Едноизмерни стилове на лидерство
Използвайки различни източници за анализ, е възможно да се определят различни класификации на стиловете на лидерство. Има два подхода към стиловете на учене: традиционен и модерен. Традиционният подход включва "едноизмерни" стилове на управление. „Едноизмерните“ стилове се характеризират с един фактор – те включват: авторитарен, демократичен и либерално-разрешителен
Необходимо е да започнем нашето разглеждане на лидерските стилове, като разгледаме системата на Дъглас Макгрегър. Неговите писания за практическото управление съдържат твърдения, че подчинените се държат по начина, по който техните лидери ги принуждават да се държат. Подчинен от всякакъв ранг може да се стреми да отговаря на изискванията на своите началници и да изпълнява възложените му задачи. Изследванията на Макгрегър показват, че първоначалният двигател на целта са преди всичко желанията на лидера. Ако лидерът вярва, че служителите му ще се справят със задачата, той подсъзнателно ги управлява по такъв начин, че да подобри работата им. Но ако действията на ръководството се характеризират с несигурност, това води до презастраховане и следователно забавя развитието.
Работата на Макгрегър помага на мениджърите да избягват несигурността и да се стремят да постигнат максимален успех. Той описва системата на лидерство от две противоположни позиции, всяка от които може да бъде заета от лидера по отношение на неговите подчинени. Една от крайните позиции се нарича теория X, а другата теория Y.
Теория З.
Теория X описва тип лидер, който е в позицията на директива, авторитарни методи на управление, тъй като се отнася с недоверие към своите подчинени. Най-често те изразяват отношението си по следния начин.
Всеки човек има естествено нежелание да работи, така че се опитва да избегне разхода на труд, когато е възможно.
Хората се опитват да избегнат пряка отговорност, предпочитат да бъдат водени. Всеки човек се стреми да осигури пълна сигурност за себе си.
За да накарате всеки член на екипа да работи за обща цел, е необходимо да използвате различни методи на принуда, както и да напомняте за възможността за наказание.
Мениджърите, които се придържат към такава позиция по отношение на своите подчинени, като правило ограничават степента на тяхната свобода, автономия в организацията, опитват се да попречат на служителите да участват в управлението на компанията. Те се стремят да опростяват целите, да ги разделят на по-малки, да възлагат отделна задача на всеки подчинен, което улеснява контрола върху нейното изпълнение. Йерархията в такива организации като правило е много строга, каналите за събиране на информация работят ясно и бързо. Този тип лидер задоволява елементарните потребности на подчинените и използва автократичен стил на управление.
Теория У.
Описва идеална ситуация, в която взаимоотношенията в екип се развиват като партньорства и формирането на екип става в идеална среда. Тази теория е оптимистичен поглед върху работата на организацията и включва следните положения.
Работата не е нещо специално за никой от нас. Човек не отказва да изпълнява определени задължения, но се стреми да поеме определена отговорност. Работата е толкова естествена за човек, колкото и играта.
Ако членовете на организацията се стремят да постигнат зададените стилове, те развиват самоуправление, самоконтрол и правят всичко възможно за постигане на целите.
Възнаграждението за труда ще съответства стриктно на това как са изпълнени задачите пред екипа.
Изобретателността и креативността остават скрити в подчинените поради високото развитие на технологиите.
Лидерите, които се придържат както към Теория X, така и към Теория Y, постигат значителни успехи в своята работа.Но всеки мениджър трябва първо да прецени дали в условията, в които се намира организацията, прилагането на Теория Y, както и какви последствия има прилагането на Теория X може да причини.
Съществуват условия, при които развитието на организацията се осъществява според принципите на теорията на У. Лидерите в този случайв условия на равнопоставеност те имат пълна подкрепа от подчинени и средни ръководители. В същото време лидерът за подчинения е ментор. Те могат да имат различни позиции по други въпроси, но мненията на другия трябва да се уважават. Мениджърът на Y-теорията позволява на подчинения да задава крайни срокове за изпълнение на задачите, ако иска да комбинира различни видоведейности.
Концепциите според Теория Y работят най-ефективно в ситуация, в която всички членове на екипа са адаптирани към подобен стил на управление. Професии като изследовател, учител, лекар, най-адаптиран към ръководството по теорията на W.
Нискоквалифицираните работници, които изискват постоянен надзор и контрол, са склонни да се адаптират по-добре към управлението на Теория X.
Широкото приложение на Y теорията в управленската работа позволява да се постигне високо ниво на производителност, да се развие креативността на работниците, да се създадат гъвкави работни места, да се насърчи работата в екип и да се постигне високо ниво на квалификация на персонала.
В рамките на "едномерните" стилове на управление могат да бъдат разгледани два модела. Класическият модел на класификация на лидерските стилове, предложен от К. Левин и алтернативен модел на класификация на стиловете на Ликерт. Разгледайте и анализирайте тези модели. Моделът на К. Левин се основава на факта, че основната роля в класификацията на лидерските стилове е дадена на личностните черти и чертите на характера на лидера. В модела на Ликерт тази основа се основава на ориентацията на лидера или към работа, или към човек. И двата разглеждани модела принадлежат към поведенческия подход, който създаде основата за класификацията на лидерските стилове. Ефективността на лидерството според този подход се определя от това как мениджърът се отнася към своите подчинени.
Модел К. Левин
Проучванията, проведени от К. Левин и неговите колеги, са проведени преди М. Грегор да раздели действията и поведението на лидерите на две теории. Нека разгледаме основните лидерски стилове, които К. Левин открои в своето изследване: авторитарен, демократичен, либерален.
Континуум на автократично-либералния стил на лидерство
Авторитарното ръководство се характеризира с прекомерна централизация на властта на лидера, автократично решаване на всички въпроси, свързани с дейността на организацията, ограничени контакти с подчинените. Този стил е характерен за решителни, властни, волеви хора, твърди по отношение на другите. Автократът „сам знае всичко“ и не търпи възражения. Не се доверява на никого, не информира за намеренията си; дава бизнес, кратки поръчки; забраните често са придружени от заплахи. Похвалата и порицанието на служителите е изключително субективно. Емоциите на подчинените и колегите не се вземат предвид. Нещата в екипа се планират предварително в тяхната цялост, определят се само непосредствени цели за всеки служител. Гласът на лидера е решаващ, а позицията му е извън групата.
„Експлоататорският” авторитарен стил се свежда до факта, че лидерът, без да се доверява на подчинените си и не иска техните мнения и съвети, еднолично решава всички въпроси и поема отговорност за всичко, като дава на изпълнителите само инструкции какво, как и кога да се направи, като Основната форма на стимул използва наказание.
Служителите се отнасят към заповедите на лидера безразлично или отрицателно, радват се на всяка негова грешка, намират потвърждение за своята правота в нея. Като цяло в резултат на това се формира неблагоприятен морален и психологически климат в организация или звено и се създава атмосфера за развитие на производствени конфликти.
С по-меката „добронамерена“ разновидност на авторитарния стил лидерът се отнася снизходително към подчинените, интересува се от тяхното мнение при вземане на решения, но въпреки неговата валидност може да действа по свой начин. Ако това се прави предизвикателно, психологическият климат се влошава. Този стил на лидерство дава на подчинените известна автономия, макар и в ограничена степен. Тук има мотивация от страх, но тя е минимална.
Появата на автократичен лидер е свързана с особеностите на неговия характер. В повечето случаи това са властни, упорити и упорити хора, с преувеличени представи за собствените си способности, с голямо желание за престиж и власт. По темперамент са холерични.
Демократичен стил на лидерство (колегиален)
Демократичният стил се формира от хора, които не обичат да поемат отговорност за себе си, отговорността не се концентрира, а се разпределя в съответствие с делегираните правомощия. Управлението се характеризира с висока степен на децентрализация на правомощията, активно участие на служителите във вземането на решения. Създава се атмосфера, в която изпълнението на служебните задължения се превръща в привлекателен бизнес, а постигането на успех в това служи като награда. Този стил предоставя инструкции под формата на изречения, не суха реч, а другарски тон, похвала и обвинение - като се вземе предвид мнението на екипа. Предвидени са групови събития. Разпорежданията и забраните се изпълняват въз основа на обсъждания. Позицията на лидера е вътре в групата, т.е. лидер, държи се като един от членовете на групата; всеки служител може свободно да се изразява по различни въпроси с него. По своята природа такъв лидер е разсеян, небрежен, не може наистина да си поставя цели, има твърде мек характер, комуникативен, но слаб организатор. При упражняване на контрол демократът обръща внимание на крайния резултат. Такава среда създава условия за самоизява на подчинените, те развиват независимост, което допринася за възприемането на постигането на целите на организацията като свои собствени. Такова взаимодействие между лидера и подчинените може да се определи като сътрудничество.
В практиката има два вида демократичен стил – „консултативен” и „партисипативен”.
В условията на "съветване" лидерът се доверява на подчинените, консултира се с тях, стреми се да използва всички най-добри съвети, предложени от подчинените. Сред насърчителните мерки преобладава поощрението, а в изключителни случаи се прилага наказание. Служителите са доволни от такава система за управление, въпреки факта, че повечето решения им се подсказват отгоре. Подчинените се опитват да помогнат на шефа си и да осигурят морална подкрепа, когато е необходимо.
„Участващият“ тип демократичен стил на лидерство се основава на факта, че лидерите се доверяват напълно на своите подчинени по всички въпроси, винаги ги слушат и използват всичките им предложения, организират обмена на изчерпателна информация, включват подчинените в определянето на цели и наблюдението на тяхното изпълнение .
Обикновено демократичен стил на управление се използва, когато изпълнителите са добре запознати с извършваната работа и могат да внесат новост и креативност в нея.
Либерален стил на лидерство (неутрален, разрешителен)
Формира се при хора, които не обичат да поемат отговорност за себе си. Лидерът поставя проблем пред изпълнителите, създава необходимите организационни условия за тяхната работа, определя границите на решението и сам остава на заден план. За себе си той запазва функциите на консултант, арбитър, експерт, оценяващ резултатите.
В същото време наградата и наказанието отстъпват на заден план в сравнение с вътрешното удовлетворение, което подчинените получават от реализацията на своя потенциал и творчески възможности. Подчинените са освободени от постоянен контрол и „самостоятелно“ вземат решения и се опитват да намерят начин за тяхното изпълнение в рамките на предоставените им правомощия. Те не осъзнават, че лидерът вече е обмислил всичко предварително и е създал за този процес. необходимите условиякоито определят крайния резултат. Такава работа им носи удовлетворение и създава благоприятен морален и психологически климат в екипа.
Използването на този стил става все по-широко разпространено поради нарастващия мащаб на научните и технически дейности и разработки, които се извършват от висококвалифицирани специалисти, които не желаят да бъдат под натиск и патронаж. Неговата ефективност зависи от реалното желание на подчинените за това, ясното формулиране от ръководителя на задачите и условията за тяхната дейност, неговата справедливост по отношение на оценката на резултатите и възнаграждението.
Но такъв стил може да се превърне в бюрократичен, когато лидерът е напълно отстранен от бизнеса. Той прехвърля целия контрол в ръцете на независими лидери, които управляват екипа от негово име, използвайки сурови авторитарни методи на лидерство. Самият той се преструва, че властта е в негови ръце, но всъщност става все по-зависим от помощниците си.
Да станеш лидер-либерал може да се обясни с много причини. По природа такива лидери са нерешителни, добродушни хора, които се страхуват от кавги и конфликти, които не обичат да поемат отговорност за себе си, са разпръснати, небрежни, те наистина не могат да си поставят цели, които са твърде меки по природа. Те подценяват важността на дейностите на екипа и факта, че екипът има нужда от тях. Но може да се окаже, че това е силно креативна личност, завладяна от някаква сфера на своите интереси, но лишена от организационен талант. Поради тази причина задълженията на лидера са непосилни за този лидер.
За да се оцени ефективността на всеки от стиловете на управление, Р. Ликерт предложи да се изчисли либерално-авторитарен коефициент (LAC). Определя се от съотношението на количествата либерални и авторитарни елементи в поведението на лидера. Според него в съвременните условия оптималната стойност на този коефициент е 1,9. Така днес лидерите трябва да използват два пъти повече елементи на убеждаване, отколкото на принуда, за да постигнат ефективни резултати.
В своето изследване Левин установи, че авторитарното лидерство свърши повече работа от демократичното лидерство. При авторитарно ръководство обаче има ниска мотивация, по-малко оригиналност, по-малко дружелюбие в групите, липса на групово мислене и други негативни фактори. При либерален стил на ръководство обемът на работа намалява, качеството на работа намалява, има повече игра.
По-нови изследвания не подкрепят напълно констатациите, че авторитарното лидерство осигурява по-висока производителност, но по-малко удовлетворение от демократичното лидерство. Изследванията на Левин предоставиха основата на други учени да проучат този въпрос.
Така изследванията на Левин се основават предимно на изследването на влиянието лични качестваизбор на лидерски стил на лидерство. Във всеки случай има определен баланс между авторитарния, демократичния и либералния стил и увеличаването на дела на елементите на един от тях ще доведе до намаляване на други.
Всички горепосочени стилове на лидерство могат да бъдат представени под формата на обобщена таблица, предложена от изследователя Е. Старобински.
Таблица 1.1.
Стилове на лидерство
|
Демократичен |
Либерален |
||
|
Концентрация на цялата власт и отговорност в ръцете на лидера |
Делегиране със задържане ключови позициипри лидера |
Сваляне на отговорност от лидера и отказ в полза на групата или организацията |
|
|
Лично поставяне на цели и избор на средства за постигането им |
Вземането на решения е разделено на нива въз основа на участие |
Даване на възможност на групата да се самоуправлява по желания от групата начин |
|
|
Комуникацията протича предимно отгоре |
Комуникацията е активна в две посоки |
Комуникациите са изградени предимно хоризонтално |
|
|
Силни страни |
Внимание към спешността и реда, предвидимост на резултата |
Засилване на личната ангажираност към работата чрез участие в управлението |
Позволява ви да започнете бизнеса така, както го виждате, без намесата на лидера |
|
Слаби страни |
Сдържана индивидуална инициатива |
Отнема много време за вземане на решения |
Групата може да загуби посока и да забави без намесата на лидера. |
|
Начин на вземане на решение |
Единствен с подчинени |
Въз основа на консултации отгоре или мнение на групата |
Въз основа на указанията |
|
Начинът за довеждане на решения до изпълнителя |
ред, ред, команди |
Изречение |
молба, молба |
|
Разпределение на отговорността |
Изцяло в ръцете на лидера |
В съответствие с правомощията |
Изцяло в ръцете на изпълнителя |
|
Отношение към инициативата на подчинените |
Позволен |
Насърчава се и се използва |
Изцяло прехвърлен на подчинени |
|
Принципи за набиране на персонал |
Отървете се от силни конкуренти |
Насочване към делови, знаещи служители и подпомагане на тяхната кариера |
|
|
Отношение към знанието |
Мисли, че знае всичко |
Постоянно учене и изискване на същото от подчинените |
безразличен |
|
отношение към общуването |
Отрицателно, дръжте се на разстояние |
Позитивен, активно отива в контакти |
Не проявява инициатива |
|
Отношение към подчинените |
Настроението, неравномерно |
Гладък, приятелски настроен, взискателен |
Мек, неизискващ |
|
Отношение към дисциплината |
Твърд, официален |
Разумен |
мек, официален |
|
Отношение към стимулацията |
Наказание с рядка награда |
Наградете с рядко наказание |
Няма ясна посока |
Мениджърът, фокусиран върху работата (или фокусиран върху задачите), се грижи за дизайна на задачите и разработването на система за възнаграждение за повишаване на производителността.
За разлика от първия тип лидер, Ликърт поставя лидер, ориентиран към личността, чиято основна грижа са хората. Той се фокусира върху подобряване на производителността чрез подобряване на човешките отношения. Този тип лидер позволява на служителите да участват възможно най-много във вземането на решения, избягва настойничеството и определя високо ниво на производителност на труда за звеното. Той също така помага на подчинените да решават проблеми и насърчава професионалното им израстване.
Така Лайкърт заключава, че стилът на лидерство ще бъде или ориентиран към работата, или към личността. Стилът на лидерство, ориентиран към хората, подобрява производителността. Но този стил на управление не винаги е оптималното поведение на лидера. Като продължение на своите изследвания Ликърт предлага четири основни стила на лидерство.
Ликерт стилове на лидерство
Нека разгледаме всяка система поотделно.
Мениджърите, принадлежащи към система 1, имат характеристиките на автократ. Система 2 се нарича доброжелателно-авторитарна. Тези лидери могат да поддържат авторитарни отношения със своите подчинени, но позволяват на подчинените да участват ограничено във вземането на решения. Лидерите от Система 3 показват значително, но непълно доверие в своите подчинени. Важните решения се вземат на върха, но много конкретни решения се вземат от подчинените.
Система 4 се характеризира с групово вземане на решения, участието на работниците в разработването и изпълнението на решенията. Ръководителите имат пълно доверие на своите подчинени. Отношенията са приятелски и доверчиви. Мениджърите са ориентирани към хората, за разлика от лидерите от система 1, които са ориентирани към работата. Според Лайкърт системата 4 е най-ефективна в управлението на организации, но според неговите изследвания нейното практическо приложение е рядко.
„Многоизмерни“ стилове на лидерство
В съвременните условия успехът на един бизнес се определя не само от характера на взаимоотношенията между ръководителя и подчинения и степента на тяхната свобода, която им се предоставя, но и от редица други обстоятелства. Израз на това са "многоизмерните" стилове на управление, които са набор от допълващи се, преплетени подходи, всеки независим от другите.
Първоначално се формира идеята за "двуизмерен" стил на управление, който се основава на два подхода. Единият от тях е насочен към създаването на благоприятен морален и психологически климат в екипа, изграждането на човешки отношения, а другият - към създаването на правилна организационна и спецификациив който човек може напълно да разкрие своите способности.
Моделът на ефективността на лидерството на Ф. Фидлър
Фред Фидлър е известен като един от първите експерти по мениджмънт, който вярва, че ефективността на стила на управление може да бъде оценена, ако избраният стил е подходящ за дадена ситуация. Той също така вярва, че успехът или ефективността на определен стил на управление зависи от три фактора: връзката на лидера с подчинените, структурата на производствените задачи и нивото на власт на лидера.
Отношения между лидер и подчинени.
Един от най-важните фактори за определяне на ефективността на управлението е степента на лоялност на мениджъра към членовете на екипа. Когато отношенията между тях са близки, лидерът може да разчита на подкрепа и разбиране във всеки един момент, но ако тези отношения не могат да бъдат такива, тогава силата на думата на лидера автоматично намалява.
Структурата на производствените задачи.
В този случай структурата на производствените задачи се разбира като степен на рутинна (проста и обемна) или нерутинна (сложна и уникална) работа. Трудните задачи изискват съгласуваност, чувствително участие на лидера, инициативност и ентусиазъм от подчинените, допълнителен разход на време. От друга страна, те са предназначени за високо ниво на отговорност, не са рутинни по природа и изискват използването на демократичен стил на управление.
Лидерско ниво.
Размерът на формалната и неформалната власт на лидера е от голямо значение. Степента на тази власт се измерва с авторитета на лидера. Тази власт му позволява да дава заповеди, насърчава или наказва. Високото ниво на власт позволява използването на авторитарни методи на управление и обратно.
Фидлър вярва, че тези три фактора, в комбинация, могат да дадат образа на идеалния лидер.
Когато задачите са ясно формулирани, официалният авторитет на лидера е значителен, а отношенията му с подчинените са благоприятни, тогава е лесно да се влияе върху подчинените. В противен случай е по-добре мениджърът да се съсредоточи върху решаването на организационни и технически проблеми, без да обръща специално внимание на въпросите за създаване на екип и установяване на човешки отношения. Това осигурява единство на целите, ефективност при вземане и изпълнение на решения и надеждност на контрола.
В тази ситуация няма нужда да губите време за изграждане на взаимоотношения, а служителите действат в условия на ясно формулирани прости задачи и инструкции. Лидерът може едновременно да се придържа към авторитарен стил, но е необходима и лека диктатура.
Стилът на лидерство, фокусиран върху укрепването на екипа и поддържането на човешки отношения, е най-подходящ в ситуации, които са умерено благоприятни за лидера, когато той няма достатъчно власт, за да осигури необходимото ниво на сътрудничество с подчинените, но ако отношенията са добри, хората правят това, което се изисква от тях. При тези условия ориентацията към организационната страна може да предизвика конфликт, в резултат на което слабото влияние на лидера върху подчинените само ще падне още повече Зайнер Р. Стилове на поведение на мениджърите в конфликтни ситуации. -1994.-№3. стр.168-172. Ориентацията към човешките отношения, напротив, може да увеличи влиянието му и да подобри отношенията с подчинените.
Както всички други модели, моделът на Фидлер не е без недостатъци и не е получил пълна подкрепа от теоретиците. Чрез идентифицирането, че организационно-ориентиран стил на лидерство би бил подходящ в по-неблагоприятни ситуации и че ориентиран към взаимоотношенията стил би бил по-полезен в умерено благоприятни ситуации, Фидлър постави основата за бъдещ ситуационен подход към управлението. Неговият подход показва, че няма оптимален лидерски стил, независим от обстоятелствата. Фидлър разработи уникален, но противоречив метод за оценка на лидерския стил. Той помоли ръководителите да опишат своите най-малко любими колеги, асистенти на работа. Фидлър твърди, че мениджър, който описва необичаните подчинени в по-сдържан стил, е предразположен към демократичен стил на управление. Това са хора, които са положително настроени към комуникация, обмен на мнения, т.е. комуникационно ориентирани лидери. За разлика от тях, тези, които описват своите подчинени по остър, несимпатичен начин, са ориентирани към производството мениджъри. Тяхното описание може да се намери в Tannenbaum и Schmidt. Изследователската методология, използвана от Фидлер, не вдъхва доверие на много изследователи.
Модел кръговат на животаП. Хърси и К. Бланшар
П. Хърси и К. Бланчард разработиха ситуационна теория за лидерството, която те нарекоха теория на жизнения цикъл. В съответствие с този модел прилагането на стила зависи от степента на зрялост на подчинените, способността им да носят отговорност за поведението си, образованието и опита при решаване на конкретни проблеми и желанието да постигнат целите си. Хърси и Бланшар формулират четири основни лидерски стила: инструктиране за продажба, участие, делегиране.
Същността на първия стил е да каже на незрелите, неспособни и нежелаещи да отговарят за резултатите от работата си служители какво и как да правят. Тук лидерът трябва да се съсредоточи върху решаването на организационни и технически проблеми, а не върху установяването на човешки отношения и създаването на екип.
Вторият стил - "продажба" - е ефективен за служителите, когато подчинените искат и могат да бъдат отговорни да работят самостоятелно, без помощта и инструкциите на мениджъра. Хърси и Бланчард препоръчват делегиране на правомощия и създаване на условия за колективно управление.
Като цяло критиците на този модел на жизнения цикъл отбелязват липсата на последователен метод за измерване на нивата на зрялост; опростено разделение на стилове и неяснота дали мениджърите на практика ще могат да се държат толкова гъвкаво и адаптивно, колкото изисква моделът.
Теория на жизнения цикъл Хърси и Бланчард разработиха модел, според който най-ефективните стилове на лидерство зависят от "зрелостта" на изпълнителите. Зрелостта предполага способност за поемане на отговорност за поведението, желание за постигане на поставената цел, както и образование и опит по отношение на конкретна задачатова трябва да се направи
Модел за вземане на решения от ръководителя на Vroom - Yetton.
Според авторите на този модел в зависимост от ситуацията, характеристиките на екипа и характеристиките на самия проблем могат да се разграничат пет стила на управление. Тези пет стила представляват континуум от автократично вземане на решения (A и B) през консултации (C и D) до пълно участие (E).
A - Мениджърът сам взема решения въз основа на наличната информация.
B - Мениджърът съобщава същността на проблема на подчинените, изслушва тяхното мнение и взема решение.
Б - Лидерът представя проблема на подчинените, обобщава техните мнения и като ги взема предвид, взема собствено решение.
D - Лидерът, заедно с подчинените, обсъжда проблема и в резултат на това се изгражда общо мнение.
Д – Лидерът непрекъснато работи заедно с групата, която или разработва колективно решение, или взема най-доброто, независимо кой е неговият автор.
При избора на стил мениджърите използват следните основни критерии:
наличието на достатъчно информация и опит сред подчинените;
нивото на изискванията към решението;
яснота и структура на проблема;
степента на участие в делата на организацията и необходимостта от координиране на решенията с тях; вероятността еднолично решение на ръководителя да получи подкрепата на изпълнителите;
интереса на изпълнителите към постигане на целите;
степента на вероятност от конфликти между подчинени в резултат на вземане на решения.
Този модел се различава от другите ситуационни модели по това, че в основата му е вземането на решения, но е подобен на другите подходи по това, че още веднъж показва на лидера, че няма оптимален метод за въздействие върху подчинените. Оптималният стил зависи от променящите се променливи на ситуацията за вземане на решения
По този начин в този раздел разгледахме стиловете на управление, които съществуват в рамките на традиционен подходкласификация на лидерските стилове. Принадлежат към класическите модели. Нарастващата сложност на дейността на мениджъра и повишаването на неговата отговорност за качеството на вземаните решения и избора на стил на ръководство даде нов тласък на по-подробни и обширни изследвания в тази област. Много учени и известни изследователи в областта на управлението постоянно провеждат проучвания на мениджъри и техните преки подчинени, за да идентифицират характерните методи и техники, използвани от мениджърите на различни нива.
Сега можем да преминем към разглеждането на съвременните модели за класифициране на лидерските стилове.
|
Стил на лидерство |
Характеристика на стила |
|
Мениджърите мотивират хората чрез заплахата от наказание, използването на награди и те сами вземат решения. |
|
|
Мениджърите са уверени в себе си и се доверяват на своите подчинени, прилагат основите на мотивацията и насърчаването. Използвайте идеите на подчинените. |
|
|
Консултативна демократическа |
Мениджърите имат известно доверие на подчинените, използват техните идеи и гледни точки и се консултират с подчинените в процеса на вземане на управленски решения. |
|
На базата на участие |
Ръководителите показват пълно доверие на своите подчинени, вслушват се в мнението им, включват ги във всички видове дейности, третират подчинените като равни. |
Модел на R. Tannenbaum и W. Schmidt
Робърт Таненбаум и Уорън Шмид откриха чрез проучване, че мениджърите се борят да разрешават вътрешни проблеми различни стиловеуправление. Преди да реши какви трябва да бъдат действията - демократични или автократични - в различни ситуации, лидерът трябва да разгледа три групи въпроси.
1. Въпроси от личен характер.
Лидерът трябва да оцени собствените си възгледи, наклонности, нивото на доверие в себе си от страна на подчинените си, степента на своята решителност.
2. Въпроси относно подчинените.
Лидерът трябва да оцени склонността на членовете на екипа си към независимост, отговорност, интересите на подчинените, нивото на знания, желанието да участват в процеса на вземане на решения.
3. Въпроси, свързани със спецификата на конкретна ситуация.
Най-важната характеристика, която трябва да имате предвид при избора на поведение, е причината за проблема. Необходимо е да се обърне внимание на компетентността на групата по този въпрос, времето, определено за вземане на решение, вида и историята на развитието на организацията.
Изследователите комбинираха тези въпроси и създадоха континуум от лидерски стилове. Той помага на мениджъра да обмисли всичко възможни вариантиизбор на поведение от абсолютно авторитарно до напълно демократично.
Авторитарен режим е, когато мениджърът: притежава пълната власт и няма пречки за нейното използване; си запазва правото на всякакви извънредни правомощия; притежава определен набор от уникални знания и умения; води формално, не е истински лидер, няма подкрепа и разбиране.
Подчинени: зависими от лидера си; нямат възможност да изразят мнението си; имат ниска квалификация; може да бъде предмет на извънредни правомощия; нямат независимост; стават последователи на авторитарен режим.
Обстановката на работното място: цари строга дисциплина, чрез строг контрол. Печалбите не са големи. Упражнява се строг контрол на производствените разходи. Има постоянен риск от нараняване. Работата не изисква високи професионални умения, често се извършва преоборудване, променя се производственият процес. Възможни последствияизползването на този стил: комуникацията става по-бедна, адаптирането на работниците към драстични промени намалява; дейностите са рутинни; творческият растеж е изключен.
Демократичен режим е, когато ръководителят: има ограничена власт, може да определя границите за нейното използване или да приема условия; групата може да го отстрани от поста му и да го замени с членове на екипа; е зависим от времевата рамка в дейността си; може да прилага ограничен брой санкции срещу подчинени.
Подчинените: упражняват контрол върху методите на управление; най-често имат такива професии като учени, инженери, мениджъри и др.; имат високи професионални умения; обичат строг ред, но не авторитарен; имат високи социални потребности.
Ситуацията на работното място: целите на дейността са достъпни и разбираеми за всички. Отговорността и контролът са разделени между мениджъри от различни нива. Винаги има времеви ограничения за изпълнение на дадена задача. Трансформациите са прогресивни и прогресивни. Реалният риск за здравето е нисък. Използва се колективен труд. Възможни последици от използването на този стил: човек се адаптира към зависимостта от екипа, губи способността да мисли самостоятелно. В екстремни ситуации може да има проблеми при вземането на решения.
Режимът на слабо, безинициативно лидерство е, когато мениджърът: няма реална власт; не е ограничено от времеви рамки; ние не променяме позициите, тъй като такава ситуация е подходяща за всички; не може да прилага никакви санкции; няма познания за спецификата на производството.
Подчинени: имат повече власт от лидера; не приемайте поръчка; лесно вдигат бунт, стачка; лошо организиран; те обикновено са учени или други работници с редки познания, които осъзнават нуждата си.
Ситуация на работното място: няма ясно определени цели на организацията. В организацията няма структура. Има само система за самоконтрол. Няма ограничение във времето за изпълнение на задачите. Трансформации и промени в системата на труда практически няма. Атмосферата на работното място е мека и благоприятна. Професионалните функции изискват високи умения и специални познания. Възможни последици от използването на този стил: фрагментация на екипа, изолация на индивида, неразбиране, хаос. Липса на взаимно разбиране, взаимопомощ, единно ръководство. Това може да доведе до факта, че усилията в професионалните дейности ще бъдат насочени към безполезна борба и отстояване на техните интереси и възгледи.
Походът на Мичъл и Хаус от пътя до целта.
Моделът на лидерството е в много отношения подобен на модела на Фидлър. Техният подход показва на мениджърите необходимостта от прилагане на лидерски стил, който е най-подходящ за ситуацията. Техники, чрез които лидерът може да повлияе на начините или средствата за постигане на целите:
1. Изясняване какво се очаква от подчинения.
2. Предоставяне на подкрепа, наставничество и премахване на бариерите.
4. Създаване в подчинените на такива потребности, които са в компетенцията на ръководителя, които той може да задоволи.
5. Задоволяване на нуждите на подчинените при постигане на целта М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовски. "Мениджмънт" М: Инфва - М 2006 С.235
Моделът за вземане на решения на лидера Vroom-Yetton.
Моделът се фокусира върху процеса на вземане на решения, той е подобен на предишните модели, тъй като подчертава липсата на универсален оптимален метод за въздействие върху подчинените. Оптималният стил зависи от променящите се променливи на ситуацията на вземане на решение.
По-нататъшното изследване на процеса на ефективно лидерство доведе до създаването на системен модел. Тя до голяма степен усвои обсъдените по-горе идеи и значително разшири възгледа си за лидерството. В края на 1995 г. в Съединените щати, въз основа на изследвания, обширни анкети на практици, учените разработиха лидерски модел.
Моделът "Основи на ефективното лидерство" е разработен в рамките на единен държавна програмаза пет години от специална комисия, ръководена от вицепрезидента Горн. Програмата имаше следните задачи:
създаване на гъвкава и надеждна система за набиране на персонал;
трансформация на квалификационната система;
подобряване на системата за изпълнение на решенията;
подобряване на системата за обучение и развитие на служителите;
осигуряване на равни възможности за всички работещи служители;
намаляване на хартиените потоци;
изграждане на партньорства между служители и мениджъри.
Понастоящем концепцията за атрибутивен подход към избора на стил на лидерство става все по-широко разпространена. В основата на тази концепция е реакцията на лидера не към поведението на подчинените, а към причините, които са го предизвикали. В този случай лидерът се основава на три вида информация: доколко поведението на подчинения се дължи на характеристиките на задачата; за това колко стабилен е и колко е уникален. Ако поведението на подчинен е причинено от сериозни вътрешни причини, ръководителят предприема необходимите мерки за въздействие по отношение на него и впоследствие ги коригира в съответствие с реакцията на подчинения. Ако причините са причинени от външни условия, лидерът насочва усилията да ги промени.
По този начин, преминавайки от един модел към друг, можете да забележите тяхното усложняване, включването в разглеждането на все по-голям брой фактори, които влияят върху стила на лидерство, към който мениджърът ще се придържа в конкретна ситуация и в конкретен екип. Това означава, че лидерът трябва да може да се държи различно в различни ситуации.
Качеството и стилът на управление на персонала оказват влияние върху ефективността на компанията. От решението на стратегическите задачи, пред които е изправен мениджърът, зависи дали предприятието ще оцелее на силно конкурентен пазар. Лидерът на всяко ниво винаги е изправен пред проблема за избор в условия на по-голяма или по-малка несигурност. Най-трудният въпрос е управлението. от човешки ресурси. Следователно мениджърът трябва да разбере стиловете на управление и да формира свой собствен подход към управлението на персонала. Какви лидерски стилове са ефективни на практика, техните характеристики, плюсове и минуси - в тази статия.
Защо вашият подход към персонала е важен?
Понятието „мениджмънт“ през последните години в Русия е синоним на „администрация“ или „линейно управление“. Ръководителите на организации изпълняваха основната управленска работа във всички отдели. Това явление не е критично, но не доведе до високи резултати на практика, тъй като за малка група хора е трудно да се вземат предвид характеристиките на индивидуалните личности на екипа. Чуждестранните лидери, напротив, възложиха по-голяма отговорност за управление на лидерите на малки групи, тоест бригадири, мениджъри, администратори. В началото на 2000-те тази практика дойде в Русия.
Местните мениджъри нямаха достатъчно опит и не получиха пълна консултативна и методическа помощ, поради което не бяха готови за модерна системауправление. Това провокира развитието на авторитарен подход при формирането на стила на управление. Неподготвеността на мениджърите на отделни подразделения на мащабно производство да управляват хора доведе до влошаване на психологическия климат в компаниите и намаляване на връзката във веригата "служител - шеф". Започнаха да циркулират вицове за небрежни шефове, а подчинените загубиха интерес и престанаха да се стремят към постигане на по-високи цели.
Неподготвеността на мениджърите на отделни подразделения на мащабно производство да управляват хора доведе до влошаване на психологическия климат в компаниите и намаляване на връзката във веригата "служител - шеф".
Работата в големите индустрии се извършва повече по инерция. Да работиш "от смяна на смяна" и да не се опитваш да направиш повече от очакваното - това е основният проблем на тогавашния персонал. Недоволството на служителите от техния шеф води до загуба на инициатива и в резултат на това компанията има проблеми с текучеството на персонала и забавя развитието.
До 2000 г. в местната бизнес литература нямаше представяне на конкретна концепция за разпределение на задълженията и избор на стил на управление за лидери от различни йерархични нива. Вътрешният мениджмънт разглеждаше само някои общи проблеми на управлението, стилът и методите на въздействие бяха разкрити подробно само от чуждестранни автори. Ето защо нашите мениджъри често използват управление, което е неефективно в съвременните условия.
Принципите и стилът на управление на производството са правилата, които определят основните изисквания към системата, структурата и организацията на управлението. Всеки мениджър трябва не само да знае основите на управлението, но и да разбира стиловете на управление и гъвкаво да използва тези знания на практика.
Ръководството на организацията трябва да се придържа към следните принципи:
- Подчинените са насочени към постигане на конкретна цел.
- Предвидени са действия и стратегия.
- Отговорно отношение към работата.
- Спазване на дисциплинарните правила в екипа.
- Йерархия.
- Всяко решение е балансирано и компетентно.
- Постоянна мотивация и стимулация.
Всеки ръководител на отдел трябва да има ясен план и цел, които да го ръководят при избора на стил на управление. Целта, поставена пред служителите, винаги трябва да бъде ясна и категорична. Това ще даде здрав разумдействия и уточнява какви задачи трябва да бъдат изпълнени от персонала на всяка структура на организацията.
Всеки ръководител на отдел трябва да има ясен план и цел, които да го ръководят при избора на стил на управление.
Принципът на плановото управление също е свързан с програмно-целевото управление и предвижда изготвянето и изпълнението на програма за действие. Редовността се проявява в нормализирането на условията на труд и разпределението му между изпълнителите, в координацията на действията на изпълнителите и техния инструктаж, както и в организирането на отчитането и контрола върху изпълнението на всяка работа и програмата като цяло.
Един от принципите на управление на работната сила е отговорността. Този принцип отразява характера на взаимоотношенията между индивида и обществото от гледна точка на съзнателното изпълнение на взаимните изисквания към тях.
Ясното разбиране на задачите и взаимоотношенията във веригата „шеф – подчинен“ ще даде добри резултати. Следователно, избирайки стил на лидерство, шефът трябва да си постави следните цели:
- Здравословна психологическа среда в екипа.
- Възможност за израстване на всеки служител на компанията.
- Сплотеността и способността на всеки служител да взема решения бързо.
- Бързо изпълнение на възложените задачи.
Методът на управление и стилът се избират в зависимост от опита на служителя, неговите индивидуални личностни черти и йерархия.
Изберете своя метод на управление
HR стиловете в едно предприятие са начини за насочване и влияние върху екипа за постигане на високи резултати. Преди персоналът се възприемаше само като инструмент за постигане на конкретни цели. Но такова ръководство не донесе големи резултати. Подчинените спират да се самоусъвършенстват и бързо губят интерес към работата.
Лидерът не трябва да се придържа към един стил на управление, тъй като компетентният и гъвкав подход към подчинените дава по-добри резултати. За да представим по-точно картината и да изберем своя метод и стил на управление, ще разберем класификацията и видовете взаимоотношения между подчинения и ръководството.
Лидерът не трябва да се придържа към един стил на управление, тъй като компетентният и гъвкав подход към подчинените дава по-добри резултати.
Мениджмънтът разделя стиловете на управление на три основни характеристики:
- Контрол на ориентацията.
- Ролята на участниците в управлението.
- Основни задачи на управлението.
Според ролята на участниците в управлението стилът на лидерство се разделя на подгрупи: авторитарен, автономен и съучастнически.
Авторитарно лидерство
Лидерът дава на подчинения конкретни задачи, които не трябва да се обсъждат. Основната задача на ръководителя е да постави точни и изпълними задачи на ръководителя, подчиненият трябва да изпълнява всичко навреме и правилно. Подчиненият няма право на глас и по никакъв начин не влияе върху вземането на решения. Прилага се стил за управление на по-ниските нива на персонала. Предимства на авторитарния метод:
- Задачите се изпълняват ясно.
- Резултатът винаги се очаква.
От минусите си струва да се отбележи деградацията на работниците. Служителите спират да се развиват и не искат сами да вземат решения.
Лидерство с участие
Най-популярният в Русия. Подчиненият по тази схема има право на глас в началния етап, когато се издават заповеди. Служителят може да предложи свои варианти за изпълнение на задачата, да направи някои пояснения и да предложи корекции. Но окончателното решение остава за мениджъра.
- За персонала е интересно да работи, тъй като става възможно да предлагат свои собствени възможности за решаване на проблеми.
- Лидерът получава нови идеи.
От минусите само един е, че служителите не се опитват да постигнат по-големи резултати от заложеното от ръководството.
Офлайн метод
Спецификата е, че решението се взема колективно, групово или от самите подчинени. Ролята на лидера в този случай се свежда до контрол и определяне на времевата рамка за изпълнение на задачите. В същото време мениджърът трябва бързо и правилно да направи свои собствени корекции, да насочи работата в правилната посока. в Русия се използва на управленско ниво от администратори и средни мениджъри. На срещите ръководителите на различните отдели вземат общи решения.
- Нови идеи и начини за решаване на проблеми.
- Бизнесът става общ и всеки служител чувства своята отговорност.
Според основните задачи на управлението мениджърът може да използва следните стилове:
- Лидерство чрез иновация. Всеки служител е насочен към постигане на определени цели, лично израстване. Независимото търсене на иновативни решения се приветства от ръководството. Персоналът непрекъснато се обучава в различни курсове и повишава квалификацията си. Този стил е насочен към бързия растеж и прогрес на компанията.
- Поставяне на конкретна цел. Шефът поставя конкретна цел на своите подчинени, но тя не трябва да е ефимерна. Целта е ограничена до конкретна рамка: оценки, време, контрол. Служителят трябва да го постигне с всички налични средства. Пример: изпратете проект за преустройство на къща с прогноза до края на месеца.
Всеки служител на компанията трябва да се разглежда от мениджъра не само като инструмент за постигане на определени цели, но и като човек с цялата многостранност на неговата личност. Изборът във всеки случай зависи не само от йерархията, но и от личните характеристики на служителя. Следователно мениджърът трябва ясно да разбере кой модел на поведение и стил на комуникация с този служител ще донесе най-добър резултат.
Силното лидерство е ясно и практикувано поведение на целия административен персонал на компанията. Ръководителят на всяка връзка трябва да бъде обучен и да разбере как компетентно да управлява подчинените на своя отдел. Можете да класифицирате стиловете на управление според различни критерии, но на практика не трябва да използвате само един тип. Само комбинация от иновативни методи и доказани, отдавна познати ще донесе добри резултати.
Стил на лидерство - Това е обичайният начин на поведение на лидера по отношение на неговите подчинени, за да им повлияе или да ги накара да действат (да изпълняват задачи).Съществува три лидерски стила:
- авторитарен;
- демократичен;
- либерален.
Същността на стиловете на лидерство .
1. Авторитарен стилУправлението се състои в това, че цялата власт е в главата и всички решения се вземат само от него, без да се вземат предвид мненията на подчинените. В този случай се използва командният метод за управление. Авторитарният стил на управление е необходим в кризисна ситуация, когато решенията трябва да се вземат бързо и да бъдат ясно координирани, което е много по-трудно в контекста на колективно вземане на решения.
Положителни точки:
- не изисква специални материални разходи:
- ви позволява бързо да установите взаимодействие между служители и отдели.
Отрицателни точки:
- потиска инициативата;
- изисква тромава система за наблюдение на работата на персонала;
- повишава степента на бюрокрация.
В резултат на това удовлетворението на служителите от техните дейности намалява и зависимостта им от мениджъра се увеличава. Дългосрочното използване на този стил на управление води до значително намаляване на степента на ефективност на предприятието. Характерно е за страната ни в периода на социализма.
2. Демократичен стилвключва делегиране на част от правомощията на ръководителя на подчинени и вземане на решения на колегиална основа. Има значение за стабилната работа на предприятието и желанието му да въвежда иновации.
Положителни точки:
- стимулира творческата дейност;
- намалява недоволството на служителите от взетите решения, тъй като те се вземат съвместно;
- повишава мотивацията за работа;
- подобрява психологическия климат в предприятието и удовлетворението от извършената работа.
Отрицателни точки:
- няма строг централизиран контрол;
- отговорността за изпълнението може да бъде прехвърлена за дълго време;
- процесът на вземане на решения и тяхното изпълнение се забавя.
3. либерален стиле управление без участието на лидера. Служителите са оставени на произвола на съдбата, трябва да разчитате на тяхната дисциплина.
Особености.
1. Този стил на управление може да се използва, когато високо квалифициранработници и ниското ниво на обучение на ръководителя.
2. На подчинените се дава пълна свобода, което може да доведе до анархия.
При формирането у нас се използва либералният стил на управление пазарна икономикаот 1985 до средата на 90-те години. Съществуването на този стил на управление в съвременните условия е възможно, ако официалният лидер е фиктивен (zits-chairman), в противен случай такъв мениджър скоро ще бъде "закачен" от своите подчинени.
Въпреки значителната разлика в тези стилове на управление, е невъзможно да се разграничат сред тях абсолютно ефективни или неефективни, тъй като всичко зависи от ситуацията, в която се прилагат.
Стилът на лидерство енабор от методи и техники за решаване на проблеми, възникващи в процеса на управление.
Видове лидери
Ръководител - Автократ(автократичен стил на управление):
Сам взема решения. Той е придирчив, жесток, контролира се, не вярва на никого, често не е тактичен, не обича критиката, обгражда се с конформисти, тесни изпълнители. Около него посредственост и подлизурци. Лошо управление на работата от неговата компетентност.
Ръководител - демократ(демократичен стил на управление).
Вярва, че работата е естествен процес, Създава атмосфера на откритост и доверие. Методи на работа: молба, съвет, препоръки. При контрола се набляга на положителното. Взискателен, справедлив, добронамерен, строг.
Ръководител - Либерален(либерален стил на управление).
Либералният стил означава всепозволеност. Не ръководи отбор. Пасивен, страхуващ се да промени съществуващия ред, страхуващ се от инструкции "отгоре", стреми се да прехвърли отговорността на подчинените, склонен към управленска работа и кражби. Методи на работа: - молба, убеждаване, безконтролност, фамилиарничарство, формализъм.
Стилове на лидерство
В теорията на управлението има няколко стила на лидерство. Стилът на лидерство е набор от методи на поведение на лидера по отношение на подчинените.
Всеки мениджър, по силата на своята личност, има свой собствен стил на управление. Но въпреки това е възможно с известна степен на приближение да се идентифицират няколко типични стила на лидерство. В живота, като правило, тези стилове не се проявяват в чистата си форма, освен това мениджърът може да използва един или друг от техните варианти в различни ситуации.
При авторитарен стил мениджърът се ангажира с формалния характер на отношенията с подчинените. Той предоставя на служителите си само минимум информация, защото не вярва на никого. При първата благоприятна възможност той се опитва да се отърве от силни работници и талантливи хора, на които им липсва подчинение. В същото време според него най-добрият служител е този, който знае как да разбере мислите на шефа. В такава атмосфера виреят клюки, интриги и доноси.
Отделните служители дължат много на мениджъра. Такава система за управление обаче не допринася за развитието на независимостта на служителите, тъй като подчинените се опитват да разрешат всички проблеми с ръководството. Никой от служителите не знае как лидерът им ще реагира на определени събития - той е непредсказуем, хвърля се от една крайност в друга. Хората се страхуват да му съобщят лоши новини и в резултат на това той живее в наивната вяра, че всичко е станало така, както е планирал. Служителите не спорят и не задават въпроси, дори ако видят сериозни грешки в решението или поведението на мениджъра.
В резултат на това дейността на такъв лидер парализира инициативата на подчинените и пречи на тяхната работа. Създава около себе си негативна среда, която освен всичко друго застрашава и самия него. Недоволните подчинени могат умишлено да дезинформират лидера си по всяко време и в крайна сметка просто да ги разочароват. Освен това уплашените работници са не само ненадеждни, но и не работят с пълна отдаденост на силите и способностите си, което естествено намалява ефективността на производството.
2. Демократичен стил на ръководство(от гръцки demos - народ и kratos - власт). Този стил се основава предимно на инициативата на екипа, а не на лидера. Демократичният стил на ръководство се характеризира преди всичко с колективна дейност, която осигурява активното и равностойно участие на всички служители в обсъждането на целите, планирани за изпълнение, определянето на задачите и избора на изпълнители за тяхното решаване. Лидерът се опитва да бъде максимално обективен към своите подчинени, като подчертава участието си в мнението на екипа.
Демократичният стил на лидерство включва взаимодействие. В този случай ръководителят и подчиненият имат чувство на доверие и взаимно разбиране. Но желанието да изслуша мнението на служителите си по различни въпроси не се обяснява с факта, че той самият не разбира нещо. Мениджърът е убеден, че при обсъждане на проблеми винаги могат да възникнат нови допълнителни идеи, които да подобрят процеса на внедряване на решението. Такъв лидер не смята за срамно за себе си да направи компромис или дори да се откаже от решението, ако логиката на подчинения е убедителна. Когато авторитарен лидер би действал по заповед и натиск, демократичният мениджър се опитва да убеди, да докаже целесъобразността на решаването на проблема и да покаже ползите, които служителите могат да получат.
Познавайки добре бизнеса и ситуацията в екипа, той обръща специално внимание на крайния резултат от работата при упражняване на контрол. Благодарение на това се създават условия за себеизява на подчинените, които развиват самостоятелност. Такава среда, създадена от демократичния стил на ръководство, има образователен характер и ви позволява да постигате цели на ниска цена. В този случай авторитетът на ръководната длъжност се подсилва от личен авторитет. Управлението се осъществява без груб натиск, като се вземат предвид способностите на хората, опита и зачитане на тяхното достойнство.
3. Либерален стил на лидерство(от лат. Hberalis - свободен). Този стил предполага склонност към прекомерна толерантност, снизхождение, невзискателност, угодничество.
Този лидерски стил се характеризира с пълна свобода на индивидуалните и колективни решения на служителите, като в същото време минимално участие на мениджъра, който по същество се оттегля от лидерските функции. Обикновено тази роля се играе от хора, които не са достатъчно компетентни, не са уверени в силата си официална позиция. Либералният мениджър обикновено предприема драстични действия само по указание на началниците и се стреми да избегне отговорността за лошото представяне.
В организация, в която работи такъв мениджър, важни въпроси често се решават просто без негово участие, така че най-вероятно в екип, ръководен от този мениджър, ще царува познатост. В стремежа си да придобие и укрепи властта, той е в състояние да предостави на подчинените различни видове облаги, да плаща незаслужени бонуси. Лидерът рядко коментира действията на подчинените и не се опитва да анализира и регулира хода на събитията.В отношенията с подчинените либералът е коректен и учтив, реагира положително на критиките, невзискателен е към служителите и не обича да контролира техните работа.
Такъв лидер не може да откаже на служител, без да се чувства виновен. Той се интересува най-много от това какво мислят служителите му за него и прави всичко възможно да им угоди. Либералите са безпринципни, те могат под влияние на различни хора и обстоятелства да променят решението си по един и същ въпрос. Такъв лидер може дори сам да свърши работата за небрежен подчинен, защото не обича и не иска да уволнява лошите работници. Основното за него е поддържането на добри отношения с подчинените, а не резултатът от работата.
Създава се прилика на семейна атмосфера, в която всички са приятели и се чувстват спокойни. Психологическият комфорт обгръща работниците и измества въпроса на заден план. Докато всичко е спокойно, вероятно отборът ще функционира както трябва. Но щом възникне кризисна ситуация, в която са необходими енергични, приятелски действия на целия екип, добрите лични отношения ще изчезнат. Просто нямаше бизнес отношения. Има добро правило: на работа не може да има приятелски, познати отношения между мениджъра и служителите.
Планиране, прогнозиране, проектиране като видове управленска дейност
Планиранее управленска функция.
Планирането есистематична подготовка за вземане на решения за цели, средства и действия.
Планиране -определяне на целта и начините за нейното постигане за определен период на работа.
Задачи за планиране:
1. Определяне на ресурсната база (къде и в какво състояние се намира организацията в момента).
2. Определяне на посоката на дейност (мисия, супер задача).
3. Определяне по какви пътища ще вървим за постигане на целта, с помощта на кои (форми, методи, средства).
Основната задача на планирането- определяне на мерки за по-нататъшно подобряване на ефективността на културното предприятие.
Планът на CM трябваопределят основните цели и специфични планирани задачи, показатели във всички сфери на дейност. Планът трябва да стане конкретен израз на приетите управленски решения.
Стойността на планирането.
Планирането е една от функциите на управлението, действаща като основно средство за използване на икономическите закони в процеса на управление; систематична подготовка за вземане на решения за цели, средства и действия в очакваните условия.
Планирането става практически единственото условие, което въвежда известна стабилност в изпълнението на производствено-икономическата дейност на една културна институция.
Дизайн- това е специфична технология, която е конструктивна, творческа дейност, чиято същност е да се анализират проблемите и да се идентифицират причините за тяхното възникване, да се разработят цели и задачи, които характеризират желаното състояние на обекта, да се разработят начини и средства за постигане целите. Проектът в този случай е средство за запазване или пресъздаване на социокултурни феномени, които съответстват на установените норми.
Дизайнд - това е процедура за планиране, разпределение и регулиране на ресурсите, включени в проекта (труд, материали и т.н.), като се вземат предвид всички ограничения на този проект (технически, бюджетни и времеви).
Проектът може да се определи катопоследователност от взаимосвързани операции, насочени към постигане на конкретен значим резултат и тяхното изпълнение отнема много време.
Прогнозирането е процеснаучно предвиждане.
Включва:
1) Състоянието на организацията.
2) В каква посока се движим, задачите, които ще решим, за да постигнем.
3) Какво може да попречи на изпълнението на задачите.
4) Какви ресурси (основни или допълнителни) са били необходими за решаването на тези проблеми.
Прогноза- това е научно обоснована преценка за бъдещето и начините за постигането му.
Прогнозиране- това е метод за прогнозиране на възможни посоки за развитие на организация, институция.
Прогнозирането се случва : дългосрочни (над 5 години; понякога до 15-20 години), средносрочни (от една до 5 години), краткосрочни (обикновено за една година). Неговата точност е само вероятностна.
В процеса на прогнозиране се решават следните основни задачи:
1. Поставяне на цели за развитие.
2. Дефиниране на рационални начини и средства за постигане.
3. Изчисляване на необходимите ресурси.
Видове прогнози. Прогнозите се класифицират по следните критерии:
1. С предварително записване:
Научно-технически;
Социално-икономически;
демографски;
Политически.
2. По мащаба на действията:
международни прогнози;
Национални прогнози;
Междусекторни прогнози;
Индустриални прогнози;
Прогнози на самостоятелни икономически единици (фирми и др.).
3. По период на прогнозиране:
Оперативни прогнози (до 6 месеца);
Краткосрочни (до 2 години);
Средносрочни (до 5 години);
Дългосрочно (над 5 години).
Принципи на планиране
Планирането трябва да следва следните принципи (правила):
- гъвкавост,осигуряване на постоянна адаптация към промените в работната среда на предприятието. Промяната му изисква коригиране на плана за различни промени във външната и вътрешната среда;
- непрекъснатост,приемане на текущ характер на планирането, предимно по отношение на систематично преразглеждане на плановете, „изместване“ на периода на планиране (например след края на отчетния месец, тримесечие, година);
- комуникация,което се отнася до координацията и интеграцията на усилията. Всичко трябва да е взаимосвързано и взаимозависимо;
- участие,внушаване на важността на включването в него на всички възможни участници в процеса на функциониране на една културна институция;
- адекватност,тези. отражение реални проблемии самооценка в процеса на планиране;
- сложност,като взаимовръзка и отражение по отношение на всички области на финансово-икономическата дейност на предприятието;
- многовариантност,позволяващи да се избере най-доброто от алтернативните възможности за постигане на поставената цел;
- повторение- предвижда многократно свързване на вече съставени раздели на плана (итерация). Това определя творческия характер на самия процес на планиране.
- принципът на единството -предопределя системния характер на планирането, което означава наличието на набор от структурни елементи на обекта на планиране, които са взаимосвързани и подчинени на една посока на тяхното развитие, ориентирана към общи цели. Единна посока на планираната дейност, общност на целите за всички елементи на предприятието стават възможни в рамките на вертикалното единство на отделите, тяхната интеграция.
При разработването на планове е необходимо да се използват такива принципи на планиране като:
1) Навременност
2) Валидност
3) Целенасоченост
4) Информативност
5) Рационалност
6) Сложност (организационни, технически, кадрови аспекти)
Източници за планиране
Когато планират бъдещата си дейност, културните институции трябва да се съобразят с някои социални аспекти, а именно:
Искания, интереси и потребности на населението;
Образователно и културно ниво на населението, живеещо в зоната на културно обслужване;
Свободно време на потенциални посетители;
Реалните възможности на самата културна институция;
Различни тенденции в развитието на културните институции и тяхната роля в системата на културно-развлекателните дейности.
Очевидно тези задачи ще помогнат за събирането, анализирането и обработката на различни източници на планиране, които включват:
различен вид изследвания(бюджет за свободно време, образование, кръг от интереси, потребности и др.);
- финансов план културни институции за следващата година (прогнозни приходи и разходи);
- анализ на дейността на фирматакултури за изминалата година;
- социални и творчески поръчки,идващи от обществени организации, предприятия и фирми, разположени в зоната на културно обслужване на културни институции, общински управи, ветерански и младежки организации и др.;
- празници и значими датив живота на страната, района, града, областта на отделен трудов колектив и др.;
- федерални и регионални културни програми;
- работни планове на отдели, клубни формации на самата културна институцияи други източници.
Методи на планиране
В областта на културата са разработени няколко групи методи за планиране:
1. Аналитично планиране
Методът на аналитичното планиране включва анализ на съдържанието и резултатите от дейността на културната институция през предходния период. Аналитичният метод включва изследване на трудовия процес, изследване на факторите, влияещи върху разходите за труд, изчисляване на времето за завършване на работата, разработване на мерки за създаване на условия за повече ефективна работаработници и културни институции
2. Регулаторно планиране
Методът на нормативно планиране се състои в обосноваване на планираните показатели с помощта на норми (финансови, материални, трудови и др.) И стандарти (като набор от услуги и стоки, произведени или потребени на единица потребител, финансиране, площ, оборудване и др.)
Нормативното планиране включва система от количествени показатели, нормиране на труда: времеви стандарти, производствени стандарти, стандарти за обслужване, стандарти за управляемост, норми на потребление на производствени ресурси, норми на финансови ресурси и др.
3. Методи за балансово планиране.
Тези методи са важна част от обосноваването на реалността на изпълнението на плана и привеждането в съответствие (баланс) на наличните ресурси и разходи. За решаването на този проблем се използват три основни вида баланси: материални (натурални), финансови (стойностни) и трудови.
- Трудов баланспомага да се идентифицира и планира степента на предоставяне на културна институция квалифициран персоналспособни да реализират плановете на предприятието.
- материален баланспомага да се сравни планираното количество работа и възможността за нейното изпълнение с помощта на наличните материални ресурси.
- Финансов балансви позволява да сравнявате приходите и разходите на една културна институция. В случай на несъответствие между приходите и разходите, те се коригират: или намаляват размера на разходите, или планират да получат приходи, за да покрият липсващите финансови ресурси.
Видове планове. Видове планове в културните институции
Има много видове работни планове.
Видове планове, създавани като цяло в предприятия, организации и институции, независимо от тяхната отраслова принадлежност.
Те могат да варират:
Може да е:
Финансов план (съставен от отдели, изпълняващи финансови функции);
План за стопанска дейност (отдел по икономически функции);
План за професионално развитие (от отдел персонал);
Тематичен план (по отдели, организиращи събития, посветени на определена тема, събитие);
Цялостен план, програма ( общ планорганизация, включително плановете на всички нейни подразделения).
2. По нивото на вземане на планирано решение
федерални планове;
републиканец;
Регионални и регионални;
Градски и областни;
Планове на институции и организации;
Индивидуални планове.
3. Според степента на насоченост:
а) прогнозни планове(изразяване на ориентировъчни идеи за планирания период). Тези планове представляват идентифициране на най-вероятните тенденции в развитието на сферата на културата, организацията и др., са теоретична предпоставка за приемане на конкретни планови решения с директивен и препоръчителен характер;
б) консултативни планове(като правило съдържат препоръки за инсталиране). Индикаторите на препоръчителните планове са от контролен характер, тъй като минималните стойности на определени показатели обикновено се препоръчват за включване в плана. А това означава, че е невъзможно да има показатели под целевите стойности (по този начин висшестоящият орган планира обема на работата на културната институция).
в) директивни планове.
Подлежат на задължително изпълнение. Те съдържат ясно дефиниране на задачите в цифрово изражение и срокове за тяхното изпълнение. Отпускане на средства от държавния бюджет, договорни задължения, задачи, свързани със строителството, и други задачи, свързани с използването на материали, разходи и трудови ресурсидейност на културни институции. Индикаторите на препоръчителните планове са от контролен характер (обикновено се посочват минималните стойности на такива показатели). Това означава, че компанията в своята дейност трябва да изгради работата си по такъв начин, че да гарантира постигането на показатели не по-ниски от контролните. Така обикновено се планират обемите на културните и развлекателни дейности.
4. според сроковете, за които са проектирани плановете:
Перспектива (средносрочна и дългосрочна);
Текущи (краткосрочни и оперативни) и календарни планове.
5. Бизнес планът се използва като програма за изпълнение на конкретен проект,което е необходим набор от документи, факти, информационен анализ, пазарна оценка - събрани в един документ, който дава възможност при одобрение и подкрепа да се получи кредит, а оттам - начален капитал за развитие на фирма, програма или еднократно събитие.
Дългосрочни планове- развиват се за период от 3 до 5 години или повече. В областта на културата такива планове обикновено се разработват на федерално и регионално ниво. В такива планове са посочени най-общите показатели. Дългосрочно планиранеизвършва се на базата на стратегическо планиране.
Стратегическо планиране -визия за бъдещето на предприятието, неговото място и роля в икономиката и социално-икономическата структура на страната, региона.
Средносрочно планиранеобхваща период от 1 до 3 години и е по-детайлен.
За краткосрочни плановевключват планове, разработени до 1 година включително, както и оперативни планове за тримесечие, месец, седмица. Краткосрочните планове се наричат още текущи работни планове.
към оперативните плановевключват планове, разработени за десетилетие, седмица, ден и индивидуални планове.
Изброяваме примери за имена на планове, изготвени в културни институции:
1. План за работа на културната институция за годината.
2. Работният план на културната институция за 1-во или 2-ро полугодие (тези планове обикновено се изготвят в големи културни институции или по настояване на основателя).
3. План за работа на културната институция за тримесечието.
4. План за работа на културната институция за календарния месец.
5. План за работа на отдел или поделение на културна институция.
6. Планът за работа на клубната формация (кръжок, екип, студио, аматьорско дружество или клуб по интереси.
7. Работният план на културна институция за седмица, десетилетие (например Дни на културата, Музикална седмица за деца и младежи, Седмица на книгата за деца и младежи, Седмица на науката и технологиите за деца и младежи и др.).
8. План за работа на културната институция за периода на политически или икономически кампании.
9. План за подготовка на едно събитие.
10. Планирайте едно събитие.
Министерство на транспорта Руска федерация
Федерална агенция за речен транспорт
ФГОУ ВПО НГАВТ
Отдел: URF
Дисциплина: Мениджмънт
ЕСЕ
Управленски стилове в управлението
Изпълнил: студент от група ОП-32
Кузмина Ю.О.
Проверен от: Синицин Г.Я.
Новосибирск 2010 г
Въведение
1 Концепцията за стила на дейност на мениджъра
2 Основни видове лидерски стилове
3 Смесени стилове на управление
4 Влияние на управленските тактики върху представянето
5 правила за лидери от Ф. Дж. Роджърс
6 Отношение на мениджъра към стила на лидерство
7 Успех като нов мениджър
8 Лидерство отвътре
Библиография
Въведение
Оценката на личните качества и проблемите, свързани с подбора на лидери, е един от най-трудните аспекти на управленската дейност. Полският изследователски журналист Д. Пасент пише, че „директорът трябва да бъде дипломат, когато иска нещо от по-висшите власти за своето предприятие; твърд, когато изисква изпълнението на неговите заповеди и заповеди от подчинени или изпълнението на договори от доставчици; странен когато разговаря с представители на пресата; обещаващ - при среща с млади работници; важен държавник, когато приема чуждестранни делегации; свети отец, когато получава оплаквания от посетители.
В тези оценки, макар и закачливи, има значителна доза истина. Изследването на лидерския стил през последното десетилетие се превърна във важно направление в процеса на оптимизиране на човешката дейност, както и в интегралното изследване на личността. Познаването на стила на ръководство ви позволява да решите проблема с професионалната пригодност на административния резерв. За лидера е трудно да развие стил на дейност, който да е в състояние да задоволи всички членове на подчинения му екип. Осъзнаването на причините и моделите на поведението на човек може коренно да промени отношението му към производствените ситуации. Разбирането на възможното разнообразие от причини и методи на управление, ясната и в същото време гъвкава визия за проблемите правят мениджъра по-свободен и неговата дейност по-успешна.
Но независимо от стила си, истинският лидер, независимо какво прави или казва, има способността да движи другите в най-голяма степен. високи постижения; също така им дава свобода и възможност за по-нататъшен растеж.
1 Концепцията за стила на дейност на мениджъра
Всеки лидер в управленската дейност изпълнява служебни задължения в определен стил на работа, присъщ само на него. Честърфийлд каза, че "стилът е облеклото на мисълта", а Буфон дори твърди, че "стилът е самият човек". Валидността на тези афоризми се потвърждава и от съвременната интерпретация на стила на работа, който се оценява като набор от типични и относително стабилни методи за въздействие на лидера върху подчинените с цел ефективно изпълнение управленски функциии предизвикателства.
Съществува сложна връзка между понятията "стил на дейност" и "тактика на поведение". Има известно противоречие между тези понятия: "стил на дейност" - стабилна система от техники и методи на дейност, психологически средства за балансиране на индивидуалността на субекта с обективните изисквания на дейността и "тактика на поведение" - целесъобразно използване на средства, форми и методи, адекватни на условията за постигане на победа. Съответно несъответствието на понятията повдига редица въпроси: как различни задачи се решават от субекта чрез определен стил на дейност? Как е преструктурирането на стила на дейност в различни условия? Кои характеристики на стила са стабилни и кои са променливо променливи? Има ли ограничение на стила?
Фразата „индивидуален стил на дейност“ е установена в литературата, тъй като се разбира като индивидуална система от психологически средства, към които човек прибягва, за да балансира най-добре своята индивидуалност с външните условия на дейност. Всъщност този стил е присъщ на много индивиди с еднакви типологични особености. Индивидуалността е по-вероятно да се реализира в стилове на дейност, които отразяват особен, а понякога и уникален начин на извършване на определени действия. Ето защо считаме за уместно да разграничим понятията: "типичен стил на дейност", присъщ на определен тип хора, и "индивидуален стил на дейност". " който принадлежи на този индивид.
Администраторите са дефинирали и установили стилове на управление – например, в изследване на стиловете на управление в образованието, те варират от авторитарен до демократичен. Много администратори действат по различен начин по време на кризисни ситуации в сравнение с благоприятни ситуации.
2 Основни видове лидерски стилове
Основни характеристики на стиловете на административно лидерство:
1. Демократичен
Отразява системата на взаимоотношения, която се характеризира с постоянно взаимно разбирателство между администратора и членовете на екипа. Учителите и администраторите работят заедно по цели, цели, планове, методи и проблеми. Решенията се вземат от всички членове на екипа, а отговорността се поема от всички членове на групата.
2. Кооперация
Част от управленските правомощия се прехвърлят на екипа. Комитетът е органът, който най-често се използва за управление на кооперативния стил на лидерство. Обикновено управленските въпроси са постоянна отговорност на членовете на комисията. Например, справяне с проблеми с разпространението заплатимогат да бъдат приети от колегиална комисия.
Този стил има опции: - стил на комуникация (мениджърът се затруднява да вземе решение и информира служителите, последните задават въпроси, изразяват мнението си, но в крайна сметка трябва да следват инструкциите на мениджъра); - консултативен стил на управление (един и същ, но решенията се вземат съвместно съзнателно); - съвместно решение (мениджърът поставя проблема, посочва ограниченията, служителите сами вземат решението, мениджърът си запазва правото на вето).
3. Ограничено участие
Незначителна част от управленските функции се делегират на персонала. Специалните работни групи са поканени да разгледат проблемите на планирането и да направят препоръки. Окончателното решение обаче никога не се поверява на комисията, която участва в разглеждането на даден проблем.
4. Бюрократичен
С този стил на управление има малко място за сътрудничество или дори ограничено участиевсеки. Обикновено основният източник на управленски решения са официални документи, наръчници, правила или други насоки за действие. Мястото в заеманата структура е основното, а властта е пряко свързана със заеманото място. Традицията и стабилността преобладават тук, промените са редки: разбира се, те никога не се задават отдолу.
5. Ненатрапчивост
Това е хаотичният подход на администратора, който като щраус си крие главата в пясъка в трудни ситуации. Позволява на всеки член на екипа да се държи както иска, без да се притеснява за обективна оценка или последствия. Той не допринася за разработването на колективни решения и не може да поеме отговорност в трудна ситуация. Подчинените не знаят нищо за методите на контрол. Всеки сам си решава проблемите или се проваля.
6. Благосклонен деспот
Този администратор обикновено се усмихва, изслушва ви (или се преструва, че слуша) и след това действа както намери за добре. Обикновено казва: „Слушам те“, „Може би ще приемем предложението ти“. Не след дълго ще разберете, че това са само извинения.
Всички решения се вземат от самия ръководител, без да се консултира с никого. Той винаги сочи към всички отгоре и не толерира никакви отклонения от собствените си планове. Той знае "кое е най-добро" за служителите и бизнеса.
Авторитарният стил на управление има разновидности: - диктаторски стил (мениджърът решава всичко сам, служителите действат под заплахата от санкции); - автократичен (мениджърът има на разположение обширен апарат на власт); - бюрократичен (властта на мениджъра се основава на формалните йерархични разпоредби на системата); - патриархален (мениджърът има авторитета на "главата на семейството", служителите му вярват неограничено); - подкрепящ (мениджърът използва своите уникални лични качества и се ползва с висок авторитет, следователно служителите следват неговите решения).
3 Смесени стилове на управление
При анализа на получените експериментални данни беше отбелязано, че има лидери, които имат два еквивалентни лидерски стила. За тази извадка (стилове на лидерство в областта на образованието) такъв смесен стил е типът управление, който съчетава демократични и авторитарни стилове. Въз основа на данните можем да заключим, че най-често лидерите избират смесен стил (демократично-авторитарен) като лидер, кооперативният стил е на второ място по брой избиращи го, след това демократичният и т.н. затварят реда на авторитарния и бюрократични типове, те се избират най-рядко.
Използвайки показатели, които характеризират проявлението на определен стил за всеки субект, е възможно да се изградят графики на структурата на административните стилове и въз основа на техния анализ да се предложат обобщени, най-типичните структурни профили на лидерски стилове: "сътрудничество", " бюрократ-автократ", "демократ-автократ".
Съвместният лидерски стил е лидерски стил, който използва главно демократични и кооперативни стилове. Авторитарни, бюрократични, добронамерено деспотични и неинтервенционистки не са характерни за тях.