Диагностика и решаване на управленски проблеми ”Ицхак Адизес. Как да преодолеем управленските кризи. Диагностика и решаване на управленски проблеми

Ицхак Адизес е един от водещите световни специалисти по подобряване ефективността на компаниите; разработчик на популярната методология за управление, която носи неговото име; автор на много бизнес бестселъри („Идеалният лидер“, „Развитие на лидери“, „Стилове на управление – ефективни и неефективни“ и др.). „Как да преодолеем управленските кризи“ е едно от ключовите произведения на Ицхак Адизес, което постоянно е включено в много рейтинги на най-добрите бизнес книги. С разрешението на SmartReading публикуваме резюме („компресирана“ версия) на тази публикация.

умно четенее проект на съоснователя на едно от водещите руски издателства за бизнес литература "Ман, Иванов и Фербер" Михаил Иванов и неговите партньори. SmartReading произвежда така наречените резюмета - текстове, които обобщават ключовите идеи на бестселърите в жанра нехудожествена литература. Така хората, които по някаква причина не могат бързо да прочетат пълните версии на книгите, могат да се запознаят с основните им идеи и тези. SmartReading използва в работата си абонаментен бизнес модел


Въведение

Ицхак Адизес смята, че няма идеални мениджъри, които да изпълняват еднакво добре всички управленски функции. Така за успешното функциониране и развитие на организацията е необходим допълващ екип от мениджъри, съчетаващ функциите на Продуцент (П), Администратор (А), Предприемач (Е) и Интегратор (И).

Използвайки системата Adizes, можете да изчислите кода на всеки мениджър поотделно, да покажете общия код на целия екип, да определите стила на лидерство и да установите по-ефективни комуникации. Въз основа на това коя от ключовите роли не е отработена, можем да заключим, че има управленски грешки.

1. Стилове на управление

Определянето на връзката между ролите на Продуцент (P), Администратор (A), Предприемач (E) и Интегратор (I) е важно за диагностициране на ефективността на управлението. Първо, такъв анализ може да се използва в процеса на намиране и назначаване на хора на ръководни позиции, като се вземе предвид оптималната комбинация от допълващи се стилове на управление, необходими за управление на организацията. Второ, стиловият модел може да се използва като инструмент за прогнозиране. След като се определи стилът на поведение на мениджъра, става възможно да се предвиди поведението на човека като цяло.

Adizes разграничава следните стилове на лошо управление: чист производител на резултати („Самотен рейнджър“, P000), чист администратор („Бюрократ“, 0A00), чист предприемач („Pyro“, 00E0), чист интегратор („Суперпоследовател“, 000I) и 0-мениджър („Мъртъв пън“, 0000). Мениджърът е неефективен, ако в неговия код има нули.

1.1. "Самотният рейнджър"

Това е човек, който продава, разработва, управлява производствена система или прави научни изследвания ефективно. Той е фокусиран върху ефективни действия, познава добре технологията на своята област, постоянно е зает с нещо, вярвайки, че е по-добре да направите всичко сами, отколкото да обяснявате на другите. Според The ​​Lone Ranger времето трябва да се отдели за справяне с най-належащите проблеми на организацията. Той не мисли за дългосрочно планиране, нови посоки и какво ще се случи с компанията след десет години.. Той е работохолик и ако няма работа, такъв човек става нервен.

1.2. "Бюрократ"

Този тип лидери обръщат голямо внимание на детайлите. Тя е добре организирана и има за задача да следи дали започнатата работа е завършена и дали се изпълняват взетите по-рано решения. Доброто управление включва модел, рутина и систематизация. Ако продуцентът (P) осигурява ефективност, тогава администраторът (A) осигурява ефективност. Бюрократът е фокусиран върху това как се върши работата, а не върху това какво точно се върши и защо..

Бюрократът и неговите служители идват и си отиват от работа точно навреме. Бюрократът винаги има организационна схема, окачена на стената, и ако е необходимо, той моментално намира всеки документ или описание на процедура. Бюрократът мрази несигурността и промяната. Той настоява всички комуникации да са в писмена форма и всички сфери на отговорност да бъдат ясно очертани. Той е изключително лоялен към организацията, за която работи и сменя работата си само когато е абсолютно необходимо.

1.3. "пиро"

За да оцелеят в променяща се среда, организациите се нуждаят от идеи. Предприемачът анализира силните и слабите страни на организацията и в съответствие с тях определя курса на действие, който най-добре ще отговори на промените, настъпващи във външната среда. За подчинените на такъв мениджър понеделник сутрин е най-трудното време. През уикенда има нови идеи, а в понеделник сменя приоритетите.

Той разпределя нови задачи (забравяйки тези, които вече са в ход) и очаква подчинените незабавно да започнат да ги изпълняват. Той обича суматохата, харесва, когато служителите се втурват из офиса, опитвайки се да се справят с кризата, която той сам създаде. Много често Pyro предлага страхотни идеи и чака другите да намерят начин да ги реализират. Ако му се задават твърде много подробни въпроси, той се дразни.

1.4. "Супер последовател"

Интеграторът е мениджър, който е внимателен към хората и се стреми да направи системата на работа в компанията удобна. Умее да изслушва другите и да интегрира техните идеи, разработвайки решения, които ще бъдат подкрепени от онези, които ще ги реализират.

Интеграцията превръща индивидуалното предприемачество в колективно. Ако Суперпоследователят има свободно време, той го прекарва в общуване, изслушване на оплаквания и опитване да убеди недоволните, че реалността не е толкова лоша, колкото изглежда. Той обаче не е в състояние да се справи със ситуации, в които се изисква да заеме ясна позиция.защото е твърде меко за това.

Ако има борба за власт между членовете на организацията, Супер последователят ще се опита да определи коя страна има най-голям шанс за победа и ще действа така, сякаш винаги е бил неин лидер. Той никога няма да подкрепи двусмислена алтернатива, особено ако включва несъгласие с мнозинството.

1.5. „Мъртъв пън“

Мъртвият пън е апатичен. Чака някой да му каже какво да прави. Той не създава, не администрира, не стимулира пробиви, не се намесва в интриги за влияние. Ако има интересни идеи, предпочита да ги пази в тайна.

Мъртвият пън се интересува преди всичко от това как да живее до пенсия. Неговата цел е да запази своя малък свят непокътнат. Свободното си време прекарва в търсене на постижения, които могат да бъдат присвоени. Промяната е сериозна заплаха за такъв мениджър, мъртъв пън предпочита да наема не много умни служители и понякога дори повишава тези, които определено ще постигнат дори по-малко от него.

Така около него се събират все повече едни и същи мъртви пънове. Подчинените, които искат да растат и да се развиват, са напълно загубени и са принудени да напуснат.

Един 0-мениджър може да провокира процеса на разпадане на организацията.

2. Добър мениджър

Всяка от четирите управленски роли е необходима, но не достатъчна, за да осигури адекватен управленски стил; мениджърът трябва да е успешен в една или повече от основните роли, но други функции също трябва да присъстват в кода.

Мениджърът продуцент трябва да е Paei, а не P000, административният мениджър трябва да е pAei, а не 0A00 и т. н. Стил, който може да бъде описан като 0A00, е нефункционален, защото липсват други роли. В таблицата по-долу можем да видим всички функционални стилове на управление и грешните стилове, които им противостоят. Всички те са описани в PAEI кодирането. Разликата между двата типа е, че грешният мениджър не е в състояние да изпълнява някои роли, докато компетентният мениджър притежава всички стандартни роли на минимално необходимо ниво.

    P000 = Самотен рейнджър, но Paei = Производител

    0A00 = Бюрократ, но pAei = Администратор

    00E0 = Пиро, но paEi = Предприемач

    000I = Суперпоследовател, но paeI = Интегратор

    0000 = Мъртъв пън, но PAEI = "Мениджър на книги"

    PA00 = Робовладелец, но PAei = Губернатор

    PA0I = Доброжелателен владетел, но PAeI = Пастир

    0A0I = Бюрократ Патриарх, но pAeI = Сърдечен Администратор

    P00I = Бездарен треньор, но PaeI = Водач

    P0E0 = Основател, но PaEi = Основател

    PAE0 = Разработчик, но PAEi = Самостоятелен разработчик

    00EI = Демагог, но paEI = Учител

    0AEI = фалшив лидер, но pAEI = ревностен начинаещ

    0AE0 = Уморен, но pAEi = Дяволски адвокат

    P0EI = Харизматичен гуру, но PaEI = Държавник

2.1. Характеристики на добрия мениджър

    Той може да изпълнява и четирите управленски позиции, въпреки че не е еднакво силен във всички. С други думи, в неговия PAEI код няма нули.

    Той познава собствените си силни и слаби страни.

    Поддържа контакт с другите. Той слуша критики към работата си, за да разбере по-добре себе си. Той разбира, че е това, което прави.

    Той има балансиран поглед върху себе си. Той осъзнава своите силни и слаби страни и не се опитва да бъде някой друг.

    Той може да оцени отличната работа на другите, дори в роли, в които не е много добър.

    Приема мнението на другите, ако то е по-компетентно от неговото.

    Той знае как да разрешава конфликтите, които неминуемо възникват, когато хора с различни нужди и стилове попаднат в един и същи мениджърски екип, за да осигури необходимия набор от професионални качества.

    Създава благоприятна среда за учене.

2.2. Образование и развитие

Превръщането на управлението в професия доведе до увеличаване на популярността на образователните програми в областта на управлението. Бизнес училищата се опитват да дадат на новодошлите знанията и уменията, необходими за успешно управление и да помогнат на опитни лидери да постигнат по-високи постижения. Образователните усилия често са напразни, особено когато се прави опит да се създаде лидер, който е еднакво успешен във всички функции и роли, които се считат за компоненти на "доброто управление".

Образованието, което има за цел да създаде такъв генералист, е безсмислено, тъй като "мениджърът на справочниците" е абстракция, която няма нищо общо с реалния човек.

В практиката на преподаване на различни роли по системата PAEI се обръща съвсем различно внимание. Най-често срещаното е обучението за продуцент (P) и администратор (A). Невъзможно е в процеса на обучение да се придобият качествата, необходими за предприемача (E) и интегратора (I) - най-важните роли във висшия ешелон на управлението - това е невъзможно. Тези умения могат да се развият само чрез опит.

Всеки човек притежава всички необходими качества за успешно управление., въпреки че някои от тези качества могат да бъдат в неактивно състояние поради факта, че не се търсят на практика. Проявата на способността за обединяване на хората в обикновен работник може дори да се възприема като заплаха за компанията, появата на неформално лидерство или опит за създаване на синдикат. На малко по-високо ниво от служителя се изискват качества, съответстващи на функция А. Въпреки това, докато служителят не достигне ниво вицепрезидент, от него не се очакват нито Е, нито Аз.

На ниво висше ръководство от служителя веднага се изисква да бъде креативен и да обединява хората. Може да бъде много трудно за човек, който е преминал през цялата професионална стълбица от горе до долу, да намери в себе си емоционалните ресурси, необходими за изпълнение на тези нови функции, особено ако творческите му импулси са били потискани в продължение на 20 години.

Нашата образователна система създава подобни проблеми. Дълги години се отнасяме към децата като към зависими хора, а след това очакваме, че след като престанат да бъдат ученици, те веднага ще станат пълноценни възрастни и ще могат да се справят с реалността, за която не са били подготвени. В резултат на това повечето хора, преставайки да зависят от семейството и родителите, стават зависими от работодателя и никога не стават истински свободни и отговорни.

Добрият мениджър не е непременно възпитаник на най-доброто бизнес училище. Освен това, ако се отделя твърде много време за формално образование, това може да повлияе негативно на управленските способности.

Има един стар анекдот за завършил MBA от едно от най-добрите бизнес училища, който станал президент на малка фирма. През първия ден му бяха показани производството и офисът, а след това се запознаха с подчинените си. Когато стигнал до бюрото си, той ударил с юмрук по него и ентусиазирано попитал депутата: „Кога ще започнем работа? Какъв е нашият случай днес?

2.3. Управленски микс

За ефективен и ефикасен процес на управление трябва да бъдат изпълнени и четирите роли (PAEI). Всяка от тях е необходима, но сама по себе си не е достатъчна за осигуряване на адекватно управление. Но както разбрахме по-рано, никой не може да изпълни всички роли на необходимото високо професионално ниво.

Неизпълнението на една от ролите неминуемо води до определени аномалии в управлението, затова е необходимо да се създаде управленски екип от хора, чиито стилове на работа да се допълват взаимно. Тя трябва да включва добре образовани хора с различни ориентации и лични потребности, но способни да работят заедно и да компенсират недостатъците на другия.

Когато анализираме историята на всяка успешна организация, ще видим, че именно мениджърският екип направи възможно постигането на целите на компанията.

Всички смятаха, че успехът на Ford Motor Company е заслуга на един човек. Въпреки това, от 1907 г. до началото на 20-те години на миналия век, през периода на най-интензивен растеж, компанията се управлява от мениджърски екип, а Джеймс Казънс взема решения по важни въпроси наравно с Хенри Форд. Напускането на братовчедите значително отслаби конкурентоспособността на компанията.

3. Жизнен цикъл на организацията

3.1. Етапи на развитие на организацията

Хората, продуктите, пазарите и дори цели общества имат жизнен цикъл. Те се раждат, растат, съзряват, остаряват и умират. На всеки етап от живота те имат типичен модел на поведение или стил. Поведението на организациите може да бъде описано и с помощта на кода PAEI.

На сцената ухажванеорганизацията все още не съществува. Основателите просто мечтаят какво могат да направят. Една идея обаче не е достатъчна, за да се създаде организация: необходима е искрена ангажираност към тази идея, сравнима с трудността да се създаде компания.

На сцената младенческа възрастприключва разгорещено обсъждане на идеи, появява се персонал, наема се стая. Предприемаческата роля на E е заменена от ролята на продуцент (P), мечтите избледняват на заден план и става важно какво всъщност може да се направи.

На сцената бързо развитиеНаричан още етап на движение, почти всяка нова възможност изглежда приоритет, служителите често работят в множество роли, а маркетингът се приравнява на продажбите.

С настъпването на сцената младостнараства значението на административната роля на А, обръща се повече внимание на планирането и координацията, провеждат се срещи, обучения, разработват се процедури.

Зряла организация (етап разцвет) знае целите си за текущата година и е ориентиран към резултатите (P). В такава организация данните за продажбите и приходите са стабилни и предвидими.

Излизане на сцената стабилност, организацията става по-малко твърда, но все още е ориентирана към резултатите и е добре организирана. По-малко са конфликтите между колегите. Креативността и бързината при вземането на решения отстъпват място на консерватизма и подредеността.

На сцената аристокрацияролята на P (ориентация към постижения и създаване) започва да избледнява и се усещат признаци на стагнация: бизнесът върви „както обикновено“. Най-креативните служители или трябва да напуснат, или да загубят мотивация.

Ако една стабилна аристократична компания напълно загуби предприемаческа дейност (E) и функцията P стане едва забележима, компанията се превръща в фалирала аристокрация. На този етап продуктите, произвеждани от фирмата, остаряват, но никой не прави нищо.

Ако предприемаческите и производствените роли останат в упадък за дълго време, идва моментът на разплатата: въпреки покачването на цените, доходите намаляват, а оборотът и продажбите спадат. Основната отличителна черта на сцената "лов на вещици"управленска параноя: всяка година или тримесечие някой, отговорен за проблемите на компанията, се намира и уволнява.

При условията на зрели бюрокрациянищо не се случва във фирмата. Типичният отговор на всеки въпрос е: „Изчакайте“ или „Ще бъдете информирани“. Мениджърите на компанията винаги са съгласни с всичко, никой не се интересува от резултата и не иска промяна, няма работа в екип, само много процедури, инструкции и правила. Бюрократичните организации продължават да съществуват само защото имат монопол в определени области.

Най-яркият знак смърт (фалит)организации – агонията на поражението. Тези, които имаха сили да напуснат организацията, го направиха отдавна. Остават само тези, които нямат избор: начинаещи или такива, които не представляват професионална стойност. Те си спомнят за „добрите стари времена“ и обвиняват правителството, конкурентите и други външни сили за всичко.

3.2. Организационна терапия

Трудности могат да възникнат на всеки етап от развитието на организацията. Простото увеличаване на броя на добре подготвените мениджъри, които се справят със задачата и работят добре в екип, няма да даде желания резултат.

Организационният климат, т.е. стилът, съответстващ на етапа от жизнения цикъл на организацията, трябва да съответства на стила на управленския екип.

Целта на организационната промяна е да се ускори процесът на подобряване на системата за управление или да се обърне "стареенето" на организацията. Най-радикалният метод - "трансплантацията на органи" - по същество не е терапевтичен, а хирургичен: цялото висше ръководство се уволнява и се назначава нов ръководен екип.

Често се канят външни консултанти за разработване на нова организационна структура. Всички техни дейности по планиране, уволнение и наемане се пазят в тайна. Когато техните идеи най-накрая се реализират, това е шок за служителите и в резултат на това те развиват силно отвращение към самата дума „промяна“. Те реагират болезнено, когато някой се опита да съобщи, че нещо не е наред в компанията. За да се избегнат сериозни проблеми, Ицхак Адизес призовава за преминаване от организационна хирургия към организационна терапия.

Терапевтичните методи се подбират в зависимост от етапа, в който се намира фирмата.

Работа с организация в начален стадий (Paei)

В новородената организация няма система, така че често се оказва в трудни ситуации. Консултантът-"терапевт" трябва, първо, да помогне за осъзнаване на реалността; второ, да помогне за развитието на реалистична визия за бъдещето и дългосрочни цели, вместо постоянно да подсказва какво трябва да се направи. Организационните консултанти „терапевти“ помагат на младите компании да се научат да прогнозират, анализират и планират, а също така предупреждават за прекомерни разходи (изискан офис, скъпо оборудване и софтуер), които водят до загуба на основните предимства на младата организация – гъвкавост и адаптивност.

Ръководителят на нова компания трябва да работи повече и да получава по-малко заплащане, отколкото би получавал като служител другаде, но бонусите са независимост и гордост в изграждането на собствен бизнес. Ако е възможно да се включи друг мениджър в управлението, той трябва да бъде преди всичко силен в Е, следващата по важност функция ще бъде А, след това И.

Работа с организация в начален етап (PaEi)

Компанията трябва да засили функцията на Администрация А (организация и стабилизация). След като ръководството е определило насока и стратегия за развитие, консултантът-"терапевт" трябва да помогне за систематизиране на дейността на организацията. Целта на такава терапия е да осъзнаете какво не трябва да правите. Първата задача, която консултантът-"терапевт" трябва да предложи на такава компания, е да изброи всички проекти, които са в процес на изпълнение: тези, които току-що са започнали, тези, които са близо до завършване, и тези, които тепърва се обсъждат. След това мениджърите трябва да преценят ресурсите и времето, необходими за всеки проект. Често се оказва, че една компания се опитва да свърши за една година работата, която отнема цял живот.

Задачата на консултанта-„терапевт“ е да научи как да подрежда приоритетите. Колкото по-скоро се случи това, толкова по-бързо ще расте компанията. В по-късните етапи е добра идея да поканите pAeI в процъфтяваща организация. Мениджъри като pAeI и PaEi, които работят заедно, образуват тандем, като двойка в семеен бизнес. Този, който получава ролята на pAeI, осигурява ред и стабилност, като контролира цялостната посока на дейностите.

Работа с организация в юношеска възраст (pAEi)

Зрялата организация се стреми към стабилност, опитва се да се отърве от повърхностни проекти и объркване и избягва скъпи и безполезни инвестиции. Фирмата се стреми да създаде вътрешни норми, стандарти, системи. В същото време тя иска да запази свободата си и да изпробва нови методи. В подобна организация консултантът "терапевт" се оказва между два огъня. Ако той помага за постигане на последователност и стабилност, една част от екипа няма да се съгласи с него, ако не участва в систематизацията, дейността му ще бъде неразбираема за другите служители. Консултантът ще се нуждае от невероятно търпение, за да балансира между гъвкавост и систематизация, бърза смяна на посоката и задачите.

Консултантът трябва да помогне на организацията да се фокусира първо върху желаните резултати и след това върху процеса на постигането им. Тъй като една съзряваща организация си поставя ясни цели и се учи да се придържа към тях, тя узрява. Когато работите с развиваща се организация, консултантът като правило дава задачи наведнъж на цяла група, която включва специалисти от различни области (маркетинг, производство, продажби). Това осигурява адекватен баланс между A и E и организацията се научава да се фокусира върху P. Трудно е за нов лидер да се адаптира към организация в етап на съзряване. Въпреки това, ако може да се намери добър PAEi мениджър, той или тя може да насочи организацията в правилната посока и да се справи с несъответствията в екипа.

Работа с организация в разцвета си (PAЕi)

Ролята на Интегратора (I) в зряла организация като правило се оказва по-слабо развита: минимално внимание се обръща на междуличностните отношения. На този етап е общоприето, че имат значение само бизнес резултатите и представянето на пазара. На първо място, поддържането на темпа на растеж на една зряла организация изисква децентрализация. Така основната задача на консултант-терапевта става да улесни процеса на децентрализация. Децентрализацията, при която поддържането на Е е придружено от развитието на екипи (I), може в дългосрочен план да създаде организация от типа PAEI.

Задачите на консултанта включват определяне на границите на децентрализация. Те включват моделиране на нова организационна структура и обучение на мениджърския екип за управление на нови задачи. В една зряла организация новите мениджъри обикновено нямат проблем с адаптирането. В ситуация, в която бизнесът се разраства, служителите се чувстват уверени и любезно посрещат новодошлите. На този етап компанията се адаптира най-добре, ако придобие други компании или бъде купена от някой друг. Ако децентрализацията не настъпи в една зряла организация, тя постепенно навлиза в състояние на стагнация.

Работа със стабилна организация (PAeI)

На този етап в компанията има затишие: има пълно единодушие сред служителите на компанията и те са глухи за това, което се случва наоколо. Консултантът трябва да помогне на такава компания да планира бъдещето, да анализира конкурентната среда, да предвиди заплахи и нови възможности и да си постави нови предизвикателни цели. Веднага щом персоналът на такава организация започне да вижда бъдещето отново, е необходимо да се реорганизира и бързо децентрализира компанията, за да се стимулира и стабилизира Е. В този случай има шанс да се създаде организация като PAEI. Когато работите с компания в етап на стабилност, консултантът трябва да възлага задачи на големи групи хора.

Кратките срокове са важни тук, за да „събудим“ хората; екипът трябва да е съставен от хора от различни отдели, за да се увеличи максимално активирането на Е. В стабилна организация или на по-късни етапи на развитие, адаптирането на новите лидери става все по-трудно. Всичко вече е установено в организацията и новият стил на лидерство ще се вкорени трудно. Колкото по-стара е организацията, толкова повече екипът ще се съпротивлява на различните индивидуални стилове на управление. Ако гост-мениджър като paEi се появи в стабилна организация, ще му е трудно, защото е твърде различен от отбора. Интеграцията обаче все още е възможна.

Работа с организацията на етапа на аристокрацията (pAeI)

Работата с организация на аристократичен етап обикновено е много по-трудна, отколкото във всеки друг момент от нейния живот. Първото нещо, което трябва да направите, когато започнете работа с такава компания, е да проведете групова диагностика, по време на която участниците споделят информация помежду си за проблеми в организацията. В хода на такива дискусии идва разбирането за сериозността на проблемите и необходимостта от промяна. Работните сесии трябва да се провеждат достатъчно често, за да могат хората да видят в какво състояние е компанията.

След като екипът е осъзнал необходимостта от промяна, е необходимо да се „изгради Е-капацитетът“ на компанията. Консултантът дава задача да анализира мисията на организацията. Разбирането на бъдещето помага на екипа да разработи стратегия, за изпълнението на която се създава нова, децентрализирана организационна структура. Веднага след като се вземе решение за децентрализация, се провежда обучение, което трябва да стимулира поведенчески промени в екипа.

Според опита на Adizes такава децентрализирана организация се превръща в PAEI в рамките на една година. За да се стимулира развитието на ролята Е, без да се намалява Аз, консултантът работи в екипи, състоящи се от служители с различни специалности и различни нива на йерархия. Определени са строги срокове за изпълнение на заданията.

Мениджъри като PaEi или PaEI органично се присъединяват към аристократичната компания. Ако обаче аристократичната организация е близо до фалит, създаването на екип е много по-трудно, тъй като ролята на Е вече е напълно изчезнала от компанията - на нейно място се е появила нула и екипът изобщо не приема промени. В такъв случай единственото решение би било "хирургична интервенция" - смяна на ръководния екип, а по-късно е необходим период на организационна терапия.

Работа с бюрократична организация (0A0i или 0A00)

По правило бюрократичните организации не смеят да поканят консултант, който може да разгледа проблемите изчерпателно, а се ограничават до наемането на анализатор на системи за управление, което помага да се засили вече излишната функция А. Такива организации най-вероятно се нуждаят както от „хирургическа интервенция“, така и от дълга „рехабилитация“ след нея. Операцията трябва да засили функцията Е. В този момент ще е необходимо специално постоянство, защото колективът ще се съпротивлява на иновациите с цялата си сила. Ще е необходим период на възстановяване, за да се активира отново функцията R. Шокова терапия (заплаха от съкращения, твърде строги изисквания) не се препоръчва - това само ще изплаши хората и те ще изпълняват необмислено всички задачи на консултанта. Вместо строги мерки, трябва да поканите няколко нови лидери и да им помогнете да се впишат в екипа.

Представям на вашето внимание книгата на Ицхак Адизес. Как да преодолеем управленските кризи. Диагностика и решаване на управленски проблеми. Издателство на Стокхолмското училище по икономика в Санкт Петербург. 2006 г. 306 стр

Към днешна дата много книги на талантлив и оригинален автор Ицхак Адизес са публикувани на руски език. Тази книга е публикувана за първи път на английски през 1979 г. Не се безпокой! Тя не е загубила своята актуалност. Чела съм повечето от книгите на Адизес и мога да кажа, че той пише много леко и интересно, но ...според мен някак монотонно. Всички книги се въртят около метода на Адизес. Накратко същността му е следната.

Изтеглете кратко резюме във формат, някои рисунки във формат

Ефективното управление на организация е твърде сложен процес, за да може успешно да се управлява от един човек. В същото време сложността преди всичко не е детайлна, а динамична. По тази тема например можете да видите моя от майсторски клас във Висшето училище по икономика.

Адизес изхожда от факта, че мениджмънтът трябва да изпълнява две основни функции – да постига резултати и да го прави ефективно; освен това компаниите се нуждаят от ефективност и ефективност, както днес, така и в бъдеще. За да изпълнява тези функции, мениджърът трябва да изпълнява четири роли (фиг. 1).

Ориз. 1. RAPI матрица (на английски съкращение - PAEI).

Основните функции на управление в кода RAPI:

  • R - производител Ррезултати
  • А - Аадминистратор
  • П - Ппредприемач
  • И - Иинтегратор

Всички тези функции са необходими и в своята съвкупност са достатъчни, за да се счита управлението за добро. За жалост,

  1. Няма мениджъри, еднакво успешна и в четирите роли.
  2. Дори и да се намери такъв мениджър, той няма да може да изпълнява тези роли на същото високо ниво. едновременно.

Изводът на Адизес е, че вместо да търсим перфектния лидер (перфектен във всичките четири роли), имаме нужда от балансирани управленски екипи, съставени от допълващи се топ мениджъри.

Четирите роли са в конфликт помежду си и никой не е в състояние да играе тези роли едновременно. Ако човек се опита да направи това, неизбежно ще се получат управленски грешки.

По-нататък Адизес се спира подробно на стиловете на „погрешното” управление. Като такъв той счита стил, в който поне една функция изобщо не се изпълнява (добре или почти ...), тоест кодът съдържа едно или повече тирета. Например Ra-, rAp-, -P-. В този случай голяма буква в кода означава, че функцията се изпълнява на високо ниво, а малка означава, че е приемлива.

Самотен рейнджър R-

Често чуваме, че добрият мениджър може да управлява всичко, преминавайки успешно от една технология към друга. Няма разлика между ботуши и дъвки. Човек просто трябва да има ноу-хау за планиране, организиране, мотивиране... Това мнение трябва да се коригира. Човек може да контролира всяка технология малко по-късно.

Самотният рейнджър понякога няма време дори да диша. Ако го попитат защо не делегира някои от задачите, типичният отговор е: „Те не могат да го направят както трябва“. На въпроса: „Защо не ги научите?“, такъв човек вероятно ще каже, че няма време. Ето как Самотният рейнджър се оказва в собствения си капан. Самотният рейнджър отказва да делегира работа поради особеностите на самовъзприятието си. Ако предаде част от работата на някого, самият той ще има по-малко и следователно няма да изглежда като добър мениджър. в моите собствени очи.

Бюрократ -А—

Администраторът е човек, който е много внимателен към детайлите. Ако производителят (P) осигурява ефективност, тогава администраторът (A) - ефективност. Администраторът насърчава изпълнението; той наблюдава работата на компанията, но не работи пряко върху резултатите, заради които компанията съществува, и дори не участва в определянето на тези резултати. Административната роля е компонент, необходим за процеса на управление, но не е еквивалентен на него.

Човекът, който играе самоадминистративна роля, която не е фокусирана върху резултатите на организацията. Той не създава резултат и дори не знае какправи се. Лесно е да разпознаете бюрократа по фокуса му върху какнещо се прави, не КаквоИ За какво. Бюрократът мрази несигурността. Той настоява всички комуникации да са в писмена форма и всички сфери на отговорност да бъдат ясно очертани. Бюрократът прави всичко възможно, за да избегне промяната. Той е толкова умел в намирането на аргументи срещу нови проекти, че изглежда като обструкционист. Подчинените на Бюрократа обикновено са склонни да се съгласяват с всичко. Правят каквото им се каже и не поемат инициативата. Те не задават въпроси и не разклащат лодката. Те пристигат навреме, тръгват навреме и правят много малко през работното време.

Бюрократът се оценява по това колко добре той контролирасистема и как той успява да елиминира възможните отклонения от стандартните процедури и да минимизира несигурността.

Администрацията е ключов компонент на доброто управление, но прекаленото наблягане на администрацията може да бъде контрапродуктивно.

Пиро -P-

Успехът като предприемач изисква както креативност, така и способност за поемане на рискове. Предприемачът трябва да създаде свой собствен план за действие. В една променяща се среда неспособността за иновации и поемане на рискове ще накара организацията да изостане от по-гъвкавите и пъргави конкуренти. Предприемачеството - креативност и желание за поемане на рискове - е третата роля в модела TIP. Ако предприемаческата функция потиска всички останали, предприемачът (raPi) се изражда в подпалвач (—P-).

Пиро обича фурора, който предизвикват инициативите му. Той обича суматохата, харесва му, когато подчинените му се втурват из офиса, опитвайки се да се справят с кризата, която той сам създаде. Той се стреми да създаде възможно най-бързия ефект – и го постига, като предизвиква криза след криза. Подпалвачът предпочита да държи решенията "в неизвестност".

На подпалвача му пука колко работишсе явяват негови подчинени. Самотният рейнджър взема решения взети за негоПодпалвачът решава да се изпълняват от други.Решенията на Пиро са много неясни, но той очаква изпълнението да отговаря точно на неговите желания, които никога не са били ясно формулирани и които той едва ли си е представял в началото.

Суперпоследовател -I

Тъй като жизненият цикъл на една организация е много по-дълъг от живота на един човек, добрият мениджър трябва да създаде екип, който да гарантира непрекъснатостта на лидерството. Да интегрираш означава да можеш да разработиш решения, които ще бъдат подкрепени от тези, които действително ще ги прилагат, или които ще бъдат засегнати от тези решения.

Събирането е начало.
Да останем заедно е напредък.
Да работим заедно е успех.
Хенри Форд

Ако ролята на интегратора (rapI) не се поддържа от никакви други роли, тя се изражда в суперпоследовател (—I).

Супер последователят няма собствени идеи (P), той не се стреми да постигне осезаеми резултати (P), той не е ангажиран с определена система (A), той ще подкрепи всяка система, която предоставя видимостконсенсус. Такъв мениджър дава всичко от себе си, за да угоди, воден от силна нужда да получи одобрение и да създаде безконфликтни взаимоотношения. Супер последователите не искат да вземат решения сами. Не е независим и се основава на мнението на групата. Всъщност Суперпоследователят не обединява никого. За установяване на истинско единство е необходимо сериозно осъзнаване на общите цели. Суперпоследователят е много по-заинтересован от появата на единство. Групата под негово ръководство не може да бъде истински обединена за дълго време, така че поведението на Суперпоследователя е разрушително. Организацията под негово ръководство спира в развитие или променя посоката на развитие в зависимост от промяната във вътрешния баланс на силите.

Казват, че разликата между политика и държавник е, че първият е загрижен за предстоящите избори, а вторият за следващото поколение.

Човек, който заема ръководна позиция и не изпълнява нито една от класическите мениджърски роли, е празна черупка. Empty се занимава предимно с това как да живее до пенсия. Неговата цел е да запази своя малък свят непокътнат. Най-голямата опасност, свързана с такъв човек, е, че около него се събират все повече и повече същите Бланки. Подчинените, които искат да растат и да се развиват, се оказват до такъв шеф в пълно объркване и са принудени да напуснат. Останалите сами се превръщат в Кухини.

Как човек става Кух? Една от чертите, описани по-горе, може да се превърне в празна поради едностранчивост и липса на гъвкавост. Самотният рейнджър е фокусиран единствено върху краткосрочния план, така че няма време да учи другите и да се учи сам. С течение на времето той губи уменията си и се превръща в празен. Често се случва, гледайки човек с 20-годишен опит, да видим, че всъщност през всичките 20 години той повтаря това, което някога е постигнал. Ако човек постоянно повтаря едни и същи професионални техники, след известно време той остарява.

Мениджър на книги RAPI

Адизес нарича мениджърския тип RAPI "книжен" мениджър, тъй като този тип се среща само в учебниците. Никой жив човек не се държи като RAPI. Учебниците по мениджмънт описват несъществуващ идеален човек. McClelland вярва, че индивидът има три основни потребности: нуждата от постижения, нуждата от власт, нуждата от принадлежност.

Законът на лорд Актън.
Властта развращава;
абсолютната власт покварява абсолютно.
Томас Мартин

Някои автори смятат, че много компании се провалят поради еднолично управление. След успешен старт стилът на управление не еволюира в друга, по-устойчива форма; един човек не може да бъде навсякъде и всички наведнъж. Човек не може да бъде успешен във всички роли. RAPIтъй като тези роли включват взаимно противоречиви личностни черти. АИ Пса в конфликт, защото Аконсервативен и иска контрол, и Псе стреми към промяна. РИ Псъщо в конфликт Рфокусиран върху краткосрочни цели и изисква незабавна реакция на техните решения, и Потнема време за развитие. Противоречието между ПИ Ивъз основа на факта, че Писка да говори и Итрябва да слушате много. Много малко могат да говорят Ислушайте еднакво ефективно.

Ако човек не е RAPI, това изобщо не означава, че той е лош лидер. Разликата между лош и добър мениджър е въпрос степен.

Организационни стилове

Подобно на ролите на един човек, всяка организация има различни организационни стилове по пътя на своя жизнен цикъл (фиг. 2)

Ориз. 2. Жизненият цикъл на организацията в кодирането RAPI.

Различни капани дебнат организацията по този жизнен път (фиг. 3).

Ориз. 3. Смъртност преди навършване на зряла възраст.

През първата половина на живота организацията се движи поради вътрешна енергия, импулс (до точката на инфлексия). Във фазата на спад инерцията влиза в действие. До зрялост организацията има достатъчно вътрешни ресурси за развитие. Започвайки от етапа на зрялост, външно влияние става необходимо: много по-лесно е да насочите импулса, отколкото да се опитате да промените посоката на инерцията. На етапа на растеж е необходимо да се стимулира конвергентното мислене, от етапа на зрялост е необходимо да се стимулира дивергентното мислене.

Какво е добър мениджър?

Компетентният мениджър трябва да създаде среда
при които вероятността за постигане на желаните цели е максимална.
Ралф Аблон

Добрият лидер на Adizes трябва да притежава следните качества:

  1. Поне една от ролите той успява перфектно, всичкоостаналото се справя задоволително
  2. Познава собствените си силни и слаби страни
  3. Поддържа контакт с другите, вслушва се в критика, за да разбере по-добре себе си; разбира, че той е това, което прави
  4. Балансиран поглед върху себе си, осъзнава вашите силни страни
  5. Приематехните слабости; не се опитва да бъде някой друг, поне в краткосрочен план
  6. Способен да оцени и признае отличната работа на другите, дори и в ролите, в които не е много добър
  7. Приема мнението на другите по онези въпроси, където то може да е по-дълбоко от неговото собствено
  8. Знае как да разрешава конфликти, които неизбежно възникват, когато хора с различни стилове се окажат в един и същи мениджърски екип
  9. Създава благоприятна среда за учене

Любопитно е, че ролята на шамана е била да даде възможност на всеки да изпита всичко неприсъщо за него, за да стане човекът хармоничен. За съжаление, не много компании се отличават с мъдростта на индийските шамани. Обикновено, ако някой се окаже добър R, той ще бъде задържан в тази роля или ще бъде повишен, докато човекът не изгори, превръщайки се в Empty.

Скала за незрялост/зрялост на Argyris

Трябва да се научим да ценим хората, които могат да ни допълват. Но повечето лидери не са достатъчно уверени, за да работят с хора, чийто стил на работа е различен от техния. Те не искат взаимно допълване, А прилики.

В процеса на управление конфликтът е неизбежен - и до известна степен дори желателен: колелата се въртят поради определено ниво на триене, само ако то не е твърде голямо. Добрият мениджър трябва да създаде учебна среда, в която конфликтът не се разглежда като заплаха, а като възможност за учене и растеж.

Обучение и развитие на добър мениджър

Добрите мениджъри изискват обучение (както официално, така и на работното място) и подходяща корпоративна култура. За съжаление, структурата на съвременната организация е склонна да направи повече за унищожаването на мениджърския талант, отколкото за неговото развитие. Хората могат да станат ефективни мениджъри само ако имат възможност да развият нови умения в допълнение към вече силните. Много търговски организации биха сметнали тази практика за лукс, но дългосрочните ползи далеч надхвърлят разходите.

РИ Авземане на програмирани решения; имат нужда от обучение. ПИ Ивземат предимно непрограмирани решения, така че се нуждаят от развитие (фиг. 4).

Ориз. 4. Видове решения и роли на мениджърите

Една проста еднократна намеса няма да промени стила на лидера. тип мениджър Иняма да Ипросто защото следващият тест ще му покаже какви са недостатъците му. Да познаваш специалността си не е достатъчно. Главният счетоводител трябва, разбира се, да владее счетоводните принципи, но също така трябва да бъде достатъчно обучен, за да изпълнява ефективно ролите А, ПИ И. Само по този начин един професионалист може да стане добър универсален лидер. Няма достатъчно обучение за лидер самона една от управленските функции. всичкоролите са еднакво важни. За да се отървете от тиретата в кода, човек трябва да познава предмета на дейност ( Р); административни методи ( А); да можете да си поставяте цели, да работите в условия на несигурност и да сте готови да поемате рискове ( П); успешно си сътрудничат и управляват конфликти, чиято поява е неизбежна ( И).

Не разчитайте твърде много на формалното образование. Образованите хора могат да бъдат програмирани. Образованието не помага на хората да научават нови неща, а програмира живота им в съответствие с приетите стандарти.

Изяснете разликата между делегиране и децентрализация. Делегирането е прехвърляне на подчинен на правото да взема програмируемрешения. Функции РИ Амогат да бъдат делегирани. Децентрализацията включва повече от просто прехвърляне на стандартни правомощия. Тези, на които властта се прехвърля чрез децентрализация, трябва да бъдат разумни при вземането на решения, да поемат инициативата в свои ръце, да са готови както да започнат нещо ново, така и да изпълняват заповеди отгоре. За децентрализация ПИ Итрябва да се развие в служителите на организацията, като се започне от по-ниските нива. Роли ПИ Ине могат да бъдат делегирани, тъй като са непрограмируеми. Те трябва да бъдат подхранвани.

Големите организации или изобщо не приемат мениджъри предприемачи ( П), или монополизираха всички задачи, които изискват предприемачески качества в ръцете на висшето ръководство, като не позволяваха на никой от подчинените си да ги изпълнява. Съответно, когато една компания има нужда от мениджъри от най-високо ниво, те обикновено се канят отвън, защото компанията прави всичко, за да предотврати култивирането на P-таланта.

Работата извън екип е работа във вакуум. Ние растем, когато работим с другите.

Съвпадение на индивидуалния стил с изискванията на задачата: създаване на управленски микс

Ако двама бизнес партньори винаги са съгласни един с друг,
един от тях не е необходим
Уилям Ригли

Ефектът на екипната работа не е отворен днес. Всеки е запознат със системата на семейния бизнес. По правило човек прави покупки, договаря условия, определя цени, управлява бизнес (функционира РИ П). Жената води записи, критикува утопичните идеи на мъжа, формира добри отношения с клиенти и служители, поддържа моралния климат в организацията и подкрепя лидера (функции АИ И).

Кариерно израстване и типична промяна в кода RAPI:

Работи……………………………………… R—
Стартова ръководна длъжност.. Рапи
Началник на отдел…………. RAPI
Вицепрезидент (обикновено)………. Рапи
Изпълнителен директор………………… RAPI

Гъвкавите хора са рядкост. Организациите възпрепятстват развитието на гъвкавост – насърчава се работата, а не личното развитие. Обучението не замества развитието. В най-добрия случай се приема, че развитието ще се случи от само себе си под влиянието на обществото. Организациите трябва да развиват служители - хора, които биха могли да бъдат обучени за лидерски позиции в бъдеще. Разходите за обучение на хора, които не са готови за промяна и не искат да учат, са много по-високи от разходите за развитие. Развитието на човешките ресурси не е никак скъпо в сравнение с това, което струва текучеството на персонала, многократните обучения и влошаването на морала.

Организационна терапия

Може ли вътрешен консултант да помогне на организацията? Напоследък сред големите корпорации стана модерно да създават отдели за организационно развитие. Такива отдели могат да функционират само в ранните етапи от жизнения цикъл на компанията. По-късно такъв отдел едва ли ще бъде полезен. Една млада организация се нуждае от развитие на ИИ; за това са достатъчни ресурсите на самата фирма (вътрешни консултанти). Въпреки това, наближавайки зенита, организацията все повече се нуждае от P и тук вече не може да се мине без агресивна намеса и дори провокации. Вътрешните консултанти не са заинтересовани или може да не са в състояние да инициират достатъчно значими промени в компанията (фиг. 5).

  1. Няма идеални лидери
  2. Следователно, екип от допълващи се хора с различни индивидуални стилове на поведение.
  3. Индивидуалните стилове на мениджърите трябва да съответстват на задачите, които са поставени пред всеки от тях (счетоводител - А, маркетолог - П, Оперативен директор - Р, HR- И)
  4. Конфликтът е неизбежен и желан.
  5. Трябва да се създаде учебна среда, която да превърне конфликта в конструктивен процес.
  6. За подпомагане на подмладяването на системата са необходими периодични, навременни и терапевтични организационни промени (в противен случай ще бъде твърде късно и ще се наложи операция)

Още веднъж, какво е управление?

Майка, психолог по професия, веднъж попита сина си
изхвърлете боклука - и започнах да говоря за нещо друго.
Синът й я прекъсна: „Разбира се, мамо, ще изхвърля боклука,
но не ме мотивирайте."

Класическа теория на управлението елитарен– защото ръководството е само малка част от целия екип. Не е демократично, защото предполага, че тези, които са управлявани, трудно могат да изразят собственото си мнение за това кой ги контролира (с други думи, лидерството се налага отгоре).

Управлението е необходимо, за да се осигури предвидим и ефективен отговор на променящите се условия на околната среда. Обикновено мислим за една организация като за пирамида, управлявана от мениджъри. Би било по-правилно да си представим организацията под формата на пясъчен часовник, където ръководството е тясното място (фиг. 6).

Ориз. 6. Организационна йерархия под формата на пясъчен часовник.

Въведение в метода на управление на Адизес

Ако разгледаме традиционна компания, базирана на модела TIP, ще видим вид пирамида (фиг. 7).

Ориз. 7. Разпределение на ролите на RAPI в йерархичната пирамида.

Целта на пирамидалната структура е да гарантира, че това, което шефът иска, ще бъде изпълнено. Шефът е мозъкът, а подчинените му са наети работници. Организации, стремящи се към ефективност ( А) и ориентиран към резултат ( Р), програмиран ( RA) и се съпротивлява на всяка промяна. Много компании са убедени, че структурата RAзадръства комуникационните канали и изолира организацията от нови идеи. За преодоляване на сковаността RA, организират се специални „неформални“ срещи за служителите с президента на компанията или се въвежда политика на отворени врати, когато всеки има възможност да разговаря директно с всеки мениджър. За съжаление тези мерки рядко работят. Колкото по-ориентирана към RA е една организация, толкова по-малко различно поведение е склонна да толерира и толкова по-малък е шансът служителите в дъното на йерархията да убедят ръководството в достойнството на своите предложения.

С недостатък Пв големите компании се свързва и невероятният растеж на индустрията на консултантските услуги. Изнесените консултанти предлагат на клиентите идеи като Потносно организационни промени.

В приложението Адизес описва няколко „погрешни“ стила на управление:

  • РА - надзирател
  • RA-I благосклонен владетел
  • -А-И бюрократ-патриарх
  • Р-Аз съм посредствен треньор
  • Р-П- основател
  • RAP един разработчик
  • —ПИ демагог
  • -API фалшив лидер
  • -АП- получих
  • R-PI харизматичен гуру

Когато имаме мозайка, съставена от хиляди парчета, имаме работа със сложност. детайлизиране. Трудност от друг тип динамичен. Възниква в онези случаи, когато елементите могат да влязат в най-разнообразни отношения помежду си. Тъй като всеки от тях може да бъде в много различни състояния, дори и с малък брой елементи, те могат да бъдат свързани по безкраен брой начини. Не можете да прецените сложността въз основа на броя на елементите, а не на възможните начини, по които са свързани. Добавянето дори на един елемент към системата може да доведе до значително увеличаване на динамичната сложност, свързано със създаването на много допълнителни връзки.

По-късните преводи използват термина „Мъртъв пън“! Според мен този вариант е по-изразителен. 🙂

конвергентно мислене(от лат. convergere - събирам) се основава на стратегията за прецизно използване на предварително научени алгоритми за решаване на проблема. Дивергентно мислене(от лат. divergere - разминавам се) - творчески метод, който се състои в намирането на много решения на един и същи проблем.

Как да преодолеем управленските кризи. Диагностика и решаване на управленски проблеми” трябва да присъства на масата на всеки мениджър. Използвайки ярки примери, тя показва как да изградите компетентна лидерска линия, да предотвратите кризи и да се справите с тях, ако те вече съществуват в управленската стратегия.

Авторът на книгата, Ицка Калдерон Адизек, е известен в цял свят със своята обширна професионална и преподавателска дейност в областта на правенето на бизнес. Книгата е издадена през далечната 1979 г., но описаните в нея методи за справяне с кризи и начините за правене на бизнес са актуални и днес. Ръководството за успешно изграждане на управление и постигане на цели се използва широко от повече от 2000 компании по света. Книгата е преведена на руски през 2014 г. Всеки може да се запознае с изданието - бестселърът не само ще помогне на топ мениджърите да намерят изход от кризата. За обикновените служители това ще се превърне в компетентно и разбираемо ръководство за това как да постигнете успех в изкачването на кариерната стълбица и да се развивате като личност.

Теория за качествата на мениджъра

  • (P) производител - способността да работите за резултата и да го постигнете. Това е човек, който е добре запознат с определена област на бизнеса;
  • (А) администратор - способност за компетентно управление на персонала и проектите на компанията. Такъв човек е внимателен към детайлите и ясно разбира как да завърши работата;
  • (E) предприемач - способността да се намират начини и да се вземат решения, насочени към реализиране на печалба и развитие на компанията. Такъв мениджър поема рискове и анализира ситуациите, създадени около компанията;
  • (I) интегратор - способността за правилно и рационално прилагане на идеи, както и да слуша коментарите и мислите на служителите, да разрешава спорове, да търси компромиси.

PAEI: Мениджър на книги

Лидер с всички качества (PAEI) е мениджърът, описан в книгата. Малко вероятно е обаче да срещнете лидер, който напълно притежава поне две от тези способности. По правило само един от тези бизнес стилове преобладава в човек.

Може би кризата в управлението се дължи на факта, че не сте разпознали вашите качества? След това трябва да разберете себе си и да изберете подходящия екип, всеки член на който ще допълни квартета на идеалните качества на топ мениджър. Книгата на Ицхак Адизес „Как да преодоляваме управленските кризи“ ще ви помогне да разпознаете такива качества във вашите служители и да идентифицирате вашите способности.

Авторски идеи: как да съчетаем всички качества на идеален мениджър?

За да може вашата компания да се развива кратко, да печели и винаги да остава на повърхността, трябва или да изберете силен екип, или да се опитате да комбинирате компетентно няколко вида лидери.

Практически съвети, които ще бъдат полезни дори за мениджъри от средно ниво, казват, че трябва да изберете една тактика на поведение за себе си и да се научите как да изпълнявате други функции на задоволително ниво.

Книгата говори за плюсовете и минусите на всяка роля, ясно очертава възможностите на всеки лидерски екип и помага за постигане на целите им. С помощта на книгата „Как да преодолеем управленските кризи. Диагностика и решаване на управленски проблеми ”, ще се впуснете във вътрешните процеси, които са останали незабелязани за окото, ще се научите не само да излизате от конфликтни ситуации и да преодолявате кризи, но и да предотвратявате тяхното възникване.

Можете да изтеглите книгата "Как да преодолеем управленските кризи" от Ицхак Адизес, като я закупите от линка по-долу. Притежателят на авторските права забранява всякакво разпространение на тази книга, въпреки че тя обикновено може да бъде намерена в откритите пространства на Vkontakte.