Доклад за събиране на информация за кадровия резерв. Как правилно да формираме кадровия резерв на компанията. За какво са резервистите?

В момента интересът към кадровия резерв е възобновен поради ожесточената конкуренция за квалифицирани кадри. Компаниите знаят от първа ръка за недостига на опитни мениджъри и специалисти и според прогнозите ситуацията на пазара на труда ще се влошава с времето.

Тази тенденция диктува своите правила: принципите на работа с персонала трябва да бъдат преразгледани. материална мотивацияслужители вече не е основният аргумент за задържане на професионалисти. Истинският "недостиг на персонал" на средни мениджъри, съкращения ключов персоналпоради невъзможност за растеж и намаляване на интереса към работа, загуба на мотивация от обикновените служители - това са реалностите. Има изход: да реагирате своевременно на промените във външния и вътрешна среда, формиране на кадрови резерв. Разбира се, резервът на персонала не е панацея за всички болести, но този инструмент ще помогне да се справят с много проблеми в управлението на персонала.

Какво е кадрови резерв и какви задачи може да решава?

Кадровият резерв е група от потенциално способни за управленска дейност служители, които отговарят на изискванията на длъжността, които са подбрани и са преминали целенасочено квалификационно обучение.

Създаването на резервна група ще осигури приемственост в управлението, ще повиши нивото на готовност на служителите за промени в организацията, тяхната мотивация и лоялност, което ще доведе до намаляване на нивото на текучество на персонала и цялостно стабилизиране на персонала. Наличност кадрови резервви позволява значително да спестите финансови и времеви ресурси при подбора, обучението и адаптирането на ключови служители, което също е важно.

Откъде да започна?

Работата по формирането на кадрови резерв изисква систематична и системна подготовка. Първо, необходимо е да се анализират съществуващите проблемни области в управлението на персонала. Най-разпространените методи са анализ на текучеството на персонала и социално-психологически изследвания във фирмата. Въз основа на подробно проучване на персонала и счетоводната документация е възможно да се определи не само нивото на текучество на персонала в компанията като цяло, но и проблемни позиции, цикличността на съкращенията, социалния и психологически портрет на напускащия служител , което ще позволи да се анализират причините за настоящата ситуация и да се идентифицират приоритетните задачи.

Социално-психологически изследвания, анкетиране на персонала определени областище ви позволи да анализирате текущата ситуация както в компанията като цяло, така и в нейните специфични подразделения, да определите нивото на лоялност и мотивация на персонала, удовлетвореността от работата, да анализирате характеристиките на комуникацията в компанията и да разберете основните причини за неудовлетвореността на персонала .

Може да е полезно да поканите външни експерти в областта - това ще ви позволи да разгледате много реални проблемиотвън или промяна на стратегията кадрова работа. Детайлен и качествен анализ на проблемните области в управлението на персонала ще даде възможност да се определи модел за създаване на кадрови резерв, който да отговаря на приоритетните задачи на компанията за този момент.

Има няколко модела за формиране на кадрови резерв:

Изготвяне на прогноза за очакваните промени в организационно-щатната структура. Формирането на резерва става в съответствие с необходимостта от замяна свободни позициина определен периодвреме. Най-често периодът на планиране е 1–3 години.
Идентифициране на ключови позиции в компанията и формиране на резерв за всички ръководни длъжности, независимо дали се предвижда смяна на служителите, които ги заемат.

Изборът на вариант се основава на приоритетни задачи, както и финансови и времеви ресурси. Първият вариант е по-евтин и по-ефективен по отношение на времето за изпълнение, вторият вариант е по-надежден и холистичен. В същото време изборът на втория вариант не изключва изготвянето на прогноза за възможни промени - тази процедура може да бъде включена като етап от процеса на създаване на кадрови резерв.

Има няколко варианта за формиране на кадрови резерв и принципи на работа с кадрови резервостават общи:

Публичност. Информацията за служителите, включени в кадровия резерв, за потенциалните кандидати, както и за длъжности за заемане и кандидатстване трябва да бъде отворена. Само в този случай ще бъде възможно да се създаде система, която да работи за повишаване на мотивацията и лоялността на служителите към компанията.
Конкуренция- един от основните принципи за формиране на кадрови резерв. Този принцип предполага наличието на поне двама, а за предпочитане трима кандидати за една ръководна позиция.
Дейност. За успешното формиране на кадрови резерв всички заинтересовани и ангажирани в процеса лица трябва да бъдат активни и инициативни. В по-голяма степен това се отнася за преките ръководители, които отговарят за номинирането на кандидати за кадровия резерв.

След определяне на начина и принципите за формиране на кадрови резерв е необходимо да се разработи списък на резервираните длъжности и критерии за подбор на служители за резерва. Компанията сама може да определи по какви критерии да подбира резервистите. Критериите могат да бъдат еднакви за всички длъжности, включени в кадровия резерв, или да се допълват в зависимост от запазената длъжност.

Преди формирането на кадровия резерв се разработва списък с основни длъжности за всяка запазена свободна позиция. Съответствието на кандидата с изискванията на основната длъжност може да бъде отделен критерий за подбор. Необходимо е също така незабавно да се определи максималния брой кандидати, включени в резерва за всяка запазена свободна позиция.

Критерии за подборв кадровия резерв може да бъде следното.

Възраст. Препоръчителната възраст на служителите, считани за кандидати за ръководна позиция на средно ниво, е 25–35 години. Това се дължи на професионалното ниво житейски опит, висше образование. Отбелязва се, че именно на тази възраст служителят започва да мисли не само за професионално развитие, но и за лична самореализация, дългосрочни планове за кариера. По този начин записването в кадровия резерв може да се превърне в стимул за професионално развитие и да повиши мотивацията за работа. Не се препоръчва включването на служители на възраст над 45 години в резерва на висшите мениджъри.
образование. Този критерий характеризира възможното ниво и спецификата на образованието на кандидата. Препоръчителното ниво на образование за позиция на среден мениджър е по-високо, за предпочитане професионално. Като резервисти за позициите на топ мениджърите на организацията е по-добре да се разглеждат служители с висше образование по мениджмънт, икономика и финанси.
Опит във фирмата на основна позиция. Много компании предпочитат да включват в резерва от таланти само кандидати, които са натрупали професионален опит в организацията. Други предпочитат професионалисти, а къде е натрупан опитът не е важно. Този критерий отразява основните принципи на корпоративната култура на организацията и трябва да отговаря на приетите от компанията стандарти.
резултати професионална дейност . Кандидатът за включване в кадровия резерв трябва успешно да изпълнява задълженията си на длъжността, да показва стабилни професионални резултати, в противен случай записването му в резерва ще има формален характер и ще демотивира останалите служители.
Желанието на кандидата за самоусъвършенстване, кариерно развитиее най-важният критерий за избор. Липсата на желание и професионални ограничения могат да се превърнат в основна пречка за включване в кадровия резерв, въпреки пълното съответствие на кандидата с изискванията на запазената длъжност по други критерии.

Списъкът не се ограничава до изброените критерии. Всяка организация може да го допълни или намали в съответствие със задачите, които решава с помощта на кадровия резерв и установените норми на корпоративната култура. Ако критериите за подбор са определени, списъците на резервираните и основните длъжности са съставени, тогава е необходимо да се определи процедурата за формиране на кадрови резерв.

Процесът на формиране на кадрови резерв

Етап 1.Номиниране на кандидати въз основа на критериите и принципите на формиране. Отговорни за номинирането на кандидатите са техните преки ръководители, служителите по персонала също могат да участват в този процес. Най-добрият вариант е, когато прекият ръководител отговаря за насърчаването на служителите в резерва на персонала, тъй като той е този, който може най-адекватно да оцени потенциала на служителя.

Стъпка 2Формиране на общи списъци с кандидати за кадровия резерв. Списъците се формират от HR служители въз основа на мненията на преките мениджъри.

Стъпка 3Психодиагностични мерки за определяне на потенциала на кандидатите за резерва, лидерските качества, психологическите, индивидуалните характеристики, нивото на мотивация и лоялност, както и истинското отношение към записването в кадровия резерв. За тази цел могат да се използват различни методи. Най-ефективни са интервютата и оценъчните бизнес игри, а най-икономични като време и съмнителни резултати са психологическите тестове. Въз основа на резултатите от тези събития се съставят лични и психологически характеристики, препоръки и прогнози. Този етап включва изкуствен (според резултатите от психодиагностични мерки и тестове) и естествен скрининг, когато кандидатът по някаква причина сам отказва да бъде записан в кадровия резерв.

Стъпка 4Формиране на окончателни (или актуализирани) списъци на служителите, зачислени в кадровия резерв, с точно посочване на запазената длъжност.

Стъпка 5Утвърждаване на списъци със заповед изпълнителен директоркомпании. Разбира се, процесът на формиране на кадрови резерв може да бъде модифициран. Броят на етапите може да варира в зависимост от избрания модел за създаване на резерв за конкретна компания.

След определяне и одобряване на процеса на формиране е необходимо да се обмислят основните принципи и система на работа с кадровия резерв.

Основните задачи, които се решават в процеса на подготовка на резервисти

Развитие на необходимите качества за работа на запазена длъжност.
Касова бележка необходими знания, умения и способности, необходими за изпълнение на предвидените функции.
Придобиване на практически опит за прилагане на знания, умения и способности в реални условия (смяна на ръководителя по време на ваканция, стаж).
Утвърждаване на положителния имидж на резервистите.
Повишаване статута на резервистите в ротата.

За постигане на тези цели се разработва индивидуална програма за развитие на служителите, която може да включва усъвършенствано обучение, получаване на второ висше образование и MBA, преминаване на обучения и стажове. Компанията създава програма за обучение, изпълнявана от вътрешни или външни сили. Основните принципи на обучението са индивидуалност и практическа значимост, т.е. програмата за обучение трябва да отчита резултатите от психодиагностични мерки и тестове, спецификата на запазената длъжност, трудовия стаж и трудовия опит на всеки от служителите, неговите нужди и желания по отношение на професионалното израстване.

Особено внимание трябва да се обърне на въпроса за продължителността на обучението и развитието на служител преди преместване на резервирана позиция. Този период може да се регулира от вътрешен нормативни документии зависят от позицията или препоръките по отношение на всеки отделен служител. В същото време понякога възникват ситуации, когато определеният период изтича, но няма позиция или служителят не е готов да я заеме. В първия случай можете да влезете в длъжността заместник и при успешна подготовка да назначите резервист на тази длъжност. Служителят ще има възможност да се покаже „в бизнеса“, а компанията ще има време и възможност да оцени бъдещите перспективи, в противен случай съществува риск обучен специалист да напусне компанията и средствата, инвестирани в неговото обучение, да бъдат безвъзвратно изгубен. Във втория случай можете да информирате служителя за резултатите от зоните за обучение и развитие и да определите нови срокове. Във всеки случай трябва да се спазва принципът на откритост и конкуренция.

Какво означава набор от таланти?

Кадровият резерв (ЧР) се разделя на два вида - външен и вътрешен. Обикновено това е група от хора, които са били предварително избрани за всяка позиция в организацията, по-често за средни или висши позиции. Специалистите се оценяват особено внимателно, идентифицират лични, професионални и бизнес качества, необходими за изпълнение на служебните задължения.

Външен набор от талантисе състои от автобиографии на кандидати, които отговарят на изискванията, така че те могат да бъдат поканени по всяко време на свободна позиция. Основният недостатък на базата данни е, че тя остарява, защото хората растат, развиват се, намират си работа и вече не се нуждаят от вашите предложения.

Справка:понякога външен кадрови резерв се състои от специалисти, които от време на време участват в проекти и изпълняват определени задачи.

Вътрешен кадрови резерв- вече наети служители, които имат висок потенциал за кариерно израстване и имат управленски умения. По правило това са дългогодишни специалисти, които са успели да се докажат и покажат своята надеждност.

Таблица. Сравнителна характеристика на вътрешни и външни източници на набиране на персонал

Вътрешният резерв включва:

високопрофесионални служители с уникални познания, способни на лидерство, както и професионално израстване в хоризонтална посока (запас от ключови специалисти);
подчинени, способни да демонстрират растеж във вертикална посока (административен персонал);
обучени ръководители, които веднага могат да поемат задълженията си (оперативен персонал);
потенциални лидери (стратегическа група от персонал).

Процесът на формиране на вътрешен кадрови резерв отнема най-малко 2 години, така че трябва да започне от деня на основаването на организацията. Внимателно наблюдавайте всички служители, правете бележки за себе си, за да преместите специалист, ако е необходимо.

В малките компании рядко се създава система за резерв на персонала. Обикновено служителите се преместват от позиция на позиция или приемат роднини, приятели или познати в компанията, като избягват формалности – оценки, тестове и др. Трябва да се отбележи, че понякога това заплашва със сериозни проблеми, чак до затварянето на компанията.

Пример

От основаването на компанията« Омега» неговият собственик Станислав действаше и като директор по персонала. На първо място, той прие всички свои роднини в персонала, те поканиха приятели и познати. Случи се така, че не приемаха външни хора, а търсеха кандидати за позиция сред« техен» . В резултат на това лидерските позиции бяха заети от хора, които не разбираха съвсем тънкостите на работата и отговорностите. Това се отрази негативно на рентабилността, конкурентоспособността и много бизнес процеси. Когато компанията наближава колапс, Станислав анализира ситуацията и оценява служителите. Той взе решение да уволни някои работници и да наеме професионалисти на тяхно място. Избухна скандал. Повечето от подчинените напуснаха, но други кандидати бързо пристигнаха, за да ги заменят. Постепенно ситуацията се нормализира и компанията премина от категорията на нерентабилните към печелившите.

Цели и задачи на формирането на резерва

Основната задача на ЦД е да подобри и стабилизира финансовото състояние на организацията. При наличие на „резервни” служители фирмата е защитена от непредвидени ситуации поради липса на ключови специалисти. Бизнес процесите вървят както обикновено, клиентите са доволни от сътрудничеството и рентабилността на бизнеса не пада.

Формирането на кадрови резерв на организацията е необходимо и за постигане на други цели, пред които е изправено ръководството. Обикновено с помощта на „резервната“ база те се опитват да:

намаляване на броя на грешките при подбора и разположението на персонала;
адекватно и бавно оценява персонала;
прогнозира нуждата от служители;
осигурете на компанията резерв от ефективни специалисти, които знаят как да развиват бизнеса в съответствие с одобрената стратегия;
задържат и мотивират талантливи лидери;
намаляване на разходите за набиране на персонал, адаптиране на персонала;
поддържайте положителна репутация.

Цели, задачи, желан резултат, механизми за развитие на резервистите и др. напишете в Правилника за създаване на резерв за персонал. Фиксирайте последователността на всеки етап, за да намалите и улесните работата на мениджърите, които ще участват във формирането на кадрови резерв.

Примерно изявление

Формирането на кадровия резерв (FCR) на организацията става с участието на висши органи. Препоръчваме да се придържате към принципа на откритост и прозрачност. Тоест, не крийте от другите служители, че подборът на специалисти в Киргизката република е започнал. Възможно е някои да се покажат, за да постигнат повишение.

Ако няма достатъчно ресурси за формиране на CR, привлечете специалисти от трети страни от агенции за подбор на персонал, които ще поемат част от задачите или ще извършат работа до ключ. Придържайте се към дадения алгоритъм, уверете се, че нито един обещаващ служител не е пренебрегнат.

Етап номер 1. Определете необходимостта от формиране на резерв

Първият етап е най-важният, така че трябва да се подхожда възможно най-отговорно. Ако не обърнете внимание на нюансите, процесът на PKR ще бъде по-дълъг и по-скъп.

Преди да започнете работа по формирането на резерв, идентифицирайте:

стратегически и тактически заявки за персонал;
действителното състояние на CR, степента на готовност на служителите;
процентът на намаляване на броя на "резервните" служители през последните няколко години;
броя на освободените административни единици, които могат да се реализират в други поделения;
длъжности, от които могат да се преместват специалисти;
лица, отговорни за работа с ЧР, разполагане на персонал.

Определете колко можете да похарчите за формирането на резерв от персонал, съгласувайте го с финансовия директор. Ако бюджетът е ограничен, рационално е да се ангажирате с развитието на вече наети служители, а не да избирате външни специалисти в Киргизката република.

Етап номер 2. Провежда подбор на служители за резерва

Подборът на служители отнема много време, тъй като на този етап се извършва сложна работа, състояща се от допълващи се процедури. Ако няколко мениджъри работят върху CI, очертайте отговорностите, определете критерии за подбор.

Като цяло, когато избирате пул от "резервни", трябва да:

запознайте се с информация от лични досиета на служители, автобиографии, автобиографии;
провеждат разговор с резервистите;
симулирайте ситуации, близки до реалните условия на работа, наблюдавайте човек;
оценяват резултатите от работата за определен период от време;
анализира дали качествата на служителя отговарят на изискванията за длъжността.

Основната цел, която трябва да се постигне, е да се събере възможно най-голям обем информация за всеки служител, неговите лични, професионални и бизнес качестваа, умения. Направете карта с изисквания и критерии, за да не пропуснете важни подробности, когато работите с кандидати за CR.

Изисквания към кандидатите за включване в ЧР:

Изтегляне на проба

Когато избирате резерв от персонал, определете мотивите на потенциалните служители, техните цели и ценности. Не се потапяйте в изучаването на ненужни факти, личен живот, защото тази информация не носи специално семантично натоварване, но отнема време, за да я анализирате.

Етап номер 3. Създайте списък с таланти

След като оцените кандидатите, сравните ги един с друг, направете предварителен списък на "резервните". Разделете го на 2 части. Първият включва работници, които са назначени на оперативната част, т.е. за замяна на ключови позиции точно сега или скоро. Втората група включва тези, които ще съставляват стратегически резерв. Обикновено това са млади служители с лидерски наклонности, които постепенно ще натрупат опит.

При съставянето на списъка на резервистите се придържайте към следните правила:

определя заместваните длъжности съгласно номенклатурата на длъжностите и щатното разписание, като отчита йерархията;
посочете лична информация за всяка щатна единица;
определя часа на записване в Киргизката република;
отбележете резултатите от оценката на качествата, запишете предложения и препоръки за самоусъвършенстване и развитие на служителя.

Направете кадрови резерв за няколко години напред. Представете списъка на по-висш ръководител за разглеждане - той има право да зачеркне някои лица, ако според него не отговарят на необходимите критерии. Тъй като списъкът остарява, той трябва да бъде актуализиран. Изтриване на заминали и добавяне на нови пристигащи.

важно! При зачисляване на избрани резервисти изгответе предложение за повишаване в длъжност, ако тя се освободи. Представете документа на директора за одобрение.

Въпросник на кандидат за кадрови резерв

Изтегляне на формуляр

Обучение и преквалификация на кандидатите

След отпадане ясно неподходящи служителии зачисляване в кадровия резерв обещаващи специалисти, започнете работа с тези, които като цяло са подходящи за позиции, но имат нужда от допълнително обучение. Изберете най-добрата програма за тях, като се съобразите с бюджета.

Обикновено се използват следните методи:

Програмата за обучение зависи от текущия опит, познания на резервиста. Когато го избирате, помислете какво трябва да развие служителят, дали програмата ще помогне за постигане на желания резултат. Ако създадете набор от таланти за запълване на мениджърски позиции, докато няма начин да осигурите учебен отпуск, обърнете внимание на отдалечените програми. Можете да видите приблизителното съдържание на някои курсове, да разберете характеристиките на тази форма на обучение.

Отговори на често задавани въпроси

1. Кого да назначим отговорник за работата с кадровия резерв?

Обикновено управлението на кадровия резерв на организацията е отговорност на ръководителя или обикновен специалист на службата. В големите организации се създава специален отдел. За постигане на резултати в работата с РК, включете преки ръководители и резервисти в този въпрос.

За всяка позиция трябва да има около 2-3 човека. Направете списък, пребройте броя на потенциалните работни места.

3. Как да информираме персонала за разработването и изпълнението на програмата?

Информирайте служителите за планове за създаване на CR писмено или лично. Обяснете целите и задачите на програмата, предайте нейното значение за служителите и организацията като цяло. Моля, имайте предвид, че недостатъчното информиране на персонала за нововъведението може да предизвика негативни слухове и опасения.

4. Какви са начините за номиниране на кандидати за кадровия резерв?

Има три основни начина за номиниране: пряк ръководител, висшестоящ ръководител, самономиниране на служител.

5. Какви са възможните проблеми при работа с кадровия резерв?

При работа с CR се разграничават следните грешки:

работата върви без подходяща управленска подкрепа под натиска на службата за персонал и отдела за обучение;
финансовите ограничения не позволяват използването на редица зони за обучение на резервисти;
официално е съставен резервът за заемане на ръководни длъжности;
размиване на критериите за подбор;
няма ясни критерии за оценка на резервистите.

6. Възможно ли е да се подготви резерв за върхове?

Да, много компании обучават резервисти специално за закриване на висши позиции в организацията. Процедурата за работа с тях се различава по това, че към специалистите се налагат по-високи изисквания.

7. Как да планираме по-нататъшната работа с кадровия резерв?

След положителна оценка на готовността на резервистите решете какво да правите по-нататък, например:

ако има открити целеви свободни места, разглеждане на кандидати за заместване измежду успешните резервисти;
планирайте и организирайте адаптационни мерки ;
ако няма свободни места в края на програмата за обучение на резервисти, планирайте дейности за задържане на обещаващи служители.

В резултат на извършената по-рано работа по създаването и развитието на резерва, реализирайте целите, за които е създаден CD, разработете допълнителни мерки за задържане на ценни служители. Не забравяйте, че управлението на набор от таланти не е просто формална процедура, а истинска работа, на която трябва да се посветите системно.

Въведение

1. Процедурата за формиране на кадрови резерв

2. Проблеми на формирането на кадрови резерв

Списък на използваните източници

Въведение

Има начин да се осигури непрекъснато снабдяване на организацията с квалифициран персонал - да се формира кадрови резерв. Това ще помогне да се сведат до минимум времето и другите разходи за намиране на нови служители.

Всъщност, а не формално, набор от таланти съществува само в няколко компании. По правило ръководството няма време да се ангажира с формирането му - ще има достатъчно време за изпълнение на основните задачи. Въпреки това резервът на персонала може да осигури на компанията много предимства:

Спестете време за търсене на персонал. Ако в компания се отвори свободно място, което трябва да бъде попълнено спешно, тогава ако има кадрови резерв, проблемът се решава автоматично. Ако компанията планира да разшири персонала след известно време, тогава е по-добре да се подготвите за това предварително.

Своевременно подгответе служителя за прехода към нова позиция.

Мотивирайте служителите. Ако подчинен знае, че се обучава за повишение, той е уверен в бъдещето си в тази компания и ще положи много повече усилия в работата и ще подобри уменията си.

Самото понятие "кадрови резерв" се тълкува по различни начини. Въпреки това, ако комбинираме всички изгледи в една картина, тогава можем да различим два вида кадрови резерв: външен и вътрешен.

Външен. Съставен е от кандидати, които не са в компанията, но представляват потенциална стойност за нея.

Интериор. Формира се от тези специалисти, работещи в компанията, които в бъдеще могат да бъдат прехвърлени на други длъжности (най-често - ръководство). Задачата на компанията в този случай е да развива тези служители, да провежда стажове и да ги подготви за нови задачи.

Вътрешният кадрови резерв често се разделя на три групи:

оперативни - служители, които са готови да заемат нова, по-висока длъжност, веднага щом се освободи или се появи такава свободна позиция. Те вече имат всички необходими знания и умения или се нуждаят само от минимални инструкции;

средносрочен - служители, които са работили във вашата организация от няколко години, искат да преминат на ръководна позиция и биха могли да направят това след придобиване на съответните умения. Такива хора трябва да се развиват и обучават доста дълго време;

стратегически - това най-често са млади специалисти със значителен потенциал. Ще са необходими няколко години интензивно обучение, преди такъв служител да може да поеме нова позиция.

Желателно е ръководството на дружеството да раздели своите резервисти на тези три групи и да разработи планове за развитие за всяка поотделно.

1. Процедурата за формиране на кадрови резерв

Кадровият резерв на предприятието е група от квалифицирани служители на компанията, които са преминали предварителен подбор, специално обучение и са вътрешни кандидати за заемане на свободни позиции на по-високи позиции.

Подготовката на кадровия резерв на предприятието е ефективна, когато се изгражда с помощта на Комплексен подход. Ако създаването на кадрови резерв не е някаква формална процедура, "пейка", на която хората могат да седят години наред, без да развиват уменията си и без ясни перспективи за кариера, тогава това ще донесе максимална полза.

Подготовка на кадровия резерв на фирмата включва

подбор и оценка на кандидатите за резерва

изготвяне индивидуален планразвитие

подготовка и развитие на резервисти

повишаване на резервирана позиция

Оптимално е 80% от свободните работни места да се попълват чрез повишаване и ротация на кадровия резерв в компанията и 20% чрез привличане на нови служители от пазара на труда. Това съотношение позволява запазването на корпоративните ценности и знания и в същото време дава на компанията вливане на свежи знания и хора.

Защо е необходимо обучението на кадровия резерв на компанията?

Първо, създаването на кадрови резерв на предприятие може значително да спести пари за търсене, обучение и адаптиране на нов служител. Колкото по-висока е позицията, толкова повече изисквания се налагат на кандидатите, толкова по-тесен става кръгът на търсене и толкова повече време отнема затварянето на свободното място. Докато тече търсенето на кандидат, задачите не се изпълняват и целите не се постигат. Можете да изчислите колко струва на фирма един ден отсъствие на човек на всяка длъжност. Освен това грешката ще струва много, ако бъде избран грешният кандидат.

Защита от изтичане на информация, технологии, запазване на знания и клиенти. Когато един служител напусне компанията, той отнася със себе си част от знанията си за определени технологии, стандарти на работа, ноу-хау и др. Тази информация може дори да не представлява търговска тайна, но може да представлява интерес за конкурентите. Подготовката на кадрови резерв в предприятието, от една страна, намалява текучеството на персонала и по този начин намалява изтичането на информация от компанията, от друга страна, осигурява непрекъснатост на знанията и предпазва от ситуация, при която с загуба на един от ключовите служители, компанията губи някои от важните си клиенти и се нарушава част от бизнес процесите.

Мотивация на персонала, повишаване на лоялността. Създаването на кадрови резерв на компанията прави прозрачно перспективи за кариераслужител, което го мотивира да ускори развитието си, да подобри професионализма си за ясни, осъзнати цели. Ниското текучество допринася и за запазване на корпоративната култура и задържане на изградените екипи.

Девет стъпки за изграждане на набор от таланти

Етап 1. Идентифициране на ключови (целеви) позиции за подготовка на резерва.

Етап 2. Планиране на оптимален брой резервисти за всяка длъжност.

Етап 3. Профилиране на целеви позиции.

Етап 4 (през). Подготовка и изпълнение на дейности по информационно осигуряване на програмата за подготовка на кадровия резерв.

Етап 5. Разработване на разпоредба за резерва на персонала.

Етап 6. Подбор на кадровия резерв (търсене и оценка на кандидати)

Етап 7. Обучение на резервисти (изпълнение на програмата за развитие на професионални и управленски компетенции).

Етап 8. Оценка на резултатите от подготовката на резервистите.

Етап 9. Планиране на по-нататъшната работа с резерва.

Нека се спрем на всеки етап по-подробно.

Етап 1. Идентифициране на ключови (целеви) позиции за подготовка на резерва.

Действия:

1. Анализ на организационната структура и персоналпредприятия.

Цел: определяне на персонала на структурните подразделения на компанията.

Важно: при подготовката на резерва е необходимо да се планира заместването на образувалите се вакантни длъжности, ако резервистите се назначават на по-високи длъжности. Организацията не бива да допуска появата на кадрови „кухини“, особено когато става дума за тесни специалисти и редки професии, чиито представители трудно се намират на външния пазар.

2. Възрастов анализ на текущото ръководство на предприятието.

Цел: да се идентифицират най-критичните управленски позиции по отношение на спешността на подготовката на резерва (ръководители на пенсионна или предпенсионна възраст)

3. Експертен анализ на ръководни длъжности от висшето ръководство на фирмата.

Цел: идентифициране на най-приоритетните управленски позиции по отношение на приноса им към бизнес резултата и перспективите за освобождаване на позицията.

Критерии за експертен анализ на длъжности (пример):

Принос за постигане на бизнес резултата на дружеството.

Перспективата за освобождаване (ниска перспектива - позицията не се планира да бъде освободена през следващите 3-5 години (служителят не се планира да се пенсионира, увеличава или ротира)

Броят на подчинените служители (наличие / отсъствие на заместници, персонал на отдела / отдела). Отделенията, които са недокомплектовани, изпитват недостиг на потенциални резервисти.

Отделно си струва да се отбележат ръководни длъжности, които се планират да бъдат създадени в компанията в бъдеще (например при формиране на нови подразделения като част от разширяването на бизнеса). При съставянето на списъка с целеви длъжности е необходимо да се анализира и важността и спешността на подготовката на резерва.

Резултат от етапа: идентифицирани са позиции, които изискват приоритетно формиране на кадрови резерв.

Етап 2. Планиране на оптимален брой резервисти за всяка целева позиция.

Цел: осигуряване на кадрова сигурност за ключови позиции в предприятието (намаляване рискове за персоналасвързани с отказ/уволнение/пенсиониране на резервисти).

Предвид важността и нейния приоритет е необходимо да се определи колко резервисти ще трябва да бъдат обучени за всяка целева позиция.

Оптималната численост на резервистите за длъжността е 2-3 души. От една страна, това „застрахова” целевата позиция срещу риска от загуба на резервист (поради напускане на ротата или отпадане от програмата за подготовка на резерва). От друга страна, наличието на няколко кандидати за една позиция, с компетентна политика по човешките ресурси, създава здравословна конкуренция между резервистите, повишавайки мотивацията им за саморазвитие (темата за това как да се предотвратят негативните последици от конкуренцията за позиция заслужава отделна дискусия).

В някои случаи един резервист може да бъде потенциален кандидат за няколко позиции едновременно. Това е възможно, когато става въпрос за позиции, в които се търсят подобни бизнес и професионални компетенции (напр. Главен счетоводители ръководител на финансите). Подобни случаи обаче трябва да се причислят по-скоро към изключения, отколкото към правилото, те често възникват поради недостиг на резервисти за определени длъжности. В този случай не се препоръчва да се използва политиката на "универсални" резервисти, тъй като това увеличава рисковете за персонала и намалява ефективността на целенасоченото обучение на служителите. Изправен пред недостиг на резервни кандидати сред вътрешни служители, е препоръчително да се организира търсене на потенциални резервисти на пазара на труда.

За удобство при изучаване на материала статията е разделена на теми:

Определящият момент в работата на службата за персонал е фокусът върху нуждите на предприятието, исканията и нуждите на ръководството и служителите.

Освен това, в процеса на формиране на вътрешен кадрови резерв, персоналът се оценява по определени критерии, основните от които са следните:

Качество на работата: работата се извършва без грешки (възникват само малки грешки), с малка или никаква помощ от ръководителя, спретнато и задълбочено, не изисква допълнителна проверка, има малък брой грешки в работата, точност и точност , ясно изпълнение на инструкциите, малка помощ от ръководителя, качеството на работата отговаря на изискванията на изискванията, допускат се грешки, работата се извършва небрежно, изисква се надзор от страна на ръководителя, лошо качество на работа, постоянни грешки, необходимо е постоянно наблюдение;
- обем на работа: енергичен работник, който лесно изпълнява много повече работа от планираното, работник, който бързо изпълнява голямо количество работа, работник, който работи стабилно и изпълнява целите, работник, който работи бавно, изискващ постоянно напъване, работник, който работи бавно, губи много загубено време, не може да се справи с планирания обхват на работа;
- присъствие на работа (дисциплина): надежден човек, винаги идва на работа навреме и винаги, надежден служител, рядко (по основателна причина) отсъства, предупреждава предварително за отсъствието си, ненадежден служител, не е точен, не предупреждава за отсъствието си, служител често отсъства или закъснява без предупреждение , ненадежден;
- степента на лоялност към предприятието: служител, който познава добре предприятието и е отдаден на него, който поставя интересите на организацията на първо място, не допуска отрицателни отзиви за предприятието във всяка ситуация, говори положително за ръководството, колегите, както на работа, така и извън нея , човек, който се гордее със своето предприятие, служител, който възприема положително предприятието, не допуска неконструктивна критика, доволен е от работата си, служител, който като цяло е доволен от работата си в това предприятие, избягва публично изразяване на недоволство от организацията, колегите и шефа, служител, който не се чувства част от предприятието, понякога не сдържа отрицателни емоции по отношение на предприятието, служител, който има негативно отношение към предприятието, преследвайки свои лични цели.

Когато работите с персонала, особено при формирането на кадрови резерв, трябва да запомните следното: най-ценен е не този, който има уникални знания, а този, който е в състояние постоянно да учи нови неща и да прилага знанията си на практика.

Освен това уникалните специалисти често затварят целия процес върху себе си и ако трябва да напуснат предприятието, работата става много по-сложна. Следователно е невъзможно да се изгради работа въз основа на конкретен специалист, в противен случай съществува опасност да станете негов заложник.

Работата в тази посока трябва да се извършва систематично, целенасочено и да се регулира от наредбата за кадровия резерв на предприятието. Този документ може да се състои от следните раздели.

Общи положения. Този раздел посочва кои въпроси се регулират от Правилника за резерва на персонала, определя основните области на работа с резерва на персонала.

След това се дават разяснения по основните въпроси на системата за работа с кадровия резерв, а именно:

Какво е кадрови резерв;
- каква е системата на работа с резерв от персонал;
- какви въпроси решава наличието на кадрови резерв;
- защо е необходимо да се планира резерв от персонал;
- какви са източниците на формиране на кадрови резерв.

Процедурата за формиране на резерв от персонал. Този раздел определя как и въз основа на какъв подход се формира кадровият резерв в предприятието.

Организация на работа с резерв от персонал.

Уреждат се следните въпроси:

Изчисляване на кадровия резерв;
- идентифициране на кандидати за кадрови резерв;
- оценка на кандидатите за кадрови резерв;
- анализ на резултатите от оценката на кандидатите за кадровия резерв;
- формиране на резерв от персонал и одобряване на списъка на резерва от ръководството на предприятието;
- формиране на програми за подготовка на резерва;
- изпълнение на програми за подготовка на резерва;
- оценка на кадровия резерв: характеристики, отчети за изпълнение на задачите, експертна оценка;
- анализ на резултатите от оценката на кадровия резерв;
- заключения: отрицателна оценка - изключване от кадровия резерв, задължително допълнително обучение– планиране на индивидуално обучение, положителна оценка- вземане на решения за повишаване на по-висока длъжност.

Освен това в този документмогат да бъдат включени заявления, състоящи се от примерни документи, необходими за съставяне на личното досие на служител, включен в резерва на персонала, схеми на функционални взаимоотношения в процеса на организиране на работата с резерва, списъци на задълженията на стажанта и ръководителя на стажа. , и други задължителни документи.

Резерв на обслужващ персонал

Поради липсата на федерален регулаторен правен акт относно резерва на персонала, държавните органи използват различни подходи за организиране на формирането на резерв на персонал.

Така че в някои държавни органи се обявява конкурс за включване в кадровия резерв за конкретна длъжност, в резултат на което победителят в конкурса се включва в кадровия резерв за тази длъжност.

В други държавни органи се практикува включване в кадровия резерв на кандидати, които са участвали в конкурси за заемане на свободни длъжности, но не са спечелили конкурса (по решение на конкурсната комисия). В същото време гражданин в някои държавни органи може да бъде включен в резерва на персонала, без да се посочва длъжността, за която се формира резервът, в други включването на победителя в конкурса в резерва на персонала се извършва по категория на позиции. В много държавни органи не се формира кадрови резерв.

През периода 2008-2009г. във всички субекти на Руската федерация и повечето субекти на Руската федерация са формирани резерви от управленски персонал. Поради липсата на федерално правно регулиране на формирането на такива резерви, всеки съставен субект на Руската федерация установява своя собствена процедура за подбор и изисквания към кандидатите за резерв на ръководен персонал в съответствие с препоръките, разработени във всички федерални окръзи.

По-специално, в редица съставни образувания на Руската федерация подборът на лица за резерва на управленски персонал включва:

Номиниране на кандидати от ръководители на държавни органи и органи общини, ректори на университети, ръководители на недържавни предприятия и институции, . Предвижда се и самономиниране от граждани Руска федерациятехните номинации;
- анализ на профилите на номинираните за съответствие с формалните критерии за подбор.

Тестване на всички кандидати в съответствие с утвърдените критерии за подбор:

1) лични и бизнес качества (лидерство, способност и желание за работа в екип, социална зрялост, активна жизнена позиция, желание за самоусъвършенстване, придържане към законите, моралните стандарти, изискванията за управление);
2) интелектуални показатели (способност за планиране, способност да виждате ситуацията и да прогнозирате развитието на събитията в близко бъдеще; предвиждане на последствията от взетите решения, валидността на взетите решения; наличието на интуиция, която ви позволява успешно да решавате проблеми, които не подлежат на формализиране);
3) специални показатели (устойчивост на стрес, професионална ангажираност, т.е. способност за довеждане на бизнеса до успешен резултат);
вземане на решение чрез анкета за включване в резерва на ръководния персонал за кандидати, които са преодолели установения праг на резултатите от теста. На присъственото заседание на комисията за подбор се подават тези кандидати, за които членовете на комисията за подбор са изразили отделни мнения в протокола, както и кандидати, които не са включени в протокола, но за които са постъпили жалби за несъгласие с резултати от заключенията на експертите;
след подписване на протокола от всички членове на комисията, данните за кандидатите се прехвърлят на администрацията на субекта на Руската федерация за проверка на личните данни на кандидатите;
4) списъците на резерва на ръководния персонал са публикувани на специализиран уебсайт в публичното пространство. В допълнение към списъците сайтът съдържа съответните нормативни документи, процедурата за създаване на резерв, списък на позициите, за които се формира резерв, одобрени формулярианкетни карти и препоръки за кандидати, резервна програма за обучение и др необходимата информация, новини.

Формирането на резерв от управленски персонал първоначално се извършва не за конкретни позиции, а в отделни области: организационна работа, реален сектор на икономиката, социален сектор, финансово-икономически сектор. Този принцип на формиране на резерв от управленски персонал дава възможност за ротация в резерва. Финансирането на разходите за тестване на кандидати за резерва и обучение на резервни участници в отделните съставни единици на Руската федерация се извършва при споделени условия в следните пропорции: за тестване - 50% от бюджета и средствата на самия кандидат; за обучение: 10% - бюджетни средства и 90% - студентски средства.

Формирането на кадрови резерв, заедно с конкурсните процедури за постъпване на държавна служба, осигурява реализацията на гражданите на Руската федерация за равен достъп до държавна служба, както и правото на държавните служители на кариерно развитие.

Формиране на кадрови резерв и неговото ефективно използване - действителна посока кадрова политикареализирани с цел повишаване на професионализма на служителите в държавната администрация.

Кадровият резерв е важен механизъм, чрез който се осъществява кариерното израстване на държавните служители в много демократично развити европейски страни, както и в САЩ, Канада и Япония. Работата по формирането на кадрови резерв в републиката Казахстан и Беларус се извършва въз основа на специални разпоредби.

Кадровият резерв е както механизъм за професионално израстване на служителите, така и демократична институция, чрез която в резултат на конкурсен подбор се избират за държавна служба най-професионално подготвените и успешни представители на търговския сектор, депутати и професионални служители. .

В съответствие с практиката за регулиране на въпросите за формиране и използване на кадровия резерв, която се е развила в държавните органи, могат да се разграничат следните най-общи тенденции.

Формирането на кадрови резерв се извършва, като се вземе предвид съставът на персонала на държавната служба и "банката на свободните работни места" на съответните длъжности на държавната служба.

Подборът на кандидати за записване в кадровия резерв се извършва, като се вземе предвид оценката на резултатите от професионалното представяне, личните и бизнес качества на държавните служители. При избора на кандидати за зачисляване в кадровия резерв се вземат предвид: възрастта на служителя; съответствие на служителя с необходимото образование; работен опит; познаване на нормативните правни актове в областта контролирани от правителствотои по направление на дейност; здравен статус. Редица нормативни правни актове определят възрастови ограничения за кандидатите за резерва. Например, възрастовата граница - до 45 години - е установена от Наредбата за реда за формиране и обучение на резерв от ръководни кадри в органите държавна властРепублика Саха (Якутия). Кадровият резерв включва служители, атестирани за повишаване на длъжността. Броят на служителите, включени в кадровия резерв за повишаване на съответната длъжност, не е ограничен.

Според коментираната статия в държавната държавна служба е създадена структура на кадровия резерв, която включва две нива - федерално и съставни образувания на Руската федерация.

На федерално ниво се формира кадрови резерв във федералния държавен орган, както и федерален кадрови резерв. От своя страна във всеки държавен орган на съставния субект на Руската федерация представител на работодателя формира кадрови резерв на държавен орган на съставния субект на Руската федерация. Кадровият резерв на субекта на федерацията се състои от кадрови резерви на държавните органи на субектите на Руската федерация.

Формирането на кадрови резерв се извършва с цел своевременно запълване на вакантни длъжности във федералната държавна служба с лица, включени в кадровия резерв, както по реда на повишаване, така и за заемане на длъжности в държавната служба в случаите, предвидени от законодателство на Руската федерация.

Въз основа на консолидирания регистър на държавните граждански служители на Руската федерация и заявления, получени от държавни служители и граждани, кадрови резерв на държавен орган, както и федерален кадрови резерв и кадрови резерв на съответния субект на Руската федерация. , се формират на конкурсен принцип за заемане на държавни длъжности.

Резервът на персонала на федералния държавен орган може да включва лица, които са изразили желание и успешно са преминали конкурса за включване в резерва на персонала за заемане на съответната длъжност на държавна служба, включително тези, които постъпват на федерална държавна служба за първи път.

Включването на държавен служител () в кадровия резерв на федерален държавен орган за заемане на длъжност на държавна служба се извършва въз основа на резултатите от конкурс. Въпреки това, разпоредбите, съдържащи се в чл. 22 от коментирания закон не отразяват спецификата на кадровия резерв, свързана с необходимостта от доп професионално обучениечленовете на кадровия резерв да заемат съответните длъжности. Подобна "професионална неопитност" не трябва да пречи на най-перспективните служители да бъдат включени в кадровия резерв.

Резервът на персонала решава различни задачи, като например осигуряване на кариерно израстване и поддържане на персоналния състав на съществуващите служители, който отговаря на установените квалификационни изискваниянабиране на граждани от други сфери на дейност.

Периодът на престой на държавен служител (гражданин) в кадровия резерв на държавен орган се определя от представителя на работодателя. В редица държавни органи той варира от 1 до 5 години.

При невъзможност за изпълнение от държавен служител служебни задълженияпоради здравословни причини, както и във връзка с ликвидацията на държавните органи, съкращаването на длъжностите в тях, държавен служител, който отговаря на квалификационните изисквания, следва да има предимство при заемане на свободна длъжност пред тези, които са в кадровия резерв.

Опитът от изучаването на работата с кадрови резерв в държавните органи показва, че понякога не един, а двама или трима кандидати се избират за една длъжност измежду държавни служители или граждани, участвали в конкурса, тъй като използването само на един резервист за всяка длъжност значително ограничава кадровата независимост на ръководителя. Включването в кадровия резерв не за конкретна длъжност, а за длъжности в съответната група длъжности в държавната служба не е предвидено от законодателството за държавната служба.

В това отношение опитът от регулирането на този въпрос с нашите чуждестранни съседи може да бъде полезен. И така, в позицията на кадровия резерв обществена услугаРепублика Казахстан (одобрен с указ на президента на Република Казахстан N 1243) въведе понятието "съответна длъжност". В документа е записано, че такава длъжност за резервист е длъжност от категорията, към която е назначен. В същото време държавен служител (гражданин), който е в кадровия резерв, трябва да отговаря на изискванията за квалификация и да притежава необходимите лични и бизнес качества, необходими за ефективно изпълнениеслужебни задължения.

Атестационните комисии участват във формирането на кадровия резерв. Така че, съгласно параграф 1 от част 16 на чл. 48 от коментирания федерален закон, въз основа на резултатите от сертифицирането представителят на работодателя взема решение за включване на държавен служител в кадровия резерв на държавния орган след конкурса. В редица субекти на Руската федерация те избраха пътя за използване на решението атестационна комисиякато основание за издаване на нормативен акт за включване на държавен служител в кадровия резерв. Междувременно, съгласно параграф 1 от част 16 на чл. 48 включването на държавен служител в кадровия резерв за заемане на висша държавна длъжност се извършва в своевременно, т.е. според резултатите от конкурса и решението на ръководителя по този въпрос има само консултативен характер. Следователно нормите на редица правни актове на субектите на Руската федерация, които установяват правото на представителя на работодателя (ръководителя на държавния орган) да включи държавен служител в резерва на персонала въз основа на решение на атестационната комисия, са незаконосъобразни.

Не може да се поддържа досегашната практика, когато при наличие на свободна длъжност в държавен орган се провежда конкурс за включване в кадровия резерв за тази длъжност, като победителят в конкурса се назначава на свободната длъжност малко след включването му в резервата. По смисъла на чл. 22 от коментирания закон при наличие на свободна длъжност на държавна служба в държавен орган е необходимо да се проведе конкурс за заемане на тази длъжност, а не конкурс за включване в кадровия резерв за последващо заместване на тази длъжност от резерв.

В съответствие с Методиката за провеждане на конкурс за заемане на вакантна длъжност на държавна служба в Министерството на здравеопазването и социалното развитие на Русия (одобрена със Заповед № 695), решението на конкурсната комисия е, наред с други неща, основа за включване кандидатът в кадровия резерв. Това е в противоречие с изискванията на част 7 на чл. 22 от Федералния закон, съгласно който конкурсната комисия се сформира за провеждане на конкурс за заемане на вакантна длъжност, и параграф 21 от Регламента, одобрен с Указ на президента на Руската федерация N 112, който предвижда, че решението на конкурсната комисия може да бъде основание както за назначаване на кандидат за свободна длъжност в държавната служба, така и за отказ от такова назначаване.

Записването в кадровия резерв въз основа на резултатите от разглеждането на въпросите за заемане на вакантни длъжности в държавните органи след резултатите от конкурс за заемане на вакантна длъжност е масово, докато в някои случаи победителят в конкурса не е определен и вакантната длъжност е масова. остава незапълнена. Впоследствие, в нарушение на изискванията на член 64, част 7 от Федералния закон, от формирания по този начин кадрови резерв се извършват назначения на различни длъжности без провеждане на конкурс като от резерв, образуван на конкурсна основа, докато конкурсът за кадрови резерв не е обявен и не е проведен.

Съгласно част 4 от коментирания чл. 64, включването на държавен служител (гражданин) в кадровия резерв на държавен орган за заемане на длъжност на държавна служба се извършва въз основа на резултатите от конкурс по начина, предвиден в чл. 22. Това означава, че за зачисляване в кадровия резерв на държавен орган трябва да се обявява отделен конкурс за включване в кадровия резерв (за конкретна държавна длъжност). Същевременно такъв конкурс се провежда по реда и при условията, предвидени в чл. 22 от коментирания закон и Указ на президента на Руската федерация N 112 „Относно конкурса за заемане на вакантна длъжност в държавната държавна служба на Руската федерация“.

Ако такъв конкурс не беше обявен и проведен, държавният служител беше включен в кадровия резерв въз основа на резултатите от конкурса за заемане на вакантна длъжност в държавната служба в нарушение на установения от закона ред. Така назначаването на държавен служител от кадровия резерв, формиран в нарушение на изискванията на коментирания чл. 64 би било незаконно.

Установен е списъкът на документите, необходими за участие на държавни служители (граждани) в конкурса за включване в кадровия резерв на федералния държавен орган, както и процедурата за публикуване на съобщения за приемане на тези документи и провеждане на конкурса. от Правилника за конкурса за заемане на вакантна длъжност в държавната държавна служба на Руската федерация (одобрен с Указ на президента на Руската федерация № 112).

В същото време държавен служител (гражданин), който е изразил желание да участва в конкурса за включване в кадровия резерв, не се допуска до участие в конкурса поради несъответствието му с квалификационните изисквания за длъжността на държавната служба. , за които кандидатства, както и поради ограничения, установени от федералния закон за допускане до държавна служба и нейното преминаване.

По време на конкурса за включване на държавен служител (гражданин) в кадровия резерв на държавен орган подлежат на проучване и оценка следните въпроси: нивото и естеството на професионалните знания, умения и способности, притежавани от държавен служител (гражданин). ); качество на изпълнение на служебните задължения в съответствие с официални разпоредби, задачи и функции структурна единицадържавна агенция и функционални характеристикидлъжността на заеманата в него държавна служба (за държавните служители); способността да се вземат ефективни управленски и други решения (за държавните служители от категорията "лидери"), способността да се изготвят висококачествени проекти на управленски и други решения (за други категории държавни служители), както и да се наблюдава тяхното изпълнение (участват в контрола или осигуряват извършването му); участие в подготовката на проекти на регулаторни правни актове и (или) проекти на управленски и други решения, както и резултатите от тяхното изпълнение; качество на работа по изобразяване (презентация) обществени услугиграждани и организации в съответствие с длъжностните разпоредби на държавния служител.

Според резултатите от конкурса за включване на държавен служител (гражданин) в кадровия резерв конкурсната комисия може да вземе едно от следните решения:

А) препоръчва на ръководителя на държавния орган да включи държавен служител в кадровия резерв за заемане на свободна длъжност в държавната служба по реда на повишение;
б) отказват да включат държавен служител в кадровия резерв за заемане на вакантна длъжност в държавната служба по реда на повишение (с мотиви);
в) препоръчва на ръководителя на държавния орган да включи съответния гражданин в кадровия резерв за заемане на свободна длъжност в държавната служба;
г) отказва включването на съответния гражданин в кадровия резерв за заемане на вакантна длъжност в държавната служба (с мотиви).

Решението на конкурсната комисия на държавния орган е основание за включване от представителя на работодателя на държавен служител (гражданин) в кадровия резерв на държавния орган за заемане на вакантна длъжност в държавната служба или отказ за така. Включването на държавен служител (гражданин) в кадровия резерв на държавен орган се извършва с нормативен акт на държавния орган.

Списъкът на кадровия резерв на федералния държавен орган се съставя по категории и групи длъжности в държавната служба; специализации на държавни длъжности и специфични държавни длъжности, съгласно съответните регистри (списъци) на държавните длъжности.

Информацията за държавните служители (граждани), включени по установения ред в кадровия резерв на държавен орган, може да включва:

Пълно име;
- година, дата и месец на раждане;
- образование;
- заменена длъжност на държавна служба;
- за гражданин - длъжността, която ще заема и наименованието на организацията;
класен ранг ( квалификационна категория), военно, специално звание, дипломатически ранг (дата и номер на акта за присвояване); стаж на държавна служба (работа по специалността) и др.

При формиране на кадрови резерв представителят на работодателя има право да обработва (включително автоматизирано) личните данни на "резервистите".

Процедурата за заемане на длъжности в държавната служба, установена от законодателя, предполага спазването на правото на държавен служител (гражданин) да заеме доброволно свободна длъжност. Ако държавен служител (гражданин), който е в кадровия резерв на федерален държавен орган (федерален кадрови резерв), откаже предложената длъжност на държавната служба, вакантната длъжност се заема чрез конкурс.

Решението за изключване на служители от кадровия резерв се взема от ръководителя на федералния държавен орган, чиято компетентност включва назначаването или освобождаването на съответните държавни служители (граждани) от длъжността на държавната служба.

Въз основа на практиката изключване от кадровия резерв на държавен орган се извършва в следните случаи:

А) назначаване на държавна служба по реда на служебното израстване или служебното преместване;
б) намаляване на показателите за ефективност и ефективност на професионалното представяне, потвърдено от атестационната комисия (на основанията, посочени в параграфи 2 и 3 на част 16 на член 48);
в) извършване на дисциплинарно нарушение, за което подлежи държавен служител;
г) отхвърляне на предложението за заемане на по-висока свободна длъжност в държавната служба;
д) мотивирано лично искане;
д) по здравословни причини;
ж) от държавната служба;
з) в други случаи, предвидени от законодателството на Руската федерация.

Държавен служител, включен в резерва на персонала на федерален държавен орган по начина, предвиден в част 10 на член 58 във връзка с освобождаването му от длъжност на държавна служба, която трябва да бъде заменена чрез дисциплинарно наказание, се изключва от резерва на персонала на федерален държавен орган и, ако конкурсната комисия вземе решение да му откаже правото да заеме вакантна длъжност в държавната служба. Същевременно освобождаването му от държавна служба се извършва на същото основание, на което е бил освободен от длъжност. В този случай освобождаването от длъжността, която ще заема, следва да се счита за отложена санкция.

Въз основа на федералния резерв на персонала, резерва на персонала на съставните образувания на Руската федерация, резерва на персонала на федералните държавни органи и резерва на персонала на държавните органи на съставните образувания на Руската федерация, Консолидирания резерв на персонала на Руската федерация Руската федерация се образува за запълване на вакантни длъжности в държавната държавна служба на Руската федерация.

Консолидираният кадрови резерв на Руската федерация, заедно с резерва от ръководни кадри под патронажа на президента на Руската федерация, трябва да стане основният източник за запълване на длъжностите на държавната държавна служба от категорията "ръководители", "помощници". (съветници)", чието назначаване и освобождаване се извършва от президента на Руската федерация или правителството на Руската федерация.

За да се повиши ефективността на работата с кадровия резерв, се извършва професионално обучение, повишаване на квалификацията и обучение на държавни служители и граждани, включени в него.

Включването на държавен служител в кадровия резерв на конкурсен принцип за заемане на по-висока длъжност е едно от основанията за изпращане на държавен служител в професионална преквалификация, обучение или стаж.

От своя страна преминаването на професионална преквалификация, повишаване на квалификацията или стаж от държавен служител може да се разглежда от конкурсната комисия като преференциална основа за вземане на решение въз основа на резултатите от конкурса за включване на държавен служител в кадровия резерв. на държавен орган.

Стажът като форма на практическо обучение на кадровия резерв се провежда директно в държавни органи, както и в други организации с цел формиране и консолидиране на практика на професионални знания, умения и способности, получени в резултат на теоретично и практическо обучение.

В работата с кадровия резерв нараства ролята на кадровите служби. Службите за персонала на държавните органи работят за записване и натрупване на данни за кадровия резерв на държавния орган, състава и движението на кадровия резерв. Професионалната преквалификация, повишаване на квалификацията или стаж на държавните служители, включени в кадровия резерв, се извършва в съответствие с държавната поръчка за професионална преквалификация, повишаване на квалификацията и стаж на държавните служители за следващата година. Освен това кадровата служба на държавния орган с участието на държавен служител изготвя индивидуален план за обучение на държавен служител, включен в кадровия резерв, който се утвърждава от ръководителя на държавния орган не по-късно от един месец след като е включен в кадровия резерв на държавния орган. Информацията за включването на държавен служител в кадровия резерв се въвежда от службата за персонал в личното досие на държавния служител и други документи, потвърждаващи служебните му дейности.

AT последно времевсе повече се предлага да се промени структурата на кадровия резерв. Това се дължи на факта, че кадровият резерв е един от инструментите, които осигуряват кариерното израстване на държавните служители. Следователно е необходимо да се изключат разпоредби от закона, които са основание за формиране на кадрови резерв не по реда на повишението (част 1 на член 39 - прекратяване на договора за услуга поради обстоятелства извън контрола на страните) и част 10 от чл. 58 - освобождаване от длъжност във връзка с дисциплинарно наказание). В същото време включването в кадровия резерв, образуван единствено с цел осигуряване на повишаването на държавните служители и заемане на свободни длъжности от граждани, не трябва да налага права и задължения на държавните служители (граждани), а решението за евентуално назначаване от тези лица от кадровия резерв на вакантни длъжности могат да бъдат изцяло отнесени към компетентността на представителя на работодателя.

Предлага се формирането на кадрови резерв от държавните служители (граждани), които са преминали конкурса за включване в кадровия резерв, както и въз основа на резултатите от сертифицирането на държавните служители (без конкурсни процедури) и въз основа на резултатите от конкурс за заемане на свободна длъжност, когато конкурсната комисия вземе решение за възможността за включване в кадровия резерв на държавен служител (гражданин), който не е спечелил конкурса за заемане на свободна длъжност.

За да се повиши ефективността на използването на кадровия резерв на държавен орган, се предлага конкурсът за включване в кадровия резерв да се проведе за заемане на длъжности на федералната държавна служба на съответната група длъжности, а не на конкретна позиция, както следва от настоящата редакция на член 64 от Федералния закон. В тази връзка по време на конкурса ще бъде оценено професионалното ниво на кандидата, като се вземе предвид съответствието с квалификационните изисквания за съответната група длъжности. Този подход предоставя на представителя на работодателя възможност за бързо запълване на свободни длъжности в държавен орган чрез назначаване на федерален държавен служител (гражданин) на длъжностите на федералната държавна служба в рамките на съответната група длъжности.

От част 1 на чл. 39 от Федералния закон се предлага да се изключи разпоредбата за включване в кадровия резерв на държавни служители, чийто трудов договор е спрян поради обстоятелства извън контрола на страните. Резултатите от наблюдението на прилагането на Федералния закон потвърждават, че тези разпоредби не се прилагат на практика. Освен това, съгласно част 4 от този член, ако в рамките на три месеца след прекратяване на обстоятелствата (покана за военна службаили насочване към заместваща алтернативна услуга; избор или назначаване на изборна длъжност; извънредни обстоятелства) държавният служител не е назначен на длъжността на държавната служба, тогава договорът за служба с него се прекратява и държавният служител се освобождава.

Без задължение на представителя на работодателя да предложи на служителя съответната позиция федерален законне е предоставено. В тази връзка не е съвсем ясен статутът на държавния служител в очакване на позиция. Ако изхождаме от факта, че той продължава да бъде на държавна служба, тогава той трябва да спазва всички ограничения, забрани и изисквания за служебно поведение, предвидени за държавните служители. Не е ясен и статутът на тези лица, особено на тези, които изпълняват едновременно държавна служба и военна служба по наборна военна служба, докато са в кадровия резерв.

Трябва да се отбележи, че настоящите Правила за поддържане и съхранение, производство на формуляри за трудови книжки и тяхното предоставяне, одобрени с Указ на правителството на Руската федерация N 225, не предвиждат влизане в трудова книжкаинформация за включване в резерва на персонала. Като се има предвид концепцията за кадрови резерв, създаден единствено с цел кариерно израстване на държавните служители и замяна на свободни длъжности от граждани, се предлага да се изключат от част 1 на член 3 разпоредбите, според които да бъдеш в кадровия резерв се счита за държавна служба.

Изключването от част 1 на член 3 от нормата, предвиждаща присъствие в кадровия резерв от държавната служба, позволява да се преодолее правната несигурност в статута на лицата, включени в кадровия резерв. Така че всъщност присъствието в кадровия резерв не може да се счита за държавна служба и не трябва да предоставя допълнителни права и задължения на лицата, включени в кадровия резерв.

Формиране на кадрови резерв

Тази тенденция диктува своите правила: принципите на работа с персонала трябва да бъдат преразгледани. Материалната мотивация на служителите вече не е основният аргумент за задържане на професионалисти. Реалният "недостиг на персонал" на средните мениджъри, уволнението на ключови служители поради невъзможност за растеж и намаляване на интереса към работата, загубата на мотивация от обикновените служители - това са реалностите. Има изход: да се реагира своевременно на промените във външната и вътрешната среда, като се формира кадрови резерв. Разбира се, кадровият резерв не е панацея за всички болести, но този инструмент ще помогне да се справите с много проблеми.

Какво е кадрови резерв и какви задачи може да решава?

Създаването на резервна група ще осигури приемственост в управлението, ще повиши нивото на готовност на служителите за промени в организацията, тяхната мотивация и лоялност, което ще доведе до намаляване на нивото на текучество на персонала и цялостно стабилизиране на персонала. Наличието на кадрови резерв ви позволява значително да спестите финансови и времеви ресурси при подбора, обучението и адаптирането на ключови служители, което също е важно.

Откъде да започна?

Социално-психологическите изследвания, анкетите на персонала в определени области ще ни позволят да анализираме текущата ситуация както в компанията като цяло, така и в нейните специфични подразделения, да определим нивото на лоялност и удовлетвореност от работата, да анализираме характеристиките на комуникацията в компанията и да разберем основните причини за недоволството на персонала.

Може да бъде полезно да поканите външни експерти в областта - това ще ви позволи да погледнете много текущи проблеми отвън или да промените стратегията на работа с персонала. Подробният и качествен анализ на проблемните области в управлението на персонала ще позволи да се определи модел за създаване на кадрови резерв, който да отговаря на приоритетните задачи на компанията в момента.

Има няколко модела за формиране на кадрови резерв:

1. Изготвяне на прогноза за очакваните промени в организационно-щатната структура. Резервът се формира в съответствие с необходимостта от заемане на вакантни длъжности за определен период от време. Най-често периодът на планиране е 1–3 години.
2. Идентифициране на ключови позиции във фирмата и формиране на резерв за всички ръководни длъжности, независимо дали се предвижда замяна на служителите, които ги заемат.

Има няколко варианта за формиране на резерв от персонал, а принципите на работа с резерв от персонал остават общи:

Публичност. Информацията за служителите, включени в кадровия резерв, за потенциалните кандидати, както и за длъжности за заемане и кандидатстване трябва да бъде отворена. Само в този случай ще бъде възможно да се създаде система, която да работи за повишаване на мотивацията и лоялността на служителите към компанията.
- - един от основните принципи за формиране на кадрови резерв. Този принцип предполага наличието на поне двама, а за предпочитане трима кандидати за една ръководна позиция.
- Дейност. За успешното формиране на кадрови резерв всички заинтересовани и ангажирани в процеса лица трябва да бъдат активни и инициативни. В по-голяма степен това се отнася за преките ръководители, които отговарят за номинирането на кандидати за кадровия резерв.

Критериите за подбор на кадровия резерв могат да бъдат както следва.

Възраст. Препоръчителната възраст на служителите, считани за кандидати за ръководна позиция на средно ниво, е 25–35 години. Това се дължи на нивото на професионален, житейски опит, наличието на висше образование. Отбелязва се, че именно на тази възраст служителят започва да мисли не само за професионално развитие, но и за лична самореализация, дългосрочни планове за кариера. По този начин записването в кадровия резерв може да се превърне в стимул за професионално развитие и да повиши мотивацията за работа. Не се препоръчва включването на служители на възраст над 45 години в резерва на висшите мениджъри.
- Образование. Този критерий характеризира възможното ниво и спецификата на образованието на кандидата. Препоръчителното ниво на образование за позиция на среден мениджър е по-високо, за предпочитане професионално. Като резервисти за позициите на топ мениджърите на организацията е по-добре да се разглеждат служители с висше образование по мениджмънт, икономика и финанси.
- Опит във фирмата на основна позиция. Много компании предпочитат да включват в резерва от таланти само кандидати, които са натрупали професионален опит в организацията. Други предпочитат професионалисти, а къде е натрупан опитът не е важно. Този критерий отразява основните принципи на организацията и трябва да отговаря на приетите в компанията стандарти.
- Резултати от професионалната дейност. Кандидатът за включване в резерва на персонала трябва успешно да изпълнява задълженията си на длъжността си, да показва стабилни професионални резултати, в противен случай включването му в резерва ще има формален характер и ще демонизира другите служители.
- Желанието на кандидата за самоусъвършенстване, кариерно развитие е най-важният критерий за подбор. Липсата на желание и професионални ограничения могат да се превърнат в основна пречка за включване в кадровия резерв, въпреки пълното съответствие на кандидата с изискванията на запазената длъжност по други критерии.

Процесът на формиране на кадрови резерв

Стъпка 1. Номиниране на кандидати въз основа на критериите и принципите на формиране. Отговорни за номинирането на кандидатите са техните преки ръководители, служителите по персонала също могат да участват в този процес. Най-добрият вариант е, когато прекият ръководител отговаря за насърчаването на служителите в резерва на персонала, тъй като той е този, който може най-адекватно да оцени потенциала на служителя.
Стъпка 2. Формиране на общи списъци с кандидати за кадровия резерв. Списъците се формират от HR служители въз основа на мненията на преките мениджъри.
Стъпка 3. Психодиагностични мерки за определяне на потенциала на кандидатите за резерва, лидерски качества, психологически, индивидуални характеристики, ниво на мотивация и лоялност, както и истинското отношение към записването в кадровия резерв. За тази цел могат да се използват различни методи. Най-ефективни са интервютата и оценъчните бизнес игри, а най-икономични като време и съмнителни резултати са психологическите тестове. Въз основа на резултатите от тези събития се съставят лични и психологически характеристики, препоръки и прогнози. Този етап включва изкуствен (според резултатите от психодиагностични мерки и тестове) и естествен скрининг, когато кандидатът по някаква причина сам отказва да бъде записан в кадровия резерв.
Стъпка 4. Формиране на окончателни (или актуализирани) списъци на служителите, зачислени в кадровия резерв, с точно посочване на запазената длъжност.
Стъпка 5. Одобрение на списъците със заповед на генералния директор на дружеството. Разбира се, процесът на формиране на кадрови резерв може да бъде модифициран. Броят на етапите може да варира в зависимост от избрания модел за създаване на резерв за конкретна компания.

Основните задачи, които се решават в процеса на подготовка на резервисти

1. Развитие на необходимите качества за работа на запазена длъжност.
2. Получаване на необходимите знания, умения и способности, необходими за изпълнение на предвидените функции.
3. Придобиване на практически опит за прилагане на знания, умения и способности в реални условия (заместване на ръководителя по време на ваканция, стаж).
4. Утвърждаване на положителния имидж на резервистите.
5. Повишаване статута на резервистите в ротата.

Особено внимание трябва да се обърне на въпроса за продължителността на обучението и развитието на служител преди преместване на резервирана позиция. Този период може да се регулира от вътрешни правила и да зависи от длъжността или препоръките по отношение на всеки отделен служител. В същото време понякога възникват ситуации, когато определеният период изтича, но няма позиция или служителят не е готов да я заеме. В първия случай можете да влезете в длъжността заместник и при успешна подготовка да назначите резервист на тази длъжност. Служителят ще има възможност да се покаже „в бизнеса“, а компанията ще има време и възможност да оцени бъдещите перспективи, в противен случай съществува риск обучен специалист да напусне компанията и средствата, инвестирани в неговото обучение, да бъдат безвъзвратно изгубен. Във втория случай можете да информирате служителя за резултатите от зоните за обучение и развитие и да определите нови срокове. Във всеки случай трябва да се спазва принципът на откритост и конкуренция.

В заключение бих искал да отбележа следното: постижението на компанията (постигане на печалба, заемане на лидерска позиция на пазара) е невъзможно без изграждането на компанията, едно от които е персоналът. Без екип от висококвалифицирани специалисти и топ мениджъри постигането на стратегическите цели ще се превърне в празна мечта. Кадровият резерв ще позволи постигането на всички поставени цели възможно най-скоро.

Управление на таланти

В световен недостиг квалифициран персоналзадачата за формиране и управление на набор от таланти става актуална за повечето големи компании. Както всеки процес на управление на персонала, работата с кадровия резерв е ефективна само когато се извършва цялостно. В този случай информационната система се превръща в незаменим помощник на службата за персонал.

Има два основни методологични подхода за осигуряване на компания с персонал за сметка на вътрешните резерви:

Управление на собствения кадрови резерв;
- Създаване на набор от таланти.

И двата подхода са насочени към, от една страна, минимизиране на загубите, свързани с напускането на ключови служители; от друга страна, максимално ефективно използване на вътрешните човешки ресурси на компанията; от трета страна, да се управлява мотивацията на перспективните служители чрез целенасочена работа върху професионалното им развитие и кариерно развитие.

С изградена система за работа с персонала, както кадровият резерв, така и фондът за таланти могат да служат като редовни източници за набиране на персонал. Можете да оцените ефективността от използването на тези инструменти, като използвате отчета за ефективност на разходите за придобиване.

Управление на таланти

Концепцията за управление на кадровия резерв включва номиниране на "резервист" като потенциален кандидат за една или повече длъжности и управление на подготовката му, така че в случай на овакантяване на тази позиция, служител от резерва да може автоматично да бъде повишен в тази позиция.

За решаване на тези проблеми в 1C: Управление на заплатите и персонала 8 CORP са предоставени следните функции:

Профилиране на длъжността и описването й чрез съответните компетенции;
- създаване на резерв за ключова позицияи описание на изискванията към резервните кандидати;
- оценка на кандидатите със съпоставка на съвкупността от качества на кандидата и изискванията, които са необходими за запазената позиция;
- присвояване на кандидата статут "резервист" с назначаването му на конкретна длъжност или няколко длъжности, за които може да се разглежда;
- формиране на състава на резерва от служители на компанията, кандидати, други лица (например служители на конкурентни компании);
- съпоставка на кандидати за една позиция и избор на най-подходящите за работа на запазената позиция;
- извършване на анализ „какво ако“ на кадровите размествания въз основа на данни за кадровия резерв.

Използвайки 1C: Управление на заплатите и персонала 8 CORP., служител на службата за персонал може:

Създайте длъжност, за която е необходимо да осигурите кадрови резерв;
- описват компетенциите, които са необходими на резервиста, за да отговаря на тази длъжност (компетенциите могат да се различават от необходимите за тази длъжност в текущия режим);
- описват формалните изисквания към резервистите (пол, възраст, стаж в ротата и др.).

Въз основа на тези изисквания и наличните данни в базата данни на служителите на компанията, информационната система автоматично предлага списък с най-подходящи служители за повишаване в кадровия резерв за тази позиция.

1С: Управление на заплатите и персонала 8 KORP ви позволява да избирате в резерва не само служители, заемащи щатни позиции в компанията, но и външни кандидати, с които компанията работи и за които базата данни на компанията съдържа необходимата информация (за например специалисти на граждански договор, студенти на стаж, кандидати за свободни позиции и др.).

При необходимост обобщена информация за на физическо лицев резерв могат да бъдат отпечатани.

Резервът на персонала ви позволява да правите допълнения и ръчно да редактирате списъка на резервистите. Служител на службата за персонал може, въз основа на собствените си съображения или Допълнителна информация, които не са взети предвид в системата, добавете към списъка допълнителен служителили премахнете този, който е въведен автоматично.

В случай, че служител бъде заличен от списъка на резервистите, отговорният за това ръководител може да вземе решение информационна системакоментари относно причината за изтриването, които след това ще бъдат автоматично записани в базата данни, в личната карта на служителя.

Кадровият резерв позволява не само да се добави кандидат към резерва, но и да се покаже възможна последователност от кадрови размествания, след като избраният резервист заеме свободната позиция, да се покаже списък с възможни кандидати за заместване за всички размествания.

Докладът за групата таланти ви позволява да анализирате позициите на групата таланти.

управление на таланти

Концепцията за управление на набора от таланти (talent pool) включва създаването на единен фонд от кандидати с определени качества, които при необходимост могат да бъдат „разраснати“ до конкретна позиция. Този подход не изисква предварителен подбор в резерва за конкретна длъжност и назначаване на резервист на тази длъжност.

Както и за резерва на персонала, 1C: Заплата и управление на персонала 8 CORP. ви позволява да включите във фонда за таланти не само служители, които заемат длъжности на пълен работен ден в компанията, но и външни кандидати, с които компанията работи.

За управление на фонда за таланти 1C: Управление на заплатите и персонала 8 CORP предоставя на служителите на службата за персонал следните функции:

Случаен подбор и съпоставяне на кандидатите от набора от таланти с изискванията за конкретна позиция;
- сравняване на характеристиките на кандидатите с изискванията на свободната позиция, за да се установи максималното съответствие с позицията, за която е отворена свободната позиция.

Въз основа на тази информация служител на службата за персонал може да изгради целенасочена работа с кандидат, избран от фонда за таланти, и да планира необходимите дейности за неговото професионално развитие.

1C: ТРЗ и управление на персонала 8 KORP. ви позволява да поддържате списък с лица, включени във фонда за таланти, както и да видите обобщена информация за кандидата, поставен във фонда за таланти.

Кандидат може да бъде премахнат от набора от таланти, като информацията за причината за премахването се запазва.

План за набор от таланти

Планирането на кадровия резерв е органично вградено в цялостната система за планиране на персонала на организацията.

Планирането на персонала всъщност е целево планиране, първо, на нуждите в областта на персонала, и второ, на дейностите, които трябва да се извършат за създаване, развитие и освобождаване на персонал.

Планирането на персонала изисква проучване на цялата верига за професионално и квалификационно повишаване, включително освобождаването на конкретни служители. За всяка организация е важно да има точното време, на точното място, в точното количество и с необходимата квалификация, с такъв персонал, какъвто е необходим за решаване на задачите му.

Планирането на персонала включва на първо място планирането на нуждата от персонал, т.е. прогнозиране на ситуацията, която може да възникне в бъдеще по отношение на персонала.

Става дума преди всичко за анализ на ситуацията, която се е развила в организацията, както и за определяне на перспективите за нейното развитие, въз основа на които става възможно планирането на персонала. Планирането на персонала ви позволява предварително да изградите стратегия за повишаване, освобождаване и заместване на служители в съответствие с целите и задачите на организацията. Като част от планирането на персонала се извършва и планиране на кадровия резерв за заемане на ръководни позиции.

Планирането на набор от таланти има за цел да предвиди лични повишения, тяхната последователност и съпътстващи дейности. Работата с резерва се планира и провежда за кратки (1-2 години) и дългосрочни (5-10 години) периоди.

В резултат на планирането на резерв от персонал или анализ на необходимостта от резерв става възможно систематичното проучване и идентифициране на компанията, целенасоченото номиниране на най-обещаващите служители, както и навременното използване на допълнителни мерки за покриване на нуждите от персонал ( външно набиране на персонал).

На първо място, при планирането на кадровия резерв се определят всички ключови позиции, които имат специално влияние върху дейността на организацията. По правило това са лидери на пс само от най-високото, но и от средното и по-ниско ниво. За организацията е важно да знае кой заема тези позиции, тъй като приносът на тези служители за постигането на целите на организацията е много висок. Броят и специфичният състав на ключовите позиции зависят от размера и спецификата на организацията.

Когато планирате набор от таланти, е необходимо да определите не само кои позиции са ключови за организацията днес, но и как ще изглежда списъкът им след година, две или пет години. Ръководството трябва да е наясно как ще се промени организацията през следващите години. В повечето случаи е невъзможно точно да се определи бъдещият състав на персонала, но е възможно да се предвиди мащабът на разширяване на бизнеса и следователно да се определи кои позиции ще бъдат особено важни за дейността на организацията.

При планирането на резерв от персонал е необходимо да се определи:

Степента на реална обезпеченост с резерв на определени позиции;
- степента на наситеност на резерва за всяка конкретна позиция или група от идентични длъжности, с други думи колко кандидати от резерва попадат на всяка длъжност или група от тях.

Резултатът от тези работи е определянето на настоящите и бъдещи нужди на организацията в резервата.

Оптималният количествен състав на резерва се планира, като се вземе предвид прогнозата за необходимостта от персонал в близко и дългосрочно бъдеще. Влияние оказват появата на допълнителни управленски позиции, образуването на свободни работни места, свързани с пенсиониране, съкращаване на персонала, наличието на вече подготвен резерв, интензивността на напускане на служители по различни причини от неговия състав. Размерът на резерва зависи и от желанието на хората да заемат освободените позиции.

Според експерти резервистите трябва да са поне два пъти повече от потенциалните свободни места, тъй като винаги има възможност някой да напусне, да се появят нови свободни места и нови направления в бизнеса. В допълнение, кандидатите за една и съща позиция, като правило, имат различно нивоподготовка: някой може да отиде на повишение след шест месеца, а някой все още трябва да бъде обучаван две или три години.

Оптималният брой на резерва на персонала се изчислява, както следва:

Разкрива се нуждата на предприятието в близък или по-дълъг период (до пет години);
- определя се действителният брой на текущо обучения резерв от всяко ниво, независимо от това къде е обучен този или онзи служител, записан в резерва;
- определя се приблизителният процент на напускане на кадровия резерв на отделни служители, например поради неизпълнение на индивидуална програма за обучение, във връзка с заминаване в друга област и др.;
- определя се броят на освободените в резултат на промяна в структурата на управление ръководни кадри, които могат да се използват за управленска дейност в други области.

Всички тези въпроси се решават преди формирането на кадровия резерв и се коригират през целия период на работа с него.

По този начин служителите по персонала извършват количествен анализ на разпределението на персонала в даден момент и определят потенциалните промени в резерва. В зависимост от получените данни се определя оптималният количествен състав на кадровия резерв.

Планирането на резерв от персонал включва не само определяне на потенциалната нужда на организацията от персонал, но и анализ на структурата на резерва, който съществува в даден момент.

V. V. Travin и V. A. Dyatlov предлагат при планиране на кадрови резерв да се анализира структурата на персонала според следните показатели:

Анализ на възрастовата структура, която включва
- анализ на възрастовия състав на служителите по длъжности; времето на очакваното освобождаване на персонала (текучество, пенсиониране и др.);
- определяне дали средната възраст е приемлива или по-скоро критична за определена позиция;
- идентифициране на начина, по който се осигурява принципът на издигане от собствените редици, предвид съществуващата възрастова структура на ръководители и специалисти;
- анализ квалификационна структура, включващ от своя страна анализ на: квалификацията на служителите по длъжности и нива на управление; квалификационна структура на персонала в бъдеще; необходимостта от квалифицирани лидери;
- анализ на потенциала на персонала, по време на който се разкрива: има ли необходим резерв от персонал в необходимото количество и качество; вече е включен в резерва.

Плановете за набор от таланти могат да бъдат изготвени под формата на схеми за заместване (планове за освобождаване на ключови позиции), които имат различни форми в зависимост от характеристиките и традициите различни организации. Може да се каже, че схемите за заместване са един вид схеми за развитие, фокусирани върху конкретни индивиди с различни приоритети. Индивидуално ориентираните еквивалентни схеми се основават на типични еквивалентни схеми. Те се разработват от отделите по човешки ресурси организационна структураи представляват вариант на концептуалния модел на ротация на работни места.

При планирането на кадрови резерв е необходимо да се идентифицират ключови позиции, които са от първостепенно значение за дейността на организацията и изискват специално внимание при формирането на резерв за тях. Освен това е важно да се анализира количественият състав както на ръководителите, така и на служителите, които в момента са в резерва. За да се оцени ситуацията с разполагането на ръководния персонал, се определят перспективите за тяхното изместване или освобождаване на ръководители, а за резервистите се прогнозира приблизителен процент на напускането им от резерва, потенциалната нужда от резервисти и анализ на работниците вече в резервния състав се извършва. Освен това службата за персонал понякога анализира цялата структура на персонала по възраст, квалификациии човешки ресурси. Тези дейности позволяват да се определи както текущата / около, така и потенциалната нужда от резерв.

Формиране на кадрови резерв. След планирането на кадровия резерв започва работа по неговото формиране, т.е. идентифициране на служители на организацията с потенциал да заемат ръководни позиции. Успешно преминалите през етапа на оценка служители се включват в резерва и се обучават за работа на ръководна длъжност.

крайна целвсички горепосочени действия е назначаването на подходящ кандидат от кадровия резерв на свободната позиция на ръководителя.

На практика те се придържат към следните принципи за формиране на кадрови резерв:

Принципът на уместността на резерва, който предвижда необходимостта да се вземе предвид реалната необходимост от запълване на позиции, така че резервът за позиции трябва да се формира въз основа на това, че служителите, записани в него, имат реален шанс да бъдат повишени в позиция;
- принципът на перспективността на кандидата е най-важен и означава, че кандидатът отговаря на установената възрастова граница за определени категории длъжности; отчитане на оставащото време до пенсионна възраст, което гарантира необходимия период на работа на длъжността; здравно досие; възможност за подобряване на уменията; отчитане на трудовия стаж на длъжността и динамиката на кариерата на кандидата като цяло; изисквания за образование и ориентация на кандидата за професионално израстване;
- принципът на съответствие на кандидата с длъжността и вида на резерва предвижда да се вземат предвид изискванията за квалификацията на кандидата. При работа в определена позиция.

Спазването на принципите на формиране на резерва позволява да се осигури правилното и ефективно функциониране на системата за кадрови резерв.

Формирането на резерв от персонал се извършва на няколко етапа:

Качествата на всички служители се оценяват от експертни групи, т.е. извършва се търсене на перспективни кандидати;
- обещаващи кандидати, които са получили най-добри оценки, чиито резултати и данни за персонала съответстват на длъжностите, се разпределят в резерва и се извършва тяхната допълнителна оценка;
- взема се решение за включване на кандидата в резерва. Нито един от етапите не може да бъде изключен при формирането на резерва.

Подборът на кандидати за лидерската група се извършва от висшето ръководство на организацията съвместно с отдела за обучение, обикновено по поверителен начин.

На първия етап - оценка на бизнес, лични и професионални качествакандидати за включване в резерва се извършва с помощта на различни инструменти: въпросници, психологически тестове, структурирани и интервюта. Освен това резултатите от атестацията, кръговата оценка и оценката на изпълнението задължително се вземат предвид.

Най-разпространеният метод за оценка на потенциалните резервисти е интегралната оценка. Оценките се правят от самите атестирани, техните ръководители и подчинени. Мениджърите получават оценки за своите качества от по-високи ръководители, мениджъри от същото ниво и от своите подчинени, с които контактуват в процеса. трудова дейност. Обикновените работници получават оценки за качествата си от всички служители на работа и от преките си ръководители. Обобщените оценки на кандидатите от всички нива се извличат от среднопретеглените оценки на всички експертни групи, които се дават на всеки кандидат.

Интегралната оценка показва доколко всеки един от кандидатите е близо до идеала, т.е. профила на идеалния служител за конкретна позиция. Този метод обаче страда от субективизъм, чиято степен може да бъде намалена чрез предоставяне на оценителите на помощни материали (подробно описание на всяка компетентност и степента на тяхното развитие, съответстваща на всяка оценка) и разширяване на броя им. Това противоречи и на принципа на конфиденциалност, който е изключително важен при работа с резерв.

Алтернатива на този метод е психологическото тестване, провеждано само от психолози. Използването на психологически тестове от хора, които нямат специално психологическо обучение, е не само изпълнено с неточни резултати, но и може да причини сериозна психологическа травма на субекта на теста поради нарушаване на процедурите за тестване. Тестването значително повишава обективността на оценката на индивидуалните психологически характеристики на кандидата, но, за съжаление, не дава представа за неговите реални резултати и бизнес успех.

Кандидатите също могат да бъдат интервюирани, за да се установи желанието им да работят на тази позиция, способността им да планират дейността си, бързо да решават възникващи проблеми и др.

Както вече споменахме, на етапа на подбор на кандидатите за резерва се оценяват по-голямата част от служителите на организацията, които показват добри резултати в работата. Понякога обаче кандидат, който изглежда обещаващ, не проявява интерес към разкриването на свободни позиции, така че така нареченото самономиниране се използва и за повишаване на служителите. В момента в големи, стабилно развиващи се компании активно се въвежда система за уведомяване на служителите за съществуващи свободни работни места чрез корпоративната информационна мрежа Интернет. Всеки служител може да изпрати своето CV и да кандидатства за свободни позиции.

Самономинирането ясно показва нивото на стремежите на служителите, тяхната склонност към определени възможности за кариерно развитие.

На втория етап от формирането на резерва от всички сертифицирани се избират тези служители, чиито оценки за качеството, резултатите от тяхната дейност и данни за персонала отговарят на изискванията за съответната номенклатура на длъжностите. Такива изисквания се формират за всяка номенклатура на длъжностите, като се отчитат спецификите на дадена организация, предприятие, по показатели като: образование; опит; лидерски опит; резултати от лична дейност; резултатите от дейността на управлявания екип; обобщени резултати от последното сертифициране (изследване на качествата по този метод); резултатите от обучението, повишаване на квалификацията; резултати от стажа; възраст, здравословно състояние и др.

На този етап е необходимо да се определи не само кой може и трябва да бъде включен в списъците с кандидати за резерва, но и кои от включените в списъците трябва да бъдат обучени, както и каква форма на обучение е най-подходяща за всеки кандидат, като се вземат предвид неговите индивидуални характеристики и перспективи за използване на ръководна позиция.

Задачите на втория етап от работата по формирането на резерва се решават с помощта на:

Анализ на документи (доклади, автобиографии, характеристики, резултати от атестиране на служители и други документи);
- интервюта (разговори) по специално изготвен план или въпросник или без конкретен план за идентифициране на интересуваща информация (стремежи, потребности, поведенчески мотиви и др.);
- наблюдение на поведението на служителите в различни ситуации(на работа, у дома и т.н.);
- оценка на резултатите от трудовата дейност (качество на извършената работа и т.н.), показатели за изпълнение на задачите от управляваното звено за периода, който е най-типичен за оценка на дейността на ръководителя;
- метод на дадено групиране на работниците. Избира се кандидат за дадените изисквания за длъжността или се избират конкретни хора за дадения състав на работната група, за да се съпоставят качествата на кандидатите с изискванията на позиция от един или друг ранг. Използването на този метод включва формирането на три вида информационни масиви: за преподаватели от целия спектър от ръководни длъжности, фактически данни и критерии за качествата на специалистите.

Така след първоначалния подбор следва по-задълбочена оценка на кандидатите, техните професионални и лични качества, потенциал, реални трудови показатели с цел включване на най-подходящите кандидати в кадровия резерв на трети етап.

При формиране на списъците с кандидати за резерва се вземат предвид следните фактори:

Описание и оценка на работното място, отговорност за описание на работата, условия на труд, резултати от трудовата дейност;
- професионална характеристика на специалист, необходима за успешна работа на съответната длъжност, която включва: списък на длъжностите, заемайки които служителят може да стане кандидат за запазена длъжност; ограничаване на ограниченията на критериите за подбор на кандидати за съответните позиции (образование, възраст, трудов стаж и др.);
- резултатите от оценката на съответствието на индивидуалните характеристики на кандидатите с установените изисквания за запазената позиция;
- резултатите от проучването на личното досие и други документални данни;
- мнението на ръководители, колеги и подчинени, мнението на обществени организации;
- умствени и физически възможности (според тестове), както и психически и физически стрес (според психо- и физиоанализ);
- степента на готовност на кандидата (често е необходим специален усет, за да се определи правилно степента на готовност на кандидата);
- резултатите от оценката на потенциала на кандидата (възможно ниво на лидерство, способност за учене, способност за бързо овладяване на теория и практически умения);
- заключения и препоръки от последната сертификация.

Въпреки това, добрата работа не винаги е основа за записване в кадровия резерв или за кариерно израстване. Ако служителят е добър на мястото си, той ще бъде възнаграден въз основа на резултатите: бонус, увеличение заплатии др., възможни са и нематериални награди. Основният критерий за приемане в кадровия резерв е потенциалът за работа на по-висока длъжност, способността за развитие. Важно е кандидатът да споделя ценностите на организацията.

За да се намали броят на възможните грешки при подбора на потенциални служители в резерва, се използва специален метод - центровете за оценка са групови класове, по време на които се симулират реални работни ситуации. Този метод ви позволява да наблюдавате поведението на служител в работни ситуации. В тези упражнения участниците, всеки от които, наред с общия, има свой собствен собствена задачатърси начини за решаване производствени задачи. Бизнес игрите разкриват управленския потенциал на служителите, в резултат на което всеки кандидат получава препоръка или за повишение, или за развитие на определени качества.

На третия етап от формирането на резерва решението за включване на специалисти в резерва се взема от ръководителя на организацията въз основа на резултатите от лично интервю и интервю на членове на атестационната комисия с кандидат. Заключенията на комисията се одобряват от ръководителя на организацията в зависимост от номенклатурата на резерва.

Списъкът на кадровия резерв, одобрен на този етап, е основният източник за назначаване на служители на ръководни длъжности. Списъкът на резерва на персонала по правило е поверителен, само ръководителят на организацията и директорът на персонала имат достъп до него. Някои организации информират кандидатите (наследниците) за записването им в резерва за заемане на определена длъжност, други го пазят в тайна. Предимството на първия подход е повишаване на мотивацията на приемника и възможността за организиране на целево обучение, като се вземе предвид мнението на самия служител. Предимството на втория е да се избегнат евентуални конфликти между досегашния управител и неговия наследник и излишно вълнение около подготовката на резерва.

Така ръководството на организацията определя дали да оповести списъка на резервистите или да го запази в тайна.

Съставът на резерва в края на всяка година се преразглежда и попълва в хода на годишния анализ на разполагането на ръководители и специалисти, както и оценка на тяхното представяне. Оценява се дейността на всеки кандидат, зачислен в резерва през изминалата година, като се взема решение за оставянето му в резерва или изключването му от него. Въз основа на резултатите от оценката се съставя характеристика за всеки специалист и ръководител от резерва и се разглежда възможността за по-нататъшното му повишаване. В същото време се разглеждат нови кандидати за резерва.

Отстраняването на кандидати от резерва може да се дължи на тяхната възраст, здравословно състояние, незадоволително представяне производствени дейности, липса на дисциплина и др. Попълването на кадровия резерв се извършва в съответствие с установения ред за формирането му.

По този начин включването на кандидат в списъка на кадровия резерв не означава, че той ще бъде в резерва за планираното време, тъй като всичко зависи от първоначалните му характеристики, както и от появата на нови резервисти. Основният показател, въз основа на който кадровата служба и ръководството определят дали да оставят служителя в резерва или да го изключат от него, е успехът на резервиста в подготовката за заемане на ръководна длъжност.

Целта на кадровия резерв

От една страна, концепцията за кадрови резерв не е нещо ново и напреднало за Русия - държавните предприятия все още са в съветско времеимаше форма на годишен отчет, който отразяваше състоянието на работата с резерва на персонала. От друга страна, понастоящем тази работа трябва да стане систематична и да престане да бъде декларативна, още от развитието модерна икономикане дава възможност за пренебрегване на ценни кадри и освен това за финансиране на дейности по набиране на персонал, които не носят реални резултати.

Необходимо е също така да се обърне внимание на факта, че въвеждането само на отделни точки без последващо изграждане на интегрирана система за работа с резерва на персонала може да не даде очаквания ефект и впоследствие да доведе както до морални, така и до материални загуби.

Резервът на персонала е група от специалисти, преминали сертифициране, притежаващи необходимите способности и отговарящи на определени изисквания, участващи в системно целенасочено обучение за квалификация с цел перспективно заместване на кадрови длъжности в институция.

За успешна работа с персонала по обучението на обещаващи специалисти е необходимо стриктно да се следват целите, задачите и принципите на формиране на кадрови резерв.

При вземането на решение за внедряването на програма за набор от таланти в индустрията е необходимо да се разбере, че това ще изисква определени разходи за труд и материали, но положителен ефект ще бъде постигнат чрез:

Намаляване на грешките при подбора на нови служители, намаляване на времето за адаптация на новите служители;
- прогнозиране на нуждата от персонал много преди спешната нужда, което би позволило предварително да се намерят служители, които отговарят на изискванията на позицията;
- оценка на персонала, която позволява да се определи нивото на неговото качество, да се идентифицират талантливи служители, да се намали броят на персонала, който не отговаря на изискванията на длъжността;
- нематериална мотивацияслужители и осигуряването им в бранша;
- намаляване на рисковете при заболяване на ключови служители или други непредвидени обстоятелства.

Целите на създаването на кадрови резерв:

Постигане на стратегическите цели на институцията.
Качествено изпълнение на нормативните дейности и реализация държавен реде невъзможна без обучен мениджърски екип и висококвалифицирани специалисти. Кадровият резерв ни позволява да решаваме въпросите с попълването на длъжности качествено и в най-кратки срокове.

Стабилизиране и подобряване на финансовото състояние на институцията.
Постоянният състав на служителите, тяхната висока мотивация за работа, постоянно професионално обучение и в резултат на това висока производителност на труда осигуряват непрекъснатост на работата на институцията, необходимото ниво на качество на предоставяните обществени услуги, спестявания при изразходване на бюджетни средства, и нарастването на доходите, получени от дейности, генериращи доход.

Повишаване нивото на готовност на персонала на институцията за организационни промени.
Всяка институция непрекъснато претърпява организационни промени. Обучението и преквалификацията на персонала са основните източници за попълване на кадровия резерв. За да се повиши нивото на готовност на персонала за промени, се извършва допълнително обучение на служители в сродни специалности, пренасочване към други области на дейност, разширяване на зоната на отговорност и др.

Осигуряване на приемственост в управлението.
За да се осигури приемственост в управлението, е необходимо резервистът да се обучава дълго време, както и да изпълнява задълженията на резервиран служител, първо в негово присъствие, а след това в отсъствие на служител. Много спортни и образователни институции са изправени пред ситуация, в която ключови специалисти са в пенсионна възраст и при липса на подходящ заместител продължават да изпълняват задълженията си. Тази ситуация е особено остра сред заместник-ръководителите, методистите и обучителите-преподаватели. В същото време ситуацията се утежнява от факта, че при неочакваното им напускане и липсата на резерв се поставя под въпрос качественото изпълнение на държавната задача от подчинените институции.

Повишаване на мотивацията на служителите на институцията.
Именно възможността за вътрешно движение нагоре по кариерната стълбица е мощен мотивационен фактор за много служители. Създаването на кадрови резерв има за цел да направи процеса на преместване планиран и управляем. Важно е да се постигне максимална прозрачност по въпросите на назначенията и движенията, така че служителите да могат да видят целта и как да я постигнат.

На първо място подлежат на резервиране най-значимите за институцията групи кадри. Такива служители могат да бъдат представени във всички категории - от мениджъри до специалисти. Ето защо трябва да се обърне значително внимание не само на търсенето на ръководни кадри, но и на обучението на специалисти, както и на разработването на вътрешна система за обучение.

Ако говорим за класификацията на категориите работници, тогава можем условно да разделим категориите резервирани работници на четири групи:

Ръководители на институцията;
- заместник-директори;
- ръководители на отдели (служби);
- специалисти от отдели (служби).

За успешна работа с кадровия резерв е необходимо да се работи с резервисти, за да се обяснят насоките (включително обещаващи) на дейността на институцията, нейната стратегия на поведение в индустрията, да се създаде набор от вътрешноиндустриални и вътрешноорганизационни ценности за тях. Необходимо е редовно да се запознават служителите с оценките на текущата система за управление, да се провеждат вътрешноорганизационни бизнес и неформални събития за създаване на благоприятен микроклимат в екипа, да се предостави на резервистите възможност да правят предложения за разработване на стратегия за развитие на спортната индустрия и подчинената им институция.

Проблемът с кадровия резерв

Стандартната практика в областта на човешките ресурси е стандартна свободна позиция да бъде попълнена със специалист с подходяща квалификация. Функциите на службата за персонал обаче са много по-широки; "лов на таланти", корпоративно обучение, изучаване характеристиките на персонала на компанията. Оказва се, че финансови ресурсисами по себе си не са достатъчна гаранция за успешното развитие на един бизнес. Възпроизвеждането на интелектуална работна сила се превръща в много чувствителна болезнена точка за най-печелившите петролни и финансови компании. Проблемът с кадровия резерв в особено остра форма е изправен пред отбранителните предприятия и наукоемките компании.

В тази светлина отделът за персонал на компанията се превръща в почти централната стратегическа служба на компанията.

Неговите функции са провеждане на кадрова политика, която включва следните елементи

- "На лов за таланти";
- Организация на бизнес процесите персоналкомпании;
- Анализ на бизнес качествата и процеса на тяхното прилагане официални функции.

Последната точка означава, че отговорността на службата е не само тясно специализиран персонал, но и самата компания като цяло, функционирането на нейните системи.

Смятаме, че съставът на основния персонал на холдинга може да бъде следният:

Финансист на холдинга (икономист-счетоводител, началник финансова служба). Изисква се икономическа квалификация. В холдинга е точно така икономически анализфункционирането на фирмата. В едно средно голямо стопанство е възможно да се съчетаят икономически финансови и организационни функции в едно лице чрез администриране на автоматизирана система за счетоводство и управление. Финансов директор(икономист-счетоводител) в този случай става администратор на тази система. Отговорност носи финансистът на холдинга комплексен анализфинансово-икономическото състояние на холдинга, осигуряващо приемането на стратегически решения.

Маркетолог (началник маркетинг отдел). Проблеми на развитието и перспективите за контрол върху различни позиции на различни стокови пазари. За специалист от този клас е необходимо системно мислене: той трябва да организира управлението на цялата система за маркетинг и продажби на холдинга като едно цяло. На него е поверено представянето на предложения и изпълнението на планове за нови продукти, пазари, корпоративна идентичност, реклама и техники за търговска пропаганда. Ако не е специално звено за планиране и анализ, тогава е разумно да се създаде на базата на маркетинговата служба.

Офис мениджър (ръководител на организационния отдел или отдел персонал). Управителят на неутрален офис е ключов специалист на компанията с широк спектър от задължения и правомощия. На него е поверена задачата да подпомага главния изпълнителен директор при организирането на бизнес, обучението на екипи от персонал, организирането на кадрови резерви. Офис мениджърът на централния офис на холдинга наблюдава "холдинговите" аспекти на управлението. В големите холдинги се въвежда длъжността изпълнителен директор (управител), покриващ функциите по организиране на бизнес.

Адвокат (ръководител на правния отдел). Холдинговият адвокат изисква не само познания по стандартните правни дисциплини, но и предметни областифирмен бизнес. На него е поверена правната подкрепа на системата за управление и бизнеса на холдинга, включително въпроси на защитата на интелектуалната собственост или, например, регулиране трудови отношенияв холдинга. Компетентността на адвоката включва нестандартни договори и схеми, правна регистрация на консорциуми, съдружия и алианси. Препоръчително е разрешаването на големи спорове да се повери на външни адвокати: адвокатски кантории известни адвокати.

Служител по персонала на компанията (ръководител на службата за персонал). Човешкият отдел на холдинга управлява най-важния от факторните ресурси: персонала. Успехът на холдинга е успех на неговия екип от професионално обучение и обучение. На нея е поверена една от най-фините аналитични функции – анализът на бизнес качествата длъжностни лицаи оформяне на бизнес климата и корпоративната култура. Необходимо е да се управлява персонал, често разположен в отдалечени точки една от друга, често в различни състояния. Служителят по персонала е най-"мигриращият" специалист на компанията (той постоянно се движи между нейните подразделения). Служителят по персонала е и доверен консултант и помощник на своя ръководител. Кадровите решения могат значително да укрепят стратегическата позиция на компанията. Често служителят по персонала и ръководителят на организационния отдел, споменат по-горе, са едно лице.

Системен инженер (ръководител на отдел) информационни технологии). Компетентността на този специалист включва настройка на системи за автоматизация на счетоводството и управлението, експертни софтуерни системи. През последните години значението на интернет се увеличи значително. Системният мениджър управлява уеб сайта на компанията и организира по-сложни форми на присъствие на компанията в мрежата.

Фирмен агент (ръководител на охраната). Корпоративната сигурност е сложна, специализирана функция. Тук отбелязваме само повишената роля на информационните функции на службите за сигурност, т.е. събиране и анализ на информация за вътрешни и външни заплахи. В тази концепция сигурността е бизнес функция, част от управлението.

Фирмен анализатор. Това се отнася за ръководител на аналитичен или подобен отдел със сложни планиращи, прогнозни и експертни функции. В малките стопанства функциите на фирмен анализатор често се комбинират с функциите на финансово управление, маркетинг или ръководител на организационния отдел или служител по персонала на компанията. Но интелектуалният компонент в управлението на компанията трябва да присъства. Бизнес анализаторът се превръща в стандартна позиция в много от нашите фирми.

Няма нужда да казваме, че всички функции и отдели тясно си сътрудничат помежду си при решаването на вътрешноведомствени проблеми. Списъкът не включва ръководителите на бизнес звена на компанията, предприемачи, които са в състояние реално да развиват компанията. Те формират екип от стопански ръководители на холдинга, хора на практичния бизнес. Ролята на действащите бизнес ръководители винаги се различава от щатните функционери. В големите интегрирани компании ролята на служителите и предприемачите е много близка. В този случай в компанията няма други предприемачи, освен общността на топ мениджърите - основният екип на холдинга.

В този случай задачата на изпълнителния директор е да координира тези процеси, да избере обща посока и дори радикално да промени концепцията на бизнеса. За всичко отговарят специализирани служби, работещи по утвърден вътрешен правилник. Наличието на центрове за печалба и бизнес единици като цяло не променя нищо - всичко определя решението на общността на корпоративната номенклатура. На практика обаче в средните стопанства, както и в много големи компаниитам, където неизбежно възникват един или много бизнес центрове, ролята на предприемачите (бизнес ръководителите) е голяма.

Тук отново излиза на преден план индивидуалността, способна на самостоятелни действия. В руските холдинги позицията на "бизнес ръководителите" обикновено не е много строго регламентирана, но генералният директор (собственик) на компанията обикновено знае точно към коя категория принадлежи този или онзи ръководител на компанията.

Създаване на кадрови резерв

Всяка компания трябва да се развива, а развитието изисква хора. По този начин служителите от кадровия резерв закриват свободни позиции по важни проекти и нови направления от дейността на компанията.

И така, кой е избран за резерва на персонала:

най-образованите;
- най-умните, най-обещаващите, лесно обучаеми;
- тези, които имат потенциални възможности за развитие като мениджър или лидер, които надхвърлят днешните квалификации поради липса на опит или възраст.

Има два вида кадрови резерв: "по длъжност" и общ. Резервът на персонала "за позиция" означава обучение на персонал за всяка конкретна длъжност или за конкретен проект. Размерът на резерва от таланти може да варира от няколко души до няколкостотин души, в зависимост от размера на компанията и задачите, пред които е изправено висшето ръководство. Например, като разработването на нови пазари, разработването на нови маркетингови стратегии, нови продукти или всякакви нови програми, които не са включени в стандартните дейности на предприятието. В какви случаи може да се наложи създаването на кадрови резерв?

Първо, да подготви приемника за лидерска позиция. Например в General Electric са необходими 10 години, за да се подготви наследник за поста президент на компанията. Президентът на General Electric Джак Уолш пръв въведе тази практика на предаване на щафетата. На корпоративно честване на 50-ия си рожден ден Джак Уелч обяви, че възнамерява да прекара следващите 10 години не само в управление на компанията, но и в обучение на своя наследник да ръководи General Electric, след като се пенсионира.

На второ място, може да се формира кадрови резерв, както беше отбелязано по-горе, за изпълнение на така наречените нетрадиционни проекти в компанията. Например, компанията "Интегрирани енергийни системи" има подразделение "Енергостройинженеринг", което се занимава с изграждане на електроцентрали. Компанията има централен офис в Москва и няколко клона в Сибир. Традиционно компанията действаше изключително на „домашния“ пазар, тоест изграждаше електроцентрали в Русия. През последните години обаче се появиха редица чуждестранни клиенти. Имаше нужда от изграждане на електроцентрали в Индия, Ирак и други страни от Близкия изток. Фирмата има недостиг на специалисти за работа в чужбина. Разбира се, фирмата разполага със солиден персонал от висококвалифицирани енергетици, които си разбират добре от работата.

Това обаче са хора във възрастовата категория, обикновено над 40 години, които не говорят или владеят слабо чужди езици, не познават местните традиции на народите от Близкия изток (което е особено важно за правене на бизнес в тези страни) и нямат опит в международни проекти с експерти от други страни. По-младите специалисти може да притежават горните умения, но не може да им се вярва да изградят и експлоатират изцяло електроцентрала сами. При тези условия компанията "Интегрирани енергийни системи" реши да формира кадрови резерв от няколко десетки души, представители на различни браншове и централата. Квалификацията на тези специалисти в областта на електроенергетиката и техниката трябваше да бъде безупречна. И след формирането на кадровия резерв беше разработена специална програма за обучение на участниците в програмата за по-нататъшното му международно обучение. чужд езики бизнес етиката на народите от Близкия изток.

Трето, има смисъл да се създаде набор от таланти в компании с млад топ мениджмънт, което често е характерно за руския бизнес. Факт е, че Руски бизнессамо по себе си е доста младо и има доста голям брой компании с млад мениджмънт. Тоест възрастта на висшия мениджмънт на такива компании не може да бъде по-голяма от 35-40 години. Въпросът е какво тогава може да се очаква от мениджър на средно ниво, ако неговият лидер е толкова млад, че едва ли ще се „пенсионира“ през следващите 20 години? Но вие наистина искате кариерно израстване, вие наистина искате да "управлявате себе си"! И в такива случаи мениджърите постепенно започват да усещат безсмислието на позицията си, демотивират се и започват да търсят друга работа. В този случай има смисъл да се включват такива мениджъри в кадровия резерв на компанията. Те могат да бъдат обучени, мотивирани по всякакъв начин (например създаване на клубове по интереси) и насочени към различни нови проекти.

При създаването на кадрови резерв обаче трябва да се избягват някои типични грешки. Първата, най-честа грешка на работодателя е т. нар. „прегряване” на резерва. Например, млад мъж беше повишен в кадровия резерв, обучаван, отгледан, подобри квалификацията си и, разбира се, обеща по-нататъшно повишение или участие в нов проект. Ако по някаква причина компанията все още няма какво да предложи на такъв млад служител, той, разбира се, ще напусне. В този случай, ако компанията все още се нуждае от кадрови резерв, тогава е възможно да се формира така нареченият „затворен резерв“, тоест да не се рекламира във фирмата информация за неговото създаване и да не се информират преките служители за включването им в "затворен резерват".

Втората опасност се крие във факта, че млад обещаващ служител ще бъде "смазан" от прекия си началник. В края на краищата, в случай на повишение на служител в кадровия резерв, действително възниква ситуация на двойно подчинение, когато служителят докладва на прекия пряк ръководител, както и на висшето ръководство или отговорния ръководител на отдела по персонала, който се занимава с личностното развитие на служителя в кадровия резерв. Това може да не се хареса на линейното ръководство, да предизвика завист, което може да доведе до „изстискване“ на млад обещаващ служител от организацията. В този случай резервът на персонала се нуждае от "имунитет": необходимо е да се лиши непосредственото началство от възможността да уволни или накаже този ръководител, а всички решения относно бъдещата му кариера трябва да се вземат от висшето ръководство или компетентен отдел по персонала.

Обобщавайки, нека кажем още веднъж за предимствата на създаването на кадрови резерв в компанията:

1. Това е възможност за "естествено обновление" в компанията, когато напускащото поколение се заменя с добре обучен и квалифициран свеж персонал.
2. Резервът на персонала позволява да се задържат най-добрите млади кадри в компанията, не позволява да се развие синдромът на "отмиване" на талантливи младежи, когато умни мениджъри и талантливи хора, виждайки безсмислието на позицията си, започват да напускат компанията.
3. Създаването на кадрови резерв намалява разходите на компанията, свързани с търсенето и наемането на персонал за заемане на определена свободна позиция. Тоест не е нужно да плащате на рекрутери и хедхънтъри. Необходимите кадри се създават, „отглеждат“ в рамките на компанията.
4. Корпоративната "стабилност" на компанията се увеличава поради намаляването на социалните рискове за нейния персонал, тоест има синергична корпоративна култура. Служителите на компанията "виждат" възможната си кариерна стълбица, тоест усещат перспективата за развитие в тази компания и по този начин се създават по-малко предпоставки за намиране на друга работа.

Оценка на кадровия резерв

1. Оценка на мотивацията на потенциален резервист. Как да определим истинската мотивация на служител за резерв?

Има два метода, ние ще ги опишем:

А) интервюта с резервни кандидати. Тъй като мотивацията (английска мотивация, от motiv - мотивация) е актуализирана потребност на човек, важно е да се разбере по време на интервю дали има нужда служителят да бъде записан в управленски резерв.

Интервюто трябва да съдържа въпроси, свързани с бъдещите планове на служителя, както в живота, така и в работата; въпроси, разкриващи желанието на човек да се развива по професия и длъжност; Необходими са въпроси относно статуса на служител. Например: как избирахте позиции или места на работа в миналото? Какво е важно за вас, опишете по приоритети, в дейностите? Какви са плановете ви за бъдещето в работата, в живота? Професионални цели? Как се развихте професионално и управленски през последната година на работа? Къде се виждате в компанията след 3-5 години?

Тук трябва да се има предвид, че интервюто ще ви даде обща информация за мотивацията на дадено лице, понякога ще посочи някои нюанси, но по време на интервю е трудно да се провери валидността (валидността; степента на съответствие на индикатора с концепцията че има за цел да отразява) на информацията, нейната истинност или истинността на мотивацията, показана на служителя. Помня! Понякога самият служител не знае дали иска да бъде в резерва или не, но на интервю може силно да покаже желанието си да стане резервист, това се случва особено често в компании с авторитарна система на управление.

Като се има предвид, че това е управленски резерв, по време на интервюто е необходимо да се идентифицира мотивацията на служителя за евентуални усложнения в управлението (ако е планиран за по-висока ръководна позиция), за повишена отговорност и рискове в управлението.

Б) интервю с прекия ръководител на потенциален резервист. Целта на интервюто с ръководителя е да се чуе оценката и мнението на прекия ръководител по въпроса за мотивирането на служител в резерва. Ако компанията има прозрачни отношения и формирането на резерв се извършва в атмосфера на сътрудничество, а не на съперничество, тогава мениджърът може да оцени служителя въз основа на неговото поведение на работа днес. Той може да посочи дали има ясно желание и осъзната необходимост служител да се запише в УР. Този метод може индиректно да оцени лоялността на служителя към работата в компанията.

2. Следващата стъпка при формирането на резерва е оценка какво може кандидатът. Това, което кандидатът може да направи сега, може да се оцени чрез процедурата за удостоверяване на резултатите от работата.

При атестирането е необходимо да се установи ясна и обоснована граница, с какви резултати кандидатът преминава в СД и с какви не.

Методите за сертифициране могат да бъдат различни:

А) Количествени (метод на стандартна оценка, метод на сравнение, метод на класиране, сравнение по двойки, изследване).
б) Качествени (дескриптивни методи, оценка на изпълнението, метод на групова дискусия, квалификационна работа).
в) Комбиниран (метод MBO, метод 360 градуса, наблюдение на поведението, тестване, метод за оценка решаваща ситуация, интервю, задачи, метод бизнес игри).

За формирането на SD е препоръчително да се използват комбинирани методи или да се комбинират количествени методи с качествени самостоятелно (например да се извърши сертифициране по метода експертни оценкии оценете изпълнението KPI на служителитев текущата позиция).

Тук трябва да се помни, че всеки метод има своите ограничения: методът MBO работи само ако има пирамида от цели в компанията и ясно планиране; методът 360 градуса работи с положителна атмосфера в екипа и демократична култура в компанията; методът за сравнение може да не е ефективен при оценката на комплекс интелектуален трудслужител Тестването е валидно само за тестери или психолози.

Когато оценявам резултатите от работата на кандидатите за SD, бих искал да обърна внимание не само на показателите за изпълнение на кандидата, но и на показателите за изпълнение на отдела, подразделение на този кандидат (ако той вече е ръководител) . И което е важно, не само по количествените показатели на работата на отдела, но и по „качествените характеристики“ на отдела: текучество на персонала в отдела, социално-психологическия климат в отдела.

При формирането на УР важен метод за оценка на кандидатите за резервисти е анализът на личните документални данни. Анализират се: автобиографията на служителя, личната му карта, резултатите от минали атестации, оценки, информация за минали обучения, лични планове за развитие. Целта на такъв анализ е да се събере информация за динамиката на резултатите от работата му, за нивото на образование на служителя, за стратегията на неговото развитие. Тази информация ще помогне да се оцени кандидат за SD според критерии като: желание за развитие, за саморазвитие; усвояване и прилагане на знанията, получени в хода на обучението, в своята дейност.

3. За формиране на управленски резерв е необходимо да се оценят кандидатите в още две направления: оценка на управленските способности на кандидата и оценка на потенциала на служителя.

А) Оценка на управленските способности на кандидата. Целта на оценката: да се определи наличието или липсата на управленски способности на служител, да се определи на какво ниво на развитие са способностите, каква е личността на кандидата като лидер.

Необходимо е да се извърши оценка както на професионални служители, така и на ръководни служители. Защо? Първо, защото ако формирате SD, тогава трябва да „измерите всички кандидати с една линия“, равномерно. Второ, може би в миналото днешният лидер е попаднал на тази позиция случайно и няма достатъчно управленски способности на това място и в бъдеще. Това С. Паркинсън нарече „принципа на Питър“: „... ако човек се справя успешно със задълженията си, той се счита за подходящ кандидат за номинация. След поредица от повишения той достига ниво, на което неговата некомпетентност се разкрива, тъй като новите му задължения не са по силите му. Той вече не е повишен, но все още остава на мястото, където е получил, въпреки че все още не може да се справи със задълженията си. Този процес води до факта, че повечето позиции се заемат от некомпетентни хора, които остават на постовете си до пенсиониране. Освен това с такава оценка на вече работещи мениджъри можете да видите индивид управленски стилтози служител, което означава, че е по-ефективно да работите с него в SD.

Б) Оценка на потенциала на служителя. Целта на оценката: да се определи наличието или отсъствието на потенциала на служителя в по-нататъшното развитие на способностите (т.е. да се определи нивото на изразяване на способностите, ако има такива), в развитието на специфични компетенции, които са необходими за вашия SD .

Бих обърнал внимание на следните критерии за оценка:

Лоялност
- Самоувереност
- Способност за планиране на дейности
- Умение за работа в група
- Ниво на доминиране
- Емоционална стабилност
- Стремеж към постижения
- Отговорност
- Устойчивост на стрес
- Общителност

Тези и някои други критерии са посочени от R. Stogdill в неговите повече от 3500 изследвания на мениджъри.

4. Методи за оценка на управленския и кадровия потенциал. Често компаниите, които осъзнават необходимостта от оценка на управленския потенциал и потенциала на служителите като цяло, не знаят как да направят това. Или са имали отрицателен опит с оценка на такива параметри с методи, които са неадекватни в този случай (например 360-градусовият метод, методът на тестване, методът на структурираното интервю), поради което компаниите разчитат на руското „може би“ или опитайте да се изгради резерв въз основа на наличните данни.

За валидна и надеждна оценка на потенциала на служителите в SD е ефективно да се използва такъв метод за оценка като Центъра за оценка. Този метод е признат от международни експерти в областта на оценката, а Комисията за равни възможности за заетост (EEOC) описа Центъра за оценка като най-обективния метод за оценка на персонала.

Оценката на управленския резерв по метода на центъра за оценка ще гарантира на компанията оценка на управленските способности и потенциала на служителите. Освен това Центърът за оценка ще предоставя на компанията информация за по-нататъшните възможни пътища за развитие на всеки бъдещ резервист, което ще улесни следващия етап от работата с резерва – работа с резерва.

Когато планира да оценява резервистите по метода на центъра за оценка, компанията трябва да реши какъв тип център за оценка ще избере.

И има следните видове:

Център за външно оценяване – провежда се и оценява от външни експерти.
- Internal Assessment center - провежда се и оценява от вътрешни специалисти на компанията, които са обучени в технологията на Assessment center.
- Group Assessment center - провежда се в група от 6 до 10 човека.
- Individual Assessment center – провежда се индивидуално с всеки резервист.
- Standard Assessment center - провеждат се 8 астрономически часа.
- Deep Assessment center - провежда се 16 - 24 астрономически часа.

Изборът на типа Център за оценка трябва да се основава на предназначението на резерва като цяло, въз основа на критериите (компетенции), които компанията иска да оцени резервистите. Например, ако има малък брой кандидати за резерва, е възможен и индивидуален център за оценка, само с вътрешни кандидати за управленския резерв, оценката от външен център за оценка ще бъде ефективна, за да се избегне и минимизира субективността в оценките на своя персонал.

В допълнение към този метод бих препоръчал използването на метода на временна ротация на работа: временна ръководна позиция за проект или временно заместване на позицията на мениджър. Това ще даде възможност да се оцени реалистично резултатите от управлението на служител, планиран за резерва.

Така че, за да формирате резерв за управление, трябва:

Разработете специална програма за формиране на резерва.
- Внимателно анализирайте всички методи за оценка на служителите в резерва и изберете най-добрите за компанията, въз основа на съотношението: качество на метода, неговата валидност, надеждност - цена на грешка.
- Извършва комплексна оценка на служителите от резерва.
- Да извършва формирането на резерва прозрачно за служителите.
- дават индивид обратна връзкарезервни кандидати.

И не забравяйте, че оценката на персонала за управленския резерв е отличен тест за всички системи за управление на персонала на компанията (набиране, стимулиране на труда, развитие на персонала) и възможност за одит на управленския персонал.

Назад | |

В условията на жестока конкуренция в бизнес сферата винаги печели този, който разполага с мощен управленски ресурс. Истински талантливите лидери могат да вземат правилните решения. управленски решенияи разработване на новаторски стратегически планове. Управленският персонал заслужава специално внимание в рамките на човешкия ресурс на организацията. Затова е важно да се формира кадрови резерв и да се работи с него.

Кога е необходимо да се формира кадрови резерв

Резервът на персонала трябва да се формира не само поради текущото движение на персонала, но и във връзка с необходимостта от следване на стратегията за развитие на организацията, тъй като при планирането на бизнес мениджърът определя списъка и размера на ресурсите, необходими за постигане на стратегическите цели. . И в този случай човешки ресурси, а именно специалистите и мениджърите, които са готови и способни да изпълняват важни за компанията задачи, играят решаваща роля.

Група служители на организацията, които са постигнали положителни резултати в професионалната си дейност и са избрани в специален екип въз основа на резултатите от оценка на знания, умения, бизнес и лични качества, е резерв на персонала. Длъжностите, за които се създава кадрови резерв са предимно ръководни. Веднъж обучени, членовете на тази група могат да бъдат повишени на всяка ръководна позиция, ако възникне необходимост.

Формирането на резерв от персонал е уместно най-често в случаите, когато:

Развитието на фирмата е успешно и бързо. Откриват се нови области на работа и има спешна нужда от нови компетентни лидери, които да ги ръководят.
Съществуват трудности при привличането на външни топ мениджъри поради сложната специфика на дейността на организацията, в която новите мениджъри вече трябва да имат определен набор от начални знания.
Организацията иска да задържи млади специалисти, които показват високи резултати в работата си и се стремят към професионално развитие в тази организация.
Компанията трябва да създаде силен мениджърски екип, чиито представители да познават и разбират цялата технология на работа, да са наясно със спецификата на конкретна бизнес среда и да могат бързо и ефективно да решават задачите.

6 правила за ефективна работа на кадровия резерв

Какво трябва да се направи, за да работи системата на кадровия резерв ефективно, разказаха редакторите на списание "Генерал директор".

За какви цели се създава кадрови резерв в организация?

1. Постигане на стратегическите цели на компанията.Основен стратегически целивсяка организация е:

получаване на печалба от основната дейност;
завоюване на водеща позиция на пазара;
формиране на положителен имидж.

Решаването на тези проблеми е невъзможно без добър екип от топ мениджъри и висококвалифицирани специалисти. Следователно, целта на кадровия резерв от своя страна е постигането на описаните по-горе стратегически задачи в най-кратки срокове.

2. Повишаване нивото на готовност на персонала на компанията за организационни промени.Всяка компания редовно претърпява промени в организационния план. Просто е необходимо да се обучават и преквалифицират кадри за формиране на кадрови резерв в такива условия. За да се повиши лоялността на служителите към различни видове промени, може да се организира обучение по допълнителен план, също така е възможно да се разшири зоната на отговорност и т.н.

3. Осигуряване на приемственост в управлението.За да се осигури приемственост в ръководството, е необходимо да се подготви добре „резервист“, освен това той трябва първоначално да изпълнява задълженията си в присъствието на резервирания служител и едва след това напълно да замести служителя в негово отсъствие. Голям брой големи руски компанииса изправени пред специфичен проблем: ключовият управленски персонал е в дълбока пенсионна възраст и при липса на подходящ заместник продължава да изпълнява задълженията си. Тази ситуация е особено критична в областта на инженеринга, енергетиката и проектирането. Проблемът се утежнява от факта, че тези служители са носители на уникална информация и когато внезапно напуснат, а кадровият резерв не е формиран, производството може да претърпи непоправими загуби.

4. Повишаване на мотивацията на служителите на компанията.Всяка организация, която се развива доста динамично, може да предложи на своите специалисти възможност за професионално израстване. Това е този вид движение кариерна стълбае основният мотивиращ фактор за служителите. Благодарение на създадения кадрови резерв това движение може да стане по-управляемо и планирано. Процесът на преместване и назначаване на всеки служител трябва да бъде възможно най-прозрачен, така че служителите да имат възможност да си поставят конкретна цел, както и да определят как да я постигнат.

5. Подобряване на финансовото състояние на фирмата.Тази цел може да бъде постигната благодарение на постоянен състав на служителите, висока мотивация на всеки служител поотделно и на целия персонал като цяло, редовно професионално обучение и висока производителност на труда. Не е тайна, че уволнението например на мениджър продажби може да доведе до загуба на няколко клиенти наведнъж, което от своя страна се отразява негативно на цялостния имидж на организацията и самите бизнес процеси. В същото време търсенето на служители чрез агенции за подбор на персонал в авариен режим води до значителни финансови и времеви загуби. В тази връзка е изключително важно да има кадрови резерв.

Видове кадрови резерв

Прието е да се разграничават два вида кадрови резерв.

Външен набор от таланти. Този видРезервът на персонала, като правило, е базата от автобиографии на онези специалисти, които са подходящи за организацията според изискванията, предявени към служителите, и които могат да бъдат поканени на интервю, когато се появи подходящо свободно място. Сериозен недостатък на този вид кадрови резерв е бързото остаряване на информацията в базите данни, тъй като потенциалните служители вече могат да си намерят работа или да сменят града си на пребиваване или дори да сменят посоката на дейност. Тези данни ще бъдат ценни само когато те работят върху събирането на информация за дълго време, постоянно актуализирайки съдържанието на резерва. Най-оптимално е да се поддържат такива бази данни за избор на редки скъпи специалисти.

В редки случаи външен може да бъде група от специалисти, които периодично участват в решаването на определени проблеми в рамките на проектите на организацията. В бъдеще те могат да бъдат поканени на постоянна работа.

Вътрешен кадрови резерв. Този вид кадрови резерв е група от служители на организацията, които имат висок потенциал да заемат ръководни позиции и са способни на бързо развитие.

Описаните по-горе видове кадрови резерви също имат своите подвидове, например оперативен и перспективен.

Вътрешният оперативен резерв от таланти за висши позиции се състои от служители, които вече са заместник-мениджъри или топ мениджъри и могат да започнат работа без допълнително обучение.

Перспективният набор от таланти се състои от служители, които имат потенциал да изпълняват задълженията си, но се нуждаят от допълнително обучение. След усъвършенствано обучение такива работници могат да заемат наличните свободни позиции.

Как да започнете формирането на кадровия резерв на организацията

Обучението на кадровия резерв трябва да се извършва систематично и да се съпътства от системна работа. На първо място, е необходимо да се анализират проблемите, съществуващи в организацията по отношение на управлението на персонала (за оценка на текучеството на персонала, провеждане на социално-психологически изследвания на персонала и т.н.). Оценката ще ви позволи да идентифицирате не само официалното текучество на персонала, но и да определите списъка с проблемни позиции, както и да съставите социално-психологически портрет на напускащия служител. Тези данни от своя страна ще позволят да се определят причините за настоящата ситуация и да се очертаят приоритетни задачи, както и начини за тяхното решаване.

Понякога си струва да поканите външни експерти в областта на управлението на персонала. Често това ви позволява да погледнете много належащи проблеми отвън или да промените стратегията за работа с персонала. Благодарение на подробните и качествен анализпроблемни области в рамките на управлението на персонала, ще бъде възможно да се създаде кадрови резерв, който да отговаря на задачите на организацията в момента.

Обичайно е да се разпределят два модела на формиране на кадрови резерв.

Направете прогноза за предложените промени в организационната структура. В този случай резервът се формира в съответствие с необходимостта от заемане на свободни позиции за определен период от време (обикновено 1-3 години).
Определяне на ключовите нужди от длъжности в организацията и създаване на резерв за всички старши специалисти, независимо дали са планирани да бъдат заменени.

При избора на модел си струва да разчитате на приоритетни задачи, както и на финансови и времеви ресурси. Ако изберете първия вариант, процесът ще бъде по-евтин и по-ефективен по отношение на времето за изпълнение, а ако изберете втория вариант, той ще бъде по-надежден и холистичен. В същото време вторият модел включва и прогнозиране на вероятни промени. Тази процедураможе да се извърши като един от етапите в процеса на формиране на кадрови резерв.

Какви са критериите за избор на кадрови резерв

Обикновено подборът в резерва на персонала се извършва съгласно следните критерии:

Възраст. Оптималната възраст на служителите, включени в кадровия резерв за заместване на средни мениджъри, е 25-35 години. Това обстоятелство се дължи на факта, че именно на тази възраст служителят най-често мисли за самореализация и изгражда дългосрочни планове за кариера. В този случай присъединяването към кадровия резерв ще бъде добра мотивация за професионално израстване. В същото време кадровият резерв за заместване на висши ръководители трябва да се формира от служители на възраст 45 и повече години.
образование. Този критерий отразява вероятното ниво и професионална ориентация на образованието на кандидата. За замяна на среден мениджър се препоръчва да се формира кадрови резерв от хора с по-високи професионално образование. За позицията на старши мениджър трябва да се считат специалисти с висше образованиев управлението, икономиката или финансите.
Опит във фирма на базова позиция. Повечето компании включват в резерва на персонала само онези кандидати, които имат известен опит в тази организация. Други предприятия се фокусират само върху професионализма, независимо къде е придобит трудовият опит на кандидата. Този критерий отразява основните принципи на корпоративната култура на организацията и трябва да отговаря на приетите в нея стандарти.
Резултати от професионалната дейност. „Резервистът“ трябва да е ценен служител и да има стабилен опит професионални резултатии постижения. В противен случай включването му в кадровия резерв ще бъде грешно решение, тъй като ще бъде чисто формално.
Желанието на кандидата за самоусъвършенстване. Този критерий е много важен при подбора на участници в кадровия резерв. Ако кандидатът няма желание да се развива и е ограничен от професионална гледна точка, това ще му попречи да бъде включен в резерва, дори ако отговаря напълно на основните изисквания на длъжността, която този специалистможе да замени.

Изброените по-горе критерии не са целият списък. Тази или онази компания може да я допълни или намали въз основа на задачите, които трябва да бъдат решени благодарение на резерва на персонала. Когато основните критерии за подбор са определени и списъкът с длъжности е съставен, можете да продължите директно към формирането на резерв за персонал, като предварително сте определили процедурата за тази процедура.

Създаване на кадрови резерв: 4 етапа

Етап 1.Определяне на необходимостта от резерв.

Преди да пристъпите към формирането на кадрови резерв, е необходимо ясно да определите степента на неговата необходимост. За да направите това, е необходимо да анализирате перспективите за развитие на организацията, да разпределите ресурсите, необходими за замяна, както и да разработите въпроса за подобряване на процеса на насърчаване на служителите нагоре по кариерната стълбица, без да ги включвате в резерва. След това трябва да определите скоростта, с която позициите се освобождават, и да разберете колко служители в момента са налични за заместване. След идентифициране на необходимостта от кадрови резерв е необходимо да се анализира степента на насищане на резерва за конкретни длъжности, нивото и степента на заместване на тези места. В същото време трябва да се вземат предвид всички възможни перспективи за определен период (за следващите 3, 5, 7 години). При определяне на естеството и размера на резерва от таланти е важно да се вземат предвид онези основни позиции, без които компанията не може, както и местата, които ще бъдат заети само в случай на непреодолима сила.

Етап 2.Формиране на резервния списък.

На втория етап е необходимо да се определи целевата аудитория на потенциалните кандидати за място в кадровия резерв и да се състави списък на тези кандидати в съответствие с конкретни позиции. Освен това за всяка позиция трябва да съставите подробен списък с критерии, на които кандидатът трябва да отговаря. След като определите доколко кандидатите в момента отговарят на предварително избраните критерии, можете да създадете индивидуален график за обучение за всеки служител, който е част от набора от таланти. При подбора на служители си струва да се обърне внимание на информацията за личните характеристики, професионалната компетентност и плановете за кариера. Трябва също така да вземете предвид потенциала на кандидата и основните му мотиви по отношение на трудовата дейност.

Етап 3.Съгласуване на резервния план с неговите преки участници.

Следващата стъпка е директната комуникация с кандидатите за позиции. Планът за формиране на кадрови резерв трябва да е ясен както за самите ръководители, така и за кандидатите, така че представителите на двете страни да могат да оценят перспективите и рисковете. След съгласуване и извършване на необходимите промени се съставя окончателен списък на резервистите.

Етап 4.Подготовка на кандидатите.

Обучението на кадровия резерв се извършва по няколко начина:

стаж под ръководството на старши служител;
стаж на планираната длъжност, но в друго предприятие;
университетско образование, курсове.

Крайният метод се определя въз основа на целите. Програмата за обучение на служители, които са част от кадровия резерв, най-често се състои от:

обща теоретична подготовка;
индивидуална практика;
упражнения за социална и психологическа адаптация на работника.

Как става включването в кадровия резерв и изключването от него

Служителите на компанията могат да бъдат включени в резерва на персонала по следните начини:

поради разглеждане на заявление от кандидат за включване;
благодарение на препоръката на шефа (самонаминиране);
чрез номиниране въз основа на резултатите от процедурите за годишна оценка, включително допълнителни дейности по оценка.

Към момента на записване в резерва на персонала всеки кандидат трябва да разполага с резултатите от оценката в съответствие с Наредбата „За оценка на персонала“, докато те трябва да са свежи (не по-стари от 12 месеца от датата на подаване на заявлението за включване ). Ако тази оценка не е извършена или е остаряла към момента на подаване на заявлението от кандидата, процедурата следва да се повтори, преди служителят да бъде зачислен в резерва. Прилагането на такива процедури за оценка е необходимо, за да се гарантира назначаването на кандидати, които са готови за това, като се вземат предвид техните индивидуални характеристики, слабости и силни страниличност.

За да изключите служител на компанията от кадровия резерв, трябва да има някаква причина. Това може да бъде еднократно или многократно неизпълнение на служебни задачи, преминаване на процедурата за оценка на незадоволително ниво, редовно неизпълнение на плана за развитие, който е изготвен за кандидата.

Индивидуален устройствен план на кандидата в без провалсъгласувано с ръководителя на отдела за обучение на персонала и включва онези дейности, които са насочени към развитието на професионалните компетенции на служителя и неговата личност.

3 основни принципа, на които се основава работата с кадрови резерв

Публичност.Всяка информация, която съдържа информация за резерва на персонала, методите за неговото формиране и служителите, включени в него, трябва да бъде достъпна за всички служители на организацията. Само при този подход системата на кадровия резерв ще бъде създадена и ще може да функционира нормално, повишавайки мотивацията и лоялността на персонала.

Конкуренция.Принципът на конкуренцията предполага наличието на няколко кандидата за една ръководна позиция.

Дейност.За да се формира успешно кадрови резерв, всички участници в този процес трябва да бъдат максимално заинтересовани, инициативни и активни. Това важи особено за преките ръководители, отговорни за номинирането на кандидати за кадровия резерв.

Обучение и развитие на кадровия резерв на фирмата

Въз основа на резултатите от оценките на кандидатите за включване в кадровия резерв трябва да се изготви график за развитие, който беше споменат по-горе. Такъв документ се разработва от служителите на отдела по персонала и се одобрява от ръководителя на службата за персонал на организацията. Освен това този документ трябва да бъде съгласуван с началника на отдела за обучение и развитие на персонала и с прекия ръководител на резервиста.

Планираните дейности могат да включват:

въртене в хоризонтална посока;
наставническа система;
различни стажове, обучения и разнообразни семинари;
работа в екипи по проекти и др.

Струва си да се спрем по-подробно на такива събития:

самообучение. Този процес протича в пълно съответствие с разработения план за развитие, като за тази цел се използват инструменти за самообучение като:

професионална литература;
външни уебинари;
различни видеоклипове;
материали от фонда на корпоративната електронна библиотека.

Семинари и обученияобикновено се извършват в съответствие с общия график за развитие на персонала. Такъв документ, като правило, се съставя за една календарна година. Ако е необходимо, може да се добави специално обучение, което включва не само вътрешни програми за обучение, но и курсове за обучение от външни доставчици.

Ротациив хоризонтална посока позволяват:

разширяване на професионалните хоризонти на кандидата;
придобиване на нов опит, знания и умения, както и подобряване на уменията на кандидата, отдела и организацията като цяло.

Периодът на престой на резервиста на ново място в резултат на хоризонтална ротация се определя от матрицата на изискванията, които се прилагат към длъжността, която се замества.

Стажпредполага придобиване на професионален опит или повишаване на квалификацията в избраната сфера на дейност. Продължителността на този процес се отразява в индивидуалния план за развитие и зависи от преследваната цел.

Система за наставничествовключва процес, който се регулира със специална наредба. В същото време наставникът се избира въз основа на индивидуален план за развитие на служителя, одобрен от куратора на системата за резерв на персонала.

Временно главния ръководител могат да заместват само тези резервисти, които са посочени като част от резерва на оперативния персонал. В същото време представители не само на оперативния резерв, но и на стратегическия вътрешен резерв могат да участват в работата на проектните екипи, ако комитетът по персонала реши това.

Управление на резерва от таланти без грешки: 7 грешки на мениджърите

Грешка 1.Всички са равни.Повечето мениджъри смятат, че е необходимо всички служители да се третират еднакво. Във връзка с такова отношение самата идея за формиране на резерв им се струва погрешна и незаслужаваща внимание. Такива мениджъри харчат не само време, но и пари, докато осъзнаят, че има както повече, така и по-малко ценни специалисти за компанията. В същото време повече ценни служителизаслужават повече внимание от ръководството. Едва след като се разбере, че е съвсем естествено и дори правилно да се откроят най-добрите, става възможно да се формира най-ефективният кадрови резерв.

Грешка 2.Ситуация.Понякога се случва кадровият резерв в организацията да се формира чрез "набези", тъй като се появява подходящото настроение сред ръководителите на компанията, както и с натрупването на пари и времеви ресурси. При такъв подход е неуместно да се говори за ефективен кадрови резерв. За да бъде резервът полезен, процесът на неговото формиране трябва да бъде непрекъснат.

Грешка 3.Резерв като заплаха.Някои мениджъри от средно ниво имат негативно отношение към самата идея за формиране на кадрови резерв, възприемайки всички кандидати като заплаха за себе си. За да се избегне това състояние на нещата, лицето, което отговаря за създаването на резерва, трябва да донесе на такива лидери пълното количество информация за техните перспективи.

Грешка 4.Чрез защита.Често мениджърите формират набор от таланти от своите фаворити с очакването, че когато станат мениджъри, ще бъде по-лесно да се работи с тях. Подобни възгледи и действия обаче силно демотивират останалите служители на компанията, а понякога дори стават причина за тяхното уволнение. За да се избегне такава ситуация, е необходимо да се опише подробно процедурата за формиране на кадрови резерв и стриктно да се придържа към нея.

Грешка 5.Не по избор.Когато служител представлява интерес за мениджъра като бъдещ потенциален ръководител на един от отделите, като правило има желание да бъде включен в резерва на персонала. Въпреки това, не всички служители се стремят да станат топ мениджъри и е много важно да не се оказва натиск или сила, дори когато човек има необходимото ниво на знания и професионализъм. На първо място, струва си да разчитате на желанията на самите служители. Можете да опитате да намерите компромис, но ако това не успее, по-добре е просто да оставите подчинения сам.

Грешка 6.На ваша територия.Когато служител, който е част от набора от таланти, е стажант за по-нататъшно заместване ръководна позиция, настоящият мениджър може да се опита да скрие някои важна информацияот резервист. Първо, за да защитите вашето ноу-хау, и второ, така че начинаещият да не забележи грешки в работата си. Малко вероятно е такъв стаж да бъде ефективен и полезен. Най-вероятно това ще намали мотивацията на резервиста. Ето защо е много важно лицето, отговорно за формирането на резерва, внимателно да следи всички процеси и да действа като посредник между служителя и неговия ръководител.

Грешка 7.Завишен резерв.Формирането на кадрови резерв трябва да се извършва, като се вземе предвид истинската нужда от определени специалисти днес и с поглед към бъдещето. В този случай не трябва да следвате правилото „колкото повече, толкова по-добре“. Важно е да се разбере, че ако един резервист не вижда реални перспективи за своето израстване и развитие в тази рота, той няма да бъде мотивиран да учи и да овладява нови знания.