Анотация: Устройствено планиране. Календарно планиране. Оперативно управление. Практическо обучение по структуриране и планиране. Задачи за контролна работа.
2.1. Теоретичен курс
2.1.1. Устройствено планиране
Структурното планиране включва няколко етапа:
- разделяне на проекта на набор от отделни работи, чието изпълнение е необходимо за изпълнението на проекта;
- изграждане на мрежова диаграма, която описва последователността на работа;
- оценка на времевите характеристики на работа и анализ на мрежовата диаграма.
Основната роля на етапа на структурното планиране се играе от мрежовия график.
мрежова диаграмае насочен граф, в който върховете показват работата на проекта, а дъгите показват времевите връзки на работата.
Диаграмата на мрежата трябва да отговаря на следното Имоти.
- Всяка работа съответства на един и само един връх. Никоя работа не може да бъде представена два пъти на мрежова диаграма. Всяка задача обаче може да бъде разделена на няколко отделни задачи, всяка от които ще съответства на отделен връх на графиката.
- Никоя работа не може да бъде стартирана, докато не бъдат завършени всички непосредствено предходни задачи. Тоест, ако дъги влизат в определен връх, тогава работата може да започне едва след края на всички работи, от които тези дъги излизат.
- Никоя работа, която следва непосредствено след дадена работа, не може да започне преди момента на нейното завършване. С други думи, ако множество дъги напуснат задание, тогава нито едно от заданията, които включват тези дъги, не може да започне преди края на това задание.
- Началото и краят на проекта са обозначени с работи с нулева продължителност. Такава работа се нарича крайъгълни камънии маркирайте началото или края на повечето крайъгълни камънипроект.
Пример. Като пример разгледайте проекта „Развитие софтуерен пакет". Да приемем, че проектът се състои от работи, чиито характеристики са дадени в таблица 2.1.
| Номер на работа | Длъжност | Продължителност |
|---|---|---|
| 1 | Начало на проекта | 0 |
| 2 | Формулиране на проблема | 10 |
| 3 | Разработка на интерфейс | 5 |
| 4 | Разработване на модули за обработка на данни | 7 |
| 5 | Разработване на структурата на базата данни | 6 |
| 6 | Попълване на базата данни | 8 |
| 7 | Софтуерно отстраняване на грешки | 5 |
| 8 | Тестване и коригиране на грешки | 10 |
| 9 | Съставяне на програмна документация | 5 |
| 10 | Завършване на проекта | 0 |
Диаграмата на мрежата за този проект е показана на фигура 2.1. На него върховете, съответстващи на обикновената работа, са оградени с тънка линия, а етапите на проекта са оградени с дебела линия.
Ориз. 2.1.
Мрежовата диаграма ви позволява да намерите критичните дейности на проекта и неговия критичен път по зададените стойности на продължителността на работата.
критичене такава работа, за която забавянето на нейното начало ще доведе до забавяне на завършването на проекта като цяло. Такава работа няма запас от време. Некритичните дейности имат известно забавяне и в рамките на това забавяне тяхното начало може да се забави.
критична пътека- това е пътят от началния до крайния връх на мрежовата диаграма, преминаващ само през критични работи. Общата продължителност на дейностите по критичния път определя минимално времеизпълнение на проекта.
Намирането на критичния път се свежда до намиране на критични дейности и се извършва на два етапа.
- изчисление ранен начален часвсяка работа по проекта. Тази стойност показва времето, преди което заданието не може да бъде стартирано.
- изчисление късен начален часвсяка работа по проекта. Тази стойност показва времето, след което работата не може да започне, без да се увеличи продължителността на целия проект.
Критичните задачи имат една и съща стойност за ранно и късно начало.
Нека посочим - времето за изпълнение на работата, - ранното начало на работата, - късното начало на работата. Тогава
където е наборът от задачи, непосредствено предхождащи работата. Времето за ранно стартиране на проекта се приема за нула.
Тъй като последната дейност на проекта е крайъгълен камък с нулева продължителност, началният му час е същият като продължителността на целия проект. Нека обозначим тази стойност. Сега се приема като късно начално време най-новата работа, а за останалата част от работата късното начало се изчислява по формулата:
Ето набор от произведения непосредствено след произведението.
Схематично изчисленията на ранното и късното начално време са изобразени съответно на фиг. 2.2 и фиг.2.3.
Ориз. 2.2.
Ориз. 2.3.
Пример. Нека намерим критичните задачи и критичния път за проекта "Разработване на софтуерен пакет", мрежовият график на който е показан на фиг. 2.1, а продължителността на работата е изчислена в дни и е дадена в таблица 2.1.
Първо, ние изчисляваме началния час на всяка работа. Изчисленията започват от първоначалната и завършват с окончателната работа на проекта. Процесът и резултатите от изчисленията са показани на фигура 2.4.
Резултатът от първия етап, в допълнение към ранното начало на работа, е общата продължителност на проекта 
.
На следващия етап изчисляваме късното начало на работа. Изчисленията започват в последното задание и завършват в първото задание на проекта. Процесът и резултатите от изчисленията са показани на фигура 2.5.
Ориз. 2.4.
Ориз. 2.5.
Обобщените резултати от изчисленията са дадени в таблица 2.2. В него са откроени критични произведения. Критичният път се получава чрез свързване на критичните дейности на мрежовата диаграма. Показано е с пунктирани стрелки на фиг. 2.6.
| работа | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 |
| Ранно начално време | 0 | 0 | 10 | 16 | 10 | 16 | 24 | 29 | 29 | 39 |
| Късен начален час | 0 | 0 | 12 | 17 | 10 | 16 | 24 | 29 | 34 | 39 |
| Запазете време | 0 | 0 | 2 | 1 | 0 | 0 | 0 | 0 | 5 | 0 |
Както и вътрешната му административно-стопанска структура. Всяка структурна единица разработва свой собствен план, който в крайна сметка се свежда до общ планпредприятия. За по-точно планиране е необходима добре работеща система за събиране на информация от всяка услуга. Това е сложен процес, но неговото отстраняване на грешки води до прогнозиране с най-малък процент отклонения от реалните данни в бъдеще, което намалява риска от негативни фактори, които влияят върху спада на финансовия резултат като цяло.
По правило ситуацията понякога се развива по такъв начин, че една служба на предприятието не е наясно за какво отговаря другата.
Тези структурни подразделения работят по една задача, посочена в плана, който ги свързва. Най-ефективната посока на планиране е тази, която отчита всички необходими правила, а именно:
- обосновка на всички елементи и етапи на плана;
- контрол върху точното изпълнение на плана от участниците в него;
- постоянно отчитане и контрол, както и внасяне на корекции в плана и неговото изпълнение.
Плановете могат да бъдат групирани, както следва.
- обща фирма;
- работилници;
- планове за работа на структурните подразделения.
По видове продукти, работи, услуги:
- усвоено производство;
- усвоено производство;
- планирани за развитие в бъдеще.
Бизнес планФирмата има следната структура:
- кратко описание на бизнес плана;
- бизнес стратегия ( управленска структура, организация на бизнеса, цели по отношение на качеството и видовете продукти, квалификационна подготовка на персонала);
- маркетингова стратегия и определяне на пазари за продажби (анализ на конкурентната среда, потребителско търсене, идентифициране на силните и слабите страни на бизнеса, ефективност на икономическия сектор);
- експлоатация и производство (планове за развитие, оценка на производствения капацитет и др.);
- управленски процес (количествен и качествен показател на управленския екип);
- финансова политика (определяне на паричните потоци, нивото на рентабилност на производството и др.);
- определени рискови фактори (наличие на технически и финансови рискове, изчисляване на точката на рентабилност и коефициенти, характеризиращи финансовото състояние);
- приложения.
Устройствено планиране
Структурното планиране включва няколко етапа:
1. разделяне на проекта на набор от отделни работи, чието изпълнение е необходимо за изпълнението на проекта;
2. изграждане на мрежова диаграма, която описва последователността на работа;
3. оценка на времевите характеристики на работа и анализ на мрежовата диаграма.
Основната роля на етапа на структурното планиране се играе от мрежовия график.
мрежова диаграмае насочен граф, в който върховете показват работата на проекта, а дъгите показват времевите връзки на работата.
Диаграмата на мрежата трябва да отговаря на следното Имоти.
1. Всяка работа съответства на един и само един връх. Никоя работа не може да бъде представена два пъти на мрежова диаграма. Всяка задача обаче може да бъде разделена на няколко отделни задачи, всяка от които ще съответства на отделен връх на графиката.
2. Никаква работа не може да бъде започната, докато не бъде завършена цялата непосредствено предходна работа. Тоест, ако дъги влизат в определен връх, тогава работата може да започне едва след края на всички работи, от които тези дъги излизат.
3. Нито една работа, която непосредствено следва дадена работа, не може да започне преди момента на нейното завършване. С други думи, ако множество дъги напуснат задание, тогава нито едно от заданията, които включват тези дъги, не може да започне преди края на това задание.
4. Началото и краят на проекта се обозначават с работи с нулева продължителност. Такава работа се нарича крайъгълни камънии маркирайте началото или края на най-важните фази на проекта.
Пример. Като пример, разгледайте проекта "Разработване на софтуерен пакет". Да приемем, че проектът се състои от работи, чиито характеристики са дадени в таблица 1.
Маса 1.
Диаграмата на мрежата за този проект е показана на фигура 1. На него върховете, съответстващи на обикновената работа, са оградени с тънка линия и оградени с дебела линия етапи на проекта.
Ориз. един.Мрежова диаграма на проекта
Мрежовата диаграма ви позволява да намерите критичните дейности на проекта и неговия критичен път по зададените стойности на продължителността на работата.
критичене такава работа, за която забавянето на нейното начало ще доведе до забавяне на завършването на проекта като цяло. Такава работа няма запас от време. Некритичните дейности имат известно забавяне и в рамките на това забавяне тяхното начало може да се забави.
критична пътека- това е пътят от началния до крайния връх на мрежовата диаграма, преминаващ само през критични работи. Общата продължителност на дейностите по критичния път определя минималното време за изпълнение на проекта.
Намирането на критичния път се свежда до намиране на критични дейности и се извършва на два етапа.
1. Изчисляване ранен начален часвсяка работа по проекта. Тази стойност показва времето, преди което заданието не може да бъде стартирано.
2. Изчисляване късен начален часвсяка работа по проекта. Тази стойност показва времето, след което работата не може да започне, без да се увеличи продължителността на целия проект.
Критичните задачи имат една и съща стойност за ранно и късно начало.
Нека посочим - времето за изпълнение на работата, - ранното начало на работата, - късното начало на работата. Тогава
където е наборът от задачи, непосредствено предхождащи работата. Времето за ранно стартиране на проекта се приема за нула.
Тъй като последната дейност на проекта е крайъгълен камък с нулева продължителност, началният му час е същият като продължителността на целия проект. Нека обозначим тази стойност. Сега се приема като късно начално време на последната работа, а за други задачи по-късното начално време се изчислява по формулата:
Ето набор от произведения непосредствено след произведението.
Схематично изчисленията на ранното и късното начално време са изобразени съответно на фиг. 2 и фиг.3.
Ориз. 2.Схема за изчисляване на времето за ранен старт
Ориз. 3.Схема за изчисляване на времето за късен старт
Пример. Нека намерим критичните задачи и критичния път за проекта "Разработване на софтуерен комплекс", мрежовият график на който е показан на фиг. 1, а продължителността на заданията е изчислена в дни и е дадена в таблица 1.
Първо, ние изчисляваме началния час на всяка работа. Изчисленията започват от първоначалната и завършват с окончателната работа на проекта. Процесът и резултатите от изчисленията са показани на фиг.4.
Резултатът от първия етап, в допълнение към ранното начало на работа, е общата продължителност на проекта 
.
На следващия етап изчисляваме късното начало на работа. Изчисленията започват в последното задание и завършват в първото задание на проекта. Процесът и резултатите от изчисленията са показани на фигура 5.
Ориз. четири.Изчисляване на времето за ранно начало
Ориз. 5.Изчисляване на времето за късно стартиране на задания
Обобщените резултати от изчисленията са дадени в таблица 2. В него са откроени критични произведения. Критичният път се получава чрез свързване на критичните дейности на мрежовата диаграма. Показано е с пунктирани стрелки на фиг.6.
Таблица 2.
Ориз. 6.Критичен път на проекта
След калкулиране на количествата и за всяка работа се калкулира резервно време :
Тази стойност показва колко можете да забавите началото на работата, без да увеличавате продължителността на целия проект.
За критична работа хлабината е нула. Следователно усилията на ръководителя на проекта трябва да бъдат насочени предимно към осигуряване на навременното завършване на тези работи.
За некритични дейности застойът е по-голям от нула, което дава възможност на мениджъра да маневрира, когато те започнат и ресурсите, които използват. Такива варианти са възможни.
1. Забавяне на началото на работата със сума, която не надвишава застой, а ресурсите, необходими за работата, се насочват за извършване на работата по критичния път. Това може да доведе до намаляване на продължителността на критичната работа и на проекта като цяло;
2. Недостатъчно натоварване на некритична работа с ресурси. В резултат на това продължителността му се увеличава в рамките на резерва от време, а освободеният ресурс се използва за извършване на критична работа, което също ще доведе до намаляване на продължителността на него и на целия проект.
В дадения пример проектът от работа 3, 4 и 9 има резерв от време съгласно таблица 2.
планиране
На етапа на планиране се разработва календарен график, който се нарича Диаграма на Гант. Диаграмата на Гант показва следните параметри на проекта:
1. структурата на работа, получена въз основа на мрежовия график;
2. състава на използваните ресурси и разпределението им между произведенията;
3. календарни дати, към които са обвързани моментите на започване и завършване на работа.
Ще разгледаме изграждането на календарен график, като използваме примера на проекта „Разработване на софтуерен комплекс“. На първо място, трябва да вземете решение за ресурсите, които ще бъдат използвани от този проект. Да предположим, че само изпълнителите действат като ресурси и те са разпределени между произведенията според табл. 3.
Таблица 3
| работа № | Длъжност | Изпълнител |
| Начало на проекта | - | |
| Формулиране на проблема | директор | |
| Разработка на интерфейс | Програмист1 | |
| Разработване на модули за обработка на данни | Програмист1 | |
| Разработване на структурата на базата данни | Програмист2 | |
| Попълване на базата данни | Програмист2 | |
| Софтуерно отстраняване на грешки | програмист1 програмист2 | |
| Тестване и коригиране на грешки | Програмист1 Програмист2 Директор | |
| Съставяне на програмна документация | директор | |
| Завършване на проекта | - |
Да изберем начална дата на проекта - 7 септември 2009 г. (понеделник). При съставянето на календарния график се вземат предвид само работните дни. За неработни дни се считат всички събота и неделя, както и официални почивни дни, като най-близкият от тях е 4 ноември.
Календарната диаграма (диаграма на Гант) е показана на фиг. 7, където ромбовете показват етапи, плътните линии показват продължителността на работата, плътните линии със стрелки показват резерва на работното време, пунктираните линии показват връзката между завършването на предишното и началото на последваща работа.
Ориз. 7. График на проекта
Ориз. 8. Графики на използване на ресурсите
Въз основа на диаграмата на Гант може да се изгради диаграма на натоварването на ресурсите. Тази графика показва процента на изтегляне на конкретен файл трудов ресурсв хода на проекта. По абсцисната ос е нанесен времевият интервал на проекта, а по ординатната ос е нанесен общият процент на натовареност на изпълнителя за всички задачи по проекта, които изпълнява в текущия момент.
Обикновено изпълнителят е изцяло зает с решаването на дадена задача и след завършване преминава към следващата. Това съответства на 100% натоварване. Въпреки това, в някои случаи той може да участва в 2 или повече задачи паралелно, отделяйки част от работното време за тяхното решаване. Например две задачи по 50%, тоест половин работен ден на задача. Графикът на натоварването на ресурсите позволява в този случай да се контролира общата заетост на изпълнителя и да се идентифицира възможни периодипретоварване, когато за него е предвидена повече работа, отколкото може да свърши през работния ден. Това се доказва от общата натовареност над 100%.
Пример за графици на натоварване на ресурсите на проекта "Разработване на софтуерен комплекс" е показан на фиг.8. Тя се основава на предположението, че всеки работник е 100% ангажиран с изпълнението на възложената му задача. От графиките се вижда, че директорът е претоварен в периода от 16 октомври до 23 октомври, тъй като в този период са му назначени две паралелни работни места. Площта на неговото задръстване е подчертана на съответната графика чрез щриховка.
оперативно управление
На сцената оперативно управление има извършване на работа по проекта и непрекъснат мониторинг на хода на изпълнението му. Без значение колко добър е първоначалният план, животът определено ще го коригира. Следователно задачите на мениджъра са:
1. проследяване на реалния работен график;
2. съпоставка на действителния график с планирания;
3. вземане на решения за отстраняване на възникнали отклонения от плана;
4. разсрочване на проекта при съществени отклонения.
Първите две задачи се решават с помощта на диаграмата на Гант. На него, успоредно на линиите на продължителността на работата, са начертани линии, показващи процента на действителното изпълнение на тези работи. Това улеснява откриването на възникнали отклонения.
Методът за елиминиране на отклонението зависи от наличните мениджър на ресурси. За да завършите изоставащата работа, можете да включите или допълнителни работници(допълнителни ресурси), или да използвате същия състав от работници в извънреден труд. И в двата случая отстраняването на отклонението ще трябва да бъде платено чрез увеличение на цената на проекта (предишно непланирано плащане за допълнителни работници, ресурси и извънреден труд).
Ако отклонението е такова, че не може да бъде коригирано чрез привличане на допълнителни и извънредни ресурси или увеличаването на цената на проекта е неприемливо, трябва да разсрочванепроектирайте и направете следното:
1. на завършените работи се приписват нулеви стойности на продължителност;
2. за частично завършена работа се задават стойности на продължителността, съответстващи на оставащото количество работа;
3. правят се структурни промени в графика на мрежата с цел премахване на ненужната работа и добавяне на други, които преди това са били непланирани;
4. преизчислете критичния път и пренасрочете проекта.
След създаването на коригирания проект, той се одобрява от ръководството и започва неговото изпълнение и оперативно управление. Тази настройка може да се направи няколко пъти.
тестови въпроси
1. Какви етапи включва методологията на устройственото планиране?
2. Какво е мрежова диаграма?
3. Какви свойства има мрежовата графика?
4. Какво е критична работа?
5. Какво е критичен път?
6. Какви са стъпките за намиране на критичния път?
7. Как се изчислява времето за ранен старт?
8. Как се изчислява времето за късен старт?
9. Как да намерите критични работни места с ранни и късни начални часове?
10. Какво е отпуснатост?
11. Как може да се използва резервът от работно време?
12. Какво е диаграма на Гант?
13. Дайте пример за диаграма на Гант.
14. За какво се използва графикът на ресурсите?
15. Как може да се открие претоварването на ресурсите от графика за натоварване на ресурсите?
16. Дайте пример за график за натоварване на ресурсите.
17. Каква е същността на процеса на оперативно управление?
18. Какви действия трябва да се предприемат при разсрочване на проект в процеса на оперативно управление?
Лабораторна работа 1.Съставяне и изчисляване на мрежова диаграма
Лабораторна работа 2.Съставяне и изчисляване календарен план
Планиране- това е разработването и установяването от ръководството на предприятието на система от количествени и качествени показатели за неговото развитие, които определят темпа, пропорциите и тенденциите в развитието на това предприятие както в настоящия период, така и в бъдеще.
Планирането е централното звено в икономическия механизъм за управление и регулиране на производството. Планиране, администриране и контрол на дейността на предприятието в чужда практикаопределени от една концепция « ». Връзката между планиране и управление може да се представи като диаграма (фиг. 1).
Има няколко метода на планиране: балансов, разчетно-аналитичен, икономико-математически, графично-аналитичен и програмно-целеви (фиг. 2). балансов методпланирането осигурява установяването на връзки между потребностите от ресурси и източниците на тяхното покритие, както и между разделите на плана. Например балансовият метод свързва производствената програма с производствения капацитет на предприятието, интензивността на труда производствена програма- с броя на служителите. Предприятието съставя баланси на производствения капацитет, работното време, материални, енергийни, финансови и др.
Изчислително-аналитичен методсе използва за изчисляване на показателите на плана, анализ на тяхната динамика и фактори, които осигуряват необходимото количествено ниво. В рамките на този метод се определя базовото ниво на основните показатели на плана и техните промени в период на планиранепоради количественото влияние на основните фактори се изчисляват индекси на промени в планираните показатели в сравнение с изходното ниво.
Икономически и математически методиви позволяват да разработите икономически модели на зависимостта на показателите въз основа на идентифициране на промени в техните количествени параметри в сравнение с основните фактори, да подготвите няколко варианта на плана и да изберете най-добрия.
Ориз. 1. Връзка между планиране и управление производствени дейностипредприятия
Ориз. 2. Методи на планиране
Графично-аналитичен методдава възможност за представяне на резултатите от икономическия анализ с графични средства. С помощта на графики се разкрива количествена връзка между свързани показатели, например между скоростта на изменение на производителността на капитала, съотношението капитал-труд и производителността на труда. мрежов метод е вид графичен анализ. Като се използва мрежови диаграмисимулира се паралелното изпълнение на работа в пространството и времето върху сложни обекти (например реконструкция на цех, разработване и усвояване на ново оборудване и др.).
Програмно-целеви методиви позволяват да съставите план под формата на програма, тоест набор от задачи и дейности, обединени от една цел и насрочени за конкретни дати. Особеностпрограми – насочеността му към постигане на крайни резултати. Ядрото на програмата е общата цел, конкретизирана в редица подцели и задачи. Целите се постигат от конкретни изпълнители, които са надарени с необходими ресурси. Въз основа на класирането на целите (обща цел - стратегически и тактически цели - работни програми) се съставя графика от типа "дърво на целите" - изходна база за формиране на система от показатели за програмата и организационната структура на неговото управление.
По отношение на времето се разграничават следните видове планиране: дългосрочно, текущо и оперативно-производствено (фиг. 3). бъдещо планиранебазиран на . С негова помощ се определя бъдещата нужда от нови видове продукти, стоковата и маркетинговата стратегия на предприятието, но различни пазарипродажби и др. Дългосрочното планиране традиционно се разделя на дългосрочно (10-15 години) и средносрочно (3-5 години) планиране.
Дългосрочен планима програмно-целеви характер. То формулира икономическа стратегиядейности на предприятието за дълъг период, като се вземе предвид разширяването на границите на съществуващите пазари на продажби и развитието на нови. Броят на индикаторите в плана е ограничен. Целите и задачите на перспективния дългосрочен план са посочени в средносрочен план. Обектите на средносрочното планиране са организационна структура, производствени мощности, капиталови инвестиции, финансови изисквания, научноизследователска и развойна дейност, пазарен дял и др. В момента сроковете за изпълнение (разработване) на плановете не са задължителни и редица предприятия разработват дългосрочни планове за период от 5 години, средносрочни - за 2-3 години.
Ориз. 3. Видове планиране в предприятието (фирмата)
Разработен е в контекста на средносрочния план и изяснява неговите показатели. Структурата и показателите на годишното планиране варират в зависимост от обекта и се разделят на завод, цех и бригада. Основните раздели и показатели на годишния план са представени в табл. един.
Таблица 1 Основни раздели и показатели на годишния план
Конкретизира задачите на текущия годишен план за по-кратки периоди от време (месец, декада, смяна, час) и за отделни производствени звена (цех, обект, екип, работно място). Такъв план служи като средство за осигуряване на ритмичното производство на продукти и равномерното функциониране на предприятието и довежда планираните цели до преките изпълнители (работници). Оперативното планиране на производството се разделя на междуцехово, вътрешноцехово и експедиционно. Крайният етап от оперативното и производствено планиране на завода е сменно-дневното планиране.
Като цяло дългосрочното, текущото и оперативното производствено планиране са взаимосвързани и формират единна система. Опростената процедура за разработване на цялостен фирмен план включва следните основни елементи (фиг. 4).
Ориз. 4. Процедурата за разработване на цялостен план за предприятие (фирма)
Има различни признаци за класификация на планирането по видове, условия, форми и други характеристики. От гледна точка на задължението за приемане и изпълнение планирани задачиподразделя се на директивно и индикативно планиране. Директивно планиранехарактеризиращ се със задължителното приемане и изпълнение на целите, определени от организацията майка за нейните подчинени предприятия. Директивното планиране проникна във всички нива на социалистическата система за централно планиране (предприятия, отрасли, региони, икономика като цяло) и възпрепятства инициативата на предприятията. В условията на пазарна икономика директивното планиране се използва на ниво предприятия при разработването на техните текущи планове.
Индикативно планиране -това е формата държавно регулиранепроизводство чрез регулиране на цени и тарифи, данъчни ставки, банкови лихви за кредити, минимално ниво заплатии други показатели. Задачите на индикативния план се наричат индикатори. Индикатори -това са параметрите, характеризиращи състоянието и насоките на развитие на икономиката, разработени от властите контролирани от правителството. Като част от индикативния план може да има и задължителни задачи, но техният брой е много ограничен. Следователно в общи линии планът има насочващ, препоръчителен характер. По отношение на предприятията (организациите) индикативното планиране се използва по-често при разработването на дългосрочни планове.
Необходимо е да се прави разлика между дългосрочно планиране, прогнозиране, стратегическо планиране, тактическо планиране и бизнес планиране, които са взаимосвързани, образуват единна система и в същото време изпълняват различни функции и могат да се използват независимо. Както беше отбелязано по-горе, разширено планираневъз основа на прогноза. Прогнозиранее основата, основата на дългосрочното планиране и за разлика от него се основава на предвиждане, изградено върху икономико-математически, вероятностни и в същото време научни информиран анализперспективи за развитие на предприятието в обозримо бъдеще.
Стратегическо планиранеопределя дългосрочни цели и разработва средства за постигането им, определя основните насоки за развитие на предприятието (организацията) и, най-важното, формира мисията на предприятието, насочена към постигане на неговата обща цел. Мисията подробно описва състоянието на предприятието (организацията) и предоставя насоки и критерии за определяне на цели и стратегии за различни ниваразвитие. тактическо планиранеза разлика от дългосрочното и стратегическото планиране, то обхваща краткосрочен и средносрочен план и е насочено към изпълнението на тези планове, които са посочени в цялостните планове за социално-икономическото развитие на предприятието.
Копаене на хапкие вид технико-икономическо планиране обаче при условията пазарна икономикафункциите му значително се разшириха и се превърна в самостоятелен вид планиране. Съществуват и други класификации на формите и видовете планиране. И така, според класификацията на R.L. Акоф, широко използван в чуждестранната наука и практика, планирането може да бъде:
- реактивен -въз основа на анализ и екстраполация на минал опит отдолу нагоре;
- неактивен -фокусира се върху текущото състояние на предприятието за оцеляването и стабилизирането на бизнеса;
- преактивен (проактивен) -въз основа на прогнози, като се вземат предвид бъдещи промени и се извършват в предприятията отгоре надолу чрез оптимизиране на решения;
- интерактивен -е да се проектира бъдещето, като се вземе предвид взаимодействието на миналото, настоящето и бъдещето, насочено към подобряване на ефективността на развитието на предприятието и качеството на живот на хората.
Трябва да се отбележи, че планирането в предприятие (фирма) е най-важният елемент на пазарната система, нейната основа и регулатор.
Дългосрочно, текущо и оперативно планиране
Според времето се разграничават следните видове планиране: дългосрочно, текущо и оперативно-производствено.
бъдещо планираневъз основа на прогноза, иначе се нарича стратегическо планиране. С негова помощ се прогнозира бъдещата нужда от нови видове продукти, стоковата и маркетингова стратегия на предприятието за различни пазари на продажби и др. Дългосрочното планиране традиционно се разделя на дългосрочно (10-15 години) и средносрочно (5 години), или петгодишно планиране.
Ориз. 6. Връзка между средносрочно и текущо планиране
Дългосрочен план, за 10-15 години, има проблемно-целеви характер. Той формулира икономическата стратегия на предприятието за дълъг период от време, като се вземат предвид разширяването на границите на съществуващите пазари на продажби и развитието на нови. Броят на индикаторите в плана е ограничен. Целите и задачите на перспективния дългосрочен план са посочени в средносрочен план(петгодишен) план. Обект на средносрочно планиране са организационната структура, производствените мощности, капиталовите инвестиции, финансовите потребности, научноизследователската и развойна дейност, пазарният дял и др.
В момента сроковете за изпълнение (разработване) на плановете не са обвързващи и редица предприятия разработват дългосрочни планове за период от 5 години, средносрочни планове за 2-3 години.
Текущо (годишно) планиранеразработен в контекста на петгодишен план и усъвършенства своите показатели. Структурата и показателите на годишното планиране варират в зависимост от обекта и се разделят на завод, цех, бригада.
Връзката между средносрочното и текущото планиране е показана на фиг. 6.
Оперативно и производствено планиранеизяснява задачите на текущия годишен план за по-кратки периоди от време (месец, декада, смяна, час) и за отделни производствени звена: цех-обект-бригада-работно място. Такъв план служи като средство за осигуряване на ритмичното производство на продукти и равномерното функциониране на предприятието и довежда планираната цел до преките изпълнители - работниците. Оперативното и производственото планиране се разделя на intershop, intrashopи изпращане.Последният етап от оперативното и производствено планиране на фабриката е сменно-дневенпланиране.
Като цяло дългосрочното, текущото и оперативното производствено планиране са взаимосвързани и образуват единна система.
Ръководството на предприятията редовно изготвя различни видове планове. Успехът на работата и постигането на високи резултати до голяма степен зависи от това колко ясно, качествено и подробно са изготвени. Това е един вид еталон, който помага на компанията да се движи в правилната посока, като се вземат предвид външната ситуация и степента на наличност на ресурси.
Планове и планиране
Планирането е дейност за определяне на бъдещото състояние и функциониране на фирмата. Той играе огромна роля в дейността на организацията и има няколко важни функции:
- определяне на перспективите за развитие на предприятието;
- спестявания материални ресурси;
- намаляване на риска от разорение и фалит поради непредвидени колебания в икономиката;
- навременна реакция при промени в пазарните условия;
- подобряване на ефективността на работата.
Планът е одобрен документ, който съдържа конкретен списък от действия, цели, методи и цифрови показатели, съставени за определен период. В допълнение, той включва информация за налични и липсващи ресурси, които са предназначени да гарантират, че получените резултати са възможно най-близки до предварително обявените.
Принципи на планиране
Всички видове планове се изготвят въз основа на определени принципи:
- обективна необходимост, продиктувана от съвременните икономически условия;
- всички показатели трябва да са конкретни и да имат цифрово измерение;
- планът трябва да има ясни срокове;
- всички цифри трябва да са реалистични и обосновани (трябва да се основават на наличието на ресурси в предприятието);
- формата на програмата трябва да бъде гъвкава, така че да е възможно да се адаптира към промените във външната и вътрешната среда;
- планирането трябва да се извършва изчерпателно и да обхваща всички области на предприятието;
- програмите за всички структурни подразделения не трябва да си противоречат;
- всички съставени и заверени планове са задължителни;
- насоченост към постигане на максимални икономически резултати;
- на всеки от етапите трябва да се разработят няколко алтернативи, сред които впоследствие се избира оптималната.
Спазването на тези принципи ви позволява да правите планове реални, подробни и най-важното - ефективни.
Какви са плановете
В съответствие с различни критерии за класификация се разграничават следните видове планове (за по-голяма яснота сме представили материала под формата на таблица).
| знак | Видове |
| По време | Краткосрочен. Средносрочен. Дългосрочен. |
| По цели | тактически. Оперативен. Стратегически. |
| По точност | Подробно. Уголемени. |
| По обхват | Корпоративен. |
| По съдържание | Производство и продажба на продукти. Консумативи. Персонал. Разходи. Финансова инвестиция. Социални. |
| По ориентир | Реактивен (поради някакви събития или въз основа на предишен опит). Интерактивни (осигуряват взаимодействие на минали, бъдещи и настоящи индикатори). |
Всички изброени квалификационни признаци могат да съществуват както отделно, така и да се пресичат в един планов документ.
Бизнес план
За да привлечете инвестиции или да получите заем за развитие на собствен бизнес, трябва правилно да представите идеята си. За да направите това, трябва да съставите бизнес план, който е информация за организацията, както и нейната финансови показатели. Състои се от следните раздели:
- като начало се изготвя кратко резюме, което отразява общо съдържаниедокумент;
- допълнително описва целите на проекта, както и задачите, които са предназначени да осигурят тяхното постигане (този компонент на плана трябва да отразява не само философията на организацията, но и нейния фокус върху материалните резултати);
- информация за дейността на фирмата;
- анализ на ситуацията в индустрията, както и описание на конкурентната среда;
- целева аудитория и пазари;
- маркетингова стратегия и промоционални дейности;
- производствена технология;
- организационна структура и мерки за осигуряване на дейността;
- информация за планираната численост и структура на персонала;
- финансова част (този компонент на плана трябва да съдържа изчисления на всички икономически показатели);
- отговорност на предприятието;
- непредвидени обстоятелства и ликвидация на бизнеса.
План за проверка
Работата на предприятието изисква непрекъснато наблюдение за спазване на посочените показатели. За целта се изготвя план за одит за организацията като цяло, както и за всяко звено поотделно. Подобни документи се изготвят и от данъчни и други регулаторни служби. В предприятието проверките могат да се извършват както сами, така и с участието на външни лица и организации. Това също трябва да бъде записано в плана. 
Дефиниция на перспективна стратегия
Стратегическото планиране е процес на определяне на желаното бъдещо състояние на предприятието чрез анализ, прогнозиране и поставяне на цели. Можем да кажем, че това е определен набор от действия за създаване на дългосрочни перспективи за организацията.
Стратегическото планиране може да включва следните точки:
- разпространение на материал и технически ресурсимежду отделите на организацията;
- реакция на промените във външната среда, както и завоюване на собствена ниша на пазара;
- възможна бъдеща промяна организационна формапредприятия;
- координация на управленските действия във вътрешната среда;
- анализ на минал опит във връзка с бъдещи планове.
Стратегията на предприятието се разработва от висшите мениджъри на компанията. То задължително трябва да бъде подкрепено с финансови изчисления, базирани на ретроспективен анализ. Едно от основните изисквания към подобни планове е гъвкавостта, т.к външна средадоста нестабилен. Също така при разработването на стратегия е необходимо да се вземе предвид факта, че разходите за нейното изпълнение трябва да бъдат напълно оправдани от очакваните резултати.
Развитие на предприятието
Планът за развитие на предприятието предполага кардинални промени както в икономиката, така и в организационна системафирми. В същото време трябва да се наблюдава значителен финансов и технологичен растеж. Централно място заема увеличаването на производствените обеми и в резултат на това нетната печалба.
Стратегически план за развитие на предприятие може да бъде разработен в следните основни области:
- подобряване на производствената програма;
- въвеждане на постиженията на научно-техническия прогрес;
- повишаване на ефективността на производството чрез повишаване на показателите за производителност на труда и материалоефективност;
- план за изграждане на нови съоръжения, както и инсталиране на ново оборудване;
- подобряване структурата и състава на персонала;
- подобрение социален статусработници;
- въвеждане на екологично чисти производствени системи.
Перспективни планове
Дългосрочните планове са най-важният компонент от дейността на мениджърите, който до голяма степен определя ефективността на компанията като цяло. В хода на тяхното развитие не само конкретни цели, но и ресурсите, които ще бъдат използвани, когато бъдат достигнати. Освен това трябва да се определи времето за изпълнение на планираните дейности. Може да се каже, че е необходимо не само да се определят насоките на дейност, но и да се предвидят варианти за развитие на ситуацията във външната среда.
Бъдещите планове се основават на прогнози за бъдещето икономическа ситуациякакто в организацията, така и извън нея. Срокът за изготвяне на такава програма може да обхваща период от време до 15 години.
финансово планиране
Финансовият план е неразривно свързан с развитието на икономическите и социални въпроси. Той отразява използването на материални ресурси, както и планираната себестойност Завършени продукти. Също така при компилиране този документтрябва да предвиди използването на съществуващите запаси и финансови ресурсис цел подобряване на производствения процес.
Финансовият план е подобен по форма на баланса. В него трябва ясно да бъдат посочени всички статии, които се отнасят до доходите и разходни части. Разделът за приходи показва транзакции като постъпления от собствен капитал, лихви по депозитни сметки и т.н. Говорейки за разходите, те отбелязват амортизация, погасяване на дългове и т.н.
Годишен план на предприятието
Почти всяко производствено (и дори непроизводствено) предприятие смята за задължително изготвянето на работен план за годината. Той предписва такива точки като себестойността на производството на компоненти и части, както и цената на готовите продукти, приходите, които се очаква да бъдат получени, както и размера на задължителните плащания.
Годишният план е нещо като прогноза. Тя се основава на тенденциите за развитие на самото предприятие, както и на индустрията и пазара като цяло. Тези прогнози се правят на базата на данни за предходни периоди, като същевременно се вземат предвид възможните отклонения и непредвидени колебания в икономиката.
На големи предприятияне е достатъчно да се състави годишен план само за организацията като цяло. Издирва се финансови изчисленияи подробни икономически показатели за всяко направление. В същото време такива планове трябва да бъдат свързани помежду си и да нямат противоречия.
Съставяне на оперативен план
Оперативният работен план ви позволява да осигурите изпълнението на стратегическите цели на предприятието. За разлика от дългосрочните планове, този тип регламентира текущата дейност на фирмата. Такъв документ може да обхваща период до три месеца.
- организационната структура на предприятието, която трябва да претърпи промени или да остане в същото състояние;
- манипулации със съществуващата технологична база или придобиване на ново оборудване;
- подобряване на ефективността икономическа ефективностобщо или отделни негови показатели;
- определяне на рентабилността на координатите на самото предприятие или неговите основни контрагенти;
- усъвършенстване на процедурата за управление на материалните запаси с цел осигуряване на спестяването им;
- подобряване на процесите за контрол на качеството на продукта на всички етапи от неговото производство;
- повишаване на репутацията на компанията сред доставчици и клиенти чрез подобряване на имиджа.
Процес на планиране
Изготвянето на планове за работа на предприятията включва преминаването на няколко последователни етапа:
- идентифициране на възможни проблеми и рискове, с които предприятието може да се сблъска в бъдещия период;
- дефиниране на целите на предприятието, както и тяхното ясно икономическа обосновкаи оценка на реалността на изпълнението им;
- логистични и Финансово състояниепредприятия; оценка на разходите за ресурси, които са необходими за постигане на целите;
- конкретизиране на целите чрез разделянето им на отделни конкретни задачи;
- разработване на мерки за контрол на изпълнението на плановете, както и определяне на техния график.
Без изготвяне на ясни и подробни планове е невъзможно да се осигури гладкото и ефективно функциониране на предприятието. Ръководството трябва да има ясна представа за целите на дейността, както и средствата, които ще са необходими за постигането им. В допълнение, всички видове планове предоставят възможност на предприятието да смекчи въздействието на икономическите колебания.