентирана, основните критерии за ефективност на тяхната работа могат да бъдат:

• производителност на труда;
• привеждане в съответствие с предварително определени цели определен период.

Изпълнението в този контекст се отнася до количествените и качествени резултати от работата на персонала за определен период.

Работите от определен вид и качество могат да бъдат измерени по отношение на броя на предоставените услуги за единица време. Съизмеримостта на различните видове резултати от труда и тяхното качество може да се осигури чрез сравнение със стандарта.

Резултатът от труда по принцип зависи от производителността на работника, производителността на използваните фактори и условията на труд.

Обективните фактори на производителността включват средствата на труда (машините), спомагателните и производствените материали, методите и организацията на производството, организацията на работното място и условията на труд, времето и структурата на труда.

Субективните фактори за ефективност могат да се коренят в самия служител (способност и желание за продуктивност) или в социална структурапредприятия (отношения между началници и подчинени, индустриален климат, климатични групи). Производителността се определя от способностите (тип тяло, надареност, образование, опит) и продуктивните възможности в даден момент (здраве, умора, биоритъм). Желанието за продуктивност постоянно зависи от субективната оценка на стимулите за дейност (удовлетворение от работата), като важна роля играят факторите възнаграждение, възможности за развитие, участие във вземането на решения, условия на труд, безопасност и др.

За проста оценка на изпълнението могат да се използват показатели за изпълнение (например за работа на парче). В случай на диференцирана оценка на работата на служителя, оценката трябва да включва преди всичко неговото представяне (количеството и качеството на резултатите от труда или постигането на целта на работата, постиженията като личност), поведението му. при извършване на работа (по отношение на персонала на предприятието и външни лица, спазване на инструкции и инструкции , надеждност, работа с предмети) и неговата годност за използване в работата (независимост, гъвкавост). Индивидуалните критерии могат да бъдат оценени с помощта на претеглена точкова скала.

Критериите, по които може да се измери участието на служителите в резултата са:

• работа, извършена от служителя (часове, количество продукция, качество);
• социален статус и принадлежност на служителя към предприятието;
• участие в създаването на стойност;
• позиция с поръчки;
• развитие на оборота;
• резултатът от предприятието;
• разпределение на печалбата.

Критериите могат да бъдат относително обективно определени от счетоводната система на организацията (например годишния баланс).

Управление чрез цели (MBM) е добре познат процес на управление, който разчита на постигането на поставените цели за предприятието като цяло, за всеки отдел, за всеки мениджър в рамките на всеки отдел и за всеки служител. UOC не е мярка за представянето на служителите, тя е мярка за приноса на всеки служител за успеха на организацията.

Управление по цели - система за планиране и контрол. Оценката на представянето на персонала при постигане на целите е ефективна само ако индивидуалните и организационните цели са съвместими и интегрирани в единна система, което включва създаването на механизъм за взаимодействие на официален процес на корпоративно планиране със система за индивидуална отговорност и стимули за служителите .

Оценяването по цели се състои от следните стъпки:

1. Определяне на няколко основни задължения (функции) на служителя.
2. Конкретизация на всяка от тези функции в определени икономически показатели (печалба, разходи, обем, срокове, качество и др.).
3. Установяване на мерни единици (проценти, дни, тенге) и система от показатели, отразяващи резултатите от дейността (намаляване на сроковете, намаляване на брака, ръст на печалбата като процент от предходната година - за мениджъри и др.)
4. Определяне на минимални и максимални „стандарти за изпълнение“ за всеки индикатор.
5. Корелация на максималните и минималните резултати от изпълнението с приети стандарти(над максимума, на неговото ниво, под минимума) и извеждането на оценения резултат.
6. Средната оценка за всички показатели.

Тъй като позицията на служител в предприятието се определя от неговото работно място или длъжност, неговият принос към дейностите на хотела трябва да се основава на това колко добре се справя със задълженията си.

Анализ изисквания за работаа съдържанието на работата на работното място е фундаментално за поставянето на цели. Трябва да се направи в следния ред:

1. Обмислете необходимостта или осъществимостта на един или друг вид трудова дейности неговия принос към работата на звеното (или организацията).
2. Идентифицирайте ключовите аспекти на тази дейност, от които зависи успехът за постигане на крайните цели, и ги подредете по приоритет. Ако целите на дейността са разнообразни и многобройни, те трябва да бъдат подредени по такъв начин, че да е ясно за служителя какво изисква приоритетни усилия и специално внимание.
3. Обосновете нормите на трудово поведение, които отразяват желания резултат. Трябва да е приемливо за организацията, т.е. отговаря на изискванията му за изпълнение на служебните задължения на определени работни места.
4. Изберете система от мерни единици за оценка на служителите. (Необходимо е да се разработят показатели, които позволяват да се определят количествено дори онези аспекти от дейността или качествата на служителите, които са трудни за измерване).
5. Определете какво е необходимо за подобряване на работата и начина, по който тя се извършва, и как това може да бъде постигнато от служителя за определен период.

Анализът на дейността на служителите, основан на качеството на изпълнение на функционалните задължения, ви позволява да установите причините или "тесните места", довели до неизпълнението на планираните цели. Възможността обаче е оправдана. Разпределението на отговорността между ръководители и подчинени се появява в случай, че въпреки ефективната работа на изпълнителите, общите задачи на организацията не са изпълнени.

За да се контролира напредъкът в постигането на целите, е необходимо да се съсредоточите върху стандартите.Като норматив се приема такова ниво на изпълнение на задълженията, което се счита за приемливо безизходица или друго работно място, съгласувано между ръководители и подчинени. Спрямо нормативните действителни резултати диференциацията може да се оцени под формата на ниво на постигане на целите.

Когато формирате стандарти, можете да се ръководите от следните общи настройки за:

• анализ на резултатите от дейността за редица предходни периоди;
• оценка на осъществимостта на предложените стандарти;
• определяне на разликата в нивата на трудова активност под формата на отклонение от стандартите от едната или другата страна;
• оценка на въздействието на съдържанието на функционалните задължения върху стандартите и премахване на ненужни, непродуктивни елементи на работа или начини за извършването й.

Съдържанието и структурата на изискванията към служителите на работното място влияят върху стандартите на трудова дейност. Фиксирането на грешни методи за извършване на работа като нормативни може да доведе до изкривяване на очакваните резултати, следователно анализът на съдържанието на изпълняваните функции трябва да предшества нормирането на трудовите операции. Участието на служителите в разработването на предложения за подобряване на изпълняваните функции, тяхното опростяване, комбиниране или разделяне е задължително условие за подобряване на ефективността на работата.

В момента оценката на представянето се превръща в един от основните инструменти за формиране и развитие на работната сила. Задълбочените познания в тази област са един от основните компоненти на лидерския стил на съвременния мениджър. Говорейки за методологията на оценяване, HR специалистите подчертават значението на т. нар. обратна връзка, т.е. довеждане на резултатите до самите работници, така че те да могат да сравняват своите успехи с резултатите на другите. Публичността е едно от най-важните условия за повишаване на ефективността на всяка система за оценка. Оценката на изпълнението изисква от мениджърите да събират информация за това колко ефективно всеки служител изпълнява делегираните отговорности. Съобщавайки тази информация на своите подчинени, ръководителят им дава възможност да коригират поведението си, ако то не съответства на приетото. В същото време оценката на ефективността позволява на ръководството да идентифицира най-забележителните служители и наистина да повиши нивото на техните постижения, прехвърляйки ги на по-привлекателни позиции.

Освен прекия ръководител и службата по персонал, в оценяването все по-активно участват самите оценявани и техните колеги. Самооценката задължително трябва да се вземе предвид, тъй като информацията, докладвана от служителите, не само дава по-точна картина, но и значително подобрява вътрешните индустриални отношения. Освен това индивидуалното самочувствие допринася за развитието на служителя.

За постигане на максимална точност при оценката на резултатите от трудовата дейност е желателно интервюто да бъде двупосочно.

И накрая, мениджърът трябва да се опита да възприеме работата на подчинените възможно най-обективно.

Когато, например, ръководителят е помолен да оцени своите подчинени според някои свойства на техния характер (надеждност, взаимоотношения с хората и т.н.), тогава в оценките се появява ефектът „ореол“, т.е. някой човек получава еднакви оценки за всички черти на характера, въпреки че някои от чертите му са по-изразени, а други не.

Вече се признава, че оценката на изпълнението е необходимо, но явно недостатъчно условие за вземане на кадрови решения. Не по-малко значение придобива оценката на деловите и личностни качества, разкрити в самия трудов процес. Този вид оценка характеризира дейността на работника по критерии, които съответстват на идеалните представи за изпълнение на задълженията и необходимите качества за постигане на максимална производителност на труда. Тези качества включват преди всичко професионални умения, както и психологически способности.

Оценката на бизнес и личните качества за всички категории (от квалифицирани работници до мениджъри) може да се извърши по следните фактори:

• познаване на работата, дали служителят има ясно разбиране за съдържанието на работата и нейните цели;
• необходимостта от контрол върху действията му от шефа (колко е усърден при изпълнение на задачи, дали спазва трудовата дисциплина - време за обяд, почивки и др.);
• стил на работа (винаги ли взема обмислени решения, склонен ли е към самонаблюдение, способен ли е да доведе нещата докрай);
• инициативност (има ли желание да поеме допълнителна отговорност, как възприема новите задачи, готов ли е да поема рискове);
• склонност към сътрудничество (показва ли желание и способност за съвместна работа с колеги и подчинени, умее ли да поддържа благоприятно психологическо настроение в екипа).

Всеки фактор се оценява по 5-степенна скала. Освен това ръководителят е длъжен да потвърди оценката - да разкрие писмено конкретните действия на служителя, отношението към изпълнението на задълженията в дадена ситуация, както и да посочи конкретните резултати от дейността на служителя, които биха потвърдили оценката.

Оценката на бизнес и личните качества практически не се прилага за нискоквалифицирани работници и редица офис служители, т.е. тези категории, които лесно могат да бъдат заменени на пазара на труда. С други думи, "качественият рейтинг" е пряко свързан с продължителността на заетостта на работника.

Методи за оценка на персонала

Оценката на бизнес и личните качества на служителя може да се извърши с помощта на рейтингови методи, насочени към сравняване на поведението и трудовите постижения на служителите един с друг (относителна рейтингова система) или върху сравняване на представянето на всеки със стандарта (абсолютна рейтингова система ). Други методи за рейтинг са насочени към оценка на представянето на служителите (системи, ориентирани към резултата).

Най-простият тип система за абсолютен рейтинг е наративното есе, в което оценяващият описва силните страни и слаби страни, потенциала на служителя и дава предложения за подобрение. Този подход включва директно заявление от оценителя, чиито познания за работата на служителя са добре установени.

Ако есетата са добре подготвени, те предоставят подробна обратна връзка на подчинените относно тяхното представяне. От друга страна, сравнението между хора, групи или отдели е почти невъзможно, тъй като различните есета се занимават с различни аспекти от работата на всеки работник. Това затруднява използването на тази информация за кадрови решения, тъй като подчинените не се сравняват обективно. Методите, които сравняват служителите един с друг, изискват само едно нещо: оценителят да вземе предвид всички служители - от най-високите до най-ниските, от най-добрите до най-лошите. Алтернативна класификация изисква оценителят първо да изброи всички служители на лист хартия. От този лист той избира най-добрият работник, тогава най-лошият работник, след това вторият най-добър, след това вторият най-лош и така нататък, движейки се отгоре надолу в списъка, докато всички работници бъдат класифицирани.

Крайният метод за сравняване на работниците един с друг е разпределението на „силата“. Както подсказва името, цялостното разпределение на оценките е насила принудено от нормално към предположението, че сравнително малка група работници са наистина изключителни, сравнително малка част са незадоволителни, а всички останали са по средата.

Този подход се използва, когато много работници трябва да бъдат оценени. Един от най-популярните методи за оценка е поведенческият контролен списък. Оценителят събира информация, която описва свързаното с работата поведение. Неговата задача е просто да "провери" тази информация. При този подход оценителите не толкова дават оценка, колкото описват: трудовото поведение. Описателните оценки изглеждат по-приемливи от оценъчните оценки (добър срещу лош). При този метод декларативното твърдение се оценява в категории като „винаги“, „много често“, „сравнително често“, „понякога“ и „никога“. Всяка категория е "претеглена", например, от 5 ("винаги") до 1 ("никога"), ако изявлението описва желаното поведение. Като цяло числените оценки (или резултати) за всеки работник дават обща сума, която след това се проверява спрямо всеки елемент.

Специален тип поведенчески контролен списък е известен като система за избор на сила. Тази технология е разработена специално, за да намали снизходителността на оценителите и да осигури обективна оценка на стандартите за сравняване на индивиди. За да направите това, елементите в списъка за проверка са подредени в групи, от които оценителите избират твърдения, които най-добре или най-малко описват всеки служител. Общата оценка за всеки работник се получава с помощта на специален ключ за оценка към описанието на класатора.

Методът на принудителен избор се използва малко (и дори може да има отрицателен ефект) при интервюта за оценяване за оценители, които не знаят нивото на представяне. За преодоляване на тези трудности могат да се използват методи за критични случаи.

Критичните случаи са кратки доклади за ефективността на извършената работа. Те се фокусират върху голямата картина, а не върху детайлите.

Критичните случаи също са привлекателни в интервютата за оценка, тъй като ръководителите могат да се насочат повече към текущото работно поведение, отколкото към неясното подчертаване.

Подобно на други методи за оценка, критичните случаи имат своите недостатъци. Първо, оценителите може да решат, че записването на инциденти от подчинени на ежедневна или дори седмична база е твърде натоварващо. Второ, оценителите определят стандартите, по които се оценяват подчинените; обаче, мотивацията ще бъде по-висока, ако подчинените могат да участват в определянето на стандартите, по които ще бъдат оценявани. И третото - наративната форма не позволява да се сравняват работника и организацията. Графичните скали за оценка могат да се използват за преодоляване на тези проблеми.

Графичните скали за оценка могат да бъдат толкова дълбоки, колкото есета или критични случаи, а резултатите могат да бъдат точно количествено определени и тъй като скалите са стандартизирани, могат да се правят сравнения между работниците. Графичните скали за оценка често са критикувани, но в сравнение с по-фалшифицираните скали за избор на „сила“, графичната скала за оценка убеждава със своята валидност и е по-приемлива за оценяващите.

незадоволителен

условно

Задоволително

изключителен

присъствие

Външен вид

Пристрастяване

Качество на работа

Брой работа

Връзка с хората

Познание за работата

Днес се използват четири основни метода за цялостна оценка на трудовото представяне: точкуване, системи за сравняване на характеристиките на работниците,

Последните два метода са най-широко използвани.

Методите за точкуване за оценка на трудовото представяне включват сравняване на показатели за трудово представяне и бизнес характеристики на служителите с предварително определени стандарти. За целта са внимателно подбрани факторите за оценка и броя на степените на всеки фактор, както и оценката им в точки. Използват се две големи разновидности на точкови системи - графични скали и многостепенни скали. И двете разновидности се характеризират с използването на рейтингови скали като средство за технически изчисления. Ако с метода на графичната скала броят на градусите е предварително определен (като правило 4-5 под формата на числа - количествени скали, под формата на букви - азбучни скали, под формата на проценти - процент или в описателна форма - лош, задоволителен, нормален, добър и отличен, след което при метода на многостепенните скали броят на степените е диференциран и не е дефиниран в диаграмата.

Методът на контролния лист се използва самостоятелно и в комбинация с методите на графичните скали. При този метод в специални контролни листове се записват подробни въпроси за различни фактори при оценката на работата и бизнес качествата на служителите, на които оценяващият трябва да даде отговори и заключения.

Целта на такива списъци е не само да се разбере в коя бонусна група за заслуги трябва да бъде определена определена работа или служител, но и да се определят силните и слабите страни на служителя, за да се постигне по-голяма ефективност на работата му.

Естеството на извършената работа може да варира значително в сравнение със същите иновативни структури. Следователно ще са необходими напълно нови качества (например новаторство, предприемчивост и т.н.), чието наличие може само да се предполага. В резултат на това добре доказан служител ще бъде неподходящ за нова работа. В същото време най-добрият начин да идентифицирате потенциала на един служител е да го наблюдавате (и оценявате) в нова производствена среда, на ново място. Това се отнася до изпитателен срок, ротация на млади кадри между отделите на компанията, временно заместване, което позволява развиване на способности за специфични видове работа. За същите цели се практикува краткосрочно включване на млади работници в работата на целевата иновационна група. За мениджъри на различни нива е изключително полезно временна работав малки предприятия, разположени в "зоната на интереси" на компанията, където способността за вземане на независими решения в критични ситуации се увеличава драстично. Вярно е, че има опасност необходими качестваняма да може да се появи. Същите по-ниски целеви структури като кръговете за качество правят възможно идентифицирането на потенциала на служителя без промяна трудови функции, тъй като иновативната дейност се извършва успоредно с основната.

Основното изискване към всеки оценител е способността да наблюдава изпълнението на работата в рамките на определен период (например 6 месеца). Следните категории персонал могат да действат като възможни оценители:

1. Непосредственият ръководител, който е по-добре запознат с индивидуалното представяне и има по-добра възможност да оцени текущото представяне на работата на персонала. В допълнение, той може най-добре да свърже индивидуалното представяне с организационните цели. Тъй като той отговаря и за награждаването (порицанието), изглежда съвсем логично прекият ръководител да бъде отговорен и за оценката на представянето.

2. Равни по позиция (колеги). При някои видове работа, като външни продажби, правна работа и обучение, рядко се случва мениджърът да наблюдава специфичната дейност на служител. Понякога очевидни показатели, като например броя на продадените артикули, могат да предоставят полезна информация за оценка на ефективността, но при други обстоятелства мненията на колегите са дори по-добри. Колегите може да притежават перспективи за изпълнение, които ги отличават от преките ръководители.

3. Подчинени. Оценката от подчинените може да се използва при развитието на непосредствения ръководител. Подчинените знаят какво правомощие имат в действителност, колко добри са техните връзки, вида на лидерския стил, способността им да планират и организират.

4. Самочувствие. Следните аргументи говорят в полза на широкото използване на самооценката: възможността за участие в процеса на оценка на представянето, особено ако оценката е съчетана с поставяне на цели, подобрява мотивацията и намалява съпротивата по време на интервюто за оценка. От друга страна, самочувствието води до повече угаждане, по-малко разнообразие, повече излагане на влияние, по-малко съгласие с мненията на другите. Тъй като служителите са склонни да се оценяват по-високо от своя ръководител, самооценката е по-приложима за консултации и развитие, отколкото за решения в областта на човешките ресурси.

5. Клиенти. В някои ситуации „купувачите“ на индивидуални или организирани услуги може да имат уникална гледна точка за изпълнението. В съвременния бизнес оценката на клиента е много важен аспект. Въпреки че не може да се очаква целите на клиента и хотела да бъдат абсолютно еднакви, обратната връзка от клиента може да бъде полезна при вземането на решения за персонала като повишение, преместване и нужди от обучение, както и като основа за саморазвитие.

По този начин могат да се използват няколко различни източника на информация за оценка, както е показано в таблица 2.

Таблица 2 Източници на използване на оценките

Източници

Ръководител

подчинени

Кадрово решение

Саморазвитие

Проучване на персонала

В текущия план се оценяват отделно количествените и качествени резултати от труда, от една страна, и бизнес и лични качества, от друга. Заедно те (както и личните данни) се обобщават на базата на единна оценка - атестация, която има и общото наименование "оценка по заслуги". В повечето случаи сертифицирането се извършва веднъж годишно; в някои компании, ако прилагат много опростени процедури за оценка, на всеки шест месеца.

Сертифицирането на служител на организация се разбира като определяне на неговата квалификация, ниво на знания или обратна връзка за неговите способности, бизнес и други качества. Атестацията е форма на оценка на лице, която може да бъде дадена само от друго лице (за разлика от техническо средство, параметри и спецификациикоито могат да бъдат измерени технически средства). Следователно резултатът от удостоверяването на лице от лице винаги е субективен, тъй като носи отпечатъка на личността на този, който удостоверява. Очевидно противоречие: желанието да се оцени обективно това, което не може да бъде обективно оценено.

Еволюцията на сертификационната процедура обаче е очевидна и нейното прилагане в развитите фирми не е официално събитие, а основа на динамиката на персонала.

В световната практика най-разпространена е сертификацията на "белите якички". Характеристиките на работата на мениджърите и специалистите, на първо място, са свързани с предмета на тяхната работа - информация; второ, тяхната работа съдържа творчески компонент; трето, резултатът от труда може да не зависи от продължителността на изпълнението; четвърто, има „забавен резултат” – удължаване във времето на конкретно въплъщение на генерираните идеи.

Развитието на системите за сертифициране следва пътя на по-голяма валидност на експертната оценка на служителя. Най-лесният начин да оцените приноса на лидер или специалист е неговият преки началник. Само той знае какво е поверено на този работник, в какви условия работи, как е контролирана, стимулирана работата му, каква помощ му е оказана или какви пречки е трябвало да преодолее. Но тясното взаимодействие между шефа и подчинения може да не доведе до възникване на негативни отношения между тях, което прави делата на шефа повече или по-малко предубедени.

Изследванията показват, че колкото по-дълго един служител работи на същата работа, толкова по-ниска е оценката му. Една от причините е очакването, че с годините служителят ще върши работата си по-бързо и по-добре. Ако това не се случи, тогава разочарованият мениджър подценява служителя. Често причината за подценяването е раздразнението на лидера от липсата на ентусиазъм сред ветераните за иновации.

Процедурата по атестиране трябва да ограничи по определен начин този субективизъм. Еволюцията на развитието на процедурата показва как се е случило на практика: от личната субективна оценка на шефа до методите за експертна групова оценка (има много технологии, най-често се използва техниката „група за възпоменание“), до напълно автоматизирано сертифициране на ръководители и специалисти.

Безспорен интерес представлява опитът на германските фирми, който въз основа на редовно сертифициране на персонала позволява не само да мотивира персонала, да определя заплатите му, но и визуално да планира кариерата на служителите.

Същността на методологията е да се определят онези приоритетни качества на служителите, които са най-ценни от гледна точка на постигане на крайната цел на компанията.

Световна практикане дава недвусмислен отговор на въпроса какви личностни черти на характера на служителите трябва да се оценяват при анализа на тяхната дейност. Често се предлагат за атестационни оценки такива черти на служителите като интерес към работата, инициативност, внимателност, такт, лоялност, способност за адаптиране към променящите се условия на труд, старание и дори външен вид.

В разглежданата методология всички служители, специалисти и ръководители се оценяват по определени критерии (изисквания), необходими в определена сфера на дейност. Критериите се ранжират по важност от експертната група, в резултат на което на всеки критерий се определя тежест на значимост и съответна оценка в точки.

За да разработи видовете критерии и съответните им характеристики, експертната група съставя речник на бизнес характеристиките, обхващащ всички специализации (или тази, чиито специалисти се сертифицират). Характеристиките се класират в границите, съответстващи на всеки критерий.

Заключение

От гореизложеното можем да заключим, че оценката на персонала се извършва, за да се определи съответствието на служителя със свободна или заета длъжност, което се извършва по три начина:

1. Оценка на потенциала на служителя. При попълване на свободна работа е важно да се установят професионалните умения, знания, производствен опит, моралните и бизнес качества на кандидата, неговите психологически характеристики и мироглед.

2. Оценка на индивидуалния принос. При използване на специално разработени методи ви позволява да установите качеството, сложността и ефективността на работата на конкретен служител, което ви позволява да направите заключение относно съответствието му със заеманата длъжност.

3. Сертифициране на персонала. Този метод е вид комплексна оценка, която отчита както потенциалните бизнес възможности, които дадено лице има, така и приноса, който реално има за крайния резултат.

Изброените по-горе методи за оценка се използват широко от служители на отделите по персонала на различни предприятия и организации за оптимизиране на управлението и работната сила. По този начин тяхното използване е оправдано в хотелиерската индустрия и в резултат на това в Akmo-Laturist OJSC като субект на тази индустрия.

Ръководството на организацията, заедно с компетентна и добре организирана система за набиране на квалифициран персонал, който може да доведе компанията до просперитет и всеобщо признание, трябва преди всичко да се грижи за своите служители, като прави условията на работа удобни и удобни, което има положителен ефект върху резултатите от работата. Подборът на служители за работа обаче е основната задача за формиране на работна сила и бъдещето на компанията зависи от това колко правилно се извършва тази работа.

Списък на използваните източници

1. Г. А. Папирян "Мениджмънт в хотелиерството" - М.: Еко-номика, 2000 г.

2. M.V.Kaming "Теория и практика на управление на персонала" - М .: Новини, 1995 г.

3. Войл П. "Изкуството на управление. Нови идеи за свят на хаотична промяна" Превод от английски - М .: Новини, 1993 г.

4. N.I.Kabushkin, G.A.Bondarenko "Мениджмънт на хотели и ресторанти" Минск: Ново знание, 2000 г.

5. Джон Р. Уокър "Въведение в гостоприемството" Превод от английски M .: Unity, 1999

6. А. Д. Чудновски "Туризъм и хотелиерство" - М .: Екмос, 2000 г.

7. И.В.Бизюкова И.В. "Персонал. Подбор и оценка" - М .: Московски работник, 1984 г

8. I.A.Skopylatov, O.Yu.Efremov "Управление на персонала" Справочно издателство на Смолни университет, 2000 г.

9. Ю. Г. Одегов, М. Ф. Журавлев, М.: Финстатинформ, 1997 г.

10. Я. Кибинов "Управление на персонала в организацията" М.: Икономика, 1994 г.

11. R. Marr, G. Schmidt "Управление на персонала в социалната пазарна икономика" - M .: MSU, 1997

Обучение

Нуждаете се от помощ при изучаването на тема?

Нашите експерти ще съветват или предоставят услуги за обучение по теми, които ви интересуват.
Подайте заявлениепосочване на темата точно сега, за да разберете за възможността за получаване на консултация.

Оценката на персонала в една организация е важен аспект от управленската практика и теория. Екипът както на частното предприятие, така и на обществената услуга трябва да може да реализира целите на компанията, базирайки се на нейните ценности. За да се формира и поддържа мощен екип, за постигане на стратегическите цели, поставени от администрацията, е необходимо системно оценяване на служителите чрез различни съществуващи методи.

Сертификация

Най-често срещаната форма на оценка на работата е оценката на персонала и атестирането, което е специална управленска мярка, извършвана периодично в организация в пълно съответствие с националното трудово законодателство. Това се прави от специална комисия, която включва представители на ръководството, ръководители на структурни подразделения, представители на отдела по персонала и други служители, които по някакъв начин са свързани с управлението на персонала.

Атестирането е сложна система, която използва различни методи за оценка. Резултатите от него са необходими за:

• Оценка на съответствието на служителя с текущата позиция, неговата специализация и ниво на умения (клас), възможност за преразглеждане на заплатата в рамките на подходящите нива за тази позиция.
• Проследяване на изпълнението на целите, поставени пред служителите по време на предходното сертифициране.
• Поставяне на цели за следващия период.
• Дефиниции за дейности за развитие на служителите.
• Вземане на кадрови решения: промяна на заплатата, прехвърляне на служител в друга степен, промяна на специализация, повишение / понижение, прехвърляне на друга работа, уволнение.
• Промени в компенсационния пакет чрез преместване в друга степен (позиция).

Сертифицирането и оценката на персонала, ако е възможно, трябва да се извършва редовно. Честотата му зависи от позицията. При извършване на сертифициране се сравняват определени характеристики на конкретно лице: бизнес качества, общителност, професионална квалификация. След това получените резултати се сравняват с резултатите от работата на други служители и индустриалните стандарти за тази позиция.

Избор на индикатори

Преди да се разработи процедура за оценка на служителите, е необходимо внимателно да се проучат всички функции и задачи, които служителите трябва да изпълняват в съответствие с описание на работата. Въз основа на анализа се избират показатели - критерии за оценка на персонала.

За всяка конкретна функция, изпълнявана от служител, или за всяка отделна задача е необходимо да се разработят ясни, добре разбрани показатели за изпълнение и стандарти за изпълнение за подчинените. За да се установят стандарти за изпълнение на работата, се избира оптималният брой показатели, които ще служат като критерии за оценка на различните качества на служителя. На практика за това най-често се използва определен набор от критерии за оценка. Може да включва, например, следните елементи:

• Професионални познания.
• представяне и участие.
• Отношение към ръководители и служители.
• Надеждност.
• Качество на работа.
• Интензивност на работа.
• Темпото на работа.
• Умението да изразяваш себе си.
• Способност за организиране на планирането.
• Отношение към работата.

Критерии за оценка Изисквания

При определянето на стандартите трябва да се спазват определени изисквания. Следователно разработените критерии трябва:

• Показване на нормативни идеи за личните и бизнес качества, трудово поведение, резултатите от дейността на служителя, въз основа на организационни и индивидуални цели.
• Имате количествена сигурност за оценка различни ниваекзекуция.
• Бъдете надеждни и валидни, за да изключите субективни грешки.
• Бъдете разбираеми за ръководителите и изпълнителите.

Освен това разходите за процеса на оценяване не трябва да надвишават ползите от неговите резултати. За да се получи изчерпателно описание на обекта на анализ, е необходимо да се използват достатъчен брой критерии.

Последователност на процесите на оценка

При оценката и анализа на ефективността на служителите е необходимо да се следва определена последователност от действия, за да се получат в крайна сметка ясно структурирани данни. Такъв аналитичен материал е по-лесен за обработка и бизнес оценката на персонала ще бъде възможно най-правилна.

1. Първата стъпка е да се определят целите, които трябва да бъдат постигнати. Те трябва да бъдат описани възможно най-ясно, в противен случай целият смисъл на сертифицирането се губи.
2. След това се измерва действително постигнатото ниво на изпълнение спрямо установените стандарти. Наборът от методи, начини, инструменти за това е огромен и зависи от структурата на организацията и задачите, които изпълнява.
3. Третата стъпка е да сравните действителните резултати с желаните (или очакваните). Това ще помогне за обективно класиране на служителите помежду им въз основа на постижения и неуспехи.
4. Следващият етап е задължителното обсъждане на резултатите от оценката със служителите при спазване на всички правила на бизнес етиката.
5. В крайна сметка въз основа на резултатите от проучването се вземат мотивационни, квалификационни, административни и други решения.

Каквато и да е оценката на управлението на персонала, служителите трябва да знаят какви положителни резултати са постигнали отчетен периодкакво им е попречило да решат успешно проблеми и какви препоръки могат да използват в бъдещите си дейности.

Принципи на оценяване

Методите за оценка на персонала ще функционират напълно при спазване на следните принципи:

• Обективност. При определяне на характеристиките на служителя се използват само надеждни информационни бази и системи от показатели. Вземат се предвид текущи дейности, период на работа, динамика на резултатите.
• Публичност. Цялостно запознаване на одитираните служители с методиката за оценка, довеждане на резултатите до заинтересованите лица.
• Ефективност. Скоростта и навременността на сертифицирането, редовността на неговото провеждане.
• демокрация. Участие на членовете на одитираната група в оценката на подчинени, колеги.
• Единство на критериите за оценка.
• Яснота, достъпност и простота на процедурата.
• Ефективност. Предприемане на бързи действия въз основа на резултатите.

Оценката на персонала в организацията се извършва в две области на дейност: текуща и бъдеща. Текущата дейност се анализира от гледна точка на производителността на труда и съответствието с изискванията за конкретна длъжност. Когато планират дългосрочни дейности, мениджърите определят какви качества трябва да се развият, какво трябва да се научи на служителя, процедурата за подобряване на квалификацията и как най-добре да се разгърне неговият потенциал.

Основни характеристики

За да бъде адекватна оценката на работата на персонала на организация, предприятие, институция, се препоръчва първо да се определи списък от най-важните показатели. Например, те могат да бъдат:

• производителност на труда;
• професионално поведение;
• лични качества.

Бизнес оценката на персонала трябва да отговаря на следните изисквания: пълнота и надеждност на показване на резултатите, конкретност, осигуряване на съвместимост с постиженията на другите служители, както и с предходния период.

За различните позиции основните показатели могат да варират. Някъде е важна устойчивостта на стрес, някъде скоростта на вземане на решения, постоянството и скрупульозността, способността да убеждавате или способността да казвате „не“. Човек не може да бъде съвършен във всичко. Затова се определят 2-4 позиции, които са критични за конкретна професия, и при проверка се насочват към тях.

За да бъде оценката на професионалните дейности на служителите обективна, трябва да се използват различни методи, които са най-подходящи за структурата на организацията, нейните цели и естеството на дейността на екипа. Професионалните източници описват много методи за изучаване и анализ на компетентността на служителите. Между тях:

• Сертифицирането е оценка на работата на персонала, която използва интегриран подход с помощта на различни методи. По време на проверката удостоверителна комисияопределя пригодността на кандидата за свободната длъжност или длъжността, която заема.
• метод на принудителен избор. Тази процедура се състои в подбор от експерти на най-подходящите характеристики за служителя, например: способност да планира дейността си, общителност, трудов опит и др.
• Описателният метод включва създаването на последователно, подробно описание на положителните и отрицателните черти на всеки служител.
• Тестирането е система за оценка на персонала, в която се определят професионални знания и умения, способности, мотиви и психология на личността. Тези качества се разкриват с помощта на специални тестове, които могат да бъдат дешифрирани с помощта на "ключове".
• Бизнес играта е вид управленска игра, по време на която се анализират знанията и уменията на служител, както и се оценява способността му да работи в малка група.
• Управление по цели (в чуждестранна литература - Management by Objective (MBO)). Оценката на ефективността на персонала по този метод включва общото поставяне на задачи от ръководителя и служителя, след което резултатите от тяхното изпълнение се оценяват в края на отчетния период. Тази система обхваща всички позиции в компанията – от техническо до институционално ниво.
• Управление на ефективността. Според тази система се оценяват не само крайните резултати от работата на служителя, но и неговите компетенции - онези лични качества, които са необходими за постигане на поставените цели.
• Центърът за оценка (групова и индивидуална) е предназначен да тества служителите по отношение на компетенциите за конкретни кадрови задачи. Методите за оценка на персонала могат да включват поведенчески интервюта, както и казуси (игрови ситуации). При подбора на кандидати за високи позиции и при оценката на топ мениджърите се набляга на поведенческите интервюта, а при издигането на служители в кадровия резерв – на бизнес игрите.
• Самоотчетът (изказването) се състои в извършване на устни презентации от ръководителя или специалиста пред работния екип, по време на които се анализира изпълнението на работния план и личните задължения.
• 360° метод. Според него служителите се оценяват от колеги, ръководители и техните подчинени. За всяко лице се попълва индивидуален и общ въпросник.
• Оценяване по метода на комисиите. В съответствие с този метод работата на служителите се обсъжда в група, докато се разделя на отделни задачи. В резултат на това се съставя определен списък от действия, всяко от които се оценява като успешно и неуспешно.
• Метод на независими съдии: служителят се оценява от независими лица, които не са го познавали (обикновено 5-7 души действат като „съдии“). В същото време методите за оценка на персонала се основават на принципите на кръстосания разпит.
• Интервю: Кандидатът действа като мениджър по човешки ресурси и интервюира няколко кандидати за работа. Проверява се способността за правилен анализ и подбор на служители.
• наблюдение. В този случай служителят се оценява както в неформална (на почивка, у дома), така и в работна среда, като се използват методите на моментни наблюдения и снимки на работния ден.

Трябва също да се отбележи, че на всеки етап от работата на служител в една компания могат да се използват определени методи за оценка: например, в процеса на подбор на служител за свободна позиция можете да използвате едновременно метода на интервю и тестване , а за да вземете решение за освобождаване от длъжност, достатъчно е да извършите оценка на служителите.

Обхват на изследването

Анализът на оценката на персонала зависи пряко от обема на изследването, количеството и качеството на използваните методи на изследване. По съдържание те могат да бъдат частични, когато оценяват само определени качества на изпълнителя или степента на изпълнение на работата, и сложни, когато разглеждат бизнес и лични качества, трудово поведение и резултати от работата в комплекс.

Според редовността на изследването те се разделят на такива, които се организират постоянно с определена честота (в зависимост от позицията: веднъж на шест месеца, година, две и т.н.), и епизодични оценки, които се дължат на определен етап (завършване изпитателен срок, повишение, дисциплинарна отговорност и др.).

В зависимост от честотата оценката се дели на текуща, окончателна и проспективна. Текущият определя нивото на изпълнение на задълженията от страна на служителя в момента. Окончателното обобщава изпълнението на работата и резултатите от нея в края на определен период. Перспективата определя способностите, качествата, мотивацията, очакванията на служителя, тоест ви позволява да предвидите неговия потенциал.

Система за оценяване

В зависимост от критериите се разграничават количествена, качествена, аналитична (намаляване на всички резултати по всички критерии) оценка и определяне на времеви насоки. Оценката на работата на персонала е разделена на два вида:

• Системен: когато са включени всички блокове на системата за анализ;
• Несистематично: когато оценителят има право да избира критерии, методи, методи, инструменти, процедури за анализ.

Предмети на оценяване

Това понятие се отнася до служители, оценени от техния ръководител, колеги, клиенти, подчинени. Те също могат да бъдат обект на цялостна, така наречена 360° оценка, която взема предвид всички горепосочени фактори в комбинация.

Освен това се практикува т. нар. самооценка, или вътрешна оценка на персонала. Информацията в този случай се получава след мотивационен мониторинг. Комбинацията от заключения за външно и вътрешно тестване ви позволява по-пълно да изпълнявате ориентиращите и стимулиращи функции на изследването.

Оценката на трудовата дейност на персонала позволява:

• Оценете професионализма на служителя, а именно: нивото на професионална подготовка (знания, умения), нивото на психологическа подготовка (ориентация на личността, мотиви на поведение, адаптивност, черти на характера, темперамент), ефективност на труда (производителност, качество на труд), желанието за рационализация и изобретения.
• Разработване на препоръки за развитие на личните и професионални качества на служителите.
• Определете степента на съответствие на възнаграждението, неговата ефективност с усилията на служителя и неговите очаквания.
• Определете основните насоки за развитие на персонала.
• Създайте ефективен механизъм за професионална мотивация на служителите.

Задграничен опит

Оценката на персонала в чуждите страни е малко по-различна от това как протича този процес у нас. В САЩ и Западна Европа се използва специален тест за оценка на персонала - Business Personality Test (BPT). Съдържа 100 въпроса, резултатите от оценката на персонала варират по скала от 0 до 10 точки. Това ви позволява да получите много повече информация от всеки въпрос за анализ, отколкото да използвате традиционната скала „не / да“ или да избирате от дадени опции за отговор.

В гигантския концерн General Electric критиката се оказа неефективно средство за информиране на подчинените за недостатъци в професионалната им дейност. За да се осигури обратна връзка, трябва да има двупосочна дискусия по конкретни въпроси за подобряване на ефективността. В Япония оценката на персонала се основава на възприетата тук производствена философия, тоест способностите на всеки служител се определят индивидуално. Особеност на това оценяване на персонала е неговата редовност и задължителност за всички.

Домашен опит

В Русия се използват както аналитични методи за оценка на персонала, така и специални електронни устройства, които работят по аналогия с „детекторите на лъжата“. Например създадено научни сътруднициАпаратът на Института по психология "Луч" позволява на специалистите да тестват такива качества на човек като бързина и скорост на реакция.

Заключение

Не всички от горните методи са еднакво добри при осъществяването на процеса на оценка на персонала. Тяхната ефективност пряко зависи от поставените цели, нивото на зрялост на компанията, нейните цели и вида на корпоративната култура. Също толкова важна е оценката на обучението на персонала, притежаването на теоретични знания и практически умения. Съгласете се, по-добре е да оцените служител, като използвате метода за управление на ефективността, тъй като всяка компания работи директно за крайния резултат, който е удовлетвореността на клиентите и печалбата. Ето защо, за постигането на тези цели е необходимо периодично да се проверява как се изпълнява работата на всеки служител. Вече въз основа на тези данни администрацията може да вземе подходящо управленско решение за увеличаване на заплатите или, обратно, за намаляване, за насърчаване на кариерата или за уволнение на човек.

Защо е необходима оценката на персонала и как най-ефективно могат да я направят отделите по човешки ресурси кадрова политика. В статията се говори за системи, методи и критерии за оценка на персонала. Описан е алгоритъм за изграждане на система за оценка на служителите. Какви методи за оценка на персонала съществуват, в какви случаи се използват. Тази статия ще ви помогне да разберете доста сложната структура на системата за оценка на персонала и ще ви позволи да разберете как можете да получите ценна информация за човек, за да вземете решения, насочени към повишаване на ефективността на подчинените.

Структура на системата за оценяване

Много компании рано или късно се сблъскват с проблема с оценката на персонала. Всъщност за успешното развитие на всяка структура е необходимо постоянно да се подобрява, да се познават нейните перспективи и да се коригират грешките.

Оценката на персонала позволява на мениджърите или отделите по персонала да провеждат по-ефективно политиката за персонала, да подобряват, да привличат нови служители вместо тези, които не се справят със задълженията си и по този начин да вършат по-добра работа.

Оценката на персонала е система за идентифициране на определени характеристики на служителите, които след това помагат на мениджъра при вземането на управленски решения, насочени към повишаване на ефективността на подчинените.

Обикновено оценката на персонала се извършва в три области:

• оценка на квалификацията на служителите - когато характеристиките на стандарта се идентифицират и сравняват с конкретно лице;
• анализ на резултатите от работата - тук те оценяват качеството на извършената работа;
• оценка на служителя като личност - идентифицират се личностни характеристики и се сравняват с идеални за дадено място.

Ако говорим за изграждане на система за оценка в една компания като цяло, тогава е много важно да запомните три основни характеристики, изолирането от които няма да даде желания резултат.

Първо, оценката трябва да се извършва редовно.

Второ, трябва да има ясно дефинирана цел.

И трето, системата за оценяване трябва да е прозрачна за всички и да се основава на общоприети критерии.

Самата система за оценка на персонала е цяла поредица от действия и дейности, насочени към оценка на служителите и с постоянен характер.

Тази система, за да бъде ефективна, трябва да се основава на основната и универсална схема за провеждане на тази оценка.

Първото нещо, което трябва да направите, е да идентифицирате нуждите на компанията от оценка на персонала и на тяхна база да формирате ясни цели, които ще се преследват при оценката на служителите. Сред основните цели обикновено се посочва наблюдението на социалния климат в екипа, оценката на качеството на работа и степента, в която квалификацията на дадено лице отговаря на длъжността.

Втората стъпка е да се определи обектът на оценяване, тоест кого да оценяваме. В зависимост от целите, целевата аудиторияинформация, от която компанията се нуждае на първо място.

Следва дефиниране на критериите, по които ще се извършва оценката.

Това изисква професионалисти в бранша, които могат да идентифицират най-подходящите характеристики за всяка конкретна позиция.

След избора на критериите е необходимо да се избере метод за оценка въз основа на тях. Изборът на самия метод също се извършва в зависимост от някои критерии, включително съответствие с целите, поставени в началото, степента на чуждост на един или друг подходящ метод, обективност, която най-добре се изразява в количествени характеристики, разбираемост за тези, които се използват. оценени и уместни, т.е. резултатите наистина трябва да са необходими.

Следващият етап от системата за оценка на персонала се нарича подготвителен етап. Тук трябва да извършите редица действия, които ще помогнат при провеждането на самото оценяване.

• създаване на вътрешен нормативна уредбаза оценка - разработване на разпоредби, наредби;
• обучение на персонала, който непосредствено ще извършва оценката;
• информиране на персонала за предстоящата оценка и нейните позитиви.

След това системата за оценка навлиза в основния си етап - реалното провеждане на самата оценка, изпълнението на целия проект.

След това цялата информация, събрана от оценката, трябва да бъде прегледана за нейната уместност и качеството на самата система.

Крайният етап от прилагането на системата за оценка е действието - приемането на управленски решения по отношение на тези хора, които са били оценявани - повишение, понижаване, обучение.

Методи за оценка на персонала

Нека сега разгледаме самите методи, които могат да се използват при оценката на персонала.

Според насочеността си те се класифицират в три основни групи: качествени, количествени и комбинирани.

Качествените методи са методи, които определят служителите без използването на количествени показатели. Те се наричат ​​още описателни методи.

• матричен метод - най-често срещаният метод, включва сравняване на качествата на конкретен човек с идеални характеристики за заеманата длъжност;
• методът на системата от произволни характеристики - ръководството или службата за персонал просто подчертава най-ярките постижения и най-лошите грешки в работата на дадено лице и сравняването им прави изводи;
• оценка на изпълнението на задачите - елементарен метод, когато се оценява работата на служител като цяло;
• метод "360 градуса" - включва оценка на служителя от всички страни - ръководители, колеги, подчинени, клиенти и самооценка;
• групова дискусия - описателен метод - който предвижда обсъждане на служителя с неговите ръководители или експерти в индустрията за резултатите от работата и перспективите му.

Комбинираните методи са набор от описателни методи, използващи количествени аспекти.

• тестването е оценка въз основа на резултатите от решаването на предварително поставени задачи;
• метод на сумата от оценките. Всяка характеристика на човек се оценява по определена скала, след което се показва среден показател, сравним с идеалния;
• система за групиране, при която всички служители са разделени на няколко групи - от тези, които работят отлично, до тези, чиято работа е незадоволителна в сравнение с останалите;

Количествените методи са най-обективни, тъй като всички резултати се записват в числа;

• метод на ранг - няколко мениджъра класират служителите, след което всички оценки се сравняват и обикновено най-ниските се намаляват;
• метод на точкуване - за всяко постижение персоналът получава предварително определен брой точки, които се сумират в края на периода;
• безплатно оценяване - всяко качество на служител се оценява от експерти с определен брой точки, които се сумират и се извежда общата оценка.

Всички горепосочени методи са в състояние ефективно да оценят само определен аспект от работата на дадено лице или неговите социално-психологически характеристики.

Ето защо не е изненадващо, че през последните години все повече се използва един универсален интегриран метод - методът на центровете за оценка, който включва елементи от много методи, за да се постигне максимално обективен анализ на персонала.

Този метод има цели 25 критерия, по които се оценява човек.

Сред тях: способност за учене, способност за устни и писмени обобщения, контакт, възприемане на мненията на другите, гъвкавост в поведението, вътрешни стандарти, творчески характеристики, самочувствие, необходимост от одобрение от началници и колеги, кариерист мотиви, реалност на мислите, надеждност, разнообразие от интереси, устойчивост на стресови ситуации, енергичност, организираност, организационни и управленски способности.

Основни критерии за оценка

Всички критерии при оценката на персонала обикновено се разделят на две основни категории – критерии за изпълнение и критерии за компетентност.

При оценката на представянето постигнатото представяне на конкретно лице се сравнява с планираното представяне за даден период на работа. За целта преди началото на отчетния период се поставят ясно измерими задачи. Ефективността на работата се изразява в конкретни показатели: обем на продажбите, брой реализирани проекти, размера на печалбата, броя на транзакциите.

При оценката на компетентността на служителя се оценяват неговите знания и способност да ги прилага на практика, лични качества и поведение.

Един от най ефективни начинитакава оценка е решението на ситуационни проблеми, като се вземе предвид длъжността, която служителят заема или за която кандидатства.

Тези задачи са два вида - описателни и практически и се различават по характера на действията при решаване на конкретен проблем.

По този начин системата за оценка на персонала е доста сложна и има много нюанси и аспекти, на които трябва да се обърне максимално внимание. В противен случай цялата работа, вложена в оценката, може да доведе до пълна липса на информация, необходима на изхода.

Проверката на персонала днес - в условията на ожесточена конкуренция - ръководителите на предприятия обръщат повишено внимание. Успехът на компанията пряко зависи от критериите, по които се формира персоналът и колко ефективно се използва потенциалът му. И добрите лидери разбират това. Във връзка с търсенето, продиктувано от реалностите на времето, висшите учебни заведения започнаха да произвеждат специалисти от ново ниво - мениджъри на персонала. Курсовете по тази специалност също са много популярни. Те дават възможност на мениджърите на средно ниво бързо да овладеят новите умения, необходими за ефективна работа.

На пръв поглед може да изглежда, че не всяко предприятие и фирма се нуждае от специалисти по човешки ресурси. В действителност обаче те изпълняват много важна работа, която не може да бъде поверена на други служители. Висококвалифицираният управленски персонал притежава широк набор от методи и техники за оценка на професионалното представяне. Освен това в този процес натрупаният опит е много важен и често собствените постижения на мениджърите също се оказват ефективни. Днес ще опишем процеса на оценка на персонала и ще разгледаме всички негови етапи.

Оценка на персонала: малко обща информация

За първи път проверката на персонала с научен подход към този въпрос се обсъжда около двадесетте години на миналия век. Най-голям интерес към този процес има сред американските бизнесмени, които се опитват да използват всяка възможност за повишаване на производителността на труда.

Тридесет-четиридесет години по-късно се появиха специалисти, които се занимаваха само с кадрови въпроси. На тях започва да се доверява набирането на служители за производство и анализ на нивото на тяхната квалификация спрямо позицията им. В резултат на това имаше нужда от развитие основни познания, които биха могли да се превърнат в основни инструменти в дейността на мениджърите по човешки ресурси. По този начин са разработени видове оценка на персонала, методи за анализ и класификация на критериите, според които се определя професионалната пригодност на служителите. Разбира се, в този период от време те бяха все още, така да се каже, "сурови", но въпреки това дадоха добри резултати.

През 90-те години курсовете по човешки ресурси стават все по-търсени. Постепенно новото направление се трансформира в пълноценна научна дисциплина, която и до днес систематизира натрупаните знания, натрупани през годините на своето съществуване. Повечето успешни компании не пестят от специалисти по човешки ресурси, които могат да бъдат както част от персонала на организацията, така и цивилни служители. Днес големите предприемачи се опитват да анализират дейността на служителите си поне два пъти годишно. Тази преднамереност спасява работно време, заплати, за извършване на най-ефективни промени в персонала и по други начини за повишаване на производителността на труда и следователно ефективността на самото предприятие.

Ще дадем оценка и класификация малко по-късно) могат да бъдат представени като комбинация от няколко системи, които действат като инструменти. Последните ви позволяват най-ефективно да изпълнявате функциите по управление на персонала. Те включват:

• подбор на служители;
• определяне на работно място за тях;
• мотивационен компонент;
• обучение на служители;
• развитие на индивидуалните способности на персонала, допринасящи за напредъка в кариерна стълба;
• формиране на резервна кадрова база;
• решаване на всички кадрови въпроси, включително разместването на всички категории персонал.

По-горе изброихме основните функции на мениджърите, но това малко разкрива връзката им с дейностите по оценяване. Но този въпрос е много важен в темата, която изучаваме. Ще говорим за това по-късно.

Функции за управление на персонала и оценка на работата на служителите

Преди да преминете към видовете оценка на персонала, е необходимо да поговорим по-подробно за връзката между дейностите по оценка и основните функции на мениджърите, които вече изброихме. Така че нека разгледаме по-отблизо тези процеси.

Без планиране на персонала вече е изключително трудно да си представим работата на всяко предприятие. Дори малките фирми се опитват да обърнат значително внимание на този въпрос. Въз основа на резултатите от оценката специалистът по човешки ресурси разкрива нивото на квалификация на съществуващите служители и в резултат на анализа става ясна нуждата на компанията от нов персонал.

Набирането на нови служители за всеки мениджър по човешки ресурси е труден процес. Чрез използването на различни видове оценка на персонала, специалистите определят колко ефективно компанията използва своите ресурси за привличане на висококвалифицирани работници.

Без обучение на персонала всяка фирма е обречена. Тя няма да може да бъде в крак с времето и бързо ще загуби позициите си от бизнес конкуренти. Следователно дейността по оценяване ще позволи да се направят правилни изводи за това колко висока е нуждата от обучаеми служители. Също така, чрез оценка на персонала на предприятието се оказва дали съществуващите програми за обучение отговарят на духа на времето и какви резултати дават в действителност.

Без преувеличение резервът на персонала може да се нарече "златният" резерв на предприятието. Тази база данни се актуализира въз основа на резултатите от оценката на дейността на служителите и тяхната ефективност в различни работни процеси.

Обучението и развитието на персонала са много близки, но все пак не са идентични функции. в тази насока определя не само нивата на квалификация на персонала, но и още не отключен потенциал. Но за неговото 100% разкриване ще е необходимо обучение, за което вече писахме по-рано.

Без мотивационни и стимулиращи компоненти процесът на взаимодействие между работодателя и служителите е невъзможен. По-точно, може да бъде ефективен само за кратък период от време. Тогава се налага въвеждането на някакви мотивационни системи. Оценката ще ви помогне да изберете най-доброто ефективни средствакоито мотивират служителите да постигат по-висока производителност.

Процесът на оценка на персонала на някои етапи от организацията на трудовата дейност е неразделна част от него. Например, невъзможно е да си представим наемането на нов служител без определена оценка на неговите лични и професионални качества. Също така, когато определени служители се повишават, се извършва задълбочен анализ на тяхната дейност и потенциал, който може да се разкрие на нова позиция.

Цели на оценката на служителите

Ръководен персоналосновно се грижи за подобряване на ефективността на всеки отделен служители цялото предприятие като цяло. Но това е вид обобщена формулировка на целите, преследвани от мениджъра, въвеждайки процедурата за оценка в работните дни. Научната обосновка на целеполагането на този процес го обхваща по-широко. Смята се, че основните цели в дейностите по оценка на служителите на предприятието са три цели:

• Идентифициране на ползите от задържането на служителя. Извършва се чрез определяне на съотношението на разходите за всеки конкретен служител и качествения обем на извършената от него работа. След получаване на резултатите от анализа на оценката на персонала, мениджърът може да реши дали да продължи да задържа служителя на мястото му или да извърши съкращаване на персонала.
• Идентифициране на потенциала на служителя. Оценката на персонала в тази област е важна, когато става въпрос за търсене на кандидат за повишение. Ръководителят на компанията трябва ясно да разбере дали сред неговите служители има човек, който е в състояние да поеме отговорност и да заеме свободното място. В противен случай предприятието ще има разходите за намиране, привличане и обучение на човек отвън.
• Идентифициране на функционална роля. Всеки служител изпълнява определена роля в компанията. И често това няма връзка с неговата длъжност и професионални умения. Функционалната роля е следствие от съвкупността лични качестваи характеристики. Оценката на служителите ви позволява да определите категориите персонал: екипен играч, ярка личност, потенциален лидер и т.н.

Интересното е, че в много страни в Азия оценката на персонала е неразделна част от работния процес. И често се основава изцяло на него. Това е най-актуално за Япония. Там мениджърите по човешки ресурси извършват задълбочена и многостранна оценка на служителя, определяйки неговите способности и само според резултатите от свършената работа го назначават на определена длъжност. По този начин всяко предприятие използва своя персонал възможно най-ефективно, което повишава неговата конкурентоспособност и води до ново ниворазвитие.

Руските компании все още са далеч от своите чуждестранни колеги. Въпреки това всяка година чуждестранните разработки се адаптират все повече към руските реалности и се въвеждат в практиката. Но все още много често възникват проблеми поради липсата на единна система, която да отговаря на всички нужди на мениджърския екип едновременно.

Критерии за оценка

Как можете да оцените представянето на служителите? На първо място, според набора от критерии. Под тях експертите разбират редица характеристики: лични, професионални, поведенчески и т.н. Те трябва индивидуално да отговорят на въпроса на ръководителя как точно ще се изпълняват неговите задължения от служителя. В резултат на това става ясно дали възможностите на служителя отговарят на личните изисквания на работодателя и на корпоративната етика.

Днес може да се каже, че служителите се развиват, като се вземат предвид много фактори. Специалистът проучва спецификата на дейността на фирмата, текущото състояние на компанията, както и какво точно мениджърът иска да получи като краен продукт. Много е важно за оценителя на персонала да разбере целите, за които се извършва оценката на персонала. Тоест, необходимо е да се определи приоритетният критерий в зависимост от вида дейност на служителя. Например при подбор на персонал за работа на производствена линия приоритет е високото качество на работа. В същото време служителят трябва да бъде изпълнителен, лоялен, дисциплиниран и способен да изпълнява голям обем работа.

Резултатът от одитите и тяхната ефективност за ръководителя на предприятието зависи преди всичко от критериите за оценка. Днес тези критерии се разделят основно на две групи:

• Разкриване Тази група включва оценка на професионалните качества на служителя. Специалистът оценява своите знания, умения, придобити по време на работа, както и фиксирани умения. Освен това се изследва моделът на поведение на служителя, който се формира главно от съвкупността от неговите личностни качества. Най-удобно е да се извърши такава оценка, като се поставят определени задачи на служителя под формата на редица типични ситуации, които най-често се срещат от него на работното място. И той трябва да ги реши, разчитайки на професионалните си умения. Този метод е доста ефективен, когато става въпрос за идентифициране на нивото на компетентност на служител.
• Определяне на ефективността на работата. В тази група всички подходи и методи са свързани със сравнителен анализ. За него се вземат реалните резултати на отделен служител и планираните от ръководството показатели за същия период от време. Въпреки това, преди да се извърши оценка по такива критерии, е необходимо първо много ясно да се очертае обхватът на задачите на служителя и да се уведомят за очакваните резултати. Те обаче трябва да бъдат изразени в определени категории. Например обемите на продажбите, сключените сделки, размера на печалбата и т.н.

Трябва да се отбележи, че развитието на критериите за оценка на служителите е много крайъгълен камък, предшестващ непосредствено процеса на оценка на работата на персонала. В същото време работата се извършва от група хора: специалист по персонала, мениджър, мениджър по персонала. В бъдеще те обявяват всички критерии на служителите, така че всички участници в процеса еднакво да разберат какво се очаква от тях и как ще бъде оценено тяхното професионално представяне.

Основни изисквания

При разработването на критерии винаги се вземат предвид вътрешните нужди на компанията и нейното ръководство. Все пак трябва винаги да се спазват общите изисквания, приложими в индустрията. Обикновено най-малко седем Общи изисквания, което не бива да противоречи на отделните.

На първо място е необходимо критериите да са постижими. Например, ако една компания сключва десет до петнадесет договора годишно с основни партньори чрез съвместните усилия на целия мениджърски екип, тогава не си струва да поставяте същите десет договора за всеки от тях като основна задача и след това да оценявате дейностите въз основа на тези критерии.

Важно условие за разработването на критерии е тяхната обективност. Специалистът трябва преди всичко да вземе предвид позицията, заета от служителя, и вече съсредоточавайки се върху него, да ръководи развитието. Пристрастността се крие във фокуса върху конкретен служител, което е фундаментално погрешен подход за оценка на професионалното представяне.

Не забравяйте за прозрачността. В края на краищата резултатите от оценката пряко зависят от това колко ясни са служителите на възложените им задачи и представените изисквания.

В процеса на разработване на критерии е необходимо да се вземат предвид такива изисквания като мотивация и съответствие с работните задължения. Тоест оценъчната дейност трябва да се комбинира с мотивационния компонент. В същото време трябва да се има предвид, че изискванията не могат да бъдат по-широки от обхвата на задълженията, които служителят изпълнява, докато е на длъжността си.

Също така, критериите трябва да отговарят на термини като "разбираемост" и "динамичност". Последното изискване за критериите е много важно, тъй като в съвременните реалности условията на работа на компаниите се променят много бързо. А това означава, че служителите на предприятието също трябва да се съобразяват с тях.

Видове оценка на работата на служителите

Ръководен персонал високо квалифициранпритежава няколко вида или метода за оценка на работата на други служители. Колкото по-обширен е техният набор, толкова по-голяма е вероятността резултатите от оценката да бъдат точни и полезни за предприемача.

В момента има три вида оценка. Те се класифицират според тяхната насоченост:

1. Описателен.
2. Количествени.
3. Комбиниран.

Описателна оценка на служителите

Мениджърите по човешки ресурси често се наричат този видкачествен, тъй като напълно изключва използването на количествени характеристики. Тя ви позволява да опишете най-пълно служителя, като използвате няколко прости техники в работата си:

• матричен метод. Състои се в създаването на идеален модел на служител за всяка налична позиция в компанията. В бъдеще персоналът ще бъде сравняван с тази матрица.
• Система от произволни характеристики. За такава оценка е необходимо да се откроят най-значимите постижения и неуспехи от цялата трудова дейност на служителя. Освен това ръководителят или специалистът, отговарящ за управлението на персонала, извършва оценка на персонала въз основа на получените данни.
• Оценка на изпълнението на задачите. Този подход се счита за най-простият от всички. Често се използва от начинаещи специалисти, когато целите на оценката на персонала не засягат повишението на служител. В този случай оценката изисква данни за цялата работа на конкретен човек, което ви позволява да разберете колко добре той се справя с преките си задължения.
• — Триста и шестдесет градуса. За получаване на материалите, необходими за анализа на производствените дейности на служител, е необходима информация от неговите колеги, началници и подчинени.
• Групова дискусия. Всеки служител провежда индивидуален разговор със своя мениджър и поканени експерти в същата област, за да разбере ефективността на работата си и по-нататъшните перспективи в тази индустрия.

Количествен тип оценка

Този тип оценка се счита за най-точна, тъй като резултатът от нея е представен под формата на числа, таблици и диаграми. При използването му се използват следните методи:

• Резултати от точки. Преди проверка на работата на персонала се разработва точкова система, която се основава на присвояването на определена точка на служителя за всяко от възможните постижения. След изтичане на необходимото време се сумират резултатите, които ясно показват ефективността на персонала.
• Класиран. Този метод изисква много дълга подготовка и много опит. Базира се на рейтингова система. Критериите за съставянето му варират във всеки отделен случай в зависимост от нуждите на мениджъра. Накратко може да се опише като процес на определяне на рейтинг на служителите, като тези, които са на най-ниските позиции, подлежат на намаляване, уволнение или отстраняване от длъжност.
• Безплатно точкуване. Този подход е комбинация от предишните два. Служител на фирмата получава точки за своите лични и професионални качества. В резултат на това се съставя рейтинг, който се използва от мениджъра за собствени цели.

Комбиниран резултат

Ако ръководителят иска да обхване възможно най-широко всички качества и постижения на персонала, за да получи максимално подробна информация в процеса на оценяване, то той трябва да се обърне към комбинираната му форма. Той включва два основни метода:

• Сбор от точки. Всеки служител е подложен на задълбочен анализ, като характеристиките му се оценяват. В резултат на това те се сумират и след това се сравняват с идеалния индикатор, получен с помощта на матрицата.
• Групиране. Тук резултатът от оценката изключва индивидуалността, тъй като целият персонал подлежи на разделяне на групи. Те могат да имат различни цели и цели. Например, мениджърът разпределя в една група безупречните служители, във втората - инициативните, но без достатъчно опит, а в третата - най-безнадеждните. Има доста вариации на този метод.

Въпреки факта, че всички горепосочени видове оценки изглеждат изчерпателни, в действителност те ви позволяват да оцените само определени аспекти от работата на служителя. Ето защо специалистите по човешки ресурси работят върху създаването на по-ефективни методи, които биха позволили получаването на най-точни резултати в няколко параметъра.

Формат на показателите за оценка на персонала: възможни варианти

Резултат проверка на персоналаобикновено завършва на бюрото на мениджъра под формата на лист за оценка. Най-удобният му дизайн е маса. И може да бъде в различни формати.

Например, количественият формат включва сравняване на оценки за всеки служител. В същото време всички критерии, декларирани на начална фазачекове. Но индивидуален формат, базиран на оценка на лични и професионални качества, дава на мениджъра информация за това какви видове работа може да изпълнява служителят и какви умения притежава.

Управлението на персонала и оценката на персонала са много важни аспекти от дейността на компанията, които допринасят за нейното развитие и определят перспективите за растеж.

Какво е оценка на персонала?

Оценка на персонала– оценка на текущото състояние на знанията, уменията и способностите на персонала на компанията с цел проектиране и разработване на мерки за тяхното оптимизиране.

Цел на оценката на персоналав предприятието - извършване на целенасочени и координирани промени в текущата система за управление на персонала, които трябва да осигурят повишаване на производителността на труда, качеството на продукта, производствената култура (експлоатация и поддръжка на оборудването), корпоративната култура и др.

Цели на оценката при "широко" използване на процедурата

• Набиране на персонал, конкурс за свободна позиция
• Формиране кадрови резерв
• Ротация на персонала
• Определяне на готовността на персонала за промени по време на реорганизацията
• Съкращаване
• Определение за потенциал за развитие
• Определяне на нуждите от обучение
• Формиране на мотивационна система за повишение

Целите на оценката при "тясно" използване на процедурата:

• Оценка на текущата дейност на служителите.
• Съгласуване на целите за следващия период.
• Развитие на персонала.
• Административни решения
• Да помогне на ръководителите на отдели на компанията да оценят човешките ресурси и ефективността на тяхното използване.
• Помогнете на служителите да разберат изискванията за тяхната позиция и да могат да разберат как точно отговарят на тези изисквания и какво трябва да се развие.
• Тези оценки са предназначени да помогнат при вземането на стратегически важни решения, да подобрят организационната структура и да коригират работните отговорности.
• Оценката ви позволява да отговорите на въпросите: „Какво да преподавам?“, „Как да преподавам?“, „Кого да преподавам?“, Да планирате обучение за определени служители, да идентифицирате най-обещаващите от тях, в развитието на които компанията ще инвестира изгодно.
• Провеждането на оценка трябва да помогне да се направят отношенията в екипа на компанията по-делови и прозрачни; премахване на недоразуменията между ръководители и подчинени.

Въвеждането на система за сертифициране и оценка на професионално важни качества е важен механизъм на системата за управление на персонала, който ви позволява да контролирате състоянието на професионалното обучение, функционалните умения на служителите на предприятието. Внедряването на цялостен механизъм за атестиране и оценка на служителите на предприятието дава възможност за прилагане на широк набор от инструменти за материално и административно стимулиране, професионална и лична и социална мотивация

Оценката на персонала на компанията е основа за:

• Системи за материално и нематериално стимулиране на персонала
• Системи за подбор и адаптация на персонала
• Системи за обучение на персонала
• Системи за развитие на персонала
• Формиране и работа с кадрови резерв
• Самомотивация и лидерско развитие на персонала
• Системи за подобряване на производителността

Въз основа на дългогодишен опит в провеждането на дейности по оценка от експертите на A-Range Solutions, с цел внедряване на цялостна система за оценка на персонала, Ви предлагаме да извършите нейната ясна регламентация, предоставяйки подходящи процедури и документи, които да минимизират личните и субективни фактори в оценката на персонала. В същото време има смисъл незабавно да се разработят две области на оценка: официално сертифициране (в съответствие с изискванията на закона веднъж на три до пет години) и оценка на квалификацията, за да се определят посоките за развитие на персонала и неговата мобилизация, анализира резултатите от своята дейност, фокусира се върху недостатъците и съществуващи проблеми(годишно). Освен това е необходимо да се рационализира и регламентира процедурата за оценка на кандидатите за вакантни позиции.

Кога е необходима оценка на персонала?

Още преди разработването и внедряването на система за оценка на персонала за ясно измерване на качеството и количеството на работата в процеса на оценка е препоръчително да се отговори на няколко въпроса:

• Как да измерваме показателите? Как да изградим рейтингова скала?
• Как да съберем надеждна информация, за да изградим оценка?
• Кой ще бъде оценителят? Достатъчно компетентни ли са оценителите, за да извършат процедурата по оценяване?
• Какво да правим с нестабилността на процеса?
• Как да се справим с неизмеримостта на редица важни аспекти?
• Как да избегнем "базарните отношения," обичам - не обичам ", задължавайки се да плащаме за всяка стъпка?
• Как да свържа оценка с фонд заплатив условията на несигурност относно бъдещи плащания, от „пилотен проект“ до внедряване в цялата компания, избягвайки преразход на заплати?

Най-често едно предприятие мисли за разработването и внедряването на система за оценка на персонала, ако:

• Има стабилно текучество на персонала
• Във фирмата принципно няма система за оценка на персонала
• Трябва да се приеме управленско решениев областта на HRM компаниите.
• Предвиждат се инвестиции в развитието на ключови области от дейността на компанията
• Предвижда се (или вече е извършена) промяна в ръководния екип на компанията
• Очаква се (или вече е настъпила) промяна в стратегическите цели на компанията
• Необходимо е да се сформира проектен екип за решаване на стратегически бизнес проблем
• Законовата основа за движението на служители в компанията е с висок приоритет
• Съкращаване на щата, щатна структура
• Въведете оптимизационни процеси в предприятието
• Подготвя се преструктуриране на предприятието
• Формирането на план за обучение на персонала на компанията изисква разбиране на нивото на компетентност на персонала
• Изисква формиране на план за развитие на персонала и формиране на кадрови резерв в предприятието
• Наблюдава се тенденция към намаляване на показателите за трудова дисциплина
• Значителен спад в производителността
• Има постоянни конфликти
• Регистрирани са жалби на служители с оплаквания до проверяващите органи
• „Узряла“ е необходимостта от формиране или промяна на системата за стимулиране на персонала в предприятието.

Какви методи за оценка на персонала има?

• Анализ на документи– проучване на автобиографии, писмени препоръки, рецензии, документи за образование и др. Оценява се достоверността на представените данни (образование, квалификация, трудов стаж, отговорности, функции, постижения).
• Анализ на установените стандарти и наредби— има определени изисквания за процесите в компанията, като например разпоредби и изисквания за качество на продуктите, технологични схемипроизводство. Персоналът във фирмата спазва установени процедури, стандарти за разработка и производство. Съгласно тези изисквания се разработват стандартни оценки.
• Психологическо тестване- ви позволява да получите в количествена и описателна форма резултатите от оценката на личностните черти. Количествените резултати ви позволяват да сравнявате служителите по определени качества. Специално инструктиран специалист може да извърши оценка с помощта на личностни въпросници и само специалист, който знае как да използва конкретен въпросник, може да обработи резултатите и да направи препоръки.
• Оценка на трудовото поведение и оценъчно интервю
• Професионални тестове- разработени са за конкретна позиция и тестват ключови знания и умения за нея. Те могат да бъдат създадени от прекия ръководител за оценка на служителите от техния отдел, както и от външни експерти от консултантски компании, специализирани специалисти.
• Метод на бизнес есе – зи за определено време, оценяваният трябва да опише реален проблем, който съществува, да предложи алгоритъм за решаване на проблема/задачата. Този метод на оценка ви позволява да идентифицирате наличието на интегриран подход за решаване на проблеми, стратегическа визия.
• Скали за оценка- характеризиране на желаните параметри на умения и компетенции и описание на всяко деление на тази скала. Скалите се избират за конкретна система за оценяване.
• Ранжиране– сравнителен анализперсонал в рамките на дивизията и между дивизиите на компанията, като се изгради "верига" от рейтинг по предварително разработени критерии.
• Оценка на компетентността- съвкупност от индивидуални характеристики, изразени в поведенчески показатели и определящи качеството на изпълняваната работа на дадена длъжност в дадена организация
• 360 градуса- това е получаването на данни за действията на служител в реални работни ситуации и за проявените от него бизнес качества. В същото време се получава информация от хора, които комуникират с този човек различни нива: шеф, колеги, подизпълнители, подчинени, клиенти.
• Център за оценка— Един интегриран метод за оценка на компетентността е процес на множествена оценка, отразен в 5 основни свойства: група участници изпълняват различни упражнения под наблюдението на екип от обучени наблюдатели, които оценяват всеки участник спрямо набор от предварително определени, свързани с работата поведения . Решенията се вземат чрез съвместно обсъждане на всички получени данни
• Управление на цели(MBO от Management by Objectives) - започва със съвместно (служител и неговия мениджър) дефиниране на ключовите цели на служителя за определен период (от 6 месеца до 1 година). Такива цели трябва да са малко и да отразяват най-важните задачи от дейността на служителя за следващия период и да бъдат: конкретни, измерими, постижими, смислени, ориентирани към времето.
• KPI(Ключови показатели за ефективност) - резултат по ключови показателиефективност – за да може този вид оценка да работи не само за наблюдение на резултатите, но и за подобряване на ефективността на служителите, тя трябва от една страна да отчита стратегическите цели на компанията, а от друга страна да бъде ясни и разбираеми за всеки служител.
• Човешки одит– диагностика на текущото състояние на човешките ресурси и ефективността на функциониране на системата за управление на персонала за съответствие със стратегията, целите и задачите пред вашето предприятие, идентифициране на рискови зони и зони на развитие
• Сертификация- това е процедура за систематична формализирана оценка на съответствието на дейностите на конкретен служител със стандарта за извършване на работа на дадено работно място на дадена длъжност
• Тест - случаи- това е структурирано описание на икономическата, социалната или работната ситуация, предложено за нейния анализ и търсене възможни решенияс цел обучение или оценяване на предмети по зададени параметри. Определяне на актуалното състояние на професионалните знания, умения в предметната област и степента на изразеност на професионалната предметна компетентност и личностни характеристики.

Как се извършва оценката на персонала?

Стандартен списък на работите, извършвани от експертните консултанти на A-Range Solutions:

• опознавателна среща с клиента. Дефиниция на проблемна ситуация
• предварителна оценка на условията за извършване на работа по оценка на персонала: утвърждаване на целите и задачите, сроковете, трудоемкостта на работата, както и бюджета и състава на екипа от експерти - консултанти. При определяне на разходите за работа сумата на проекта се сравнява с очаквания ефект от прилагането на мерки за подобряване на системата за подбор и адаптиране на персонала
• формиране и утвърждаване на работен план, утвърждаване на лица за контакт от клиента
• дефиниране и одобрение на методологическата част, включително избора на методи и инструменти за оценка. Включва работа по издаване на вътрешни заповеди, заповеди, регулиращи тази работав съответствие с Кодекса на труда на Руската федерация, лично уведомяване на оценяваните служители преди началото на оценката.
• получаване на разрешение от клиента за събиране и обработка на информация, провеждане на интервюта с персонала на предприятието. Събиране, систематизиране на информация. При необходимост, след предварително съгласуване с клиента, експертните консултанти на A-Range Solutions разработват въпросници и въпросници.
• разработване и утвърждаване на структурата за оценка на персонала. За изпълнението на тези работи е важно клиентът да предостави проверена, отразяваща проблема на изследването, надеждна информация, осигуряваща съпоставимост на данните.
• извършване на самата процедура по оценяване
• разработване на препоръки въз основа на резултатите от извършената работа, формира се предварителен проект на доклад за извършената работа за обсъждане и съгласуване с клиента.
• оформяне на окончателен доклад. Описан е целият ход на работата по оценката на персонала на предприятието, получените резултати, както и изводи и препоръки.
• подбор на експерти, които прилагат резултатите от оценката на персонала в предприятието.

Какъв е резултатът?

В зависимост от целите, задачите, проблемите, вие получавате систематичен структуриран поглед върху състоянието на човешките ресурси във вашата компания:

• разбиране на текущото състояние на знанията, уменията, уменията на персонала на компанията
• съответствие ниво на квалификациячовешките ресурси към стратегическите и тактическите задачи на компанията
• оценка на професионалния принос на служителя/служителите за ефективността на компанията
• съответствие на нивото на квалификация на служителите с нивото на тяхното възнаграждение
• съответствие на служебните задължения на служителя (ите) със зоната на възложената отговорност
• функционален дисбаланс на предприятието (в контекста на човешките ресурси)
• зони за развитие и рискови зони на човешките ресурси на вашата компания
• анализ на управленската структура на предприятието (в контекста на УЧР)
• анализ на съществуващите процедури, управляващи системата за оценка на персонала
• описание на възможни правни рискове (възникване трудови спорове, санкции от страна на проверяващите органи) с позоваване на нормативен правен акт
• препоръки за отстраняване на нарушенията
• приоритет на задачите при последваща работа със системата за оценка на персонала
• работен план за прилагане на резултатите от оценката на персонала в предприятието.