Лидерската етика е вид професионална етика, свързана с преките дейности на ключовите фигури на организацията, насочени към определяне на политиката на компанията като цяло.

Задачата на управленската етика е да поддържа ефективни механизми за взаимодействие в рамките на работната сила и взаимоотношенията между лидера и подчинените.

Стилове на лидерство

На практика се използват 4 основни стила на управление:

1.авторитарен– еднолично решава проблемите, фокусира се върху собствените си цели и интереси, практически не се консултира с екипа, потиска инициативата, страхува се от квалифицирани работници, може да уволни нежелателните, знае и знае всичко, поддържа дистанция, основен метод за стимулирането е наказание, поощрение по празниците и избраните.

Тя се основава на теорията "X" на Макгрегъри: човек първоначално не обича да работи, така че трябва да бъде насочван, контролиран и самият той разбира това.

2.демократичен- Базира се на теорията "Y" на Макгрегъри: обикновеният човек няма отвращение към работата, работата е естествена за човек и се счита от мнозинството за самореализация и цел на живота. Основният приоритет е участието на всички в обща кауза, което ни позволява да използваме рационално вътрешните ресурси, да постигаме решение на сложни проблеми, да създаваме атмосфера на приятелство и взаимопомощ.

3. либерално-анархистки - основният акцент върху ненамесата на лидера в трудова дейностподчинени; основната задача е да се предотвратят сериозни смущения в работата. Административните и икономически въпроси са концентрирани в ръцете на ръководителя, а екипът се занимава с трудова дейност. Характерно е за творчески колективи, където работят високи професионалисти.

4. проблем-таргет - авторитаризъм + добре позната демокрация; управлението се основава на принципа: ако има цел или проблем, той се решава по авторитарен начин; през останалото време - екипът работи според настройките си. Ефективен в организации, които работят с бърза възвръщаемост.

Етичен кодекс за висшето ръководство

През цялата история моралните кодекси на управленските работници са били разработвани повече от веднъж. Един от първите е „Моралният кодекс на служителите на местното самоуправление“ (САЩ, 1924 г.), измененията към него са приети 5 пъти.

Съвременният етичен кодекс на ръководителя включва следните разпоредби:

личните финансови ресурси не трябва да противоречат на служебните задължения;

вашият финансов доход трябва да съответства на стандартния доход на представителите на вашата професия;

спазване на върховенството на закона (законността на всички действия);

конфиденциалност на бизнес информацията;

пълна "прозрачност" на личните финансови инвестиции, включително инвестициите на членове на семейството.

Принципи и норми на морално поведение на висшето ръководство:

бъдете експерт във вашата област;

бъдете решителни (лидерът не трябва да взема много решения, малко, но най-важните);

бъди дипломат;

вдъхнете доверие с моралните си качества: благоприличие, толерантност...

бъдете задължителни: не поемайте фалшиви задължения;

вземете най-доброто в отбора;

спомогнете за израстването на вашите подчинени;

да може да създава мотивация за другите;

не бъдете всезнайко: умейте да признавате грешките си;

не играйте политика;

не замеряйте пратеника с лоши новини: можете да загубите добрите новини.

Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

Въведение

Моралът отразява принципите на общуване между хората, одобрени в обществото. Може да се нарече морал, а човек (включително работодателя), който живее независимо от мненията и интересите на другите (включително неговите служители), се нарича неморален.

Щяха ли да бъдат извършени толкова много икономически престъпления, ако всички ръководители на организации бяха високоморални хора? Загубите от нарушаването на моралните норми са огромни.

Подкупи, кражби, измами, корупция, укриване на данъци, работа без договор. Минимумът, който ще загубите при среща с такъв безскрупулен човек, е време за работа и чакане на първата заплата.

И можете да загубите дори повече. Всичко зависи от виртуозността на играта със служителя на работодателя, който измисля различни причини за забавяне на пари. Наивните работници, особено жените, вярват и дори съжаляват за лидера, който уж е изпаднал в трудна ситуация. Освен това сред фирмите има много „пеперуди еднодневки“. Днес те примамват хората в шикозен офис, обещават благословии до небето, а след това внезапно техните лидери изчезват безследно, оставяйки работниците в собствените си интереси и дори сами със следователи от отдела за криминално разследване.

Именно тези лидери имаше предвид известният австрийски икономист и философ Фридрих Август фон Хайек, когато изложи концепцията за управление като свобода от морални проблеми.

Несъмнено съответствие етични стандартив отношенията между лидери и техните подчинени е от особено значение. Луксът на бизнес комуникацията е не по-малко важен от лукса на човешката комуникация. Моралното и морално здраве на всеки трудов колектив като правило се осигурява от етичните правила на управление.

Това есе е посветено на един от основните проблеми на философията на управлението, а именно проблемът за професионалната етика на лидера.

1. Общо понятие за управленска етика

Управленска етика - набор от правила и форми на бизнес комуникация с хората, позволява да се изрази уважение към тях, насърчава създаването на атмосфера на взаимно разбирателство между лидера и подчинените, добро отношение един към друг. Истинската ситуация най-ясно се илюстрира от известните реплики на Р. Бърнс – „той е виден шеф! Той е джентълмен! Често ли сте срещали подобно явление?

Напоследък в Русия се обръща специално внимание на проблемите на служебната и административната етика, принципите и нормите на моралното поведение на лицата, участващи в управлението. Има такъв вид професионална етика като управленска етика. същност управленски дейности- верига от постоянно вземани отговорни решения, които трябва да бъдат морално обосновани и да изключват морални загуби. Осъзнаването на важността на моралната стойност на бизнеса става притежание на все по-голям брой мениджъри и бизнесмени. В Русия отдавна са разбрали, че е необходимо да произвеждат това, което купуват; производството е предназначено да предвиди какво иска потребителят. Това означава, че на преден план не е посочено господството на частния интерес, а приоритетното признаване на интересите на хората, отстояването на техните потребителски вкусове, ценностни ориентации.

Управленската етика наскоро започна да се подлага значителни промени. Това се дължи на сериозна преоценка на ценностите, с осъзнаването, че проблемите на настоящето и бъдещето не могат да бъдат решени с помощта на рецепти от миналото. В момента такива общопризнати ценности като подчинение, йерархия, дисциплина, кариера, власт, централизация и други избледняват в сенките. Селюков Ф. Т. Административна етика. - М.: Знание, 2008. На преден план излизат ценности като самоопределение, работа в екип, участие, ориентация към потребителите, личност и нейното разкриване, креативност, иновация, способност за компромис, децентрализация.

Промяната в ценностните ориентации доведе до радикални промени в етиката на бизнеса, в теорията и практиката на управление. Значението на етиката, най-стриктното спазване на етичните норми и идеи се е увеличило драматично. етични правилаиграят при условия съвременна Русияспециална роля и не само в общуването на хората в рамките на бизнеса, но особено във взаимоотношенията в трудовите колективи, предимно в контактите между мениджърите, както и в работните и неформални отношения между мениджъри и подчинени и служители. Това до голяма степен се дължи на особеностите на състоянието на днешната вътрешна икономика.

В атмосфера на несигурност (когато не се знае кое е възможно и кое е невъзможно) за един предприемач е много трудно да функционира, много по-трудно, отколкото в условията на пазарна икономикас ясни правила. Много бизнес дейности могат да бъдат признати за незаконни, което драстично увеличава степента на риск. Парадоксът на днешния живот се състои в това, че е почти невъзможно наистина да се планират, изпълняват оптимални и конкретни управленски решения, които са естествени в условията отворен магазин, но може да не се хареса на нито едно длъжностно лице на областно или регионално ниво, да не говорим за по-високи органи.

Именно в тези най-трудни условия особена роля играе използването на колосалния потенциал на управлението - науката за най-рационалната организация и управление на работната сила. Управлението на дейността на хората изисква изключително високо изкуство, богат арсенал от използвани техники и методи, управленски и предприемачески умения. С въвеждането на управлението като наука сега се свързват огромни икономически постижения, революционни технически и технологични промени, напълно нови подходи към работещите хора, развитието на творческата индивидуалност и много други.

Все по-често използването на все още далеч не напълно разкритите възможности на философията на управление носи на компаниите огромен икономически и морален ефект при сравнително ниски разходи, правилното, научно обосновано управление също действа като важен фактор за решаване на социалните проблеми на трудовите колективи. Мавлютова Г. Ш. Административна етика Тюмен: Издателство на Тюмен държавен университет, 2007 г. Затова интересът към него у нас стана просто изключителен. Икономическите условия в страната ни днес обаче са толкова различни от условията в страните с развит капитализъм, че използването на нейните възможности трябва да бъде креативно, новаторско, с максимално съобразяване с местните особености и традиции, етичните нагласи на всеки регион, всеки трудов колектив.

В нашата преса и дори в научната литература мениджмънтът се представя като своеобразна панацея за всички болести и от друга страна като нещо неутвърдено. Всъщност всичко е съвсем различно. Модерният мениджмънт е хиляди настроикии нюанси на управленските решения. Освен това управленските решения, разработени от една компания и добре доказани, могат да се окажат не само безполезни, но дори много опасни за друга. Широката вариативност на управленските решения, гъвкавостта и оригиналността на икономическите комбинации, уникалността на всяко управленско решение в конкретна конкретна ситуация са в основата на управлението. Ето защо в дейността на мениджърите е необходимо да се фокусира не върху стандартни ходове и решения, а върху способността за бързо и правилно оценяване на реалната икономическа ситуация и намиране на единствения възможен подход в дадена ситуация, който е оптимален при конкретни условия .

Какво трябва да умее един съвременен образован лидер? На първо място - да се извърши експресен анализ на икономическите ситуации в компанията, да се формира оптимален бизнес план, да се диагностицира най-подходящият организационна структурапредприятия. Той трябва да може да формулира задачи и да ги поставя пред своите подчинени, да взема решения и да носи отговорност за тях, да организира съвместни дейностии го управляват, водят бизнес преговори, използват различни средства за мотивация и гасят и провокират конфликтни ситуации в екипа. С други думи, това е модерен специалист по управление на производството, работата на предприятието. В неговите ръце са съдбата на компанията, благосъстоянието и кариерата на подчинените.

От какво се нуждае лидерът, за да гарантира ефективната работа на организацията? Джонсън К., Абрамов И. Бизнес етика: Ръководство за управление на отговорно предприятие в развиващо се предприятие пазарна икономика-Вашингтон: Офис международната търговияМинистерството на търговията на САЩ, 2005 г. На първо място, да се определят ясно целите, които се поставят пред него, неговите подразделения, да се координира тяхната йерархия. Умейте да координирате дейностите на хората според техните постижения. Да създаде активна работна атмосфера, която създава предпоставки за творческа и високопродуктивна работа на всички служители на компанията и в крайна сметка да се реализира като лидер и като личност, да установява и поддържа обратна връзка с хората, да се учи от резултатите на своите дейности и дейностите на подчинените, да познава своите правомощия и обхвата на личната отговорност.

2. Морални аспекти на лидерските стилове и методи

Лидерът е преди всичко лидер, способен да влияе на хората и екипа, като ги насърчава да работят ефективно за постигане на целите си. Успехът на всеки лидер зависи от неговите лични качества като личност и стила на неговата дейност, с други думи, от начина му на поведение по отношение на подчинените му, от способността му да им влияе.

Две са основните направления в лидерския стил Кукушкин VS Бизнес етикет : учебник. изд. - Ростов на Дон: март 2007 г. . Първият се характеризира с минималната степен, в която мениджърът делегира своите правомощия, желанието си да постигне целта на всяка цена, без да оказва никакво (или минимално) доверие на служителите. Вторият се определя от желанието на лидера да постигне целите си чрез създаване на делова, доверителна атмосфера в екипа. В първия случай стилът на лидерство варира от авторитарен до либерален, а във втория от ориентиран към бизнеса до ориентиран към хората.

Авторитарният лидер е независим, има силна власт, налага я на подчинените си без колебание. Мениджърите от този тип изхождат от факта, че всички служители се отклоняват от работа при първа възможност, имат малко амбиции и се стремят да се освободят от отговорност, предпочитат да бъдат водени и в необходими случаи- защитени. При такъв възглед за подчинените е очевидно, че за да накарате хората да работят, е необходимо да се използва принуда, най-строг контрол, заплаха от наказание. авторитарен лидерцентрализира пълномощията, доколкото е възможно, не позволява на служителите да вземат решения сами, държи цялото управление в свои ръце и често използва психологически натиск. Но е възможно той да проявява загриженост за своите подчинени, за тяхното благополучие.

Демократичният лидер мисли различно за своите подчинени. Тук работата на служителите се възприема като естествен процес. При благоприятни условиятруд, хората поемат част от отговорността и се стремят към нея. Те чувстват своето участие в делата на фирмата и са още по-склонни да използват самоуправление и контрол, ако това е последвано от възнаграждение. Следователно демократичният лидер в работата с хората се обръща към тяхното съзнание, съвест и чест, преследвайки целите, пред които е изправена компанията. Така лидерът води до съответствие на целите на своите подчинени с целите на компанията. Колкото по-пълно целите, интересите на всеки служител съответстват на общите цели, толкова повече служителите знаят за тях, за естеството на своята работа, работата на другите, толкова по-ефективно работят, проявяват по-голяма отговорност към общата кауза, те имат по-малко недоразумения и конфликти с ръководството, което означава, че резултатите са по-високи.

За дейността на фирма, доминирана от демократичен стиллидерство, характеризиращо се с висока степен на децентрализация на властта, активното участие на служителите в разработването и вземането на решения. Създават се условия, когато за подчинените техните задължения не изглеждат обременителни, служителите смятат работата си за достойна, творческа и престижна. Демократичният стил на ръководство предполага, че подчинените решават повечето проблеми сами, не се нуждаят от одобрението на шефа и не тичат при него по никакъв повод за съвет или разрешение. Но за практическото прилагане на този стил на лидерство е необходима дългосрочна и упорита работа на мениджърите за създаване на атмосфера на доверие, откритост, взаимно уважение и подкрепа в работната сила. -2004. - № 7 - 8. - С. 17 - 24. .

Опитът показва, че при авторитарно ръководство се върши повече работа, отколкото при демократично ръководство. Цената за това обаче е сравнително ниска мотивация, по-малка оригиналност на решенията, напрегнат морален и психологически климат в компанията, нейните подразделения и агресивността на служителите, които се стремят да бъдат като шефа. Такива предприятия се основават на силен лидер. Основната част от служителите са постоянно тревожни, намират се в зависимо положение и се подчиняват само за известно време.

Има и междинни методи на лидерство, които съчетават и двата стила. Има четири метода на управление: Obolonsky A.V. Морал и закон в политиката и управлението - M .: GU висше училищеИкономика, 2006. експлоататорско-авторитарен, доброжелателно-авторитарен, консултативно-демократичен и групов.

Първият метод се характеризира с факта, че лидерът не вярва на подчинените, постоянно ги заплашва с наказание. Той сам решава всички проблеми, като дава само заповеди на подчинените си. Мненията на служителите не го интересуват много, в най-добрия случай той им обяснява как да правят този или онзи бизнес. Решението на такъв лидер се възприема от подчинените като наложено отвън. Затова те критично обсъждат това решение, дори и да е правилно. Те го изпълняват бавно и ако лидерът също греши, тогава няма ограничение за злорадство. В отбора цари негативна атмосфера. Някои от служителите очакват грешките на мениджъра да демонстрират своята проницателност и компетентност в делата на компанията.

Във фирми, където е установен експлоататорско-авторитарен метод на ръководство, подчинените се смятат за обидени, тъй като тяхното мнение, опит и знания се игнорират от лидера. Подчинените свикват да бъдат само изпълнители, стереотипите „бизнесът ни е малък“, „колибата ми е на ръба“ се фиксират в съзнанието им. Ръководителят, който е взел еднолично решение, поема по този начин пълната отговорност за неговото възможно Отрицателни последици. Такъв лидер често не осъзнава грешките си, вината си пред компанията. Той търси причините за грешките в обстоятелствата или в действията на бавните си подчинени. Подчинените, въпреки че забелязват грешките на лидера и знаят причините им, предпочитат да мълчат. При този стил на лидерство цената на грешките е двойна - икономически загуби от грешно решение и психологическа травма на служителите поради лични отношения между екипа и лидера.

Вторият метод на ръководство - доброжелателно-авторитарен - се определя от факта, че лидерът се чувства уверен, отнася се снизходително към подчинените си. Заплахата от наказание, макар и налице, не надделява. Такъв лидер при вземане на решения взема предвид индивидуалните мнения на подчинените, готов е под строг контрол да им предостави определена независимост, ако в същото време стриктно се спазва общата политика на компанията. Но такова отношение към подчинените не изключва недоверието на ръководителя към тях. Той се интересува от тяхното мнение само за да го опровергае и отново да подчертае собственото си превъзходство, което създава конфликтна ситуация в екипа.

Третият метод е консултативно-демократичен. Лидерът до голяма степен се доверява на подчинените, стреми се да използва конструктивно техните идеи, консултира се с тях. Той внимателно изслушва всички гледни точки на своите подчинени, без да дава предпочитание на нито една, развива обща позиция и в нейните рамки собствена гледна точка. Служителите са доволни, че тяхното мнение е в основата на решението и са поласкани от възможността да окажат възможното съдействие на ръководството. В тази ситуация отговорността на лидера се засилва от моралната подкрепа на подчинените. Основните решения обаче се вземат изключително от висшите ешелони на властта. При методите за въздействие върху подчинените предпочитание се дава на наградите, рядко се използват наказания.

Четвъртият метод е групов. Характеризира се с факта, че лидерът напълно се доверява на своите подчинени по всички въпроси, слуша съчувствено, използва тяхното мнение, организира насрещен обмен на информация, включва подчинените в определянето на целите на компанията и наблюдението на тяхното постигане. Този метод на лидерство се счита за най-ефективен.

Опитните лидери дават приоритет на човешките аспекти на проблемите, пред които са изправени подчинените, внимателно разделят своите подчинени на групи, в които те самите участват. Това отговаря на желанията на подчинените, които очакват помощ и подкрепа от лидера по всички въпроси.

Всеки от горните методи на лидерство може да бъде насочен или към работа, или към човек. Лидерът, ориентиран към работата, търси решение на проблем в съответствие с технически принципии награждава работниците за превишаване на предписаната производителност. Лидерът, ориентиран към хората, се грижи първо за хората, стреми се да подобри производителността чрез подобрения човешките отношения. Той се фокусира върху взаимопомощта, върху максималното участие на служителите в делата на компанията, избягва дребните грижи, отчита изцяло нуждите на подчинените, помага за решаването на личните им проблеми, насърчава професионалното израстване, инициативата.

Какъв лидерски стил предпочитате? Някои смятат, че авторитарният стил на ръководство е най-ефективен, тъй като укрепва властта на лидера, разширява способността му да влияе на подчинените, насърчавайки ги да постигат цели. Но в същото време лидерът често забравя за нуждите на своите подчинени, социални проблемикоето се отразява негативно на взаимоотношенията в екипа и дейността на фирмата.

Привържениците на ориентирания към хората демократичен стил на ръководство са убедени, че той осигурява максимална производителност на работата, тъй като хората, които пряко вършат работата, са в състояние да я преструктурират по такъв начин, че да постигнат най-ефективният. Изкуственото налагане на хората как да работят и какво да правят често среща активна съпротива от тяхна страна, което не допринася за подобряване на нещата.

Правилата за ефективно лидерство включват следното: Шорин В. Г., Попов Г. Х., Горячев Г. Д., Стил на работа на лидера - М .: Знание, 2006 г.

Прехвърляне (делегиране) на съответните структури на правомощия и отговорност за резултатите от използването на предоставената власт;

Планиране на основните направления на работа с хора;

Устойчив стремеж към постигане на целта; съотнасяне на възможностите на изпълнителите със сложността на задачите;

Създаване на делова и приятелска атмосфера във всички отдели на компанията; насърчаване за най-добро представяне в работата и изключване на наказателни мерки и санкции за пропуски;

Публичност в работата (разбира се, като се поддържа търговска тайнаи други фирмени тайни);

Стриктен контрол върху физическото и психологическото състояние на служителите;

Материална и морална подкрепа на служителите в необходими ситуации;

Редовни контакти на ръководители с подчинени и др.

3. Морални качества на лидера и етика на професионалното общуване

Лидерът трябва да е влиятелна и авторитетна личност. Загубата на влияние върху подчинените е крах за лидера. Без това той не е в състояние да упражнява предоставената му власт. Благодарение на своя авторитет лидерът насочва човешкото поведение към изпълнението на поставената задача, постигането на поставената цел. Той избира пътя на въздействие, който в тази ситуация най-бързо ще доведе до желания резултат. Омелченко Н. А. Етика и култура на управление в системата държавна власти Институт за държавна служба на държавата и общинска управа. -3-то изд., стереотип. - М., 2007.

Въпреки това, в практическа работаглавата, формално оставайки напълно независима, всъщност се оказва зависима от много обстоятелства и голямо количествоот хора. Влияят се от подчинени и колеги в предприятието, ръководители и служители на други фирми, познати и познати на познати и др. Мениджърът се нуждае от услугите на тези хора. Понякога без тяхна помощ лидерът не е в състояние да изпълни поставените пред него задачи.

Ако лидерът не може да комуникира ефективно с хората и да вземе предвид всички обстоятелства, тогава той няма да може да върши работата си. Мениджърът има власт над подчинените си, следователно той решава такива важни въпроси като нивото на възнаграждението, естеството на извършената работа, натоварването на служителя, неговото повишение и др. Но абсолютна власт не съществува, както и не съществува универсални начинивъздействие върху хората при всякакви условия. Лидерът трябва не само да бъде компетентен в делата на компанията, но и постоянно да усеща настроението на хората, да се опитва да не злоупотребява с властта си, за да не предизвика негативна реакция от подчинените си.

Важен фактор за влиянието на ръководителя е способността му да усеща основното в делата на компанията. Той трябва да държи под свой контрол цялата дейност на предприятието, но преди всичко това, което е от решаващо значение за изпълнението на неговите задължения от подчинените, което създава ситуация на зависимост на всеки служител от резултатите на общата кауза.

Влиянието на лидера нараства правопропорционално на това доколко той изпълнява обещанията, дадени на хората, задоволява техните нужди, е в състояние да предвиди появата на негативни тенденции и ефективно да им противодейства.

Следователно най-ефективна е системата на лидерство, която се основава на насърчителна практика. Добросъвестно, проактивно изпълнение на заповедите на ръководството, интензивно и творческа работав този случай те зависят от системата за възнаграждение. Стимулирането трябва да е значимо за изпълнителя и осъществимо за компанията. Ръководителят е длъжен правилно да определи кое е реална стойност за подчинения, да му осигури това възнаграждение, като вземе предвид ресурсите на компанията. Винаги трябва да помните - можете да обещаете всичко, много по-трудно е да изпълните обещанието Теория на управлението: Уч-к / Изд. Ю.В. Василиева, В.Н. Парахина, Л.И. Ушвицки. -2-ро изд., доп. - М.: Финанси и статистика, 2005.

Ефективността на лидерството зависи от квалификацията на изпълнителите, способността им да поемат отговорност за поведението си, желанието за постигане на целта, както и от образованието и опита в решаването на конкретни проблеми. В съответствие със степента на зрялост на изпълнителите се разграничават четири вида лидерство. За подчинените с ниско ниво на квалификация е приложима такава форма като „даване на инструкции“, тъй като лидерът изхожда от факта, че подчинените не желаят или не могат да поемат отговорност за конкретна задача и се нуждаят от инструкции, постоянно ръководство и строг контрол. Лидерът в този случай трябва да се съсредоточи повече върху изпълнението на задачата и в по-малка степен върху човешките отношения.

За служители, които са средно квалифицирани и желаят да поемат отговорност, но все още не са напълно способни да го направят, се практикува както ориентирано към задачите, така и ориентирано към човешките взаимоотношения лидерство. Ръководителят дава конкретни указания на подчинените и в същото време подкрепя тяхното желание, ентусиазъм да вършат работата сами.

Третият тип лидерство се използва, когато служителите могат, но не искат да носят отговорност за задачата, въпреки че имат достатъчна квалификация за това. В този случай основният акцент е върху участието на подчинените във вземането на решения, защото те знаят какво и как да правят. Ръководителят трябва да събуди у подчинените си чувство за съпричастност към изпълнението на тази задача, за което е необходимо да повиши мотивацията за изпълнение на задачата, да им предостави възможност да участват във вземането на решения и да оказват помощ, без да налагат инструкции.

Четвъртият тип лидерство се използва при високо ниво на квалификация на подчинените, когато те могат и искат да носят отговорност. Лидерът делегира власт. Самите подчинени знаят какво и как да правят, осъзнават своята отговорност за решаването на проблема.

Практиката на управлението познава два основни начина за водене на хората: чрез директно използване на властта или чрез отхвърлянето й. Икономическа психология / Изд. И.В. Андреева. СПб.: Питер, 2006. Въз основа на прякото използване на властта лидерът под една или друга форма дава на подчинения заповед или му поставя задача. Поръчката трябва да отговаря на целите на фирмата и да е изпълнима, за неизпълнението й следват санкции, а за изпълнението - поощрение. Необходимо е да се посочи в разбираема форма какво трябва да направи подчиненият, до коя дата. В ситуации, когато не се знае точно какви са реалните начини за изпълнение на задачата, нейната формулировка може да бъде обща, оставяйки възможност на работниците да упражняват независимост.

Мениджърът, освобождавайки се от второстепенни проблеми и рутинни операции, фокусира усилията си върху стратегическите насоки на дейността на компанията и решаването на фундаментално важни въпроси. За тази цел той може да предостави определени правомощия на своите служители, като при необходимост документира новите им права и задължения.

Какви обстоятелства допринасят за ефективното делегиране на правомощията на лидера на подчинените? На първо място, високият рейтинг на лидера, способността му да представя авторитета като стимул за подчинените и високото доверие на началниците. Горшенин В., Рамперсад Х., Степичева А. Начин за постигане на ефективност, хармонично развитие на личността и организацията // Управление на персонала, 2008, № 1, стр. 34. Овластяване на подчинените допълнителни отговорностиможе да бъде неразделна част от системата за управление и да се извършва редовно във фирмата. Важен е и факторът за ефективно стимулиране на служителите, които поемат допълнителни правомощия.

Сред най-важните качества на лидера е способността му да натоварва всички свои подчинени с изпълнима, но интензивна работа и да упражнява необходимия контрол върху тяхната дейност. Формулата на мениджъра е проста - "дайте задача и проверете изпълнението". Лидерът, който не се доверява на подчинените си поради тяхната "младост", "мудност", "лекомислие", по този начин стимулира тяхната несигурност в работата. Да, и подчинените не винаги са готови да поемат власт от шефа.

Лидерът, който се стреми да работи възможно най-ефективно и очаква да използва всички възможности на своите подчинени, трябва да бъде многостранна личност. И така, какъв е той, модерен лидер?

Характерно за активния лидер е, че той отчита съвкупността от взаимоотношения в компанията и отношенията й с други компании, своевременно разработва и коригира принципите на действие на длъжностните лица, делегира значителна част от отговорността и правомощията на подчинени, прибягва към градивна критика. Пасивният лидер прилага принципите на действие, разработени от други, опитва се да държи всичко в свои ръце, действа според стандартна схема, интересува се от кариерата си, стреми се да представи идеите на други хора като свои, ограничава се до незначителни проблеми, решава ги от рутинни позиции, критиката му не е градивна, страхува се от риск.

Съвременният мениджър се отличава с дълбоко познаване на реалността, разбиране на целите на компанията или неговото звено, способност да вижда проблемите, да подчертава най-значимите от тях, податливост към новости и промени и предвиждане на резултатите, които се нуждаят да се постигне. Той трябва да притежава интелигентност над средната, да може да мисли логично, да решава проблеми творчески и минимални разходипоема рискове, взема решения, поема отговорност за тяхното изпълнение. Освен това лидерът трябва да има добро здраве, стабилна психика, да бъде енергичен, решителен и толерантен. Важно качествоСъвременният лидер е способността му да намира информация и да я споделя с подчинени, да слуша другите, да се учи от тях, да намира хора, които представляват интерес за компанията.

Съвременният лидер трябва да заема принципна позиция по всички въпроси, да бъде справедлив и честен, добронамерен към колегите, да е готов да си сътрудничи с тях, да може да издържа на натиск както от началници, така и от подчинени, непрекъснато да обогатява знанията си, да не е съгласен дори от любезност към всички съмнителни искания на другите. Шаталова Н. Какво прави лидера ефективен? // Кадрови служител. Управление на персонала, 2007, № 7, С. 23.

Добрият мениджър знае как да използва своите работно време, борете се с плавност и инерция. Ключът към това е способността му да отделя същественото от несъщественото, способността да фокусира усилията си предимно върху важна работа, да запазва време за постигане на ключови цели. Той трябва активно да се бори със собствените си недостатъци, да формира положително отношение към живота и работата, да се грижи за семейството си, в което черпи основните житейски ценности и мотиви, да може да се отпусне, да намери време за общуване с приятели.

Особено важни са личните взаимоотношения между служител и ръководител. Лидерът трябва да бъде достъпен за подчинените, но не натрапчив, а не да им казва на всяка крачка какво да правят. С нарастването на възможностите на подчинените той отслабва контрола върху тях, постепенно им дава все повече и повече правомощия, като ясно обяснява какво се изисква от тях. Василиев В. Л. Етика в юриспруденцията и предприемаческа дейност- Санкт Петербург, 2005 г.

За да упражнява успешно лидерство, мениджърът трябва да познава добре своите подчинени. За целта се практикуват регулярни отчети на подчинените за тяхната дейност за определен период от време. Ако подчинен не успее да представи разумен доклад на мениджъра навреме, тогава мениджърът ще трябва да помисли за преместването на такъв служител на друга позиция.

Всеки лидер има няколко основни области на своята дейност. Съставяйки и редовно актуализирайки програмата за действия, мениджърът ги анализира и определя тези, чието изпълнение със сигурност трябва да осигури успех. Именно върху тях трябва да концентрирате вниманието си и усилията на компанията, а останалото да го захвърлите. Лидерът не може сам да реши всички проблеми. Той поверява на подчинените си решаването на някои от тях, освобождавайки си време за такава работа, която никой не може да свърши вместо него.

Лидерът е призван да гарантира пълното участие на служителите в задачите на компанията. Убеди ги, че вярва в техните възможности, очаквайки надеждна и компетентна работа; да намери такива техники и методи, за да превърне дори безинтересната работа във вълнуващ процес, дори с елементи на риск, да намери нестандартни начини за съживяване на дейността на всички служители. Важно е също така задачите, които трябва да бъдат решени, да отговарят максимално на интересите и възможностите на всеки служител, да насърчават хората да повишават възвръщаемостта на труда, но не в ущърб на качеството.

Тъй като интересите на всички хора винаги ще остават различни, лидерът трябва да осигури максимално взаимно разбирателство между подчинените, да създаде баланс между правомощията на служителите. Той трябва да се стреми да превърне всеки бизнес в средство за мобилизиране на усилията на целия екип, като постоянно търси начини да зарежда хората с енергия. Икономическа психология / Изд. И.В. Андреева. Санкт Петербург: Питър, 2006.

Задачата на мениджъра включва и такова задължение като да се отърве от служители, които „не се вписват“ в компанията, нейната структура или в някаква линия на работа.

Лидерството е изкуството да влияеш на хората, вдъхновявайки ги доброволно да се стремят към постигане на общи цели. Елементите на това изкуство са: постоянното усъвършенстване на самия лидер, задълбочено познаване на подчинените и способността да се постави на тяхно място, познаване на собствените си силни и слаби страни, способността да се анализира ситуацията, да се предвидят последствията от влиянието на човек върху другите, преди да предприеме действие, способността да внушава доверие на хората.

Мнозина твърдят, че управлението е изкуство. Невъзможно е да научите ръководителите на фирми да управляват ефективно хората и да организират своя бизнес. За да направите това, трябва да имате специални способности. Но управлението не е само изкуство, но и опит. Сами по себе си способността за организиране и бизнес комуникация не означават нищо. Те се развиват само в практически дейности с придобиване на опит.

Опитът може да се натрупа през годините чрез опити и грешки. Но има методи за бързо интензивно развитие на опита - това са методи на обучение. Имайки предвид всичко това, най-накрая можем да изведем следната формула: управлението е изкуство плюс обучение плюс опит.

Най-трудните практически въпроси на съвременния мениджмънт за нашите лидери са: методите за управление на екип - служители, екип; проблеми на осъществяването на бизнес контакти; конфликтни ситуации, стрес и начини за тяхното справяне. Опитът показва, че тук е важно следното: Шаталова Н. Какво прави лидера ефективен? // Кадрови служител. Управление на персонала, 2007, № 7, С. 23.

1. изясни и ясно формулира задачата;

2. съчинявам подробен планс разпределението на основните дейности за изпълнение на задачата;

3. установява персонална отговорност на служителите за изпълнението на всяка дейност;

4. разпределя задачите в зависимост от квалификацията и способностите на служителите;

5. наблюдавайте тесните места и възможните прекъсвания.

За лидера е важно да стане пълнокръвен член на екипа, да живее с колективните интереси. Разчитането на самоуправление на колектива е силно желателно. Методите на управление се основават на убеждаване. Умението за сътрудничество, за съвместна работа с екипа се изразява и в това, че лидерът знае какви изисквания и под каква форма трябва да се отправят към екипа в дадена ситуация и какви резултати могат да се очакват от него.

Практиката показва, че лидерът е добър, който е в състояние да осигури висока производителност на своите подчинени в негово отсъствие. Това е възможно само ако има развити форми на самоуправление в екипа. За да направите това, трябва да имате необходимите правомощия. Както знаете, авторитетът е публичното признание на личността на лидера, положителна оценкаекип на неговите бизнес и етични качества. Нека същевременно да отбележим, че влиянието на властта може да бъде по-ефективно от чисто административните мерки.

Лидер, който държи на авторитета си, печели подкрепата на своите подчинени. Ако това не е така, той трябва да принуди служителите да работят, което обикновено предизвиква тяхната съпротива. Лидерът в този случай е принуден да изразходва енергията си за налагане на лидерството си, той трябва да се постави на отделна позиция в екипа и всъщност да бъде извън екипа. В условията на обща демократизация развитието на такава ситуация в екип може да доведе до сериозни конфликти.

От особено значение е етиката на деловото общуване в екипа. Ролята на комуникацията с хората в дейността на ръководителя на компанията е голяма. В процеса на общуване той формулира задачи, упражнява контрол, оказва помощ и подкрепа, учи, възпитава. При правилно организирана бизнес комуникация мениджърът е в състояние да влияе на подчинените си, да ги въвлича в работата и да ги включва в кръга на своите интереси. Барабанисти В. Н. Мястото и значението на кодекса за корпоративно поведение // Информация за кодекса. -2004. - № 7 - 8. - С. 17 - 24.

Практикуват се различни форми на психологическо въздействие върху подчинените. Така широко се използва убеждението, че ръководителят не просто нарежда, а предоставя на подчинения определена информация, обосновавайки я, за да постигне съгласието на подчинените с изразената гледна точка. Лидерът апелира към разума и здравия разум на хората. Методът на убеждаване е най-ефективен по отношение на служители с високо интелектуално и образователно ниво. Убеждаването няма да помогне на лидера в случаите, когато той общува с хора, които имат други житейски ценности, както и когато интелектуалното и професионалното ниво на подчинените е много по-ниско от нивото на обучение на лидера. Методът на убеждаване не работи дори когато е необходимо спешно да се вземе решение. Не можете да прибягвате до метода на убеждаване, ако самият мениджър не притежава публиката.

Също толкова важен момент е предложението, насочено към гарантиране, че събеседникът приема съобщението без никакви доказателства, на вяра. Съобщения с вдъхновяващ характер ще бъдат приети, ако лидерът има авторитет, популярен е, уважаван е. Този, който прибягва до метода на внушението, трябва да има съответните данни: изразителен глас, впечатляваща външност, добра дикция.

Основното нещо, което помага за успешното прилагане на метода на внушението, е способността на лидера да предава чувство за сила, авторитет, самочувствие и висока организация. Този метод е препоръчително да се използва в стресови ситуации, с твърдо ограничение във времето. Той има успех в общуването с хора, които са емоционални, склонни към подчинение. Методът е неефективен при общуване с интелектуалния елит, с хора, които имат изявена способност за лидерство.

Лидерът може да действа и като модел за подражание. Подчинените почти винаги възприемат неговия стил на работа, поведение, разговор, отношение към работата и дори държание. Това поставя голяма отговорност върху мениджъра. Ето защо е важно постоянно да наблюдавате поведението и външния си вид, постоянна работанад себе си, преодоляване на собствените недостатъци, развитие и консолидиране на положителни качества. Джонсън К., Абрамов И. Бизнес етика: Ръководство за управление на отговорно предприятие в развиваща се пазарна икономика - Вашингтон: Администрация за международна търговия на Министерството на търговията на САЩ, 2005 г.

Методът на принуда се основава на използването от ръководителя на неговата власт и се изразява в заповеди, инструкции. В управлението този метод е ефективен при нарушения трудова дисциплина, неизпълнение на задачи и др. Но неразумно строгият административен стил на управление може да предизвика конфликти в екипа, повишено текучество на персонала и безразличие на служителите към тяхната работа.

И така, способността за ефективно управление на хората, за спазване на етичните изисквания се основава на следните десет фактора: Мавлютова Г. Ш. Административна етика Тюмен: Издателство на Тюменския държавен университет, 2007 г.

1. умението да се управляваш;

2. ясни лични цели;

3. акцент върху непрекъснатото личностно израстване;

4. способност за решаване на проблеми;

5. находчивост и способност за иновации;

6. висока способност за влияние върху другите;

7. познаване на съвременни управленски подходи;

8. умение за управление на персонала;

9. способност за обучение и развитие на подчинените;

10. формират и развиват ефективни работни групи.

Всяка управленска задача има специфични изисквания, така че не всеки един от споменатите фактори се отнася еднакво за всяка ситуация. Но те предоставят основа за оценка на способностите на всеки работник във връзка с изискванията на работата му.

Към мениджъра се поставят големи изисквания, които могат да бъдат удовлетворени само ако той постоянно се самоусъвършенства. Имате нужда от самочувствие, способност да правите всичко по нов начин. Задачата на мениджъра е да намери начин да анализира своите подходи и способности, да се научи как да действа по различен начин. Всеки трябва да се учи от собствения си опит. Препоръчително е да съставите личен план за действие, състоящ се от няколко основни точки:

1) идентифициране на ограниченията;

2) оценяват и разсъждават върху тях;

3) преодоляване на препятствия;

4) въвеждане на нови методи на работа.

Основното нещо за лидера е да подкрепя своите служители не само в инициативни инициативи, но и в решаването на техните проблеми. Подходите, типични за шефа, който постига най-голяма ефективност, като помага на служителите да преодолеят трудностите, са следните: Теория на управлението: Уч-то / Изд. Ю.В. Василиева, В.Н. Парахина, Л.И. Ушвицки. -2-ро изд., доп. - М.: Финанси и статистика, 2005.

1. предоставя на служителите средства за решаване на техните проблеми, но не го прави вместо тях;

2. лидерът се стреми да освободи подчинените си от ненужни проблеми;

3. ако служителят не може да реши проблем, шефът му предлага да го остави настрана за известно време или го насърчава да помисли за този проблем от другата страна;

4. ако лидерът почувства, че в екипа назрява конфликт, е необходимо да се организира случай, в който конфликтните страни да установят взаимодействие.

Трябва да се отбележи, че служителите, които изпитват значителен стрес, но чувстват подкрепата на шефа си, боледуват наполовина по-малко от тези, които нямат такава подкрепа.

Шефът, който има определени етични подходи, е в състояние да се превърне в опора за своя подчинен. Но също така е вярно, че мениджър с грешни етични идеи може да причини значителна вреда на своя служител.

Заключение

В Русия броят на икономическите престъпления и измами не е намалял през последните години. Основната причина за нарастването на престъпността се крие в повсеместния упадък на морала. Значителна част от лидерите не успяха да използват разумно икономическата свобода, предоставена от една демократична държава.

Неспазването на моралните норми е свързано и с факта, че икономическият компонент, който предполага надпревара за обогатяване, конкуренция, е поставен на преден план в развитието на организацията. Когато гледате съвременни екшън филми, често идва мисълта, че се връщаме във времената на Дивия запад, в началото на 20 век. И така, във филма "Бизнес хора", базиран на разкази на американския писател О. Хенри, двама герои, участвали във влаков обир, бягат от преследването с голяма сума пари. Но им остава само един кон за двама. „Боливар не може да понесе двама“, казва един от тях и ... убива своя съучастник.

Това е моралът на подземния свят, но колко подобни случаи има в живота ни днес? Вече не изглежда изненадващо, че хората мислят по различен начин за действията. Да предположим, че говорим за съвест. „Похвално е, ако съществува“, казват някои. „Но кариерата и парите също са по-лесни без тях“, казват други.

Съвестните лидери не можеха да останат настрана от подобни явления. Те се разграничават от хората, които вървят напред в бизнеса, пренебрегвайки морала и морала. Принципите на етиката започнаха да се въвеждат в бизнес практиката.

Нека да разгледаме Социалната харта Руски бизнес“, провъзгласен на XIV конгрес на Руския съюз на индустриалците и предприемачите (работодателите) през ноември 2004 г. В раздела „Връзки със служителите“ се казва: „Ние се отнасяме към човешкия живот като към най-високата ценност. За нас няма и не може да има компромис между здравето, безопасността и печалбата на служителите. Безопасността на труда и здравето на служителите са наши основни приоритети. Разпознаваме служителите като най-важния актив на компанията. Ние насърчаваме разкриването на професионалните и личните способности и разширяваме възможностите на нашите служители чрез развитие на персонала, създаване на условия за професионални и кариерно развитие, обучение, поддържане на ефективността, създаване на стимули за продуктивна ефективна работа.

Те също така разработват етични кодекси за лидери, предприемачи и мениджъри. Те имат общ фокус. Така основният постулат на Хипократовата клетва „не вреди“ със сигурност важи не само за здравните работници, но и за всички лидери.

За да предотвратят потенциално опасни технически и икономически решения, експертите се стремят да превърнат етичните проблеми в правни рамки, тоест да разработят процедури за действия в определени рискови ситуации. Ясно е обаче, че е невъзможно да се предвиди всичко. Проблемът с моралната отговорност ще съществува във всеки вид дейност. AT този случайценностната система на човека, неговите убеждения и в крайна сметка неговата съвест са от решаващо значение.

Списък на използваната литература

1. Барабанисти В. Н. Мястото и значението на кодекса за корпоративно поведение // Информация за кодекса. -2004. - № 7 - 8. - С. 17 - 24.

2. Василиев В. Л. Етика в юриспруденцията и предприемаческата дейност - Санкт Петербург, 2005 г.

3. Горшенин В., Рамперсад Х., Степичева А. Начин за постигане на ефективност, хармонично развитие на личността и организацията // Управление на персонала, 2008, № 1, стр. 34.

4. Джонсън К., Абрамов И. Бизнес етика: Ръководство за управление на отговорен бизнес в развиваща се пазарна икономика - Вашингтон: Администрация за международна търговия на Министерството на търговията на САЩ, 2005 г.

5. Кукушкин В. С. Бизнес етикет: учебник. изд. - Ростов на Дон: март 2007 г.

6. Мавлютова Г. Ш. Административна етика Тюмен: Издателство на Тюменския държавен университет, 2007 г.

7. Obolonsky A. V. Морал и закон в политиката и управлението - М.: Държавен университет Висше училище по икономика, 2006.

8. Омелченко Н. А. Етика и култура на управление в системата на държавната власт и държавната служба Институт за държавна и общинска администрация. -3-то изд., стереотип. - М., 2007.

9. Селюков Ф. Т. Административна етика. - М.: Знание, 2008.

10. Социална харта на руския бизнес (приета от XIV конгрес на RSPP на 16 ноември 2004 г.) http://www.rspp.ru/Attachment.aspx?Id=6273

11. Теория на управлението: Уч-к / Изд. Ю.В. Василиева, В.Н. Парахина, Л.И. Ушвицки. -2-ро изд., доп. - М.: Финанси и статистика, 2005.

12. Шаталова Н. Какво прави лидера ефективен? // Кадрови служител. Управление на персонала, 2007, № 7, С. 23.

13. Шорин В. Г., Попов Г. Х., Горячев Г. Д., Стил на работа на ръководителя - М.: Знание, 2006.

Подобни документи

Етиката като наука за взаимоотношенията, които съществуват между хората и отговорностите, произтичащи от тези взаимоотношения. Видове бизнес комуникация. Етапи на човешкото поведение при външни промени и иновации. Разпределение на работното време на мениджъра.

презентация, добавена на 23.04.2013 г


Наличието на морал официален- основният елемент на професионалната етика на лидера. Бизнес комуникацията е един от начините за междуличностна комуникация, осъществяван за организиране и оптимизиране на определен вид целева дейност.

презентация, добавена на 28.06.2017 г


Етични проблеми в професионална дейност. Начини за разрешаване на конфликтна ситуация и правила за поведение в конфликт. Преговорите са основата за разрешаване на разногласия. Комплименти в бизнес комуникацията. Характеристики на националните стилове на бизнес комуникация.

тест, добавен на 21.01.2011 г


Характеристики и признаци на бизнес комуникацията. Бизнес комуникацията като предметно-целенасочена дейност, начин за оптимизация и организация различни видовепредметна дейност (научна, търговска). Предметът на бизнес комуникацията, нейното положение сред другите видове комуникация.

курсова работа, добавена на 08.01.2010 г


Морални основи на застъпничеството. Кодексът на професионалната етика на адвоката е набор от правила за поведение, които гарантират моралния характер на взаимоотношенията. Морални особености на поведението на адвокат по време на участие в процеса.

курсова работа, добавена на 18.01.2011 г


Същността и принципите на бизнес комуникацията - комуникация на бизнес партньори и мениджъри с подчинени в хода на тяхната професионална дейност. Етиката като гаранция за ефективността на управленската дейност. Отношението на ръководителите и подчинените в ОАО "ВТБ24".

курсова работа, добавена на 11/07/2012


Етика на бизнес общуването. Анализ на състоянието на социалните отношения в предприятията, за да се идентифицират основните (основните изисквания) за управленска етика. Лидерство и отговорност. Разликата между философската етика и религиозната етика.

резюме, добавено на 12/09/2010


Етиката е философска наука, чийто обект на изследване е моралът. Бизнес разговор. Влиянието на личните качества върху комуникацията. Етика и психология на бизнес разговорите и преговорите. стилове на общуване в бизнес зона. Етика на борбата и съревнованието.

курс на лекции, добавен на 07.09.2007 г


Комуникация като необходимо условиенормалното развитие на човека и състоянието на духовното му здраве. Основи на бизнес комуникацията, поставяне на цели и решаване на специфични служебни задачи. Основни принципи на деловото общуване, култура на поведение в деловото общуване.

резюме, добавено на 25.04.2010 г


Професионална етика - набор от морални изисквания към професионалната дейност на човек. Различни видове бизнес етика. Бизнес принципи. Постулати на бизнес етичния кодекс. Бизнес разговорът като специфична форма на комуникация.

МИНИСТЕРСТВО НА ОБРАЗОВАНИЕТО И НАУКАТА НА РУСКАТА ФЕДЕРАЦИЯ

МАРИ ДЪРЖАВЕН ТЕХНИЧЕСКИ УНИВЕРСИТЕТ

Катедра по философия

ТЕСТ

по дисциплина "Бизнес етика"

Етика на лидерството

Изпълнено от: Карпова Т.Н.

Ученик на FC 11 Zu

кредитен номер 1090423419

Проверен от: доцент от катедрата по философия Карандаева Т.А.

Йошкар-Ола

ВЪВЕДЕНИЕ 4

1. Правила на етикета в дейностите на ръководителя 5

2. Ролята на лидера в развитието на екипа 6

3. Видове взаимоотношения в екипа 8

Заключение 13

ВЪВЕДЕНИЕ

Различните етични проблеми, пред които са изправени хората, са доста сложни, а понякога дори неразрешими, тъй като етичната оценка на правилното или грешното поведение винаги е чисто субективно нещо. Освен това всеки човек (не организацията) има своя собствена етика, което добавя допълнителна сложност към етичните възгледи на човек, който може да вярва, че служителите трябва да действат по един начин на работа и по различен начин извън нея.

Личната етика обикновено се формира под влияние на семейното възпитание, социалната среда, моралните качества, ценностните системи и изборите, които се правят в най-важните моменти от живота. За разлика от личната етика, етиката на лидера предписва нормите на поведение на работното място. Етиката определя компетентността на мениджъра, задължава го да се занимава с такива въпроси като отношението на организацията към служителите и служителите към организацията.

В една организация етичните стандарти на индивида са силно повлияни от висшите ръководители. Тяхното поведение дава пример за следване и създава културен контекст, който е много по-мощен от специални класове по етика, установени норми или официални поведенчески и етични кодекси, които много организации са възприели.

За да задоволи чувството за социална отговорност, ръководството може да направи малко или нищо в зависимост от разбирането си за управленската етика.

Всяко предприятие или организация е изправено пред задачата да повиши ефективността на своята дейност. Успешното решаване на този проблем до голяма степен зависи от нивото на управление на персонала. В тази връзка е необходимо усъвършенстване на управлението, привеждането му в съответствие с условията и целите на дейността.

Лидерът трябва да разбере, че колкото по-добри отношения има с подчинените, толкова по-ефективно ще бъде производството, а основната характеристика на отношенията между лидер и подчинен е тяхната директна комуникация. Следователно етиката на бизнес комуникацията в управлението е основна. Това ще се опитам да разкрия в тази работа.

1. Правила на етикета в дейността на ръководителя

Несъмнено правилата на етикета също играят огромна роля при формирането на авторитет. Правилата на етикета, облечени в конкретни форми на поведение, показват единството на двете му страни: морално-етична и естетическа. Първата страна е израз на морална норма: предпазна грижа, уважение, защита и др. Втората страна - естетическа - свидетелства за красотата, елегантността на формите на поведение.

В допълнение към правилата за културно поведение има и професионален етикет. В живота винаги е имало и ще остане отношения, които осигуряват най-висока ефективност при изпълнение на професионалните функции. Участниците във всяко взаимодействие винаги се опитват да запазят най-оптималните форми на това взаимодействие и правилата на поведение. Например в една организация от новодошлия ще се изисква стриктно да спазва доказаните и доказани правила за бизнес комуникация, тъй като те улесняват изпълнението на професионални функции и допринасят за постигането на целите. В конкретен екип, група работници, служители, бизнесмени, се развиват определени традиции, които с времето придобиват силата на моралните принципи и съставляват етикета на тази група, общност.

На практика бизнес отношенияВинаги има някои стандартни ситуации, които не могат да бъдат избегнати. За тези ситуации те разработват форми и правила на поведение. Този набор от правила съставлява етикета на бизнес комуникацията, който е важен за лидера. Бизнес етикетът се определя по-специално като набор от правила за поведение, които представляват външната страна на бизнес комуникацията.

Лидерският етикет е резултат от дълъг подбор на правила и форми на най-целесъобразното поведение, които са допринесли за успеха в бизнес отношенията. Не винаги беше лесно да се овладеят тези правила, така че лидерите от „ралото“ често говореха за тях не много ласкателно: „Защо имам нужда от всичко това?“. Можете също да следвате този принцип. Въпреки това, за да установите силни бизнес отношения в екипа, ако искате да създадете силни такива, така че авторитетът на лидера да е достатъчно висок, тогава познаването на бизнес етикета е задължително.

Какви правила на поведение трябва да знае лидерът?

На първо място, трябва да се помни, че бизнес етикетът включва стриктно спазване на правилата на културата на поведение, което предполага преди всичко дълбоко уважение към човешката личност. Социалната роля, която играе този или онзи човек, не трябва да бъде самодостатъчна, нито да оказва хипнотично влияние върху подчинения. Културният директор еднакво ще уважава министъра, както и обикновеният технически работник на министерството, президентът на фирмата, фирмата и офис чистачът, т.е. проявявайте уважение към всички. Това искрено уважение трябва да стане неразделна част от природата на лидера. Културата на поведение в деловото общуване е немислима без спазване на правилата на вербалния (вербален, речеви) етикет, свързан с формите и маниерите на речта, лексиката, т.е. с целия стил на речта, възприет в общуването на този кръг от делови хора. В деловия разговор човек трябва да може да отговори на всеки въпрос. Винаги е необходимо да се помни чувството за пропорция.

В речевия етикет на деловите хора голямо значение имат комплиментите - приятни думи, изразяващи одобрение, положителна оценка на бизнес дейностите, подчертаващи вкуса в дрехите, външния вид, баланса на действията на партньора, т.е. оценка на ума на бизнес партньор. По време на бизнес комуникация винаги има реална възможност за комплименти. Те вдъхновяват вашия бизнес партньор, вдъхват му увереност, одобряват. Пречи ли на лидера? Особено важно е да запомните комплимента, ако имате работа с начинаещ, който освен това се провали в началото. В края на краищата, неслучайно в японските фирми откритата критика към техните служители е забранена: това е неизгодно за фирмата, тъй като трудовата активност и инициативата намаляват. Спазването на най-важните правила за поведение с непознати е знак за уважение, добро възпитание, самочувствие, които са важни за лидера.

2. Ролята на лидера в развитието на екипа

Така че ефективността на работата на екипа, способността му да решава поставените задачи до голяма степен зависи от морално-психологическия климат, както и от „настроението“ на служителите, което преобладава в групата, което, заедно с други равни условия, се дължи, първо, на качествения състав на персонала и, второ, на особеностите на неформалните отношения между ръководителя и подчинения.

Нека се спрем на тези проблеми по-подробно. Научните изследвания и обобщаването на практическия опит показват, че най-продуктивни са работните групи, състоящи се от хора различни възрасти, пол и темперамент. Младите работници възприемат по-добре новите неща, те са по-енергични, но понякога са арогантни, не са склонни към компромиси. Възрастните, напротив, са доста консервативни, но имат житейски опит, не са склонни към приключения, могат да вземат по-информирани решения и като правило избягват конфликтни ситуации. Освен това чисто женските и чисто мъжките групи имат специфични недостатъци: женски отбориима повече дребни дрязги, повече загуба на работно време във връзка със системното обсъждане на битови проблеми и т.н., а в някои мъжки групи сквернословието и "лошите навици" процъфтяват в работно време. С други думи, съвместната работа на хора от различен пол, така да се каже, издърпва служителите, повишава самодисциплината и взискателността към себе си. Също толкова важно е в групата да има хора с различни темпераменти, тъй като всеки от тях, както вече разбрахме, има своите предимства и недостатъци.

Най-сериозно внимание заслужават неформалните отношения между лидера и подчинените. Наред със способността да се избере най-добрият стил на лидерство в дадена ситуация, е необходимо преди всичко да се знаят типичните грешки, присъщи на хората с неговия статус, и да се изграждат правилно междуличностните отношения с персонала. Типичните грешки включват случаи, когато:

Лидерът не дава конкретни задачи, но постоянно дразни подчинените с голям брой въпроси от общ характер;

"фиксирани" върху една тема в общуването с персонала, например трудова дисциплина;

Ежедневно формулира нови идеи за изпълнение на задачата;

Постоянно проповядва своите планове;

Не вярва на служителите си, злоупотребява с дребнав контрол;

Страстен към документооборота;

Недостъпен географски и във времето;

Няма готови решения за производствени задачи, предлагани на персонала.

Успехът на неформалните отношения с подчинените, без които е невъзможно да се формира чувство на уважение към вашия лидер, зависи от спазването на редица принципи и правила на бизнес комуникация.

Уважението към достойнството на другите е основно.

Морално-психологическата основа на този принцип е аксиомата на социалната психология, според която никой човек не се чувства достатъчно комфортно без положителна самооценка. Следователно лидерът е длъжен да вижда във всеки подчинен не позиция, а личност, да проявява доброжелателност и толерантност, да уважава личния му живот, но в същото време да избягва съвети в тази област. Препоръчително е винаги да помните, че „силният човек никога не унижава“ и следователно е недопустимо да повишавате тон на служителя си, да окачвате етикети като „мързелив“, „безделник“, „глупак“ и т.н.

Ако подчинен е направил грешка или е извършил лошо поведение, той като правило разбира вината си и адекватно възприема наказанието, но ако шефът нарани гордостта му, той няма да го прости. Следователно, когато се анализира ситуация, е необходимо да се разделят човек и действие: да се критикуват конкретни действия, а не личността на нарушителя.

Важно е да запомните, че се уважават само тези лидери, които хвалят пред всички, но говорят насаме; никога не се оплакват от своите служители и, ако е необходимо, поемат вината им върху себе си; незабавно и открито признават грешките си.

Въпреки личните симпатии и антипатии, лидерът е длъжен да предявява едни и същи изисквания към всички подчинени, да се отнася към всички еднакво, да не откроява никого; пред непознати се обръщат към служителите си по име и отчество, независимо от тяхната възраст.

Типична грешка на младите лидери е желанието да станат "свой" сред подчинените. Все пак е по-добре да спазвате дистанция, да разделяте личното и служебното, да не допускате фамилиарничене. В противен случай заповедта като инструктаж ще бъде неефективна.

Мениджърът няма морално право да крие важна информация от своите служители. В същото време той е длъжен да потиска клюките и доносите.

Всеки шеф е изправен пред оплаквания от служителите си относно условията на труд, взаимоотношенията в екипа или с други отдели. Дори лидерът да не е в състояние сам да реши проблема, той трябва внимателно да изслуша подчинения. Недопустимо е да се игнорират призивите на подчинените, тъй като, както правилно отбеляза американският социолог Даяна Трейси, оплакващите се не са предатели. Много може да се окаже, че жалбоподателят ви прави голяма услуга, като докладва за ситуация, от която другите страдат, но мълчат. По този начин в основата на успеха на всяка съвременна колективна дейност са отношенията на сътрудничество, взаимопомощ.

3. Видове взаимоотношения в екипа

Без да претендирам за специално разглеждане на проблема за лидерството, обръща внимание на една интересна класификация на видовете взаимоотношения в работната група, предложена от американските изследователи Блейк и Мутън. Тя се основава на комбинация от два основни параметъра - внимание към личността, степента на отчитане на интересите на хората и внимание към производството, степента на отчитане на интересите на делото. Това са пет вида взаимоотношения в екипи, които се различават значително по отношение на морално-психическия климат.

1. Ненамеса - ниско ниво на грижа на ръководителя на производството и хората. Лидерът прави много сам, не делегира функциите си, не се стреми към сериозни постижения. Основното за него е да запази позицията си.

2. Топла компания, високо ниво на грижа за хората, желание за установяване на приятелски отношения, приятна атмосфера, удобен за служителите ритъм на работа. В същото време мениджърът не се интересува особено дали ще бъдат постигнати конкретни и устойчиви резултати.

3. Задача: вниманието на мениджъра е изцяло насочено към решаване на производствени проблеми. Човешкият фактор или се подценява, или просто се игнорира.

4. Златната среда: лидерът в своята дейност се стреми да съчетае оптимално интересите на делото и интересите на персонала, той не изисква твърде много от служителите, но не се занимава и с угодничество.

5. Екип: най-предпочитаният тип взаимоотношения в работната група. Ръководителят се стреми да отчита интересите на производството и интересите на колектива, да обединява ефективността и човечността на всички нива на взаимоотношения.

Този модел обаче не е универсален, тъй като специфичните ситуации могат значително да се различават една от друга.

Също толкова интересно изследване на динамиката на междуличностните отношения в системата "ръководител-подчинен" е предложено от двама американци Хърси и Бланчард. В рамките на този подход се приема, че степента на лидерство на служителя и неговата емоционална подкрепа са най-тясно свързани с нивото на неговата професионална зрялост, т. с нарастването на професионализма лидерът управлява по-малко и повече подкрепя служителя, вдъхвайки му увереност в способностите му. В същото време, с постигането на средно ниво на зрялост и по-високо, лидерът не само управлява по-малко, но и по-малко емоционално го подкрепя, тъй като такъв подчинен вече е в състояние да се контролира и в тази ситуация намаляването на настойничеството се разглежда като доверие от страна на шефа.

Този подход към проблема позволява да се използват четири типа отношения в системата "лидер-подчинен": команда, предложение, участие и делегиране.

Според предложената схема редът е оптимален в случай на нисък професионализъм, когато изпълнителят не е готов да изпълни самостоятелно задачата и не желае да поеме отговорност. Задачата на мениджъра е да инструктира служителя, да ръководи много и да се доверява малко.

Предложението се препоръчва да се използва на нива на зрялост от среден до висок служител: подчинените все още не са способни, но вече са готови да поемат отговорност. Както насоките, така и подкрепата са особено важни тук, за да помогнат за постигането на задачата.

Участието е най-ефективно при средни до високи нива на зрялост. Служителят вече е в състояние самостоятелно да изпълни задачата и в такава ситуация не е необходимо толкова напътствие, колкото психологическа подкрепа, съвместно обсъждане на проблема и съвместно вземане на решения.

Високото ниво на професионална зрялост предполага прехвърляне на правомощията на изпълнителя - делегиране, което означава лошо управление и малка степен на емоционална подкрепа.

Проблемът с избора на оптимално поведение на лидера няма "офисно" решение, но е възможно да се идентифицират типични ситуации, които възникват в случай на неадекватност на поведението на лидера. Подчинените имат чувство на раздразнение, създава се почва за недоволство и съпротива в случаите, когато:

Другият е отговорен за грешките на единия;

Решението се взема без участието на служителя;

Обличане, процедурите се организират в присъствието на трети лица или в отсъствието на служител;

Лидерът не е в състояние да признае грешката си, той се опитва да намери виновника сред подчинените си;

Важна информация е скрита от изпълнителя;

Служител, който е професионално годен да заеме по-висока длъжност, не се повишава;

Мениджър се оплаква от подчинен на висшестоящ;

Стимулите за работата на един работник отиват при друг;

Степента на взискателност не е еднаква за всички служители, в екипа има фаворити и изгонени и т.н.

Отговорностите на мениджъра включват не само въпроси от стратегическия план, но и чиста администрация, обозначаваща директивните начини за комуникация между лидера и подчинените. Специално място заемат различни видове наказания и награди. Един такъв метод е известен като "морков и тояга". Освен това всички психолози от втората половина на ХХ век. Убедени сме, че „морковът” е много по-предпочитан от „тоягата” и е много по-ефективен при управлението на хората. "Управлявайте подчинените чрез техните положителни отклонения!" - ето го лозунга днес. Това, разбира се, не означава, че наказанието като форма на управленско въздействие е на път да отмре. Това означава само, че те не са основа за дейността на лидер, който се стреми да постигне нещо от своите подчинени. Защото ефективността на "отрицателните стимули" в управленската практика е силно развалена от множество "утежняващи обстоятелства":

Те са конфликтогенни;

c намаляват самочувствието на работниците, нарушават психологическия им баланс;

Генерирайте страх от допускане на грешки;

Не допринасят за устойчив растеж на производителността;

Лошо обучение, защото в този случай човек се научава преди всичко да избягва наказанието, а не да формира "правилно" поведение.

По този начин общото правило, извлечено от многобройни проучвания, е, че „позитивните подсилващи средства“ (насърчения, награди) са по-ефективни от „негативните“. Те много по-добре „обучават“ подчинените, психологически затвърждават моделите на необходимото поведение, допринасят за формирането на благоприятен психологически климат в екипа, повишават самочувствието на хората, успешно ги „мотивират“ за продуктивна работа и повишават авторитета на служителите. лидер.

Използването на такива привлекателни мерки за управленско влияние като насърчаване, възнаграждение също изисква спазване на определени правила. Ето някои от тях, формулирани от Т. Питърс и Р. Уотърман:

Възнаграждението трябва да е конкретно, тоест за изпълнение на назначение, задача, за действие или постъпка, а не за постигане на благоприятни показатели от целия концерн;

Наградата трябва да бъде незабавна;

Възнаграждението трябва да бъде постижимо, т.е. всеки, включително и най-малкият успех, а не само "изключителни постижения в труда" заслужават поощрение;

Наградите е най-добре да бъдат възможно най-нередовни и непредвидими;

Малките награди понякога са по-ефективни от големите.

Очевидно е, че колкото повече лидерът насърчава подчинените, толкова по-малко трябва да прибягва до наказания.Е, ако наистина трябваше, тогава трябва да имате предвид, че:

Реакцията на неправомерното поведение на подчинен трябва да бъде незабавна;

Всички виновни се наказват за нежелано поведение, а не само "подстрекателите";

Постепенното увеличаване на наказанието е неуместно; по-добре е първото наказание да бъде такова, че второто му прилагане вече да не е необходимо;

Когато наказвате, не трябва да забравяте ясно да обясните на подчинения желания модел на поведение;

Казват, че японските мениджъри се наказват само за повтарящи се грешки; може би си струва да спрем наказващия меч?

положете съзнателни усилия, за да гарантирате, че тези отношения се развиват в правилната посока.

Често обаче, дори и със значителни усилия, лидерът не може да намери необходимия контакт с подчинените си. Те се "не разбират". Природата на това взаимно разбирателство често се крие в областта на психологията, по-точно в нарушенията на междуличностната комуникация. И колкото „по-далеч“ е лидерът от подчинения, толкова по-голяма е вероятността да се правят грешки, преди всичко при оценката както на качествата на хората, така и на техните действия, а това от своя страна се отразява в авторитета на лидера.

Важна роля при формирането на екипа и авторитета на ръководителя играе контролната функция на ръководителя. Проблемът с тази лидерска функция произтича от просто противоречие: на всички е ясно, че да си извън контрол е лошо, но малцина обичат да бъдат контролирани. Това противоречие може да бъде частично заобиколено, ако се спазват следните изисквания.

Контролът трябва да бъде: постоянен, обективен, оперативен, открит.

Контролът не трябва да бъде: тотален, безсистемен, формален, да не се довежда до знанието на изпълнителя според резултатите.

Опитайте се, така да се каже, да превърнете порока в добродетел: контролът не е наказателно действие, а проява на внимание към служителя. В крайна сметка, ако никой не ви контролира, тогава просто никой не се интересува от вас. А подчинените, както знаете, високо оценяват признаците на внимание от ръководството.

Нека си припомним някои от изводите, съдържащи се в представения материал:

стилът на лидерство е строго индивидуална характеристика, основно се определя ориентацията на лидерството

три параметъра: личността на лидера, зрелостта на екипа и производствената ситуация;

Няма най-добър стил, неговата оптималност зависи от комбинацията на трите посочени параметъра;

стилът на лидерство се развива в по-голямата си част обективно, но може да бъде коригиран (и значително) в необходимата посока;

Когато коригирате собствения си лидерски стил, не забравяйте, че не сте първият. Натрупан е и е обобщен богат опит в решаването на психологически проблеми, свързани с лидерството. Желанието и умението да го използваш също е стилова черта на лидера. И освен това е подходящ във всички възможни стилове.

Така че успехът на предприятието, организацията е тясно свързан с етикета и културата на поведение на ръководителя. За доброто владеене на бизнес етикет, култура на поведение е необходимо време, желание и постоянство, постоянно обучение в поведението в различни условия на дейност, така че знанията да се превърнат в умения, навици. Тогава реакцията на всяко действие, всеки ход на противника, развитието на ситуацията ще отговарят на правилата на добрия вкус, бизнес етикета, изискванията на културата на поведение в тази ситуация. И тогава, несъмнено, друго нещо, авторитетът на лидера ще бъде доста висок.

Заключение

Съвременна Русия е избрала пазарна ориентация в развитието на икономиката. Все още е трудно да се прецени какъв ще бъде пътят на реформите от гледна точка на съотношението на икономически, политически и социални фактори, каква цена ще трябва да се плати за допуснатите грешки. Няма съмнение обаче, че икономистите-теоретици и бизнесмени-практици трябва да се откажат от парадигмата на мислене от времето на командната икономика.

Лидерството е специален случай на управление, набор от процеси на взаимодействие между лидер и подчинен, дейност, насочена към насърчаване на служителите да постигат целите си чрез въздействие върху индивидуалното и колективното съзнание. Всеки лидер трябва да реши кои задачи са приоритетни и кои могат да почакат; какво може да направи сам и какво може да се повери на други; как да се направляват дейностите на служителите, какво трябва да се направи, за да се координират действията им, да се осигури атмосфера на сътрудничество между тях и др.

Съвременният лидер трябва също така да притежава вътрешна независимост и способност да поема рискове, да не се страхува от смели идеи, постоянно да натрупва нова информация, да култивира плурализъм на мнения, дискусия, инициатива, да има способността да създава екип от хора с еднакви мисли, да вдъхновява тях, да уважава закона и моралните ценности, да е ерудиран и компетентен човек и др. Това определя и авторитета му.

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНАТА ЛИТЕРАТУРА

Белолипецки В.К., Павлова Л.Г. Етика и управленска култура.-
Ростов-н/Д, 2004.

2. Красникова Е. А. Етика и психология на професионалната дейност. -

3. Протанская Е. С. Професионална етика. - Санкт Петербург, 2003.

1

Тази статия разглежда зависимостта на мотивацията на персонала от етичното поведение на ръководителя на организацията. Обосновава се необходимостта от мотивация за управление на организацията и пряката зависимост от мотивацията на производителността и успеха на организацията. Анализират се класическите теории и подходи към мотивацията на персонала, идентифицират се особеностите на междуличностните отношения в екипа, формирането на мотивацията на персонала и зависимостта на мотивацията от индивидуалните психологически характеристики на служителите. Разглеждат се основните етапи на формиране на екип от гледна точка на развитието на междуличностните отношения и целесъобразността на прилагането на определен стил на лидерство на определен етап. Анализират се понятията „лидер” и „авторитет”. Разкрива се зависимостта на мотивацията на персонала от морално-етичното поведение на мениджъра.

теории за мотивацията

система за мотивация

етично поведение

1. Egorshin A. P. Основи на управлението на човешките ресурси: учебник за университетите. - М:. ИНФРА-М, 2006. - С. 33-37.

2. Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Кононов В.Г. Етика на бизнес отношенията: учебник за университетите. -2-ро изд. - М:. ИНФРА-М, 2010. - С. 60-74.

3. Семенов А. К., Маслов Е. Л. Психология и етика на управлението и бизнеса: учебник за университетите. - М:. Информация и център за иновации"Маркетинг", 1999 S. 100-123.

4. Работна етика в системата за управление на персонала / Психология и бизнес консултантски групи. Електронна библиотека. [М.], 1992-2014. URL: http://www.psycho.ru/library/3206 (достъп на 09.09.2014 г.).

5. Етиката засяга икономиката/психологията и бизнес консултантските групи. Електронна библиотека. [М.], 1992-2014. URL: http://www.psycho.ru/library/1165 (достъп на 09.09.2014 г.).

Напоследък се засилва интересът към етиката, както в живота на обществото, така и в теорията и практиката на управлението. Това може да се оправдае с факта, че в основата си етиката е определени правила за изграждане на междуличностни отношения, основани на висши морални ценности. Тоест правилата на човешкото поведение и много изследователи разглеждат организацията като жив организъм, чиято основа са хората. В своето ежедневие организацията се сблъсква с етични проблеми от различен характер и различни областина дейността им: от използване на служебни превозни средства в работно време за лични нужди, до обиди на подчинени. Ако ръководството на предприятието планира да постигне високи резултати в дейността на организацията, тогава няма да е възможно да се избегнат въпроси в областта на етиката.

Когато става въпрос за бизнес етика, те обикновено работят със следните концепции:

• Стойности;
• Права и задължения;
• правила;
• Връзки.

Ценностите са най-обобщените оценки по отношение на основните житейски цели и фундаментални принципи, които имат относително постоянна привлекателност за човек (например благополучие, здраве, мир и др.).

Права и задължения. Правото е такова изискване, което позволява на индивида да има определено пространство за действие (например право на почивка, право на лична неприкосновеност, право на заплащане и др.).

Правата рядко са абсолютни; съвкупността от индивидуални права често е ограничена от правата на други хора. Правата са тясно свързани с отговорностите. Отговорностите са определени задължения, които дадено лице или организация поема (например да плаща данъци, да спазва закона, определени служебни задълженияи т.н.). За ефективната работа е много важно членовете на организацията да изпълняват задълженията, които поемат в съответствие с длъжностите, които заемат в организацията. От друга страна, организацията има и определени задължения към служителите. Тези задължения са посочени в трудовото законодателство, и в договори и трудови договори, сключени между администрацията и наетите работници.

Моралните норми са моралните изисквания, развити в дадена социална група. Те обхващат както онези норми на поведение, които се спазват от по-голямата част от хората (например не кради, не убивай, грижи се за ближния си и т.н.), така и тези, които често се нарушават, но въпреки това се считат за задължителни ( не изневерявайте, уважавайте по-възрастните и т.н.). Моралните норми често помагат да се справим с такива ситуации, в които се сблъскват противоположни интереси.

Всеки човек е свързан с други хора чрез цял комплекс от взаимоотношения. Етичните норми и ценности проникват във всички форми на човешки взаимоотношения между мениджъри и подчинени. Тези взаимоотношения се основават на ценностите, приети от хората, и на определени етични принципи.

Основните компоненти на бизнес етиката

Нива на съобразяване с бизнес етиката. Има три нива на разглеждане на проблема за трудовата етика:

• Обществено ниво;
• Организационно ниво;
• Индивидуално ниво.

На обществено ниво се разглеждат етичните норми и принципи на взаимодействие между организацията и нейната социална среда (обществото като цяло, потребители, доставчици), тоест социалната отговорност на бизнеса. Публичното ниво на разглеждане предполага желанието на ръководството на организацията да отговори на редица въпроси.

• Трябва ли да има ограничения върху рекламата и методите за популяризиране на продукти?
• Кой е отговорен за пускането на нискокачествени продукти, които могат да навредят на здравето на потребителите?
• Какво морални правиларъководен от служител на организацията, вземайки решения, които могат да навредят на околната среда?
• Има ли смисъл понятието „лоялна конкуренция“?
• Как фирмите трябва да се справят с трети страни (напр. екологични организации, с данъчна полиция)?

В действията, предназначени да отговорят на тези въпроси, всъщност се реализира социалната отговорност на бизнеса. В същото време важен е имиджът, който организацията придобива в очите на социалната общност, в която се осъществява нейната дейност. Организационното ниво разглежда етичните норми и правила за взаимодействие между организацията и нейните служители, които се проявяват в следните форми:

Задълженията на администрацията по отношение на персонала, работещ в организацията, тези ценности и приоритети, които служат като основни насоки;

Ангажименти и ценности, които определят отношението на персонала към организацията и управлението.

Индивидуалното ниво е широк кръг от въпроси, засягащи моралните аспекти на работата на конкретни изпълнители и техните взаимоотношения с други служители в хода на тяхната професионална дейност, техните ценности и нагласи, които определят отношението към работата. Между тези три нива има тясна връзка. В същото време специално изкуство се състои в създаването на механизми и процедури, които свързват работата на всяко от тези нива в едно цяло, за да се осигури високо ниво на морален климат в организацията.

Изследователите анализираха резултатите, демонстрирани от компании с различни традиции в бизнес етиката: в продължение на 11 години, „високо морални“ (ангажирани с благотворителност, развитие Корпоративна културавъз основа на морални принципи, обръщайки внимание на проблемите на околната среда и т.н.) фирмите са увеличили приходите си с 682%, а "обикновените" - 166%. „Високоморалните“ фирми увеличиха броя на служителите си с 282% (по-малко етичните им конкуренти – с 36%), стойността на акциите им на борсата се повиши с 901% (съответно – 71%), а нетната печалба се увеличи с 756% (1%). Така авторите смятат за доказано, че има ясна връзка между морала и бизнеса – колкото по-честно и достойно се държи компанията и нейните лидери, толкова по-добри резултати демонстрира. Трябва също да се отбележи, че социалният имидж на компанията е от голямо значение за инвеститорите. Приблизително 60% от американците притежават акции и други ценни книжаиздадени от частни компании. Приблизително 28% от тях се решават на подобни инвестиции въз основа на събирането на информация за имиджа на компанията в очите на обществото.

Един от най-важните аспекти на бизнес етиката е връзката на ръководството на компанията с нейните служители. Проучванията показват, че 26% от служителите в американски компании смятат, че са лично заинтересовани от успеха на своята компания. 55% са абсолютно безразлични към работодателите си, а 19% не харесват компанията си. Последствията от това са следните: повечето бизнес структури губят две трети от работното си време единствено заради неефективния персонал. Във фирми, в които служителите се интересуват от съвместния успех и напълно се доверяват на своите лидери, такива загуби на време са минимални.Във фирми, където моралният и психологически климат оставя много да се желае, неефективността е максимална.

1. Анализ на подходите за мотивация на персонала

Случи се така, че стереотипът за възприемане на организацията от обществото се състои от определен набор от характеристики, в основата на които е идеята, че организацията е положителна система, която носи полза на обществото чрез своите дейности. Независимо дали става дума за плащане на данъци, създаване на работни места, развитие на инфраструктура и т.н. Съответно лидерът се възприема като лидер, който ръководи и направлява тази „позитивна система“. Това възприятие се основава преди всичко на авторитета на лидера. В зависимост от това как и в каква степен се проявяват стиловете на управление на ръководителя, се изграждат отношенията му с подчинените, неговият авторитет. Всеки лидер използва определени регулаторни механизми - средствата и методите, чрез които ръководи и координира поведението на служителите. Един от методите за такова регулиране, в допълнение към нормативните актове на правилата и процедурите, е мотивацията.

Проблемът за мотивацията става актуален през двадесетте години на ХХ век. Основателите на теорията за мотивацията са известните основатели на теорията за управление: А. Маслоу, Д. Мак Грегор, Фр. Херцберг. Въз основа на техните изследвания са разработени концепции, подходи и модели на мотивационни процеси, които се използват и до днес. Процесът на мотивация е сложен процес, има определени подходи за стимулиране: комплексност, диференциация, гъвкавост и ефективност.

Сложността се разбира като комбинация от използване на материални и нематериални стимули, чиято стойност до голяма степен зависи от подходите за управление на персонала в предприятието, традициите на предприятието и управленския опит.

Диференциацията означава отчитане на индивидуалните характеристики на персонала, различни групии слоеве от работници. Индивидуалността трябва да се взема предвид не само от гледна точка на факта, че различните социални слоеве на работниците имат различни потребности, но и от гледна точка на психологическите характеристики на всеки служител.

Гъвкавост, както и отзивчивост, подходи, които вземат предвид, че стимулите трябва да се променят във връзка с промените във външните и вътрешна средапредприятия.

По отношение на персонала на организацията, методите на управление се изразяват в начините за насочване на дейността му за решаване на проблемите, стоящи пред него. Обикновено управлението на персонала се извършва в рамките на следните методи:

• икономически,
• социално-психологически,
• правен,
• административен,
• морално-етични

Икономическите методи са предназначени да стимулират активността на персонала, да повишат материалния интерес от ефективността на неговата работа. За тези цели се използват такива методи и средства като увеличаване на заплатите в зависимост от тяхното качество и сложност, изплащане на бонуси на служители, които съвестно и с висока ефективност изпълняват задълженията си, използване на други стимули, включително предоставяне на служители на различни предимства и предимства.

Социално-психологическите методи са начини за въздействие върху съзнанието и поведението на хората с цел социализиране на членовете на обществото, формиране на социална солидарност сред персонала, творческо отношение към бизнеса, инициатива и създаване на бизнес среда в работните колективи. В управленската практика се използват методи за социално-психологически анализ и проектиране на развитието на персонала на държавната служба, създаване на условия за индивидуално развитие на личността на всеки служител, съчетаване на лични и колективни интереси с приоритет на интересите на държавата и нейните органи. са използвани.

Правните методи се основават на регулаторната роля на правните норми, установени за определени видове дейности. Правните методи включват:

1. императивен (задължителен);
2. дипозитивни (предписващи какво може и какво не може да се направи);
3. консултативен (показва как да се действа в съответствие с правилата на закона в конкретна управленска, служебна ситуация)
4. стимул (одобряване на дейността на служителите, които са творчески ръководени от правилата на закона).

Правните методи са важно средство за формиране на правно съзнание, правна отговорност и култура сред персонала на държавните органи. От особена важност е познаването на всички служители на законовите норми и ежедневното им ориентиране в служебната дейност.

Административните методи са установяване на административни норми за вземане на решения и заповеди, наблюдение на тяхното изпълнение, работа с персонала на административния апарат (подбор, подбор, ротация, управление на кариерата, оценка и др.), Привличане на способни служители за вземане на управленски решения, поддържане на държавата и общинска службависока организираност, ред и изпълнителска дисциплина.

За да дисциплинират персонала, административните методи често се трансформират в принудителни мерки, които по някакъв начин нарушават интересите на индивида, изисквайки от него действия, които не винаги отговарят на личните му стремежи.

Моралните и етичните методи са методи за морално регулиране на човешките действия във всички сфери на живота, включително работа, взаимоотношения с другите и ежедневието. Прилагането на морални и етични методи включва разчитане на моралните ценности на членовете на организацията, тяхното съответствие с концепциите за доброта; морални норми, придобиващи характера на императив, дълг, предопределящи поведението на човек в различни, включително служебни, обстоятелства; морални санкции, свързани с одобрението или осъждането на действията на дадено лице, в зависимост от това дали те съвпадат или не съвпадат с изискванията на морала.

Моралните и етичните методи формират моралното съзнание на персонала, моралните убеждения, насочват го към частно и добросъвестно изпълнение на служебния дълг.

По този начин е доста трудно да се създаде пълноценен стимулиращ механизъм. В допълнение към индивидуалността на служителите и разликата в техните потребности, съществува зависимост на мотивацията от степента на формиране на екипа. Процесът на развитие и формиране на екипа протича на няколко етапа. На първия етап, когато служителите се адаптират към нова среда, хората по същество се гледат един друг, а мениджърът от своя страна изучава новите си подчинени. На този етап се отделя специална роля на наблюдението на изпълнението на заповедите на ръководителя. В бъдеще това ще допринесе за формирането на чувство за отговорност, точност и точност при изпълнение на задачите, възложени на служителя. Трябва да се отбележи, че на етапа на формиране на екипа етичните изисквания се поставят само от лидера и механизмите на материалната мотивация работят най-добре.

На втория етап от формирането на екипа протича процесът на формиране на микрогрупи, чиято основа са личните характеристики на служителите. Тези микрогрупи могат да имат различно отношение към лидера и процесите, протичащи в организацията. Вторият етап се характеризира и с това, че се открояват инициативни и съзнателни служители, от които се създава актив. На втория етап се идентифицират пасивни, но съвестни служители, както и служители, които имат негативно отношение към ръководителя. Задачата на ръководителя на този етап е да стимулира съвестните служители и в същото време стриктно да контролира нарушаването на дисциплината. Един от инструментите за подобни действия е идентифицираният на този етап актив от инициативни служители.

Третият етап от развитието на екипа може да се нарече най-високият, на този етап членовете на екипа започват да предявяват изисквания, включително етични, към себе си и към своите колеги. След това на този етап се стартира механизмът на саморегулация на екипа. На този етап се препоръчва прилагането на демократичен стил на ръководство. На третия етап лидерът неусетно регулира социалния и етичен живот на екипа, като по този начин определя пътя на неговото развитие.

Важен механизъм на мотивация е такова задължение на лидера като поставяне на цели. Подчиненият, знаейки за целите на организацията, за смисъла на нейното съществуване и мисия, се идентифицира с тези цели, чувства важността и необходимостта от своята работа за постигане на общите цели на организацията.

2. Етика на лидерството

Независимо от степента на развитие на екипа, лидерът трябва да олицетворява идеалните лидерски качества. Лидерските качества са комбинация от формални и неформални характеристики на личността. Така че формалните качества включват: професионализъм, организационни умения, иновации в производствен процес. Неформалните качества включват: умение за работа с хора, лично влияние на лидера върху екипа. Но тези качества не са достатъчни, за да може лидерът да стане личен пример за своите подчинени. Също така е необходимо подчинените да виждат в него човек с висока култура, който има познания не само в областта на управлението и производството, но и в областта на етиката на бизнес комуникацията.

Мениджърът трябва да притежава определени психологически познания, обикновено включващи междуличностни умения. Лидерът трябва да разбере, че различните хора могат да реагират по напълно различни начини на едни и същи влияния, например на заповеди, искания, инструкции. Това се случва, защото начинът на въздействие върху служителите не съответства на техните характеристики: лични характеристики и мотивация. Съответно подчинените избират средства за защита от такова влияние, които според тях ги предпазват от атаки върху собственото им самоуважение и достойнство. Съответно ръководителят трябва да знае, че в управленската дейност се проявява зависимостта на възприемането на външни влияния от служителите от техните лични социално-психологически характеристики, способности и мотивация. Освен това лидерът трябва да помни, че всеки човек е част от обществото и следователно е в системата на обществените отношения, като по този начин е негова част и отражение. Тоест никаква оценка от ръководителя на дейността на служителя, неговите лични качества и професионализъм не може да бъде надеждна и окончателна, тъй като служителят е в постоянно развитие. Служителят във всеки един момент е на различни нива на емоционално, интелектуално и мотивационно състояние и развитие. От това следва, че оценката на ръководителя на резултатите от работата, професионалното поведение и личните качества на служителите не може да бъде окончателна, тъй като всеки човек е в процес на развитие, променя проявлението на своите способности и свойства. Окончателността и стереотипността на оценките на лидера, пренебрегвайки психологическата неадекватност на отражението на човек от човек, като правило, водят до появата на напрегната социално-психологическа атмосфера.

Освен това мениджърът трябва ясно да помни, че в процеса на управленска дейност се проявява модел на изкривяване на значението на информацията. Езикът, на който се предава управленска информация, е естествен език, концептуалният състав на който има възможност за различни интерпретации на едно и също съобщение. В същото време хората, участващи в процеса на предаване и обработка на информация, могат да се различават по интелект, физическо и емоционално състояние, което се отразява на разбирането на определени съобщения. Яснотата и недвусмислеността на тълкуванията, необходимите обяснения, предаването на инструкции без посредници, контролът върху възприемането на информация ще помогнат на мениджъра да избегне влошаване на отношенията между участниците в информационния процес.

Културата на професионалното поведение на лидера се определя от общото ниво на неговия интелект, широчината на ерудицията, широчината на интересите, общото ниво на образование и възпитание. Общочовешките норми и правила на поведение, универсалните основи на етиката и морала действат и намират своето проявление както в производството, така и в бита. Професионалното поведение на мениджъра обаче изисква от него определени специфични знания и умения, които в много случаи помагат да се предотврати възникването на конфликтна или стресова ситуация в отношенията с подчинени или служители.

Етиката на бизнес отношенията предполага, че мениджърът притежава следните инструменти:

Познаване на начините за предотвратяване, предотвратяване и разрешаване на конфликти, както и притежаване на умения за използване на тези методи на практика.

Способност за правилно провеждане на бизнес разговор. Изпълнението от ръководителя на основните изисквания при провеждане на делови разговор със служители - създаване на добронамерена, доверителна атмосфера, способност за правилно и заинтересовано изслушване на събеседника - това е пряк път към неговото участие в разрешаването на ситуации, водещи до влошаване на социално-психологическата ситуация.

Лидерът трябва да притежава уменията да извършва критичен анализ на дейността на подчинените и служителите. Критикуването на служителите е обективна необходимост в работата на всеки лидер. Но в същото време той трябва да даде личен пример за правилно, конструктивно отношение към ситуацията, да не допуска нарушаване на личния статус и самочувствието на критикувания служител.

От мениджъра се изисква да умее да съчетава бизнес дейността с добра почивка, да търси удоволствие в работата, да се радва на успехите и да скърби за неуспехите заедно с подчинените, да облекчава психофизическия стрес, да прекъсва веригата от стресови състояния с положителни емоции. Повдига деловия дух на хората, повишава тяхната енергия, повишава жизнеността и в крайна сметка помага за преодоляване на напрежението в отношенията.

Заключение

Формирането на мотивация на персонала е постоянен процес, изразяващ се в развитието на самоуправлението, подобряването на морално-психологическия климат, дейността на обществените организации и етичните норми на поведение. Тези процеси трябва да отчитат само индивидуалността на подчинените. Трябва да се вземат предвид следните характеристики на състава на подчинените: полов и възрастов състав, ниво на образование и квалификация, както и знания, опит и темперамент. Всичко това ще допринесе за съзнанието за здравословен морален и психологически климат, идентифицирането на лидерите и формирането на авторитета на лидера. Очевидно е, че добрият лидер служи като пример за високо професионално поведение на служителите, а лошият, напротив, е ясно доказателство за това как не трябва да се ръководи. Също толкова несъмнено е, че лидерът участва в управлението на социално-психологическия климат не само с професионалните си действия, но и с една дума с целия си външен вид, авторитет, култура на поведение, лична харизма. По този начин нормите и принципите на поведение на лидера се основават на основните правила на етиката на бизнес комуникацията.

Рецензенти:

Бурихин Б.С., доктор по икономика, професор в катедрата по системно управление и предприемачество, Изследователски Томски държавен университет, Томск;

Цитленок В. С., доктор по икономика, професор в катедрата по световна икономика и данъчно облагане, Изследователски Томски държавен университет, Томск.

Библиографска връзка

Феденкова А.С. ЕТИКАТА НА МЕНИДЖЪРА КАТО МЕХАНИЗЪМ НА ВЪЗДЕЙСТВИЕ ВЪРХУ МОТИВАЦИЯТА НА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЯТА // Съвременни проблеминаука и образование. - 2015. - № 1-1 .;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=19399 (дата на достъп: 05.01.2020 г.). Предлагаме на Вашето внимание списанията, издавани от издателство "Естествонаучна академия"

Тема: " Бизнес етика и етика на ръководителя. Типология на лидерите»
Съдържание
Въведение………………………………………………………………………….....3

Глава I. Типология на лидерите……………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………….

1.1 Типология на лидерството……………………………………………………..5

1.2 Управление и лидерство………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………

Глава II. Етика на управленското общуване на ръководителя…………..19

2.1. Концепцията за управленска комуникация………………………………....19
2.2 Функции на управленската комуникация………………………………….…22 ………….25
Заключение……………………………………………………………………………27

Използвана литература……………………………………………………………...29
Въведение
Сегашното ниво на развитие на производството и мащабните промени в икономиката и социални сфериОбществата поставят повишени изисквания към човек в неговата професионална дейност. Нараства значението на социалните последици от човешките решения. Промяната в социално-икономическата ситуация изисква значително преструктуриране на стратегията, тактиката и психологията на управлението. Изборът от ръководителя на оптималните форми на комуникация с подчинените и методите за въздействие върху тях трябва да се основава на познаването на особеностите на възприемането на хората един от друг.

Етикетът е най-важната страна на морала на професионалното поведение на лидера.Познаването му е необходимо професионално качество, което трябва да се придобива и постоянно да се усъвършенства. И така, през 1936 г. Дейл Карнеги пише: „Успехът на човек във финансовите му дела зависи 15 процента от неговите професионални познания и 85 процента от способността му да общува с хората.“ Доста кариери се сриват и парите се губят поради неправилно поведение или лоши маниери.

Личната етика обикновено се формира под влияние на семейното възпитание, социалната среда, моралните качества, ценностните системи и изборите, които се правят в най-важните моменти от живота. За разлика от личната етика, етиката на лидера предписва нормите на поведение на работното място. Етиката определя компетентността на мениджъра, задължава го да се занимава с такива въпроси като отношението на организацията към служителите и служителите към организацията.

В една организация етичните стандарти на индивида са силно повлияни от висшите ръководители. Тяхното поведение дава пример за следване и създава културен контекст, който е много по-мощен от специални класове по етика, установени норми или официални поведенчески и етични кодекси, които много организации са възприели.

За задоволяване на чувството социална отговорност, ръководството може да направи малко или нищо, в зависимост от разбирането им за управленска етика.

Всяко предприятие или организация е изправено пред задачата да повиши ефективността на своята дейност. Успешното решаване на този проблем до голяма степен зависи от нивото на управление на персонала. В тази връзка е необходимо усъвършенстване на управлението, привеждането му в съответствие с условията и целите на дейността.

Лидерът трябва да разбере, че колкото по-добри отношения има с подчинените, толкова по-ефективно ще бъде производството, а основната характеристика на отношенията между лидер и подчинен е тяхната директна комуникация. Следователно етиката на бизнес комуникацията в управлението е основна. Това ще се опитам да разкрия в контролната си работа.
Главааз. Типология на лидерите

1.1 Типология на лидерството
Лидерството може да се нарече едно от уникалните явления на социалния живот, свързано с упражняването на властови функции. То е неизбежно във всяко цивилизовано общество и прониква във всички сфери на живота.

Концепциите за лидерство могат да бъдат разделени в зависимост от техните теоретични основи на три групи:

1. Изхождайки от факта, че лидерството е универсален феномен на човешката дейност, че законите на неговото функциониране са еднакви във всички сфери на обществото.

2. Идентифициране на лидерството с лидерство и управление, като формалното притежаване на власт се разглежда като необходимо и достатъчно условие за лидерство; дейността на лидера се явява като необходимо и достатъчно условие за лидерство, като административната специфика на явлението се свежда главно до правната регламентация на поведението на длъжностно лице. Лидерството като социална институция се идентифицира с публичните власти.

3. Разглеждане на лидерството като специфичен феномен на социалния живот, който не се свежда до психологически, икономически или правни принципи. Лидерството се осъществява чрез функционирането на специфичен механизъм – една от необходимите политически институции.1

Древните идеи за лидерството включват качествата на такива хора като свещеници, крале, кралици, духовници и политици.

В древността лидерството е имало личен характер, представляващо влияние, основано на авторитета на конкретен индивид, неговите заслуги. Отношенията между лидера и неговите поддръжници бяха близки до отношенията учител-ученик.

В средновековна Европа влиянието на лидера се основава не толкова на лични заслуги, колкото на способността да ръководи определена общност. От лидера се изискваше главно да може да обедини групата за постигане на поставените цели, способността да формира групов интерес.

AT модерно обществолидерството е начин за изграждане на власт, основан на интеграция на различни социални групи чрез специфични механизми около програмата на лидера за решаване на различни проблеми и задачи на социалното развитие.

Лидерството по своята същност е в състояние да обедини хората в общи усилия и да изпълнява тази задача дълго време, постепенно решавайки проблеми, подчинени на обща цел.

Съществуват различни класификации на феномена лидерство.

В съответствие с учението на М. Вебер за начините на легитимиране правомощията на лидерите се разделят на:

Традиционните лидери, които обикновено са племенни лидери, монарси и др. Тяхната власт се основава на традиция, обичай;

Рационално - законно, или рутинно - това са лидери, избрани демократично;

Харизматични - лидери, надарени, според мнението на масите, със специална благодат, изключителни качества, изключителна способност да ръководят. Харизмата се състои от реалните способности на лидера и качествата, с които го даряват неговите последователи. Примери за харизматични лидери са Ленин, Сталин, Ким Ир Сен, Ф. Кастро.

Първият тип лидерство се основава на навика, вторият - на разума, третият - на вярата и емоциите.

„Харизма“ трябва да се нарече качеството на човек, признат за необикновен, поради което се оценява като надарен със свръхчовешки или специфични специални сили, които са недостъпни за други хора. Първоначално това качество е магически обусловено и е присъщо както на гадателите, така и на мъдреците. Колкото и „обективно” правилно да е оценено съответното качество от етична гледна точка, абстрактно това няма никакво значение. Едно е важно как всъщност се оценява от подвластните на харизмата „привърженици“.

Дж. Макгрегър Бърнс разделя лидерите на две категории: трансформатори и бизнесмени. Лидерите - трансформатори, имайки определени възгледи за обществото, започват да правят нещо в името на реализирането на своите възгледи. Лидерите - бизнесмени, напротив, действат на принципа "тук и сега", фокусирайки вниманието си върху детайлите, без да формират глобален поглед върху бъдещето.

Преди това Парето раздели лидерите според приблизително същите критерии като Бърнс, на „лъвове“ и „лисици“.

Анализът на Бърнс е значителна стъпка напред в разграничаването на лидерите, но остава ограничен, защото е ясно, че реалността е много по-богата и не може да бъде „удобно поставена“ в две категории.

Съществува и разделение на лидерите на обикновени („истински“) и велики (както велики „герои“, така и велики „злодеи“). Истинските лидери не оставят следа в историята, не променят обичайния ход на събитията. Смята се, че само лидерите - герои (или злодеи) определят хода на историята.2

Според техния характер лидерите се делят на „активно-положителни” и „активно-отрицателни”, както и на „пасивно-положителни” и „пасивно-отрицателни”.

В съвременната политическа наука четири колективни образа на лидер често се наричат:

1. Лидерът - знаменосецът се отличава със собствена визия за реалността, наличието на идея, която завладява масите.

2. Лидерът-слуга се стреми да действа като говорител на интересите на своите поддръжници, фокусира се върху тяхното мнение и действа от тяхно име.

3. Лидерът – търговецът умее да представи своите идеи атрактивно и да убеди хората в тяхното предимство.

4. Лидер - пожарникарят се фокусира най-много върху решаването реални проблемив обществото, належащите изисквания на момента.

В реалния живот тези четири вида лидерство обикновено се срещат в комбинация с различни хора в различни пропорции.

Американският социолог У. Стоун отбелязва, че политическото лидерство на високо ниво в сравнение с лидерството в малка група има редица разлики, което му позволява да разграничи два независими вида лидерство.3

1. Лидерството "лице в лице" се осъществява в малки групи, където всички участници в процеса имат възможност да взаимодействат помежду си.

2. „Дистанционното“ лидерство е ръководството на лидери, следвани от многобройни маси.

При анализа на лидерството важен фактор е природата на лидерството. Общата концепция за лидерство включва редица фактори, които, комбинирани по различни начини, позволяват да се определи природата на лидерството във всеки този моментвреме.

1. Личността и миналото на лидера и процесът, чрез който той е станал лидер.

2. Черти на характерагрупи и индивиди, водени от водача.

3. Естеството на връзката между лидера и тези, които той ръководи.

4. Контекстът или условията, в които се упражнява неговата лидерска роля.

5. Резултатите от взаимодействието между лидера и тези, които той ръководи.

Какъв вид лидерство получаваме от това зависи от естеството и комбинацията от всички тези пет фактора. Това определение за природата на лидерството е предложено от американския политолог М. Г. Херман в неговия труд „Компоненти на лидерството“4.

М. Г. Херман също отбелязва, че лидерите и тези, които са водени, действат в определен контекст, което показва „натиска“, упражняван върху лидера, както и изискванията, които се отправят към него. Сред тези изисквания са следните:

Наличие и характер на формализирани правила за вземане на решения;

Степента на отчетност на лидера към ръководения;

Сила и вид на противопоставянето;

Естеството на всички споделени вярвания;

Ресурси, с които разполага мениджърът;

Организационният слой, който се намира между лидера и ръководения.

Всеки от тези фактори помага да се определи ситуацията, в която може да се осъществи лидерството, нейният контекст.

Контекстът на лидерството е параметрите, в които се упражнява лидерството. Контекстът определя на кое от обкръжението си лидерът ще обърне специално внимание, какви са границите на взаимодействието на лидера с тези, които той се опитва да ръководи. Освен това зависи от контекста до каква степен лидерът може да използва определени процедури, когато упражнява лидерство, кой ще оцени това лидерство и колко ефективно го намира.

Неразделна част от лидерството е самият лидер, който е овластен да взема решения по отношение на други хора в групата, организациите, който носи отговорност за последствията от всяко негово решение.

В социално-психологическата литература може да се намери такава типология на лидерите. Има два психологически типа лидери: "играчи" и "отворени".

Първите външно изглеждат ефектни, надеждни, гъвкави. Те знаят как да се „покажат“ и затова бързо променят позициите си, следвайки изключително собствените си интереси. Всъщност те не умеят да работят с пълна отдаденост, не се справят добре с проблемите.

„Отворените“ лидери не са толкова видими, но са последователни. Те поемат всякакви трудни случаи, стремят се добросъвестно да се впуснат във всичко, което печели доверие и уважение за дълго време. Те също са гъвкави и действат според обстоятелствата, но не живеят за днес, опитвайки се да „грабнат” повече от него, а са насочени към бъдещето. Властта остава в техните ръце за дълго време. Те са истинските лидери, които имат неоспорим авторитет над своите подчинени.5

1.2 Управление и лидерство
Спецификата на концепциите за лидерство в социалната психология е ясно видима при анализа и сравнението на два феномена - лидерство и лидерство. Под ръководството учените, които са изучавали този въпрос, обикновено имат предвид характеристиките на психологическите отношения, които възникват в групата „вертикално“, тоест по отношение на господство и подчинение.

Концепцията за лидерство се отнася до организацията на дейностите на групата до процеса на нейното управление. Разликите между тези понятия са най-пълно отразени в работата на Б. Д. Паригин:

1. Лидерът е призван главно да регулира междуличностните отношения в групата, докато лидерът организира официалните отношения на групата като социална организация.

2. Лидерството може да бъде установено в микросреда (която е малка група). Лидерството е елемент от макросредата, т.е. тя е свързана със система от социални отношения.

3. Лидерството възниква спонтанно, главата на всяко реално социална групаназначени или избрани. Но по един или друг начин този процес не е спонтанен, а напротив, целенасочено се осъществява под контрола на различни елементи на социалната структура.

4. Феноменът на лидерството е по-малко стабилен, номинирането на лидер до голяма степен зависи от настроението в групата, докато лидерът е по-стабилно явление.

5. Лидерството на подчинените, за разлика от лидерството, има много по-специфична система от различни санкции, които не са в ръцете на лидера.

6. Процесът на вземане на решения от лидера е по-сложен и опосредстван от много различни обстоятелства, докато лидерът взема по-директни решения по отношение на груповите дейности.

7. Обхватът на лидера е предимно малка група, където той е лидер, обхватът на лидера е по-широк, тъй като той представлява малка група в по-широка социална система.6

Това е разликата между лидерството и лидерството, но има и обща черта:

1. Управлението и лидерството са средства за координиране на отношенията на членовете на социална група.

2. И двете явления реализират процесите на социално влияние в колектива.

3. Лидерството, както и лидерството, се характеризира с известно подчинение на отношенията. В първия случай връзката е ясно дефинирана и фиксирана с длъжностни характеристики, а във втория случай връзката не е очертана по никакъв начин.

Често лидерството може да се превърне в лидерство, а лидерството често се превръща в лидерство.

Лоутън А. и Роуз Е. вярват, че лидерите са тези, които превръщат колегите си в хора, които му сътрудничат от убеждения.7

AT публични институцииобикновено се смята, че поставянето на цели и поемането на отговорност е работа на политиците, а не на държавните служители. Лидерството в публичната служба е логична непоследователност в една демокрация (Lawton, Rose). Трудността при децентрализацията на отговорността и отчетността в публичните институции се състои в това, че по традиция докладът се изисква от политика, а не от длъжностното лице. Така че ако в тази структура се упражнява лидерство, то то съвпада с ролята и целите на политика.

Трябва да се добави, че лидерите трябва да имат ясна представа какво е лидерство, за да влияят на другите.

Друг важен момент, който трябва да се отбележи, е, че ръководството трябва да има по-широк поглед върху това как работи организацията и да има предвид средата, в която организацията работи. Лидерите на всички нива трябва да са наясно с общите условия, в които протича тяхната работа.

Много от трудностите в публичните институции се дължат на формалното объркване, йерархичната структура, в която се развиват тези взаимоотношения. Тези организации са склонни да се управляват от заповеди и комитети, които сами прибягват до директивен стил на лидерство. Следователно, за да се определи най-подходящото ръководство, е необходимо да се познава структурата на организацията. Безполезно е да се застъпваме за по-демократичен стил на лидерство, ако структурата не позволява участие и неформално лидерство.

Говорейки за лидерството, може да се цитира гледната точка на американските изследователи Джонсън, Каст и Розенцвайг, които го определят като „основната сила в организациите, която координира дейността на подсистемите и определя връзката им с околната среда“8. Определяйки задачите на лидера, те твърдят, че лидерът трябва да превърне неорганизираните материални ресурси в полезни и ефективно предприятие. Лидерството е процесът, чрез който различни ресурси се обединяват единна системаза постигане на поставената цел. Управление на труда и материални ресурси, за постигане на целите на системата, мениджърът осигурява производството на продукти, координира и интегрира дейностите на другите служители.

1. Планиране – включва избора на целите на организацията, както и определянето на политики, програми, начини на действие и методи за постигането им, осигурява основата за вземане на интегрирани решения.

2. Организация - насочена към обединяване на хора и материални, финансови и други ресурси в система по такъв начин, че съвместните дейности производствен персоналпредоставя решения на проблемите, пред които е изправена организацията. Тя включва: определяне на тези видове административни дейности, които са необходими за постигане на целите на предприятието, разпределяне на тези видове дейности между отделите, предоставяне на права и установяване на отговорност за тяхното изпълнение.

3. Управление - осигурява работата на различни подсистеми в съответствие с плана. Състои се в наблюдение на дейностите на подсистемите с последваща корекция, за да се гарантира изпълнението на плана на цялата организация.

4. Комуникация - пренос на информация между центровете на различни подсистеми и организации, които осигуряват вземането на решения и взаимния обмен на информация с външния свят.

Изпълнението на всяка функция зависи от изпълнението на останалите три. По този начин основната задача на управлението е да интегрира всичките четири функции, за да осигури ефективно постигане на общите цели на системата.

Съществува малко по-различна гледна точка, която се свежда до това, че управленските функции трябва да се разглеждат през процесите на управление - планиране, организация, управление на хора, мотивация, контрол, и съответно се разграничават следните управленски функции:

Административни (предимно контролен етап);

Стратегически (планиране и прогнозиране на възможни събития в сферата на дейност на конкретен лидер и социална организация като цяло);

Експертни консултации;

изпълнителен;

Образователни;

Комуникативен, регулаторен;

иновативен;

Дисциплинарно.

Планирането и прогнозирането играят важна роля в процеса на управление. Планирането е дейност на мениджъра, насочена към предварително определяне на планове за последния период от време, събуждане за изпълнение на различни дейности и определяне на средствата, необходими за това, в резултат на което трябва да се поставят определени цели. Прогнозирането е дейност на лидера, насочена към оценка, предвиждане на събития и постигане на желания резултат.

Важна роля в планирането и прогнозирането играе политиката на организацията. Политиката на организацията е дейността на лидера за ефективно използване на инструкции и предписания, насочени към спестяване на време. Политиката на организацията трябва да бъде формулирана така, че да съкращава времето за вземане на управленски решения. Вземането на решения и способността за креативно решаване на проблемите са от съществено значение професионално качествомениджър, от когото зависи ефективността на всяка управленска дейност.

В управленския мениджмънт всеки мениджър и лидер също се нуждае от знания и умения за комуникативна и регулативна комуникация. Всеки лидер е длъжен да създава комуникации в екипа си, за да постигне желания резултат с най-ниски разходи.

Ако говорим за комуникация в системите за управление, тогава трябва да имаме предвид нейните участници - хората, и като се вземе предвид човешкият фактор, комуникацията трябва да се разглежда по специален начин, тъй като във всички аспекти на дейността, където човешкият фактор е засегнати, започвайки с наемането и завършвайки с пенсионирането, необходимостта от ефективна комуникация е критична.

Говорейки за комуникация, не е възможно да не засегнем проблема с мотивацията както на лидера, така и на подчинените. Лидерът се интересува от високата мотивация на своите служители, но самият той трябва да бъде не по-малко обект на собствените си грижи. Колкото по-висок е интересът на служителя, толкова по-добро качествонеговата работа.9

В крайна сметка дейността на лидера чрез вдъхновение, насърчаване кара подчинените да извършват необходимата работа.

Една от най-важните управленски задачи, както и крайъгълен камък процес на управлениее контрол. Контролът е дейността на мениджъра да променя, регулира и оценява получените резултати.

G. Kunz и O'Donnell определят контрола като сравнение на получените резултати със стандартите.

Важен начин за контрол е разговорът между ръководителя и подчинените. Всеки служител иска да установи контакт с шефа. Наличието на контрол подчертава очевидното значение на контролираните дейности.

Контролът е тясно свързан с други етапи на управленския процес и неговите резултати могат да насърчат ръководителя да направи необходимите корекции в него.

В същото време контролът осигурява функционирането на непрекъсната обратна връзка в организацията (методът на делегиране на правомощия) - едно от най-важните условия за ефективно лидерство.

Лидер, който не знае как и не иска да използва метода на делегиране, не може да бъде ефективен. Докато не се научи да върши работата с ръцете на другите, заплахата от разпадането на работата постоянно ще виси над него.

Делегирането (в рамките на контрола) не е начин за избягване на отговорност, а форма на разделение на управленския труд, което позволява да се повиши неговата ефективност. Делегирането улеснява работата на лидера, но не го освобождава от отговорността да вземе окончателното решение, отговорността, която го прави лидер.
ГлаваII. Етика на управленското общуване

2.1. Концепцията за управленска комуникация
Преди да се пристъпи към разглеждане на съдържанието и характеристиките на комуникацията между лидер и подчинен, е необходимо да се въведе понятието управленска комуникация, тъй като терминът "бизнес комуникация" е твърде широк за тази ситуация. В края на краищата това обхваща и комуникацията например между лекар и пациент, учител и ученик. В комуникацията на лидера и подчинения ролевият характер е ярко изразен, инициативите и задълженията, отговорностите са неравномерно разпределени, което определя зависимостта на един участник в комуникацията от друг.

По този начин управленската комуникация е бизнес комуникация между субекта и обекта на управление в социални организации, осъществявани със символични средства, поради нуждите от управление на тяхната дейност.

Комуникацията между лидер и подчинен е неразривно свързана с управленската дейност като цяло. Идеята за "преплетена комуникация" в управлението ни позволява да разгледаме подробно въпроса какво точно в дейността на лидера определя комуникацията. Като цяло може да се каже, че чрез комуникацията се организира и осъществява управление. Поради присъщата си функция на влияние, комуникацията ви позволява да координирате действията на различните си участници.

По правило в комуникацията се разграничават три страни: комуникация, разбирана в тесен смисъл на думата като обмен на информация между субекта и обекта на управление; взаимодействие - тяхното взаимодействие, което предполага определена форма на организация на съвместни дейности; междуличностното възприятие е процес на взаимно опознаване от обекта и субекта на управление един на друг като основа за тяхното взаимно разбиране.

В процеса на комуникация субектът и обектът на управление обменят различни видове информация. Не по-малко важен е обменът на настроения, интереси, чувства, осъществяван в хода на общуването. Проявява се като комуникативен процес. Комплексът от знаци, използван в този случай (говор, жестове и т.н.), е насочен към осигуряване на изпълнението на решението.

Спецификата на комуникационните процеси се проявява в следните характеристики:

В естеството на процеса на обратна връзка;

Наличие на комуникационни бариери;

Наличието на феномена на комуникативното влияние;

Съществуване различни ниватрансфер на информация.

От гледна точка на ефективността на управлението е много важно мениджърът да разбира тези характеристики и да ги взема предвид в ежедневните си дейности. Освен това е много важно да разберете правилно целта и целесъобразността на следните знакови системи:

Вербални средства за комуникация - реч, двойки - и екстралингвистични системи (интонация, неречеви включвания в речта - паузи и др.).

Невербални или експресивни средства за комуникация - оптико-кинетична система от знаци (жестове, изражения на лицето, пантомимика), система за организиране на пространството и времето на комуникация, система за "контакт с очи".

Всяка отделна знакова система е своеобразен лост за установяване на правилен (правилен), в зависимост от ситуацията, контакт с подчинените, способността да се влияе върху неговата психика и вътрешното му състояние без пряка намеса. Невъзможно е, например, да се създаде добронамерена и доверителна атмосфера в разговор, ако един от участниците постоянно подчертава своето превъзходство с външния си вид. В резултат на това се нарушава един от основните принципи на водене на разговор - създаване на атмосфера на взаимно доверие. Интелектуалният потенциал на подчинен в такава комуникация най-вероятно няма да бъде използван.

В резултат на взаимодействието между обекта и субекта на управление решението се взема от последния, тоест от висшестоящия. И задачата на взаимодействието се усложнява от факта, че контролният обект трябва да го възприема на ниво мотивация за действие. Избраните от лидера комуникационни стратегии (в повечето случаи несъзнателно) определят стила на комуникация и управление.

Литературата описва пет основни типа мениджъри в зависимост от ориентацията на лидера към интересите на бизнеса или към загриженост за взаимоотношенията с хората:

„либерален“ (максимално внимание към хората, минимално внимание към работата);

"организатор" (висока ориентация към ефективна работасъчетано с доверие и уважение към хората);

"манипулатор" (умерено внимание към работата, малко внимание към хората);

"песимист" (незначително внимание към производството и хората);

"диктатор" (максимално внимание към работата, малко внимание към хората).

От гледна точка на ефективността на управлението процесът на възприемане на обекта и субекта на управление един от друг не е еквивалентен. Всеки лидер разбира колко е важно да формира необходимия образ на подчинен. В управлението дори има такова нещо като самопредставяне на лидера. В същото време особеностите на тази конкретна страна на бизнес комуникацията в управлението често не се вземат предвид.

Междуличностното възприятие е процесът на взаимно опознаване един на друг от субектите на комуникация като основа за тяхното взаимно разбиране. Тази страна на управленската комуникация включва определени механизми за взаимно разбиране и прогнозиране на поведението на партньора. Важна роля играят комуникационните бариери, механизмите за психологическа защита на индивида.
2.2 Функции на управленската комуникация
Предметът на изучаване на комуникацията на лидера с подчинения е многостранен и нееднозначен. В процеса на взаимодействие субектът и обектът на управление изпълняват стотици различни функции, които от своя страна се делят на интегрални (обхващащи дейността на организацията като цяло) и локални (осъществяващи пряко специфична комуникация).

За такъв аспект на разглеждане като етиката на бизнес комуникацията в управлението най-важни са следните функции:

функция на социализация. Включвайки се в съвместни дейности и комуникация, младите служители не само овладяват комуникативни умения, но и се научават бързо да се ориентират в събеседника, ситуации на общуване и взаимодействие, да слушат и говорят, което също е много важно както по отношение на междуличностната адаптация, така и за осъществяването на преки професионални дейности. От голямо значение е придобитата способност за действие в интерес на екипа, приятелско, заинтересовано и толерантно отношение към другите служители.

контактна функция. Целта на тази функция е да установи контакт като състояние на взаимна готовност на ръководителя и подчинения да приемат и предават съобщения и да поддържат връзката под формата на взаимна ориентация.

Координационна функция, чиято цел е взаимна ориентация и координация на действията различни артистипри организиране на съвместната им дейност.

Функцията на разбиране, тоест не само адекватно възприемане и разбиране на смисъла на съобщението, но и разбиране от партньорите един на друг (техните намерения, нагласи, опит, състояния и т.н.).

Амотивна функция, чиято цел е да възбуди необходимите емоционални преживявания в партньора („обмен на емоции“), както и да промени собствените си преживявания и състояния с тяхна помощ.

Ориентацията в тези функции и умелото им използване помага да се идентифицират причините за трудностите, възникнали при изпълнението на конкретна задача на управленската комуникация. Развитието на теоретичните основи на управленската комуникация има за цел да повиши нейната ефективност. Следователно въпросът каква управленска комуникация ще считаме за ефективна не е празен. Понякога ефективността на управленската комуникация се разглежда от гледна точка на постигане на целите от участниците в комуникацията. Но в управленската комуникация може да има двама или повече партньори и всеки от тях може да има своя цел, различна от целта на събеседника, а понякога и обратната. Например, лидерът може да има за цел да убеди подчинен в необходимостта да изпълни някаква работа, а подчинените от своя страна могат да се опитат да откажат тази задача. Целите са противоположни и при липса на компромисно решение решението за един от участниците ще бъде „неефективно“.

Ефективността на управленската комуникация не може да се разглежда изолирано от управленската дейност като цяло. Комуникацията е условие и елемент на управленската дейност, следователно такава управленска комуникация трябва да се счита за ефективна, която осигурява постигането на целите на управленската дейност чрез бърз трансфер необходимата информация, оптимално психологическо въздействие, взаимно разбирателство между обекта и субекта на управление и тяхното оптимално взаимодействие.

2.3 Културата на речта на лидера като психологически фактор на управлението
Лидерът в процеса на своята дейност преминава през няколко етапа на поведение: от най-строгия, категоричен, където е необходимо да се покаже твърдост и нежелание за компромис, до най-мекия, най-лоялен, където лидерът става равностоен събеседник без знаци на господство.

Културата на речта е интегративна характеристика, която включва три групи параметри:

Формата на изявленията;

Речев етикет.

Оценявайки въздействието на речта от страна на съдържанието, обикновено се разграничават следните характеристики: наситеност на речта с информация, последователност, точност, разбираемост за събеседника, целесъобразност (уместност).

Информативността на речта зависи преди всичко от новостта и важността или стойността за слушателя на докладваните факти. Тя нараства значително в зависимост от способността на говорещия да анализира и обобщава, които са особено важни, тъй като винаги присъстват в комуникацията на ръководителя и подчинения. Информативността на речта значително зависи от пълнотата на разкриването на основната идея, нейното илюстриране с необходимите фактически данни, практически примери. В същото време трябва да се помни, че информационното съдържание намалява, ако в речта има допълнителна информация, която не е свързана с предмета на дискусията.

Докато се подготвяте за всякакъв вид управленска комуникация, например за разговор, трябва да изработите логиката на предаване на информация, обсъждайки всеки конкретен въпрос. Основата на логиката на речта е логиката на мисленето. Следователно лидерът трябва постоянно да развива способността си да мисли ясно. Също така е препоръчително да се преподават основните положения и закони на логиката. Логиката на речта има положителен ефект върху способността на слушателя да възприема информация.

В никакъв случай лидерът не трябва да използва думи, понятия и термини, чието значение не знае точно. Те ще звучат неестествено и най-вероятно неуместно, а речта ще загуби точния си смисъл и това ще доведе до неточното й разбиране от подчинените.

Заключение
Думите "етикет" и "етика" се възприемат като близки по смисъл. И е естествено. Подобно възприятие се провокира не само от сходството на самите думи, но и от най-тясната връзка на тези понятия. Етикетът (на френски „малка етика“) в широк смисъл е набор от правила за поведение, учтивост, приети във всяко общество или част от него (пол и възраст, каста, класа, професионален и др. етикет).10

В литературата за връзката между морал и етикет има основно три гледни точки. Един от тях напълно изключва етикета от сферата на морала, ограничавайки го само до кодекса на правилата на външната култура на поведение. Тази гледна точка в крайна сметка не признава моралната основа на тези правила, тя отрича историческата променливост на самото съдържание на понятието „етикет“. Поддръжниците на тази гледна точка (например С. А. Токарев) посочват разделителната, сегрегационната функция на етикета и го противопоставят строго на морала. Друга гледна точка идентифицира етикета с морала, без да прави съществена разлика между тези понятия, без да вижда исторически специфичното съдържание на самите явления, т.е. в този случай тенденцията на сближаване на етикета с морала, а понякога и директно свеждане до то надделява. Според третата гледна точка (с културологичен подход) всяко от явленията, тоест както моралът, така и етикетът, има своя специфика, самостоятелна цел, която не им позволява да бъдат идентифицирани или напълно да подчинят етикета на морала , но те също не могат да бъдат твърдо противопоставени един на друг, така че как и двете служат за удовлетворение на едно и също социални потребности- регулиране на човешките отношения, и двете са продукти на историческото развитие на тези отношения (L.B. Volchenko, K. Stoshkus). С този подход се установява, че функциите на етикета се променят. В едни условия доминират политическите и правните функции, в други – моралните, в трети – религиозните. Моралният смисъл на етикета се проявява във факта, че той може да се използва, за да изрази признание за присъщата стойност на човека, с когото трябва да осъществите контакт, да изразите уважение към него. Цялото разнообразие от етикетни форми има едно и също съдържание - признаване и поддържане на значимостта (уважение, почит) на лицето, с което се осъществява контакт. По този начин противопоставянето на морала и сегрегационните функции на етикета губи смисъл: признавайки значимостта на всеки човек, ние по този начин признаваме разликите в тази значимост в зависимост от личните способности, социалния статус, пола, възрастта.

Според мен управленската етика на лидера се състои от форма и съдържание. Под форма имам предвид бизнес етикета, културата на общуване с подчинените, а под съдържание имам предвид етичния (морален) компонент на лидера. Етикетът може не винаги да дава представа за етичната страна на лидерството. Етикетът е маска на условна учтивост, затова в рамките на дипломната си работа се опитах да разкрия в по-голяма степен съдържателната страна на управленската етика, а именно нейните психологически и морални компоненти.

Библиография

Антикризисен мениджмънт / Изд. ЕМ. Коротков. М.: Инфра - М, 2000.

Балдин К.В., Воробьов С.Н., Уткин В.Б. Управленски решения: Учебник - М.: Изд. "Дашков и К" 2004г.

Блондел Ж. Политическо лидерство. М., 1992.

Джонсън Р., Каст Ф., Розенцвайг Д. Системи и лидерство. М., 1991.

Иванцевич J.M., Лобанов A.A. Човешки ресурсиуправление: основи на управлението на персонала. - М., Дело, 1993.

Кричевски Р.Л. Ако си лидер... Елементи от психологията на управлението в ежедневната работа. М., Дело, 1996.

Кузин Ф.А. Култура на бизнес общуване. – М.: 1998 г.

Литвак Б.Г. Управленски решения. Разработване на управленско решение: Учебник. Москва: От - до Бизнес, 2003.

Смирнов Е.А. Управленски решения. М.: От - до ИНФРА - М, 2001.

Старобински Е.Е. Как да управляваме персонала? М.: Интео - Синтез, 1995.

Столяренко Л.Д. Психология на бизнес комуникацията и управлението. Ростов на Дон. Финикс, 2005 г.

Травин В.В., Дятлов В.А. Управление на персонала на предприятието. – М.: Дело, 2003.

Етика: Енциклопедичен речник. Институт по философия. Ros. акад. науки; Изд. Р. Г. Апресян и А. А. Хюсейнов. - М.: 2001.