Благодарим на редакторите на списание "REA" (Концерн Росенергоатом») за предоставяне на този материал.

При поставянето на задачата Андрей Петров подчерта, че са необходими промени, които да дават реален икономически ефект и да се отразяват пряко на производството. Това решение се основава на положителния опит на Смоленската и Балаковската АЕЦ, които започнаха да прилагат RPS още през 2007 г. и в края на 2015 г. получиха статут индустриално ниво.

Въвеждането на производствени (или бизнес) системи през последните години стана широко разпространено в Русия. Компаниите, които искат да спечелят конкуренцията, трябва да са в крак с времето, но е по-добре да са „една крачка напред“. Lean production е философия за правене на бизнес, управление. За тези, които внимателно са проучили същността на lean технологиите, е ясно, че те са бъдещето на управлението и теорията щадящо производствопроменя традиционния начин на правене на бизнес. Осъзнавайки това, държавната корпорация „Росатом“ от 2008 г. активно внедрява RPS в своите предприятия.

В началото на 2016 г., когато стартирахме програмата за трансформация на Концерна в подразделение RPS, разбрахме, че е необходима функционална вертикала, тъй като ще бъде трудно да се изпълни планираното без ефективна система за управление. За тази цел директорите на АЕЦ разпределиха активни, инициативни специалисти, а ръководството на концерна реши да създаде отдел за развитие на RPS и оперативна ефективност в централния офис, чиято задача беше цялостната координация на развитието на RPS в отдела, методическа поддръжка на RPS отделите на АЕЦ и отделите на централния офис на Концерна.

Обобщаването на работата на предприятията по системното внедряване на RPS се извършва с помощта на разработване на партньорски проверки на качеството на внедряването на системата (ние ги наричаме накратко RPPC), чиито екипи включват висококвалифицирани специалисти от индустрията.

RPPC позволява да се извършва диагностика в областите на внедряване на RPS, да се оцени нивото на развитие на производствената система в предприятието, да се определят зони на развитие и най-добри практики. Представители на 18 предприятия, участващи в програмата за развитие на RPS на държавната корпорация "Росатом", участват в работата на RPPK на ниво отрасъл, а служители на нашите водещи предприятия, отдели RPS на АЕЦ и отдела за развитие и ефективност на RPS участват в дивизионната ниво. Проверките се провеждат два пъти годишно.

В средата на годината се провежда междинна проверка - "Превизит", в рамките на която се оценява текущото ниво на развитие на RPS в предприятието, идентифицират се проблемни области за бързо решаване на възникващи проблеми и се дават препоръки за управление на програмата за внедряване. В края на годината се обобщават резултатите от изпълнението на програмата за цялата година. Екипът на РППК дава становище за изпълнение на показателите по всички направления.

Преди всяко посещение на инспекторите, предприятието извършва самооценка на изпълнението на всички индикатори за внедряване на RPS в пет области: „Разграждане на целите“, „RPS потоци“, „Управление на проекти и промени“, „Обучение“, „Мотивация“. ”.

В средата на годината нивото на изпълнение на показателите беше различно за всяка станция. Екипите на RPPK направиха препоръки за всяка от областите, въз основа на които станциите разработиха планове за действие за постигане на индикаторите, които бяха напълно изпълнени от окончателния RPPK, което позволи постигането на такива резултати.

Въпреки това, тъй като един от принципите на RPS е непрекъснатото подобряване, въз основа на резултатите от окончателните инспекции, заводите получиха нови препоръки от експерти, които ще формират основата на плановете за по-нататъшно развитие. производствена системана сайтовете.

Въз основа на резултатите от работата на RPPK на дивизионно ниво, седем атомни електроцентрали и централния офис на концерна, възприемайки опита на Смоленската и Балаковската АЕЦ на принципа "лидерите учат лидери", под ръководството и с помощ на отдела за развитие на RPS, получават статут на "RPS-предприятие". Според резултатите от клона RPPK, Балаковската и Смоленската АЕЦ трябва да потвърдят, а Ленинградската АЕЦ - да получи статут на "Предприятие - лидер на RPS". Потвърждаването и получаването на този статус ще се извърши в началото на 2017 г. въз основа на резултатите от финансовите отчети.

Одитите също така идентифицираха най-добрите практики, които ще бъдат препоръчани за прилагане на други обекти. Например в АЕЦ "Кола" следните бяха признати за най-добри практики: организиране на безопасна работа на повдигащи механизми, използване на индустриални полиетиленови стълби за кацане, въвеждане на стандарти на работното място според системата 5C при производствени обекти. На Калининска АЕЦбяха отбелязани прилагането на „Меморандум за работа с PPU“, разработването и прилагането на стандарти за почистване и проверка на оборудването в производствените обекти на централния ремонтен цех с визуализация.

Една от целите за изтичащата година, поставена от SC Rosatom за подразделението, е намаляване на оборота на запасите на подразделението за електроенергия (по отношение на приходите) с 27%. Изпълнението на тази задача би било невъзможно без откриването на персонален RPS проект на генералния директор на концерна и неговите заместници за намаляване на запасите.

Анализът, извършен като част от проекта RPS, показа, че това може да стане чрез:

• привеждане на производствените резерви за РЕБ до нормативните;
• разработване и утвърждаване на стандарти за наличие на горивни касети в оперативния резерв;
• разработване на графици за намаляване на резервите във всяко направление;
• доставка на материали и оборудване, като се вземе предвид анализът на складовите наличности;
• ефективно снабдяване с материали и оборудване (доставка точно навреме) и други дейности.

AT информационен центърГенералният директор на Концерна организира мониторинг за намаляване на обръщаемостта на текущите материални запаси. Ежемесечно се следи динамиката на всички текущи наличности на атомни електроцентрали и дъщерни дружества. При отклонение от прогнозираното намаление на запасите, отговорниците по направленията докладват в кое предприятие, в кое от направленията е настъпило отклонението и какви мерки са предприети.

Непланираните спирания на Смоленската, Калининската, Ростовската АЕЦ и Нововоронежката АЕЦ-2 обаче усложниха задачата. Поради факта, че токът продуктивни резервисе състои от 75% прясно ядрено гориво(ОЯГ) и компоненти на активната зона (КАЗ), поради непланирани спирания на енергийни блокове, имаше непълно прогнозно изгаряне на горивото в активната зона и в резултат на това това гориво не беше отписано от баланса на предприятието.

Участието в индустриални състезания доведе до ясно разбиране на необходимостта от планиране на дейности, координиране на времето за отваряне и изпълнение на RPS проекти в дивизията

След приключване на проекта ще е необходимо да се анализира асортимента, количеството на складовите наличности и формираната минимална складова наличност в производствен цикъл(от основен ремонт до основен ремонт), след което вземете решение за по-нататъшна работа с резерви и установяване на техните стандарти.

Основната задача на RPS е да търси и премахва загубите, както и да решава проблеми, възникващи в различни жизнени процеси на предприятията. Да се ​​научим да виждаме загубите е задача на всеки служител. За съжаление, ние толкова свикваме с реалността, че вече не забелязваме проблемите, които са наблизо. За да научите как да виждате нашите процеси от гледна точка на щадящо производство, да забелязвате загубите, помагат такива RPS инструменти като картографиране на потока от стойност и производствен контрол и анализ. За да се научи как да ги използва, тази година всеки ръководител получи задачата да реализира два RPS проекта. RPS project е проект, насочен към оптимизиране на процесите.

Ако решението на идентифицирания проблем е очевидно, тогава всеки от нас може да представи предложение за подобрение (PEP). Тази работа вече се извършва във всички предприятия на индустрията и за шести път в държавната корпорация "Росатом" се провежда индустриален конкурс за проекти на PPU и RPS. Нашата дивизия многократно е участвала в него. Състезанието се провежда в три етапа. На първия етап атомните електроцентрали и дъщерните дружества на концерна определиха най-добрите проекти за PRP и RPS, изпълнени през 2016 г. Избраните предложения и проекти бяха подадени за участие във втория етап, който се проведе на ниво направление. Комисията за подбор разгледа повече от 80 произведения от атомни електроцентрали, както и от JSC Atomenergoremont, JSC Atomtechenergo и други организации на дивизията, като избра от тях най-ефективните проекти за PPU и RPS. Така влязохме в третия етап на индустриалното състезание с 12 PSP и 12 RPS проекта.

Най-добрите RPS проекти и PPU през 2016 г. (с икономически ефект)

Изборът на победителите от проектите и предложенията, избрани за Държавната корпорация, се проведе в рамките на годишния форум на лидерите на RPS. Всеки от кандидатите получи възможност лично да представи направените подобрения. В резултат на това един от победителите в състезанието за PPU беше ремонтният инженер на Курската АЕЦ Денис Романович Вихасти. Неговото предложение - "Разработване на щепсел за ремонт на долния тракт на технологичния канал (TC) sb.26", ви позволява да отрежете TC от PVC, без да демонтирате скобите sb.25-33r.

Програмата за трансформиране на дивизията „Електроенергия“ в дивизия RPS през 2017 г. предвижда системно внедряване на производствената система на „Росатом“ не само в атомните електроцентрали, но и във всички други клонове и дъщерни дружества на концерна, които тепърва ще работят. чрез пътя на изучаване на принципите и инструментите на RPS. Сериозна помощ в това ще окажат служители на АЕЦ, които са сертифицирани от ANO Corporate Academy на Росатом като обучители на RPS.

важна задача следващата годинае изпълнението на одобр изпълнителен директорДържавна корпорация "Росатом" A.E. Лихачов през декември 2016 г пътна картаприлагане на инженерните стандарти за RPS в изграждащите се съоръжения на Росатом.

Резултати от RPPK в седем АЕЦ

Още тази година, въз основа на положителния опит на АО ASE EC (енергоблок № 2 на NVNPP-2 беше признат от Държавната корпорация Росатом за образцов RPS блок), както и с акцент върху предстоящото ключово събитие за 2017 г. - физическо пускане на енергоблок № 1 на Ленинградската АЕЦ-2, Концернът, заедно с главния изпълнител, разработи Съвместен план за действие за внедряване на RPS по време на изграждането на енергоблокове № 1 и 2 на Ленинградската АЕЦ -2 и План за действие за създаване на единна информационна база данни на клиента, главния изпълнител и проектанта. Като част от изпълнението на тези планове беше внедрена единна информационна база данни на сървърите на Ленинградската АЕЦ и Концерн Титан-2 АД, беше организирано и проведено обучение за служители на Ленинградска АЕЦ-2 и изпълнители, ръководени от генералния изпълнител на основния RPS курс, разработен на базата на стандартите на JSC IK "ASE" RPS-стандарти за управление на строително-монтажни работи, производствен контрол и анализ, приложение на системата 5C на строителната площадка, "Помощна верига" и "Предложения за подобрение" стандарти. Главният изпълнител беше адаптиран насокиотносно мотивацията на служителите, участващи в прилагането на RPS.

Друга сериозна задача за следващата година е да се разгледат процесите „Нови продукти“, „НИРД и иновации“, „Качество“ от гледна точка на RPS, за да се оптимизират и да се определят възможностите и начините за прилагане на междусекторни и междуотраслови RPS. проекти.

Постигането на амбициозните задачи, поставени пред дивизията за системно внедряване на RPS, е невъзможно без участието на целия персонал във философията на спестовността и използването на инструменти на производствената система. Позволете ми да ви напомня, че RPS е култура на щадящо производство и система за непрекъснато подобряване на процесите, за да се гарантира конкурентно предимствона световно ниво.

Културата е набор от кодове, които предписват човек определено поведениес присъщите му преживявания и мисли, оказващи управленско влияние върху него. RPS е нова култура на производство, организация на работа и работни места. Насаждането й ще отнеме много време и затова отделна роля във формирането на тази култура отреждаме на участието, обучението и мотивацията на персонала. Само заедно можем да постигнем резултати. Когато планираме работа по участие в RPS, трябва да формираме положително отношение към Производствената система.

На форума RPS Leaders тази година бяха представени резултатите от проучване на отношението към производствената система на Росатом в предприятията на Държавната корпорация, в което участваха и служители на предприятията от нашето подразделение. Отношението към RPS се променя драстично в предприятията, където системата е въведена повече от година.

Положителното отношение към RPS изисква ангажиращ стил на изпълнение. Високото ниво на репутация е типично за предприятията, където мениджърите участват активно в изпълнението: те лично обясняват, демонстрират с пример. Наличието на ръководители на RPS, които демонстрират ефективните инструменти на системата, ясно и убедително обясняващи необходимостта от нейното внедряване, е важен фактор, влияещ върху високата репутация на RPS. Образованието, "култивирането" на такива служители трябва да бъде приоритет за ръководителите на предприятия от дивизията на всички нива.

Типична RPS репутация на различни етапи на внедряване (резултати от качествено проучване; илюстрирано с цифри, събрани по време на проучването)

Беше свършена много работа за разработването на RPS през тази година и остава да се направи още през следващата година. Бих искал да пожелая на нашите лидери през 2015 г. - Смоленската и Балаковската АЕЦ - да потвърдят успешно титлата си, Ленинградската АЕЦ - да я получи на ниво индустрия. Атомните електроцентрали, участници в програмата за трансформация от 2016 г., които са постигнали целевите показатели на RPS-предприятието, да постигнат ново нивои да станат лидери на AKP. НО дъщерни дружестваи клонове (не АЕЦ), участници в програмата за трансформация от 2017 г., пожелавам ви успешно изпълнение на плановете за развитие на RPS, използвайки опита на атомните електроцентрали на Концерна.

Предлагаме на вашето внимание интервю със Сергей Обозов, в което той говори за произхода на Производствената система на Росатом, дава коментари за целите и характеристиките на процеса на внедряване на RPS.

Вижте края на статията бонус— видеорепортаж „Мениджмънт ефективност на производството. Ролята на производствената система на Росатом”.

- Сергей Александрович, какво е ПСР и откъде идва?

– Производствената система на Росатом (RPS) като система не е измислена или заимствана от други страни и компании. RPS е логически завършена визия, изложена в съвременен контекст ефективно управлениепроизводствени процеси.

RPS е наследник на научната организация на труда, производството и управлението (NOTPiU) и разработките на Minsredmash, благодарение на които нашата индустрия успя да постигне многократно увеличение на производителността на труда. В допълнение, RPS включва и адаптира към нашата индустрия най-добрите постижения и инструменти от други съвременни методологични платформи.

Производствената система на Росатом (RPS) е методи, идеологии и специфични инструменти за увеличаване на производството и управленска ефективностдейности на държавната корпорация Росатом и предприятия, принадлежащи към държавната корпорация.

Производствена система на Росатом (RPS)- методически интегриран промишлен комплекс от взаимосвързани производствени процеси, в които дейностите, които не създават стойност, са сведени до минимум в резултат на последователни подобрения, използващи принципи, правила, инструменти и методи.

Още преди революцията Императорското техническо училище (сега Московският държавен технически университет „Бауман“) разработи руски метод за преподаване на практически умения. Във фабриките на Русия системата Тейлър започна да се използва широко. Революцията даде тласък на развитието на интегриран подход към организацията на труда, рационално използванересурси.

Известният учен Керженцев смята времето за най-важен ресурс и през 1923 г. създава лигата "Време". Повсеместно се въвежда тактиране на работното време и анализ на изразходването му. Организаторът, учен и поет Алексей Капитонович Гастев в края на 20-те и началото на 30-те години създава Централния институт по труда, където изследва трудовите операции и ги рационализира. Създава се модел на непрекъснато обучение за рационален труд. Говорим за масово обучение на квалифицирани работници.

Тогава, още през 60-те години, се появи темата „Минсредмаш и НОТПИУ“. Научната организация на труда, производството и управлението, въведена през 60-те години в Минсредмаш, даде многократно увеличение на производителността на труда.

В допълнение към съветския опит, ние привлякохме най-добрия чуждестранен опит, който показа своята ефективност. На първо място, това е производствената система на Toyota и други производствени системи, базирани на щадящо производство.

- Кажете ми какво точно е взето от съветската система на НЕ в ПСР?

- Нека започнем с факта, че японският опит, същата "Тойота" по същество разчита на нашето вътрешно НЕ. Включва всичко от рационална организацияработно място, за да се изключат ненужни движения и всякакъв вид загуба, до ергономичност, тоест най-правилната от гледна точка на удобство и рационална организация на оборудването и работните места.

Всичко беше в историята на НЕ. Опитът, натрупан в Русия, беше активно изучаван, включително от западни учени. Един от сътрудниците на Тейлър, Гилбрет, призна: „Руснаците са по-дълбоко от нас в НЕ. Оригиналните руски методи изпревариха ЗАПАДНИТЕ с две десетилетия!

Например, според техниката за полагане на тухли, разработена в CIT, руснаците изпревариха три пъти своите американски колеги, които работеха по метода на Тейлър-Гилбрет.

Тогава вътрешният опит беше публикуван в списания за научна организация на труда в чужбина, включително в Германия, която по това време беше една от най-напредналите в областта на прилагането на НЕ. Говореше се, че съветският опит в научната организация на труда заслужава да бъде проучен много внимателно. Резултатите наистина бяха много впечатляващи за времето.

- В какви индустрии са въведени тези системи?

Тази система е внедрена навсякъде. Тя беше популяризирана и внедрена не само в машиностроителните предприятия, но и в офис дейността, в дейността на министерствата и в строителството.

Широко известна е записката на Гастев "Как да работим" - това са така наречените 16 завета, много от които използваме сега в РПС.

След това подобни методи бяха въведени във всички други индустрии. По-специално, стахановското движение беше по-нататъшно продължение. Въпреки факта, че постиженията на Стаханов и неговата бригада се основават на пропаганда, това се оказва силен пропаганден ход и има своя ефект.

- Един сечеше въглища, но трима му помагаха.

- Това е вярно. Той и екипът му бяха освободени от всякаква спомагателна работа и т.н. Но въпреки това самият подход, самото желание да се повиши ефективността на труда и да се постигне възможно най-висока производителност във всяка конкретна област, даде плод.

Стахановското движение даде своя ефект и в страната като цяло производителността на труда по това време се удвои. Това са нашите корени, нашата история.

Още в онези години японците и американците внимателно изучаваха съветския опит, взеха много от него и успяха да дадат тласък на по-нататъшното развитие на системите за организация на труда на тази основа. Техните нови модификации се появиха, първо се случиха на изток, в Япония, а след това се върнаха на запад, в САЩ. Освен това японците, колкото и парадоксално да звучи, са били обучавани веднага след войната от американски учени - Деминг и Джуран.

Появиха се производствени системи като производствената система на Toyota, която след това се разпространи в американските автомобилни фабрики и други индустрии по света. Японците са първите, които синтезират всичко, което е разработено преди тях и успяват да доразвият идеите на своите предшественици. Резултатът не беше просто набор от определени инструменти, а цяла философия на производствените отношения във всеки вид индустрия, във всеки вид производство.

Сега Росатом всъщност се връща към нашите корени. Такива тези на Гастев като „Ние поставяме въпроса за създаването на определен вид психологическа и обща биологична годност на работника за непрекъснато усъвършенстване“ и „Задачата ... постоянно да чуваме призива за непрекъснато усъвършенстване“ директно станаха основата на такъв японска концепция като „кайдзен“ и сега я залагаме в основата на Производствената система на Росатом.

Но използвайте домашен опитНЕ в нашата индустрия са опитвали преди. Гастев е разстрелян през април 1939 г., а движението НЕ дълго време не се развива у нас. През 60-те години Минсредмаш отново повдигна този въпрос, благодарение на което беше възможно значително да се увеличи производителността на труда в ядрената индустрия като цяло.

„Росатом“ сега прави нов опит, но в много по-голям мащаб и с отчитане на организационните грешки от онова време. И един от изводите, които направихме, изучавайки опита на Минсредмаш през 60-те години, е, че главният производствен работник трябва да отговаря за RPS в предприятията, а първият човек трябва да контролира. Именно тази организационна структура действа в момента в държавната корпорация.

Няма как да не зададем въпрос. От формална гледна точка RPS дойде в Росатом през Япония. Японците използваха ли производствените си системи във Фукушима?

– Японците имат впечатляващ опит, който трябва да се изучава и възприема. Наясно съм как звучат тези думи на фона на последните събития, но има един безспорен факт - Япония е един от световните лидери в областта на ядрената енергетика и страна, която осигурява рекордно време за изграждане на атомен енергоблок за 37 месеца от първия куб бетон до пускането в експлоатация.

Този рекорд е поставен в шести енергоблок на АЕЦ Кашивадзаки-Карива. Освен това в това постижение те използваха нашия опит - това е опитът от серийното строителство на Запорожката АЕЦ.

Аварията във Фукушима започна като природно бедствие. Ходът на развитието на аварията днес е доста добре известен, той е описан между другото във вашата публикация. Фукушима ще промени много неща, но преди всичко в друга област - в областта на глобалните възгледи по въпросите на сигурността. Ако по-рано мнозина разчитаха на вероятностни подходи, днес трябва да работим по отношение на абсолютната надеждност.

Производствени системи, било то Toyota или други голяма компанияса насочени към факта, че качеството е заложено в самия процес. И качеството тук се разбира не само като въпроси на чисто потребителските свойства на продукта, но Комплексен подход. Създаденият продукт се разглежда комплексно, включително от гледна точка на безопасността.

Тези нови изисквания за безопасност, които ще се появят в резултат на Фукушима, ще бъдат определени в атомните електроцентрали навсякъде кръговат на животатози обект. Не само на етапа на строителство, но и на етапа на проектиране и дори разработване на концепция.

Ако това се направи ефективно, ако се приложи изцяло идеологията на производствената система на Росатом, и това ще стане! - тогава през целия жизнен цикъл на атомната електроцентрала съоръжението ще бъде положено от неизбежното изпълнение на изискванията за безопасност още в новите условия.

Не виждам никакви противоречия тук. Производствената система на Росатом допринася максимално ефективно решениевсякакви въпроси, ако се прилага изцяло. По-конкретно, въпросите за надеждността и безопасността също са в сферата на дейност на RPS.

Втори етап на изпълнение

- Следващ въпрос. Е, разбрахме какво е RPS и с каква цел се въвежда в Росатом?

– По отношение на стратегията за следващите години Държавната корпорация „Росатом“ се позиционира като световен технологичен лидер в областта на ядрените технологии. Целта е много амбициозна, сроковете са изключително кратки. Трябва да се работи много, за да се постигнат поставените цели.

Росатом, поради историческото си развитие, е създаден в онези условия, когато икономическите въпроси не са приоритет, имаше съвсем други цели и други задачи.

Срокове – да, имаше. Беше необходимо да се реши проблемът с осигуряването на ядрената сигурност на нашата държава за две-три години, тоест да се създаде ядрен щит. Тази задача е изпълнена успешно. Но икономическите въпроси, свързани с ефективността и дейността на Минсредмаш и атомната индустрия като цяло, не бяха приоритет.

Сега светът се промени, условията се промениха. Росатом трябва да стане световен лидер в ядрените технологии. За да се решат тези проблеми още в новите условия, са необходими нови методи, нови подходи и ключовият въпрос е въпросът за ефективността.

Съответно производствената система на Росатом е насочена точно към постигане на максимална ефективност във всички видове дейности на нашата диверсифицирана корпорация. Повтарям – под всякакви форми, от ядрената медицина до производството на електроенергия.

Освен това Росатом трябва не само да бъде ефективен. Тя трябва да бъде конкурентоспособна на водещите световни играчи, включително по отношение на иновациите.

Следователно е погрешно да се пренебрегва опитът на чуждестранни колеги, постигнали успех в определена област на дейност. И Росатом поглъща целия чуждестранен опит в подобряването на ефективността на дейността си, но разчита предимно на местни корени.

– Откъде точно започва внедряването на RPS?

– Производствената система на Росатом започна да се внедрява през 2008 г. Първите пилотни обекти бяха машиностроителният завод в Електростал и ZIO Podolsk.

- Тоест това са машиностроителни предприятия. Единият от тях произвежда горивни касети, другият, съответно, работи с парогенератори и друго тежко оборудване.

– И там, и там въвеждането на РПС показа своята ефективност. Увеличава се производителността на труда, намалява се себестойността на продукцията, намалява се времето за производство на продуктите.

Мога да дам пример за заваряване на MCP в четвърти енергоблок на Калининската АЕЦ, когато беше възможно да се намали цикълът на заваряване на MCP от 255 дни до 127 поради използването на RPS инструменти.

- Къде се готви? В Подолск?

- Не. Вече беше сготвено на място. Това е друг пример за прилагане на RPS в допълнение към първите два споменати.

Ако не ме лъже паметта, то през 2010 г. през РПС са успешно реализирани 54 проекта. На първия етап от изпълнението бяха избрани пилотни обекти в редица предприятия. Сега предстои вторият етап, когато системата ще бъде внедрена в основните производствени вериги на предприятията. Преминаваме от тестови, пробни внедрявания към пълноценно пълномащабно внедряване на RPS.

Системата вече е доказала своята ефективност и също е донесла известен икономически ефект, въпреки че, както разбирате, не винаги е лесно да се измери по време на пилотни внедрявания.

По реда на илюстрацията. Например, в цех на конкретно предприятие производствената площ е намалена наполовина поради рационалното разполагане на оборудването или промяна в оформлението му. Как да изчислим икономическия ефект в този случай?

Работилницата е наполовина свободна, но продължава да се отоплява и поддържа. Предприятието може да бъде затворено и е невъзможно да се пуснат наематели в освободената зона. Тук е доста трудно да се изчисли ефектът от прилагането.

Имам обаче определени числа. За тези пилотни проекти, които реализирахме на първия етап, беше получен ефектът общо около 3 милиарда рубли.

- За две предприятия ли е? Електростал и Подолск?

- Не. Както казах, общо на първия етап имаше 54 пилотни проекта за внедряване на производствената система на Росатом в 51 предприятия. Те ни дадоха кумулативен ефект от около 3 милиарда рубли. За сравнение, това е повече от 30 пъти свързаните разходи за внедряване на производствена система.

- Въпрос за конкретно предприятие, за Подолск. Къде точно в ZiO "Подолск" беше внедряването на RPS? В коя конкретна област?

– В завода ZiO Podolsk системата беше внедрена на площадката за производство на парогенераторни модули. Преди внедряването производителността беше два броя на месец. През октомври 2009 г., тоест по-малко от година след началото на внедряването, производителността достигна три броя на месец. Сега достигнахме цифрата от пет броя на месец.

- Това са модули за парогенератори за ...

- ... за BN-800, любимият реактор на вашето издание.

– Колко модула бяха пуснати общо?

- Преди появата на RPS са произведени 72 броя за 41 месеца. След внедряване - същите 72 броя са направени за 18 месеца. Има намаляване на времето за производство.

Производствен участък за шпилки за реакторни блокове БН-800 в цех №33. През 2008 г. се произвеждат два комплекта шпилки на месец. През октомври 2009 г. - три комплекта шпилки на месец. През 2010 г. пет комплекта шпилки на месец.

В същото време има два пъти намаление на наетите лица спрямо 2009 г.

„Хората бяха уволнени или...

- Никой не е уволнявал хора. Имаше намаляване на броя на участниците в този процес, а не на общия брой на персонала. Хората не са уволнени, те са преместени в други производствени обекти.

В същото време имаше спад на запасите. От 2008 г. до 2010 г. намаляването на запасите в потока е настъпило 30 пъти.

Друг пример от Подолск. Обект за производство на въздухоохладители в цех № 16 ZiO "Подолск". През 2008 г. са произведени по девет комплекта на месец. През 2009 г. преминахме на ниво от 12 комплекта на месец. През 2010 г. - 15 комплекта на месец. Времето на цикъла за производство на въздушни охладители е намаляло с 20% до 2009 г., с 25% до 2010 г. Намалени запаси в потока с 25 пъти.

Различни страни на ПСР

– Въпросът е какво всъщност се промени с въвеждането на RPS?

– Основната идея на първия етап от внедряването на Производствената система на Росатом е намаляването различен видзагуби. Тоест, това са ненужни ненужни движения, това са ненужни запаси и свръхпроизводство на продукти, както обичаме да казваме „за бъдеща употреба“. Но това са замразени пари!

Наскоро посетих едно от нашите предприятия - NIKIMT-Atomstroy OJSC, така че те са на сайта вече няколко години, не „лежат“, а „търкалят“ листове от неръждаема стомана на обща стойност над 12 милиона рубли. И досега, за съжаление, това не е единичен случай.

RPS разграничава седем класически вида загуби. Ненужни човешки действия, ненужен допълнителен транспорт, загуба на чакане на човек или оборудване да пристигне за следващата част, излишен инвентар (по същество замразени пари), ненужни ненужни стъпки на обработка, скрап или корекции, свръхпроизводство.

Това са седемте класически вида загуби. Чрез намаляването им, чрез правилна организацияработни места, поради правилното разположение и разположение на оборудването и ефектът се постига.

- И интензивността на работа на хората не се увеличава в същото време? Прекомерното натоварване на хората не винаги е правилно. Французите се опариха по това.

- AT този случайСтава дума за ненужния труд на хората. Тоест хората са работили, но са работили напразно или напразно, тоест са имали загуби. Премахваме ненужния труд и го заменяме с необходим, полезен труд, който носи добавена стойност на продукта.

Поради това, без да се променя интензивността на труда, се наблюдава повишаване на ефективността на дейността.

– Правилно ли разбираме, че „Росатом“ с прилагането на РПС не иска да увеличи изпотяването на труда, а напротив, да премахне ненужния и ненужен труд?

- Всъщност е точно това.

– Вие помогнахте да увеличите няколко пъти скоростта на производство на модули за парогенератори BN-800. Увеличи ли се търсенето на модули?

Подтекстът на въпроса е ясен. Да, ако строим само един блок с БН, иронията ти има смисъл. Но и в случая с БН също има китайска поръчка за два блока. И има разбиране, че трябва да сме готови да заемем ниша на пазара, да сме готови за нови поръчки, които определено ще се появят.

Между другото, след Фукушима Росатом има нови възможности. Докато много страни, включително конкурентите на Русия на ядрения пазар, забавиха дейността си, Росатом има „прозорец на възможности“. Това е една от задачите, които, наред с други неща, попадат на RPS.

- Каква е разликата между внедряването на RPS в различни предприятия на държавната корпорация "Росатом"? Представяме как може да се приложи в завода. Но как ще внедрите RPS в проектантското бюро? Или в изследователския институт?

– Този въпрос често се задава. Ако става въпрос за серийно производствоголям брой еднотипни продукти, тогава всичко е ясно там. Има конвейер, където има повтарящи се операции, които могат да се подобряват от операция на операция.

В същото време както руският, така и съветският опит, както и опитът на чуждестранни колеги показват, че производствените системи могат да бъдат внедрени не само в серийно или масово производство.

Производствената система на Toyota се използва не само в магазините, но и на етапа на научноизследователска и развойна дейност. Освен това ефективността на производствените процеси беше заложена точно на етап R&D.

Дизайнерите са обмислили колко ефективно би било производството на конкретен дизайн, конкретен продукт, тоест въпросите за технологичността са поставени на преден план дори на етапа на формулиране на концепцията. Подобен подход имаше в дизайнерското бюро от съветския период, но изискванията на технолозите не винаги се спазваха стриктно. Бяха направени промени, включително по отношение на ефективността на производството. На етапа на научноизследователска и развойна дейност се определят тези разходи, себестойността, която крайният продукт ще има по-късно по време на производството си.

Както показва опитът от разработването на нови модели в Toyota, чрез използването на методи за икономично производство в научноизследователската и развойната дейност, те са в състояние значително да намалят времето за разработка. Да кажем, че има световни рекорди за разработване на нови модели и те принадлежат на Toyota, когато след 10-12 мес. нов модел. Докато в други чуждестранни предприятия цикълът на научноизследователска и развойна дейност при разработването на нов модел отнема до 40 месеца.

Но ние не се нуждаем нов проектреактор на всеки 10 месеца.

– Но ние трябва да постигнем намаляване на времето за изграждане на блокове до 40 месеца, за да сме конкурентоспособни. И това ще изисква въвеждането на инструменти за производствена система, така че на етапа на проектиране самият проект да включва кратко време за изграждане.

Същото може да се каже и за цената на един обект в условията на жестока конкуренция на пазара, когато корейците печелят търгове за изграждане на нови енергийни блокове, давайки ниска цена за блок.

Разбира се, на етап научноизследователска и развойна дейност е необходимо да се вземе предвид цената на бъдещото съоръжение и неговото изграждане. Това е един от аспектите на внедряването на производствена система по време на фазата на научноизследователска и развойна дейност.

Вторият аспект се отнася до ефективността на взаимодействието между групи специалисти, дизайнери и учени, техните комуникации помежду си. Японците имат такова нещо като "обея" - когато всички специалисти се събират в една голяма стая и съвместно решават проблеми. И често дизайнерът решава проблемите на технолозите и обратно. За съжаление все още нямаме такъв опит.

В цикъла на НИРД има и технологични вериги за конструиране на определени части от даден обект. Ако едно конструкторско бюро разработва реактор, друго разработва парогенератори, а трето разработва турбина, тогава тяхното ефективно взаимодействие помежду си е много важно. За да се гарантира, че продуктът за научноизследователска и развойна дейност на една група разработчици е направен точно навреме, когато друга група има нужда от него. Това е така нареченият метод на "дърпане" - същият инструмент на щадящото производство.

Организацията на ясно взаимодействие е една от задачите на Производствената система на Росатом на етапа на научноизследователска и развойна дейност.

– Можете ли да посочите примери за институции, в които ще бъде въведена производствената система на Росатом?

– Сега посещавам предприятия на НТК. Те започнаха да работят, например, в NIITFA, във VNIIKhT, в NIIEFA на Ефремов. В крайна сметка се предполага, че ще посетя всички или почти всички предприятия на STC. Предвидени са конкретни проекти и продукти. И това са основните продукти от развитието на определени организации, които са част от блока NTK на държавната корпорация. Всички предприятия, включени в този блок, ще бъдат обхванати от RPS.

– Как точно РПС може да помогне на института НИИЕФА?

- Планирани са няколко проекта. Например циклотрони, които помагат при диагностицирането на рак. Днес NIEFA прави два циклотрона годишно. До 2014 г. институтът ще разработи потока и ще влезе в серията от 10 продукта годишно. Тази задача ще бъде решена с помощта на RPS.

Следващите проекти са оптимизиране на производството на гама томографи, линейни терапевтични ускорители. Като се има предвид възможна бъдеща поръчка, това може да бъде серия от 25 екземпляра годишно, всеки на стойност милион долара. Освен това NIIEFA участва в проекта ITER, а компонентите за термоядрен реактор представляват 70% от поръчките на института. Съответно там ще се въведе и RPS.

– Какво ще се направи, за да има по-голямо желание на служителите в държавната корпорация да ходят на работа нова система? Ще има ли стимули? Или ще е по поръчка?

- Да започнем с това, че въвеждането на RPS показва, че когато хората се запознаят с тази производствена система, когато ги научим, още на етап обучение те имат вътрешна мотивацияприлагане на тези инструменти в тяхната работа.

Просто защото повишаването на собствената ефективност е заложено в характера на човека. Ако това съвестен работник, той се стреми да има ред на работното място, той се стреми да върши работата си по-ефективно и качествено. Вътрешната мотивация работи и това е основното.

В същото време е поставена задачата - и тя вече се изпълнява, по-специално в ТВЕЛ - да се изменят съществуващите разпоредби за мотивация, които се приемат в предприятията, за да се вземе предвид приносът на всеки служител за развитието на производствената система на предприятието, вземат предвид конкретните предложения за подобрения, които всеки работник прави. Такива „Правила за мотивация за RPS“ вече са въведени в редица предприятия от Групата компании, например в АЕЦ „Балаково“, VNIINM и др.

Разбира се, ще вземем предвид предишен опит. По-специално съветската, когато за така наречените "ratsuhi" ( предложения за рационализация) конкретен служител е получил бонус.

Разбира се, тези служители, които се интересуват от внедряването на инструментите на Производствената система на Росатом, активно участващи в нашите програми, трябва да се считат за кадрови резервпо отношение на кариерното им израстване в предприятието.

- И двете са важни. Защото добрият ключар не е задължително да стане добър шеф, но няма да откаже добър бонус.

- Абсолютно. Както казах, има опит в подобна дейност. И този процес ще продължи.

БОНУС

Видео доклад на Сергей Обозов „Управление на ефективността на производството. Ролята на производствената система на Росатом»

За автора:

Глава и Главен редактор. В Института за цялостни стратегически изследвания отговаря за развитието на издателското направление – книги за щадящо производство. Преподава "щадящо производство" в Томския политехнически университет.

Производствената система на Росатом (RPS) е култура на икономично производство и система за непрекъснато подобряване на процесите, за да се осигури конкурентно предимство на глобално ниво.

RPS се основава на пет принципа, които насърчават служителите да бъдат внимателни към изискванията на клиента (не само по отношение на крайния потребител, но и към потребителския сайт, потребителския цех и дори последващия оператор); решаване на проблеми на мястото на тяхното възникване; вградете качество в процеса, не създавайте дефекти; идентифицирайте и елиминирайте всякакви отпадъци (излишни запаси, натрупани работи, престой, ненужни движения и т.н.); бъди пример за колегите.

Тези принципи са формулирани въз основа на най-добрите примери от местния и чуждестранен опит, по-специално системата за научна организация на труда, производството и управлението (НОТПИУ) на Министерството на средното машиностроене на СССР и производствената система на Тойота на японската автомобилна компания Toyota. Производствената система на Росатом е насочена към изпълнение на стратегическите цели на държавната корпорация, а индустриалните RPS проекти са насочени към повишаване на производителността, намаляване на разходите и подобряване на качеството на продуктите. Знания и способност за прилагане на RPS инструменти е предпоставказа професионални и кариерно развитиеслужители на ядрената индустрия.

В началото на 2015 г. беше решено да се приложи систематичен подход към внедряването на RPS в предприятията: декомпозиция на целите до ниво ръководител на секцията, оптимизиране на производството на основните продукти на предприятието ( производствени потоци), изпълнение на RPS проекти, обучение и мотивация на служителите. До 2017 г. контурът за внедряване на системата е нараснал от 10 на 23 RPS предприятия. До 2020 г. те ще бъдат около 30, продуктите им ще формират около 80% от общата цена на Росатом.

Съгласно концепцията за развитие на Производствената система на Росатом, всички предприятия, в които се интегрира системата, са разделени на три нива: „RPS Лидер“, „RPS Кандидат“ и „RPS Резерв“. Предприятията RPS Leader получават пакет от привилегии (посещения на бизнес треньори в предприятието, възможност служителите да пътуват за обмен на опит в чуждестранни и руски напреднали предприятия, семейни ваучери, сертификати за обучение в Корпоративната академия на Росатом, участие в проект за дизайн на работното пространство и т.н.).

Понастоящем въвеждането на RPS в предприятията от индустрията вече направи възможно постигането на значителни спестявания, намаляване складова наличноств складове и време за превантивна поддръжка в руски атомни електроцентрали.

Статутът на Производствената система на Росатом е окончателно определен - тя е призната за култура на непрекъснато усъвършенстване. Как да се повиши нивото на културата на RPS в индустрията, каква е ролята на мениджърите в този процес и какви са перспективите за щадящо производство, бяха обсъдени на форума RPS Leaders.
Форумът на лидерите на RPS е дискусионна платформа за професионалисти в икономичното производство. Тук те не агитират, не обясняват принципите на производствената система, не казват как да използват инструментите - като цяло не дъвчат методологията. Участниците в RPS проекти и PSP състезания, служители на отдел RPS, методолози, ръководители на RPS предприятия, активисти на екипи за подкрепа на промяната - общо около 200 души - се събират веднъж годишно, за да обсъдят стратегия, цели и цели. Именно на това място преди няколко години беше взето решение за разполагане на системата RPS.

RCC

Доскоро в индустрията нямаше консенсус дали RPS е система или култура. Тази година изглежда всички са съгласни, че SEP е нещо повече от набор от проекти и инструменти за подобряване производствен процес. „AKP е, разбира се, култура. Онзи легендарен Хаяши (Нампачи Хаяши - бивш вицепрезидент на Тойота, консултант по щадящо производство. - “СР”), който идва и редовно ни се кара, за мен е символ не толкова на конкретни практики, колкото на разлагане на акции, как да организираме веригите, но дух и вяра, че подобренията нямат край“, каза изпълнителният директор на Росатом Алексей Лихачов.
Какво е значението на понятието култура на ПСР, с прости думиАлександър Локшин, първи заместник генерален директор по операциите, обясни: „Културата е набор от правила, норми на поведение, модели, които се считат за норма. Културният човек е този, при когото отклонението от такива норми предизвиква раздразнение и има нужда да се съобразява с тези норми. Културата на SEP е необходимостта да се справяш добре. Сила да се принуди да се стигне до това, от моя гледна точка, е невъзможно. Когато успеем да създадем култура, в която непрекъснатото усъвършенстване се превръща в необходимост за всеки, ще постигнем целите си.“ Александър Локшин дори предложи промяна на абревиатурата RPS на PKR - „Производствена култура на Росатом“.
Вече повече от година участниците в движението на ПСР се озадачават как да увеличат участието си в ПСР, какво трябва да се направи, за да повярват всички в нея. Ето най-популярните отговори на участниците във форума: бъдете търпеливи и изчакайте резултатите от внедряването на RPS, обяснете, убедете; да обучавате веднага след наемане, за да направите това, привличайте авторитетни хора. Логиката на отговорите е ясна: формирането на култура на RPS в индустрията не е бърза работа. Специално мястовъзложено на ръководителя на предприятието - той трябва да стане модел за подражание. Всеки лидер трябва да бъде ментор.


Становище как да се промени културата изрази и първият заместник генерален директор на корпоративни функции, основен финансов директор"Росатом" Николай Соломон: "Трябва ясно да покажем какво хвалим и ругаем, кого рекламираме." В същото време е необходимо не само да декларирате тези принципи, но и да ги следвате, в противен случай хората няма да повярват. Николай Соломон отбеляза, че чрез прилагането на принципите и инструментите на RPS се проявяват и подхранват ценностите на държавната корпорация. Участниците във форума се съгласиха, че основният фокус през следващата година е създаването на образцови работни процеси в производството, офиса и инженеринга, обучението и развитието на служителите и изграждането на дългосрочни отношения с доставчиците.

RPS защитава пестеливите

Директорът по развитие на RPS Сергей Обозов говори накратко за напредъка на внедряването федерален проект Lean Polyclinic, в която участват специалисти от RPS от Росатом: „Репликацията се извършва в 23 региона. Вече няма две поликлиники, както при пилотните проекти, а ту три, ту четири, ту пет. Предлагаме основно обучение. Предложихме Министерството на здравеопазването да създаде собствен проектен офис за RPS.“
Дейностите на офиса на RPS бяха високо оценени от администрацията на президента на Руската федерация. Освен това. Властите привлякоха Росатом като генерален партньор за работа по програма, която се изпълнява под ръководството на ръководителя на Министерството на икономическото развитие Максим Орешкин, за повишаване на производителността на труда в промишлеността и строителството.
„Поемаме две бюджетообразуващи предприятия във всеки пилотен регион. Нашето основно условие беше „нито един човек на улицата“, затова избрахме фабрики, чийто обем на производство през 2018 г. трябва да нарасне рязко. Второто условие е собствениците и ръководството наистина да искат да подобрят резултатите. Ще им покажем майсторски клас как да направят увеличен обем със същия брой персонал“, сподели плановете си Сергей Обозов.
В този проект взаимодействието ще бъде изградено по различен начин, отколкото в Поликлиника Лийн. Росатом кани студенти на своето място. Сергей Обозов брои: „Седем региона, по две централи - 14 централи, ние сме готови да приемем 28 души в нашите екипи, които да работят върху образцовите потоци на Росатом. Някъде преди средата на декември мисля, че ще завършим тези екипи и от 10 януари 2018 г. ги чакаме в нашите заводи.“ Програмата ще се изпълнява в Тюменска, Тулска, Нижни Новгород, Пермска и Самарска области, Башкортостан и Татарстан.
Ръководителят на Академията на Росатом Юлия Ужакина добави, че затворените за атомна енергия градове могат да станат икономични градове. „Кметът на Заречни започва да прави нещо, Озерск се присъединява. Трябва да им помогнем да разберат този въпрос: как се прави, какви са примерите“, каза тя.
Както отбеляза Николай Соломон, най-добрите практики на Росатом трябва да бъдат представени в много проста и разбираема форма, така че хората, които никога не са чували за RPS, да се заинтересуват от тази система. „Обсъждаме с Министерството на икономиката и VEB създаването на платформа, в която тези случаи ще бъдат публично достъпни“, каза той.
„Следващата година е година на разширяване на практиката, нашият опит ще бъде възпроизведен. Но не трябва да забравяме себе си да продължим да го възпроизвеждаме в индустрията - за това е необходимо всеки директор на RPS, лидер на RPS да има двама или трима спонсорирани директори “, заключи Алексей Лихачов.

ПСР като начин на мислене

Николай Кмито
Главен инженер на Дирекцията на Курската АЕЦ, филиал на НИКИМТ-Атомстрой
- Имаше неблагоприятна ситуация по време на строително-монтажните работи по време на изграждането на комплекса за преработка на радиоактивни отпадъци на Курската АЕЦ: към момента на започване на монтажа на метални конструкции закъснението от графика беше 90 дни . Трябваше на всяка цена да премахнем това изоставане. По график монтажът и нанасянето на огнезащитно покритие върху носещите метални конструкции на складовата рамка отнема 240 дни, а ние трябваше да го направим за 150. По класическата схема е предвидена работа на височина, на вече сглобените метални конструкции се нанася защитно покритие - някъде се оказа недобоядисано. Плюс пориви на вятъра и други неблагоприятни метеорологично времедоведе до преразход на забавителя на горенето по време на пръскане.
RPS инструменти и здрав разум. Успоредихме процесите на монтаж и нанасяне на покритие, започнахме да прилагаме състава по време на предварителния монтаж в цеха, на строителната площадка - само върху небоядисвания и места на заваряване на елементи. Закъснението от графика беше отстранено. Спестихме от скеле, повишихме безопасността, като на практика елиминирахме работата на височина. В допълнение, качеството на нанесеното покритие се подобри поради обезпрашаване и обезмасляване на метални конструкции в цехови условия. Стана възможно да се контролира дебелината на покритието, което намали консумацията на материал. Преди това съставът се прилагаше за 20 минути, сега - за пет. Икономичен ефектпредложения възлизат на повече от 13 милиона рубли. Но най-важното е, че това решение може да се повтори за други проекти за капитално строителство.
RPS за нас е производствена необходимост. Желанието за прилагане на RPS инструменти трябва да идва отвътре. Насаждането на култура на щадяща работа е трудно. Вярвам, че няма да мине много време, преди всеки служител да разбере, че RPS е наука, която обяснява как работи културата на непрекъснато подобрение.

Владимир Рогожин
Съветник на изпълнителния директор бъдещо планиранепроизводство, ОКБМ им. Африкантова
- Подготвихме проект за оптимизиране на работния процес при производството на тръбна система на корабни реакторни установки, която се сглобява от модули. Целта е да се намали времето за производство на тръбни системи от 494 на 442 дни. Преди да продължите с монтажа на модула, е необходимо да оформите комплект от части и да подготвите пакет от съответните документи, да съставите документацията след доставката на готовия продукт.
Поставихме си за цел да намалим времето за обработка на документи при изработката на един модул от 20 на пет дни. С помощта на баркодове процесите бяха автоматизирани: ако по-рано документите бяха подготвени чрез вземане на проби, направена е инвентаризация, това отне до 90 минути, но сега целият пакет се формира чрез просто сканиране на баркодове само за минута. Производителността на труда се увеличи с 30%, икономическият ефект - 6,4 милиона рубли годишно. В началото на годината стартираха още два проекта, насочени към оптимизиране на работния процес. До края на годината ще намалим времето за формиране на пакет от документи при производството на модули до три дни и ще намалим обема на документацията почти наполовина.
Правя PSR от 2009 г. Първоначално много от нас бяха скептични относно RPS, никой не разбираше за какво служи. Не разбрах веднага какво е. ефективен инструмент. Но след няколко успешни завършени проектихората свикнаха и започнаха да го използват. Днес можем да кажем, че културата на непрекъснато усъвършенстване е пуснала корени в OKBM. Мотивиран съм да използвам RPS от ясна методология, систематичен подход за идентифициране на несъответствия, отклонения и отстраняването им с доказани инструменти.

Сергей Трофимов
Ремонтник, UEIP
- От 2015 г. досега са продадени около 500 мои PPU. Тази година в нашия цех сме подготвили предложение за рационализация на повторното използване на грес, тъй като тя не е загубила свойствата си. Сумата се оказа малка, само 70 хиляди рубли. Но все пак спестявания. Използването на RPS е мотивирано от непрекъснатото подобряване на тяхната работа. Работя в UEIP от 25 години и системно се занимавам с иновации още преди въвеждането на RPS. Когато производствената система започна активно да се прилага в нашата страна през 2012 г., стана по-лесно да съставите вашите предложения.
Културата на RPS може да бъде насърчавана само чрез образование, обяснение на принципите и предимствата на системния подход. И то само с личен пример, а не под формата на заповед или като задължение. Насадих култура на непрекъснато усъвършенстване в моя брат. Тази година в нашата работилница той зае второ място в предлагането на PUF след мен, има около 70 PUF. Хората вече започват да гледат на него.
Когато свикнеш да работиш по нов начин, виждаш какво още може да се оптимизира. Доколкото е възможно, се опитвам да помагам на колеги от други области.
Сергей Михеев*
Инженер от 1-ва категория, ASE
- Проектът е насочен към намаляване на разходите за формиране на изкуствена основа за хидротехническите съоръжения на Курската АЕЦ-2. След оценка на схемата за подмяна на почвата за основите, нашият екип предложи замяна на възприетия в проекта материал пясъчно-чакълена смес с пясък. Въпросът е, че в Курска областняма проблеми с доставката на пясък, но пясъчно-чакълената смес ще трябва да се транспортира от други региони. След като променихме конфигурацията и преценихме колко рационално би било да направим изкуствена основа по отношение на организацията на строителството, преизчислихме силата. Заключихме, че нашето решение отговаря на всички изисквания. Общият икономически ефект от изпълнението на предложението възлиза на 275 милиона рубли.

Юджийн Рац*
Инженер от 2-ра категория, ASE
- Идеята за подмяна на почвата дойде на Сергей Михеев в процеса на проектиране на организацията за изграждане на Курската АЕЦ-2. Чудехме се защо е избрано такова решение и дали може да бъде оптимизирано. Ние активно използваме RPS инструменти в нашата работа. С тяхна помощ можете да решите всеки проблем, включително да оправдаете намаляването на разходите на дизайнерите, които често не са готови за критика и смятат решенията си за оптимални. Всеки проект винаги може да бъде оптимизиран, ще има желание. Няма идеални проекти.

Андрей Салников
Структурен монтажник, РосСЕМ
- Трябваше да монтираме 118 осемметрови колони с тегло 300 кг всяка на нулевата отметка на реакторното отделение на Беларуската АЕЦ. Тези колони поддържат технологично оборудванереактор. Преди това подадохме колони в отвор с диаметър 1 m от осмата маркировка, след което ги преместихме в хоризонтално положение с помощта на импровизирани средства до мястото на монтажа, повдигнахме, фиксирахме и изградихме скеле. Монтажният контур за фиксиране на колоната трябваше да бъде почистен, заварен, след което колоната беше монтирана - това е работа на височина, неудобно е. След това разглобете всичко и повторете 117 пъти.
Затова е разработено и внедрено устройство за вертикално движение на колони – получава се такава звездовидна количка, на която се закрепва колоната. Трима монтажници спокойно търкалят количка с товар до мястото на монтажа. Значително ускорихме процеса: ако на първия блок монтирахме всички колони по стария начин за 59 дни, то на втория блок го направихме за 18 дни. Изглежда проста количка, но ефектът е колосален.
Това не е първият ми проект. Мързелът е двигателят на прогреса и вероятно аз съм голям мързеливец. Когато видя проблем, веднага мисля как да го реша или как да опростя процеса. Всички помагаха, аз нищо не бих направил сам. Икономическият ефект възлиза на около 780 хиляди рубли. Основното е, че опитът ще бъде тиражиран и за други строежи на блокове по проекта АЕЦ-2006. Имам много разработки, смятам да ги реализирам на следващите строителни обекти.
Започнахме внедряването на производствената система в края на 2014 г. в Беларуската АЕЦ. Веднага се свързах, тъй като това е разбираем работещ инструмент, който улеснява работата, спестява ресурси и развива човек. Днес това вече е култура на непрекъснато усъвършенстване.

Сергей Сачков
Началник на участъка за производство на топлоотделящи пръти и ТВС ВВЕР-440, МСЗ
- Когато работех на друг обект, създадохме устройство, което позволява с помощта на везни да се определи броят на премахнатите технологични накрайници при сглобяването на пакет от горивни елементи за реактори РБМК. В процеса на сглобяване на пакета горивните пръти се вкарват в клетките на рамката на три части. За да влизат строго в центъра и с минимално триене, се използват технологични накрайници - те се поставят върху горивния прът преди монтажа, след монтажа се отстраняват автоматично. Дали всички накрайници са премахнати се наблюдава от монтьора. Тъй като три горивни пръта се вкарват в рамката за 100 секунди, ключарят изчака през цялото това време, вместо да започне да подготвя следващия сноп, след което преброи върховете и едва тогава даде сигнал за продължаване на операцията. При такава организация на труда, за да се сглобят 30 снопа на смяна, трябваше да работят двама шлосери на два монтажни стойки.
Ние предложихме да се определи броят на отстранените накрайници по тегло. Кантарът прецизно определя дали всички накрайници са премахнати и дава сигнал за продължаване на работа. Не е необходимо ключарят да присъства през цялото време до стойката за сглобяване на греди и да брои върховете, по това време той може да сглоби рамката на следващата греда. В резултат на това един и същ обем работа може да бъде извършен от един ключар на един щанд. Освободеният монтьор става инженер по планиране на производството.
Мисля, че тази практика може да се повтори за друг вид гориво. Интересувам се от саморазвитие и от полза за компанията. Затова не разделям дейностите си на RPS и служебни задължения. За мен това е работещ инструмент. Първоначално хората възприемаха ПСР негативно, но сега виждам, че отношението се променя. Преди смятаха, че е наложено, а сега виждат как реализирам идеите си, виждат резултата и се включват. Добър примерзаразен.

Производствената система на Росатом (RPS) е култура на икономично производство и система за непрекъснато подобряване на процесите, за да се осигури конкурентно предимство на глобално ниво.

RPS се основава на пет принципа, които насърчават служителите да бъдат внимателни към изискванията на клиента (не само по отношение на крайния потребител, но и към потребителския сайт, потребителския цех и дори последващия оператор); решаване на проблеми на мястото на тяхното възникване; вградете качество в процеса, не създавайте дефекти; идентифицирайте и елиминирайте всякакви отпадъци (излишни запаси, натрупани работи, престой, ненужни движения и т.н.); бъди пример за колегите.

Тези принципи са формулирани въз основа на най-добрите примери от местния и чуждестранен опит, по-специално системата за научна организация на труда, производството и управлението (НОТПИУ) на Министерството на средното машиностроене на СССР и производствената система на Тойота на японската автомобилна компания Toyota. Производствената система на Росатом е насочена към изпълнение на стратегическите цели на държавната корпорация, а индустриалните RPS проекти са насочени към повишаване на производителността, намаляване на разходите и подобряване на качеството на продуктите. Знанията и способността за прилагане на RPS инструменти са предпоставка за професионално и кариерно израстване на служителите в ядрената индустрия.

В началото на 2015 г. беше решено да се приложи систематичен подход към внедряването на RPS в предприятията: декомпозиция на целите до ниво ръководител на обекта, оптимизиране на производството на основните продукти на предприятието (производствени потоци) , изпълнение на RPS проекти, обучение и мотивация на служителите. До 2017 г. контурът за внедряване на системата е нараснал от 10 на 23 RPS предприятия. До 2020 г. те ще бъдат около 30, продуктите им ще формират около 80% от общата цена на Росатом.

Съгласно концепцията за развитие на Производствената система на Росатом, всички предприятия, в които се интегрира системата, са разделени на три нива: „RPS Лидер“, „RPS Кандидат“ и „RPS Резерв“. Предприятията RPS Leader получават пакет от привилегии (посещения на бизнес треньори в предприятието, възможност служителите да пътуват за обмен на опит в чуждестранни и руски напреднали предприятия, семейни ваучери, сертификати за обучение в Корпоративната академия на Росатом, участие в проект за дизайн на работното пространство и т.н.).

Понастоящем въвеждането на RPS в предприятията от индустрията вече позволи да се постигнат значителни спестявания, да се намалят запасите в складовете и времето за планирани превантивни ремонти в руските атомни електроцентрали.