Потребностите на човека се променят с възрастта и със задоволяването на една нужда възниква друга, а нуждите зависят и от семейното възпитание, психотипа на човека, сценария на поведение, който е научил, от постиженията, неуспехите и емоционалните травми, получени в живота.
Необходимостта от поддържане на живота и здравето. Нуждите от храна, сън, подслон и здраве са жизненоважни за всички хора. Но има служители, за които тези нужди са първостепенни. Те обикновено водят здравословен начин на живот, спазват диета, редовно се преглеждат, занимават се с фитнес и др. Нуждата от жилище е особено характерна за младите служители, така че тази нужда трябва да бъде изяснена. Ако служител каже, че има жилищен проблем, трябва да разберете дали може да го реши сам. И ако той изрази надежда, че компанията ще му помогне да купи апартамент, е необходимо да се оценят финансовите възможности и да се определят условията за издаване на заем.
Организиране на топла храна за персонала;
Изразете отрицателна оценка, ако служителите пренебрегнат обяда;
Дайте личен пример, обядвайте редовно и пълноценно;
Обсъждайте принципите на неформални събития здравословен начин на животживот;
Като стимул издайте абонаменти за успешни служители във фитнес зали, басейни или спортни клубове;
Организирайте спортни дейности.
Публично изразяване на положителна оценка за служител, който успешно е решил трудна задача;
Изразете благодарност за Добра работасвоевременно;
Разработване и внедряване на система от титли за успешни служители в компанията;
Разработване и внедряване в компанията на щанд с информация и снимки на успешни служители;
Организирайте изложба на постиженията.
Нужда от комуникация. Зависи от характера и възрастта на човека. Препоръки за мотивация:
Необходимо е да се разпределят специално времеза неформални събития;
Необходимо е да се въведе кафе пауза, за да могат служителите да общуват за 10-15 минути;
Организиране на корпоративни празници или екскурзии с членове на семейството.
Необходимост от принадлежност към референтна група и работа в екип. Във всяка компания, с изключение на официалната, съществува неформална структура на отношенията между служителите, възникваща въз основа на взаимни оценки и симпатии. Потребността се изразява в желанието да станете приет член на екипа, да имате положителни отношения с колеги и служители, които предизвикват съчувствие. Желанието за принадлежност към референтната група присъства във всички служители. Мотиватори:
Делегирайте важни професионални задачи на неформални лидери;
Насочване на неформалните лидери към регулиране на конфликти между служителите;
Отделете отделни стаи за екипна работа;
Изразяване на задоволство от успешната работа на екипа на официални срещи;
Изпратете целия екип на обучение, изложби, конференции за успешна работа.
Необходимостта от надеждност и сигурност. Обикновено това са предпазливи хора, които предпочитат реда и комфорта. По правило такива хора ценят думата си, показват ангажираност, отговорност, не обичат да закъсняват и често са педантични. Физическата сигурност се осигурява от условията на труд, които имат минимален рискили пълна липса на риск за живота. Нуждата от емоционална сигурност се проявява във факта, че служителите са чувствителни към приетите в компанията или подразделението. Нуждата от икономическа сигурност се изразява в желанието на хората да получат обещаното от договора възнаграждение. Мотиватори:
Осигурете безопасност на работното място;
Организирайте добра екология на стаята;
Нужда от престиж. Ако служител се облича модерно, има нов модел кола, работи в известна компания, а на бюрото му е компютър от най-ново поколение, значи пред вас е този, за когото надделява нуждата от престиж. Мотиватори:
Създаване на стилни корпоративни символи;
Дайте на служителите дневници, химикалки, календари и др. с фирмени символи;
Изберете престижни ресторанти и пансиони за корпоративни събития;
Стимулирайте такива служители с помощта на имиджови условия: обновяване на офис средата, замяна на служебния автомобил с по-престижен.
Нуждата от стабилност. Мотиватори:
Казвайте по-често, че вашата компания е надеждна и стабилна;
Винаги спазвайте обещанията си;
Не допускайте заплахи от немотивирано уволнение или съкращаване на персонала;
Стремете се в компанията да прилагате ясно планиране на работата;
Въвеждането на необходимите промени трябва да бъде предшествано от внимателно подготвителна работа;
Изясняване на необходимостта от промени;
Когато въвеждате иновация, винаги говорете и за това какво е останало стабилно и непроменено в компанията.
Нуждата от новост. Мотивация:
Формулирайте нови задачи;
Изпращайте такива служители на чести командировки;
Като награда освободете такива служители за обучение;
Създаване на условия за нов професионален опит.
Нуждата от творчество. Решаването на нови нестандартни проблеми, развитието на творчески проекти, раждането на нови идеи - всички тези условия стимулират служителите, които имат тази нужда. Такива служители много често отказват повишение. Такива служители се нуждаят от свободен график, възможност за получаване на актуална информация и работа в екип, изпълнявайки творчески задачи. Мотиватори:
Формулирайте творчески нестандартни задачи;
Създаване на условия за свободен работен график;
Слушайте редовно творчески проекти на срещата.
Необходимостта от емоционален стрес и риск. Такива хора избират екстремни професии. Мотиватори:
Формулирайте им сложни задачи, поставяйте си цели, които ще ги накарат да работят с напрежение и усилие;
Дайте на служителите задачи, в които трябва да покажете издръжливост;
Организиране на екстремен отдих за служителите;
Запишете екстремната почивка на служителите на видео и ги разпространете в компанията;
Тематични фирмени вечери.
Нуждата от социален статус. Тази потребност се проявява в желанието за упражняване на влияние, контрол и контрол над ситуацията и другите хора. Тази потребност е свързана с наличието на лидерски потенциал и организационни умения. Мотиватори:
Когато кандидатствате за работа, покажете перспективата за кариерно израстване;
Делегиране на сложни задачи с лична отговорност на служител;
Създавайте необходимите условияда реализира организационните умения на служителя;
Интересувайте се от нови идеи и инициативи на служителите.
Необходимостта от конкуренция. Двигателят на развитието в много руски компании. Мотиватори:
Подчертайте активни служители, които постигат изключителни резултати;
Разработване на обективни критерии за оценка на представянето на конкурентни служители и сравняване на техния успех;
Вземете предвид фактора справедливост при оценката на работата на конкурентните служители, подкрепете оценката си с факти и цифри;
питам перспектива за кариераза тези служители;
Бъдете обективни и справедливи и намалете нивото на конфликт между конкуриращи се служители.
Необходимостта от подчинение. Мотиватори:
Хвалете служителя за професионални постижения, изграждайте самочувствието му в способностите му и се старайте по-малко да му се карате;
Изпратете такъв служител в подчинение на силен и решителен лидер;
Ако се изисква мнението на този служител, обадете му се и го попитайте, тъй като той самият много рядко поема инициативата;
Кажете как трябва да изпълните определена задача и как ще оцените и контролирате работата;
Нуждата от постижения. Свързан с необходимостта от самоутвърждаване чрез постигане на висок резултат в работата. Проявата на тази потребност зависи от психологическия тип на служителя. При постигане на висок резултат за интровертните хора е важно да изпитват вътрешно удовлетворение. За екстровертните служители признанието на успеха от ръководството и колегите е важно. Мотиватори:
На отчетни срещи обявявайте списъка на успешните служители и изброявайте техните постижения;
Насърчавайте всеки, който поема отговорност за това производствени задачи;
Редовно провеждайте мотивационни обучения за служителите на вашата компания;
Храна;
жилища;
Мечта;
Здраве.
Нуждата от жилище трябва да се изясни при назначаване на нов служител във фирмата. Особено ако служителят е млад.
Къде живееш?
Имате ли добре обзаведен апартамент?
Имате ли нужда от подобряване на условията на живот?
Ако е възможно, финансовата помощ на компанията трябва да бъде оценена. Например издаване на заем.
За да отговори на най-важните нужди:
Организиране на топла храна за персонала;
Задайте фиксирано време за обядза цялата фирма или отделно време за всеки отдел;
Изразете отрицателна оценка, ако служителите пренебрегнат обяда;
Давайте личен пример редовно и се хранете пълноценно;
Обсъждане на принципите на здравословния начин на живот на неформални събития;
Грижете се за собственото си здраве, спортувайте, бъдете здрави и весели;
експресен положителна оценкаслужители, занимаващи се със спорт;
Като стимул издайте абонаменти за успешни служители в басейни, фитнес зали и спортни клубове;
Организиране на спортни дейности;
Оборудвайте фитнес зала в помещенията на компанията, за да можете да тренирате след работа;
Разберете жизнените нужди на етапа на приемане в компанията;
Осигурете достъп до заеми за ценни служителиза жизненоважни покупки.
Нужда от признание
По правило това са емоционални и открити хора. Обикновено се изразява в усърдни служители, така че насърчаването на признанието е от полза за компанията.
Вертикалната равнина е положителна оценка и признание за добре свършена работа от ръководството.
Хоризонтално - признание от колеги, уважение към професионализма и опита на служителя, обръщане към него за съвет, съвет или професионална помощ.
Публично, на среща или среща, изразете положителна оценка на служител, който успешно е решил трудна задача;
Не забравяйте, че словесната благодарност е също толкова мотивираща, колкото и паричната награда;
Изразете благодарност за добрата работа своевременно, веднага след като служителят получи добър резултат;
Разработване и прилагане на система за титли за успешни служители;
Подсилете ранговата система със символични отличителни знаци (баджове, карти с имена);
Разработване и внедряване на модерен щанд с информация и снимки на успешни служители в компанията;
Дайте право на успешен служител самостоятелно да проектира своя офис или работно място;
Възнаграждаване на служителя за трудов стаж в компанията;
Разработване и внедряване на лична марка на успешен и висококвалифициран работник;
Организирайте изложба на постиженията в успешно подразделение (Например експонати от стоките, които вашата компания произвежда, карта с имената на производителите).
Нуждата от комуникация
Зависи от характера и възрастта на човека. Отворените, мобилни и общителни хора са по-склонни към контакти с колеги, клиенти и партньори, отколкото затворените хора. Последните гравитират към работа, където контактите с хората са ограничени и показват такива черти като желание за концентрация, дълбочина, задълбоченост и педантичност.
Първите се нуждаят от общи помещения, вторите - отделни работни места. Младите, несемейни хора са по-склонни към активни контакти от обременените със семейни задължения.
Ако на група общителни служители е забранено да общуват, тогава те все още ще говорят, само се крият от ръководството. Така че въпросът се свежда до времето, на което може да се посвети неформална комуникация. Например 10-15 минути по време на кафе пауза.
За група семейни служители мотивиращият фактор ще бъде организирането на корпоративни празници или екскурзии заедно с членове на семейството.
Мотиватори за напускащи служители
Формулиране на задачи за активни и общителни служители, свързани с интензивни контакти;
Насочване на напускащи служители за управление на конфликти в отдел или компания;
Периодично обядвайте с общителни и успешни служители, провеждайте неформални разговори с тях по време на обяд;
Запомнете: желанието на служителите да общуват неформално не може да бъде напълно забранено, но с разумно насърчаване на тази потребност хората могат да бъдат стимулирани;
Отделете специално време за неформална комуникация, уведомете персонала за вашето решение и обосновете неговата необходимост;
Организирайте кафе-пауза в корпоративно кафене или столова в петък, до края работна седмицаза разбор и комуникация на служителите;
Организиране на редовни почивки за компанията или отделни отдели;
покани на корпоративен празникчленове на семейството на служители.
Организиране на корпоративни събития;
Създайте корпоративни традиции: посещение на културни центрове, плаване на кораб, пролетен пикник.
Необходимост от принадлежност към референтна група и работа в екип
Винаги има неформална структура на отношенията, която възниква на базата на взаимни оценки и симпатии. Необходимостта да бъдеш с всички.
Желанието за принадлежност към референтната група присъства във всички служители, както общителни, така и резервирани. Ако тази потребност не бъде удовлетворена, човекът се превръща в аутсайдер.
Мотиватори
Познайте неформалната структура на вашето звено;
Поддържайте добри отношения с лидери на мнение, които имат положителни ценности;
Делегирайте важни професионални задачи на неформални лидери;
Изпратете неформални миротворци, които да регулират конфликтите между служителите;
Изберете наставник от опитни служители.
Създаване на постоянни работни групи;
Отделете отделни стаи за екипна работа;
Поддържа командни символи и отличителни знаци;
Насърчаване на оперативни срещи за обмен на информация и мнения в екипа;
Изразяване на задоволство от успешната работа на екипа на официални срещи;
Въвеждане на корпоративни изисквания за официален костюм за всички служители и еднаква униформа за работниците;
Изпращайте целия екип на обучение, изложби, конференции като награда за успешна работа;
Насърчаване на отборни спортове и конкуренция между отбори, Тиймбилдинг обучение;
Създайте условия, така че служителите да могат да „разменят думи“ по време на работа;
Организирайте почивки за работните групи, за да могат да говорят.
Необходимостта от надеждност и сигурност
Физическата сигурност се осигурява от условия на труд с минимален или никакъв риск за живота.
Нуждата от емоционална сигурност се проявява във факта, че служителите са чувствителни към стила на управление, възприет в компанията или отдела на прекия началник.
Потребността от икономическа сигурност се проявява в очакването на работещите да получат обещаното от договора възнаграждение. Например, ако компанията редовно бави заплати или има случаи на плащане на по-малки суми от обещаните.
Организирайте добра екология на работното място (климатик, осветление, безшумност);
Оборудвайте топли съблекални за работниците, за да могат да се преобличат и да се почистват след смяната;
Развийте уверен, но сдържан стил в общуването с подчинените;
Не използвайте ругатни по време на работа;
Оценявайте човешкото достойнство на служителите, не унижавайте и не обиждайте подчинените си;
Придържайте се към икономическите си обещания за изплащане на заплати и бонуси;
Не заплашвайте с упадък заплатиосвен ако не е абсолютно необходимо;
Обяснете и обосновете разпределението на бонусите между служителите, говорете за критериите за оценка на работата.
Необходимостта от сътрудничество с ръководството на компанията
Проявяват инициатива и поставят нови задачи пред ръководството, като очакват от ръководството да осигури ресурси за решаването им.
Покажете отношението си към лоялните служители като бизнес партньори;
Говорете така: „Работим заедно за доброто на компанията“
Посочете публично на срещата: „И.И. реши..."
Привлечете лоялни служители към общо решениефирмени проблеми (канете на срещи, поискайте тяхното експертно мнение)
Говорете така: „Бих искал да се консултирам с вас относно решаването на важен проблем“
Ако е необходимо, организирайте мозъчна атака за решението реални проблемивъв фирма с покана на компетентни служители
Научете за важни дати в живота на ценни служители и ги поздравете
Ръкувайте се със служителите, питайте за семейни въпроси
Поканете успешни и лоялни служители на компанията на неформални събития, провеждани "в тесен кръг"
Поканете старателните служители след работа на приятелски разговор във вашия офис
Необходимостта от емоционален стрес и риск
Често такива хора избират екстремни професии. Или работейки в „мирна“ професия, те се „откъсват“ в извънработно време.
Формулирайте сложни задачи за такива служители, поставете цели, които ще ги накарат да работят с напрежение и усилия;
Подчертайте личната отговорност за изпълнение на сложни задачи;
Кажете следното: „Само ти, ИИ, с твоята активност и страст можеш да решиш такава трудоемка задача!“
Дайте на служителите задачи, в които трябва да покажат издръжливост (чести командировки, създаване на ново производство, ...)
Говорете за рисковете, свързани с новия проект и вашата увереност в способността на служителя да поема разумни рискове
Изпратете служители на презентации и търгове
Организиране на екстремен отдих за служители с нужда от риск
Направете щанд със снимки (рафтинг по планинска река, ...)
Запишете екстремния отдих на служителите на видео
Организиране на тематични корпоративни вечери
Нуждата от социален статус и власт
Проявява се в желанието за упражняване на влияние, управление и контрол върху ситуацията и другите хора. Свързва се с наличието на лидерски потенциал и организационни умения.
Мотиватори:
Когато кандидатствате за работа, покажете перспектива за кариерно израстване
Включете служител в резерва за ръководна позиция, потърсете специалист за вакантно място във вашата компания
Спазвайте обещанията си за повишение
Делегирайте сложни задачи с лична отговорност на служител
Създайте условия за реализиране на организационните умения на служителя
Създайте нови насоки и ги предайте на ръководителите на служителите
Подкрепете развитието на нови проекти в компанията
Не забравяйте, че служителите с лидерски потенциал могат да правят дългосрочни планове и успешно да ги изпълняват.
Организирайте и поддържайте корпоративна институция в компанията, в която амбициозни и компетентни служители могат да бъдат вътрешни учители
Интересувайте се от нови идеи и инициативи на служителите
Нуждата от подчинение
Изпратете подчинен служител при силен и решителен лидер, който ще го контролира
Кажете му как да изпълни задачата, която му поверявате, обяснете как ще оценявате и контролирате работата
Имайте предвид, че често такива работници проявяват старание и педантичност, поверяват им задачи, които изискват внимание, концентрация и задълбоченост в работата им.
Ако имате нужда от мнението на този служител, обадете му се и го попитайте, той рядко сам поема инициативата
Последователят е добър в подкрепата на други хора, когато имат проблеми. Похвалете го за това.
Нуждата от независимост и свобода
Те не обичат да управляват или да се подчиняват. Те избират самостоятелни области на работа, не търпят намеса и контрол.
Често те избират професиите на експерти и консултанти, за да работят свободно и независимо.
Поканете го да действа като експерт при оценката на нови проекти.
Не забравяйте, че независимо лице ще се интересува от задачите на вътрешния одит на компанията
Ако вашата компания има производство, независим служител - добър работникв ОТК.
Може да бъде привлечен от менторство.
Няма да работи с твърд и директивен лидер
Контролът трябва да е минимален.
Създайте условия за самостоятелно вземане на решения от страна на служителя, нека изразяваме позицията си на срещи
Ще работи добре в отделна стая или офис
Делегирайте му доверени задачи от ръководството
Необходимостта от конкуренция
Двигател на развитието в много компании. Особено активен е на ниво линейно ръководство, където взаимодействието с ръководството, колегите, подчинените и обслужващия персонал отнема до 80% от времето. Политическите способности са тези, които осигуряват успешна кариера на средния мениджър.
Властта се основава на правата, авторитета и способността да се влияе върху подчинените.
Властта винаги е свързана с интереси, а политическите интереси - за оцеляване и победа в съперничеството. Професионална конкуренция - подобряване на работата на звеното, разработване на нови услуги, развитие на ново направление, разширяване на персонала.
Лидерът оценява подреждането на силите, откроява съмишленици и опоненти въз основа на съвпадението на бизнес интересите.
бизнес политика висше ръководствосе състои в управление на конкуренцията между групите.
Мотивацията се основава на управлението на бизнес конкуренцията
Подчертайте активните служители, които постигат изключителни резултати
Формулирайте пред тях амбициозни цели, които стимулират тяхната амбиция
Разработете обективни критерии за оценка на представянето на конкурентни служители и сравнете техния успех: хвалете за успех, критикувайте за грешки
Помислете за справедливост при оценката на работата на конкурентни служители, подкрепете оценката си с факти и цифри
Задайте кариерна перспектива за конкурентни служители (разширяване на правомощията, увеличаване на персонала на техните отдели, увеличаване на бонусите)
Отидете на среща, ако конкурентни служители предлагат нови проекти
Изпратете амбициозни служители на елитни форми на обучение
Създайте възможност за успешен и конкурентен служител да изпълнява представителни функции на конференция, форум, презентация
Включете се във вземането на решения, които засягат работата им
Редовно провеждайте корпоративни празници и обучения за изграждане на екип, за да консолидирате неформалните взаимоотношения в компанията между конкурентни служители
Бъдете обективни и коректни, намалете нивото на конфликтност
Нуждата от себеутвърждаване
Водещата нужда за надарените и амбициозни хора е професионалното и личностно развитие. Имат вътрешен тип характер, активност и енергия. Оптимист, има положително самочувствие. Уверен в себе си, способен да носи отговорност за успехи и неуспехи.
Те правят кариера под формата на поставяне и постигане на цели, които в момента са твърде високи и недостъпни. Тяхната кариера се изкачва по стълбата нагоре и напред. Да направиш нещо важно и значимо в живота си, да оставиш след себе си голям резултат, да станеш силен, образован, успешен, богат и влиятелен.
Мотиватори:
Когато наемате нов служител в компанията, обърнете внимание дали той нарича желанието да се реализира като специалист като водещ мотив в работата си;
Обърнете внимание, ако служител казва, че най-важното за него е интересна работа, която създава условия за себеизразяване;
Създайте условия за творческа, смислена работа на такъв служител. Не забравяйте, че той ще работи "небрежно", ако работата се окаже монотонна и рутинна;
Не сравнявайте самоактуализиращите се служители един с друг, всеки от тях е индивидуалност;
Създайте условия за професионално израстване на служителя: изпратете го на обучителни семинари, формулирайте задачи за него в зоната на непосредствено професионално развитие;
Насърчавайте инициативата на такъв служител;
Интересувайте се от новите му идеи;
Създайте условия за самостоятелна работа
Демонстрирайте доверие в такъв служител, не забравяйте, че той самият е заинтересован да работи високо професионално;
Упражнявайте минимален контрол върху работата му.
Нуждата от постижения
Хора на процеса и хора на резултата. Първите получават удовлетворение от процеса, вторите - от конкретния резултат.
Нуждата от резултат е свързана с необходимостта от самоутвърждаване чрез постигане на висок резултат в работата.
За интровертите, за да постигнат висок резултат, е важно да почувствате: „Направих го!“ За екстровертите е важно да получат одобрение от колеги и ръководство.
Но всеки трябва да бъде насърчаван.
Задачите трябва да се поставят от близката зона на развитие, така че служителят да бъде изтеглен до нивото на задачата, която се решава.
На отчетните срещи покажете динамиката на развитието на компанията, сравнете постиженията от различни години, начертайте вектор на прогресивно движение напред,
Започнете последната среща, като изкажете списък с успешни служители и изброите техните постижения,
Оценявайте работата на активни служители, които проявяват инициатива,
Насърчавайте всеки, който поема отговорност за производствена задача,
Редовно провеждайте мотивационни обучения за служителите на вашата компания,
искрено хвала
Дръжте служителите уверени в собствените си способности, вдъхновете ги за това високи постиженияи преодоляване на трудностите
Кажете им: „Знам, че можете да разрешите този труден проблем. Уверен съм във вашите способности."
За да изградите увереност, напомнете на тези служители за техните минали постижения,
Поставете успешен, ориентиран към постижения служител като пример за младите работници.
Нужда от престиж
Това отразява отношението на човек към себе си, неговия живот и работа, неговия успех и благополучие. Често действа като силен мотиватор.
За изображението се харчат много пари и то се оправдава. По външни признаци бизнесмените оценяват успеха и надеждността на компанията. В личния живот – принадлежност към собствен кръг.
Поддържайте бизнес култура в компанията, формулирайте изисквания за официалния костюм на служителите, реда на работните им места.
Не забравяйте, че красивият офис е важен фактор за мотивиране на служителите, погрижете се за дизайна на работните пространства, мебелите, офис цветята.
Създаване на стилни фирмени символи, работа върху лого, сайт в интернет, издаване на дневници на служителите, ... с корпоративни символи.
Стимулирайте амбициозните служители с условия за брандиране: актуализиране на тяхната офис среда, промяна на марката на автомобила,
Изберете престижни ресторанти и пансиони за корпоративни събития;
Поканете модни и известни артисти на корпоративни събития,
Веднъж годишно водете успешни служители в престижни пансиони за семинари или обучения,
Облечете се в модерни костюми, внимавайте за косата си, очилата,
Оценявайте положително в неформална обстановка външен видслужител с нужда от престиж.
Нужда от стабилност
Много избират стабилни компании и са готови да работят за малка, но редовна заплата.
Не винаги са доволни от условията на работа, но не полагат усилия да намерят нова компания. По природа те са спокойни хора, които уважават ръководството и не проявяват особена инициатива в работата. Те могат да бъдат бавни, предпазливи и трудно да свикнат с новите условия.
Страх от промяна.
Казвайте по-често, че вашата компания е надеждна и стабилна,
Точно и навреме изплащайте заплати и бонуси,
Винаги спазвайте обещанията си
Не допускайте заплаха от немотивирано уволнение или съкращаване на персонала, не сменяйте мениджърите на средно ниво по-често, отколкото е обективно необходимо,
Опитайте се да намалите "бизнес треската" в компанията: бърза работа, стрес, прекомерно бързане,
Стремете се към прилагане на ясно планиране на работата,
Провеждане на семинар за управление на времето и самоуправление,
Трябва да има корпоративни традиции и ритуали, които да се повтарят стриктно и да създават чувство на увереност в бъдещето,
Не забравяйте да запомните, че въвеждането на необходимите промени трябва да бъде предшествано от внимателна подготвителна работа: обясняване на необходимостта от промени и потвърждаване на гаранциите за професионална, работна и икономическа сигурност на служителите,
Когато правите иновации, винаги говорете и за това какво е останало стабилно и непроменено в компанията.
Нужда от новост
Проявява се в желанието на служителите да получават нова информация, нови впечатления и да имат активни контакти с нови хора.
Компанията трябва да има както стабилни служители, така и новатори. Преобладаването на едното или другото зависи от етапа на развитие на компанията и корпоративните цели.
Мотивация на служителите:
Не забравяйте, че тези служители приветстват иновациите в компанията и ще ви подкрепят,
Формулирайте нови предизвикателства
Ангажирайте служителите в мозъчна атака» разработване на нови идеи при решаване на производствени проблеми,
Потребност от творчество
Решаване на нови, нестандартни проблеми, разработване на креативни проекти, генериране на нови идеи.
Те се нуждаят от свободен график, наличие на технически средства, възможност за получаване на свежа информация, работа в екип, който изпълнява творчески задачи. Могат да работят в малко и непрестижно помещение, не обичат официални дрехи, могат да седят с дни, да се карат.
Основното за тях е да не пречат да вършат интересна работа.
Мотивация:
Формулирайте творчески, нестандартни задачи;
Кажете го така: „Никой все още не е правил това.“ Ние ще бъдем първите, които ще го направят!“
Създаване на условия за свободен работен график;
Организирайте в новогодишната нощ корпоративен празникизразяване на спонтанна креативност.
Нуждата от смислена работа
Смислеността се движи от лидерството и водещите лидери. Ефективният мениджър с харизма винаги се стреми да вдъхнови служителите за активна, радостна и висококачествена работа.
Вдъхновението се предава чрез визия, бизнес философия, бизнес кредо.
Визията за стратегическото направление на компанията трябва да бъде формулирана, като се вземат предвид принципите на постижимост и реалност, трябва да отразява етапите на движение на компанията към успеха. Когато се стигне до едно значение, е необходимо да се разработи нов семантичен ориентир.
Визията обикновено се оформя в корпоративния кодекс. Всичко това обаче трябва да бъде подкрепено от действията и решенията на ръководството.
Повтаряйте мисията на компанията на важни срещи и конференции, говорете за визията с различни думи, но винаги с искрен ентусиазъм;
Покажете с работата и живота си, че визията за мисията на компанията е истинска насока за вас, стремете се думите да не се разминават с делата.
Избягвайте формализма. Когато се обръщате към персонала, бъдете искрени, говорете на хората със „собствените си думи“;
Обърнете се към тях открито, с доверие и увереност във взаимното разбирателство.
Нуждата от радост и удоволствие
Ако компанията създаде условия за работа, която носи удоволствие, много служители ще бъдат мотивирани да работят всеотдайно и стремеж към високи резултати. Щастливи са тези служители, които работят в любимата си професия.
Кажете го така: „Няма проблем! Има само работа!“
Подкрепете и насърчете радостните и енергични служители;
Създайте условия в компанията, за да могат служителите да намерят работа, която харесват;
Когато организирате отдих за служителите, попитайте какви видове корпоративни събитияще им бъде интересно и ще им донесе радост и удоволствие.
Разделението на труда е едно от основните направления на организацията на труда. Тя е в основата на организацията на производството. Разделението на труда е отделяне на различни видове трудова дейност, диференциация на дейностите на хората в процеса на съвместен труд. Правилното разделение на труда допринася за специализацията на работниците и придобиването на необходимите производствени умения и знания, установяването на отговорността на всеки работник за поверената му работа, рационалното използване на общия фонд на работното време и производствени активи, развитието на взаимозаменяемостта на работниците в процеса на работа и повишаване на съдържанието на тяхната работа.
Формите на разделение на труда в предприятието се определят от редица фактори: технологичната хомогенност на работата, сложността и отговорността, съдържанието на труда и предназначението на извършената работа. Има следните форми на разделение на труда: технологично, функционално, професионално и квалификационно.
Технологично разделение на труда - това разчленяване производствен процесза отделни фази, технологични комплекси, видове работи и операции. Определящ фактор – характер технологичен процес. Технологичното разделение на труда е в основата на специализацията на секции, конвейер и производствени линииили отделни работни места в предметни области.
Технологичното разделение на труда може да бъде съдържателно (подробно) и оперативно.
При основното разделение на труда един или друг работник се специализира в извършването на сравнително завършен вид работа, в производството на конкретен продукт (детайл). При оперативното разделение на труда дадено количество работа (производство на част) се разделя на по-дробни етапи (операции), извършвани от различни работници.
Предимства на оперативното разделение на труда пред предмета:
а) специализацията на работниците в изпълнението на сравнително тесен кръг от работа значително намалява времето за обучение на персонала, допринася за развитието на ясен ритъм на работа, повишаване на уменията и автоматизма на трудовите движения;
б) оперативното разделение на труда създава предпоставки за механизация и автоматизация на производството, за внедряване на специализирана техника и създаване на специализирани работни места; позволява широко използване на специализирани инструменти, приспособления и оборудване, което спестява разходи за труд.
Оперативното разделение на труда е целесъобразно в условията на масово и мащабно производство. В същото време трябва да се има предвид, че прекомерната фрагментация на извършваната работа води до професионално ограничаване на оперативния работник, намаляване на възможностите за творчество, увеличаване на монотонността на труда, появата на преждевременна умора. на работника и намаляване на производителността на труда му.
Задачи за подобряване на технологичното разделение на труда:
1) изборът на оптималния вариант на разделяне на производствения процес, изборът на вариант на оперативно или подробно разделение на труда, възлагането на работа на оборудване и работни места. Този проблем се решава на етапа на развитие на технологичния процес. Определящ фактор е видът на производството;
2) намаляване на монотонността на труда за оперативно разделение.
Този проблем се изследва от физиолози и психолози по целия свят. Учените са разработили практически съвети, чието прилагане позволява да се избегнат вредните последици от прекалено частичното разделение на труда. Например максимално допустимите граници за продължителността на операцията (най-малко 30 s) и повторението на монотонни техники и действия в рамките на един час (нормална монотонност - до 180, особено големи - повече от 600 повторения на час). Други средства за намаляване на монотонността: периодична промяна на скоростта на конвейера, промяна на вида работа, редуване на операции, извършвани през цялата работна смяна; излъчване на индустриална функционална музика (селекция от произведения, график на излъчванията и др.); организиране на почивка в рамките на смяната (естеството на почивката, използването на тонизиращи напитки и др.) и други средства.
За да се оцени оптималността на технологичното разделение на труда, като критерии могат да се използват следните критерии: производствен цикъли нивото на производителността на труда, използването на оборудването във времето и по отношение на мощността.
Функционално разделение на труда - разделение на труда в зависимост от съдържанието на труда и предвидената цел на извършваната работа. С други думи, това е разделението на труда в съответствие с функциите, изпълнявани от служителите на предприятието.
В тази връзка целият персонал на предприятието е разделен на следните функционални групи (категории служители):
Основните работници, пряко участващи в производството на основните продукти;
Помощни работници, които не произвеждат директно продукти, но осигуряват нормалното функциониране на основното производство с труда си (работници по ремонт, настройка, контрол, инструментални, транспортни и други услуги);
Ръководители, специалисти и служители, изпълняващи функциите на общото (управително и техническо ръководство);
охрана, мл обслужващ персонал, ученици.
Така в рамките на всеки функционална групапродължава професионален разделение на труда, т.е. разделение на труда между работниците в зависимост от тяхната професия (специалност), от естеството на технологията на извършената работа.
Във всяка професионална група има допълнително разделение на труда между работниците в зависимост от нивото на тяхната квалификация. Този вид разделение на труда се нарича квалификация . Това е отделянето на отделни групи работници в зависимост от техните умения, умения, ниво на професионални знания, способност за извършване на работа с определена сложност.
Един от начините за решаване на този проблем е развитието. Организационни и технически предпоставки за развитието на такива форми на организация на труда като комбинация от професии и многомашинна поддръжка - повишаване на нивото на механизация и автоматизация на производството, увеличаване на дела на машинно-автоматичното време , намаляване на заетостта на работник в поддръжката на машини и съоръжения.
Комбинацията от професии и функции се разбира като извършване по време на нормалната продължителност на работната смяна, заедно с работата по основната професия, на работи, класифицирани от тарифно-квалификационния справочник към други професии.
Ефективността на съчетаването на професии (функции) се проявява в икономически (подобряване на използването на работното време, персонал и оборудване, намаляване на броя на служителите и повишаване на производителността на труда, спестяване на заплати), психофизиологични (намаляване на монотонността на труда, преразпределяне на тежестта върху различни системиорганизъм, което има благоприятен ефект върху работоспособността на човека и др.) И социални (квалификацията на персонала, съдържанието на работа и удовлетвореността от работата се повишават) резултати.
Многомашинната (многоагрегатна) поддръжка е форма на организация на труда, при която един работник или група работници работят едновременно на няколко машини (агрегати), извършвайки ръчни техники на някои машини по време на машинно-автоматичното време на други машини.
Възможността за многомашинна поддръжка на машинни инструменти (агрегати) се дължи на факта, че с повишаване на нивото на механизация на труда делът на машинно-автоматичното време се увеличава и значително надвишава дела на времето за изпълнение на ръчни техники.
На практика се използват различни варианти за многомашинно обслужване: комбинация от машини от един и същи тип (резервни машини) и операции и машини от различен тип, натоварени с различни детайлни операции; обединяване на автономни машини и машини, свързани с общ ритъм на работа (връзката може да бъде твърда и еластична); извършваните операции могат да бъдат с еднаква продължителност, многократни или неравномерни и некратни по продължителност. Възможни са и други варианти.
Предпочитана форма на организация колективен труде бригада.
Производственият екип е основната връзка в работната сила на предприятието. Екипът обединява работници за съвместно и максимално ефективно изпълнение на производствената задача на основата на общ интерес и отговорност за резултатите от работата. Бригадите се различават по различни начини.
Според професионалния състав се разграничават специализирани и комплексни екипи.
Специализираните работници обединяват работници от една и съща професия и специалност (например монтьори, бояджии и др.). Членовете на такава бригада могат да се различават само по нивото на квалификация (квалификационна категория).
Интегрираните екипи обединяват работниците различни професиии специалности. Членовете на такива екипи по правило могат да работят не по една, а по сродни специалности. Това осигурява взаимозаменяемост на труда, значително намалява загубата на работно време, води до повишаване на квалификацията на работниците, увеличаване на съдържанието на труда и в резултат на това до повишаване на неговата производителност.
2. Мотивацията е един от важни функцииуправление, което се разбира като набор от вътрешни стимули за индивид или група хора към дейности, насочени към постигане на целите на организацията.
В управлението съществуват няколко теории за мотивацията, които могат да бъдат разделени на две групи: съдържателни и процесни. Съдържателните теории за мотивацията се основават на сходството на вътрешните мотивации (потребности) на хората, които ги карат да действат по такъв начин; а не иначе. Процедурните се основават на това как се държат хората, като се вземат предвид образованието и знанията. Тези теории не се изключват, а взаимно се допълват.
Изброените теории също предполагат мотивиращата роля на потребностите, но самата мотивация в тях се разглежда от гледна точка на това, което кара човек да насочва усилията си към постигане на целта.
Теорията на справедливостта твърди, че мотивацията на човек в до голяма степенсправедливостта на оценката на текущата му дейност и нейните резултати засяга. Всеки човек винаги мислено съпоставя своите доходи и разходи за труд с доходите и разходите на други хора. Основната предпоставка на тази теория е следната: докато работниците не започнат да вярват, че получават справедливо възнаграждение, те ще са склонни да работят по-малко.
Според теорията на очакванията , поведението на хората се определя не само от нуждите, но и от очакванията на човека за последствията от резултатите от неговата работа. Очакванията могат да се разглеждат като оценка от дадено лице за вероятността от определено събитие. Тази теория анализира връзката между разходите за труд, неговите резултати, очакванията и възнаграждението за труда. Мотивацията е на високо ниво, когато служителите вярват, че усилията им ще постигнат целта и ще доведат до особено ценна награда. Мотивацията е слаба, когато вероятността за успех или стойността на наградата не се оценяват високо от тях.
Смисълът на теорията на Портър-Лоулър е, че мотивацията зависи от нуждите, очакванията и възприятията на служителя за справедливост на възнаграждението; продуктивната работа води до удовлетворение на индивида. Резултатите от труда се влияят от усилията, способностите, характера, разбирането от страна на служителя на неговата роля. Нивото на усилието се определя от стойността на наградата и увереността, че си струва усилието. Постигането на резултати определя вътрешно (удовлетворение, самоуважение) и външно (похвала, бонус, повишение) възнаграждение.
Основните положения на тези теории са намерили приложение в практиката на управлението. Така че се счита за общоприето, че една от основните задачи на мениджъра е да мотивира служителите да работят, да ги заинтересува за постигане на високи резултати. Всички служители, наред с други нужди, имат определени нужди, желания, предпочитания по отношение на работата си. Лидерът трябва да предложи на всеки нещо, което ще бъде достойна цел на неговата дейност и дори ще изисква допълнителни усилия. С други думи, както самата потребност от работа, така и очакваното удовлетворение от нея трябва да са достатъчно силни, за да бъдат стимул за работа.
Нека назовем най-много ефективни средствамотивация на служителите, която може да се използва от мениджъра.
1. Насърчаване на чувството за принадлежност.Човекът е социално същество и затова психологическото удовлетворение, което му носи работата, е чувството за принадлежност към една обща кауза. Някои хора също вярват, че работата им позволява да се реализират като личности. Каквато и да е силата на тези нужди, те могат да бъдат посрещнати най-добре в атмосфера на сътрудничество, създадена в екипа от демократичен стил на лидерство. Въпреки това, мениджърът трябва да внимава да не разчита твърде много на потенциалните психологически нужди на своите служители, когато взема решения.
2. Подбор на произведения за изпълнители. Когато определя задачите на всеки служител, мениджърът трябва да вземе предвид присъщите силни страни и слаби страни. С други думи, трябва да се опитаме да заложим формулата на успеха в самата постановка на задачата и да направим така, че служителят просто да не може да се провали.
3. Икономическа мотивация.Има широко разпространено мнение, че мнозинството от хората работят предимно за задоволяване на своите икономически нужди. Наистина, в определени ситуации икономическата мотивация води до успех. В Обединеното кралство например около хиляда компании работят по схема за споделяне на печалбата и финансовото им състояние е много по-добро от това на други фирми, които не използват такава схема.
Разбира се, ситуацията във всеки бизнес (производство, услуги или търговия) е уникална. Следователно, използването на каквато и да е схема за бонуси за изпълнение, работа на парче или трудови договорисъщо ще бъде уникален за всеки бизнес. Например в производството и в някои фирми за услуги премиите могат да зависят от обема на продукцията и нейното качество; във фирми с различен първокласен профил, например, отдел продажби, обикновено са под формата на комисионна върху обема на продажбите или върху общата стойност на поръчката. При операции по търговия и закупуване агент, който успешно е закупил пратка от стоки, може също да получи комисионна.
Не е задължително наградите да са под формата на парични плащания. Това може да бъде промоция, възможност за представяне на компанията на различни приеми, безплатно членство във всякакви клубове или асоциации, медицински или застрахователни програми, използване служебна кола, безплатна или намалена почивка. Всички тези опции и много други могат да действат като стимули, но не са приемливи за всеки бизнес и не за всеки служител на всяко ниво.
4. Мотивация на изоставащите работници. Отстраняването на неуспешен служител означава, че мениджърът ще трябва да се справи със сериозни смущения в ритъма на работа, причинени от факта, че хората ще трябва да работят първо с недостатъчен персонал, а след това с нов неопитен служител, който ще отнеме известно време, за да свикне към особеностите на бизнеса. По този начин, преди да реши да уволни някого, мениджърът трябва да помисли дали не е по-добре да намери начин да увеличи производителността на изоставащия работник. Необходимо е да се открият причините за лошото представяне на подчинения.
Ако проблемът е в липсата на знания и опит на работника, тогава той може да бъде решен чрез осигуряване на подходящо образование и обучение. Ако това е емоционален проблем, то различни съвети и консултации са по-подходящи за разрешаването му. Ако трудностите са свързани с взаимоотношенията в екипа или условията на работа, това означава, че трябва да преразгледате самата организация на работа. Проблемът може да не е в изоставащия, а в някой друг работник, група работници или дори в начина на организация на работата. Наличието на изоставащи подчинени може да служи като симптом за по-сериозни проблеми във фирмата.
5. образование. Целите на обучението са:
Повишаване нивото на техническите умения;
Повишаване производителността на работниците;
Намаляване до минимум на времето за адаптация на новоназначените работници;
Подгответе всички служители за новите им отговорности в бъдеще, като повишите техните способности и самочувствие.
Изборът на начини и източници за задоволяване на нуждата от персонал се осъществява чрез системата за набиране и подбор на персонал в организацията. Така се решава задачата, която стои пред всяко предприятие - да задоволи търсенето на необходимото работната силав количествено и качествено отношение.
В същото време винаги възниква въпросът къде да търсим кандидати, които да удовлетворят необходими изискванияи притежаване на качествата, необходими за постигане на целите на организацията.
Има два възможни източника за привличане на потенциални кандидати: външени вътрешен,в зависимост от вида кадрова политика(отворен или затворен), приет от организацията.
Вътрешни източници за подмяна свободни позицииса хората, които работят в организацията. Иновативно изживяване чужди държави, например японски, показва, че във фирмите, вътрешна конкуренцияза заемане на свободни места и само при отрицателен резултат специалисти от външна среда. Такива методи укрепват морално-психологическия климат в екипа.
Вътрешната конкуренция е един от методите за набиране на персонал от вътрешен източник. Кадрово обслужванеизпраща информация до отделите за налични свободни позиции, уведомява всички служители за това и ги кани да участват в конкурса или да покани техни приятели или роднини да участват в конкурса.
Друг метод е съчетаването на професии. Този метод е препоръчителен при комбиниране на позициите на служителите на организацията, особено ако обемът на работата е малък или изпълнителят е необходим за кратко време, например по време на ваканцията на друг служител. На руски производствени организациив последно времедоста често има съчетаване на професии и длъжности. Така че майстор на един производствена площадкаедновременно изпълнява задълженията на друг майстор. Това му позволява да получава допълнителни печалби при ниски ставки на заплатите.
Много ефективен и често срещан метод, както в Русия, така и в чужбина, е ротацията на персонала.
Ротацията е движение на специалисти или ръководителиот една позиция на друга в рамките на една и съща организация. Ротацията се използва предимно за управленски персонал и освен за заемане на вакантни позиции, помага на мениджърите да придобият знания и умения за спецификата на дейността в различните подразделения на компанията.
Ротацията на персонала предвижда: повишение с разширяване на правомощията и обхвата служебни задължения; повишаване на нивото на квалификация, придружено от възлагане на по-сложни задачи на ръководител или специалист, без повишение, но с увеличение на заплатите; промяна на задачи и отговорности във връзка с преместване на равностойна длъжност без повишение и заплата.
Ротацията на персонала допринася за увеличаване на хоризонтите, управленските квалификации и в резултат на това има положителен ефект върху повишаването на служителите в редиците.
Външни източници за привличане на кандидати са всички потенциални служители, които поради своите професионални и бизнес качества биха могли да работят в организацията, но не работят в нея в момента.
Помислете за външни източници.
Центровете по заетостта (услуги) - не осигуряват персонал високо квалифициранза извършване на прости задачи или задачи, които не изискват пълен работен ден. По правило това са държавни организации, които водят досиета на хора, които са загубили работата си, изплащат държавни обезщетения за безработица и извършват преквалификация (преквалификация) на регистрирани хора за овладяване на нова специалност. Работниците, които организациите могат да наемат в центровете по заетостта, като правило са шофьори, компютърни оператори, социални работници, счетоводители за държавни организациии т.н.
Агенции за персонал (набиране на персонал) - много организации се обръщат към такива агенции с молби за търсене на специалисти, посочващи необходимата позиция, заплата, изпълнявани функции, критерии за търсене и подбор на кандидати. По този начин HR мениджърите на компаниите избягват трудностите при намирането на нов персонал. Агенция, която получава възнаграждение за услугите си, често дава "гаранция" за избраните специалисти и, ако те напуснат преждевременно компанията или не отговарят на необходимата квалификация, предоставя нови служители безплатно. Но като правило такива случаи са редки, тъй като агенциите включват висококвалифицирани специалисти с психологическо образование в търсенето и подбора на персонал.
Направи си сам търсенето на работа е най-разпространеният начин за малки и средни предприятия, които се нуждаят квалифициран персонали в същото време няма финансов ресурс за набиране на персонал чрез агенции за подбор на персонал.
Това търсене се извършва чрез средства за масова информация, специализирани вестници и списания, като: „От ръка на ръка“, „Работа за Вас“ и много други, както и публикуване на реклами в списания, четени от потенциални кандидати.
Напоследък активно се развива търсенето на служители чрез специализирани сайтове в Интернет, на които организациите публикуват обяви за налични свободни работни места, както и разглеждат автобиографии, изпратени на сайта от кандидати за свободни позиции. Обявата обикновено е условна, но в същото време трябва да бъде проектирана така, че да има известна привлекателност. В него се обявява, че има свободна позиция за определена длъжност и се посочват критериите за подбор на кандидатите: пол, възраст, образование и др. Не е желателно да се посочва размерът на заплатите, тъй като това може да бъде в полза на конкурентите. Обикновено се пише, че компенсацията се определя от резултатите от интервюто.
Към днешна дата в интернет има много специализирани сайтове, които се използват за търсене на персонал в Русия.
Както външните, така и вътрешните източници за привличане на кандидати имат своите предимства и недостатъци.
Представяме някои от тях като обобщена таблица (Таблица 3.2).
Таблица 3.2
Предимства и недостатъци на външни и вътрешни източници на набиране на персонал
|
Източници |
Предимства |
недостатъци |
|
Възможности за кариерно развитие на служителите |
Ограничени възможности за набиране на персонал |
|
|
Повишаване на мотива за участие в организацията |
Възможност за възникване конфликтни ситуациив процеса на конкурентен подбор между служителите на компанията |
|
|
Вътрешен |
Подобряване на социално-психическия климат в екипа |
Възможността за възникване на неформални отношения - "непотизъм", при вземане на решение бизнес въпросимежду бивши колеги, един от които стана лидер |
|
Поддържане на нивата на заплатите в съответствие с изискванията на пазара на труда, който е обект на промени |
Намалена производителност на работниците, които не са заели свободна позиция |
|
Източници |
Предимства |
недостатъци |
|
Намаляване на разходите за набиране, наемане и обучение на персонал, както и във връзка с намаляване на текучеството на персонала |
Неуспех за пълно задоволяване на нуждата от персонал само чрез преместване или ротация |
|
|
Вътрешен |
Не изисква дългосрочна адаптация на персонала |
Преквалификацията или повишаването на квалификацията на персонала за нова позиция изисква допълнително време и финансови разходи |
|
Повишаване на мотивацията за работа и удовлетворението от работата |
субективен подход към професионални качестванякои служители, когато заемат свободна позиция поради тяхната лоялност към компанията (например дълъг трудов стаж в тази организация) |
|
|
По-голяма възможност за избор от възможно най-много кандидати |
Увеличаване на разходите за набиране на персонал |
|
|
Появата на нови идеи, с появата на нови хора, допринасящи за развитието на организацията |
Повишаване на процеса на адаптация на новите служители с възможно увеличаване на конфликтните ситуации |
|
|
Задоволяване на абсолютната нужда от кадри, както в качествено, така и в количествено отношение |
Влошаване на социално-психологическия климат в организацията сред „старите” на компанията |
|
|
Намаляване на риска от интриги сред екипа, тъй като с идването на нови служители той става по-малко сплотен |
Намалени възможности за професионално и професионално развитие на служителите |
|
|
Новоназначените бързо получават признание за своите способности и методи на работа |
Намалена ефективност на междуличностните комуникации поради факта, че новите служители не са добре познати в организацията |
|
|
Недостатъчно познаване на спецификата на работата на организацията сред новите служители |
Таблицата показва, че използването на вътрешни източници за привличане на кандидати за заемане на свободни позиции повишава мотивацията на персонала, предоставя възможности за повишение, подобрява морално-психологическия климат в екипа, но не задоволява напълно нуждите от персонал и не допринасят за интензивността на производството. От своя страна външните източници напълно задоволяват нуждата от персонал, дават нов тласък на развитието на организацията, но не допринасят за социалното сближаване на членовете на екипа.
Очевидно е, че набирането на персонал от различни източници на първо място трябва да се определя от целите и задачите, пред които е изправена организацията.
Има и алтернативи за наемане на нови работници. Те включват мерки като извънреден труд, когато една организация трябва да увеличи продукцията. Предимството на извънредния труд е, че не изисква разходи за набиране и намиране на нов персонал. Извънредният труд обаче е ограничен от изискванията на Кодекса на труда на Руската федерация (член 99). Извънреден трудне трябва да надвишава за всеки служител четири часа за два последователни дни и 120 часа годишно.
други алтернативен начине временно наемане на персонал, например във връзка със сезонна работа, когато с увеличаване на обема на работа персоналът се наема временно, тъй като обемът на дейността на компанията се увеличава, освен това временното наемане е начин за проверка бизнес качестваработници, с най-добрите от които е възможно удължаване на договора за постоянно.
В изпълнението могат да участват и специализирани фирми определени видоведейности, например одиторски компании за провеждане счетоводствоили юридически - за консултации по различни въпроси на икономическото право, както и вече споменатите агенции за подбор на персонал. Такава дейност се нарича аутсорсинг, чиито предимства и недостатъци бяха споменати по-горе. В същото време не само организации, но и отделни служители, които са висококвалифицирани специалисти, могат да действат на базата на аутсорсинг. Такива дейности могат да се считат за новаторски. В същото време много важен аспект на този проблем е мотивационният.
Под иновативни дейностив този контекст ние разбираме нови видове организация на труда, които позволяват с подходящо стимулиране да се осигури висока ефективност на труда, включително производителност на труда, удовлетворение от работата и качество на трудовия живот. Видовете такива дейности, според нас, са по същество аутсорсинг проекти, изпълнявани от специалисти от различни профили от името на компании. Тези работници включват специалисти в областта информационни технологииучастващи в разработката софтуер, маркетолози, преподаватели, прилагащи програми дистанционно обучениеНа различни видоведейности, специалисти в областта на /^-технологиите, рекламата, текстовите редактори и много други.
Иновативността на такива дейности се състои във факта, че един служител може да изпълнява няколко поръчки едновременно, намирайки се на удобно за него място, например у дома или дори в чужбина, и да комуникира с клиента с помощта на електронни средства за комуникация. Това е разрешено от глава 49.1 от Кодекса на труда на Руската федерация, която се нарича „Характеристики на трудовото регулиране отдалечени работници» и установява спецификата на трудовото регулиране за служители на организации, работещи от разстояние. Разбира се, не всички дейности могат да се извършват дистанционно, но когато е възможно, както предприятието, така и служителят получават осезаеми ползи. Компанията намалява разходите си за организиране на работно място, наемане на помещения, интернет трафик и много други аспекти, които съпътстват процеса на управление на персонала.
Мотивацията на служител с такава система на организация на труда зависи от два основни фактора: 1) достойно заплащане, съответстващо на пазарните условия за тези видове работа; 2) наличието на свободно време, което му позволява да изпълнява както задачите на конкретна организация, така и поръчките на всякакви други организации, в съответствие с профила на неговата дейност. По този начин служителят по същество е неограничен работник на непълно работно време.
Решението на проблема с качеството на изпълнение на работата се определя много просто: ако такъв специалист, в стремежа си да увеличи доходите си, е получил твърде много поръчки и качеството на някои от тях не отговаря на изискванията на клиента, тогава когато предавате работата, има смисъл да не я приемате, докато не коригирате всички недостатъци, и след това да прекратите договора с небрежния служител. В същото време всички изисквания за работа и условията за нейното изпълнение трябва да бъдат посочени в трудовия договор.
Трябва да се отбележи, че не всеки ще се съгласи с такива видове работа, тъй като за много работници мотивът за колективизъм играе важна роля, Корпоративна култура, възможността за правене на бизнес (вертикална) кариера и редица други социални фактори.
Но много от изброените по-горе професионалисти, които предпочитат индивидуални работни графици, ще бъдат щастливи, ако организацията им предостави такава възможност. Често това се дължи на интровертния тип личност на работника.
Ето защо при прилагането на политиката за мотивиране на иновативната трудова дейност на служителите на първо място е методът на икономическите стимули, който се състои, от една страна, в организирането на достойно и най-важното, навременно възнаграждение на специалистите, а от друга страна, осигуряване на свободно време, което позволява да се реализират всички горепосочени аспекти. В същото време компания, която работи с такъв специалист на основата на дългосрочно партньорство, като му се доверява в навременното и висококачествено изпълнение на поръчките, може да провежда и непарични (функционални) стимули, за да оптимизира комуникацията процес с него, предоставяйки му необходимо оборудване(лаптоп, модем, мобилен телефони др.), или по споразумение на страните отделно заплащане на разходите на служителя за оборудване и комуникация при изпълнение на задачата. Този вид стимул се увеличава социална значимостработи за изпълнителя и същевременно му дава възможност да удовлетвори мотивационна потребностза уважение и признание за заслуги.
Моделът на мотивация за иновативна трудова дейност е показан на фиг. 3.1.
По този начин реалностите на социално-икономическия живот в страната поставят задачата за намаляване на разходите за персонал и същевременно повишаване на ефективността на труда на работниците, за да се получи конкурентно предимство. В тази връзка е необходимо там, където това е възможно от производствена гледна точка, да се въведат иновативни видоветрудова дейност и организация на работа с персонала с цел покриване на потребностите от персонал, повишаване на мотивацията на служителите и ефективността на човешките ресурси.
Работилница
тестови въпроси
- 1. Каква е същността на определението и описанието на работното място (длъжност)?
- 2. Какви са задачите за определяне и описание на работното място (длъжност)?
- 3. Какви методи за провеждане на анализ на работата познавате? Как могат да бъдат характеризирани?
Ориз. 3.1. Модел на мотивация за иновативна трудова дейност 1
- 4. Какво е длъжностна характеристика и какви раздели включва?
- 5. Каква информация трябва да съдържат изискванията за свободна позиция?
- 6. Какви са стандартните изисквания към кандидат за свободна позиция?
- 7. Каква информация трябва да бъде включена в условията за работа?
- 8. Какви са основните методи за определяне на необходимостта от персонал, които познавате?
- 9. Кои са основните компоненти на разходите и разходите за персонал?
- 10. Какви източници на набиране на персонал познавате? Какви са тези източници?
Практически задачи
Забележка: За редовни студенти, които не работят и не са имали стаж, задачите трябва да се изпълняват въз основа на горната теория, преглед на материали от интернет ресурси, посветени на проблемите на развитието на персонала и независимото мислене.
- 1. Съставете длъжностна характеристика за една от административните длъжности във фирмата (можете да изберете такава при изпълнение на задачата от предходната глава).
- 2. Въз основа на данните на предприятието, в което работите или сте имали стаж, попълнете таблицата, дадена в тази глава. 3.2, като към него се добавят реални данни - разходи за персонал, и се анализират показателите в съответствие с методологията, дадена в текста, като се дава тяхната характеристика.
Контролни тестове
Изберете отговорите, които смятате за верни.
- 1. Описание на работатане включва:
- а) права;
- б) отговорност;
- в) информация за заплатата;
- г) функции.
- 2. Методите за анализ на работни места не включват:
- а) разпитване;
- б) социометрична процедура;
- в) интервю
- г) наблюдение.
- 3. Методи за определяне на потребността от персонал са:
- а) стохастичен;
- б) регулаторни;
- в) евристичен;
- г) експертни оценки.
- 4. Показателите за разходите за персонал се разделят на:
- а) икономически;
- б) юридически;
- в) психологически;
- г) персонал.
- 5. Вътрешните източници на набиране включват:
- а) съчетаване на професии;
- б) извънреден труд;
- в) ротация на персонала;
- г) аутсорсинг.
- 6. К външни източницинабирането включва:
- а) агенции за подбор на персонал;
- б) вътрешна конкуренция;
- в) специализирани интернет сайтове;
- г) роднини и приятели на служители на фирмата;
- Shapiro S.A. Теоретични и методологични основи на управлението на човешките ресурси в руската икономика. С. 142.
Какво е ключът, за да може един лидер да управлява трудово поведениеслужител, насочва служителя да изпълнява най-важните задачи?
В условия, когато служителите не са собственост на всеки отделен ръководител, когато служителите могат да избират мястото на прилагане на труда си, да променят предприятията и организациите, в които работят, резултатът, получен от служителя, зависи от това дали са задоволени неговите нужди.
Ако служителят има възможност да задоволи нуждите си именно чрез работа в конкретно предприятие, тогава неговият трудов потенциал може да се реализира тук с максимална ефективност.
Работата на мениджъра е свързана с мотивирането на служителя да постигне резултатите, пред които е изправена организацията.
В управлението се разграничават две групи теории за мотивацията: съдържателни и процесни. Съдържателните теории за мотивацията са насочени основно към идентифициране на нуждите, които мотивират хората да действат, особено когато се определя обхватът и съдържанието на работата.
Процесните теории за мотивация предполагат, че поведението на служителите се определя и оформя не само под влияние на потребностите, но и силно зависи от възприятията и очакванията.
Тъй като и двете групи теории се основават на понятието нужда, ще се спрем накратко на него.
Коранът и хадисите на Пророка (S.G.V.) споменават редица нужди, както и условията за тяхното възникване. И важното тук е, че нуждите на служителите непрекъснато се променят и всеки лидер трябва постоянно да следи дали стимулите на лидера влияят върху мотивацията и реализацията на трудовия потенциал на служителя.
Коранът (2:58) дава пример за факта, че човешките нужди нарастват: И тогава ти каза: „О, Муса! Не можем да понасяме една и съща храна. Призови своя Господ за нас, нека ни извади това, което земята ражда от своите зеленчуци, тираж, чесън, леща и лук.
Тези. Ето един пример за това, че хората, дори и да имат най-добрата храна от Аллах, започват да искат друга храна, дори по-лоша, но само не същата.
В хадис № 1717 Бухари споменава, че Пророкът (с.а.с.) е казал: „Ако синът на Адам имаше две вади, пълни с пари, той със сигурност би пожелал да има трета ...”. Тук, както виждаме, Пророкът (мир на праха му) свързва появата на нуждата на човек от нещо с това, което той вече има и което става обичайно за него (именно след втория вади от злато желанието става незаменимо).
В много хадиси се казва, че с развитието на всеки човек любовта му към този свят и неговите блага се увеличава. В хадис 425 Бухари дава пример, че същността на човека е такава, че нуждите му нарастват. Този хадис описва човек, който след като е бил в ада, само иска да бъде изведен от ада, като обещава да не претендира за нищо повече.
Но след известно време този човек моли: "О, Господи мой, доведи ме по-близо до портите на Рая." Тогава Аллах ще му каже: “Не си ли дал клетви и обещания, че няма да искаш нищо освен това, което вече си поискал.” И след известно време същият човек ще попита: “Господи мой! Заведи ме в Рая!" Тогава Аллах ще каже: “Горко ти, сине на Адам, колко си коварен! Не си ли положил клетва и обещание да не искаш нищо друго освен това, което ти е дадено? …
Но също така в хадисите се обяснява, че задоволяването на нуждите на един човек не трябва да бъде придружено от нарушаване на интересите на други хора и това е гаранцията за безопасността на живота и имуществото на други членове на обществото (хадис № 1360 Бухари): „Пратеникът на Аллах (мир и благословиите на Аллах да бъдат върху него) каза: „Ако на хората беше дадено (това, което те претендират) въз основа на (само) техните претенции, тогава животът и имуществото на (много други) хора биха били изгубени.“
Тъй като нуждите на всеки човек непрекъснато се променят и мениджърът (лидерът), за да управлява ефективно, трябва да знае най-неотложните нужди на всеки член на работната сила, ръководството разграничава такова понятие като правилото за управляемост. Това предполага броя на служителите, които са пряко подчинени на този мениджър. В зависимост от целта и обхвата на организацията и вида на организационна структураорганизация, процентът на управляемост може да бъде от 5 до 17 души.
От това колко правилно е установено правилото за управляемост във всяко подразделение на предприятие или организация, дали всеки ръководител ще има достатъчно време да проучи нуждите на всеки от подчинените си служители и ефективно да стимулира тяхната трудова дейност.