Как се формира фондът от таланти? Кадрови резерв. Целите на формирането на кадрови резерв

В контекста на глобалния недостиг на квалифициран персонал, задачата за формиране и управление на резерв от таланти става актуална за повечето големи компании.

На практика има два основни подхода за осигуряване на организацията с висококвалифициран персонал за сметка на вътрешни резерви:

управление на кадрови резерв;
управление на таланти.

Тези подходи имат за цел:

минимизиране на риска от загуби, чиято поява е неизбежна поради напускането на ключови служители;
максимално използване на вътрешния човешки ресурс на организацията;
управляват мотивацията на перспективните служители, като използват целенасочени дейности за тяхното професионално развитие и кариерно развитие.

Работата с резерва на персонала трябва да започне от момента на регистрация на организацията. Рисковете за човешките ресурси трябва да се държат под контрол през цялото време.

Кадрови резерв е група от лидери и професионалисти със способността да управленски дейностикоито отговарят на изискванията за заемане на длъжност от определен ранг, избрани са и са преминали системно целенасочено квалификационно обучение.

Наличието на резерв от персонал ще осигури заместването на свободни позиции в случай на уволнение на служители, тяхната болест, отпуск или командировка. Формирането на кадрови резерв се извършва въз основа на професионален подбор на персонала, резултатите от атестирането (оценката) на персонала, проучването на личните досиета на служителите, персонала, кариерните планове на служителите.

Работата с кадровия резерв в системата за управление на персонала е сложна (фиг. 7.1).

Започвайки да създавате кадрови резерв, трябва да проведете вътрешен PRи информира за новостите в организацията. Обяснете същността и целта на новото направление на персонала. Обяснете това от тези

Ориз. 7.1

които са включени в процеса на подбор в кадровия резерв, не очакват моментни професионални подвизи, а ще им бъде дадена възможност и време да развият своите знания и умения.

Кадровият резерв се формира не само вътре в компанията - понякога се кани кандидат отвън. В такъв случай специалист, работещ в друга организация, знае, че ще бъде поканен, ако позицията се освободи. Външният набор от таланти изисква работодателят да бъде по-привлекателен за потенциален служител. Поради това се използва, като правило, от големи компании.

Процедурата за формиране на кадрови резерв и работа с него трябва да бъде регламентирана, съгласувана с други кадрови процеси. Препоръчително е да имате позиция в кадровия резерв в организацията. Пример за проект на разпоредба за резерва на персонала е представен в Приложение 9.

В наредбата за кадровия резерв да се предвидят обезщетения за резервистите и наказание - изключване от резерва. Ползите могат да бъдат много различни: увеличаване заплатислед включване в кадровия резерв; финансова помощ, изплащана при излизане на служител във ваканция; подобрен социален пакет и др. По възможност да се предвиди премия за нововъведения, въведени по предложение на резервистите или от тях самите, както и нематериални стимули.

Възможно е изключване от резерва за една година или изобщо както по лично искане на служителя (по негово желание), по здравословни причини, така и по обективни причини (липса на желание за учене, ниски оценки). Друг възможна причиназа изключване на резервист от състава – резервистът отказал да заеме предложената му вакантна длъжност.

Примери за формиране на кадрови резерв в различни компании:

1. В големи строителен отделе разработен и приет правилник за формирането и работата с кадровия резерв. Нейната структура:

Общи положения.

Основни принципи на кадровия резерв.

Редът за формиране на резерва.

Подбор и подбор на кандидати; изключване от резерва.

Подготовка на специалисти и ръководни кадри, зачислени в резерва.

Мотивиране на служителите за дългосрочни взаимоотношения с организацията.

Изпълнение на резерва.

Оценка на служителите от резерва.

Крайна позиция.

2. PJSC NK Rosneft. Програмата за набор от таланти включва системна работа за идентифициране на най-добрите, най-обещаващите служители, обучението им и повишаването им на ключови ръководни позиции. За компанията това са преди всичко възможности за развитие и кариерно израстване. Програмата предвижда формиране на резерв за длъжностите от 1-ви, 2-ри и 3-ти ешелони за управление. Резерв за позициите на 1-ви ешелон - среден мениджър за целевите позиции на топ мениджъри (вицепрезиденти, мениджъри структурни подразделенияръководен състав на дружеството, генерални директори, заместник генерални директори дъщерни дружестваи други подобни позиции). Резервът за позициите на 2-ри ешелон на управление е мениджъри от по-ниско ниво за целевите позиции на мениджъри от средно ниво (ръководители на отдели за производство на нефт и газ, цехове, отдели, отдели и техните заместници). Резервът за позициите на 3-ти ешелон на управление са специалисти (включително млади) за целевите позиции на мениджъри от по-ниско ниво.
3. ///^-Директор на АД Обединено корабостроителна корпорация”, формулирайки правилата за създаване на кадрови резерв, идентифицира шест основни принципа и ги включи в позицията за кадровия резерв:
1. Принципът на обективността. Резултатите се оценяват комплексно и обективно професионална дейностзнания, умения, компетенции и лични качествакандидати за зачисляване в кадровия резерв. Критериите за оценка се разработват от специална комисия.

2. Принципът на равните възможности. Всеки служител на компанията може да кандидатства за включване в кадровия резерв и да участва в квалификационния конкурс.
3. Принципът на доброволността. Служител може да влезе в резерва на персонала само доброволно. Не се допуска принуда.
4. Принципът на публичността. Информацията за формирането на резерва и работата с него не е скрита, тя е достъпна за всички служители.
5. Принципът на мобилността. Служител, преминал успешно програма за обучение, може да бъде номиниран и назначен на длъжност, която е подходяща за нивото на развитие на професионалните и лични компетенции, по всяко време и във всеки отдел на компанията.
6. Принципът на личната отговорност. Служителите, включени в кадровия резерв, отговарят за саморазвитието и обучението. Ръководителят, който номинира служителя в резерва на персонала, е отговорен за успеха на подчинения.

Източници на формиране на кадрови резервМога да бъда:

ръководители на организацията;
главни и водещи специалисти;
специалисти с подходящо образование и положително доказали се в производствени дейности;
млади специалисти, преминали успешно стаж.

Разпределете резерв за развитие и резерв от мениджъри.

Резерв за развитие- група от специалисти и мениджъри, подготвящи се за работа в нови области (разработване на нови продукти и технологии). Те могат да изберат една от кариерните пътеки – професионална или управленска кариера.

Мениджърите резервират- група от специалисти и мениджъри, които в бъдеще трябва да осигурят ефективната работа на организацията. Тези служители са фокусирани върху лидерски кариери.

При формирането на кадрови резерв трябва да се ръководи от следните основни принципи (Таблица 7.1).

Работата по формирането на кадровия резерв на организацията се състои от няколко етапа (фиг. 7.2).

Изпълнителният орган на кадровия резерв не може да бъде всеки изпълнителенили услуга. Необходимо е да се създаде колегиален орган (комисия), който да включва висши мениджъри, служители, които са експерти в своята област, както и HR директор и мениджъри кадрово обслужване. Комисията трябва да бъде одобрена със заповед на ръководителя на организацията и да работи редовно в съответствие с нейния план, обхватът на нейните задачи и функции трябва да бъде предписан в някакъв местен нормативен документ на компанията.

Принципи на формиране на кадрови резерв

Ориз. 7.2.

Функции на Комисията:

разработва профили на длъжности, за които се обучават резервисти;
определя критериите за оценка на кандидатите с участието на ръководители и служители-специалисти;
провежда анкета на самите кандидати и формира списък на лицата, включени в кадровия резерв;
участва в изготвянето на план и програми за подготовка и развитие (самоподготовка) на резервисти;
координира работата по професионално обучениеи обучение на резервисти;
участват в атестирането на резервисти, обучени и развити по програмата за кадрови резерв;
оценява и подбира кандидати, които могат да бъдат назначени на по-висока длъжност.

Етапи на работа с кадрови резерв:

I. Анализ на необходимостта от кадрови резерв.

II. Подбор и подбор на кандидати за кадрови резерв.

III. Формиране на състава на кадровия резерв.

IV. Работа с кадрови резерв.

Разгледайте по-подробно етапите на работа с кадровия резерв. сценааз . Анализ на необходимостта от кадрови резерв.

то подготвителен етаппри формирането на кадрови резерв, в рамките на който е необходимо да се определи:

необходимостта на предприятието от управленски персонал за краткосрочен или по-дълъг период (до пет години);
действителният брой обучени в този моментрезерв от всяко ниво, независимо от това къде е обучен служителят, зачислен в резерва;
приблизителният процент на отделните служители, напускащи кадровия резерв, например поради неизпълнение на индивидуална програма за обучение поради преместване в друг град и др.;
броят на освободените хора в резултат на промени в управленската структура ръководители, които могат да се използват за управленска дейност в други области;
категории длъжности, които са основни за създаване на резерв за ръководител на отделно звено, диференциране на резерва в зависимост от характеристиките на бизнеса;
Възможност за избор на заместници на група лидери. В същото време определящият фактор трябва да бъде мнението за техните перспективи за по-нататъшно кариерно израстване във всички оценени качества;
лична отговорност на ръководителите за рационалното разполагане на определена категория персонал. Например ръководителят на отдел трябва да отговаря за назначаването на ръководители на отдели, а ръководителят на предприятието трябва да отговаря за назначаването на ръководители на отдели.

Етап II. Подбор и подбор на кандидати за кадрови резерв.

Включва редица взаимосвързани процедури:

анализ на документални данни (лична карта на служителя, автобиография, характеристики, резултати от сертифициране и др.);
интервю или интервю за идентифициране на информация от интерес (стремежи, нужди, поведенчески мотиви и т.н.);
наблюдение на поведението на служителите различни ситуации;
оценка на резултатите трудова дейност(производителност на труда, качество на извършената работа, показатели за изпълнение на задачите от управляваната единица) за определен период(две години бяха избрани като такъв период с определението за междинна оценка на изпълнението на всеки шест месеца);
съпоставяне на качествата на кандидатите с изискванията на длъжност от един или друг ранг.

Подборът на кандидатите започва с интервю, което се провежда от специалист по човешки ресурси съвместно с ръководителя на структурното звено, в което служителят е регистриран в момента. Целта на интервюто е да се установи желанието на кандидата да работи на предвидената позиция и дали той притежава необходимите качества за това: способност да планира работата си, да вижда своите резерви и перспективи, да решава проблемите за кратко време, нивото на подготвеност, квалификация и др. Освен това служителят трябва да е запознат предварително с всички изисквания, които му се представят.

Ако е необходимо, в интервюто участват ръководители и специалисти от други отдели, с които служителят е бил функционално свързан по време на професионалната си дейност.

При определяне на перспективите на кандидатите е препоръчително да се определи възрастова граница за определени категории длъжности, като се вземе предвид оставащото време до пенсионна възраст, здравословното състояние на кандидатите, времето, през което са били на длъжност, системното обучение и иновативен потенциал.

Най-важните критерии, които трябва да се вземат предвид при формирането на система от качества на служителите в процеса на създаване на кадрови резерв:

Трудова мотивация (интерес към професионални проблеми и творческа работа, желание за разширяване на хоризонтите, ориентация към бъдещето, успех и постижения, готовност за социални конфликтив интерес на служителите и бизнеса, до разумен риск);

професионализъм, компетентност, организационни умения(образователен и възрастов ценз, трудов стаж, ниво на професионална подготовка, самостоятелност при вземане на решения и способност за тяхното прилагане, податливост и способност за иновации, способност за преговори, аргументиране на позицията, отстояване и др.);
личностни качества и възможности (интелигентност, внимание, гъвкавост, авторитет, такт, общителност, способност за абстрактно мислене, емоционална устойчивост, двигателни характеристики и др.).

Този етап завършва с атестация или друга процедура по оценка на кандидатите, номинирани за кадровия резерв.

Етапите на подбор на кандидати за кадровия резерв са дадени в таблица. 7.2. Например в един голям строителна компаниякогато служител е включен в резерва на персонала, препоръките на непосредствения ръководител се вземат предвид под формата на карта с критерии за оценка на кандидата (Таблица 7.3).

Ниво:

1. Няма достатъчно знания (умения, способности) и не се стреми да ги придобие.
2. Има не много дълбоки знания (умения, способности).
3. Има достатъчно знания (умения, способности).
4. Притежава добри познания(Умения и способности).
5. Притежава дълбоки познания (умения, способности), може да даде изчерпателни съвети по много въпроси.

Маркирайте с (V) според нивото на кандидата.

Длъжност_

Етап III. Формиране на състава на кадровия резерв.

Въз основа на резултатите от оценката и съпоставянето на кандидатите следва да се изясни и коригира предварителният списък на резерва. С цел оптимизиране на работата с кандидатите списъкът на кадровия резерв е съставен в две части.

1. Оперативният резерв включва кандидати за определени ключови позиции, които са готови да започнат работа веднага или в близко бъдеще (от 1 до 3 месеца), както и кандидати за позиции, които ще се освободят в близко бъдеще (1-2 години ) и изискват специфична подготовка на кандидатите.
2. Стратегическият резерв се състои предимно от млади служители с високо професионално ниво и лидерски умения, които в бъдеще ще могат да заемат тези длъжности за период от 5-10 години.

Процедура за подбор на кадровия резерв

Етапи		Отговорен
1. Създаване конкурентни комисионни. обучение провизии относно персонала	1. Издава се заповед на ръководителя за създаване на комисия за подбор на кандидати за ръководни длъжности, нейните правомощия, условия и ред за работа. 2. Анализира необходимостта от създаване на нови и запълване на съществуващи позиции, които могат да се освободят
2. Развитие профили позиции за което Приготвям се	1. Заповед на ръководителя по създаването работна групапо разработване на длъжностни профили, което включва ръководители на отдели и специалисти по човешки ресурси. 2. Формулиране на изискванията към участниците в конкурса: ниво на образование, квалификация, възраст, трудов стаж, опит, специалност и др.	Преки ръководители, висши ръководители, отговарящи за области, в които се очаква длъжностите да бъдат заети от резервисти
3. Подбор на кандидати за кадровия резерв	1. Определя се редът за подаване на документи в комисията. 2. Обявяват се датата, на която ще се проведе състезанието, мястото и времето на работа на комисията. 3. Заявления и други документи се приемат съгласно разработените изисквания към кандидатите. 4. Анализ на заявления и заявления за включване на служители в кадровия резерв - данните от въпросника се сверяват с изискванията на кандидатите. 5. Интервю с кандидатите. 6. Формиране на списък на допуснатите до оценяване. 7. Разработване на материали и организация на оценяването. 8. Формиране на списък на кадровия резерв въз основа на резултатите от оценката

Етапи		Отговорен
4. Утвърждаване на кадровия резерв 5. Обратна връзкас участниците в селекцията	1. Съставя се протокол на комисията, съставя се списък на кадровия резерв. 2. Издава се заповед, подписана от директора, с която се утвърждава списъкът на резервистите и се определят редът, условията и редът за тяхното обучение и развитие. 1. Резултатите от подбора се съобщават на участниците в него. 2. С успешно преминалите подбора се провеждат разговори, дава се информация какво и как да правят новите резервисти. 3. С непреминалите селекцията се организират интервюта	Комисия за формиране на кадрови резерв и работа с него

Таблица 7.3

Карта на критериите за оценка на кандидат за кадрови резерв

(ПЪЛНО ИМЕ.)

Критерий	знак	Ниво
Критерий	знак
Знания, опит	Професионални познания
	работен опит
	Умения за решаване на типични проблеми
	Допълнителни знания и умения (обучение в курсове, участие в семинари, наличие на други професии и специалности, знания нормативна уредба, работни стандарти и др.)

Краят на масата. 7.3

Критерий	знак	Ниво
Критерий	знак
Мислене	Способност за приоритизиране
	Адекватност
	нестандартни
Взимам решения	Скорост на вземане на решения
	Независимост
	Валидност
Информационни връзки, контакти	Използвайки знанията на специалистите
	Общителност
	Умение за използване на източници на информация
Лична характеристики	Ефективност на труда
	Лоялност към организацията
	целенасоченост
	Коректно поведение
	Професионална отговорност

Служителят може едновременно да бъде в оперативния (като най-приемлив кандидат за позиция на по-ниските нива на управление) и в стратегическия резерв.

Стратегическият резерв действа като вид мотивиращ фактор за служителите, като им помага да визуализират възможността за кариерно израстване и количеството усилия, необходими за това. За да бъде резервният списък не формален, а ефективен, при съставянето му трябва да се вземат предвид редица изисквания:

длъжностите да се заместват в строго съответствие с приетата в организацията номенклатура на длъжностите и щатното разписание и позиционирани в зависимост от йерархията на управленските нива;
посочете информация за кандидата (фамилия, собствено име и бащино име; длъжността, заемана от служителя към деня на съставяне на списъка, в строго съответствие с вписванията в трудов договорслужител и трудова книжка, дата и номер на заповедта за назначаване; информация за образованието: неговия вид, каква образователна институция и кога е завършила, специалност в съответствие с записа в дипломата, наличие на академична титла или степен; Дата на раждане);
посочете времето, прекарано в резерва (дата на записване в резерва на персонала);
дава заключения и препоръки от последната атестация, съдържащи оценка на професионалните, деловите и личностните качества на кандидата и предложения за неговото повишаване;
отразяват резултатите от оценката на потенциала на кандидата, получена в процеса на неговото обучение и подбор (съответствие с формалните изисквания, възможно ниво на лидерство, способност за учене, способност за бързо овладяване на теория и практически умения).

Списъкът на резерва се съставя от служители на службата за управление на персонала в съгласие с ръководителите на структурни подразделения, както и като се вземат предвид резултатите от сертифицирането.

Решението за включване в резерва, изразено под формата на одобрен списък на резерва на персонала и определено със заповед за предприятието, се взема от ръководителя на организацията. Изключването от списъка се извършва от него, като се вземат предвид възрастта, здравословното състояние, незадоволителни резултати, показани през периода на престой в резерва.

Оптималният срок, за който се съставя резервният списък на фирмата, е две години, в някои компании - една година. Ако е необходимо (уволнение, намаляване на ефективността на служителите), можете да изясните състава на резерва на персонала. След двугодишен период списъкът на кадровия резерв трябва да бъде преразгледан с изпълнението на определените процедури и актуализиран.

Етап IV. Работа с кадрови резерв.

Целта на работата с кадровия резерв е осигуряване на дружеството с квалифициран управленски персонал и високоспециализирани специалисти на всички нива. Като част от разработването на система за обучение, развитие, повишаване на квалификацията и преквалификация на персонала трябва да се предвиди раздел за обучение на кадровия резерв на организацията. Различията в структурата и състава на резерва, както и първоначалната подготовка на служителите определят принципа на индивидуален подход при избора на форми и методи на работа, тяхната последователност и продължителност.

Програмата за обучение на кадровия резерв се състои от следните раздели:

1. Теоретично обучениепредвижда както вътрешнокорпоративни форми на обучение, така и свързани с направлението в учебни заведенияи включва:
- актуализиране и попълване на знания по определени въпроси на науката и практиката на управлението на организацията;
- повишаване на образованието, свързано с предишното (основно) обучение на кандидатите;
- обучение по специални дисциплини, необходими за подобряване на ефективността на управлението.

Основната форма на контрол е предоставянето на тестове (тестове), провеждани веднъж на шест месеца.

2. Специална програмавключва разделяне на целия резерв на специалности и обучение, което съчетава теория с практика, включително:
- бизнес и ролеви игрипо общи технически и специални проблеми;
- обучения;
- решаване на специфични производствени (търговски, технологични и др.) задачи по специалности.

Формата на контрол е разработването и последващата защита на конкретни препоръки за подобряване на организацията и изпълнението на дейността на организацията.

3.Индивидуално обучениевключва специфични задачида подобри нивото на знания, умения и способности за всеки конкретен специалист, записан в кадровия резерв, и в една или друга степен се основава на първите два раздела на програмата.

Индивидуалните учебни планове се разработват от резервистите заедно с техните преки ръководители, съгласуват се със службата за управление на персонала и се утвърждават от висш ръководител. Например, индивидуален план за служител, заемащ длъжността водещ специалист по човешки ресурси, се разработва от него и ръководителя на отдела за човешки ресурси и се одобрява от заместник-директора на компанията.

Систематичният контрол върху изпълнението на индивидуалните планове се извършва от ръководителите на отдели и служителя на кадровата служба, отговорен за подготовката на резерва. Резултатите от контрола се отразяват в индивидуалния учебен план и ведомостта за оценка на изпълнението.

За да се анализира ефективността на работата с резерва на персонала, се използват редица качествени показатели (текучество на резерва, среден престой в резерва, напредък в програмите за обучение и развитие и др.), Като се вземат предвид които ще позволят навременна корекция на обучението резервисти и тяхното оптимизиране.

Нека дадем пример за програма за обучение и развитие на кадрови резерв.

Програмата се основава на няколко основни принципа:

1. Съвременните мениджъри трябва да са запознати с теорията и инструментите на управлението професионално управлениекоито са се доказали като ефективни.
2. Съвременният мениджър трябва да може да анализира ситуацията, да установява причинно-следствени връзки и да намира правилното решение.
3. Всяка от управленските концепции и техники има своите силни страни и слаби страникогато се отнасят за конкретна ситуация. Лидерът трябва да предвиди последствията от това приложение.
4. Целта на тази програма е да увеличи управленска компетентностгрупи служители от кадровия резерв на организацията (Таблица 7.4).

Мотивиращата стойност на кадровия резерв се увеличава, когато работата с него в организацията е открита.

Маслова В.М. Управление на персонала: учебник. Москва: Юрайт, 2015 г.
www.treko.rushow_article_1460

В момента лидери, липсват квалифициран персоналзапочват да формират кадрови резерв в своите предприятия.

Финансовата мотивация на изтъкнатите служители по отношение на мениджърите е недостатъчна, в този случай най-добрият стимул е възможността за по-нататъшно кариерно развитие.

Всеки лидер се нуждае от добри работниции за предпочитане най-доброто.

Такъв служител е почти невъзможно, но е напълно възможно да изберете сред вашите служители най-подходящия за нова свободна позиция. Това е същността на създаването на кадрови резерв в предприятието.

Малко хора са готови да спорят с мнението, че особено ценни служителие необходимо да се знае лично и периодично да се насърчава за успех в работата. Някои служители са ключови „звена“ от производствената верига, други само ги придружават и замяната им с други хора няма да повлияе по никакъв начин на дейността на организацията.

И така, създаването на кадрови резерв преследва следното цели:

Осигуряване на предприятието с необходимите висококвалифицирани специалисти;
Минимизиране на текучеството сред най-ценните служители;
служители за по-ефективна производствена дейност;
Създаване на възможности за кариера за изключително успешни служители.

По този начин резервът на персонала на предприятието е тези служители, чиято професионална дейност е най-успешна.

Именно тези работници са основните претенденти за хоризонтални и вертикални кадрови промени.

Общо служителите от резерва на персонала могат да бъдат разделени на 3 категории:

Служители с високо ниво на изпълнение на задълженията, чийто трудов потенциал е много по-висок от изискванията за длъжностите им. Тази група включва и работници, които са кандидати за повишение (в зависимост от наличието на необходимите свободни работни места за тях).
Ценни служители, които съвестно и качествено изпълняват задълженията си, но не са кандидати за кариерно „излитане“ поради липса на подходящи за тях позиции в щатното разписание. В този случай към служителите трябва да се прилагат мерки за стимулиране под формата на други стимули.
Ако има приемственост в предприятието, тогава наследниците на мениджъри и висши мениджъри също трябва да бъдат включени в кадровия резерв.

Принципи на работа с кадрови резерв

Формирането на кадрови резерв се извършва при спазване на определени принципи:

За да се увеличи информацията за свободните места трябва да бъде отворена както за самите резервисти, така и за кандидатите за тази роля. Само в този случай системата за персонал ще бъде най-ефективна, стимулирайки служителите да повишават производителността.
Наличие на множество кандидати за една и съща лидерска роля.
Дейността и инициативата на служителите, чиито непосредствени задължения включват търсене и подбор на кандидати за включване в кадровия резерв.
Постоянна селекция от кандидати за подобрение професионални качествауправленски екип;
Възрастова регистрация на кандидатите за повишение в резервисти: както знаете, за ефективна работана ръководна позиция, служителят трябва да работи в тази област около 5 години. В допълнение, човек достига най-голямата професионална активност на възраст 35-40 години, така че оптималната възраст за добавяне на служител към списъка на резервистите е от 25 до 35 години;
Окончателното решение за назначаване на служител на ръководна длъжност трябва да се основава на много фактори: резултатите от професионалните дейности, впечатленията от личната комуникация със служителя, резултатите от последната му оценка, мнението на неговите началници и колеги за служител и др.

Освен това служителите, които формират кадровия резерв на предприятието, трябва да изпълняват следните задачи:

Подкрепа за служители, които са подходящи за отворена позиция, насочена към развитието им необходими качества;
Осигуряване на служителите с всичко необходимо за получаване на достатъчно информация с цел качествено изпълнение от тяхна страна служебни задължения;
Подобряване на практическите умения на база заместване (и др.);
Създаване на положителен имидж и специален професионален статут на резервистите.

Критерии за подбор на резервисти

Оптималната възраст за назначаване на служител на ръководна длъжност е 25-40 години.

Тогава е оптималната комбинация от професионални умения житейски опити получени висше образование. Възрастта на служител над 60 години е значителен недостатък за въвеждането му в персонала на мениджърите; специалистите по персонала се съветват да се въздържат от такова назначаване.

Друг важен критерий е нивото и профилът на образованието на кандидата. Разбира се, за един лидер висшето образование е желателно. професионално образованиепо посока на предприятието. За средните мениджъри, например мениджърите, е достатъчно висше образование (икономическо, финансово, управленско).

Необходимият трудов стаж се определя от всеки мениджър самостоятелно: някои предпочитат професионалния опит, придобит в тази организация, за други е достатъчен трудов опит по специалността, независимо къде.

Ефективността на трудовата дейност предполага висококачествено изпълнение на служебните задължения, постоянно високи резултати от трудовата дейност и др.

Ако тези показатели не се вземат предвид при назначаване на нова длъжност, тогава записването в резерва на персонала ще се счита за късмет и ще загуби всякакво мотивационно значение за служителите.

Въпреки важността на тези критерии обаче, най-важният е желанието на кандидата да напредне кариерно израстване, неговата самомотивация. Ако служителят ги няма, тогава дори и при пълно съответствие със съществуващата му свободна позиция, такова назначаване е малко вероятно да бъде успешно.

Етапи на формиране на кадрови резерв в предприятието

Идентифициране на няколко кандидата за отворени свободни позиции, нови проекти и др.
Това задължение се възлага на преките ръководители на кандидатите и служителите по персонала. Най-ефективните назначения се случват по време на подбора на кандидати от линейните ръководители, тъй като именно те могат най-точно да оценят степента на съответствие на своите подчинени с определени свободни позиции.
Въз основа на данните, получени от преките ръководители, се формират общи списъци на кандидатите за записване в кадровия резерв. Обикновено това се прави от служители. отдел персоналпредприятия.
Мерки за оценка на личните и професионални качества на кандидатите за повишение. Говорим и за техните лидерски качества, мотивация, лично отношение към предлаганите позиции и др. Методите за оценка могат да бъдат много различни: интервюта, различни игри за оценка и др. Въз основа на получените резултати се съставят характеристики и препоръки за всеки служител.
Въз основа на резултатите от проучването се съставят окончателните списъци на резервистите, като се посочват длъжностите, за които се номинират служители.
Окончателните списъци се одобряват със заповед на ръководителя на предприятието за назначаване на служители на съответните длъжности.

С какви проблеми може да се сблъска работодателят?

Създаването на резерв за персонал може значително да повиши ефективността на предприятието поради най-ефективните промени в персонала.

Това обаче е възможно само при спазване на основните принципи на работа с кадровия резерв. Както знаете, записването в кадровия резерв е начин за допълнителна мотивация на служителите. След такава висока оценка на професионалните му качества служителят очаква по-нататъшни събития под формата на назначаване на нова, по-висока длъжност или други мерки за стимулиране и ако тези очаквания не бъдат изпълнени, той е недоволен.

Според статистиката по-голямата част от недоволните резервисти накрая заминават в друга рота, където заслугите им се оценяват по-високо.

По този начин, ако ръководителят е решил да формира кадрови резерв, той трябва да се погрижи за служителите, отговорни за тази задача, както и за финансовите разходи, свързани с необходимостта от стимулиране на резервистите.

С натискането на бутона за изпращане вие се съгласявате с обработката на вашите лични данни.

Целта е да се повиши ефективността на използване човешки ресурсиКомпании; задоволяване на нуждите на компанията от кандидати за позиции различни нива; унифицирани кадрова политикапо въпросите на кариерното и професионалното израстване на служителите на компанията.

Общи положения

Основните цели на формирането на кадрови резерв в компанията са:

намаляване на текучеството на персонала;
идентифициране и задържане на служители с висок потенциал за развитие;
гарантиране, че свободните позиции, които се появяват в Компанията, се запълват предимно от обучени кандидати от вътрешния резерв;
сигурност кариерно развитиена ключовите позиции на най-квалифицираните служители измежду тези, които притежават необходимите за Компанията професионални познания;
осигуряване на непрекъснато професионално израстване на персонала;
укрепване Корпоративна култура, което стимулира лична отговорност, лоялност, фокус върху постигане на резултати и формиране на общи корпоративни ценности.

Като част от кадровия резерв се разграничават вътрешен и външен резерв

Вътрешният кадрови резерв се формира от служителите на Дружеството. Подразделя се на оперативен и стратегически резерв

Оперативният резерв е резерв от кандидати измежду специалисти, линейни ръководители, средни мениджъри и топ мениджъри за заемане на определени позиции, които имат развити компетенции и са готови да започнат работа незабавно.

Стратегическият резерв са кандидати за позиции, които ще се освободят през следващите 1-2 години и изискват дългосрочно обучение на кандидатите.

Включването в състава на вътрешния кадрови резерв и актуализирането на неговия състав се извършва ежегодно в началото на 4-то тримесечие.

Външният кадрови резерв се формира от:

кандидати, преминали интервюта с HR партньори, но не започнали работа в Компанията след преминаване на интервюто за работа поради липса на свободни позиции към момента;
кандидати, данни за които са получени на базата на мониторинг на пазара на труда за наличие на ключови специалисти в отрасловия сегмент.

Включването в състава на външния кадрови резерв и актуализирането на неговия състав се извършва редовно, като външните кандидати преминават през процедурите за интервю и подбор. За спазване на алтернативата за заместване на ключови длъжности, кадровият резерв може да се комплектува от няколко души за всяка длъжност, съгласно нормативната уредба. Един кандидат може да бъде включен в кадровия резерв за няколко длъжности. На корпоративен портал(Списък на резервистите)

Организационна схема на резервната система

Основен орган за управление на системата за кадрови резерв е Комитетът по персонала, който включва на постоянна основа: Ръководител направление "Търговия", Ръководител направление "Продажби", Ръководител направление "Технологии на управление", Ръководител на отдел "Човешки ресурси". Отдел

Функциите на Комитета по човешките ресурси включват:

определяне на нивото на влияние на всяка позиция, служител върху развитието на компанията годишно
одобрение на необходимостта от резерв на персонал за годината ежегодно
прилагане на общо планиране и стандартизиране на различни аспекти от работата на системата за резерв на персонала, като се вземат предвид стратегическите и текущи задачи на Компанията, веднъж на всеки шест месеца
контрол на списъците на резервистите на компанията, вземане на решения за изключване на служители от резерва на персонала веднъж на всеки шест месеца
разглеждане на индивидуалните планове за развитие на резервистите на тримесечие
вземане на решения за трансфери на персонал и ротация на кадровия резерв съгласно текущите графици

Ръководителят на отдела за управление на персонала отговаря за организационната и методическата подкрепа на дейността на Комитета по персонала, ръководи графика на заседанията, свиква извънредни заседания на комитета. Текущата работа по формирането на необходимостта от кадрови резерв, попълването и развитието на кадровия резерв (идентифициране на потенциални кандидати, оценка, подбор, обучение) се извършва от HR партньори на отделите за продажби, отдел „Човешки ресурси“, заедно с генералните директори на дирекции „Продажби“ и ръководители на дирекции, началници на отдели, служби и отдели Централен офис.. За координиране на текущата работа, началникът на отдел "Човешки ресурси" назначава куратор измежду служителите на отдела.

Процедурата за формиране на необходимостта от резервен персонал

За определяне на количествения и качествен състав на кадровия резерв за календарната година се извършва следната работа:

Анализ на текущото щатно разписание за идентифициране на ключови позиции;
Анализ на щатното разписание за установяване на необходимостта от резервисти във връзка с предстояща ротация/уволнение на наличния състав;
Нормиране на числеността на кадровия резерв за заместване на ключови длъжности;
Анализ на необходимостта от резервисти за новосформирани или предвидени в щатното разписание длъжности, съгласно стратегията за развитие на дружеството.
Одобрение на плана за необходимостта от кадрови резерв за годината от Комитета по персонала.

Процедурата за подбор и записване във вътрешния състав

Записването във вътрешния кадрови резерв може да стане чрез:

разглеждане на заявлението на кандидата за включване в кадровия резерв (самонаминиране);
по препоръка на ръководителя;
въз основа на резултатите от годишни процедури за оценка, включително допълнителни процедури за оценка. въз основа на постигането на необходимия процент от ефективността на ментора по програмата.

Всички кандидати, които са кандидати за Кадровия резерв, към момента на записване трябва да имат резултати от оценка, извършена в съответствие с Правилника за атестиране на персонала преди не повече от 12 месеца от датата на разглеждане на заявлението. Ако такава оценка не е извършена по отношение на кандидата или ако е била на повече от една година, кандидатът без провал, преди зачисляване в кадровия резерв, преминава процедура по оценка. Целта на процедурите по оценка на етапа на включване на резервистите в кадровия резерв е да се осигури подготовката на резервистите за длъжността, като се вземат предвид техните индивидуални характеристики, техните силни и слаби страни.

Не по-късно от 4-то тримесечие на текущата година: Ръководителят на отдела за обучение и развитие на персонала формира списъци на резервисти въз основа на резултатите от процедурите за оценка за всяка позиция за по-нататъшно изпращане на резервисти за обучение и ги прехвърля на куратора на резерва на персонала. Кураторът на системата за наставничество формира списък с ментори с висок процент на ефективност и го предава на куратора на системата за резерв на персонала. Кураторът на резерва на персонала, въз основа на получените списъци, списъка на самопромоторите и служителите, препоръчани от ръководителите, формира общ списък на резервистите и го представя за одобрение от Комитета по персонала.

Образование и развитие

Въз основа на резултатите от процедурите по оценка се изготвя индивидуален план за развитие на резервистите, в който се посочват дейности, насочени към развитие на професионално и лични компетенции, необходими за успешна работа на целевата позиция. Индивидуален план за развитие се инициира и одобрява от куратора на кадровия резерв, разработен от HR партньора на отдела, съвместно с резервиста. Съгласува се с началника на отдела за обучение и развитие на личния състав и с прекия ръководител на резервиста. Индивидуалният план за развитие включва специфични дейности, насочени към развитие на личностни и професионални компетенции, необходими за съответната позиция: обучение: обучения, семинари, майсторски класове; самообучение; хоризонтални завъртания; стажове; наставничество; временни заместници за периода на отсъствие на ключови ръководители; участие в проектни екипи.

Обученията, семинарите, майсторските класове се провеждат по график, изготвен съгласно общ планобучение за една година във фирмата. Там, където е необходимо, се добавя специализирано обучение, което включва както портфолио от „вътрешни” обучителни програми за служителите, така и специално подбрани обучителни програми за „външни” доставчици.

Самообучение. Този етап на обучение се провежда в съответствие с индивидуален план за развитие, като се използва селекция от професионална литература (книги, инструкции, наредби и др.), външни уебинари, видео материали (филми, уебинари), материали от корпоративната електронна библиотека.

хоризонтални завъртания. Целите на тази процедура са:

разширяване на професионалния хоризонт на резервиста;
придобиване на нов опит, знания, умения и способности, подобряване и оптимизиране на бизнес процесите на съответното подразделение и Дружеството като цяло.

Периодът на пребиваване на нова позиция в резултат на ротация според матрицата на изискванията за позицията. Стажовете са дейности за придобиване на трудов опит или подобряване на квалификацията в избрана област на дейност. Продължителността на стажа се определя в зависимост от целта и се отразява в индивидуалния план за развитие. Наставничество – процесът се организира въз основа на Наредбата „Наставничество, изборът на наставник се показва в индивидуалния план за развитие на служителя и се одобрява от куратора на системата за резерв на персонала. Временни замествания за периода на отсъствие на ключови ръководители се извършват само от резервистите, включени в оперативния резерв. . Служители както на оперативния, така и на стратегическия вътрешен резерв могат да бъдат включени в проектни екипи по решение на Комитета по персонала.

Оценка на резултатите от обучението на резервисти

Атестирането на резервистите се извършва по начина, предвиден в Правилника „За атестирането на персонала“. В зависимост от позицията оценката може да включва професионални тестове, бизнес игри, казуси, бизнес задачи, интервюта за компетентност и 360-градусова оценка на управленските умения. Информация за резултатите от оценката на резервиста се публикува в специален отчетен формуляр в съответствие с Правилника „За оценка на персонала“: „Паспорт професионална кариераслужител в картата 1C" в единна база данни за резервен персонал. Кураторът представя на комисията по човешки ресурси доклад („Осигуряване с резервен персонал“, „Списък на резервистите с % изпълнен IRP“) за състава, движението, резултатите от системата за кадрови резерв, постигайки своите цели, изпълнявайки индивидуален план за развитие от резервисти, поне 2 пъти годишно или при необходимост.

Условия за промоция на програмата

Заемане от резервист на целева позиция е възможно, ако положителна оценкаготовност на резервиста за състезанието на резервистите. Конкурсът за резервисти е инструмент за подбор на програмата, който се провежда при възникване на нужда от кандидат за отворена вакантна длъжност. Условията на конкурса се определят от комисията по персонала, като се вземат предвид спецификите на длъжността.

От решаващо значение са следните показатели за оценка:

съответствие с нивото на развитие на неговите компетенции на целевата позиция;
напредък в развитието на компетентността; ефективно изпълнение на непосредствените работни задачи;
паспорт на професионалната кариера на служителя;
успешно изпълнение Индивидуален планразвитие най-малко 80%, като се вземе предвид разглеждания период;
съответствие с матрицата на изискванията за съответната длъжност;
Процент от представянето на служител като наставник.

Решението за приемане на кандидат за целева длъжност се взема от комисията по персонала. внесени в комисията по човешките ресурси пълен пакетдокументи за всеки един от резервистите. Този пакет от документи включва: лична карта на служителя; индивидуален план за развитие; паспорт на професионалната кариера на служителя;

Процедурата за вземане на решения относно движението на състава

От изключителната компетентност на комисията са въпросите, свързани с вертикалното движение на резервистите. Заседанието на Комисията по човешките ресурси по тези въпроси се провежда в разширен състав - със задължителна покана на ръководителя, отговарящ за кадровите въпроси за длъжността назначаване (в съответствие с матриците за вземане на решения). Поканен участник в заседание на Комитета по персонала има същите права на глас като постоянните участници. Решенията за вертикалното движение на резервистите се вземат по време на открито гласуване на участниците на заседание на Комитета по персонала с обикновено мнозинство от гласовете.

Въпросите, свързани с хоризонталната ротация на резервистите, се внасят на заседание на комисията по персонала по предложение на началника на отдел „Човешки ресурси“, ако решението за преместване на резервист по някаква причина не може да бъде взето в работен ред. могат да бъдат поканени на срещата заинтересовани лица- резервист, негов пряк ръководител, ръководител, който отговаря за кадровите въпроси за длъжността - с право на съвещателен глас. Мненията на поканените участници се вземат предвид при вземане на решение от комисията по персонала. Решенията по въпросите на хоризонталната ротация, разглеждани на заседание на Комитета по персонала, се вземат чрез открито гласуване на участниците. Решението за прехвърляне на резервист се счита за взето, ако за него са гласували най-малко 50% от членовете на Комисията по кадрите.

Процедурата за изключване от резерва

Резервистът може да бъде изключен от резервния състав по следните причини:

отрицателен резултат от процедурите по оценка;
неизпълнение на непосредствени работни задачи;
системно неизпълнение на ИП.

Решението за отстраняване на кандидат от програмата се взема от комисията.

Приложение:

Характеристика за записване, образец;
Заявление за записване;
Индивидуален устройствен план (ИП);
Кадри, отчетна форма;
Паспорт за професионална кариера;
План за необходимостта от резервен персонал;
Изпълнение на доклада за ПИС;
Доклад за ротация на кадровия резерв.

Също така препоръчваме да разгледате:

Какво означава набор от таланти?

Кадровият резерв (ЧР) се разделя на два вида - външен и вътрешен. Обикновено това е група от хора, които са били предварително избрани за всяка позиция в организацията, по-често за средни или висши позиции. Специалистите се оценяват особено внимателно, идентифицират лични, професионални и бизнес качества, необходими за изпълнение на служебните задължения.

Външен набор от талантисе състои от автобиографии на кандидати, които отговарят на изискванията, така че те могат да бъдат поканени по всяко време на свободна позиция. Основният недостатък на базата данни е, че тя остарява, защото хората растат, развиват се, намират си работа и вече не се нуждаят от вашите предложения.

Справка:понякога външен кадрови резерв се състои от специалисти, които от време на време участват в проекти и изпълняват определени задачи.

Вътрешен кадрови резерв- вече наети служители, които имат висок потенциал за кариерно израстване и имат управленски умения. По правило това са дългогодишни специалисти, които са успели да се докажат и покажат своята надеждност.

Таблица. Сравнителна характеристика на вътрешните и външни източнициподбор на персонал

Вътрешният резерв включва:

високопрофесионални служители с уникални познания, способни на лидерство, както и професионално израстване в хоризонтална посока (запас от ключови специалисти);
подчинени, способни да демонстрират растеж във вертикална посока (административен персонал);
обучени ръководители, които веднага могат да поемат задълженията си (оперативен персонал);
потенциални лидери (стратегическа група от персонал).

Процесът на формиране на вътрешен кадрови резерв отнема най-малко 2 години, така че трябва да започне от деня на основаването на организацията. Внимателно наблюдавайте всички служители, правете бележки за себе си, за да преместите специалист, ако е необходимо.

В малките компании рядко се създава система за резерв на персонала. Обикновено служителите се преместват от позиция на позиция или приемат роднини, приятели или познати в компанията, като избягват формалности – оценки, тестове и др. Трябва да се отбележи, че понякога това заплашва със сериозни проблеми, чак до затварянето на компанията.

Пример

От основаването на компанията« Омега» неговият собственик Станислав действаше и като директор по персонала. На първо място, той прие всички свои роднини в персонала, те поканиха приятели и познати. Случи се така, че не приемаха външни хора, а търсеха кандидати за позиция сред« техен» . В резултат на това лидерските позиции бяха заети от хора, които не разбираха съвсем тънкостите на работата и отговорностите. Това се отрази негативно на рентабилността, конкурентоспособността и много бизнес процеси. Когато компанията наближава колапс, Станислав анализира ситуацията и оценява служителите. Той взе решение да уволни някои работници и да наеме професионалисти на тяхно място. Избухна скандал. Повечето от подчинените напуснаха, но други кандидати бързо пристигнаха, за да ги заменят. Постепенно ситуацията се нормализира и компанията премина от категорията на нерентабилните към печелившите.

Цели и задачи на формирането на резерва

Основната задача на ЦД е да подобри и стабилизира финансовото състояние на организацията. При наличие на „резервни” служители фирмата е защитена от непредвидени ситуации поради липса на ключови специалисти. Бизнес процесите вървят както обикновено, клиентите са доволни от сътрудничеството и рентабилността на бизнеса не пада.

Формирането на кадрови резерв на организацията е необходимо и за постигане на други цели, пред които е изправено ръководството. Обикновено с помощта на „резервната“ база те се опитват да:

намаляване на броя на грешките при подбора и разположението на персонала;
адекватно и бавно оценява персонала;
прогнозира нуждата от служители;
осигурете на компанията резерв от ефективни специалисти, които знаят как да развиват бизнеса в съответствие с одобрената стратегия;
задържат и мотивират талантливи лидери;
намаляване на разходите за набиране на персонал, адаптиране на персонала;
поддържайте положителна репутация.

Цели, задачи, желан резултат, механизми за развитие на резервистите и др. напишете в Правилника за създаване на резерв за персонал. Фиксирайте последователността на всеки етап, за да намалите и улесните работата на мениджърите, които ще участват във формирането на кадрови резерв.

Примерно изявление

Формирането на кадровия резерв (FCR) на организацията става с участието на висши органи. Препоръчваме да се придържате към принципа на откритост и прозрачност. Тоест, не крийте от другите служители, че подборът на специалисти в Киргизката република е започнал. Възможно е някои да се покажат, за да постигнат повишение.

Ако няма достатъчно ресурси за формиране на CR, привлечете специалисти от трети страни от агенции за подбор на персонал, които ще поемат част от задачите или ще извършат работа до ключ. Придържайте се към дадения алгоритъм, уверете се, че нито един обещаващ служител не е пренебрегнат.

Етап номер 1. Определете необходимостта от формиране на резерв

Първият етап е най-важният, така че трябва да се подхожда възможно най-отговорно. Ако не обърнете внимание на нюансите, процесът на PKR ще бъде по-дълъг и по-скъп.

Преди да започнете работа по формирането на резерв, идентифицирайте:

стратегически и тактически заявки за персонал;
действителното състояние на CR, степента на готовност на служителите;
процентът на намаляване на броя на "резервните" служители през последните няколко години;
броя на освободените административни единици, които могат да се реализират в други поделения;
длъжности, от които могат да се преместват специалисти;
лица, отговорни за работа с ЧР, разполагане на персонал.

Определете колко можете да похарчите за формирането на резерв за персонал, координирайте го с финансов директор. Ако бюджетът е ограничен, рационално е да се ангажирате с развитието на вече наети служители, а не да избирате външни специалисти в Киргизката република.

Етап номер 2. Провежда подбор на служители за резерва

Подборът на служители отнема много време, тъй като на този етап се извършва сложна работа, състояща се от допълващи се процедури. Ако няколко мениджъри работят върху CI, очертайте отговорностите, определете критерии за подбор.

Като цяло, когато избирате пул от "резервни", трябва да:

запознайте се с информация от лични досиета на служители, автобиографии, автобиографии;
провеждат разговор с резервистите;
симулирайте ситуации, близки до реалните условия на работа, наблюдавайте човек;
оценяват резултатите от работата за определен период от време;
анализира дали качествата на служителя отговарят на изискванията за длъжността.

Основната цел, която трябва да се постигне, е да се събере възможно най-голям обем информация за всеки служител, неговите лични, професионални и бизнес качества, умения. Направете карта с изисквания и критерии, за да не пропуснете важни подробности, когато работите с кандидати за CR.

Изисквания към кандидатите за включване в ЧР:

Изтегляне на проба

Когато избирате резерв от персонал, определете мотивите на потенциалните служители, техните цели и ценности. Не се потапяйте в изучаването на ненужни факти, личен живот, защото тази информация не носи специално семантично натоварване, но отнема време, за да я анализирате.

Етап номер 3. Създайте списък с таланти

След като оцените кандидатите, сравните ги един с друг, направете предварителен списък на "резервните". Разделете го на 2 части. Първият включва работници, които са назначени на оперативната част, т.е. да се замени ключови позицииточно сега или скоро. Втората група включва тези, които ще съставляват стратегически резерв. Обикновено това са млади служители с лидерски наклонности, които постепенно ще натрупат опит.

При съставянето на списъка на резервистите се придържайте към следните правила:

определят заместваните длъжности според номенклатурата на длъжностите и персоналотчитане на йерархията;
посочете лична информация за всяка щатна единица;
определя часа на записване в Киргизката република;
отбележете резултатите от оценката на качествата, запишете предложения и препоръки за самоусъвършенстване и развитие на служителя.

Направете кадрови резерв за няколко години напред. Представете списъка на по-висш ръководител за разглеждане - той има право да зачеркне някои лица, ако според него не отговарят на необходимите критерии. Тъй като списъкът остарява, той трябва да бъде актуализиран. Изтриване на заминали и добавяне на нови пристигащи.

важно! При зачисляване на избрани резервисти изгответе предложение за повишаване в длъжност, ако тя се освободи. Представете документа на директора за одобрение.

Въпросник на кандидат за кадрови резерв

Изтегляне на формуляр

Обучение и преквалификация на кандидатите

След отпадане ясно неподходящи служителии записване в резерва от таланти от перспективни специалисти, започнете работа с тези, които като цяло са подходящи за позиции, но се нуждаят от допълнително обучение. Изберете най-добрата програма за тях, като се съобразите с бюджета.

Обикновено се използват следните методи:

Програмата за обучение зависи от текущия опит, познания на резервиста. Когато го избирате, помислете какво трябва да развие служителят, дали програмата ще помогне за постигане на желания резултат. Ако създадете набор от таланти за запълване на мениджърски позиции, докато няма начин да осигурите учебен отпуск, обърнете внимание на отдалечените програми. Можете да видите приблизителното съдържание на някои курсове, да разберете характеристиките на тази форма на обучение.

Отговори на често задавани въпроси

1. Кого да назначим отговорник за работата с кадровия резерв?

Обикновено управлението на кадровия резерв на организацията е отговорност на ръководителя или обикновен специалист на службата. В големите организации се създава специален отдел. За постигане на резултати в работата с РК, включете преки ръководители и резервисти в този въпрос.

За всяка позиция трябва да има около 2-3 човека. Направете списък, пребройте броя на потенциалните работни места.

3. Как да информираме персонала за разработването и изпълнението на програмата?

Информирайте служителите за планове за създаване на CR писмено или лично. Обяснете целите и задачите на програмата, предайте нейното значение за служителите и организацията като цяло. Моля, имайте предвид, че недостатъчното информиране на персонала за нововъведението може да предизвика негативни слухове и опасения.

4. Какви са начините за номиниране на кандидати за кадровия резерв?

Има три основни начина за номиниране: пряк ръководител, висшестоящ ръководител, самономиниране на служител.

5. Какви са възможните проблеми при работа с кадровия резерв?

При работа с CR се разграничават следните грешки:

работата върви без подходяща управленска подкрепа под натиска на службата за персонал и отдела за обучение;
финансовите ограничения не позволяват използването на редица зони за обучение на резервисти;
официално е съставен резервът за заемане на ръководни длъжности;
размиване на критериите за подбор;
няма ясни критерии за оценка на резервистите.

6. Възможно ли е да се подготви резерв за върхове?

Да, много компании обучават резервисти специално за закриване на висши позиции в организацията. Процедурата за работа с тях се различава по това, че към специалистите се налагат по-високи изисквания.

7. Как да планираме по-нататъшната работа с кадровия резерв?

След положителна оценка на готовността на резервистите решете какво да правите по-нататък, например:

ако има открити целеви свободни места, разглеждане на кандидати за заместване измежду успешните резервисти;
планирайте и организирайте адаптационни мерки ;
ако няма свободни места в края на програмата за обучение на резервисти, планирайте дейности за задържане на обещаващи служители.

В резултат на извършената по-рано работа по създаването и развитието на резерва, реализирайте целите, за които е създаден CD, разработете допълнителни мерки за задържане на ценни служители. Не забравяйте, че управлението на набор от таланти не е просто формална процедура, а истинска работа, на която трябва да се посветите системно.

В момента интересът към кадровия резерв е възобновен поради ожесточената конкуренция за квалифицирани кадри. Компаниите знаят от първа ръка за недостига на опитни мениджъри и специалисти и според прогнозите ситуацията на пазара на труда ще се влошава с времето.

Тази тенденция диктува своите правила: принципите на работа с персонала трябва да бъдат преразгледани. материална мотивацияслужители вече не е основният аргумент за задържане на професионалисти. Реалният "недостиг на персонал" на средните мениджъри, уволнението на ключови служители поради невъзможност за растеж и намаляване на интереса към работата, загубата на мотивация от обикновените служители - това са реалностите. Има изход: да реагирате своевременно на промените във външния и вътрешна среда, формиране на кадрови резерв. Разбира се, резервът на персонала не е панацея за всички болести, но този инструмент ще помогне да се справят с много проблеми в управлението на персонала.

Какво е кадрови резерв и какви задачи може да решава?

Кадровият резерв е група от потенциално способни за управленска дейност служители, които отговарят на изискванията на длъжността, които са подбрани и са преминали целенасочено квалификационно обучение.

Създаването на резервна група ще осигури приемственост в управлението, ще повиши нивото на готовност на служителите за промени в организацията, тяхната мотивация и лоялност, което ще доведе до намаляване на нивото на текучество на персонала и цялостно стабилизиране на персонала. Наличието на кадрови резерв ви позволява значително да спестите финансови и времеви ресурси при подбора, обучението и адаптирането на ключови служители, което също е важно.

Откъде да започна?

Работата по формирането на кадрови резерв изисква систематична и системна подготовка. Първо, необходимо е да се анализират съществуващите проблемни области в управлението на персонала. Най-разпространените методи са анализ на текучеството на персонала и социално-психологически изследвания във фирмата. Въз основа на подробно проучване кадрови досиетае възможно да се определи не само нивото на текучество на персонала в компанията като цяло, но и проблемните позиции, цикличността на съкращенията, социалния и психологически портрет на напускащия служител, което ще позволи да се анализират причините за текущата ситуация и определяне на приоритетни задачи.

Социално-психологически изследвания, анкетиране на персонала определени областище ви позволи да анализирате текущата ситуация както в компанията като цяло, така и в нейните специфични подразделения, да определите нивото на лоялност и мотивация на персонала, удовлетвореността от работата, да анализирате характеристиките на комуникацията в компанията и да разберете основните причини за неудовлетвореността на персонала .

Може да е полезно да поканите външни експерти в областта - това ще ви позволи да разгледате много реални проблемиотвън или промяна на стратегията кадрова работа. подробно и качествен анализпроблемните области в управлението на персонала ще позволят да се определи модел за създаване на кадрови резерв, който да отговаря на приоритетните задачи на компанията в момента.

Има няколко модела за формиране на кадрови резерв:

Изготвяне на прогноза за очакваните промени в организационно-щатната структура. Резервът се формира в съответствие с необходимостта от заемане на вакантни длъжности за определен период от време. Най-често периодът на планиране е 1–3 години.
Идентифициране на ключови позиции в компанията и формиране на резерв за всички ръководни длъжности, независимо дали се предвижда смяна на служителите, които ги заемат.

Изборът на вариант се основава на приоритетни задачи, както и финансови и времеви ресурси. Първият вариант е по-евтин и по-ефективен по отношение на времето за изпълнение, вторият вариант е по-надежден и холистичен. В същото време изборът на втория вариант не изключва изготвянето на прогноза за възможни промени - тази процедура може да бъде включена като етап от процеса на създаване на кадрови резерв.

Има няколко варианта за формиране на кадрови резерв и принципи на работа с кадрови резервостават общи:

Публичност. Информацията за служителите, включени в кадровия резерв, за потенциалните кандидати, както и за длъжности за заемане и кандидатстване трябва да бъде отворена. Само в този случай ще бъде възможно да се създаде система, която да работи за повишаване на мотивацията и лоялността на служителите към компанията.
Конкуренция- един от основните принципи за формиране на кадрови резерв. Този принцип предполага наличието на поне двама, а за предпочитане трима кандидати за една ръководна позиция.
Дейност. За успешното формиране на кадрови резерв всички заинтересовани и ангажирани в процеса лица трябва да бъдат активни и инициативни. В по-голяма степен това се отнася за преките ръководители, които отговарят за номинирането на кандидати за кадровия резерв.

След определяне на начина и принципите за формиране на кадрови резерв е необходимо да се разработи списък на резервираните длъжности и критерии за подбор на служители за резерва. Компанията сама може да определи по какви критерии да подбира резервистите. Критериите могат да бъдат еднакви за всички длъжности, включени в кадровия резерв, или да се допълват в зависимост от запазената длъжност.

Преди формирането на кадровия резерв се разработва списък с основни длъжности за всяка запазена свободна позиция. Съответствието на кандидата с изискванията на основната длъжност може да бъде отделен критерий за подбор. Необходимо е също така незабавно да се определи максималния брой кандидати, включени в резерва за всяка запазена свободна позиция.

Критерии за подборв кадровия резерв може да бъде следното.

Възраст. Препоръчителната възраст на служителите, считани за кандидати за ръководна позиция на средно ниво, е 25–35 години. Това се дължи на нивото на професионален, житейски опит, наличието на висше образование. Отбелязва се, че именно на тази възраст служителят започва да мисли не само за професионално развитие, но и за лична самореализация, дългосрочни планове за кариера. По този начин записването в кадровия резерв може да се превърне в стимул за професионално развитие и да повиши мотивацията за работа. Не се препоръчва включването на служители на възраст над 45 години в резерва на висшите мениджъри.
образование. Този критерий характеризира възможното ниво и спецификата на образованието на кандидата. Препоръчителното ниво на образование за позиция на среден мениджър е по-високо, за предпочитане професионално. Като резервисти за позициите на топ мениджърите на организацията е по-добре да се разглеждат служители с висше образование по мениджмънт, икономика и финанси.
Опит във фирмата на основна позиция. Много компании предпочитат да включват в резерва от таланти само кандидати, които са натрупали професионален опит в организацията. Други предпочитат професионалисти, а къде е натрупан опитът не е важно. Този критерий отразява основните принципи на корпоративната култура на организацията и трябва да отговаря на приетите от компанията стандарти.
Резултати от професионалната дейност. Кандидатът за включване в кадровия резерв трябва да изпълнява успешно задълженията си на длъжността си, да показва стабилност професионални резултатив противен случай записването му в резерва ще бъде формално и ще демотивира останалите служители.
Желанието на кандидата за самоусъвършенстване, кариерно развитие- повечето важен критерийселекция. Липсата на желание и професионални ограничения могат да се превърнат в основна пречка за включване в кадровия резерв, въпреки пълното съответствие на кандидата с изискванията на запазената длъжност по други критерии.

Списъкът не се ограничава до изброените критерии. Всяка организация може да го допълни или намали в съответствие със задачите, които решава с помощта на кадровия резерв и установените норми на корпоративната култура. Ако критериите за подбор са определени, списъците на резервираните и основните длъжности са съставени, тогава е необходимо да се определи процедурата за формиране на кадрови резерв.

Процесът на формиране на кадрови резерв

Етап 1.Номиниране на кандидати въз основа на критериите и принципите на формиране. Отговорни за номинирането на кандидатите са техните преки ръководители, служителите по персонала също могат да участват в този процес. Най-добрият вариант е, когато прекият ръководител отговаря за насърчаването на служителите в резерва на персонала, тъй като той е този, който може най-адекватно да оцени потенциала на служителя.

Стъпка 2Формиране на общи списъци с кандидати за кадровия резерв. Списъците се формират от HR служители въз основа на мненията на преките мениджъри.

Стъпка 3Психодиагностични мерки за определяне на потенциала на кандидатите за резерва, лидерските качества, психологическите, индивидуалните характеристики, нивото на мотивация и лоялност, както и истинското отношение към записването в кадровия резерв. За тази цел могат да се използват различни методи. Най-ефективни са интервютата и оценките. бизнес игри, а най-икономичното като време и съмнително като резултати е психологическото тестване. Въз основа на резултатите от тези събития се съставят лични и психологически характеристики, препоръки и прогнози. Този етап включва изкуствен (според резултатите от психодиагностични мерки и тестове) и естествен скрининг, когато кандидатът по някаква причина сам отказва да бъде записан в кадровия резерв.

Стъпка 4Формиране на окончателни (или актуализирани) списъци на служителите, зачислени в кадровия резерв, с точно посочване на запазената длъжност.

Стъпка 5Утвърждаване на списъци със заповед изпълнителен директоркомпании. Разбира се, процесът на формиране на кадрови резерв може да бъде модифициран. Броят на етапите може да варира в зависимост от избрания модел за създаване на резерв за конкретна компания.

След определяне и одобряване на процеса на формиране е необходимо да се обмислят основните принципи и система на работа с кадровия резерв.

Основните задачи, които се решават в процеса на подготовка на резервисти

Развитие на необходимите качества за работа на запазена длъжност.
Касова бележка необходими знания, умения и способности, необходими за изпълнение на предвидените функции.
Придобиване на практически опит за прилагане на знания, умения и способности в реални условия (смяна на ръководителя по време на ваканция, стаж).
Утвърждаване на положителния имидж на резервистите.
Повишаване статута на резервистите в ротата.

За постигане на тези цели се разработва индивидуална програма за развитие на служителите, която може да включва усъвършенствано обучение, получаване на второ висше образование и MBA, преминаване на обучения и стажове. Компанията създава програма за обучение, изпълнявана от вътрешни или външни сили. Основните принципи на обучение са индивидуалността и практическо значение, т.е. програмата за обучение трябва да отчита резултатите от психодиагностични мерки и тестове, спецификата на запазената длъжност, трудовия стаж и трудовия опит на всеки от служителите, техните нужди и желания по отношение на професионалното израстване.

Особено внимание трябва да се обърне на въпроса за продължителността на обучението и развитието на служител преди преместване на резервирана позиция. Този период може да се регулира от вътрешен нормативни документии зависят от позицията или препоръките по отношение на всеки отделен служител. В същото време понякога възникват ситуации, когато определеният период изтича, но няма позиция или служителят не е готов да я заеме. В първия случай можете да влезете в длъжността заместник и при успешна подготовка да назначите резервист на тази длъжност. Служителят ще има възможност да се покаже „в бизнеса“, а компанията ще има време и възможност да оцени бъдещите перспективи, в противен случай съществува риск обучен специалист да напусне компанията и средствата, инвестирани в неговото обучение, да бъдат безвъзвратно изгубен. Във втория случай можете да информирате служителя за резултатите от зоните за обучение и развитие и да определите нови срокове. Във всеки случай трябва да се спазва принципът на откритост и конкуренция.

Ключови думи:

1 -1