Стилът на управление е начинът, по който лидерът управлява подчинените служители, както и моделът на поведение на лидера, който не зависи от конкретна управленска ситуация. Чрез установен стил на управление може да се постигне удовлетворение от работата и да се насърчи продуктивността на служителите. В същото време няма оптимален стил на управление и е възможно да се говори за предимството на един или друг стил на управление само за определена управленска ситуация.

Има следните стилове на управление:

Ориентиран към задачи, който трябва да бъде завършен, докато според Бисани лидерът:

осъжда недостатъчната работа;

насърчава бавно работещите служители да полагат повече усилия;

подчертава обема на работа;

водачи с желязна ръка;

обръща внимание на факта, че неговите служители работят с пълна отдаденост;

насърчава служителите чрез натиск и манипулация към още по-големи усилия;

изисква по-голяма производителност от нискоефективни служители.

Изследване на Halpin-Wiener и Peltz показва, че такива лидери:

често се характеризират по-положително от своите началници, отколкото личностно ориентираните лидери;

се оценяват положително от служителите си, ако мениджърите имат влияние "на върха".

В центъра на обучаемияв който фокусът е върху служителите с техните нужди и очаквания. Според Бисани, ръководител:

обръща внимание на здравето на служителите; грижи се за добрите отношения с подчинените си; третира подчинените си като равни;

подкрепя своите служители в това, което правят или трябва да правят;

се застъпва за служителите си.

Лидер, който управлява въз основа на личността, обаче, не може веднага да разчита на пълното удовлетворение на своите служители. За това е важно влиянието и уважението на лидера „на върха“, въз основа на което той е в състояние да защитава интересите на служителите.

Стилът на управление има три проблема:

1. Резултатите, които трябва да се постигнат със стил на управление, имат няколко компонента, които не могат да бъдат събрани заедно.

2. Абсолютният стил на управление се разглежда като начин за повишаване на производителността.

3. Управленската ситуация се счита за непроменена, но с течение на времето тя може да се промени и мениджърът трябва съответно да промени отношението си към отделните служители.

Стиловете на управление могат да бъдат едномерни или многоизмерни. Стилът на управление е едноизмерен, ако се вземе предвид един критерий за оценка. Едномерни са авторитарният, корпоративният и други стилове на управление, като първият и вторият стил са диаметрално противоположни един на друг.

Авторитарен стил на управление.С този стил на управление, производствена дейносторганизирани от лидера без участието на подчинени. Този стил на управление може да се прилага при решаване на текущи проблеми и включва относнопо-голяма дистанция в образованието между ръководителя и подчинения, както и материалната мотивация на служителите.

Ръководителпо силата на законната си власт управлява своите подчинени и очаква от тях подчинение. Той взема решения, без да ги обосновава пред подчинените си, като изхожда от факта, че за разлика от подчинените си има относнопо-голямо разбиране и познаване на материята, което, разбира се, не трябва да бъде. Решенията на ръководителя имат характер на заповеди, които трябва безусловно да се изпълняват от подчинените, в противен случай те могат да очакват санкции по отношение на себе си;

Лидерът поддържа дистанция в отношенията с подчинените, информира ги за фактите, които трябва да знаят, за да изпълняват задачите си. Той контролира дали неговите разпореждания се изпълняват и доколко. Знаците, които подчертават позицията на човек в очите на хората около него (например кола), поддържат репутацията на лидер с власт.

висока информираност;

висок самоконтрол;

далновидност;

добра способност за вземане на решения;

проникваща способност.

подчинени- адресати на поръчки. Според „теорията хи xy:

обикновеният човек е мързелив и, доколкото е възможно, избягва от работа;

работниците са неамбициозни, страхуват се от отговорност и искат да бъдат водени;

натискът върху подчинените и санкциите срещу тях са необходими за постигане на целите на предприятието;

стриктното управление на подчинените и частният контрол върху тях са неизбежни.

При този стил на управление мотивацията на подчинените често е ограничена, тъй като лидерът се разделя социално, прехвърля по правило по-малко интересна работа на подчинените и поддържа в тях страха от заплаха от санкции. Подчинените стават безразлични към лидера, както и към предприятието. Те получават информация поради информационните бариери, поставени от ръководителя по неофициални начини.

признаване на главата от едноличната власт;

признаване и изпълнение на заповеди на ръководителя;

липса на желание за притежаване на правото на контрол.

Недостатъците на авторитарния стил са слабата мотивация за независимост и развитие на подчинените, както и опасността от погрешни решения чрез прекомерни изисквания от страна на ръководителите по отношение на количеството и (или) качеството на работата.

Корпоративен стил на управление.При корпоративен стил на управление производствените дейности се организират във взаимодействието на ръководител и подчинен. Този стил на управление може да се използва, когато преобладава творческото съдържание на работата и предполага приблизително еднакво ниво на образование на ръководителя и подчинените, както и нематериални стимули за служителя.

Типични признаци на корпоративен стил на управление:

Ръководителръководи подчинените, като ги включва в процеса на вземане на решения, за които отговаря. Той очаква конкретна помощ от своите подчинени, взема решения, като взема предвид техните предложения и възражения. Той делегира правомощията си, доколкото е възможно, и нарежда само когато е необходимо. В същото време той признава способностите на подчинените и осъзнава, че не може да знае всичко и да предвиди всичко. Контролира се само резултатът от работата, допуска се самоконтрол.

Мениджърът не само информира подробно за действителното състояние на нещата, което трябва да се знае за изпълнение на задачите, но също така предоставя друга информация за предприятието. Информацията служи като средство за контрол. Лидерът не се нуждае от знаци, които подчертават позицията му в очите на хората около него.

Изисквания за корпоративен управляващ директор, според Shtopp:

откритост;

доверие в служителите;

отказ от индивидуални привилегии;

способност и желание за делегиране на правомощия;

официален надзор;

контрол на резултатите.

подчинениразглеждани като партньори, способни относително независимо да изпълняват " дневна работа". Когато оценяват подчинените с този стил на лидерство, те най-често изхождат от "теорията притеории ху, според която:

нежеланието за работа не е вродено по природа, а е резултат от лоши условия на труд, които намаляват естественото желание за работа;

служителите вземат предвид целевите настройки, имат самодисциплина и самоконтрол;

целите на предприятието се постигат по най-краткия път чрез парично стимулиране и предоставяне на възможности за индивидуално развитие;

с благоприятен опит служителите не се страхуват от отговорност.

Активната позиция на подчинените повишава тяхната мотивация, което води до подобряване на резултатите от работата.

Изисквания към корпоративно управляваните подчинени, според Shtopp:

желание и способност за носене на лична отговорност;

самоконтрол;

използване на контролни права.

Предимството на корпоративния стил е приемането на правилни решения, високата мотивация на служителите и разтоварването на мениджъра. Освен това се подпомага развитието на служителите. Недостатък – корпоративният стил на управление може да забави вземането на решения.

Управление на метода на делегиране на правомощия.Такова управление е техника, при която компетенциите и отговорността за действията се прехвърлят, доколкото е възможно, на служителите, които вземат и изпълняват решения. Делегирането може да бъде насочено към всяка сфера на дейност на предприятието. Въпреки това, човек трябва да откаже да делегира обикновено управленски функциилидерство, както и задачи с далечни последици. При делегирането на правомощия се премахва тежестта от ръководителя, подкрепя се собствената инициатива на служителите, засилва се трудовата им мотивация и готовността за поемане на отговорност. Освен това служителите трябва да получат увереността да вземат решения на собствена отговорност.

За да приложите успешно управление на делегиране, трябва:

делегиране на задачи на служителите;

делегиране на компетенции на служителите;

делегиране на отговорност за действията на служителите;

изключване на възможността за оттегляне на делегирани правомощия или прехвърлянето им от един служител на друг;

установяване на процедурата за регулиране на изключителни случаи;

изключване на възможността за намеса на главата в правилно действиеслужител

задължителна намеса на ръководителя при грешка и получаване на резултати, уредени по специален начин;

приемане от мениджъра на отговорност за лидерство;

създаване на подходяща информационна система.

Прехвърляните задачи трябва да съответстват на способностите на служителите, да бъдат предимно хомогенни, завършени по форма. Делегираните правомощия и отговорността за действия трябва да съответстват по обхват.

Предимстваконтрол на делегирания метод:

разтоварване на лидер;

способност за бързо вземане на информирани решения; на служителите се прехвърлят компетенции и отговорност за действие;

насърчаване на развитието собствена инициатива, трудова мотивация на служителите.

Недостатъци на управлението на метода на делегиране:

лидерът делегира възможно най-малко интересни задачи;

могат да се установят йерархични връзки;

силен фокус върху задачите, а не върху служителите;

установяване на йерархични отношения "по хоризонтала".

Защо мениджърите не делегират достатъчно пълномощия?

1. Страх, че подчинените не са достатъчно компетентни да изпълняват заповеди (правят грешки).
2. Недоверие по отношение на компетентността на подчинените.
3. Страх, че подчинените придобиват висока компетентност твърде бързо.
4. Страх от загуба на собствената стойност и произтичащите от нея предимства.
5. Страх от загуба на собствен авторитет или статус.
6. Страх, че самият мениджър ще загуби контрол над този въпрос.
7. Страх от риск.
8. Нежелание да се даде работа, в която самият мениджър е добър.
9. Неумение да съветва подчинените и да ги управлява.
10. Липса на време за съветване и управление на подчинените.

Защо подчинените не са готови да поемат отговорност?

1. Липса на самочувствие.
2. Недостиг на информация.
3. Страх от възможна критика.
4. Недостатъчен положителен отговор за успешно изпълнени задачи.
5. Липса на мотивация на служителите.
6. Отрицателна атмосфера на работното място.

Как да делегирам?

1. Внимателно изберете задачите, които ще делегирате.
2. Внимателно изберете човека, на когото да делегирате.
3. Делегирайте предимно „окончателни резултати“, а не точни методи за изпълнение на задачата.
4. Бъдете готови за факта, че грешките ще бъдат допуснати и че те трябва да бъдат простени.
5. Дайте достатъчно пълномощия за изпълнение на задачата.
6. Информирайте другите какво е делегирано и на кого.
7. Делегирайте постепенно и усложнявайте делегираните задачи.

Прилагането на даден стил, както и резултатите от него зависят от много фактори. Това е на първо място пълното владеене на един от стиловете на лидерство, предразположението на екипа към възприемането на стила на управление и ръководство, понякога наложен отгоре. Когато овладявате науката за управление, е много важно да избягвате грешки. Анализът на дейността на мениджърите на различни нива и различни предприятия позволи на специалистите да идентифицират най-много често срещани грешкиразрешени от управителите. Десетте основни грешки при управлението на персонала в едно предприятие могат да бъдат формулирани по следния начин;

1. Желанието да направите всичко сами.
2. Тенденцията да оставиш нещата да вървят по своя път.
3. Предразсъдъци към определени служители.
4. Замразени, схематични или доктринерски инсталации.
5. Прекомерна податливост към различно, включително критично мнение.
6. Самодоволство или арогантност.
7. Нежелание за предложения от страна на служителите.
8. Явно неуважение към личността на служителя, като приемане на критика пред другите.
9. Явно недоверие към служителите.
10. Липса на последователност в действията.

Обратно, опитът на успешните предприятия показва, че лидерите на тези предприятия в много по-голяма степен:

1. ценят познанията по материята;
2. третирайте хората като равни;
3. възнаграждавайте справедливо;
4. обективно откриване на грешки;
5. надежден и лоялен;
6. изслушват мнения, които се различават от техните;
7. оценявам прогреса;
8. имат авторитет на експерти в областта;
9. лишен от пристрастия;
10. толерира критика;
11. способни на промяна от ръководителите на слабо успешни предприятия.

Стилът на управление или лидерство е най-важният фактор в управлението на едно предприятие. Правилно дефинираният и успешно прилаган стил позволява най-успешното използване на потенциала на всички служители на предприятието. Ето защо през последните години много фирми обърнаха толкова много внимание на този въпрос.

Виктор Валентинович Травин, кандидат на икономическите науки, доцент на Академията за национално стопанство към правителството на Руската федерация, директор на „Училище по управление на персонала“ на Академията, преподавател с двадесетгодишен опит.

Стилове на лидерство

1. Класически лидерски стилове

Във взаимодействието на лидера и подчинените от първостепенно значение е начинът на взаимоотношенията им. Разбира се, определя се от лидера. В теорията на управлението този метод се определя като стил.

Стил на лидерство Това е начин на комуникация и взаимодействие между лидер и подчинени.

Психологическият комфорт на служителите до голяма степен зависи от стила на управление. Лидерът е този, който задава стила чрез характера на отношението си към подчинените. А това от своя страна определя благосъстоянието на служителите на работното място.

Спомнете си, че: „щастлив човек, който отива на работа с удоволствие сутрин“ ... Тази част от формулата зависи от шефа, неговия стил на лидерство и начина, по който се отнася към подчинените си.

Теорията за управление в зората на своето създаване, т.е. преди почти сто години, изложи четири стила на лидерство, които се превърнаха в класика. По-късно към тях се присъедини още един - петият. И така, в съвременната теория на управлението имапет класически стила лидерство: демократично, либерално, авторитарно, тоталитарно и гъвкаво.

Демократичен стил лидерството се основава на факта, че подчинените участват във вземането на решения и споделят отговорността.

Името на този лидерски стил идва от латинската думадемонстрации - Силата на хората.

Демократичният стил днес с право се счита за най-добрият. Според специални проучвания той е един и половина до два пъти по-ефективен от всички останали стилове. Нищо по-ефективно в методите на управление не е измислено.

Преди две хиляди години и половина в Древен Рим е създадена политическа система, наречена Република. Методът на управление на държавата при него се нарича демокрация. Тя включваше: избираемост и годишен оборот от вис длъжностни лица(консули); разделяне на изпълнителна (консулска), законодателна (сенат) и съдебна власт; контрол на народа (плебса) върху дейността на държавните служители (народните трибуни и тяхното „право на вето”).

За да нямат желанието на консулите да узурпират властта и да разширят правомощията си, на тази длъжност бяха избрани двама души наведнъж, а за краткосрочен- една година. Консулите изпълняваха функциите си на ред, като се сменяха през ден. След изтичане на едногодишния им мандат те са отстранени от Рим за 1-2 години, за да управляват някоя от провинциите, за да не „оказват натиск“ върху демократичните процеси с политическата си тежест.

Народни трибуни бяха избрани веднага 10 души. Тяхното "право на вето" се състоеше в това, че те, от името на народа на Рим, можеха да забранят всяка заповед или решение на висши служители. Това даде на римския плебс контрол върху непопулярните, антинародни мерки.

Но римляните не са първите, създали демокрация. Четиристотин години по-рано от тях, през 9 век пр.н.е. в Спарта (Гърция) талантливият държавник Ликург създава своите известни закони, които съществуват непроменени в продължение на пет века. През цялото това време Спарта беше силна и непобедима. Законите на Ликург съдържат модел на демократично устройство на държавата и обществото. В града-държава Спарта се избирали: Съвет на старейшините – законодателен орган; Съвет на мъжете изпълнителна агенцияв мирно време; двама царе - водачи на войската във военно време. Така високата титла "цар" даваше само на един, но много почитан от гърците, правото да бъде първият, който влезе в битка с врага.

либерален стил е, че лидерът предоставя широка свобода и автономия на подчинените.

Словолибералис означава "безплатно" на латински.

Възниква въпросът: ако хората са измислили такъв прекрасен стил като демократичен, защо се нуждаем от други, и по-специално либерални?

Оказва се, че има конкретни ситуации, в които либералният стил би бил за предпочитане пред демократичния. Има две такива ситуации – креативни и висококвалифицирани екипи.

Творческият екип не се нуждае от лидерство. Може да поеме само най-общи организационни функции.

Например Съюзът на писателите. Ако по едно време L.N. Толстой беше назначен за управител, Война и мир нямаше да е по-добър.

С други думи, членовете на творческия екип са просто силни в своята индивидуалност, оригиналност. Следователно, за висококачествена професионална работа, те се нуждаят от максимална свобода.

Няма особена нужда от насоки и висококвалифициран екип. Тук всеки си знае добре работата и я изпълнява достойно. По правило квалифицираните служители имат чувство на професионална гордост. Не им позволява да вършат лоша работа. Но още повече, това чувство не приема чести инструкции, дребнаво настойничество. Освен това такива служители обикновено познават работата си по-добре от мениджъра.

Словоавторитис в превод от латински означава сила, влияние.

Съвсем очевидно е, че авторитарният стил има много недостатъци: ограничаване на инициативата на подчинените, големи щети в случай на грешка на лидера, труден психологически климат и много други. Има обаче три ситуации, в които авторитарният стил на лидерство е по-ефективен от други. Това са: нискоквалифицирани, проблемни или паравоенни екипи.

Един нискоквалифициран екип може да функционира относително успешно само под стриктния надзор на лидер. Тук шефът разпределя задачите, обяснява подробно начините за изпълнението им, постоянно следи изпълнението и го стимулира по метода „морков и тояга“. Отслабването на лидерството в нискоквалифициран екип означава, като правило, влошаване на работата. Служителите не знаят как, а често и не желаят, да работят самостоятелно, качествено и съвестно.

Под проблемен екип се разбира всяка кризисна ситуация в компанията - фалит, остър конфликт, стачка. В тези случаи е за предпочитане твърд тип лидер. Кризисният мениджър обикновено е авторитарен лидер.

Паравоенните групи включват организации на армията, полицията, граничната охрана, митническите служители, спасителните служби и спешни случаи. Естеството на тяхната дейност изисква безпрекословно подчинение и стриктно изпълнение на заповедите. Командирът тук, според хартата, е авторитарен лидер.

Поддиктаторски стил лидерството се разбира като пълно подчинение на лидера не само в делата, но и в мислите. Диктатурата е неограничена власт.

Да се ​​върнем към примера по-горе. от древната римска история. През този период е изобретена диктатурата. Политическата система с 12 висши ръководители (2 консули и 10 народни трибуни) е добра за мирно време. Във военно време противоречията между консулите, липсата на единство в ръководството можеха да струват скъпо както на армията, така и на страната. Затова в случай на военна заплаха римският сенат провъзгласявал диктатор. Последният беше надарен с неограничена власт. Правомощията на всички останали длъжностни лица са преустановени. Целта на диктатурата винаги е била една и съща – премахване на военната опасност, надвиснала над Рим. Срокът на диктатурата беше ограничен: 1-6 месеца. Ако в определеното време диктаторът не се справи с възложената му задача, Сенатът назначи друг диктатор на тази длъжност. Успешният диктатор беше почитан с триумф - специални почести при тържествената оставка на диктаторските правомощия. Дадена му е великолепна титла като „Спасител на отечеството“ или „Баща на отечеството“. Става доживотен сенатор. Отсега нататък обаче бившият диктатор беше лишен от правото да бъде избиран или назначаван на каквато и да е публична длъжност до края на живота си. Така че римляните се стремят да осигурят своята демокрация.

Така съвременната теория на управлението допуска само една ситуация, в която диктаторският стил на лидерство е оправдан. Това е военна или еквивалентна ситуация на "живот и смърт" на организацията.

Диктаторският стил се характеризира с изключителна твърдост, предотвратяваща не само свободното мислене, но и несъгласието.

Гъвкав стил напътствие означава вариране в зависимост от ситуацията и индивида. Ситуативността на стила е двойна. Първо, това е свързано с индивидуалния подход на ръководителя към подчинените. На второ място, като се вземат предвид преобладаващите обстоятелства във връзка с динамиката на екипа.

Индивидуалността в подхода към служителите зависи от тяхната квалификация, отговорност, старание и култура на работа. Вариациите в индивидуалността на работниците могат да варират от "хармонизатори" до "разрушители". Това ще бъде обсъдено по-подробно в глава 8 по-долу.

М. Фолет обърна внимание на динамиката на отбора. Вътрешното състояние на отбора може да е различно. Мениджърът трябва да се съобразява с това и да използва адекватен лидерски стил.

Класическият гъвкав стил е комбинация от три стила в следните пропорции: демократичен 60%, либерален 20% и авторитарен 20%.

Специални лидерски стилове

През своята почти вековна история на развитие теорията на управлението се е обогатила с голяма група лидерски стилове, които могат да бъдат обединени под общото наименование специални. Всички те имат една особеност. Те са разновидности на всеки от класическите стилове. Между другото, класиката е, че е почти невъзможно да се измисли нещо коренно различно от нея. Можете само да развиете нещо, да модернизирате.

От демократичния стил се откроиха стиловете, които получиха имената дипломатичен и новаторски. същностдипломатически стилът се крие в способността да се споразумеят, "уреждат всичко". Дори и да е невъзможно, тогава можете да го направите „по изключение“.

Иновативен (или трансформиращ) стил обозначава повишения ангажимент на лидера към иновации, обновяване и реформи. „Движението е живот“, казват мениджъри от този тип. Този стил може да се счита за прогресивен, ако ръководството няма желание „първо да счупи всичко и едва след това да го изгради“. Трябва да действаме в съответствие с японците народна мъдрост: „Изграждаме нов до стария, без да счупим нищо. Ненужното старо ще умре от само себе си.

Иновативният стил се свързва с понятия като "иновационен климат" и " управление на иновациите". Тези концепции са разгледани в раздел 4.9.

стана един вид либералБезплатно лидерски стил. Това е позиция на ненамеса на мениджъра, начин да се даде всичко на милостта на специалистите. Ако последните са достатъчно квалифицирани и отговорни, тогава този стил ще бъде доста успешен. Мениджърът работи тук на принципа "не се намесвайте в работата на хората".

Най-много вариации идват от авторитарния стил на лидерство. Това са следните стилове: „регулаторен“, „планиран“, „консервативен“, „бюрократичен“, „спешен“, „административен“.

Регулаторен лидерският стил се основава на точното спазване на инструкциите. В последния всичко е боядисано и предоставено. Задачата на мениджъра е да спазва стриктно правилата.

Планирано лидерският стил се основава на стриктно спазване на плановете. Всичко трябва да се случи в пълно съответствие с предвиденото в плановете. Ролята на мениджъра е да гарантира изпълнението на планираните цели.

Консервативна лидерският стил е насочен към спазване на традициите, веднъж завинаги установен ред. Мениджър от този стил има негативно отношение към всички видове нови продукти. Той вярва, че успехът се постига, когато „всичко е както обикновено“. Всяко отклонение е лоша новина.

Бюрократичен (документален) стил се основава на всемогъществото на хартиите. Всяко движение е възможно само въз основа на писмени указания. „Без лист хартия си насекомо, но с лист хартия браво!“

спешен случай лидерският стил е по-активен при изпълнението на следващите инструкции и кампании. Мениджър от този тип развива бурна дейност в извънредни ситуации. След това настъпва затишие до следващата извънредна ситуация. Такъв мениджър не може да предприеме никакви действия, за да не се наложи нова спешна ситуация.

Административни лидерски стил означава всемогъществото на апарата. Лидер от този стил може да подпише най-важния документ, без да чете, ако има всички визи и многобройни одобрения. При грешка се предявяват рекламации към съответния специалист, заверил документа. Подобна позиция води до факта, че става много трудно да се получат визи. Служителите на апарата не желаят да рискуват, затова си измислят какви ли не предлози за отказ.

Така, в сатиричния руски филм „Забравена мелодия за флейта“ героят на Гафт, пенсиониран служител, се оплаква: „Но аз никога не съм давал разрешение по някаква причина, никога не съм подписвал нито един документ. Защо бях уволнен?"

Разновидност на диктаторския стил етоталитарен режим на управление. Името му идва от немската думаобща сума - универсален, пълен. Този стил се състои във всеобхватен контрол не само върху професионалните дейности, но и върху личния живот. При него доносите и шпионажът помежду си се насърчават по всякакъв възможен начин. В отбора цари атмосфера на всеобщо подозрение.

Вариантите на гъвкавия лидерски стил могат да бъдат наречени "смесени" и "творчески".

Смесени лидерски стил означава, че в него има различни стилове. Те се използват в зависимост от ситуацията.

Творчески стил на лидерство предполага нестандартни решения, взети от лидера, оригиналност на действията.

Модерни стиловеводачи

В края на 20-ти век теорията и практиката на управление изложиха и развиха няколко стила на лидерство, които с право могат да бъдат наречени модерни. Най-известните от тях бяхапет стила: „харизматичен“, „транзакционен“, „сервиз“, „интерактивен“, „екип“. Всички те са много ефективни, ако се използват правилно и като се вземе предвид ситуацията.

Харизматичен стил лидерството се основава на безразсъдната вяра на последователите в лидера и неговата правота.

Името на стила идва от думата "харизма" - естествената способност на човек да ръководи. Основната характеристика на този стил е, че всичко зависи от личността на лидера, от неговата убеденост, която се предава на подчинените. Лидерът вдъхва увереност и води. Подчинените дори не се опитват да разберат поведението на лидера на ниво знание. Всичко се гради върху емоционално и подсъзнателно влияние, неразумна вяра в лидера.

Източниците на влияние на харизматичните лидери са: специфична визия за бъдещето, споделяна от служителите; корпоративна ценностна система, която се поддържа от всички служители; взаимно доверие между лидер и подчинени. Харизматичните лидери имат способността да вдъхновяват служителите да повярват във възможността за постигане на високи резултати. Те могат да убедят подчинените си, че техните интереси съвпадат с целите на фирмата. Те са в състояние да увлекат служителите да реализират обща идея.

Ако лидерът има необходими знанияи отчетност, харизматичният стил на лидерство ще бъде много ефективен.

Харизматичните лидери могат да бъдат както социално положителни, така и отрицателни. Така че сред харизматичните лидери могат да бъдат приписани Майка Тереза, Мартин Лутър Кинг, Адолф Хитлер. Изявените харизматични лидери са склонни да се задържат в икономиката за кратко време. Те са много по-привлечени от политическата и социалната сфера.

транзакционен стилът е ангажиране на персонала в големи, последователни действия, убеждавайки ги в тяхната важност както за фирмата, така и за служителите.

Съдържанието на действията на транзакционните (от действие към действие) мениджъри е: разясняване на персонала същността на поставените задачи; създаване на необходимите структури; предоставяне на стимули. Отличителните черти на транзакционния лидерски стил са яснота на задачите и работен ентусиазъм. Лозунгът на този стил е "пътят е ясен и победата е видима".

Обикновено транзакционните лидери наблягат на безличните елементи на трудовия процес – планове, графици. Те са трудолюбиви, отговорни, спазват много нормите, правилата и традициите, установени в компанията.

Действията не бива да се превръщат в агитация – без да сме свършили едно, се хващаме за друго. Акциите трябва да са значими за дружеството и реални по отношение на възможността за реализирането им. В този случай стилът на транзакционно лидерство може да бъде много ефективен.

Стил на обслужване управлението е посоката на усилията на мениджърите за създаване на условия за решаване на проблемите на компанията, работата и свободното време на служителите.

Лидерите от този стил виждат своята роля в обслужването (обслужването) на подчинените в смисъл на осигуряване на необходимите условия за работа. Правилото за стил на управление на услугата гласи: „Трябва да поставите ясна задача на служителя и да създадете условия за нейното изпълнение и след това да не се намесвате в работата му.“

Следователно мениджърите на услуги действат сякаш на две нива: те служат както за изпълнение на общата задача на компанията, така и за професионалните нужди на своите подчинени. Целта на управлението на услугата (обслужването) е да повиши мотивацията на подчинените за работа, за постигане на целите на компанията.

Стилът на обслужване се е доказал в образователни организации. Това се дължи на факта, че този стил предполага свобода на творчеството, естествено желание за учене. Последното важи както за учителите, така и за учениците. Целта им е една и съща, необходимо е само да се създадат необходимите условия за обучение.

интерактивен стил - това е емоционалното участие на персонала в мисията на компанията и стремежите на ръководителя.

Мениджър от този стил действа в образната роля на „заговорнически приятел“, който се стреми да сподели страстта си към работата с подчинените си. Такова „включване“ засяга широк спектър от емоции, до интимни преживявания. Заедно те обсъждат не само делата на компанията, но и много лични събития.

Ръководителят на интерактивния стил се грижи за постигането на консенсус, активното и ентусиазирано участие в работата на всички членове на екипа, тяхното взаимодействие и взаимно разбиране. Интерактивният мениджър силно подкрепя идеята, че желанието за постигане на целите на компанията разширява способността на служителите да реализират личните си интереси.

Тъй като този стил на лидерство се основава на емоционална емпатия, той често се нарича "женско управление".

Интерактивният стил на лидерство се проявява особено добре в творчески екипи: редакции на вестници и списания, радио и телевизионни студия, къщи и модни магазини, салони за красота, консултантски фирми.

Команден стил лидерството е управление чрез група (екип).

Мениджърският екип е единен организъм, в който всеки играе своята роля и всеки се допълва. Техният общ резултат не е просто сбор от индивидуални усилия. Това винаги е обща кауза, към която всеки член на екипа дава своя уникален принос.

Формиране управленски екипе грижа на лидера. Сред начините за създаването му: привличане на съмишленици, покана на специалисти, делегиране на значителна част от правомощията на лидера на колеги.

Командният стил на лидерство през последното десетилетие уверено излезе на върха по отношение на своята ефективност. Това се дължи на факта, че управлението непрекъснато се усложнява. Един човек, дори и най-способният, просто не е в състояние да реши толкова сложни и разнообразни управленски задачи.

Едноизмерни стилове на лидерство

Използвайки различни източници за анализ, е възможно да се определят различни класификации на стиловете на лидерство. Има два подхода към стиловете на учене: традиционен и модерен. Традиционният подход включва "едноизмерни" стилове на управление. „Едноизмерните“ стилове се характеризират с един фактор – те включват: авторитарен, демократичен и либерално-разрешителен

Необходимо е да започнем нашето разглеждане на лидерските стилове, като разгледаме системата на Дъглас Макгрегър. Неговите писания за практическото управление съдържат твърдения, че подчинените се държат по начина, по който техните лидери ги принуждават да се държат. Подчинен от всякакъв ранг може да се стреми да отговаря на изискванията на своите началници и да изпълнява възложените му задачи. Изследванията на Макгрегър показват, че първоначалният двигател на целта са преди всичко желанията на лидера. Ако лидерът вярва, че служителите му ще се справят със задачата, той подсъзнателно ги управлява по такъв начин, че да подобри работата им. Но ако действията на ръководството се характеризират с несигурност, това води до презастраховане и следователно забавя развитието.

Работата на Макгрегър помага на мениджърите да избягват несигурността и да се стремят да постигнат максимален успех. Той описва системата на лидерство от две противоположни позиции, всяка от които може да бъде заета от лидера по отношение на неговите подчинени. Една от крайните позиции се нарича теория X, а другата теория Y.

Теория З.

Теория X описва тип лидер, който е в позицията на директива, авторитарни методи на управление, тъй като се отнася с недоверие към своите подчинени. Най-често те изразяват отношението си по следния начин.

Всеки човек има естествено нежелание да работи, така че се опитва да избегне разхода на труд, когато е възможно.

Хората се опитват да избегнат пряка отговорност, предпочитат да бъдат водени. Всеки човек се стреми да осигури пълна сигурност за себе си.

За да накарате всеки член на екипа да работи за обща цел, е необходимо да използвате различни методи на принуда, както и да напомняте за възможността за наказание.

Мениджърите, които се придържат към такава позиция по отношение на своите подчинени, като правило ограничават степента на тяхната свобода, автономия в организацията, опитват се да попречат на служителите да участват в управлението на компанията. Те се стремят да опростяват целите, да ги разделят на по-малки, да възлагат отделна задача на всеки подчинен, което улеснява контрола върху нейното изпълнение. Йерархията в такива организации като правило е много строга, каналите за събиране на информация работят ясно и бързо. Този тип лидер задоволява елементарните потребности на подчинените и използва автократичен стил на управление.

Теория У.

Описва идеална ситуация, в която взаимоотношенията в екип се развиват като партньорства и формирането на екип става в идеална среда. Тази теория е оптимистичен поглед върху работата на организацията и включва следните положения.

Работата не е нещо специално за никой от нас. Човек не отказва да изпълнява определени задължения, но се стреми да поеме определена отговорност. Работата е толкова естествена за човек, колкото и играта.

Ако членовете на организацията се стремят да постигнат зададените стилове, те развиват самоуправление, самоконтрол и правят всичко възможно за постигане на целите.

Възнаграждението за труда ще съответства стриктно на това как са изпълнени задачите пред екипа.

Изобретателността и креативността остават скрити в подчинените поради високото развитие на технологиите.

Лидерите, които се придържат както към Теория X, така и към Теория Y, постигат значителни успехи в своята работа.Но всеки мениджър трябва първо да прецени дали в условията, в които се намира организацията, прилагането на Теория Y, както и какви последствия има прилагането на Теория X може да причини.

Съществуват условия, при които развитието на организацията се осъществява според принципите на теорията на У. Лидерите в този случайв условия на равнопоставеност те имат пълна подкрепа от подчинени и средни ръководители. В същото време лидерът за подчинения е ментор. Те могат да имат различни позиции по други въпроси, но мненията на другия трябва да се уважават. Мениджърът на Y-теорията позволява на подчинения да задава крайни срокове за изпълнение на задачите, ако иска да комбинира различни видоведейности.

Концепциите според Теория Y работят най-ефективно в ситуация, в която всички членове на екипа са адаптирани към подобен стил на управление. Професии като изследовател, учител, лекар, най-адаптиран към ръководството по теорията на W.

Нискоквалифицираните работници, които изискват постоянен надзор и контрол, са склонни да се адаптират по-добре към управлението на Теория X.

Широкото приложение на теорията Y в управленската работа позволява да се постигне високо ниво на производителност, да се развие креативността на работниците, да се създадат гъвкави работни места, да се насърчат колективен труди да се постигне високо ниво на квалификация на персонала.

В рамките на "едномерните" стилове на управление могат да бъдат разгледани два модела. Класическият модел на класификация на лидерските стилове, предложен от К. Левин и алтернативен модел на класификация на стиловете на Ликерт. Разгледайте и анализирайте тези модели. Моделът на К. Левин се основава на факта, че основната роля в класификацията на лидерските стилове е дадена на личностните черти и чертите на характера на лидера. В модела на Ликерт тази основа се основава на ориентацията на лидера или към работа, или към човек. И двата разглеждани модела принадлежат към поведенческия подход, който създаде основата за класификацията на лидерските стилове. Ефективността на лидерството според този подход се определя от това как мениджърът се отнася към своите подчинени.

Модел К. Левин

Проучванията, проведени от К. Левин и неговите колеги, са проведени преди М. Грегор да раздели действията и поведението на лидерите на две теории. Нека разгледаме основните лидерски стилове, които К. Левин открои в своето изследване: авторитарен, демократичен, либерален.

Континуум на автократично-либералния стил на лидерство

Авторитарното ръководство се характеризира с прекомерна централизация на властта на лидера, автократично решаване на всички въпроси, свързани с дейността на организацията, ограничени контакти с подчинените. Този стил е характерен за решителни, властни, волеви хора, твърди по отношение на другите. Автократът „сам знае всичко“ и не търпи възражения. Не се доверява на никого, не информира за намеренията си; дава бизнес, кратки поръчки; забраните често са придружени от заплахи. Похвалата и порицанието на служителите е изключително субективно. Емоциите на подчинените и колегите не се вземат предвид. Нещата в екипа се планират предварително в тяхната цялост, определят се само непосредствени цели за всеки служител. Гласът на лидера е решаващ, а позицията му е извън групата.

„Експлоататорският” авторитарен стил се свежда до факта, че лидерът, без да се доверява на подчинените си и не иска техните мнения и съвети, еднолично решава всички въпроси и поема отговорност за всичко, като дава на изпълнителите само инструкции какво, как и кога да се направи, като Основната форма на стимул използва наказание.

Служителите се отнасят към заповедите на лидера безразлично или отрицателно, радват се на всяка негова грешка, намират потвърждение за своята правота в нея. Като цяло в резултат на това се формира неблагоприятен морален и психологически климат в организация или звено и се създава атмосфера за развитие на производствени конфликти.

С по-меката „добронамерена“ разновидност на авторитарния стил лидерът се отнася снизходително към подчинените, интересува се от тяхното мнение при вземане на решения, но въпреки неговата валидност може да действа по свой начин. Ако това се прави предизвикателно, психологическият климат се влошава. Този стил на лидерство дава на подчинените известна автономия, макар и в ограничена степен. Тук има мотивация от страх, но тя е минимална.

Появата на автократичен лидер е свързана с особеностите на неговия характер. В повечето случаи това са властни, упорити и упорити хора, с преувеличени представи за собствените си способности, с голямо желание за престиж и власт. По темперамент са холерични.

Демократичен стил на лидерство (колегиален)

Демократичният стил се формира от хора, които не обичат да поемат отговорност за себе си, отговорността не се концентрира, а се разпределя в съответствие с делегираните правомощия. Управлението се характеризира с висока степен на децентрализация на правомощията, активно участие на служителите във вземането на решения. Създава се атмосфера, в която служебни задължениясе превръща в привлекателен бизнес, а постигането на успех служи като награда. Този стил предоставя инструкции под формата на изречения, не суха реч, а другарски тон, похвала и обвинение - като се вземе предвид мнението на екипа. Предвидени са групови събития. Разпорежданията и забраните се изпълняват въз основа на обсъждания. Позицията на лидера е вътре в групата, т.е. лидер, държи се като един от членовете на групата; всеки служител може свободно да се изразява по различни въпроси с него. По своята природа такъв лидер е разсеян, небрежен, не може наистина да си поставя цели, има твърде мек характер, комуникативен, но слаб организатор. При упражняване на контрол демократът обръща внимание на крайния резултат. Такава среда създава условия за самоизява на подчинените, те развиват независимост, което допринася за възприемането на постигането на целите на организацията като свои собствени. Такова взаимодействие между лидера и подчинените може да се определи като сътрудничество.

В практиката има два вида демократичен стил – „консултативен” и „партисипативен”.

В условията на "съветване" лидерът се доверява на подчинените, съветва се с тях, стреми се да използва всички най-добър съветпредлагани от подчинените. Сред насърчителните мерки преобладава поощрението, а в изключителни случаи се прилага наказание. Служителите са доволни от такава система за управление, въпреки факта, че повечето решения им се подсказват отгоре. Подчинените се опитват да помогнат на шефа си и да осигурят морална подкрепа, когато е необходимо.

„Участващият“ тип демократичен стил на лидерство се основава на факта, че лидерите се доверяват напълно на своите подчинени по всички въпроси, винаги ги слушат и използват всичките им предложения, организират обмена на изчерпателна информация, включват подчинените в определянето на цели и наблюдението на тяхното изпълнение .

Обикновено демократичен стил на управление се използва, когато изпълнителите са добре запознати с извършваната работа и могат да внесат новост и креативност в нея.

Либерален стил на лидерство (неутрален, разрешителен)

Формира се при хора, които не обичат да поемат отговорност за себе си. Лидерът поставя проблем пред изпълнителите, създава необходимите организационни условия за тяхната работа, определя границите на решението и сам остава на заден план. За себе си той запазва функциите на консултант, арбитър, експерт, оценяващ резултатите.

В същото време наградата и наказанието отстъпват на заден план в сравнение с вътрешното удовлетворение, което подчинените получават от реализацията на своя потенциал и творчески възможности. Подчинените са освободени от постоянен контрол и „самостоятелно“ вземат решения и се опитват да намерят начин за тяхното изпълнение в рамките на предоставените им правомощия. Те не осъзнават, че мениджърът вече е обмислил всичко и е създал необходимите условия за този процес, които предопределят крайния резултат. Такава работа им носи удовлетворение и създава благоприятен морален и психологически климат в екипа.

Използването на този стил става все по-широко разпространено поради нарастващия мащаб на научните и технически дейности и разработки, които се извършват от висококвалифицирани специалисти, които не желаят да бъдат под натиск и патронаж. Неговата ефективност зависи от реалното желание на подчинените за това, ясното формулиране от ръководителя на задачите и условията за тяхната дейност, неговата справедливост по отношение на оценката на резултатите и възнаграждението.

Но такъв стил може да се превърне в бюрократичен, когато лидерът е напълно отстранен от бизнеса. Той прехвърля целия контрол в ръцете на независими лидери, които управляват екипа от негово име, използвайки сурови авторитарни методи на лидерство. Самият той се преструва, че властта е в негови ръце, но всъщност става все по-зависим от помощниците си.

Да станеш лидер-либерал може да се обясни с много причини. По природа такива лидери са нерешителни, добродушни хора, които се страхуват от кавги и конфликти, които не обичат да поемат отговорност за себе си, са разпръснати, небрежни, те наистина не могат да си поставят цели, които са твърде меки по природа. Те подценяват важността на дейностите на екипа и факта, че екипът има нужда от тях. Но може да се окаже, че това е силно креативна личност, завладяна от някаква сфера на своите интереси, но лишена от организационен талант. Поради тази причина задълженията на лидера са непосилни за този лидер.

За да се оцени ефективността на всеки от стиловете на управление, Р. Ликерт предложи да се изчисли либерално-авторитарен коефициент (LAC). Определя се от съотношението на количествата либерални и авторитарни елементи в поведението на лидера. По негово мнение в съвременни условияоптималната стойност на този коефициент е 1,9. Така днес лидерите трябва да използват два пъти повече елементи на убеждаване, отколкото на принуда, за да постигнат ефективни резултати.

В своето изследване Левин установи, че авторитарното лидерство свърши повече работа от демократичното лидерство. При авторитарно ръководство обаче има ниска мотивация, по-малко оригиналност, по-малко дружелюбие в групите, липса на групово мислене и други негативни фактори. При либерален стил на ръководство обемът на работа намалява, качеството на работа намалява, има повече игра.

По-нови изследвания не подкрепят напълно констатациите, че авторитарното лидерство осигурява по-висока производителност, но по-малко удовлетворение от демократичното лидерство. Изследванията на Левин предоставиха основата на други учени да проучат този въпрос.

По този начин изследването на Левин се основава преди всичко на изследването на влиянието на личните качества на лидера върху избора на стил на лидерство. Във всеки случай има определен баланс между авторитарния, демократичния и либералния стил и увеличаването на дела на елементите на един от тях ще доведе до намаляване на други.

Всички горепосочени стилове на лидерство могат да бъдат представени под формата на обобщена таблица, предложена от изследователя Е. Старобински.

Таблица 1.1.

Стилове на лидерство

	Демократичен	Либерален
Концентрация на цялата власт и отговорност в ръцете на лидера	Делегиране със задържане ключови позициипри лидера	Сваляне на отговорност от лидера и отказ в полза на групата или организацията
Лично поставяне на цели и избор на средства за постигането им	Вземането на решения е разделено на нива въз основа на участие	Даване на възможност на групата да се самоуправлява по желания от групата начин
Комуникацията протича предимно отгоре	Комуникацията е активна в две посоки	Комуникациите са изградени предимно хоризонтално
Силни страни	Внимание към спешността и реда, предвидимост на резултата	Засилване на личната ангажираност към работата чрез участие в управлението	Позволява ви да започнете бизнеса така, както го виждате, без намесата на лидера
Слаби страни	Сдържана индивидуална инициатива	Отнема много време за вземане на решения	Групата може да загуби посока и да забави без намесата на лидера.
Начин на вземане на решение	Единствен с подчинени	Въз основа на консултации отгоре или мнение на групата	Въз основа на указанията
Начинът за довеждане на решения до изпълнителя	ред, ред, команда	Изречение	молба, молба
Разпределение на отговорността	Изцяло в ръцете на лидера	В съответствие с правомощията	Изцяло в ръцете на изпълнителя
Отношение към инициативата на подчинените	Позволен	Насърчава се и се използва	Изцяло прехвърлен на подчинени
Принципи за набиране на персонал	Отървете се от силни конкуренти	Насочване към делови, знаещи служители и подпомагане на тяхната кариера
Отношение към знанието	Мисли, че знае всичко	Постоянно учене и изискване на същото от подчинените	безразличен
отношение към общуването	Отрицателно, дръжте се на разстояние	Позитивен, активно отива в контакти	Не проявява инициатива
Отношение към подчинените	Настроението, неравномерно	Гладък, приятелски настроен, взискателен	Мек, неизискващ
Отношение към дисциплината	Твърд, официален	Разумен	мек, официален
Отношение към стимулацията	Наказание с рядка награда	Наградете с рядко наказание	Няма ясна посока

Мениджърът, фокусиран върху работата (или фокусиран върху задачите), се грижи за дизайна на задачите и разработването на система за възнаграждение за повишаване на производителността.

За разлика от първия тип лидер, Ликърт поставя лидер, ориентиран към личността, чиято основна грижа са хората. Той се фокусира върху увеличаване на производителността чрез използването на човешките отношения. Този тип лидер позволява на служителите да участват възможно най-много във вземането на решения, избягва настойничеството и определя високо ниво на производителност на труда за звеното. Той също така помага на подчинените да решават проблеми и насърчава професионалното им израстване.

Така Лайкърт заключава, че стилът на лидерство ще бъде или ориентиран към работата, или към личността. Стилът на лидерство, ориентиран към хората, подобрява производителността. Но този стил на управление не винаги е оптималното поведение на лидера. Като продължение на своите изследвания Ликърт предлага четири основни стила на лидерство.

Ликерт стилове на лидерство

Нека разгледаме всяка система поотделно.

Мениджърите, принадлежащи към система 1, имат характеристиките на автократ. Система 2 се нарича доброжелателно-авторитарна. Тези лидери могат да поддържат авторитарни отношения със своите подчинени, но позволяват на подчинените да участват ограничено във вземането на решения. Лидерите от Система 3 показват значително, но непълно доверие в своите подчинени. Важните решения се вземат на върха, но много конкретни решения се вземат от подчинените.

Система 4 се характеризира с групово вземане на решения, участието на работниците в разработването и изпълнението на решенията. Ръководителите имат пълно доверие на своите подчинени. Отношенията са приятелски и доверчиви. Мениджърите са ориентирани към хората, за разлика от лидерите от система 1, които са ориентирани към работата. Според Лайкърт системата 4 е най-ефективна в управлението на организации, но според неговите изследвания нейното практическо приложение е рядко.

„Многоизмерни“ стилове на лидерство

В съвременните условия успехът на един бизнес се определя не само от характера на взаимоотношенията между ръководителя и подчинения и степента на тяхната свобода, която им се предоставя, но и от редица други обстоятелства. Израз на това са "многоизмерните" стилове на управление, които са набор от допълващи се, преплетени подходи, всеки независим от другите.

Първоначално се формира идеята за "двуизмерен" стил на управление, който се основава на два подхода. Единият от тях е насочен към създаването на благоприятен морален и психологически климат в екипа, установяването на човешки отношения, а другият - към създаването на подходящи организационни и технически условия, при които човек може напълно да разкрие своите способности.

Моделът на ефективността на лидерството на Ф. Фидлър

Фред Фидлър е известен като един от първите експерти по мениджмънт, който вярва, че ефективността на стила на управление може да бъде оценена, ако избраният стил е подходящ за дадена ситуация. Той също така вярва, че успехът или ефективността на определен стил на управление зависи от три фактора: връзката на лидера с подчинените, структурата на производствените задачи и нивото на власт на лидера.

Отношения между лидер и подчинени.

Един от най-важните фактори за определяне на ефективността на управлението е степента на лоялност на мениджъра към членовете на екипа. Когато отношенията между тях са близки, лидерът може да разчита на подкрепа и разбиране във всеки един момент, но ако тези отношения не могат да бъдат такива, тогава силата на думата на лидера автоматично намалява.

Структурата на производствените задачи.

В този случай структурата на производствените задачи се разбира като степен на рутинна (проста и обемна) или нерутинна (сложна и уникална) работа. Трудните задачи изискват съгласуваност, чувствително участие на лидера, инициативност и ентусиазъм от подчинените, допълнителен разход на време. От друга страна, те са предназначени за високо ниво на отговорност, не са рутинни по природа и изискват използването на демократичен стил на управление.

Лидерско ниво.

Размерът на формалната и неформалната власт на лидера е от голямо значение. Степента на тази власт се измерва с авторитета на лидера. Тази власт му позволява да дава заповеди, насърчава или наказва. Високото ниво на власт позволява използването на авторитарни методи на управление и обратно.

Фидлър вярва, че тези три фактора, в комбинация, могат да дадат образа на идеалния лидер.

Когато задачите са ясно формулирани, официалният авторитет на лидера е значителен, а отношенията му с подчинените са благоприятни, тогава е лесно да се влияе върху подчинените. В противен случай е по-добре мениджърът да се съсредоточи върху решаването на организационни и технически проблеми, без да обръща специално внимание на въпросите за създаване на екип и установяване на човешки отношения. Това осигурява единство на целите, ефективност при вземане и изпълнение на решения и надеждност на контрола.

В тази ситуация няма нужда да губите време за изграждане на взаимоотношения, а служителите действат в условия на ясно формулирани прости задачи и инструкции. Лидерът може едновременно да се придържа към авторитарен стил, но е необходима и лека диктатура.

Стилът на лидерство, фокусиран върху укрепването на екипа и поддържането на човешки отношения, е най-подходящ в ситуации, които са умерено благоприятни за лидера, когато той няма достатъчно власт, за да осигури необходимото ниво на сътрудничество с подчинените, но ако отношенията са добри, хората правят това, което се изисква от тях. При тези условия ориентацията към организационната страна може да предизвика конфликт, в резултат на което слабото влияние на лидера върху подчинените само ще падне още повече Зайнер Р. Стилове на поведение на мениджърите в конфликтни ситуации. -1994.-№3. стр.168-172. Ориентацията към човешките отношения, напротив, може да увеличи влиянието му и да подобри отношенията с подчинените.

Както всички други модели, моделът на Фидлер не е без недостатъци и не е получил пълна подкрепа от теоретиците. Чрез идентифицирането, че организационно-ориентиран стил на лидерство би бил подходящ в по-неблагоприятни ситуации и че ориентиран към взаимоотношенията стил би бил по-полезен в умерено благоприятни ситуации, Фидлър постави основата за бъдещ ситуационен подход към управлението. Неговият подход показва, че няма оптимален лидерски стил, независим от обстоятелствата. Фидлър разработи уникален, но противоречив метод за оценка на лидерския стил. Той помоли ръководителите да опишат своите най-малко любими колеги, асистенти на работа. Фидлър твърди, че мениджър, който описва необичаните подчинени в по-сдържан стил, е предразположен към демократичен стил на управление. Това са хора, които са положително настроени към комуникация, обмен на мнения, т.е. комуникационно ориентирани лидери. За разлика от тях, тези, които описват своите подчинени по остър, несимпатичен начин, са ориентирани към производството мениджъри. Тяхното описание може да се намери в Tannenbaum и Schmidt. Изследователската методология, използвана от Фидлер, не вдъхва доверие на много изследователи.

Модел кръговат на животаП. Хърси и К. Бланшар

П. Хърси и К. Бланчард разработиха ситуационна теория за лидерството, която те нарекоха теория на жизнения цикъл. В съответствие с този модел прилагането на стила зависи от степента на зрялост на подчинените, способността им да носят отговорност за поведението си, образованието и опита при решаване на конкретни проблеми и желанието да постигнат целите си. Хърси и Бланшар формулират четири основни лидерски стила: инструктиране за продажба, участие, делегиране.

Същността на първия стил е да каже на незрелите, неспособни и нежелаещи да отговарят за резултатите от работата си служители какво и как да правят. Тук лидерът трябва да се съсредоточи върху решаването на организационни и технически проблеми, а не върху установяването на човешки отношения и създаването на екип.

Вторият стил - "продажба" - е ефективен за служителите, когато подчинените искат и могат да бъдат отговорни да работят самостоятелно, без помощта и инструкциите на мениджъра. Хърси и Бланчард препоръчват делегиране на правомощия и създаване на условия за колективно управление.

Като цяло критиците на този модел на жизнения цикъл отбелязват липсата на последователен метод за измерване на нивата на зрялост; опростено разделение на стилове и неяснота дали мениджърите на практика ще могат да се държат толкова гъвкаво и адаптивно, колкото изисква моделът.

Теория на жизнения цикъл Хърси и Бланчард разработиха модел, според който най-ефективните стилове на лидерство зависят от "зрелостта" на изпълнителите. Зрелостта предполага способност за поемане на отговорност за поведението, желание за постигане на поставената цел, както и образование и опит по отношение на конкретна задачатова трябва да се направи

Модел за вземане на решения от ръководителя на Vroom - Yetton.

Според авторите на този модел в зависимост от ситуацията, характеристиките на екипа и характеристиките на самия проблем могат да се разграничат пет стила на управление. Тези пет стила представляват континуум от автократично вземане на решения (A и B) през консултации (C и D) до пълно участие (E).

A - Мениджърът сам взема решения въз основа на наличната информация.

B - Мениджърът съобщава същността на проблема на подчинените, изслушва тяхното мнение и взема решение.

Б - Лидерът представя проблема на подчинените, обобщава техните мнения и като ги взема предвид, взема собствено решение.

D - Лидерът, заедно с подчинените, обсъжда проблема и в резултат на това се изгражда общо мнение.

Д – Лидерът непрекъснато работи заедно с групата, която или разработва колективно решение, или взема най-доброто, независимо кой е неговият автор.

При избора на стил мениджърите използват следните основни критерии:

наличието на достатъчно информация и опит сред подчинените;

нивото на изискванията към решението;

яснота и структура на проблема;

степента на участие в делата на организацията и необходимостта от координиране на решенията с тях; вероятността еднолично решение на ръководителя да получи подкрепата на изпълнителите;

интереса на изпълнителите към постигане на целите;

степента на вероятност от конфликти между подчинени в резултат на вземане на решения.

Този модел се различава от другите ситуационни модели по това, че в основата му е вземането на решения, но е подобен на другите подходи по това, че още веднъж показва на лидера, че няма оптимален метод за въздействие върху подчинените. Оптималният стил зависи от променящите се променливи на ситуацията за вземане на решения

По този начин в този раздел разгледахме стиловете на управление, които съществуват в рамките на традиционен подходкласификация на лидерските стилове. Принадлежат към класическите модели. Нарастващата сложност на дейността на мениджъра и повишаването на неговата отговорност за качеството на вземаните решения и избора на стил на ръководство даде нов тласък на по-подробни и обширни изследвания в тази област. Много учени и известни изследователи в областта на управлението постоянно провеждат проучвания на мениджъри и техните преки подчинени, за да идентифицират характерните методи и техники, използвани от мениджърите на различни нива.

Сега можем да преминем към разглеждането на съвременните модели за класифициране на лидерските стилове.

Стил на лидерство	Характеристика на стила
	Мениджърите мотивират хората чрез заплахата от наказание, използването на награди и те сами вземат решения.
	Мениджърите са уверени в себе си и се доверяват на своите подчинени, прилагат основите на мотивацията и насърчаването. Използвайте идеите на подчинените.
Консултативна демократическа	Мениджърите имат известно доверие на подчинените, използват техните идеи и гледни точки и се консултират с подчинените в процеса на вземане на управленски решения.
На базата на участие	Ръководителите показват пълно доверие на своите подчинени, вслушват се в мнението им, включват ги във всички видове дейности, третират подчинените като равни.

Модел на R. Tannenbaum и W. Schmidt

Робърт Таненбаум и Уорън Шмид откриха от проучване, че мениджърите се борят да разрешават проблеми в рамките на различни стилове на управление. Преди да реши какви да бъдат действията - демократични или автократични - в различни ситуации, мениджърът трябва да разгледа три групи въпроси.

1. Въпроси от личен характер.

Лидерът трябва да оцени собствените си възгледи, наклонности, нивото на доверие в себе си от страна на подчинените си, степента на своята решителност.

2. Въпроси относно подчинените.

Лидерът трябва да оцени склонността на членовете на екипа си към независимост, отговорност, интересите на подчинените, нивото на знания, желанието да участват в процеса на вземане на решения.

3. Въпроси, свързани със спецификата на конкретна ситуация.

Най-важната характеристика, която трябва да имате предвид при избора на поведение, е причината за проблема. Необходимо е да се обърне внимание на компетентността на групата по този въпрос, времето, определено за вземане на решение, вида и историята на развитието на организацията.

Изследователите комбинираха тези въпроси и създадоха континуум от лидерски стилове. Той помага на мениджъра да обмисли всичко възможни вариантиизбор на поведение от абсолютно авторитарно до напълно демократично.

Авторитарен режим е, когато мениджърът: притежава пълната власт и няма пречки за нейното използване; си запазва правото на всякакви извънредни правомощия; притежава определен набор от уникални знания и умения; води формално, не е истински лидер, няма подкрепа и разбиране.

Подчинени: зависими от лидера си; нямат възможност да изразят мнението си; имат ниска квалификация; може да бъде предмет на извънредни правомощия; нямат независимост; стават последователи на авторитарен режим.

Обстановката на работното място: цари строга дисциплина, чрез строг контрол. Печалбите не са големи. Упражнява се строг контрол на производствените разходи. Има постоянен риск от нараняване. Работата не изисква високи професионални умения; производствен процес. Възможни последствияизползването на този стил: комуникацията става по-бедна, адаптирането на работниците към драстични промени намалява; дейностите са рутинни; творческият растеж е изключен.

Демократичен режим е, когато ръководителят: има ограничена власт, може да определя границите за нейното използване или да приема условия; групата може да го отстрани от поста му и да го замени с членове на екипа; е зависим от времевата рамка в дейността си; може да прилага ограничен брой санкции срещу подчинени.

Подчинените: упражняват контрол върху методите на управление; най-често имат такива професии като учени, инженери, мениджъри и др.; имат високи професионални умения; обичат строг ред, но не авторитарен; имат високи социални потребности.

Ситуацията на работното място: целите на дейността са достъпни и разбираеми за всички. Отговорността и контролът са разделени между мениджърите различни нива. Винаги има времеви ограничения за изпълнение на дадена задача. Трансформациите са прогресивни и прогресивни. Реалният риск за здравето е нисък. Използва се колективен труд. Възможни последици от използването на този стил: човек се адаптира към зависимостта от екипа, губи способността да мисли самостоятелно. В екстремни ситуации може да има проблеми при вземането на решения.

Режимът на слабо, безинициативно лидерство е, когато мениджърът: няма реална власт; не е ограничено от времеви рамки; ние не променяме позициите, тъй като такава ситуация е подходяща за всички; не може да прилага никакви санкции; няма познания за спецификата на производството.

Подчинени: имат повече власт от лидера; не приемайте поръчка; лесно вдигат бунт, стачка; лошо организиран; те обикновено са учени или други работници с редки познания, които осъзнават нуждата си.

Ситуация на работното място: няма ясно определени цели на организацията. В организацията няма структура. Има само система за самоконтрол. Няма ограничение във времето за изпълнение на задачите. Трансформации и промени в системата на труда практически няма. Атмосферата на работното място е мека и благоприятна. За изпълнение професионални функцииизискват се високи умения и специални познания. Възможни последици от използването на този стил: фрагментация на екипа, изолация на индивида, неразбиране, хаос. Липса на взаимно разбиране, взаимопомощ, единно ръководство. Това може да доведе до усилия за професионална дейностще бъдат насочени към безполезна борба и отстояване на своите интереси и възгледи.

Походът на Мичъл и Хаус от пътя до целта.

Моделът на лидерството е в много отношения подобен на модела на Фидлър. Техният подход показва на мениджърите необходимостта от прилагане на лидерски стил, който е най-подходящ за ситуацията. Техники, чрез които лидерът може да повлияе на начините или средствата за постигане на целите:

1. Изясняване какво се очаква от подчинения.

2. Предоставяне на подкрепа, наставничество и премахване на бариерите.

4. Създаване в подчинените на такива потребности, които са в компетенцията на ръководителя, които той може да задоволи.

5. Задоволяване на нуждите на подчинените при постигане на целта М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовски. "Мениджмънт" М: Инфва - М 2006 С.235

Моделът за вземане на решения на лидера Vroom-Yetton.

Моделът се фокусира върху процеса на вземане на решения, той е подобен на предишните модели, тъй като подчертава липсата на универсален оптимален метод за въздействие върху подчинените. Оптималният стил зависи от променящите се променливи на ситуацията на вземане на решение.

По-нататъшното изследване на процеса на ефективно лидерство доведе до създаването на системен модел. Тя е вътре до голяма степенусвои обсъдените по-горе идеи и значително разшири възгледа за лидерството. В края на 1995 г. в Съединените щати, въз основа на изследвания, обширни анкети на практици, учените разработиха лидерски модел.

Моделът "Основи на ефективното лидерство" е разработен в рамките на единна държавна програма за пет години от специална комисия, ръководена от вицепрезидента Горн. Програмата имаше следните задачи:

създаване на гъвкава и надеждна система за набиране на персонал;

трансформация на квалификационната система;

подобряване на системата за изпълнение на решенията;

подобряване на системата за обучение и развитие на служителите;

осигуряване на равни възможности за всички работещи служители;

намаляване на хартиените потоци;

изграждане на партньорства между служители и мениджъри.

Понастоящем концепцията за атрибутивен подход към избора на стил на лидерство става все по-широко разпространена. В основата на тази концепция е реакцията на лидера не към поведението на подчинените, а към причините, които са го предизвикали. В този случай лидерът се основава на три вида информация: доколко поведението на подчинения се дължи на характеристиките на задачата; за това колко стабилен е и колко е уникален. Ако поведението на подчинен е причинено от сериозни вътрешни причини, ръководителят предприема необходимите мерки за въздействие по отношение на него и впоследствие ги коригира в съответствие с реакцията на подчинения. Ако причините са причинени от външни условия, лидерът насочва усилията да ги промени.

По този начин, преминавайки от един модел към друг, можете да забележите тяхното усложняване, включването в разглеждането на все по-голям брой фактори, които влияят върху стила на лидерство, към който мениджърът ще се придържа в конкретна ситуация и в конкретен екип. Това означава, че лидерът трябва да може да се държи различно в различни ситуации.

Ръководителят на всички нива на системата за управление на организацията действа като ръководно лице, тъй като именно той определя целенасочеността на работата на екипа, подбора на персонал, психологическия климат и други аспекти на предприятието.

Управление— способността да се влияе върху индивиди и групи да работят за постигане на целите на организацията.

Една от най-важните характеристики на дейността на лидера е стилът на лидерство.

Стил на лидерство- начинът на поведение на лидера по отношение на подчинените, за да им повлияе и да ги насърчи за постижения.

Лидерът е лидер и организатор в системата за управление. Управлението на дейностите на групи и екипи се осъществява под формата на ръководство и лидерство. Тези две форми на управление имат известни прилики.

Една от най-популярните теории за лидерството е Теория на лидерството на К. Левин(1938 г.).

Тя идентифицира три лидерски стила:

• авторитаренстил на лидерство - характеризира се с твърдост, взискателност, единоначалие, преобладаване на властови функции, строг контрол и дисциплина, фокусиране върху резултатите, игнориране на социално-психологическите фактори;
• демократиченстил на ръководство - основан на колегиалност, доверие, информиране на подчинените, инициативност, креативност, самодисциплина, съзнание, отговорност, насърчаване, публичност, ориентация не само към резултатите, но и към начините за постигането им;
• либераленлидерски стил - характеризира се с ниски изисквания, угодничество, липса на дисциплина и взискателност, пасивност на лидера и загуба на контрол над подчинените, което им дава пълна свобода на действие.

Изследванията на К. Левин предоставиха основата за търсене на стил на управление, който може да доведе до високо удовлетворение на изпълнителите.

Значително внимание беше отделено на изследването на лидерските стилове в трудовете на Р. Ликерт, който през 1961 г. предложи континуум на лидерски стилове. Неговите крайни позиции са лидерство, ориентирано към работата и лидерство, ориентирано към личността, с всички други лидерски поведения между тях.

Според теорията на Ликерт има четири стила на лидерство:

1. Експлоататорско-авторитарен: лидерът има ясни характеристики на автократ, не се доверява на подчинените, рядко ги включва във вземането на решения и сам формира задачи. Основният стимул е страхът и заплахата от наказание, наградите са произволни, взаимодействието се основава на взаимно недоверие. и са в конфликт.
2. патерналистично-авторитарен: мениджърът благосклонно позволява на подчинените да приемат ограничено участиепри вземането на решения. Наградите са реални, а наказанията потенциални, като и двете се използват за мотивиране на работниците. Неформалната организация донякъде се противопоставя на формалната структура.
3. Консултативен: лидерът взема стратегически решения и, показвайки доверие, делегира тактическите решения на подчинените. За мотивация се използва ограниченото участие на служителите в процеса на вземане на решения. Неформалната организация не съвпада с формалната структура само частично.
4. ДемократиченСтилът на лидерство се характеризира с пълно доверие, основано на широкото участие на персонала в управлението на организацията. Процесът на вземане на решения е разпръснат на всички нива, въпреки че е интегриран. Потокът от комуникации върви не само във вертикални посоки, но и хоризонтално. Официалните и неформалните организации си взаимодействат конструктивно.

Р. Ликерт нарече модел 1 ориентиран към задачите със твърдо структурирана система за управление, а модел 4 - ориентиран към взаимоотношенията, които се основават на организация на работа в екип, колегиално управление и общ контрол. Според Р. Лайкерт, последният подход е най-ефективен.

Избор на стил на управление

Стил на управление- представлява начина на поведение на лидера по отношение на подчинените, което ви позволява да им влияете и да ги принуждавате да правят това, което е в този моменттрябва.

Стиловете на управление се формират под влияние на конкретни условия и обстоятелства. В тази връзка можем да разграничим "едномерни", т.е. поради един, някакъв фактор, и "многоизмерен", т.е. отчитане на две или повече обстоятелства при изграждане на взаимоотношения "лидер-подчинен", стилове на лидерство.

„Едноизмерни“ стилове на управление

Параметри на взаимодействие между лидер и подчинени		Демократичен стилуправление	либерален стилуправление
Техники за вземане на решения	Еднолично решава всички проблеми	Когато взема решения, той се консултира с екипа	Изчаква инструкции от ръководството или дава инициативата на подчинените
Начинът за довеждане на решения до изпълнителите	команда, команда, команда	Предлага, пита, одобрява предложенията на подчинените	Питане, молене
Разпределение на отговорността	Изцяло в ръцете на лидера	В съответствие с правомощията	Изцяло в ръцете на изпълнителите
Отношение към инициативата	Потиска напълно	Насърчава, използва в интерес на бизнеса	Дава инициатива на подчинените
	Страхува се от квалифицирани работници, опитва се да се отърве от тях	Избира бизнес, компетентни работници	Не набира
Отношение към знанието	Мисли, че знае всичко	Постоянно учене и изискване на същото от подчинените	Попълва знанията си и насърчава тази черта в подчинените
Стил на общуване	Строго формален, необщителен, спазва дистанция	Приятелски настроен, обича да общува, положително създава контакти	Страхуват се от комуникация, общуват с подчинени само по тяхна инициатива, позволяват фамилиарна комуникация
Естеството на взаимоотношенията с подчинените	Настроението, неравномерно	Равнопоставен, добронамерен, взискателен	Мек, неизискващ
Отношение към дисциплината	Твърд, официален	Привърженик на разумната дисциплина, прилага диференциран подход към хората	мек, официален
Отношение към морално влияние върху подчинените	Счита наказанието за основен метод за стимулиране, насърчава избраните само на празници	Постоянно използва различни стимули	Използва по-често награда, отколкото наказание

Теориите "X" и "Y" на Дъглас Макгрегър станаха предпоставка за установяването на различни "едноизмерни" стилове на управление. По този начин, според Теория X, хората са вродени мързеливи и избягват работа при първа възможност. Напълно им липсва амбиция, затова предпочитат да бъдат лидери, а не да поемат отговорност и да търсят защита от силния. За да принудите хората да работят, трябва да използвате принуда, пълен контрол и заплаха от наказание. Въпреки това, според Макгрегър, хората не са такива по природа, а поради трудните условия на живот и работа, които започнаха да се променят към по-добро едва през втората половина на 20 век. При благоприятни условия човек става това, което е в действителност, а поведението му се отразява от друга теория - "Y". В съответствие с него в такива условия хората са готови да поемат отговорност за каузата, дори се стремят към нея. Ако са привързани към целите на компанията, те доброволно се включват в процеса на самоуправление и самоконтрол, както и в творчеството. И такава привързаност е

функция не на принуда, а на награда, свързана с постигането на целите. Такива работници разчитат на лидер, който изповядва демократичен стил.

Характеристиката на "едноизмерните" стилове на управление е предложена от местния изследовател Е. Старобински.

„Многомерни“ стилове на управление. "Теория X" и "Теория Y"

През 1960 г. Дъглас Макгрегър публикува своята гледна точка относно биполярността на мненията за това как хората трябва да бъдат управлявани. „Теория X“ и „Теория Y“, представени в книгата „Човешката страна на предприятието“, спечелиха широко признание сред мениджърите.

Теория X

1. Човек първоначално не обича да работи и избягва работата.
2. Човек трябва да бъде принуждаван, контролиран, заплашван с наказание, за да постигне целите на организацията.
3. Обикновеният човек предпочита да бъде воден, избягва отговорността.

Теория Y

1. Работата е естествена като играта за едно дете.
2. Човек може да упражнява самоуправление и самоконтрол. Наградата е резултатът, свързан с постигането на дадена цел.
3. Обикновеният човек търси отговорност.

По този начин се появяват два възгледа за управлението: авторитарен възглед, водещ до пряка регулация и строг контрол, и демократичен възглед, който подкрепя делегирането на правомощия и отговорност.

Въз основа на тези теории са разработени други, които са различни комбинации от горните. Също популярен в западния бизнес теория на "мрежата за управление"., разработен от R. Blake и J. Mouton. Те посочиха, че трудова дейностсе разгръща в силово поле между производството и човека. Първата линия на сила определя отношението на главата към производството. Втората линия (вертикална) определя отношението на мениджъра към лицето (подобряване на условията на труд, като се вземат предвид желанията, нуждите и др.).

Обмисли различни стиловеводачите, показани на фиг. десет.

Фиг.10. Стилове на лидерство

• Тип 1.1 - мениджърът не се интересува от нищо, работи така, че да не бъде уволнен. Този стил се счита за чисто теоретичен.
• Тип 9.1 – стил на строго администриране, при който единствената цел за мениджъра е производственият резултат.
• Тип 1.9 – либерален или пасивен стил на лидерство. В този случай лидерът се фокусира върху човешките отношения.
• Тип 5.5 е в средата на "административната мрежа". С такъв компромис се постигат средни резултати от труда, не може да има рязък пробив напред. В същото време този лидерски стил насърчава стабилността и липсата на конфликти.
• Тип 9.9 се счита за най-ефективен. Лидерът се опитва да изгради работата на своите подчинени по такъв начин, че те да видят в нея възможности за самореализация и потвърждаване на собствената си значимост. Производствените цели се определят съвместно със служителите.

Концепции на ситуационния маркетинг

Опитите да се дефинира универсален лидерски стил се провалиха, защото Ефективността на лидерството зависи не само от стила на управление на лидера, но и от много фактори. Затова отговорът започва да се търси в рамките на ситуационните теории. Основната идея на ситуационния подход беше предположението, че управленското поведение трябва да е различно в различните ситуации.

През 70-те години е предложен модел, описващ зависимостта на лидерския стил от ситуацията. Т. Мичъли Р. Хоус. В основата си тя се базира на теория на мотивационното очакване. Изпълнителите ще се стремят да постигнат целите на организацията, когато има връзка между техните усилия и резултатите от работата, както и между резултатите от работата и възнаграждението, т.е. ако извлекат някаква лична изгода от това. Моделът на Мичъл и Хаус включва четири стила на управление:

Ако служителите имат голяма нужда от самоуважение и принадлежност към екипа, тогава "стилът" се счита за най-предпочитан. поддържа".

Когато служителите се стремят към автономия и независимост, по-добре е да използвате " инструменталнастил ", подобен на този, ориентиран към създаването на организационни и технически условия на производство. Това се обяснява с факта, че подчинените, особено когато нищо не зависи от тях, искат да изпълнят задачата възможно най-скоро, предпочитат да им се каже какво и как трябва да работят и създават необходимите условия за работа.

Когато подчинените се стремят към високи резултати и са уверени, че ще могат да ги постигнат, стил, фокусиран върху " участие„Подчинените при вземането на решения най-вече отговарят на ситуацията, в която се стремят да се реализират управленски дейности. В същото време лидерът трябва да споделя информация с тях, да използва широко техните идеи в процеса на подготовка и вземане на решения.

Има и стил, фокусиран върху " постижение„когато лидерът поставя изпълними задачи на изпълнителите, осигурява необходимите условия за работа и очаква самостоятелна работа без никаква принуда за изпълнение на задачата.

Един от най-модерните е моделът на лидерски стилове, предложен от американски учени. В.Врумани Ф. Йетън. Те, в зависимост от ситуацията, характеристиките на екипа и характеристиките на самия проблем, разделят мениджърите на 5 групи според стиловете на лидерство:

1. Самият мениджър взема решения въз основа на наличната информация.
2. Мениджърът съобщава същността на проблема на подчинените, изслушва тяхното мнение и взема решения.
3. Ръководителят представя проблема на подчинените, обобщава техните мнения и, като ги взема предвид, взема свое собствено решение.
4. Мениджърът обсъжда проблема заедно с подчинените си и в резултат те изграждат общо мнение.
5. Лидерът непрекъснато работи заедно с групата, която или разработва колективно решение, или приема най-доброто, независимо кой е неговият автор.