През последните години вниманието към въпросите за повишаване на ефективността на производството се увеличи драстично. Възгледите за изграждането на икономическия механизъм, организационните структури на управлението, методите на стратегическо и оперативно планиране се променят коренно. Преходът към пазарни отношения доведе до факта, че ръководителите на предприятията трябва да решават качествено нови задачи.
Както показва опитът на успешната конкуренция на световния пазар на напреднали фирми и компании, специално място в процесите на управление трябва да се отдели на разработването и прилагането на методи за намаляване на производствените разходи. По-специално, японските мениджъри изхождат от предпоставката, че "не този, който печели много, става богат, а този, който харчи малко. Методите на вътрешнокорпоративно управление трябва да бъдат насочени към прилагането на тази идея и долината.
Днес можем да кажем, че в световната практика има два фундаментално различни подхода към организацията на вътрешнофирменото планиране, като и двата се основават на собствената си идея за управление на запасите. Това са системата канбан и системата точно навреме. Но ние ще се спрем по-подробно на метода за управление на запасите "точно навреме" или "точно навреме", съкратено "jit".
Както знаете, системата "точно навреме" се появи за първи път в Япония. Организацията на производството в японските промишлени предприятия винаги е предизвиквала и е от голям интерес в целия свят. Изследователите на „японския феномен” първоначално търсят причините за успеха не толкова в икономическите фактори, колкото в социокултурните характеристики на страната. И двете, разбира се, са играли и продължават да играят голяма роля. Западните социолози придават първостепенно значение на националния характер, високото съзнание на японските работници, способността им да работят съвестно, да подчиняват интересите си на интересите на колектива, високото качество на труда и жаждата за знания. Но все пак основната причина за успеха на японската икономика се крие в методите на управление. И сред многото причини за успех икономистите изтъкват системата Just-in-time, която е родена там.
Като цяло, докато "kanban" е чисто японска дума, "точно навреме" е просто английски израз, използван в японските бизнес кръгове и може да няма японски еквивалент. Ветерани от производството казаха, че изразът "точно навреме" се използва около 1960 г. През разглеждания период от време японските производители, в резултат на бързото развитие, натрупаха толкова голям излишен производствен капацитет, че доставката на стоманени продукти за корабостроителната индустрия започна да се извършва за изключително кратко време. Корабостроителите се опитаха да се възползват максимално от ситуацията, като намалиха запасите от стоманени продукти от един месец на тридневна норма. Те започнаха да получават точно навреме стомана. След това тази идея беше подета от други компании за крайни продукти, които също изискваха доставки точно навреме от своите доставчици и внедриха същия подход в производствения процес.
Методът Just-in-Time стана известен на целия свят поради факта, че в средата на 70-те години вицепрезидентът на Toyota Таити Оно и няколко негови колеги дадоха ясно обяснение на концепцията, заложена в поредица от доклади, статии и книги.
Един от пионерите във въвеждането на тази система беше електрическата корпорация General Electric. През 1980 г. две от неговите фабрики разработват проекти за преструктуриране на производството по системата "точно навреме", през 1981 г. - на 10, 1982-20 г. и 1983 г. - на 40 фабрики. Голяма част от тази работа е извършена в автомобилната индустрия в Съединените щати. Малко по-късно много американски компании започнаха да използват тази система и дори беше създадена и функционираше консултантска фирма, която организира семинари и обучаваше мениджъри за прилагането на системата JIT.
"Точно на време"- система за планиране и управление на материално-техническото снабдяване, осигуряваща пълното му синхронизиране с производствените процеси. В рамките на него суровините, полуфабрикатите и компонентите се доставят (често от други предприятия на дадена компания или свързани компании) на малки партиди директно до необходимите точки на технологичния процес, заобикаляйки склада, и готовите продукти незабавно изпратени.
Концепцията за „точно навреме“ изглежда е в основата на японската система за управление на индустриалното производство и основата за подобряване на ефективността на труда. Идеята е проста: да се произвеждат и доставят готови продукти точно навреме за изпълнението им, съставни части - до момента на сглобяване на готовия продукт, отделни части - до момента на сглобяване на възлите, материали - до момента на производство на частите . Както каза един шегаджия, японската индустрия произвежда малки партиди стоки „точно навреме“, докато западната индустрия произвежда гигантски партиди стоки „за всеки случай“. Разбира се, да се произведе абсолютно „навреме“ е също толкова невъзможно, колкото и да се произведе продукт с перфектно качество, но към този идеал трябва упорито да се стремим.
Такъв идеал е активното използване на всички материали като елементи на производствения процес, за разлика от пасивното им присъствие в етапа на складиране, когато те играят само ролята на носители за съхранение. Това е начин за организиране на производството на принципа "от лъжица направо в устата", когато производствените запаси и обемите на доставките се доближават до единство, тоест производството и промотирането на продуктите се извършват детайлно.
Този метод е в състояние да даде много по-голяма производителност и високо качество на продуктите, прави видими резултатите от труда на всяко работно място, което повишава отговорността и интереса на работниците към тези резултати. Обхватът на метода точно навреме може да се разшири и до продуктовия маркетинг и доставката на суровини и материали, където неговите предимства също са очевидни.
Системата се основава на "канбан", който е информационен по отношение на него и ви позволява ефективно да регулирате производството, да намалите инвентара и разходите за време с 90%, труд - с 10-30%, непреки разходи - с 50-60%; подобряване на качеството със 75-90%.
В този контекст е необходимо да се отдели и характеризира основната идея на метода, която се основава на три предпоставки (коректността им е многократно потвърдена емпирично).
Първо, предполага се, че заявките на потребителите на готова продукция не трябва да съответстват на нейните предварително натрупани запаси,
и производствени съоръжения, готови да преработват суровини, идващи почти на колелата му”. В резултат на това количеството инвентар, което се квалифицира като замразен капацитет, е сведено до минимум.
Второ, в условията на минимални запаси е необходима непрекъсната рационализация в организацията и управлението на производството, тъй като високият обем на запасите нивелира в известен смисъл маскира грешки и недостатъци в тази област, производствени тесни места, несинхронизирани операции, неизползвани производствени мощности. , ненадеждна работа на доставчици и посредници.
Трето, за да се оцени ефективността на производствения процес, в допълнение към нивото на разходите и производителността на средствата, трябва да се вземе предвид периодът за изпълнение на приложението, така наречената продължителност на пълния производствен цикъл. Кратките срокове за изпълнение на приложенията улесняват управлението на предприятието и допринасят за растежа на конкурентоспособността поради възможността за бърза и гъвкава реакция на промените във външните условия.
Какво е необходимо за внедряване на система точно навреме? На първо място, технологичният прогрес трябва да бъде максимално адаптиран към всички видове нововъведения, промени, подобрения, рационализации, включително осигуряване на възможност за навременна промяна на номенклатурата, промяна в обемите на продукцията, подмяна на оборудването, изменение на други параметри и внедряване на редица други фактори, които не могат да бъдат предвидени предварително и трябва да бъдат решени по време на производствения процес.
Следователно създаването на "твърд" технологичен процес, чиито параметри да бъдат точно изчислени предварително, е както невъзможно, така и непрактично, но японският модел е пример за максимален стремеж към такива условия, въпреки че не изключва създаването на някакъв "буферен" резерв от ресурси. Трябва да има някакъв резерв, който да ви позволи да имате един вид луфт за нормалното функциониране на производствения процес.
Разбира се, фирмите работеха за намаляване на запасите и текущото производство. Но възможностите на класическата (традиционна) система за оперативно управление както на производствения процес, така и на материалните запаси са практически изчерпани. Следователно, за да се намалят допълнително разглежданите загуби (излишни запаси и голям обем незавършено производство), беше необходимо да се въведе принципно нова система за оперативно управление на производството. Гъвкавостта на управлението се постига чрез натрупване на "буферни" запаси в базовите участъци на производствения цикъл. Широко разпространената по това време методология на планиране координира (обединява) динамиката на търсенето на продукти и производствени програми.
Изпратете добрата си работа в базата знания е лесно. Използвайте формата по-долу
Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.
Хоствано на http://www.allbest.ru/
Логическа концепция точно навреме
Въведение
1.1 JIT концепция
1.2 Цели на системата
1.3 Система за градивни блокове
Глава 2. Микрологистични системи, базирани на JIT концепцията
2.1 Основни понятия
Глава 3. Практическо приложение на логическата концепция на JIT
3.1 Внедряване на точно навреме
3.2 JIT пример
3.4 Бъдещето на JIT
Заключение
Списък на използваната литература
Въведение
Производство точно навреме. JIT какво е това? За да разберете напълно JIT, трябва да имате добро разбиране на основната му логика. Без концептуална рамка, изследването на JIT се превръща в объркващ набор от методи, акроними и аналогии на речния дренаж. Тази курсова работа е посветена предимно на философията и основните принципи на JIT. Неговата цел е да осигури основа, върху която да продължим с по-нататъшно, по-подробно проучване на JIT и неговите резултати.
Защо производството точно навреме (JIT) е толкова интересно? Преди всичко заради успеха на японските производители. JIT ясно демонстрира способността за едновременно подобряване на качеството, намаляване на разходите и намаляване на времето за доставка. Поради това японските производители са постигнали доминираща позиция на световните пазари за много продукти, от потребителска електроника до автомобили.
Много е писано за хармонията на едно предприятие, работещо на принципите на JIT. Въпреки това, за да постигнете такава простота и хармония, трябва да преминете през сложен и интензивен процес, а шансовете за успех в него не са толкова големи. Внедряването на JIT е свързано с известен риск, но ако успее, компанията ще получи достойно възнаграждение под формата на конкурентно предимство. На някои пазари няма почти никакъв избор: ефективността на JIT подхода го е превърнала в задължителен инструмент за конкуриране. В днешната глобална конкурентна среда разбирането на JIT е изключително важно за вземане на квалифицирани решения относно организацията на производството. Тази статия, или по-точно изследването на основната философия на JIT, ще послужи като помощ за това разбиране.
Редица компании, Toyota сред първите, прекараха години през 70-те години на миналия век в разработването на концепцията за „точно навреме“ (точно навреме) или JIT, друго име за „точно навреме“. Тези методи се оказаха толкова ефективни, че всички големи организации сега използват до известна степен елементи от този подход. Традиционният подход към организацията на работата предполага, че запасите са важен елемент от цялата система, който гарантира, че операциите няма да се провалят. MRP намалява инвентара с помощта на главния график по начин, който осигурява по-тясно съответствие между предлагането и търсенето на материали, като същевременно поддържа известен резервен запас в случай на непредвидени проблеми. Очевидно е, че колкото по-висока е степента на съответствие между търсенето и предлагането, толкова по-малко запаси ще ни трябват. Ако успеем напълно да елиминираме несъответствието между търсене и предлагане, запасите изобщо няма да ни трябват. Това е основата на работата точно навреме.
Уместността на темата на тази курсова работа е, че има много интерпретации на този метод. Най-често основата на метода се определя като работа на предприятие без склад и запаси; доставките и производството се извършват точно и навреме, управлявани от системата KANBAN или "работа от колела".
Концептуално JIT- подходът послужи като основа за последващото въвеждане на такива логистични концепции / технологии като Lean Production, („плоско“ или „тънко“ производство) и логистика с добавена стойност - „Логистика с добавена стойност“
По този начин предметът на курсовата работа е концепцията JIT и базираните на нея микрологистични системи: системата за управление на производството KANBAN и системата за управление на качеството TMQ и др.
Глава 1. Основи на логическата концепция на JIT
1.1 JIT концепция
Основната идея на JIT: ако производственият график е зададен (абстрахиране от търсенето и поръчките), тогава е възможно да се организира движението на материалните потоци, така че всички материали и компоненти да пристигнат в точното количество на точното място и точно в уречения час за изработка или монтаж. В този случай не са необходими запаси от материални ресурси. По този начин основната задача е да се координира доставката с управлението на производството, или по-абстрактно, да се синхронизират нуждите от MP (материални ресурси) с потока от MP.
Основното допускане е възможността за синхронизиране на възникването на нуждите от МР с доставките им.Има поне две основни допускания на тази концепция: възможно е да се осигури доставянето на МР точно навреме; възможно е да се предвиди търсенето на готови продукти (FP) поне за времето за доставка + времето за производство; Оттук и изискването за бърза реакция при промени в търсенето и съответно бърза промяна на производствената програма.
Същността на системата JIT е да се откаже от производството на продукти в големи партиди. Вместо това се създава непрекъснато производство на обекти. В същото време доставката на производствени цехове и обекти се извършва в толкова малки партиди, че по същество се превръща в парче. Тази система счита наличието на инвентар като зло, чието съществуване затруднява решаването на много проблеми. Изисквайки значителни разходи за поддръжка, големите запаси влияят неблагоприятно върху липсата на финансови ресурси, гъвкавостта и конкурентоспособността на предприятието. От практическа гледна точка основната цел на JIT системата е премахването на всякакви ненужни разходи и ефективното използване на производствения потенциал на предприятието.
Системата JIT е в по-голяма степен ориентирана към търсенето, отколкото традиционния метод "хвърляне на пазара". При тази система принципът е да се произвеждат продукти само когато са необходими и само в такива количества, каквито купувачите изискват. Търсенето съпътства продуктите през целия производствен процес. Всяка операция произвежда само това, което е необходимо за следващата операция. Производственият процес не започва, докато не се получи сигнал от мястото на последващата операция за стартиране на производството. Частите, възлите и материалите се доставят само в момента на влагането им в производствения процес.
Системата JIT включва намаляване на размера на обработените партиди, виртуално премахване на текущата работа, минимизиране на обема на инвентара и изпълнение на производствените поръчки не по месеци и седмици, а по дни и дори часове. При тези условия системата за производствено счетоводство също се опростява, тъй като става възможно да се записват материали и производствени разходи в една унифицирана сметка. Освен това, когато се използва тази система, част от разходите на предприятието от категорията на косвените преминават в категорията на преките. Например, в производствена среда JIT, работниците на производствената линия, участващи в производството на продукти, също са длъжни да извършват поддръжка, ремонт и настройка, които при традиционните условия се извършват от други работници и се класифицират като непреки разходи. Това от своя страна повишава точността на изчисляване на себестойността на единица продукция.
Концепцията за JIT е тясно свързана с функционалните логистични цикли и техните компоненти. В идеалния случай MR, NP или GP трябва да бъдат доставени до определена точка от веригата за доставки (канал) точно в момента, в който са необходими (не по-рано и не по-късно), което елиминира излишните запаси във функционалните зони на дейността на компанията. Много съвременни лекарства, базирани на JIT подхода, са фокусирани върху кратки компоненти на логистичните цикли, което изисква бърза реакция на лекарствата към промените в търсенето и съответно гъвкава производствена програма.
Логистичната концепция на JIT се характеризира със следните основни характеристики:
Минимални (нулеви) гаранционни/застрахователни резерви на МР, НП, ГП;
Кратки производствени (логистични) цикли;
Малки обеми производство на GP и попълване на запаси (доставки);
Връзки (закупуване на MR) с малък брой надеждни доставчици и превозвачи;
Ефективна информационна поддръжка;
Висококачествено общопрактикуващо и логистично обслужване.
Интересен пример, илюстриращ същността на работата "точно навреме", е работата на газова печка на газ в бутилки и на газ, доставян по тръбопровод. В първия случай понякога има несъответствие между наличието на гориво в цилиндъра и нуждата от него. За да се премахнат прекъсванията, е необходимо предварително да се закупят газови бутилки, т.е. създайте запас. Във втория случай доставката на газ точно отговаря на търсенето и потребителят няма доставка на гориво.
Работата на логистичната система, изградена на принципите на концепцията "точно навреме", може да бъде представена като система за управление на запасите от два контейнера. Единият бункер се използва за задоволяване на търсенето в производството или маркетинга, съответно на материални ресурси или готова продукция, другият се попълва с изразходването на първия. Акцентира се върху разполагането на оборудването така, че да се осигури непрекъснат производствен процес. Там, където е възможно, се въвежда автоматизация както на производствения процес, така и на обработката на суровините. Често оборудването е разположено във формата на буквата U, което допринася за екипната работа, гъвкавостта на работата, цикличността на обработка на суровини и продукти. В същото време разработчиците на продукти се стремят да стандартизират времевите цикли и производството на постоянен набор от продукти въз основа на месечен производствен план в цялата система. Тази практика превръща производствения процес в цикъл от поне месец.
По този начин производството на готови продукти в малки партиди за относително кратки производствени цикли определя продължителността на циклите на доставка на материални ресурси.
Тази концепция се основава на убеждението, че запасите възникват поради лошо управление, лоша координация на работата и следователно проблемите се крият в запасите. От това следва заключението, че е необходимо да се намерят причините, които причиняват разликата между търсенето и предлагането, да се подобри ефективността на операциите, след което запасите ще изчезнат. В по-широк план JIT разглежда предприятието като набор от проблеми, които възпрепятстват ефективното изпълнение на операциите, например дълги срокове за изпълнение, нестабилност на доставката на поръчките, операции, които не са балансирани помежду си, ограничен капацитет, повреди на оборудването, дефектни материали, прекъсвания на работата , ненадеждни доставчици, ниско качество на GP, твърде много документи и др. Мениджърите се опитват да решат тези проблеми чрез изграждане на резерви, придобиване на допълнителен капацитет, инсталиране на резервно оборудване, наемане на специалисти за "гасене на пожар" и т.н. В действителност обаче тези действия само крият причините за проблемите. Конструктивен подход е идентифицирането на реални проблеми и тяхното разрешаване. Концепцията за JIT води до промяна във възгледите в следните области:
Запаси. Организациите трябва да идентифицират и адресират проблеми с инвентара, като се стремят към минимални (нулеви) инвентаризации на WIP, WIP и WIP.
качество. Необходимо е да се постигне не приемливо ниво на брак, а пълното му отсъствие на базата на интегрирано управление на качеството.
Доставчици. Клиентите трябва да разчитат изцяло на своите доставчици, така че трябва да установят дългосрочни партньорства с малък брой надеждни доставчици и превозвачи.
Размер на партидата. Необходимо е да се търсят начини за намаляване на обема на производствените партиди, за постигане на кратки производствени цикли, така че излишната продукция да не се натрупва в запасите на държавните предприятия.
Преднина. Необходимо е да се намалят сроковете за доставка, за да се намалят несигурностите, които могат да променят ситуацията по време на дълго време за доставка.
Надеждност. Всички операции трябва да работят непрекъснато без отказ, т.е. не трябва да има повреди на оборудването, брак, отсъствия и др.
служители. Необходим е дух на сътрудничество, както между работниците, така и между мениджърите и работниците. благополучието на всички зависи от общия успех в работата; всички работници трябва да бъдат третирани еднакво и справедливо. Всяка творческа инициатива, изразена от всеки служител относно възможни подобрения в работата, се насърчава.
Информационна поддръжкатрябва да позволява бърз обмен на информация и синхронизиране на всички процеси за доставка на MR, производство и монтаж и доставка на GP.
По този начин JIT е не само начин за минимизиране на запасите, но и за елиминиране на отпадъците от всякакъв вид ресурси, подобряване на координацията и повишаване на ефективността.
1.2 Цели на системата
Крайната цел на системата е балансирана система; който осигурява плавен и бърз поток от материали през системата. Основната идея е процесът да бъде възможно най-кратък, като се използват ресурсите по оптимален начин. Степента, в която тази цел е постигната, зависи от степента, в която са постигнати допълнителните (спомагателни) цели, като например:
Отстраняване на повреди и нарушения на производствения процес.
Направете системата гъвкава.
Намалете времето за подготовка на процеса и всички производствени периоди.
Минимизирайте запасите.
Елиминирайте неразумните разходи.
Неизправностите и смущенията в процеса имат отрицателно въздействие върху системата, нарушавайки плавния поток на продуктите, така че те трябва да бъдат елиминирани. Повредите се причиняват от голямо разнообразие от фактори: лошо качество, повреда на оборудването, промени в графика, закъснели доставки. Всички тези фактори трябва да бъдат елиминирани, когато е възможно.
Времето за доставка и времето за производство удължават процеса, без да добавят нищо към цената на продукта. Освен това продължителността на тези срокове оказва негативно влияние върху гъвкавостта на системата. Затова намаляването им е много важно и е една от целите на непрекъснатото усъвършенстване.
Материалните запаси са неизползвани ресурси, които заемат място и увеличават производствените разходи. Те трябва да бъдат сведени до минимум или, ако е възможно, напълно премахнати.
Неоправданите разходи представляват непродуктивни ресурси; елиминирането им може да освободи ресурси и да разшири производството. Във философията на точното време неразумните разходи включват:
Свръхпроизводство;
време за чакане;
Ненужен транспорт;
Съхранение на материални запаси;
Брак и разхищения;
Неефективни методи на работа;
Дефекти на продукта.
Наличието на такива неразумни разходи показва възможност за подобрение или списък с неразумни разходи идентифицира потенциални цели за непрекъснато усъвършенстване.
1.3 Система за градивни блокове
Дизайнът и производството в системата JIT са в основата на изпълнението на горните цели. Тази основа се състои от четири градивни елемента:
Разработване на продукти.
Развитие на процеса.
Персонал/организационни елементи.
Планиране и управление на производството.
Скоростта и простотата са два общи елемента, които преминават през тези градивни елементи.
1. Разработка на продукта. Три елемента на дизайна на продукта са ключови за системата точно навреме:
Стандартни аксесоари
Модулен дизайн
качество
Първите два елемента са свързани със скоростта и простотата.
Използването на стандартни части означава, че работниците трябва да се справят с по-малко части, което намалява времето за обучение и разходите. Закупуването, обработката и контролът на качеството са по-стандартизирани и позволяват непрекъснато подобряване. Друго важно предимство е използването на стандартна процедура за обработка.
Модулният дизайн е един вид разширение на концепцията за стандартни компоненти. Модулите са групи от части, събрани в едно цяло (и следователно представляващи отделна единица). Това значително намалява броя на частите за работа, опростява сглобяването, закупуването, обработката, обучението и т.н. Стандартизацията има допълнителна полза от намаляване на дължината на списъка с материали за различни продукти, т.е. опростяване на този списък.
Недостатъците на стандартизацията са, че продуктите са по-малко разнообразни и са устойчиви на промени в стандартния си дизайн. Тези неудобства са донякъде намалени, когато различни продукти споделят общи части или модули. Има тактика, понякога наричана "забавена диференциация": Решенията за това кои продукти ще бъдат пуснати в производство се забавят, докато се произвеждат стандартни части. Когато стане ясно кои артикули са необходими, системата реагира бързо, като произвежда останалите нестандартни части за тези артикули. Качеството е основната предпоставка за система точно навреме. Това е жизненоважно за JIT системите, тъй като лошото качество може да причини сериозни смущения в производствения процес. Системата има за цел плавен работен процес; появата на проблеми поради ниско качество причинява неуспехи в този поток.
Тъй като малките размери на производствените партиди и липсата на запаси за сигурност водят до минимално количество текуща работа, производственият процес е принуден да спре, когато възникне проблем. Въпреки това не може да се възобнови, докато проблемът не бъде разрешен. Ясно е, че спирането на целия процес е много скъпо и понижава планираното ниво на изход, така че е абсолютно важно да избягвате изключването на системата, когато е възможно, и бързо да разрешавате проблемите, ако възникнат.
JIT системите използват тристепенен подход към качеството. Първата част е да се въведе качество в продукта и в производствения процес. Високото ниво на качество е постижимо, защото системите "точно навреме" произвеждат стандартни продукти, използвайки съответно стандартни методи на работа и стандартно оборудване, работниците са свикнали с техните производствени операции и ги познават добре. В допълнение, всички разходи за качеството на проекта (т.е. формирането на качеството на продукта на етапа на проектиране) могат да бъдат разпределени върху много продукти, като същевременно получават малка цена за единица продукт. Много е важно да изберете подходящото ниво на качество по отношение на крайния потребител и производствените възможности. По този начин дизайнът на продукта и развитието на процеса трябва да вървят ръка за ръка.
2. Развитие на процеса. За системите "точно навреме" седем аспекта на разработването на продукта са особено важни:
Малки производствени партиди
Намалено време за производство
производствени клетки
Ограничаване на обема на текущата работа
Подобряване на качеството
Производствена гъвкавост
Дребни запаси
Малкият обем на партидата за производство и партидата за покупка предоставя редица предимства, които позволяват на JIT системите да функционират ефективно. Първо, когато малки производствени партиди се движат през системата, количеството незавършена работа (т.е. материали, които са в процес на обработка) е значително по-малко, отколкото при големите партиди. Това намалява разходите за съхранение, изисква по-малко място за съхранение и не създава ненужно заемане на пространство на работното място. Второ, когато възникнат проблеми с качеството, разходите за проверка и преработване са по-ниски, тъй като има по-малко единици във всяка партида, които трябва да бъдат проверени и преработени. Освен това малките партиди осигуряват повече гъвкавост при планиране.
Малка производствена партида и променяща се гама от продукти изискват често преоборудване и пренастройка на оборудването (т.е. подготовка за производство). Ако такова обучение не може да бъде извършено бързо и сравнително евтино, времето и разходите ще станат възпрепятстващи фактори. Често работниците се обучават сами да подготвят своето оборудване за производствения процес.Освен това се използват специални програми за намаляване на времето и разходите за подготовка за производство; докато работниците стават ценна част от процеса.
Освен това, за да намалите времето и разходите за подготовка, можете да използвате групирането на технологии - обединението на подобни операции. Например производството на различни части, които са сходни по форма, материал и т.н., може да изисква еднакъв тип (сходна) подготовка. Тяхната последователна обработка на едно и също оборудване може да намали необходимите промени; необходима е само малка корекция.
Обща характеристика на системите с "точен срок" е набор от производствени клетки. Те обединяват оборудване и инструменти за обработка на група детайли със сходни технологични изисквания. По своята същност клетките са високоспециализирани и ефективни производствени центрове. Сред най-важните предимства на производствените клетки: времето за преход към нов тип продукт е намалено, оборудването се използва ефективно, за работниците е по-лесно да овладеят свързани специалности. Комбинацията от висока ефективност на клетките с малки размери на производствените партиди води до минимално количество текуща работа.
Непрекъснатото подобряване на качеството често има за цел да открие и елиминира всички причини за проблемите.
Системите точно навреме са проектирани да поддържат инвентара до минимум. Според философията на JIT съхраняването на инвентар е загуба на пари. Инвентаризацията е вид буфер, който крие повтарящи се проблеми. Тези проблеми не са решени, отчасти защото са скрити и отчасти защото наличието на резервен запас ги прави по-малко сериозни.
Използвайки JIT подход, нивата на запасите се намаляват постепенно, за да се отворят проблеми. Когато проблемите бъдат открити и решени, нивото на запасите се понижава отново, следващият слой проблеми се открива и решава и т.н.
Организационни елементи на персонала
Има пет персонални и организационни елемента, които са особено важни за JIT системите.
Работниците като актив
Обучение на работници по сродни специалности
Непрекъснато усъвършенстване
Счетоводство
Управление на предприятия / проекти
Основният принцип на философията на JIT е работниците да се разглеждат като активен капитал на предприятието. Добре обучените и мотивирани работници са сърцето на системата. Те имат по-голяма власт за вземане на решения от колегите си в традиционните системи, но съответно от тях се очаква повече.
Работниците са обучени в свързани професии, за да изпълняват множество елементи от процеса и да работят с разнообразно оборудване. Това дава допълнителна гъвкавост на системата, тъй като работниците могат да си помагат при „задръствания“ в производствения процес или да заместват отсъстващ колега.
Работниците в JIT система имат по-голяма отговорност за качеството, отколкото работниците в традиционните системи. От тях се очаква да допринесат за решаването на проблеми в процес на непрекъснато усъвършенстване. Работниците в JIT системите обикновено получават обширно обучение по статистически контрол на процесите, подобряване на качеството и решаване на проблеми.
Друга характерна черта на "срочните системи" е начинът, по който се разпределят режийните разходи. Традиционните счетоводни методи понякога изкривяват разпределението на разходите, тъй като ги разпределят въз основа на пряко отработените часове.
Друга характеристика на системите точно навреме е свързана с лидерството. От мениджъра се изисква да бъде лидер и помощник, а не само да дава нареждания. Силно се насърчава двупосочната комуникация между мениджъри и работници.
1.4 Планиране и контрол на производството
Особено важни за JIT системите са 5 елемента на управление и планиране на производството:
Система за трансфер на работа.
зрителни системи.
Близки отношения с доставчици.
Намаляване на броя на транзакциите и обема на офис работата.
Основният акцент в JIT системите е върху постигането на стабилни, балансирани работни графици. За тази цел основните производствени графици са проектирани така, че да осигурят равномерно натоварване на производствените мощности.
Термините "дърпане" и "натискане" се използват за описание на два различни начина за придвижване на работа през производствената система. В "push" системи (пуш система), в края на работата на производствената площадка, продуктите се избутват на следващата площадка; или, ако тази операция е била крайната, готовите продукти се избутват в склада на крайните продукти. В "пулл" системи (система за издърпване)управлението на движението на работата се възлага на последващата операция: всяка работна площадка, ако е необходимо, "привлича" към себе си продукти от предишната площадка; продуктите от крайната операция се "изтеглят" по заявка на потребителя или график за контрол. Системите „точно навреме“ използват подход „дърпане“ за управление на работния поток, като всяко работно място произвежда продукция в отговор на търсенето на следващото работно място. Традиционните производствени системи използват "натискащ" подход за прокарване на работата през системата.
По правило системите точно навреме имат много близки отношения с доставчиците, които трябва да осигурят чести доставки на малки партиди висококачествени продукти. В традиционната производствена система купувачите сами контролират качеството на закупените продукти, като проверяват партидите за доставка за качество и количество и връщат дефектните стоки обратно на доставчика за преработка и замяна. В системите точно навреме практически няма свободно време, така че продуктите с ниско качество нарушават гладкото движение на работата през системата. Освен това проверката на входящите покупки се счита за загуба на време, тъй като не добавя нищо към цената на продукта. Поради тази причина отговорността за осигуряване на качеството се прехвърля на доставчиците. Купувачите работят с доставчици, за да им помогнат да постигнат необходимото ниво на качество и да разберат значението на производството на продукти с постоянно високо качество. Крайната цел на купувача е да издаде сертификат за съответствие на доставчика като производител на висококачествени стоки. Изводът е, че на доставчика може да се разчита напълно, без съмнение, че неговите доставки отговарят на определено ниво на качество и не се нуждаят от проверка от купувача.
Технологичните промени са най-скъпите от всички изброени операции. JIT системите намаляват разходите чрез намаляване на броя и честотата на такива операции. Например, доставчик доставя продукти директно до производството, напълно заобикаляйки складовете - като по този начин елиминира дейността, свързана с поставянето на материали в склад и след това преместването им до производствените обекти. Безкрайното търсене на начини за подобряване на качеството, което прониква в цялата JIT система, елиминира много от дейностите, свързани с качеството на продукта - и свързаните с това разходи. Използването на баркод (не само в "прецизни" системи) спомага за намаляване на операциите по въвеждане на данни и повишава точността на данните.
1.5 Предимства и недостатъци на JIT технологията
От логистична гледна точка, JIT е сравнително проста двоична логика за управление на инвентара без никакво ограничение на изискването за минимален инвентар, според което MP потоците са внимателно синхронизирани с необходимостта, зададена от производствения график за пускане на готови продукти. Такава синхронизация не е нищо повече от координация на две функционални области на логистиката: доставка и поддръжка на производството. В бъдеще идеологията на JIT беше успешно популяризирана в дистрибуцията на продукти, а в момента - в макрологични системи от различни нива и цели.
Основните предимства на технологиите точно навреме, които обясняват широкото им използване в логистичната практика, са:
Ниско ниво на запаси от MR, NP, GP.
Намаляване на производственото пространство.
Подобряване на качеството на продуктите, намаляване на брака и преработката.
Намаляване на времето за производство.
Увеличете гъвкавостта при промяна на продуктовата гама.
Плавен производствен поток с редки повреди, причинени от проблеми с качеството; по-кратки срокове за подготовка на производствения процес; многоквалифицирани работници, които могат да си помагат или да се заменят взаимно.
Висока производителност и ефективност на оборудването.
Участие на работниците в решаването на производствени проблеми.
Добри отношения с доставчици.
По-малко непроизводствена работа, като складиране и преместване на материали.
Можете също така да разгледате конкретни ползи за купувачи и доставчици.
Ползи за купувача
Близките взаимоотношения дават възможност за диалог, водещ до точно дефиниране на ползите.
Поддържане на най-ниско ниво на запаси от суровини и компоненти.
Спестяване на разходи, докато не е необходим инвентар.
Спестяване на време и пространство.
Намаляване на разходите за охрана и застраховка.
Намаляване на вероятността от кражби, отписвания и щети.
За търговци на едро и дребно - намаляване на складова площ и освобождаване на търговска площ.
Намаляване на необходимия автопарк.
Ползи за доставчика
Гарантиран договор.
Получаване на полезна информация във връзка с работата в по-близък контакт с купувача.
Близките отношения допринасят за формирането на лоялност, доверие и сключването на дългосрочни договори.
Основните недостатъци на системата точно навреме са:
* трудността да се осигури висока последователност между етапите на производство;
* Значителен риск от прекъсване на производството и продажбата на продуктите.
По същия начин има недостатъци специално за купувачите и доставчиците.
Организацията на такива системи може да изисква високи първоначални разходи за всички участници в логистичната верига за доставки.
Недостатъци за купувача
Липса на необходимия продукт.
Увеличаване на разходите поради отказа за закупуване на големи партиди.
Проблеми с доставката и транспорта, свързани с необходимостта от често транспортиране.
Недостатъци за доставчика
Плащанията се разпределят във времето през целия срок на договора.
Вероятността от грешни поръчки, когато нуждите и обемите на продажбите на купувача се променят.
Увеличаване на разходите за съхранение и доставка на стоки.
Увеличаване на разходите за сигурност и застраховка.
Също така, недостатъците на системата JIT са сложността на нейното внедряване и многобройните проблеми, които възникват при прилагането на концепцията за „точно навреме“. Тези проблеми включват:
Високи първоначални инвестиции и разходи за внедряване на JIT (закупуване на висококачествено скъпо модерно оборудване, разходи за обучение на специалисти и високи заплати, увеличени производствени разходи поради малки производствени партиди и др.).
Неспособност за справяне с непредвидени обстоятелства (повреди, стачки на работниците по доставките и др.);
Зависимост от високото качество на доставените материали.
· Необходимостта да се работи в стабилно производство, въпреки че търсенето често варира.
Намалена гъвкавост при посрещане на променящите се нужди на клиентите.
Трудност при намаляване на времето за смяна и свързаните с това разходи.
Невъзможността на отделните доставчици да работят в JIT режим.
Проблеми при свързването на JIT с други информационни системи на партньори.
Необходимостта от промяна на цялостното оформление на сградите.
Работа на служителите в среда на повишен стрес.
Липса на дух на сътрудничество и доверие между работниците.
Неспособността на отделните служители да поемат по-голяма отговорност.
Глава 2. Микрологистични системи, базирани на концепцията за JIT
2.1 Основни понятия
Микрологистичните системи са подсистеми, структурни компоненти на макрологичните системи. Микрологистичните системи обхващат обхвата на отделно предприятие, изграждат се от гледна точка на стратегическите цели на фирмите и оптимизират основните процеси, предоставят решение на локални проблеми в рамките на отделни функционални елементи на логистичните системи. Това могат да бъдат промишлени, търговски предприятия, териториално-производствени комплекси.
Логистичните системи, които използват принципите на концепцията "точно навреме", са системи "изтегляне" (пулл системи), при които поставянето на поръчки за попълване на запаси от материални ресурси или готови продукти става, когато броят им в определени връзки на логистичната система достига критично ниво. В същото време запасите се „изтеглят“ по дистрибуционните канали от доставчици на материални ресурси или логистични посредници в дистрибуционната система. логистична концепция точно навреме
Теглещата система е система за организация на производството, при която детайлите и полуфабрикатите се подават към следващата технологична операция от предходната според нуждите.
Тук централната система за управление не се намесва в обмена на материални потоци между отделните звена на предприятието, не задава текущи производствени цели за тях. Производствената програма на отделна технологична връзка се определя от размера на поръчката на следващата връзка. Централната система за управление поставя задачата само за крайното звено на производствената технологична верига.
2.2 Микрологистични системи
2.2.1 Концепция за ефективна реакция на клиента (ECR).
JIT принуждава доставчиците да променят начина си на работа, за да доставят по-бързо, по-високо качество, по-малки партиди и абсолютна надеждност. Очевидният начин да се изпълнят тези изисквания е самите доставчици да приемат JIT техники. Това гарантира, че целият LC ще работи съвместно въз основа на едни и същи цели и принципи. Концепцията за ефективен потребителски отговор или ECR включва разширяване на JIT зоната по цялата верига на доставки. Други използвани имена са бърз отговор (бърза реакция, QR), непрекъснато планиране на попълване (CPR). При условията на ECR необходимите материали се съобщават обратно през веригата за доставки, карайки MPs да се движат напред, т.е. ECR "разтяга" MR през организациите, включени в LC.
През 1985 г. едно от първите в света ECR партньорства беше създадено в САЩ, включващо търговеца на дребно J.C. Penney, производителя на тъкани Burlington и производителя на облекло Lanier Clothing. В резултат на това те увеличиха продажбите с 22% и намалиха инвентара с 50%.
Големият интерес към ECR възниква през втората половина на 90-те години в хранителния сектор. В момента в супермаркетите, използващи този подход, когато на клиент бъде продадена опаковка бисквити, касата автоматично изпраща съобщение до доставчика да замени тази опаковка, след което системата на доставчика изпраща подобен сигнал до своя доставчик, т.е. този сигнал стига докрай. Именно в рамките на ECR възниква технологията на запасите, управлявани от продавача (вижте параграф 1.3.5).
Необходими условия за прилагане на концепцията "точно навреме":
Наличие на надеждни доставчици в икономическата система. Например американските и европейските производители успяха да внедрят тази концепция 10-15 години по-късно от японските поради ниската надеждност на доставките.
Партньорски отношения между организациите във веригата на доставки.
Използване на системи за обмен на информация за необходимите MP, като kanban за JIT и електронен обмен на данни за ECR.
Висока скорост на физическа доставка на MR, включително чрез намаляване на времето за междинно съхранение и изчакване за обработка на товара.
Точна информация за текущото състояние на производството, точни прогнози за близкото бъдеще. За целта при организацията и управлението на производствените процеси трябва да се използват надеждни телекомуникационни системи и информационна и компютърна поддръжка.
Предизвикателства при внедряването на ECR
Сезонност в производството на някои суровини, като култури.
Несъгласие на част от организациите на КТ (не иска или не може) да работи в режим ECR - това прекъсва потока.
Ако LC пресече граница, където MP се забавя, или срещне други проблеми, влошаващи производителността, ECR няма да работи.
2.2.2 Вътрешна система KANBAN
Микрологистик канбан системае един от първите опити концепцията за "точно навреме" да се приложи на практика.
Своя принос в развитието на глобалната логистична система има Япония, която разработи и приложи за първи път в света прогресивната логистична концепция „точно навреме” – JIT (точно навреме) и вътрешната система KANBAN.
На практика теглещите вътрешни логистични системи включват системата KANBAN (в превод от японски като карта), разработена и внедрена от Toyota (Япония).
Тази система съчетава характеристиките на системата "точно навреме", по-специално, малко количество запаси и отделни производствени единици. Системите са най-приложими за продукти, които се произвеждат редовно в големи количества. Те са много по-малко приложими за скъпи или големи артикули, които имат високи разходи за съхранение или транспорт; системите са по-малко приложими за рядко и нередовно използвани продукти или за производствени предприятия, които не са разделени на малки производствени единици.
Системата KANBAN не изисква пълна компютъризация на производството, но предполага висока дисциплина на доставките, както и висока отговорност на персонала, тъй като централното регулиране на вътрешнопроизводствения логистичен процес е ограничено. Системата KANBAN ви позволява значително да намалите запасите.
„Дърпащите“ микрологистични системи като „KANBAN“, елиминиращи излишните запаси, могат да работят ефективно само при относително кратки производствени цикли, точно прогнозиране на търсенето и някои други производствени и технологични условия. За да се коригират недостатъците, присъщи на двете системи, бяха направени опити за комбинирането им в един компютърен комплекс за планиране, производство и диспечиране.
Разликата между Just-in-time и KANBAN.
Много хора бъркат или не успяват да направят ясна разлика между Just-in-time и KANBAN. Сигурен съм, че тази проста и малка статия ще им помогне.
Когато управлявате инвентара, винаги е необходимо да помните, че излишните инвентари не са добри. Именно тази философия определя подхода „точно навреме“ за управление на запасите. Целта на този подход е да се увеличи възвръщаемостта на инвестициите (ROI) чрез намаляване на запасите в производството и съответните им разходи за изграждане на тези запаси. Един от ключовите елементи в JIT системата е KANBAN. Тази японска дума е съставена от две думи, където KAN означава „визуален“, а BAN означава „карти“. Тоест, буквално KANBAN означава визуални карти. Тези карти играят важна роля при внедряването на JIT, т.к. служат като своеобразни светофари - визуални сигнали за действие. И въпреки че JIT и KANBAN често се бъркат помежду си, те не са едно и също нещо. В този случай нека определим как се различават тези две свързани понятия.
Първо, какво е JIT? Това е метод за управление на запасите в предприятието, предназначен да подобри възвръщаемостта на инвестициите, ефективността и качеството на работа чрез радикално намаляване на нивата на запасите. Привържениците на метода JIT виждат материалните запаси по-скоро като източник на разходи, отколкото като допълнителна стойност, за разлика от поддръжниците на традиционната практика. Той се фокусира върху наличието на правилния материал в точното време на точното място и в точните количества. И въпреки известния идеализъм на този подход, той дава на компаниите редица предимства:
1. Опростява потока от складови материали, което го прави по-контролируем.
2. Доставките се синхронизират с производствения план, намаляват се складовите разходи, увеличава се гъвкавостта /
3. Производственият график и работното време са обвързани с производството и доставките, което намалява извънредния труд и освобождава време за развитие на персонала.
4. Оптимизацията се постига чрез преразпределяне на персонал с различни умения към онези части от процеса, където в този момент има нужда от работна ръка.
5. И накрая, специално внимание се обръща на взаимоотношенията на компанията с нейните доставчици. Има и недостатък на тази стратегия - JIT прави доставчиците много податливи на възможни колебания в търсенето. Силните и дългосрочни отношения с доставчика обаче позволяват да се сведе до минимум този недостатък.
KANBAN не е система за контрол на запасите. По-скоро това е система за планиране, която казва на компанията какво да произвежда, кога да произвежда и колко да произвежда. Това е подходящ елемент от прилагането на концепцията JIT. KANBAN се използва като индикатор за търсене, който незабавно изпраща сигнал по цялата верига на доставки. Нека да разгледаме конкретен пример как работи. Да предположим, че един от компонентите за производството на всяко устройство е 10-инчов прът, който се предлага на палети. Да кажем, че има 100 пръчки на палет. Когато палетът е завършен, монтажникът взема картата, която е била прикрепена към палета, и го предава на основната производствена зона. След това се произвежда друг палет от пръти и се изпраща в цеха за монтаж на инструменти. По същество KANBAN е модел на производство с изтегляне (от английски “pull” - издърпване), тоест всяка карта, палет, кошница или кутия, изпратена до доставчик или производител на компоненти, отразява търсенето на крайния продукт. По същество системата за планиране на производството KANBAN позволява на бизнеса да реагира на нуждите на клиентите, вместо да се опитва да предвиди нуждата.
1. JIT е стратегия за управление на запасите и KANBAN е един от нейните елементи.
2. KANBAN е модел на производство, базиран на търсенето, обикновено под формата на карти, кошници, палети или кутии.
3. JIT използва KANBAN като начин за намаляване на разходите за управление на инвентара. Заедно те правят възможно получаването на „правилния материал, на точното място, в точното време и в точните количества“.
2.2.3 ORT микрологистична система
Един от най-успешните примери за синтез в производството на ключови елементи на MRP и KANBAN на базата на съвременни информационни и компютърни технологии е разработената в началото на 80-те години микрологистична система „Оптимизирана производствена технология“ – ORT (оптимизирана производствена технология).
Системата ORT, разработена от израелски и американски специалисти, принадлежи към класа на "пулл" микрологистичните системи, които интегрират процесите на доставка и производство. Основният принцип на тази система е да идентифицира така наречените "тесни места" в производствения процес (в оригинал - критични ресурси). Много експерти смятат ORT за компютъризирана версия на KANBAN, с тази разлика, че системата ORT предотвратява тесните места в логистичната мрежа "доставка - производство", а системата KANBAN ви позволява ефективно да елиминирате вече възникналите тесни места.
Системата ОРТ осъществява автоматизирано оперативно и производствено планиране и диспечиране. Компютърното изчисляване на производствените графици се извършва на смяна, ден, седмица и др. Решават се и задачите за контрол на доставката на запаси от готови продукти до потребителите, търсене на алтернативни ресурси, издаване на препоръки за пълноценна замяна при липса на необходимите материални ресурси. При формиране на производствения график се използват следните критерии: степента на задоволяване на производствената потребност от ресурси; ефективност на ресурсите; средства, имобилизирани в незавършено производство; гъвкавост.
Осъществяването на оперативно планиране и регулиране на производството в системата ORT се извършва с помощта на софтуер и математически софтуер, изграден на модулна основа.
За генериране на производствен график от базата данни ORT се използват файлове с поръчки, технологични карти, ресурси, прогнози за продажби и т. н. Тези файлове с материали и компоненти се обработват паралелно с данните от файлове с технологични карти, в резултат на по който се формира технологичен маршрут, който се обработва с помощта на софтуерен модул, идентифициращ критични ресурси. В резултат на това става възможно да се оцени интензивността на използване на ресурсите и степента на тяхното използване и да се подредят по съответния начин. На този етап технологичното трасе се разклонява. Клонът с критични ресурси включва всички тесни места и последващи свързани логистични дейности.
Ефектът от системата ORT от логистична гледна точка е намаляване на производствените и транспортните разходи, намаляване на запасите от незавършено производство, намаляване на времето на производствения цикъл, намаляване на необходимостта от складово и производствено пространство и увеличаване на ритъма на изпращане на готовите продукти до потребители.
2.2.4 Цялостно управление на качеството (TQM)
Целта е да се премахнат забавянията, причинени от проблеми с качеството на продукта. Цялостното управление на качеството включва техники като статистически контрол, кръгове за качество и надежден дизайн на процеси. В TQM всеки оператор изпълнява три допълнителни действия. Първо, той проверява качеството на продукта, получен от предишния обект. След това контролира качеството на операцията си. И накрая проверява отново какво предава на следващия. В случай на проблем с качеството, операторът трябва да спре поточната линия и докато проблемът не бъде разрешен, производството няма да бъде възобновено. Тези три вида контрол са методът на качеството при източника, който ви позволява да поддържате високо качество в производството, както и да елиминирате престоя на работното място, свързан с чакането на инспектори. Така всеки оператор отговаря за „входящия контрол“ на продуктите, получени от доставчика, и „изходния контрол“ на това, което изпраща на своя клиент. Тази верига завършва с външен купувач, закупуващ висококачествен продукт.
Глава 3. Практическо приложение на логическата концепция на JIT
3.1 Внедряване на точно навреме
Концепцията Just in Time е разработена в заводите на Toyota и се нарича Toyota Production System (TPS). Въз основа на методите, използвани в масовото производство на Ford, което се основава на два основни принципа: взаимозаменяемостта на компонентите и принципа на потока. Първият принцип направи възможно изоставянето на висококвалифицирани работници, като ги замени с неквалифицирани монтажници. Вторият принцип, разработен и въведен в производството директно от Ford, беше насочен към повишаване на ефективността на производството, намаляване на времето за транспортиране и времето за ръчен труд чрез създаване на специализирани продуктови пътища - конвейери.
Целта на Toyota беше да адаптира линейното производство на Ford, за да отговори на ограничените ресурси и ограниченото търсене. В резултат се появиха два подхода за създаване на нова система. Първият подход е формулиран от Тайчи Оно през 1988 г. Според него „основната доктрина на производствената система на Toyota е елиминирането на отпадъците“. Вторият идеолог беше Шигео Шинго. От своя страна той посочи необходимостта от организиране на производствен поток с висока добавена стойност и елиминиране на такива видове отпадъци като свръхпроизводство, престой, транспорт, излишни запаси, ненужни непроизводствени операции и скрап, които намаляват добавената стойност в производството процес. Заедно тези два подхода станаха философската основа на Just in Time.
Внедряването на Just in Time предоставя редица предимства за повишаване на конкурентоспособността на организацията. Те включват: намаляване на нивата на запасите, повишаване на производителността, подобряване на качеството на продуктите или доставките, намаляване на времето за доставка, повишаване на гъвкавостта на компанията, намаляване на производствения цикъл. Статистически доклад, изготвен от Националната асоциация на производителите на САЩ през 1997 г., показва, че сред изследваните 385 предприятия най-успешните са 16%, внедрили системата JIT, а проучването потвърждава готовността на други 53% от компаниите да преминат към тази система за доставки . Неслучайно Ford, General Motors, Hewlett-Packard, Intel, Motorola и много други големи производители бяха сред пионерите на JIT в Съединените щати. Въвеждането на JIT в много отношения позволи на тези индустриални гиганти да защитят пазарните си позиции.
3.2 JIT пример
Известната американска компания за мотоциклети Harley-Davidson се изправи пред засилена конкуренция през 70-те години на миналия век от японски компании: Honda, Yamaha, Suzuki и Kawasaki. Повечето от стабилните преди това компании в този бранш са фалирали. Четирите японски компании успяха да доставят своите мотоциклети почти навсякъде по света с по-високо качество и по-ниски цени от конкуренцията. През 1978 г. Harley-Davidson се опитва да докаже в съда, че японски компании продават мотоциклети на дъмпингови цени, т.е. под себестойността им. Но по време на съдебните заседания се оказа, че оперативните разходи на японските компании са с 30% по-ниски от тези на Harley-Davidson. Една от основните причини за това състояние на нещата беше използването на режима на работа JIT. Така през 1982 г. Harley-Davidson започва да разработва и внедрява програма за „материали според нуждите“, подобна на JIT. Първоначално компанията имаше проблеми, но за 5 години намали времето за смяна със 75%, намали гаранционните разходи и разходите за отпадъци с 60% и намали незавършеното производство с 22 милиона долара. През същия период производителността на компанията се е увеличила с 30% и в момента компанията се справя добре на пазара.
3.3 Приложение на системата JIT в Русия
За първи път такава система е въведена в авиационната индустрия (ВПК) на СССР през 1940 г. с участието на новия народен комисар Шахурин. Преди това, както и в други видове промишленост в СССР, работата се извършваше според месечни и тримесечни планове. С такава работа първите две седмици на всеки месец обикновено отиваха за "почистване" на недовършения миналия месец, а през последното десетилетие започна нападение, за да се изпълни по някакъв начин планът. За третото десетилетие произвежда около половината от всички продукти. Това е в най-добрия случай. А в най-лошия - делото се проточи още повече. Беше решено да се спре тази практика, да се въведе дневен график-норма за доставка на продукти на държавата и стриктно да се спазва, тъй като нападението забави основното производство.
Подобни документи
Основни логистични концепции и системи. Микрологистични системи: KanBan, Just-in-time, MRP-1, MRP-2. Кратко описание на търговската дейност на "Самсон-К" ООД. Разработване на логистична стратегия на компанията, базирана на концепцията за микрологистика.
дисертация, добавена на 22.12.2012 г
Изучаване на същността на логистиката - стратегическо управление (управление) на материалните потоци в процеса на закупуване, доставка, транспортиране и складиране на материали, части и готова продукция. Същност, предимства, проблеми и недостатъци на концепцията точно навреме.
резюме, добавено на 04/09/2011
Теоретични аспекти на прилагането на системата Just-in-Time, нейните основни елементи, необходими за ефективна работа. Пример за практическото приложение на системата в американската компания Harley-Davidson. Концепцията за ефективен отговор на потребителските искания.
резюме, добавено на 02/04/2011
Информационна поддръжка на всички елементи на логистичната система (снабдяване, производство и маркетинг). Цели и значение на информационните потоци в логистичната система. Характеристики на съвременните информационни технологии за управление на логистиката в Русия.
курсова работа, добавена на 15.11.2013 г
Използването на термина "точно навреме" в логистиката по отношение на индустриални системи, в които движението на продуктите в производствения процес от доставчиците е внимателно планирано във времето. Формиращи блокове, кадрови и организационни елементи на системата.
резюме, добавено на 12.11.2013 г
Същността на понятието "контролинг". Основните идеи на концептуалната система Six Sigma, нейните интелектуални инструменти. Основните елементи, които съставляват квинтесенцията на системата Six Sigma. Визуално практическо приложение на концепцията за качество Six Sigma.
курсова работа, добавена на 10.11.2009 г
Описание на логистичните системи за изтегляне и избутване. Историята на появата на производствената система "точно навреме". Целите и формиращите блокове на изследваната система, разглеждане на примери за нейното приложение в производството на практика. Опит на чуждестранни производители.
курсова работа, добавена на 20.07.2012 г
Историята на развитието на управленската мисъл. Недостатъци и предимства на теорията на управлението за осъществяване на компетентни управленски дейности. Основни положения, принципи и идеи на съвременните тенденции в управлението. Концепцията за "Lean production".
резюме, добавено на 01/04/2016
Фактори при формирането на логистиката като управленска концепция и инструмент за управление. Основи на формирането на системата за управление на логистиката на предприятието, нейните основни цели и стратегия за подобряване. Проблемът с развитието на инфраструктурата на стоковите пазари.
есе, добавено на 15.09.2015 г
Разработване на концепцията за системата за управление и обосновка на нейната ефективност за развитието на ОАО Комкон. История на предприятието. Главни дейности. Фактори на външната среда: икономически, политически, пазарни и технологични. Цели на управлението.
Гъвкавата организация на работа е само едно от необходимите условия за прилагане на JIT. Преди изобщо да се пристъпи към внедряването, е необходимо да се определи дали JIT ще бъде печеливш начин за организация на производството на компанията.
Когато системата точно навреме е от полза. Често срещано погрешно схващане: JIT е приложим само за индустрии с голям обем. Системата наистина се оказа изключително ефективна при масово производство, но се прилага успешно и при малки и средни обеми производство. JIT се основава на повтарящ се поток, така че може да се използва в производството на всеки продукт, чието търсене прави цикличното производство икономически жизнеспособно. За да приложи JIT, търсенето трябва да отговаря на две изисквания:
- 1. Обем. Обемът на продажбите на продуктова линия трябва да бъде достатъчно висок, за да изплати създаването на специална линия от взаимосвързани работни места за нейното производство, и достатъчно стабилен, че продукцията да е еднаква за дълги периоди.
- 2. Асортимент. Броят на модификациите или моделите в продуктовата линия трябва да бъде малък, за да може да се произвежда смесена гама.
Изискванията за обем и асортимент варират според фирмата и нейните условия, като сложност на продукта, сложност на производствения процес, капиталова интензивност, очаквания на клиентите и наличност на ресурси. Определянето на рентабилността на JIT изисква цялостен анализ и не може да се сведе до опростен избор по критериите обем - асортимент - технически процес.
Понякога ограничението за броя на моделите и модификациите може да бъде заобиколено с помощта на модулни конструкции. Производството е изградено около малък брой модули, които се използват в повечето произведени модели и поемат по-голямата част от добавената стойност по време на производствения процес. От тези модули се изготвя основен производствен план; при получаване на поръчка от купувача за конкретен модел към тях се добавят съответните части и аксесоари. Например, един американски производител на шкафове премина от партидно производство към JIT производство, въпреки че годишното търсене на цялата гама от продуктите му не надвишава 2400 броя. и се състоеше от 1500 различни конфигурации. След редизайн на продукта, компанията започва да произвежда 20 модула, от които след това са направени 95% от всички готови продукти. Производството на модули е организирано по системата JIT, завършването им по заявка на клиента се извършва за един ден на мястото на крайния монтаж. Времето за доставка на поръчката беше намалено от 3 седмици на 1 ден, а производствените разходи бяха намалени с 25%. По този начин, чрез модулен дизайн и уникалност в последния момент, фирмата успя да внедри JIT в среда с малък обем и широка продуктова гама.
Какво пречи на JIT. Шансовете за успешно внедряване на JIT са ниски. През 1992 г. Артър Д. Литъл провежда проучване сред 500 американски производствени фирми и установява, че повечето от тях са направили неуспешни опити да приложат принципите на JIT. Има много причини за това. Най-важното препятствие вече може да се види от фиг. 4 е голям брой програми, които трябва да бъдат правилно разработени и интегрирани в едно цяло. Само най-адаптивната от всички организации успява. JIT представлява значително културно отклонение от традиционния начин на производство. Фактори, които преди са се считали за необходими и силно желани, като например предпазни запаси, сега се разглеждат като загуби. Простото систематично премахване на всички видове небрежност в производството води до по-взискателна и стресираща среда, като към това трябва да се добави непрекъснатата нужда от подобрение. Допълнително напрежение се поражда от радикално новите роли на инженери, мениджъри, ръководители на цехове, профсъюзни лидери и производствени работници. Замяната на остарели фактори за ефективност като използване на човешки труд и оборудване с нови концепции за време за изпълнение, добавена стойност, нива на запаси и качество изисква промяна в счетоводните и производствените системи.
Промените в организацията, системите, културата и нагласите могат да бъдат успешни само ако идват от самия връх на компанията, т.е. от нейния директор. Само на това ниво могат да се вземат решения за разпределяне на необходимите ресурси, да се инициират необходимите промени в организационната структура и принципите на работа, да се изберат най-подходящите стратегии и да се създадат подходящи комуникационни схеми. Процесът отгоре надолу трябва да има подкрепата на обикновените работници и за това те трябва да бъдат правилно подготвени и да имат възможност да участват смислено.
Това е трудна, но необходима задача. Изисква се много високо ниво на управленски умения и лидерство, за да се преодолеят техническите, организационните и поведенческите предизвикателства, които JIT въвежда. Ако висшето ръководство не е готово напълно и напълно да застане на страната на JIT, тогава е по-добре да откажете внедряването.
Точно навреме последователност на внедряване. JIT трябва да започне с експериментална програма, включваща една от продуктовите линии на фирмата. Преди това се провежда цялостно обучение на мениджъри, инженери, майстори, ръководители на обекти и директно работници в магазини. Особено внимание трябва да се обърне на практическите упражнения, за да се помогне на всеки да разбере същността на системата JIT и нейните предимства. За да се гарантира, че всички служители са наясно с целите на иновацията и нейния статус, е необходимо да се разработи и приложи дългосрочна комуникационна програма.
Производствените промени трябва да започнат от крайния етап на сглобяване. По правило тук вече има някакъв поток от артикули и не е трудно да се реорганизира, тъй като за това най-вероятно не е необходимо капиталоемко оборудване. Секциите за сглобяване трябва да бъдат свързани заедно с помощта на карти или канбан контейнери. Следва привеждането в съответствие на производствения план за пилотната линия, намаляването на времето за смяна и пускането на смесена гама модели. За синхронизиране на потока е необходимо да се балансира продължителността на операциите на различни работни места и едновременно да се стартира програма за намаляване на времето за настройка на оборудването в основното производство. Във всички програми работниците в цеха трябва да вземат най-пряко участие. Създаването на ефективна JIT система е итеративен процес, който включва опити и грешки, както и най-важния компонент – обратната връзка от работниците. Ако работниците са представлявани от профсъюзи, те трябва да бъдат третирани като партньори в процеса на JIT. Ако в предприятието има ограничителни правила на работа, синдикатите просто са длъжни да участват в преговори за промяна на работните практики.
След като JIT работи гладко в крайната фаза на сглобяване, той може да бъде разширен до етапа на предварително сглобяване и по този начин да комбинира всички опитни операции по сглобяване. Последният етап, след прилагането на програмата за намаляване на времето за смяна и в резултат на това възможността за производство на малки партиди, ще бъде синхронизирането на потока на всички операции, включително производството на части. Успешните принципи на пилотната програма ще трябва да бъдат повторени за всички останали продуктови линии, където по принцип може да се приложи JIT.
Времето, необходимо за внедряване на системата, зависи от няколко фактора: броя на продуктовите линии, сложността на продуктите, сложността на производствените процеси, възможностите на съществуващото оборудване, климата на работното място и наличието на ресурси. Важно е да изберете правилния темп на промяна. Това трябва да стане постепенно, така че да има време за подходящи промени в културата на организацията, и в същото време достатъчно бързо, за да не загубят интерес хората и да останат готови да полагат усилия. Трябва също така да се примирите с факта, че в съответствие с философията на JIT за непрекъснато подобрение, внедряването на една система никога няма да бъде напълно завършено.
JIT е ефективна, но крехка форма на организация на производството. Това изисква както непрекъснати подобрения в цеховете, така и постоянно внимание от ръководството на фирмата. Ръководството трябва да гарантира, че новите маркетингови възможности са съвместими с JIT, така че бъдещият растеж на продажбите да не навреди на жизнеспособността на системата.
Точно навреме и стрес. Критиците наричат JIT „управление на стреса“ и нова форма на „изпотяване“. Промените му се основават на тежко, екстремно темпо на работа и безмилостно преследване на кайзен - непрекъснато усъвършенстване. Всички тези претенции са основателни и трябва да бъдат разрешени от мениджърите. Потенциалните ползи от JIT са твърде големи, за да бъдат застрашени от неразумно високи нива на производство или кайзен програми. Управлението на стреса е несъвместимо с дълбоко зависимия характер на JIT и необходимостта от специализиран персонал.
Противоречието на кайзен е свързано главно с практиката за намаляване на броя на работниците или броя на канбан контейнерите, т.е. силовите методи за възстановяване на нормалните работни практики. Авторът на тази статия наблюдава по-напреднал подход в Япония. Над работната зона на екипа от шестима души висеше транспарант с изявлението на Канджи и голямо число "5". За текущото тримесечие тяхната цел беше да създадат толкова много малки подобрения, че само петима души да могат да работят на сайта. Това сътрудничество е в съответствие с кадровата политика на JIT. Намаляването на броя на персонала става след извършване на промените, а не обратното, когато първо се уволняват "допълнителните" хора, а след това се изискват останалите за повишаване на производителността на труда. Намаляването трябва да е резултат от подобрение, а не негова движеща сила.
JIT е взискателна и крехка форма на производствена организация, но потенциално изключително ефективна. Не трябва да се излага на риск чрез прилагане на управленски практики, които са обидни за работниците.
Отплаща ли се точно навреме? Може много добре. Когато са изпълнени необходимите пазарни и управленски условия, JIT има потенциала драстично да подобри производството. Системата многократно е демонстрирала способността едновременно да намалява инвентара, да намалява разходите и да подобрява качеството, което заедно може значително да повиши конкурентоспособността и рентабилността на компанията. Като пример за това какво може да се постигне с JIT, помислете за отдела за производство на антени на Texas Instruments (Ellis & Conlon, 1992), вижте Таблица 1. 2.
Тези впечатляващи резултати дойдоха две години след началото на програмата точно навреме. Тяхното влияние е показано по-ясно на фиг. 5, която показва графика на увеличението на себестойността на продукта в процеса на изпълнение на поръчката преди и след внедряването на тази система.
Характерът на натрупването на разходи при непрекъснато производство в малки партиди според системата JIT има тенденция да бъде линеен. При производството на големи партиди и с последователното потребление и обработка на материали, осеяни с престои и закъснения, моделът на натрупване на разходи е спазматичен. Подобренията в разходите и времето за изпълнение с JIT са очевидни. По-малко очевидно е значително намаляване на обема на резервите, както се вижда от площта под съответните криви.
Точно навреме (JIT)е концепция за управление на производството, която има за цел да намали количеството на запасите. В съответствие с тази концепция необходимите компоненти и материали пристигат в точното количество на точното място и в точното време.
Използването на Just in Time подобрява ефективността на производството чрез намаляване на отпадъците. Отпадъците се отнасят до всяка дейност, която добавя стойност, но не добавя стойност към продукта - ненужни движения на материали, излишни запаси и т.н.
JIT се прилага предимно за редовно повтарящи се процеси. Това са производствени процеси, при които продукти или компоненти се произвеждат масово (мащабно, масово). Ефективното използване на JIT е възможно чрез синхронизиране на процесните потоци и материалните потоци в производството.
Основните елементи на Just In Time са разработени през 50-те години на миналия век във фабриките на Toyota и стават известни като производствената система на Toyota. В началото на 70-те години Just In Time се оформя като система за управление на производството и се разпространява в много японски фабрики, а през 80-те се появява в американската и европейската индустрия.
цели
За всяка организация, която се стреми да се конкурира на пазара, важно предимство е да предостави на потребителя необходимите и висококачествени стоки на по-ниска цена в най-кратки срокове. Just In Time прави възможно постигането на това чрез поставяне и постигане на редица цели:
Нула дефекти- Тази цел е насочена към намаляване на броя на дефектите в производството. В процеса на производство не трябва да се появява нито един, дори незначителен дефект.
Нулево време за настройка на детайла- времето за монтаж трябва да бъде минимално. Намаляването на времето за инсталиране води до по-кратък производствен цикъл и намаляване на инвентара в производството.
Нулев инвентар- запасите, включително тези, които са в процес на обработка, монтаж и монтаж, трябва да клонят към нула.
Нула ненужни операции- в системата JIT това означава, че всички дейности, които не добавят стойност към продукта, трябва да бъдат изключени от производствения процес.
Нулево време за изчакване– времето за изчакване трябва да клони към нула. В този случай се увеличава точността на планирането на производството и последователността на работата.
Ключови елементи на точно навреме
Има няколко ключови елемента в основата на системата за управление на производството точно навреме.
- Стабилна производствена програма. За да работи системата Just in Time, е необходимо да се създаде равномерно натоварване на всички производствени и монтажни операции. Промяна в програмата трябва да настъпи само поради промяна в търсенето.
- Намаляване на времето за монтажни операции. Целта е да се постигне обработка на детайли с "едно докосване". Това може да се постигне чрез оптимизиране на планирането, промяна на производствените операции или формата на детайлите.
- Намаляване на размера на партидите (както при производството, така и при закупуването). За да работи този елемент на Just-in-Time, е необходимо да се постигне по-тясно сътрудничество с доставчиците. Ще са необходими по-чести доставки, така че доставчиците трябва да гарантират надеждни и точни доставки.
- Намалено време за изчакване (по време на производство и доставка). Намаляването на времето за изчакване може да бъде постигнато чрез поставяне на оборудване по-близо едно до друго, използване на технологии за пакетна обработка, намаляване на дължината на опашката за обработка, увеличаване на координацията и съгласуваността между последователните процеси. Намалените времена за изчакване за доставки могат да бъдат постигнати чрез по-голяма близост до доставчиците.
- Провеждане на профилактика. Превантивната поддръжка на оборудването трябва да се извършва в периоди на престой или неработно време.
- Използването на "универсална" работна сила. Системата Just-In-Time включва обучение на работници за работа с различни видове оборудване и машини. Това позволява на работниците да извършват операции по поддръжка и контрол на качеството от работното си място. JIT изисква създаването на компетентни производствени екипи, които носят пълна отговорност за резултатите от своята работа.
- Приложение на програмата Zero Defects. За да работи системата Just in Time, всички действия, които водят до дефекти или дефекти, трябва да бъдат елиминирани, т.к. тази система не предвижда резерви за тяхното отстраняване. Изпълнението на програмата дава възможност за постигане на лична отговорност на служителите за качеството на извършената от тях работа. Също така в системата JIT всеки работник трябва да има право да спре производството, ако е възможно нарушение на качеството на работа.
- Използването на малки партиди при преместване. За да приложи този елемент, системата JIT предвижда използването на сигнална система (например канбан карти). Това гарантира прехвърлянето на части между работните станции (производствено оборудване) в малки количества. В идеалния случай една част трябва да се прехвърля за единица време.
Предимства и недостатъци на Just In Time
Just In Time е система, която успешно се използва в много производствени предприятия. Като всяка производствена система, JIT има определени предимства и недостатъци. Основните предимства на системата Just in time включват:
- Намаляване на паричните средства, необходими за управление на инвентара. По-малкото количество запаси намалява количеството на финансовите ресурси, "замразени" в запаси.
- Възможност за използване за други нужди на предварително определени за резервати площи. Системата Just-In-Time намалява запасите от суровини, запасите в производството и запасите от готови стоки. В резултат на това могат да бъдат освободени значителни площи, които могат да се използват за други цели.
- Намаляване на обема на непродадените стоки с намаляване на търсенето. Целта на системата Just-In-Time е да произведе толкова продукт, колкото е необходим на клиента. Следователно, ако търсенето на продукти спадне рязко, тогава в системата JIT количеството непродадени стоки ще бъде минимално.
- Намаляване на обема на производствените партиди. Това ви позволява бързо да реагирате на променящите се нужди на пазара. Благодарение на малките партиди в системата JIT е възможно да се въвеждат промени по-бързо въз основа на нуждите на клиента.
- Намаляване на броя на дефектите, което води до намаляване на скрап и разходите за коригирането му. За да работи системата ефективно Точно навреме, броят на откритите дефекти в производството трябва да клони към нула. За да се постигне това, се полагат много усилия за подобряване на качеството на работа.
Най-сериозните и очевидни недостатъци на системата Just in Time са:
- Намалена способност за коригиране на брак, възникнал и пропуснат за следващата операция. защото JIT не предвижда запаси и резерви, както материални, така и временни (или те са сведени до минимум), тогава в производствения процес става доста трудно да се преработи или коригира бракът. За да коригирате брака, е необходимо да спрете цялото производство.
- Силна зависимост на производството от качеството на работата на доставчиците. Доставчиците обикновено са извън контрола на компанията, така че всякакви проблеми във веригата на доставки могат да доведат до спиране на производството.
- Малко възможности за посрещане на внезапното нарастване на търсенето. защото Тъй като системата JIT не включва наличности от готови стоки, е необходимо допълнително време за посрещане на повишеното търсене.
Внедряване на системата Just In Time
Внедряването на JIT системата изисква големи и дългосрочни усилия от организацията. Ключовите фактори за успех на внедряването са:
- Поддръжка от мениджъри на всички нива на управление на организацията;
- Адекватно разпределение на ресурсите;
- Изграждане на дългосрочни отношения на доверие с доставчиците;
- Промяна на корпоративната култура на организацията;
- Промяна на потока от процеси и принципи на организация на производството;
- Оптимизиране на натоварването и работата на оборудването;
- Оптимизиране на поддръжката на оборудването с цел намаляване на броя на повреди;
- Изпълнение на програми за подобряване на качеството;
- Намаляване на времето за доставка и увеличаване на количеството им. Внедряване на система за чести доставки на малки партиди;
- Внедряване на система за търсене, анализ и намаляване на загубите.
Процесът на внедряване на JIT е дълъг и трудоемък. За да работи системата, е необходимо да се прилагат различни методи, инструменти и техники за качество. Но най-важното е, че това ще изисква промяна в съзнанието на служителите и корпоративната култура.
Преглеждания: 6 306
5. Провеждане на профилактика.Превантивната поддръжка на оборудването трябва да се извършва в периоди на престой или неработно време.
6. Използването на "универсална" работна сила.Системата Just-In-Time включва обучение на работници за работа с различни видове оборудване и машини. Това позволява на работниците да извършват операции по поддръжка и контрол на качеството от работното си място. JIT изисква създаването на компетентни производствени екипи, които носят пълна отговорност за резултатите от своята работа.
7. Приложение на програмата Zero Defects.За да работи системата Just in Time, всички действия, които водят до дефекти или дефекти, трябва да бъдат елиминирани, т.к. тази система не предвижда резерви за тяхното отстраняване. Изпълнението на програмата дава възможност за постигане на лична отговорност на служителите за качеството на извършената от тях работа. Също така в системата JIT всеки работник трябва да има право да спре производството, ако е възможно нарушение на качеството на работа.
8. Използването на малки партиди при преместване.За да приложи този елемент, системата JIT предвижда използването на сигнална система (например канбан карти). Това гарантира прехвърлянето на части между работните станции (производствено оборудване) в малки количества. В идеалния случай една част трябва да се прехвърля за единица време.
Предимства и недостатъци на Just in Time
Just in Time е система, която се прилага успешно в много производствени предприятия. Като всяка производствена система, JIT има определени предимства и недостатъци. Основните предимства на системата Just in time включват:
1. Намаляване на паричните средства, необходими за управление на инвентара. По-малкото количество запаси намалява количеството на финансовите ресурси, "замразени" в запаси.
2. Възможност за използване за други нужди на предварително запазените за резервати площи. Системата Just-In-Time намалява запасите от суровини, запасите в производството и запасите от готови стоки. В резултат на това могат да бъдат освободени значителни площи, които могат да се използват за други цели.
3. Намаляване на обема на непродадените стоки с намаляване на търсенето. Целта на системата Just-In-Time е да произведе толкова продукт, колкото е необходим на клиента. Следователно, ако търсенето на продукти спадне рязко, тогава в системата JIT количеството непродадени стоки ще бъде минимално.
4. Намаляване на обема на партидите произвеждани продукти. Това ви позволява бързо да реагирате на променящите се нужди на пазара. Благодарение на малките партиди в системата JIT е възможно да се въвеждат промени по-бързо въз основа на нуждите на клиента.
5. Намаляване на броя на дефектите, което води до намаляване на брака и разходите за неговото коригиране. За да работи системата ефективно Точно навреме, броят на откритите дефекти в производството трябва да клони към нула. За да се постигне това, се полагат много усилия за подобряване на качеството на работа.
Най-сериозните и очевидни недостатъци на системата Just in Time са:
1. Намаляване на способността за коригиране на брак, възникнал и пропуснат за следващата операция. защото JIT не предвижда запаси и резерви, както материални, така и временни (или те са сведени до минимум), тогава в производствения процес става доста трудно да се преработи или коригира бракът. За да коригирате брака, е необходимо да спрете цялото производство.
2. Силна зависимост на производството от качеството на работа на доставчиците. Доставчиците обикновено са извън контрола на компанията, така че всякакви проблеми във веригата на доставки могат да доведат до спиране на производството.
3. Малко възможности за посрещане на внезапното нарастване на търсенето. защото Тъй като системата JIT не включва наличности от готови стоки, е необходимо допълнително време за посрещане на повишеното търсене.
Внедряване на системата Just in Time
Внедряването на JIT системата изисква големи и дългосрочни усилия от организацията. Ключовите фактори за успех на внедряването са:
- Поддръжка от мениджъри на всички нива на управление на организацията;
- Адекватно разпределение на ресурсите;
- Изграждане на дългосрочни отношения на доверие с доставчиците;
- Промяна на корпоративната култура на организацията;
- Промяна на потока от процеси и принципи на организация на производството;