Благодарим на редакторите на списание Planet TBM за предоставения материал.

Историята на техниката TWI

Избухването на Втората световна война доведе до мобилизация на по-голямата част от работоспособното мъжко население и мащабно увеличаване на поръчките за военни продукти, което изправи САЩ пред недостиг на квалифицирана работна ръка в производството. военна техникаи боеприпаси.

Имаше спешна нужда от бързо назначаване на нови, неопитни работници. Отговорът на това предизвикателство беше създаването през юни 1940 г. на обществена услугаОбучение на работното място (TWI Services), което трябваше да „помогне на индустрията да отговори на изискванията на работната сила чрез обучение на място, за да се използват най-добре уменията на всеки работник“.

пер краткосрочен TWI успя да намери решение на този проблем. Бяха формулирани редица организационни и методически принципи и бяха разработени подробни методически материали за обучителите, провеждащи обучение.

Резултатите са впечатляващи: по време на Втората световна война повече от 16 000 предприятия от отбранителната промишленост бяха обучени по програмата TWI, бяха обучени повече от милион и половина инструктори и мениджъри от по-ниско ниво. Редовните проучвания на предприятията относно въздействието на TWI обучението върху тяхната работа показват значителни подобрения в работата на предприятията в следните области:

• Увеличаване на производствените обеми;
• Намаляване на времето за наемане на нови служители;
• Повишаване производителността на труда;
• Намаляване на брака;
• Намаляване на травмите;

От средата на 1944 г. интересът към програмата TWI от страна на американските предприятия започва да избледнява. В Япония материалите на TWI бяха активно разпространявани по време на окупацията и икономическото възстановяване на страната, тъй като Съединените щати изпратиха там специалисти по индустриално производство, включително членове на групата TWI. По всичко личи, че целите на TWI са близки до Toyota, тъй като всички компоненти на нейната производствена система и работата на всички отдели, включително административните, се основават на принципите на важността на развитието на хората.

До каква степен използването на системата TWI е уместно и оправдано в реалностите на руския пазар?

Всяка организация има цели. Например, TBM има една от целите си като стратегическа цел №1: „Вземете водеща роля в доставките точно навреме“. За постигане на целите е необходимо решаването на множество съществуващи и новооткрити проблеми. Тяхното решение е възможно само ако има определен метод на работа и всички служители са обучени и го следват. Съответно има нужда от обучение, което изисква ясно разбиране какво точно трябва да се преподава. Тоест всички процеси трябва да бъдат описани и стандартизирани. Но как да получите такова описание на процеса, ако всеки път се изпълнява различно? Хаосът не може да бъде описан, така че основната задача е да се стабилизира процесът (виж Фигура #1).

Така става ясно, че процесът на обучение е неразделна част от постигането на стратегическите цели на компанията. Остава въпросът за избора на метод на обучение.

Традиционното класическо обучение дава възможност за предаване на знания на служител за сравнително кратко време, но не контролира процеса на овладяване на самото умение.

Методологията TWI е доказала своята ефективност, независимо от държавата, в която се намира предприятието или организацията, и манталитета на служителите.

Разбира се, това изисква много повече време от мениджъра, но през това време служителят напълно овладява уменията и е в състояние да изпълнява работа на нивото на по-опитни колеги. С други думи, обучението по този метод позволява на човек да достигне необходимото професионално ниво и да бъде напълно подготвен за процеса.

Сергей Илин, мениджър:Системата TWI ви позволява бързо да се научите как да работите според стандартите, което означава, че ви дава възможност бързо да промените процеса, ако е необходимо. Той също така позволява на самия инструктор незабавно да определи колко студентът е разбрал материала, тъй като можете веднага да получите обратна връзка. След такова обучение служителят носи допълнителна отговорност за изпълнението на процеса точно според стандарта, тъй като той сам каза и показа как да работи според този документ.

Също така искам да отбележа, че при работа с проекти стандартизацията на процесите много помага за по-лесното и бързо определяне на текущото състояние на процеса, тоест веднага става ясно къде се намираме и от какво трябва да започнем - има основа, а не нещо абстрактно.

Учене стъпка по стъпка

1. Подготовка на ученика;

2. Въведение в операцията:

• Демонстрация на поетапното изпълнение на операцията;
• Повторение на операцията и подчертаване на ключови аспекти;
• Повторение на ключови аспекти и обяснение на причините за тяхното подчертаване.

3. Пробна работа:

• Ученикът изпълнява работата, като назовава основните етапи;
• Ученикът върши работата отново, като назовава ключовите аспекти;
• Студентът изпълнява работа, обяснявайки причините за подчертаване на ключови аспекти.

4. Тестване и окончателно развитие на уменията.

Благодарение на такъв последователен подход към обучението се постига по-добро усвояване на информацията, която се дава дозирано и поетапно. Ефектът от такова обучение по стандарта се вижда веднага.

Кога осъзнахте необходимостта от стандартизиране на процесите и провеждане на обучение по програмата TWI?

Алексей Крупин:Това разбиране съществува от самото начало на прилагането. стратегическа цел. Обучението по методологията на TWI е предназначено предимно за онези подразделения на компанията, където са започнали да се появяват стабилни процеси и е възникнала необходимост от обучение. Аргумент също е, че вече е възможно да се разработят стандарти и работни инструкции, с които да се изготвят работни схеми.

Сергей Илин:Много често чрез промяна на процеса или внедряване нов метод, бяхме изправени пред факта, че хората възприемат всичко по различен начин, с течение на времето методите на работа на човек се променят по негова лична преценка. Всеки път идентифицирахме проблема със стабилизирането на процеса в работата по проекти от различни нива, дори ако постигнахме положителни резултати.

Например днес променяме процеса и работим върху промените с определен служител или група служители и считаме, че процесът се е променил. И на следващия ден идват служители и по навик не спазват нито всички уговорки, нито част от тях. Те не са виновни, тъй като са свикнали да правят процеса по този начин от години. Повтарям, най-важното е, че хората възприемат информацията по различен начин и докато процесът не бъде описан на хартия, той ще се извършва по различни начини.

В резултат на това стана очевидно, че без стандартизацията на процесите няма да има стабилност в тях. В крайна сметка служител, който е запознат с документа, описващ собствения му процес, поема отговорност. И ако той пряко или косвено е участвал в разработването на такъв документ, тогава той ще се радва да се съобрази с него и да извърши процеса според стандарта, а след това може да обучи други служители.

Александър Гордюшин, заместник генерален директор на TBM-Logistic:Разбирането на необходимостта от различен подход към ученето дойде, когато започнаха да се чудят как да постигнат основна стабилизация. Операциите са извършени по различно време, по различни начини и, най-лошото, с различно качество, ротацията на персонала между обектите е била неефективна или невъзможна.

Защо избра TWI? Първо, системата направи възможно обучението на служител за кратко време. В допълнение към подхода „направи като мен“, по-рано това беше основно краят на обучението, инструкторът обяснява как конкретно да се извърши действието и най-важното защо по този начин. Всичко това се случва директно на работното място в процеса.

Второ, бяхме привлечени от "кабелната" система за управление, когато ученикът извършва сам операцията, а инструкторът коригира действията си и дава обратна връзка.

Какви резултати вече са постигнати, какви задачи са в процес на изпълнение?

Александър Гордюшин:Бяха стандартизирани 50 складови операции в областите на приемане, поставяне, комисиониране и товарене. В склада са обучени 8 TWI инструктори, като е обособено отделно щатно звено - ръководител индустриално обучение - служител на монтажния участък. Всеки сайт има квалификационна матрица на служителите, като цялата информация е визуализирана. Освен това е създаден план за обучение и график за наемане на инструктори и в зависимост от нуждите на процеса се извършва обучение на персонала и адаптиране на новите служители.

Имаше ли трудности в процеса на прилагане на стандартизирания подход?

Сергей Илин:На етапа на проектиране на първите стандарти стана трудно да се формулират текстовете по такъв начин, че да са прости и разбираеми. Успех в това може да се постигне само заедно със служителите, които пряко изпълняват работата.

При прилагането на стандарта служителите, които не са участвали в неговото създаване, се противопоставиха на незабавната промяна на работата си в съответствие със стандарта, опитаха се да коригират стандарта чрез инструктори, като им посочиха какво не е наред в схемата на работния процес, като по този начин им попречиха да изпълнят обучението си задачи.

Отбелязвам, че е много трудно да спрете и спрете да правите промени в стандарта, тъй като той може да се редактира безкрайно. Поради това беше решено стандартът да се редактира не повече от веднъж на всеки 3 месеца или след промяна в процеса. Сега променяме нещо в стандарта според нуждите.

Александър Гордюшин:Наистина, в началото се натъкнахме на недоверие на служителите. Те трябваше да обяснят, че това е инвестиция в бъдещето и харченето днес ще донесе повече печалба утре.

Алексей Крупин:Основната трудност според мен е, че когато пишете стандарт или изготвяте схема на работен процес, трябва да видите със собствените си очи от какви етапи се състои този процес, както и да видите характеристиките на изпълнение. Това е много труден процес на събиране на информация. Често дори и най-опитният работник не може напълно да обясни какво прави и защо го прави по начина, по който го прави. Някои характеристики на работата му изглеждат очевидни и всички останали служители може дори да не знаят за тях. По този начин, чрез лично наблюдение и анализ на процеса, се разкрива най-добрият начин за извършване на тази операция и се фиксират ключови аспекти.

Ключовите аспекти са много важни и могат да засегнат 4 компонента:

• Безопасност: предотвратяване на наранявания, ергономичност, опасни места;
• Качество: предотвратяване на дефекти, тестови точки, стандарти;
• Техника: рационални движения, специални методи;
• Разходи: Правилно използване на материала.

Неправилно извършената операция може да доведе до загуби. Например, както показва опитът, дори такава проста операция като измерване на разстоянието с рулетка се извършва от различни хора по различни начини и получава различни размери.

Компанията вече има опит в прилагането на методологията TWI в различни области. Например, наред със стандартизацията на складовите логистични процеси, има опит в продуктовото обучение.

Алексей Крупин:Да, наистина, мениджърите на TBM трябва да могат да монтират продукта по единен начин, да покажат неговите предимства, да го направят правилно и да образоват клиента. За да се разпространят тези знания и методи, възникна идеята да се проведе обучение за работния процес по методологията на TWI.

Какви са плановете и следващите стъпки?

Алексей Крупин:Следвайки логиката на фигура #1, първата стъпка е да се постигне еднакво изпълнение на стабилни процеси. И след това е необходимо да се организират одити на стандартната работа и да се решат идентифицираните проблеми.

Сергей Илин:Ние се ангажираме със стандартизирането на всички процеси в централния склад, както и пълното обучение на персонала по стандартите, необходими за оптимална работа. Също толкова важно е развитието професионални качествас TWI Master Trainer и инструктори и поддържане на системата за обучение, която сме създали.

Александър Гордюшин:До края на 2016 г. планираме да стандартизираме всички операции в зоните за товарене и инвентаризация, както и да обучим служителите. А до края на второто тримесечие на 2017 г. се надяваме да завършим стандартизацията на операциите в снабдяването и механизацията.

Основната стабилизация е първата стъпка, която ще ви позволи да преминете към подобрение и това е нашата основна цел.

Интервюиран:Мария Никитина

90% от мениджърите признават, че днес е по-лесно да закупите ново оборудване, да получите заем, отколкото да намерите или обучите квалифицирани работници.

Поради недостиг на квалифицирани служители се нарушават сроковете за изпълнение на поръчките, има висок брак, ниска производителност, аварии и аварии.

Непрекъснатостта на формирането на професионални умения на етапа " Професионално образование- Търговско дружество".

В много предприятия се въвеждат щадящо производство, производствени системи, но след като достигнат определено ниво, мениджърите започват да разбират, че не става въпрос само за ново оборудване, количество предложения за рационализация, модерна SAP система.

Малко хора се фокусират върху най-важния елемент от всяка производствена система - човек, от чиито знания и умения зависят:

• Конкурентоспособност на предприятието- на управленско ниво;
• Производителност и качествона ниво работно място.

Според експерти професионалната готовност на служителите в повечето руски предприятия е „най-слабото звено“. Запознатите с теорията на ограниченията знаят накъде да насочат основните усилия, за да има ефект за цялата система.

Ситуацията се утежнява от факта, че функционалността на обучението на работни умения в предприятията не се поддържа от никого:

• Услуга за обучение на персоналне се "понижава" до нивото на квалификация на работника. Производителност и качество – показатели на продукцията;
• производствоне притежава методи за анализ и формиране на работни умения;
• Дирекция „Развитие на ПС“.не смята това за своя задача, ограничавайки се до развитието на Lean производство.

Статутът на службата за персонал в предприятията като правило е значително по-нисък от статута на ръководителя на производството, главния инженер, главния технолог, директора на ПС и бюджетът за обучение на персонала е подходящ.

Малко психология или защо само модернизация?

Наблюдавайки вземането на решения в много предприятия, когато многомилионни инвестиции в модернизация не бяха осигурени от нито едно организационни мерки(поставете където има място), да не говорим за правилното обучение на служителите, насърчава размисъл върху видовете икономическо мислене в контекста на методите за решаване на бизнес проблеми и предлаганите решения, които да бъдат приложени. Типът мислене е индивидуален начинпреобразуване на информация въз основа на съществуващ опит и знания.

Тип мислене	Методи за решаване на бизнес проблеми	Предложени решения	Степен
Инженеринг и производство	Технически и технологични методи.	Ще сменим оборудването, ще сменим технологията
Финанси и маркетинг	Финансови, маркетингови, правни методи	Ще намалим разходите, ще навлезем на нови пазари, ще купим акции на конкуренти
Организационни	Внедряване на BP, PS, kaizen, научна организация на труда, TOC, 6 sigma, разработване на стандарти.	Нека внедрим 5C, изградим VSM, въведем канбан.
IT мислене.	Автоматизация на бизнес решения	Не стана с ERP, да опитаме SCM.
Комуникативен	Развитие на хора и комуникации между вътрешни и външни групи	Ще създадем поток от квалифицирани кадри.
Системен	Осигуряване на дългосрочна жизнеспособност на компанията	Разработване на методи за производство на добри стоки за потребителите

Какъв тип мислене и вземане на решения сте?
От какви решения се нуждае вашият PS сега, за да постигне пробив?

Готови ли сме да се откажем от конкурентното си предимство?

Нека помислим какво се случва в нашите предприятия, ако не обръщаме достатъчно внимание на учебния процес? Правилно!

• новите работници няма да се научат как да вършат работата си;
• слабо представяне;
• голям процент брак;
• голям процент промени;
• голям брой злополуки и висок травматизъм по време на работа;
• работата не се извършва според стандартите, но е неравномерна и нестабилна;
• машините и оборудването често се повреждат;
• непостигане на поставените производствени цели;
• професионалните умения не се подобряват.

А в криза разходите за професионално обучение са първата позиция, която трябва да се съкрати.

Готови ли сме да се откажем от нашите конкурентно предимство?

Изводът тук е ясен: недостатъчното обучение има сериозни последици за вашето предприятие – загуба на обем и загуба на качество на продукта, увеличени разходи и нарушения на безопасността. Освен това може да се отрази пагубно на междуличностните отношения и атмосферата на доверие в екипа.

Проблеми на менторската система

Задълбочен анализ на системата за наставничество потвърди наличието на най-дълбоките системни проблеми на тази институция за трансфер на умения професионално съвършенство. Анализът разкри проблеми, свързани с съществуващ процеспрофесионално обучение:

1. Липса на структура за обучение на място.
2. Всеки ментор е сам за себе си (няма единна методика).
3. Изборът на наставник не е формализиран, всеки опитен работник може да бъде назначен за наставник.
4. Дългосрочно обучение (до 18 месеца).
5. Преквалификация на различни етапи.
6. Липса на конкретни актуални изисквания за умения.
7. Липса на работно място за специално обучение.
8. Липса на стандартизация на работата - всеки път работата се извършва по различен начин.
9. Съществуващата система на мотивация не допринася за подготовката в най-кратки срокове.
10. Несъответствие на нивото на подготовка на наставника със съвременните изисквания за професията.
11. Несъответствие между нивото на обучение на служителя и работното място.
12. Негъвкава система за наемане на персонал (противоречие в практическите умения за оценка).
13. Неефективна система за адаптиране на млад специалист.
14. Липса на система за обучение на ментори.
15. На практика функционалността за обучение не се поддържа от никого.

Човек. Инструкции за употреба

Когато нова машина или друга част от машината пристигне на вашия сайт, тя идва с ръководство за собственика или техническо ръководство, инструкции, за да научите как да се грижите и поддържате оборудването в работно състояние и ръководство за отстраняване на неизправности, което казва какво да правите, когато тази машина или механизъм се повреди. За да научите как да работите с този механизъм, може да се организира специално обучение, да се назначи квалифициран специалист за експлоатация и поддръжка, със сигурност можете да се свържете със сервиза за съвет. техническа поддръжкаили се обадете по телефона гореща линия, или поне за твоята техника ще ти дадат някаква гаранция.

Мениджърите наемат или приемат нови хора през цялото време, но към никой от тях не са приложени ръководства или инструкции за употреба - въпреки че, разбира се, „в приложение“ всеки човек винаги е несравнимо по-сложен от която и да е най-сложна технология. Как може един мениджър да гарантира, че всички тези нови хора са в добра форма и работят продуктивно? И какво правите, когато хората не оправдават очакванията?

Въпроси за размисъл

Разглеждането на динамиката на развитието на производствените системи в Русия повдига няколко въпроса за анализ:

Ръководител производство, технически директор:
Защо купихме оборудване за милиони долари - така че недостатъчно обучен служител да го съсипе или да доведе до брак?
Началници на отдели на ПС:Защо не разглеждаме човека като основен елемент на производствената система по отношение на професионални умения и ефективност на цялата система?

Защо не разглеждаме обучението на работниците като поток от стойност и не изградим VSM, за да създадем поток от квалифициран персонал в целия поток, включително техническо училище?

Защо не обмислим обучението на служителите от гледна точка на поток от едно парче? Какво е по-добре за нас: да обучим 30 недоучени, които ще произвеждат дефекти и ще не се справят със задачите, внасяйки допълнителна променливост, или да обучим петима, които са способни на продуктивна и качествена работа?

Обслужване на персонала:Защо нашият сервиз не анализира професионалните умения на работника на всяко работно място, неговата производителност, качество и на базата на анализа на производствените проблеми не разработва разумни програми за обучение?

Защо не преструктурираме системата за адаптиране на млади работници, които имат текучество от 80% и нямат време да развият умения по време на стажа, за да влязат в основната мрежа и да осигурят достойно ниво на заплащане?

Защо процесът на обучение на работници е оставен на случайността, не е стандартизиран и оставен на преподаватели, които преподават по най-добрия начин?

Какво да правя?

Преди повече от 70 години в САЩ е разработена най-успешната образователна методика, оказала огромно влияние върху световната индустрия - системата Обучение в предприятието (TrainingWithinIndustry, TWI). По време на Втората световна война беше необходимо да се увеличи обемът на отбранителната продукция с недостиг на квалифицирана работна ръка, за която бяха разработени програми TWI:

Принципите за формиране на професионални умения чрез „учене чрез правене“, заложени в програмата „TWI – обучение в индустрията“, са не само методологическата основа на „японското икономическо чудо“, но и стандартите за индустриално обучение на водещи индустриални корпорации.

Понастоящем тенденциите на развитие на PS са преминали етапите на модернизация, развитие и прилагане на принципите и методите за развитие на BP и PS, следващи поред създаване на поток от квалифициран персонал.

Работните програми на TWI включват:

Какво беше TWI и защо се формира?

Какво беше услугата за управление на производството (TWI)? Какво общо има тя модерни технологиипроизводство? Отговорът е всичко. За тези, които са чували за Lean производство ( щадящо производство), японски методи за управление и кайзен, TWI може да бъде стартова площадка за разбиране на съвременната производствена философия, която се превърна в най-обещаващия метод в днешната индустрия. Услугата TWI започва и се развива в подкрепа на военната индустрия в Съединените щати по време на Втората световна война. Основан е през август 1940 г. от Консултативната комисия по национална отбрана и в крайна сметка попада под контрола на Федералната агенция за сигурност, когато става част от новата Комисия за военна сила на 18 април 1942 г. Тя остава част от Комисията до самия край на съществуването на Комисията, която прекратява своята работа през септември 1945 г.

TWI е една от първите служби за спешна помощ, организирани след падането на Франция през юни 1940 г. С ескалирането на войната съюзническите сили (дори тези, които са влезли във войната преди Съединените щати) се нуждаят от значителни военни доставки. Поради това нивото на производство се е увеличило значително във всички области на индустрията. Правителството на САЩ осъзна цялата ситуация и започна да предприема стъпки, за да помогне за задоволяване на нуждите от военни продукти. Много компании получиха огромни поръчки за съществуващи и Нови продуктикоето не винаги е било възможно за тях. Освен това беше очевидно, че ако САЩ започнат да участват във войната, ситуацията ще стане още по-критична. Сервизът TWI започна своята работа за увеличаване на производството и покриване на всички сериозни изисквания, които се поставят пред индустрията. Основният акцент беше върху военните изпълнители и други необходими военни доставчици, чийто брой продължи да нараства.

TWI създаде национална мрежа от професионалисти в областта промишлено производствоза да могат да обучават производителите на военни продукти на ценни производствени технологии.

Тези програми са въведени в индустрията голямо количествоинструктори, чиято мрежа е изградена в цялата страна от услугата TWI. Те подчертаха взаимодействието между мениджъри и работници и предоставиха безценна индустриална подкрепа за американските военни сили.

Когато работата на TWI приключи на 30 септември 1945 г., бяха издадени сертификати:
Работен брифинг ……………………………. 1 005 170
Методи на работа ……………………………………244 773
Работно отношение ……………………………….490 022
Трудови отношения в синдиката…………………8 856
Разработване на програмата …………………………….1 829
____________________

Общ брой ……………………………1 750 650
Тези хора са били обучени в 16 511 предприятия и профсъюзи на военната индустрия във всеки регион и всякакъв размер 4 .

Ефективността на услугата TWI по време на войната беше изумителна. Докладът за обучение на работното място 1940-1945 г. предоставя много подробности за резултатите от програмите.

Значение на TWI за TOYOTA и Япония

След като Япония беше победена, окупационните сили осъзнаха, че за да може Япония да се издигне от опустошението, станало последица от войната, и да предотврати хаоса в победената страна, тя се нуждае от подкрепа за възстановяване на индустриалната инфраструктура. Програмите, разработени от службата TWI, бяха само средството, от което страната толкова силно се нуждаеше, за да може японското ръководство да постигне целта си.

Треньорът на TWI и неговата група подписаха договор, дойдоха в Япония и започнаха тренировъчния процес. За да започнат процеса на обучение, те приложиха мултиплициращ ефект, което означава, че обучиха обучители, които се превърнаха в ядро, готово да обучава повече други обучители.

Няколко японски агенции се заеха с обучението и го разпространиха на национално ниво. TWI обучението през следващото десетилетие във всички области на японската индустрия даде тласък на принципите, които се превърнаха в неразделна част от това, което наричаме японски мениджмънт.

У. Едуардс Деминг, Джоузеф Джуран и други американски правни експерти имат място в историческите книги заради техния значителен принос в индустриалното развитие на Япония. Въпреки това американската програма за обучение в индустрията (TWI), стартирана в Япония от окупационните власти след Втората световна война, имаше много по-голямо въздействие. Най-малко десет милиона японски мениджъри, ръководители и работници са завършили TWI
Imai M. "Gembakaizen. Начин за намаляване на разходите и подобряване на качеството Alpina Publisher. 2014 г.

Ориз. 1. Джон Шок

„Открих ги (материалите на TWI) случайно, когато адаптирах някои от обучителните материали на Toyota за NUMMI New Combined Motor Production. Когато се сблъсках с известна трудност в концепциите на някои уроци, японският ми колега донесе пожълтяло, оръфано и изцапано с кафе копие на учебника на английски език, точно този, който получиха преди 30 години. Единственото нещо беше, че тогава нямаше петна от кафе по учебника. За моя изненада програмата, която Toyota планира да стартира, беше подобна на тази, на която американците научиха японците преди десетилетия.

Дълбоко съм задължен на тези, които създадоха програмата TWI и преди всичко метода за инструктаж за работа. Използвах тези техники още преди да започна работа в Toyota и като усвоих производствения брифинг, затвърдих постиженията си. Благодаря на Toyota, че ми даде възможност да науча техните методи и да се науча как да уча другите. Toyota вярва, че всеки лидер е преди всичко учител и аз харесвам този подход.
Джефри Лайкър, Дейвид Майер Талантливи служители. Възпитание и обучение на хора в духа тао тойота. Alpina Business Books LLC, 2008

Списък на отговорностите на супервайзъра, скобите с курсив показват пряката връзка на всеки конкретен резултат с програмите на TWI:

1. Подгответе стандарти за работа (TWI - "Работна инструкция");
2. Осигуряване на обучение, за да се гарантира, че операторите изпълняват работата си в съответствие с установените стандарти (TWI - „Работна инструкция“);
3. Подобрете съществуващия ред чрез подобряване на стандартите (TWI - "Методи на работа");
4. Идентифициране на отклонения от нормалните условия / стандарти и предприемане на незабавни мерки за отстраняването им (TWI - „Методи на работа“);
5. Да се ​​формира благоприятна работна среда (TWI - "Industrial Relations").

Този списък служебни задълженияна практика цитира разработен в Toyota практическо ръководствоза ръководители на екипи, което не е изненадващо: функционални отговорностисупервайзорите както в Nissan, така и в Toyota са разработени почти едновременно през 50-те години на миналия век - тоест по времето, когато системата TWI се внедрява във всички японски компании. През следващото десетилетие методологията TWI се разпространи в много други страни по света и кайзенстана стожер непрекъснато усъвършенстванев цялата японска индустрия. Toyota, която използва TWI, за да обучава работниците си в първата в света щадяща система, отиде по-далеч, като направи идеите за TWI част от „Пътя на Toyota“. Бившият управляващ директор на Toyota Масао Немото написа: „Това десетилетие (1950-1960) съвпадна с времето, когато Toyota беше силно ангажирана с обучението на персонала в различни аспекти на това, което сега е известно като „Производствената система на Toyota“. Като TWI инструктор, работих ден и нощ, за да внедря ценностите на производствената система на Toyota във всички мои служители. Това беше период на „все по-добро и по-добро“, когато подобренията бяха направени едно след друго.“

Разработка на TWI в TOYOTA

Философия на програмата TWI

Внимателното изучаване на принципите, залегнали във философията на TWI, допринесе за огромния успех и ефективност на програмата, превърнала се в стандарт за обучение на водещи световни компании.

5 изисквания за лидер.Прилагането на тези принципи направи възможно избягването на много въпроси, които са от значение за много предприятия днес: Трябва ли лидерът да преподава? Плащате ли за подобрения? Това е просто задължение на всеки лидер.

• Първо изискване: Познаване на работата. Осигурява познаване на специалната научна и техническа информация, необходима за извършване на работа в сферата на дейност на вашето предприятие и постоянното актуализиране на знанията.
• Второ изискване: Познаване на служебните задължения. Лидерът трябва да разбира целите и задачите на компанията, тяхното съответствие с рамката на организацията, както и да има ясно разбиране както за своите задължения, така и за своите правомощия. Всички тези инсталации трябва да отговарят напълно на записаните изисквания корпоративна политика, споразумения и договори, правила, изисквания за безопасност и работни планове.
• Трето изискване: надграждане на умения. Лидерът трябва непрекъснато да анализира работата на своето звено. Това предполага по-специално постоянното търсене на начини за комбиниране, реорганизиране и опростяване на изпълняваните задачи, за да се осигури по-ефективно използване на труда, машините, материалите и методите, с които разполага.
• Четвъртото изискване: качествата на лидер. Най-важният ресурс на лидера са неговите хора. Лидерите трябва да могат да работят заедно с хората в екипа, за да постигнат целите на отдела. Ежедневното прилагане на това умение ще помогне за поддържането на благоприятни междуличностни отношения в екипа.
• Пето изискване: Обучение на служителите. Една от основните отговорности на лидера е да образова онези, които са под негово ръководство.

1. Учене чрез действие.Във всяка програма за обучение на TWI участниците трябва да демонстрират използването на методите на TWI за изпълнение истинска работаили предизвикателствата, с които трябва да се сблъскат на работното място. Така всеки участник придобива практически опит, прилагайки самостоятелно метода на практика за решаване на реални работни проблеми.

   4 стъпков метод.Поради общата четиристепенна структура, всички TWI програми имат общи характеристики, което ги прави по-лесни за усвояване от супервайзорите. Всеки метод е представен в достъпна форма, лесен е за разбиране и започване на прилагане на практика, като винаги имате „със себе си“ в истинския смисъл на думата: за всеки курс е разработен компактен набор от карти, които лесно се побират в джоба си.

   Пет сесии по 2 часа.Методът TWI определя и формата на обученията, така че всеки курс да има една и съща структура: пет 2-часови сесии (общо 10 часа), с максимален брой студенти на сесия до 10 души. Този формат на „10-часова програма“ беше въведен, защото разработчиците на TWI измислиха: премахнете супервайзера от производствена площповече от два часа на ден е почти невъзможно. Освен това се установи, че два часа е максималната продължителност на един урок, в който учениците успяват да запазят необходимата концентрация. Броят на участниците е ограничен до десет поради липса на време за индивидуални презентации.

   Стандартизирана методика за провеждане на обучения и подготовка на обучители.Разработчиците на TWI са съставили подробни ръководства за обучение, описващи стандартната методология за предоставяне на всяка програма за обучение на TWI. Тези ръководства изброяват всички умения, които треньорът трябва да практикува, както и всичко, което трябва да каже и направи по време на 10-часова тренировъчна сесия. Използването на стандартизиран метод осигурява необходимото качество на обучението дори при провеждане на обучения от хора, които не са професионални обучители, и осигурява ефекта на „препредаване“: тези, които са усвоили методически материалмогат да учат други на базата на тези учебни помагала, така че в бъдеще да могат да обучават и своите колеги по същия начин.

   TWI изисква стриктно спазване на програмите за обучение по предназначение. Обучителите трябваше да спазват стриктно ръководствата, в противен случай щяха да загубят правото си да преподават. Ръководствата са проектирани да се четат от разстояние един и половина метра, така че обучаващите да могат лесно да четат информацията от ръководството направо в класната стая. Всяко ръководство имаше раздели, посочващи подробна информация, използвани са различни шрифтове и символи, указващи какво точно трябва да направи треньорът, на какво да наблегне и дори какво да напише на дъската.

   Ръководството за работа винаги имаше предупреждение: РАБОТЕТЕ ПО ТОЗИ ПЛАН, НЕ РАЗЧИТАЙТЕ НА ПАМЕТТА СИ - на всяка страница, като напомняне да следвате стриктно формата на ръководството. Във всеки от трите наръчника на работната програма имаше призив към обучителите на военно производство от Dooley, който винаги беше с едно и също съдържание:

   За да поддържате същия висок стандарт, трябва ВИНАГИ да работите по този план. Никога не го оставяйте. Не разчитайте на паметта си, без значение колко пъти вече сте работили по този план. Не е трудно, ако винаги следвате инструкциите, никога няма да се провалите.

   Всички тези методи, заедно с принципа на множеството, позволиха на TWI да въведе стандартизиран академичен планогромен брой предприятия, с помощта на много обучители с различен опит и способности. Тази техника беше техният метод за поддържане на контрол върху качеството на техните услуги.

   Принципът на множествеността.Разработете стандартен метод, след това обучете хора, които ще учат други хора, които от своя страна ще обучат групи от хора да използват метода. Прилагането на принципа на множеството позволи на TWI да издаде сертификати за курсове на повече от 1,7 милиона лидери и треньори в Съединените щати за краткото си петгодишно съществуване.

   Подкрепа за топ мениджмънта.Задължително изискване на програмата TWI е подкрепата на лидери в производствени предприятиякъдето се провежда обучението.

   Ако ученикът не е научил, това означава, че инструкторът не е преподавал.Методът за инструкции за работа в четири стъпки на TWI е доказан и надежден инструмент, който гарантира, че хората ще свършат работата. Основният принцип на програмите за трудово обучение на TWI е формулиран така: „Ако служителят не се е научил, значи инструкторът е този, който не го е научил“. С други думи, инструкторът е отговорен за това работниците да вършат работата си добре.

Структура на учебните програми

НОВА ТЕНДЕНЦИЯ В РАЗВИТИЕТО НА ПРОИЗВОДСТВЕНИТЕ СИСТЕМИ. СЪЗДАВАНЕ НА ПОТОК ОТ КВАЛИФИЦИРАН ПЕРСОНАЛ. TWI ОБУЧЕНИЕ ЗА РАБОТА (ЧАСТ 2)

Разработка на TWI в TOYOTA

През 1924 г. руският учен Алексей Капитонович Гастев казва чудесна фраза:
„Ако не създадем система за рационално, бързо, масово обучение, знайте, че сме в производствена катастрофа, в културен провал.“

Не бих искал думите му да са пророчески.
По-долу ще дам историите на три компании, трима пазарни лидери в своите сегменти.
Какво да правя? Ти решаваш.

История 1. Учене от проблема. управляващо дружество „TMS group

Известно е, че персоналът, наред с оборудването, технологиите, материалите, е един от най-важните фактори за ефективността на производствената система.

Както показа анализ, извършен през 2010 г., неуспехите в производствени дейностикомпании до 60% са свързани с неефективност на персонала. Голям брой нарушения в областта индустриална безопасност, дефекти, брак, както и нарушения на производствената технология бяха свързани преди всичко с проблемите на обучението на персонала. В резултат на това управлението на дейността на компанията беше сведено до „гасене на пожари“, което отне много време, но нямаше време за ефективно обучение.

Следният проблем също остава остър: често работниците, преминали обучение в Центъра за обучение на персонала, получили документ за обучение по професията, директно на работното място показват липса на познания за спецификата на производството в тяхната конкретна област. Следователно, научаването на подробностите за вашия оперативни дейностивъзникнали единствено чрез наблюдение на работата на техните непосредствени съседи. Въпреки това, в обичайната употреба има много различни начини за извършване на една и съща операция: в рамките на дузина или повече начина за производство на всеки отделен акт на всякакъв вид труд. Поради това има и значително разнообразие по отношение на инструментите, използвани за всеки вид работа.

Сред всички тези различни методи и инструменти, използвани за всеки отделен елемент във всеки клон на производството, винаги има един метод и един вид, който е по-добър и по-бърз от всички останали. Следователно, както при осигуряването на най-добрите инструменти и оборудване, така и при организирането на обучението, беше необходимо да се намери най-ефективният метод.

Да научиш човек на напълно нов за него бизнес означава да му дадеш най-добрите знания, да развиеш неговите оптимални умения и да развиеш уменията, необходими за извършване на определен бизнес. Практиката показва, че ако обучавате служител лошо, тогава той ще научи „неправилно“. „Преквалифицирането“ на такъв служител става почти невъзможно. Освен това преквалификацията е много скъпа за компанията, а самият човек причинява психологически дискомфорт.

Практиката на „гасене на пожари“ и преквалификация на работното място даде нестабилни и ниски резултати, а ръководството на компанията беше натоварено да проучи опита на Toyota и да приложи опита на най-добрите световни практики в подразделенията на компанията.

Преди това, преди въвеждането на TWI, компанията предоставяше обучение на работното място чрез наставничество, адаптиране и стажове. Подобно обучение обаче нямаше системен характер и не даде желаните резултати. Новата система беше внедрена в компанията с интерес, но много трудно. Имаше известна съпротива от редица служители, особено възрастните хора. Да увеличи ангажираността на служителите, както и да обясни ползите нова системае свършена известна работа с тях. По-специално, предимствата на неговото прилагане бяха показани на конкретни примери, бележки бяха публикувани в корпоративен вестникНавигатор, както и корпоративен портал. Темата за TWI и резултатите от нейното прилагане редовно се обсъждаха на срещи на трудовия колектив, на сутрешни срещи за планиране. Постепенно съпротивата беше отслабена.

Основният проблем при внедряването беше необходимостта от разработване на схеми за работни процеси. Наставниците и техните куратори - магистри, физически нямаха достатъчно време, а понякога дори и грамотност, за да ги подготвят и формализират правилно. Решението беше да ги освободим от работния процес с 50%, т.е. те посвещават половината от ежедневното си работно време директно на обучение и създаване на SWP.

В момента компанията е разработила повече от 2400 работни схеми, които са подробни описанияпоследователността на най-оптималния ред за извършване на функционални операции днес. Извършва се годишна оценка на нивото на производителност и качеството на труда, броя на аварийните ситуации в отделите, идентифицират се причините, свързани с некомпетентността на персонала (вижте по-долу методологията за оценка). След това се изготвят графици за обучение по споразумение с ръководството, формират се цели за постигане определено нивочовешки умения, разработване на SRP, създаване на обучителни видеоклипове.

Планирането на обучението се основава на принципа „от проблема“:

• Продуктите не отговарят на техническите изисквания;
• Стандартите за контрол не са изпълнени;
• Голямо количество производствени дефекти;
• Прекомерно износване на инструменти и оборудване;
• Чести забавяния и прекъсвания на технологичния процес;
• Счупване на инструменти и оборудване.

Например в един от цеховете на TMS-TruboprovodService LLC в производствена линияза нанасяне на полиетиленово покритие в началото на август 2014 г. е отчетен престой на оборудването за 3,5 часа и е допуснат дефект. При подробен анализ на причините от Централна диспечерска служба (ЦДУ) е установено, че престоите и бракът на работниците на обекта се дължат на некомпетентност. Своевременно бяха взети мерки за промяна на графика за обучение на персонала. Служителите бяха обучени, преминаха проверка на знанията и отново бяха допуснати до работа. В последващи периоди не са установени дефекти или престои на оборудването поради некомпетентност на персонала.

Следващ пример. По време на проверката на изпълнението на технологичната дисциплина беше установено, че монтьорите-ремонтници Ахметов И.М. са допуснати до линията на АЕЦ. и Мухаметханов Ш.М., които не са преминали обучение. Освен това Ахметов И.М., както се оказа, е извършил нарушения и преди. Момчетата бяха откарани спешно на училище.

Поради актуализирането на плана за развитие на уменията в анализирания сектор на обществото от началото на годината се наблюдава превишаване на поставената целеполагаемост.

На диаграмата по-долу са показани промените (%%) в показателите на площта за полагане на полиетиленово покритие (по отношение на производителността на труда, времето за изпълнение, рекламациите на клиентите, престоите на оборудването, дефектите, авариите) спрямо същия период на 2013 г.

Резултатите от прилагането на TWI в управляващото дружество на TMS Group LLC:

Обучението на персонала по програмата TWI ви позволява ефективно да решавате спешни проблеми производствени задачи. В момента управляващото дружество на TMS Group LLC вгражда тази система за обучение в структурата на предприятието във функционални области.

Благодарение на TWI са създадени и се реализират възможности за:

• оптимизиране на продължителността на обучение на работниците, вкл. новодошлите
• процесът на непрекъснато подобряване на менторската процедура на работното място чрез създаване и поддържане на обща среда за обучаваща се организация и система за непрекъснато подобрение,
• пълномащабно внедряване на производствена технология Lean чрез прост, достъпен метод за обучение на работници в производството,
• производство на повече услуги и продукти за единица време,
• по-ефективно използване на труд, оборудване, материали.

В заключение ще очертая резултатите от опита от прилагането на стандартизираната методика TWI обучениев управляващото дружество LLC "TMS group":

• всяка работилница на управляващото дружество има инструктор за обучение;
• повече от 2400 схеми на работния процес на основните операции са съставени от инструктори;
• повече от 845 души са обучени по методологията на TWI от 2012 г., които са получили около 6600 души/умения;
• създадена е библиотека от SRP на хартиен носител и на корпоративния портал;
• заснети са около 20 обучителни клипа, които са допълнителен инструмент за организиране на производствено обучение;
• развитието на персонала и подобряването на качеството се постига чрез придобиване на умения за извършване на функционални операции;
• присъствие в цеховете на специализирани звена, обучени по метода на производствения инструктаж TWI;
• постигнато е намаляване на аварийните изходи на оборудването с 44%;
• времето за престой на оборудването е намалено с 12% и е постигнато намаляване на загубите на масло;
• икономически ефект от изпълнението на проекти TWI - повече от 14,9 милиона рубли.

Така, благодарение на прилагането на най-добрите световни практики в областта на обучението на работното място, както и системата TWI, през последните 3 години управляващото дружество TMS Group LLC постигна повишаване на ефективността на дейностите на компанията, което се отрази в укрепването на марката на компанията на пазара на нефтени услуги на Руската федерация.

История 2. TWI Learning System: Опит при внедряване в TBM

Успешни практики в областта на обучението ТБМ черпи от опита на водещи компании. Например Toyota е безценен източник на идеи за TBM в областта не само на икономичното производство, непрекъснатото подобряване, Корпоративна културано и в областта на набирането, обучението и развитието на персонала. Toyota изгради цял поток от създаване на квалифициран персонал. Стандартизираните системи за обучение играят важна роля в процеса на обучение на служителите. Една от тези системи е TrainingWithinIndustry (TWI), което означава „Индустриална система за обучение“.

Основателите на системата разбират важността на правилното обучение в производството, тъй като неправилно обучените работници допринасят за прекомерни производствени разходи за време, материали, инструменти, следователно е по-евтино да се обучат правилно работниците от самото начало.

Цялостно системата TWI обхваща организацията на работата на служителя в няколко посоки – и ускореното му обучение за правилно извършване на необходимите операции, и адаптирането му в новия екип, и положителното въздействие върху работата му на прекия ръководител, и участие на служителя в непрекъснатото подобряване на операциите, които извършва.

Техниката TWI включва 4 блока:

• работен брифинг;
• методи на работа;
• трудови отношения;
• разработване на програми за обучение.

Успяхме да се запознаем по-подробно с тази система за обучение на семинара на Сергей Смирнов по TWI, който се проведе като част от 4-то Международна конференция„Спестяващо производство в бизнес с прозорци”, организиран от ТБМ през април 2014 г., както и при изучаване на книгата на Д. Ликер и Д. Майер „Талантливите служители. Отглеждане и обучение на хора в духа на Toyota Way.

След обсъждане беше решено да се тества тази техникаобучение по TBM, като се започне с въвеждането на инструктаж за работа.

Инструктажът за работа е техника за бързо обучение на служителите как да извършват операция правилно, съзнателно и без да се излагат на опасност.

За пробното внедряване на тази техника в TBM беше избран процесът на инсталиране на обкова за прозорци Intemika. Служителите на отдела за обков за прозорци и врати Елена Зотова и Дмитрий Шорин за първи път разработиха схема на работния процес. Но тъй като този процес има много вариации в зависимост от формата и материала на прозореца, хардуерния пакет, беше решено да се избере комплектът, който заема най-голямата част от обема на продажбите: Intemika хардуерен комплект за правоъгълен въртящ се прозорец със средна дръжка размер 500х1300 профил 12/ 20-13 тегло на крилото< 100 кг, обычное количество цапф.

Целият процес на редактиране беше разделен на 7 блока, всеки от които отнема 30-40 секунди реално време. След това за всеки от 7-те блока беше разработена програма за урок, която съответстваше на методологията на TWI:

• основните операции са описани в правилната последователност;
• подчертават се ключови аспекти (как точно да се извърши операцията, на какво да се обърне внимание);
• обяснени са причините за подчертаване на всеки ключов аспект (защо е важно, какво ще се случи, ако го направите погрешно).

Пробен брифинг по тази схема беше проведен от служители на отдел ODF за продуктовия мениджър на Московския отдел в Центъра за обучение.

След завършване на обучението беше получена положителна обратна връзка от ученика - той уверено каза, че вече знае как да монтира фитинги Intemika. Освен това, в хода на обучението, самите служители на отдела CDF забелязаха и коригираха недостатъците в разработения инсталационен стандарт, който всъщност съответства на един от принципите на TWI - непрекъснатото подобряване на вече стандартизирани процеси.

Въпреки наистина добрия резултат от обучението, срещнахме и някои трудности.

Първо, техниката отнема много време. Всяка сесия отнемаше около 50-60 минути. Тези. Цялото обучение по сглобяване, което се състоеше от седем урока, отне приблизително 6-6,5 часа чисто време, без да се включват почивките за почивка. В същото време се обучава само един служител.

Второ, в нашия случай се натъкнахме на ограничения в наличността на материали за монтаж. В идеалния случай за 4-кратно повторение на операциите, първо от наставник и след това от ученик, са необходими 8 прозореца, което, разбира се, е твърде скъпо за обучение на един служител. Следователно някои действия, като пробиване на отвори и завинтване на крепежни елементи, бяха просто посочени в началото и извършени веднъж в самия край.

Като се вземе предвид полученият резултат от обучението като цяло, може да се приеме, че ограничен брой опити за извършване на някои операции все още са достатъчни за добро овладяване на умението.

Изводът, получен в резултат на обучението, беше следният: методологията е наистина ефективна за обучение на служители в стандартни умения, но изисква внимателна подготовка и обмисляне материална базаи правилното отношение на наставника и ученика, че работата няма да е лесна, но наистина ще даде добър резултат.

На този моментвече е взето решение методологията за работен брифинг да се разпространи във всички подразделения на Компанията, като същевременно се разшири списъкът с процеси, които могат да бъдат преподавани с помощта на тази методология.

История 3: Подобряване на ефективността от край до край и намаляване на грешките в SAP работни места с помощта на TWI обучение на работното място. Търговско дружество "*****"

С цел подобряване ефективността на бизнеса производствената линия е напълно модернизирана. За да осигурят високо участие на персонала в производството на качествени продукти Kaizen, мениджърите (Black Belt 6 Sigma) редовно провеждаха обучения, анализираха резултатите и разработиха мерки за отстраняване на причините за дефекти, аварийни спирания, непроизводствени загуби, но желаните нивото на ефективност на линията не може да бъде постигнато. Производствената линия се управляваше от SAP със задължително въвеждане на информация на всяко работно място. Имаше голям брой грешки при работа с програмата.

Хипотезата на ръководството на предприятието е, че недостатъчните познания на ключови точки и умения от операторите на линията са причина за непланирани повреди на линията. Разработването на стандарти за обучение и последващото обучение на 100% от линейните оператори може да доведе до намаляване на произшествията и повишаване на ефективността на линията.

В предприятието функционалните мениджъри бяха обучени за работен брифинг за JI и методи за работа с JRT: производствен директор, технически директор, SAP мениджър, Kaizen мениджър, ръководител на отдела за обучение на персонала, ръководител на службата за настройка.

След това ръководителите действаха като обучители и всеки от тях обучи по 10 души от своите отдели: Началници на смени, Настройчици и др. Тоест уменията за инструктаж за работа бяха вградени във функционалната структура. Последвалото обучение на линейни оператори в проблемните зони показа постоянни резултати за подобряване на ефективността, намаляване на злополуките и браковете.

Особено трудно беше формирането на умения за правилна работа в SAP. Предвид различните нива на първоначално компютърно обучение на служителите, ръководството не е доволно от качеството на въвеждане на информация. Използвайки методология за инструктаж за работа, инструкторите разбиха работата на 14 основни стъпки и тестваха новия метод на преподаване; в резултат на това времето, необходимо за получаване на квалификация при изпълнението на тази работа, беше намалено 4 пъти, а броят на грешките беше намален до нула.

В продължение на превода на статията „”, която беше преведена от Виктория Олешко, предлагам на читателите на портала превод на уебсайта на статията на Джим Хънцингер (Jim Huntzinger, президент на Lean Enterprise Summit) „Корените на Lean производство. Обучение на работното място: Произходът на японския мениджмънт и кайзен” („Корените на рационалното обучение в рамките на индустрията: Произходът на японския мениджмънт и кайзен”).

Статията, чийто превод е представен по-долу, описва техника, образно наречена „обучение в индустрията“ (TWI). Методологията, разработена в САЩ в средата на миналия век, се превърна в една от отправните точки за създаване на съвременни японски методи за управление. Ето какво пише Джон Шук за това в предговора към книгата Training Within Industry от Donald A. Dinero, 2005.

„Отворих ги (материалиTWI

КОРЕНИ НА СТОЙНОТО ПРОИЗВОДСТВО. ИНДУСТРИАЛНО ОБУЧЕНИЕ: ПРОИЗХОДЪТ НА ЯПОНСКИЯ МЕНИДЖМЪНТ И КАЙДЗЕН

Въведение

Службата за обучение в индустрията (TWI) е създадена през 1940 г. по време на Втората световна война, за да увеличи производителността на фабриките и да поддържа силата на съюзническите сили. Лидерите на TWI са "четиримата конници", с които стават известни по време на Втората световна война: Чанинг Райс Дули - директор на TWI, Уолтър Диц - асистент-режисьор, Майк Кейн и Уилям Коновър - асистент-режисьори. Трима от тях се срещат, докато служат в тренировъчна част по време на войната, използвайки методи, разработени от Чарлз Алън. Методологията на преподаване на Чарлз Алън, която е разработена преди Първата световна война в областта на корабостроенето, се превръща в ключова методология на четиримата за разработване на техните собствени методи на TWI.

Въз основа на четиристепенния метод на обучение на Алън се появиха работни програми, които оказаха голямо влияние върху производството в САЩ по време на войната. Включени работни програми:

работен брифинг,

методи на работа,

Работна връзка,

Действителното разработване на програми за обучение.

Тези програми са въведени в индустрията от огромен брой инструктори, чиято мрежа е изградена в цялата страна от услугата TWI. Те подчертаха взаимодействието между мениджъри и работници и предоставиха безценна индустриална подкрепа за американските военни сили.

След като Япония беше победена, окупационните сили осъзнаха, че за да може Япония да се издигне от опустошенията, произтичащи от войната, и да предотврати хаоса в победената страна, тя се нуждае от подкрепа за възстановяване на индустриалната инфраструктура. Програмите, разработени от услугата TWI, бяха точно това, от което страната и новото японско правителство се нуждаеха толкова много.

Главният треньор на TWI подписа договор с група специалисти и започна процеса на обучение на японски треньори, които от своя страна обучиха други треньори. Така учебният процес се превърна в лавина. Няколко японски агенции се заеха с обучението и го разпространиха на национално ниво. TWI обучението през следващото десетилетие във всички области на японската индустрия породи принципи, които се превърнаха в неразделна част от това, което сега наричаме Японски мениджмънт. Основният ключ към тези методи е кайзен, чийто източник са TWI и самият Чарлз Алън. Анализът на основната философия на кайзен и японския мениджмънт доказва, че това наистина е еволюцията на технология за обучение, създадена преди около 90 години в Съединените щати. Тези технологии за обучение станаха основна част от програмите на TWI по време на Втората световна война и съюзническите окупационни сили им помогнаха да проникнат в индустрията на Япония. Те продължиха да се развиват в следвоенна Япония и продължават да го правят днес, което им помага да се превърнат в най-успешните технологии за обучение в индустрията. Таблицата по-долу сравнява еволюцията на четирите фази на подхода през тяхната история.

Етапи	Чарлз Алън	TWI			Кайзен
		Инструкции за работа	Методи на работа	Работна връзка
1	обучение	приготви се	Разделяне на етапи	Получаване на факти	Мониторинг и график на текущия процес
2	Презентация	Покажи ми	Въпроси	Претеглете и решете	Анализ на текущия процес
3	Приложение	Опит	развитие	Предприемам действие	Внедряване и валидиране на новия процес
4	Преглед	Свърши го	Приложение	Проверете резултата	Създаване на нов стандарт

Парадоксално, докато тези принципи на управление имат своите корени в Съединените щати, американските компании днес се борят да направят приложението им толкова успешно, колкото това на техните японски съперници.

Какво бешеTWIи защо се е образовала?

Каква беше услугата TWI? Какво е общото между него и съвременните производствени технологии? Отговорът е всичко. За тези, които са чували за икономично производство, японски практики за управление и кайзен, TWI може да бъде отправна точка за разбиране на съвременната производствена философия, която се превърна в най-обещаващия производствен метод в днешната индустрия. Услугата TWI започна и се разви в подкрепа на военната индустрия в САЩ по време на Втората световна война. Основан е през август 1940 г. от Консултативната комисия по национална отбрана и в крайна сметка преминава под контрола на Федералната агенция за сигурност, когато става част от новата Комисия по военния персонал на 18 април 1942 г. TWI остава част от тази комисия до самия край на своето съществуване - до септември 1945 г.

TWI е една от първите служби за спешна помощ, организирани след падането на Франция през юни 1940 г. С ескалирането на войната съюзническите сили (включително онези, които са влезли във войната преди Съединените щати) се нуждаят от значителна военна подкрепа. Поради това обемът на производството се увеличи значително във всички области на индустрията. Правителството на САЩ осъзна цялата ситуация и започна да предприема стъпки, за да помогне за задоволяване на нуждите от военни продукти. Много компании получиха огромни поръчки за съществуващи и нови продукти, което не винаги беше възможно за тях. Освен това беше очевидно, че ако САЩ започнат да участват във войната, ситуацията ще стане още по-критична. Услугата TWI започна своята работа, за да подпомогне растежа на производството и да гарантира, че предприятията отговарят на сериозните изисквания, които са поставени пред индустрията. Основният акцент беше върху военните изпълнители и други необходими военни доставчици, чийто брой продължи да нараства.

TWI създаде национална мрежа от професионалисти в промишленото производство, за да обучава военни производители за най-ефективните производствени техники. Тази мрежа беше съставена от доброволци. Някои бяха на непълен работен ден, други на пълен работен ден. Истинската работа трябва да се извършва от самата фабрика и в рамките на фабриката. Именно тази разпоредба беше от съществено значение за създаването на легитимна организация, която продуцентите да приемат. По същата причина TWI никога не е бил натрапван в предприятието и е работил само по покана на ръководството на предприятието.

четирима конници

"Четиримата конници", под това име станаха известни Чанинг Райс Дули, Уолтър Диц, Майк Кейн и Уилям Коновър. Дули и Диц са възпитаници на университета Пърдю. Те имаха богат опит в индустрията, както и минал опит в управлението на учебен офис по време на Първата световна война. И двамата приеха с голямо удоволствие предложението временно да напуснат компаниите си, за да координират и развиват програмите на TWI. По време на Първата световна война и двамата работят заедно и двамата са запознати с четиристепенния метод на обучение на Чарлз Алън (както ще бъде казано по-късно, този метод на обучение става основата на програмите TWI). Кейн се занимава с обучение на работното място през по-голямата част от кариерата си и работи директно с Чарлз Алън, когато той обучава корабостроители по време на Първата световна война. Той познаваше Дули и Диц. Коновър също участва в обучение на работното място и индустриални отношения.

Тези четирима станаха лидери и движеща сила зад услугата TWI. Именно тяхната визия и техният опит са направили програмите на TWI успешни. И въпреки че беше съвместен принос на огромен брой хора, които разработиха и внедриха принципите на TWI, именно тези четирима лидери разбраха важността на възложената им задача.

резултатиTWI

Ефективността на услугата TWI по време на войната беше изумителна. Докладът за обучение на работното място 1940-1945 г. предоставя много подробности за резултатите от програмите. По-долу е дадена таблица с резултати, събрани от TWI за 7 различни периода от неговата дейност.

	Процент на фирмите, отчитащи резултати от ръст от 25 процента или повече
датата	май 1943 г	септември 1943 г	Февруари 1944 г	ноември 1944 г	април 1945 г	Юли 1945 г	септември 1945 г
Увеличаване обема на производството	37	30	62	76	64	63	86
Намаляване на времето за обучение	48	69	79	92	96	95	100
Спестяване на труд	11	39	47	73	84	74	88
Намаляване на отпадъците	11	11	53	20	61	66	55
Намаляване на оплакванията	Не се съобщава	Не се съобщава	55	65	96	100	100

Броят на предприятията, в които хората са взели петдневно обучение, по два часа всеки урок за всяка програма, е доста голям. Докато броят на присъстващите не е непременно пряк индикатор за резултатите, той ни дава представа за мащаба на TWI. Услугата постигна тези резултати за сравнително кратко петгодишно съществуване. Като се има предвид, че всички програми трябваше да бъдат разработени първо и че услугата стартира като консултанти през първата година от съществуването си, броят на обучените работници е впечатляващ.

При работаTWIприключва на 30 септември 1945 г. са издадени удостоверения:

Инструктаж за работа: 1005170

Методи на работа: 244773

Работни отношения: 490022

Трудови отношения в синдиката: 8856

Развитие на програмата: 1829г

Общ брой: 1750650

Тези хора са обучени в 16511 предприятия и профсъюзи на военно-промишления комплекс с различни цели и размери.

КакTWIПо време на Втората световна война?

Мисията на програмата TWI беше изрично описана в бюлетина.

Помогнете на производствените предприятия да отговорят на изискванията за работна ръка чрез обучение на място, за да използват по най-добрия начин уменията на всеки работник, като по този начин спомагат за посрещането на военните изисквания.

Следвайки това предизвикателство, лидерите на TWI продължиха да разработват най-ефективните методи през петте години работа. Процесът на разработка отне много време, но в резултат на това бяха създадени отлични методи и процедури.

Първи усилия

Първоначалният опит беше да се използва мрежата TWI, която беше обслужвана от хора, съветващи бизнеса как да разрешат производствените проблеми. Лидерите на TWI бързо разбраха, че този метод няма да бъде ефективен за нарастващия брой фирми, които се нуждаят от помощ. Въпреки че в самото начало TWI посвети почти всичките си усилия на популяризирането на своите услуги, търсенето им расте постоянно. Това беше улеснено от усилията на TWI да разработи материали, които „насърчават“ ефективни техники. Този процес не беше лесен, защото много фирми все още не са почувствали натиска или не са имали време да обучат своите работници.

Ръководителите на TWI скоро разбраха, че проблемите възникват, защото персоналът на TWI беше призован от производствените предприятия да се справят с многобройните си "домашни" проблеми. В резултат на това ограничените ресурси на TWI мрежата бяха претоварени. Опитвайки се да реши проблеми в ролята на промишлен консултант, служител на TWI прекара огромно количество време в конкретно предприятие, което беше неприемливо, тъй като членовете на TWI трябваше да помогнат по такъв начин, че да подобрят военната индустрия като цяло. Вътрешните проблеми на компаниите включват проблеми с оборудването, материалите, работната ръка, всичко - от работни конфликти до безопасност. Освен това броят на отбранителните предприятия продължи да расте. Въпреки че този конкретен период от работата на TWI беше много хаотичен, лидерите научиха добър урок и научиха къде трябва да се фокусират върху подпомагането на индустрията по време на войната.

Втори опит

Първоначалният хаотичен период за организиране на работата на TWI насочи лидерите към създаване на нов план. Откъс от книгата на Валтер Диц обяснява какво точно са направили.

Ръководителите на регионите се срещнаха във Вашингтон, където обмениха опит и обсъдиха идеи. Беше решено да се промени подходът към задачата като цяло и леко да се промени първоначалният план, например да се забрани предоставянето на съвети на доставчиците по общи въпроси. Вместо това трябваше да се даде задълбочено обучение на мениджърите, тъй като поради сериозен недостиг на квалифицирани работници много предприятия наеха хора, които изобщо не бяха квалифицирани да вършат работата.

Новата ориентация на TWI е успешна през целия живот на услугата. Акцентът върху лидерите и тяхното взаимодействие с работниците беше критичен фактор, необходим за поддържане на военните усилия. Този фактор (както ще бъде показано по-долу) се превърна в един от ключови принципи, въз основа на които са създадени японски методи за управление.

Ръководителите на TWI осъзнаха, че разработените методи трябва да бъдат успешно приложени с помощта на голям брой обучители с различен опит и умения в различни области на индустрията. Тази информация беше разпространена сред огромен брой бизнес лидери, които имаха различни нивазнания и опит. Беше доста рискована задача, защото методите трябваше да са безпогрешни. Тук четиристепенният метод на Чарлз Алън изигра важна роля.

Произход на методологиятаTWI

Това, което ще се превърне в крайъгълен камък на програмата за обучение на TWI, е разработено от методологията на Dooley, Dietz и Kane. И тримата са свързани с обучението по време на Първата световна война. Те се възползваха от техния опит и разработиха програми за обучение, които бяха използвани по време на Втората световна война.

Чарлз Алън

По време на Първата световна война Корпорацията за спешен флот на Борда по корабоплаването на Съединените щати въведе програма за спешно обучение за обучение на работници в корабостроенето, поради необходимостта броят на работниците да се увеличи десетократно. Тези изисквания наложиха наемането на неопитни работници, които трябваше да бъдат обучени.

Чарлз Алън е професионален инструктор, който развива и представя своя възглед за обучението на работното място преди Първата световна война, а по-късно представя възгледите си в книга, публикувана през 1919 г. Алън беше помолен от Wartime Fleet Corporation да ръководи организацията на програма за обучение, която да покрие всички нужди на корабните работници. Алън използва своя метод в четири стъпки, който е описан по-долу, за да обучи работници.

…Всеки завършен урок включваше четири стъпки или четири учебни дейности, известни като стъпка 1 (подготовка), стъпка 2 (презентация), стъпка 3 (прилагане) и стъпка 4 (проверка). Тези стъпки винаги се изпълняват в следния ред: целта на стъпка 1 е да подготви работника за обучение. Задачата на стъпка 2 е да го обучите (покажете методи), стъпка 3 е да проверите дали има грешки в обучението, а стъпка 4 е да извършите окончателна проверка на работата.

Методите и философията на Чарлз Алън също описват как да изберем най-добрия коуч, кой е индустриален коуч, какво трябва да знае и прави, както и подробности за това какво е ефективен коучинг и какво не. Тези и други уроци от Алън са много тясно свързани с методите и практиките на програмата TWI. Всъщност в началните страници на книгата си Алън говори за целта.

Тази книга има две цели: да действа като настолна книгаза инструктори в промишлени предприятия и стават "инструкции" за класове.

Четиристепенният метод на Алън става основа за всички програми за обучение, разработени и разпространявани от TWI по време на Втората световна война. Това беше признат и доказан метод, който се използва от около 30 години. С изключение на някои остарели данни, методите, представени в книгата на Алън, са толкова ценни и приложими днес, колкото и в началото на века (първо Световна война), и в средата на века (Втората световна война).

Значението на ученето

Алън призна и подчерта значението на правилното обучение на работното място. Той показа как неправилно обучените работници допринасят за ненужни производствени разходи, така че може би най-евтиният метод е правилното обучение на работниците от самото начало.

...Три фактора за ефективно производство... Инструкторзащото чрез ефективен коучинг можем да гарантираме ефективност в преподаването. служител, защото с правилното обучение той ще върши работата си по-добре. работазащото ефективността на производството зависи от добре обучените работници, които вършат добра работа.

За да бъде обучението ефективно, трябва да се прилагат четири принципа. Необходимо е да се определят стандарти, да се разработят добри инструкции, да се поддържа непрекъснатото учене и да се помни, че ученето не трябва да приключва твърде бързо. Тези принципи трябва да станат неразделна част от бизнес процесите на компанията. Всичко това изглежда очевидно и разбираемо, но колко компании използват такава програма?

Алън посвещава по-голямата част от книгата си не само на четиристепенния метод на преподаване, но и на методите на обучение и ефективните условия на обучение. Той илюстрира голяма част от работата си добри примерии подчертава, че е важно ученикът да се заинтересува, да иска да учи. Той също така навлиза в големи подробности за значението на избора на правилните хора за обучители, как обучителите трябва и не трябва да работят, организират и прилагат методи на обучение. Въпреки че методите на обучение на Алън изглеждат прости и разумни, те не са толкова популярни в производствените предприятия днес.

Процес в четири стъпки

Процесът от четири стъпки на Чарлз Алън стана основата на програмите за обучение на TWI. Първа стъпка - обучение, помага на учащия да създаде връзка между своя минал опит и това, което трябва да научи. Дори ако обучаемият няма никакъв производствен опит, добрият инструктор ще намери партньор, който ще го накара да свърже учебните цели сега с това, което вече знае. Алън подчертава, че дори когато се преподават най-простите умения или видове работа, подготовката трябва да бъде ключова стъпка за по-ефективен коучинг. Можем да кажем, че използването на минал опит, дори и прост или косвен, насочва мислите на обучаемия към задачата и го интересува в процеса на обучение. Най-вероятно поради тази причина Алън посвещава няколко глави от книгата си на методите - как да заинтересува ученика.

Втора стъпка - Презентация, по думите на Алън, „помага на обучавания да разбере какво иска инструкторът от него въз основа на това, което обучаемият вече знае“. По време на презентацията част от знанията се предават на ученика, но на малки части. Инструкторът трябва да полага усилия да не дава твърде много информация наведнъж. Това ще ви помогне да се съсредоточите само върху едно нещо. Стъпката на представяне е добре организиран процес, който се организира преди урока, избрани са методи, които съответстват на посоката и темата на урока. Ефективността на разработването на най-добрия метод за представяне зависи изцяло от уменията на инструктора в следните области: избор на правилния метод, организиране на моментите от урока и подчертаване на най-важните моменти от урока.

Приложение- третата стъпка, установява дали работникът може да изпълнява работата. Въпреки че обучаемият може да има правилното мислене (стъпка 1) и инструкторът се е справил отлично с представянето на урока (стъпка 2), остава въпросът дали знанията могат да бъдат приложени. В стъпка 3 Алън подчертава, че ученето няма да има никаква стойност, ако човекът не може да свърши работата или не може да я свърши правилно.

Стъпката Прилагане има две задачи.

едно)…" Приложение” е различно от простото знание. Необходимо е служителят да бъде обучен в приложението или да осигури практика след презентацията.

2) ... за проверка на степента, в която ученикът е усвоил всички точки от урока.

Друг важен момент, който Алън повдига за обсъждане е, че както и да бъде представен урокът, ще има грешки и те трябва да бъдат коригирани на този етап от обучението.

Последна стъпка - Преглед, просто позволява на обучавания да върши работата без помощ, но под наблюдението на инструктора. Ако обучаемият не се справя сам с работата, тогава инструкторът е приложил грешен метод на обучение. Инструкциите трябва да бъдат подобрени и преразгледани. Той подчертава, че ако всяка стъпка от урока е внимателно и правилно проектирана и представена в урока, тогава ученикът ще успее ще бъдат тествани. Неуспехите на един служител се случват единствено по вина на инструктора. Алън обяснява защо това е така и казва, че коучинг уменията не се усвояват лесно. Добрият инструктор идва от практика и опит. Човек, който може успешно да достигне четвъртата стъпка, е рядкост и много ценен служител. Последната стъпка е тест както за работата на инструктора, така и за самия обучаем.

Четиристепенният коучинг метод на Алън е поредица от блокове, всеки от които е напълно зависим от предходния. В обяснението на метода с четири стъпки Алън посочва, че това е метод за правилно комбиниране на цяла серия в един пълен урок. Този метод е популярен днес в компании, които използват щадящо производство и японски методи на управление. Всеки отделен блок в рамките на един голям урок трябва да се съсредоточи върху един независим момент от работа, който ученикът трябва да разбере, но темата на този блок трябва да бъде свързана с урока като цяло. Въпреки че методът от четири стъпки е обяснен само в четири глави от книгата на Алън, почти всички глави описват идеи, философии, примери, процедури и методи за това как да се разберат, подготвят, развият и доставят успешно 4-те стъпки или просто как да станете ефективен инструктор.

Курсове

Връзката между методите на Чарлз Алън и учебната програма на TWI идва директно от лидерите на TWI. Кейн е бил член на Корпорацията на военния флот под ръководството на Чарлз Алън по време на Първата световна война. Дули и Диц са били във военното министерство по време на Първата световна война и са били запознати с Алън и Кейн, включително методите на обучение на Алън. Всъщност в доклада TWI 1940-1945 г. голяма част от него е посветена на обсъждането на работата на Алън и на аргумента, че „преподаването и лекцията“ и „инструкцията и демонстрацията“ трябва да се разграничават. Значението на преподаването и коучинга, за разлика от лекциите и демонстрациите, се превърна в основата на програмите TWI и учене чрез дейносткоето всъщност означава, че решаването на производствени проблеми под ръководството на подходящо обучен инструктор се превърна в неразделна част от философията на преподаване на TWI.

Пет изисквания за лидер

TWI продължи да "продава" услугите си индустриални предприятия. За да обясни на индустрията защо програмите TWI имат предимство, услугата разработи философия, която се превърна в стандарт за услуга TWI. Тази философия е известна под мотото: Всеки лидер трябва:

1. Познавайте работата.

2. Знайте своите отговорности.

3. Имате коучинг умения.

4. Имате умения за подобряване на методите на работа.

5. Имате лидерски умения.

Първите две изисквания бяха представени на мениджъра от компанията или предприятието. Това се отнася до оборудването, продуктите и уменията, необходими за производството на продуктите, както и до политиките, споразуменията и работното време на компанията. TWI помогна на компаниите да обучат ръководители в последните три области. Както ще бъде показано по-долу, всяка от работните програми се фокусира върху едно от трите лидерски умения. Тези умения трябваше първо да се научат и след това да се практикуват, за да се поддържа производството актуално и да расте при условията, преобладаващи в Съединените щати по това време.

Работни програми

Работните програми бяха създадени подобно на четиристепенния метод на обучение на Алън. Кейн използва метода на четирите стъпки в една от първите си програми. Недостигът на мелници и мелници за лещи доведе до остър недостиг на лещи и съответно до търсенето на TWI. Кейн използва метода от четири стъпки, за да разработи метод от 7 стъпки, комбиниран с концепцията за „ключови точки“, за да намали времето, необходимо за обучение на мелници и мелници, от години до месеци. Концепцията за ключови точки е разработена по време на кризата с лещите. Кейн установи, че въпреки че трябва да се научат много операции, за да се направят лещи, само няколко са трудни за овладяване. Освен това само няколко стъпки бяха изключително критични за разбирането как да овладеете успешно техниката. Както Dietz по-късно отбеляза: „По принцип ключовите точки означават само това, което се предполага тежка работасравнително просто." Чрез комбиниране на неговите модифицирани стъпки с новоразработена концепция за ключови точки, Кейн не само значително подобри производството на лещи, но също така установи това, което стана крайъгълният камък на програмата за обучение на TWI.

Работен брифинг

Методът на Чарлз Алън от четири етапа на инструктаж за работа беше използван за разработване на пет сесии (по два часа всяка) на брифинг за работа. Първите две сесии обхващат представянето и обсъждането на разработения коучинг метод, докато последните три сесии бяха посветени на прякото практикуване на метода. Всички участници трябваше да използват метода на обучение, който са обучени в техните отдели, и след това да докладват резултатите на групата. Това директно приложение на знанието се основава на слоган, адаптиран от TWI: Ако служителят не е научил, значи инструкторът не е преподавал. Този подход беше друга характеристика на философията, която услугата TWI зае от Чарлз Алън. Алън използва това твърдение, или по-скоро отношение, редовно в книгата си и треньорската си практика. Мисията на TWI беше да приложи този подход по време на разработването и прилагането на своята учебна програма.

Инструктажът за работа не беше официално документиран, докато не беше приложен, оценен и прегледан многократно. Всъщност всички програми за обучение са разработени по един и същи начин. TWI разработи своя метод за обучение, като го приложи в много предприятия и след това получи отчети от тези предприятия заедно с тяхната собствена оценка на ефективността на метода. Този подход беше използван за разработване на гарантирано успешен метод, използван във всички индустрии. Всъщност този метод е разработен от производството за самото производство. Лидерите на TWI, въпреки че самите те бяха производствени работници, вярваха, че подходът производство срещу производство е от решаващо значение за приемането на програмата и нейния успех.

Job Briefing имаше за цел да образова работниците, а не просто да ги остави да учат. Този фокус беше налице още преди разработването на програмата за обучение и съществуваше, докато TWI вършеше своята работа. Ръководство за обучение, озаглавено „Работен брифинг. Наръчник за мениджъри и инструктори на магазини, разработен от Western Electric Company по време на войната, беше публикуван от TWI. Ръководството описва използването на метода на Чарлз Алън в четири стъпки и технологията за анализ на работата за разработване на добри методи на преподаване.

Ръководството казва:

Доброто преподаване помага на хората да учат, без да пречи на начина им на учене. Лошото преподаване може да попречи на ученето.

Наръчникът за инструктаж за работа е създаден, за да отговори на един от първите проблеми. С постоянното нарастване на производствените изисквания и намаляването на опитните работници, обучението на нов персонал се превърна в критичен фактор. TWI въведе обучението „Job Briefing“, за да се справи частично с проблема. Четиристепенният метод на Алън беше взет за основа на обучението и в резултат на това бяха направени значителни подобрения в голям брой военни индустрии.

В наръчника за обучение са предоставени карти за инструктаж за работа и е обяснено как да се използват по време на час. Всеки присъстващ на занятията получи картичка. В предната част на картата имаше план на процедурата за инструктора или лидера, за да се подготви за брифинга. Тази процедура е подобна на технологията Allen, предложена в книгата. На обратна странакартата беше кратко описание на метода в четири стъпки за „как да тренираме“. Малките джобни карти бяха много важен инструмент в учебния процес. От лидерите се изискваше да носят тази карта със себе си през цялото време като напомняне за методите, които трябва да използват в работата си. Примери за карти с инструктаж за работа са показани по-долу.

Методи на работа

Целта на обучението за методите на работа беше да предостави на мениджърите технология, която да доведе до видими подобрения в работата чрез прилагане на практически подход вместо технически. Чрез прилагането на тази философия имаме универсална процедура, която може да бъде успешна във всички видове военни производствени предприятия.

… предизвикателството е да се помогне на мениджърите да произвеждат повече качествени продукти за по-кратко време, чрез по-ефективно използване на труд, оборудване и материали.

Отново беше използван четириетапен метод за разработване на процедурата за обучение. В рамките на този метод разделянето на работата на етапи се превърна в изключително важна част от процеса на разработване на нов и подобрен начин на работа. Проста демонстрация на сглобяване на радио екрани беше показана в клас, за да се илюстрира как да се раздели на стъпки. съществуващ методи въведете нов подобрен метод. Основната цел на програмата Ways of Working беше да обезсърчи лидерите да прилагат идеи, които са непълни или погрешни. Следвайки процеса на работа в четири стъпки, мениджърите успяха да идентифицират подобрения и да излязат с решения, преди да въведат нов метод в управлението на компанията. Процедурният план, както и за инструктажа за работа, беше отпечатан и раздаден на обучителите на малки карти с джобен формат, така че винаги да имат материала под ръка. Пример за карти с работни методи е показан по-долу. Аналогия на този метод, използван за въвеждане на КАЙДЗЕН, може да бъде проследена чрез стъпките, описани на картите. Ще обсъдим това по-късно. Working Methods се доказа като друга много успешна програма за обслужване на TWI.

Работна връзка

Програмата за работни отношения беше въведена главно защото

…лидерите се нуждаеха от сериозна помощ на терен човешките отношения, тоест в изкуството да управляваш човек.

Въпреки че ставаше въпрос за отношенията между мениджърите и техните подчинени, програмата беше наречена "работни отношения", за да има връзка с работата. В крайна сметка всички програми на услугата работеха. Като се има предвид тази точка, темата лоши взаимоотношения, които водят до лоши резултатии добри взаимоотношения, които водят до добри резултатизалегна в основата на разработената процедура „Работни отношения”. Фокусът на програмата беше върху преподаването на важността на разбирането и решаването на малки проблеми, преди те да станат по-големи и да се разпространят. Някои универсални и фундаментални елементи бяха идентифицирани при разработването на обучението за трудови взаимоотношения. Тези елементи бяха в основата на програмата за работни отношения. Според тази програма всеки лидер трябва да притежава жизненоважно умение: третирайте хората като уникални личности.

Както и в случая с други работни програми, вече установеният четириетапен метод беше взет като основа за разработване на процедурата за работни отношения. Обучителните сесии се състоеха от обяснения на принципите, използвайки пример от ежедневни ситуации, с които се сблъскват мениджърът и неговите подчинени. Всеки от четирите етапа беше показан с пример, обясняващ как лидерът трябваше да реши проблема. Всеки от присъстващите на обучението трябваше да извърши процедурата в своя отдел и да докладва резултатите на групата. Отново бяха изработени и раздадени на всеки участник карти за трудови отношения. Очертание на процеса на работни отношения е показано по-долу.

Трудови отношения в съюза

През февруари 1945 г. службата TWI издава наръчник за обучение по трудови отношения в съюза. Разработването и публикуването на този наръчник стана възможно благодарение на множество предприятия със силни профсъюзи, които предоставиха своите копия на „работните отношения“ със съответните бележки, направени по време на обучението на синдикалисти. Този наръчник се превърна в модифицирана версия на Наръчника за трудови взаимоотношения, насочен не към ръководителите на предприятия, а към синдикалните организатори. Ръководството обхваща четири практически примерисвързани с работата на синдикатите. Форматът на надбавката беше същият като при трудовите правоотношения. Профсъюзните лидери в цялата страна приеха работните програми много положително и ги намериха за полезни за организацията.

Разработване на софтуер

Обучението за разработване на програма за обучение беше организирано като начин да се покаже на предприятията как да организират и управляват обучението в своите собствени продукции, с помощта на техните собствени служители. Тъй като процедурите на TWI вече са стандартизирани, те могат да се използват в същата методология от 4 стъпки за създаване на процедура за решаване на проблемите, пред които е изправено предприятието, чрез целево обучение на персонала. Обсъдените по-горе работни програми също бяха в основата на обучението. Принципите за разработване на програми са създадени на базата на голямо количество информация, получена от производствени експерти. Бяха проведени поредица от конференции за събиране на информация, което позволи събирането на необходимата информация за разработване на подходяща за използване процедура. В хода на своето развитие методологията за разработване на програми се промени значително. Характеристиките му и дори името са променени. В крайна сметка беше пусната окончателната версия на картата за разработка на софтуер, която също използваше метода в четири стъпки. Въвеждането на програмата следва подобен път, както другите три изпълнителни програми.

Ръководителят на Института за разработване на програми (P.D. Institute) следва стандартната практика на TWI и описва производствен проблем, след което демонстрира как обучителят го решава, използвайки метод от четири стъпки.

Разработка на програмата беше най-новата серия, която TWI разработи и внедри. По времето, когато последното издание беше приложено на практика, военните действия бяха приключили, което означаваше, че TWI скоро ще прекрати дейността си.

Принципът на множествеността

Една от ключовите техники, използвани от службата TWI, беше разпространението на програми за обучение във всички военни заводи в страната. Този подход е известен като "Принцип на мултипликативността". Концепцията на този подход е проста, но резултатът е впечатляващ. С две думи принципът беше следният:

Разработете стандартен метод, след това обучете хора, които ще учат други хора, които от своя страна ще обучават все повече и повече групи хора да използват метода.

Прилагането на принципа на множеството позволи на TWI да издаде сертификати за обучение на повече от 1,7 милиона лидери и треньори в Съединените щати за краткото си петгодишно съществуване.

В допълнение към принципа на множествеността, TWI изисква стриктно спазване на програмите за обучение по предназначение. Треньорите трябваше да спазват стриктно наръчниците. В противен случай щяха да загубят преподавателските си права. Ръководствата са проектирани да се четат на разстояние до един метър и половина, така че обучаващите да могат лесно да четат информацията и да я използват направо в класа. Всеки наръчник имаше раздели, които даваха подробна информация, използваха различен шрифт и символи, указващи какво точно трябва да направи обучаващият, на какво да наблегне и дори какво да напише на дъската.

Ръководството за инструктаж за работа винаги съдържаше предупреждението: РАБОТЕТЕ ПО ТОЗИ ПЛАН, НЕ РАЗЧИРЯВАЙТЕ НА ПАМЕТТА СИ, на всяка страница, като напомняне да следвате стриктно формата на ръководството. Във всеки от трите наръчника на работната програма имаше призив към обучителите на военно производство от Dooley, който винаги беше с едно и също съдържание:

За да поддържате същия висок стандарт, трябва ВИНАГИ да работите по този план. Никога не го оставяйте. Не разчитайте на паметта си, без значение колко пъти вече сте работили по този план. Не е трудно, ако винаги следвате инструкциите, никога няма да се провалите.

Всички тези методи, заедно с принципа на плурализма, позволиха на TWI да представи стандартизирана учебна програма на огромен брой фирми с помощта на много обучители с различен опит и способности. Тази техника беше техният метод за поддържане на нивото на качеството на техните услуги.

Кайзен техника

Най-интересният аспект от работата на TWI, освен огромния успех, който имаха в американската индустрия по време на войната, е КАЙДЗЕН. Kaizen се превърна в една от най-разпознаваемите и имитирани техники на японските методи на управление или Toyota Production System (TPS). Въпреки че кайзен е един от многото инструменти на щадящото производство, чийто произход датира от самото начало на 20 век. Всъщност, четиристепенният метод на Чарлз Алън може да се счита за дядото на кайзен.

Методи на работа - оригинален кайзен

И така, целта на методите на работа беше да предостави на мениджърите начин за подобряване на производството чрез практически (управленски), а не технически подход. TWI имаше за цел и успя да предостави на ръководителите прост, но ефективен метод за постоянно подобряване на производителността. Джобните карти имаха за цел постоянно да напомнят за това. Срок кайзенобикновено се превежда като постоянен стремеж към най-добротоили просто непрекъснато усъвършенстване. Това, на което TWI акцентира в методите на работа, може буквално да се приеме като определение за кайзен.

На ръководството на компанията трябва да се покаже, че методите на работа не се опитват професионални инженериот лидерите. Работните практики помагат на мениджърите да направят малки подобрения в работата, до която са най-близо.TWIтрябва буквално да „набиете“ тази идея в ръководството и треньорите. Мениджърите трябва да направят подобрения, които не изискват големи промени в оборудването, инструментите или разположението на оборудването.

Това твърдение е не само важна отправна точка за задачата, поставена по време на Втората световна война, но също така илюстрира характеристиките на кайзен в съвременната индустрия.

Масааки Имами, който написа книга за японските методи на управление и положи усилия да представи тези методи на Запад, заявява, че " Кайдзен е основната философска основа за подобряване на японския мениджмънт.". Изследване на Алън Робинсън от Университета на Масачузетс също потвърждава, че „Методите на работа“ предшестват споменаването на кайзен в японските методи на управление. Позовавайки се на обучението в методите на работа, Робинсън заявява:

Целта на тази програма беше да обучи мениджърите в техники за непрекъснато подобряване.

Повече подробности за това как точно програмите TWI се разпространяват в японската индустрия ще бъдат описани в следващия раздел. Както ще видим, ясно е, че методите на работа са в основата на днешните кайзен методи.

Търговско дружествошинджицуи кайзен работилница

Книгата на Masaaki Imai „Gemba Kaizen“ и книгата на Jeff Liker „Becoming Lean“ се позовават на материал на TWI. Проучването на тези документи ги отвежда до доклада на TWI 1940-1945 (The Training Within Industry Report: 1940-1945). Както бе споменато по-рано, докладът описва създадената програма: как е създадена, какво е създадено и говори за онези, които са участвали в работата през всичките пет години от съществуването на услугата. Докладът включва множество препратки към работата на Чарлз Алън, потвърждавайки влиянието му върху TWI. Основното нещо, което свързва програмите TWI и кайзен, бяха, разбира се, четирите етапа на методите на работа. Те бяха предложени в материалите за обучение по кайзен, разработени от консултантската група Шингиджицу в тяхната работилница. 5 дни и 1 нощв началото на 90-те години.

Shingijitsu е японска консултантска група, специализирана в подкрепа на компании, прилагащи техники за икономично производство. Групата е въведена на запад от Масааки Имаи в края на 80-те години на миналия век и продължава консултантската си услуга до днес. Компанията е основана от няколко чираци на Таити Оно от Toyota Group, формиращи Shingijitsu Group. Групата е специализирана в практикуването на кайзен методи, които с пристигането й се разпространяват в Северна Америка и Европа.

По-долу е даден списък с фрази, които обикновено се чуват от всеки, участващ в кайзен семинар. Те подчертават необходимостта от премахване на отпадъците, подобряване на производителността и непрекъснат стремеж към дейности за подобряване.

- Отговорите на въпросите "Защо" и "Какво" определят кои ненужни стъпки трябва да бъдат премахнати.

- Отговорите на въпросите "Къде", "Кога" и "Кой" предоставят съвети за комбиниране на работни стъпки и промяна на реда на действията.

- Отговорът на въпроса "Как" дава възможност да се разбере как да се улесни работата.

- Разгледайте идеите си с другите.

- Работниците също може да имат добри идеи. Често те имат точно толкова идеи, колкото и ние, понякога дори повече.

- Подобренията нямат стойност, докато не бъдат приложени на практика.

- Задействайте нов метод, прилагайте го, докато намерите още по-добър метод.

- Помнете, че винаги можете по-добре. Продължавайте да търсите нови възможности за подобрение.

- Не можем да си позволим да бъдем "твърде заети", за да не намираме време за подобряване.

- Подобренията трябва да се направят сега!

Интересното е, че тези често срещани фрази от семинара за кайзен всъщност са взети от ръководство за обучение от 1943 г. относно методите на работа от услугата TWI. Така че кайзен е просто един вид разширена версия на TWI. И двете използват една и съща методология за прилагане на подобрения и поставят особен акцент върху подхода учене чрез действие. Всеки, който е посещавал работилницата по Шинджиджицу, може да потвърди, че е прекарал часове и дори нощи в работа върху нови подобрения или учи в хода на работата си.

Както при повечето добри и приложими идеи, кайзен идеите като цяло не са нови. Може дори да се каже, че кайзен не е такъв нова концепция. Всъщност, ако отидете на методите на работа, тогава кайзен вече е на 50 години. Индустрията може да празнува златната годишнина на кайзен, въпреки че, от друга страна, това може да не е напълно вярно, тъй като на свой ред:

Принципите на методите на работа не са нови. Разработени са преди 30 години.

Това твърдение може да бъде намерено в наръчника за обучение Методи на работа (1943) и се отнася до четиристепенния метод на Чарлз Алън за инструктиране на техники. Следователно днес наближаваме 90-ата годишнина на оригиналните принципи на кайзен. Изненадващо е, че философията на индустрията, която се смяташе за модерен метод, всъщност е много стара практика, която е забравена.

Семейни връзкиTWIи щадящо производство

Сега, след като научихме всичко по-горе, влиянието на услугата TWI върху японските управленски практики става ясно. Как тази програма попадна в японската индустрия? Кои други области на съвременния мениджмънт също може да са били повлияни?

Джон Шук, който се присъедини към Toyota през 1983 г., може да отговори на тези въпроси. Той беше пряко свързан с произхода на управленските практики и производствената система на Toyota в Северна Америка. Той хвърля светлина върху въздействието, което TWI оказва върху един от най-влиятелните производители в Япония (и в света).

„Отворих ги (материалиTWI) за себе си случайно, когато адаптирах някои от уроците на Toyota за новото съвместно моторно производство на NUMMI. Когато срещнах известни затруднения в концепцията на някои уроци, японският ми колега донесе пожълтяло, парцаливо и зацапано с кафе копие на учебника по английски, точно такъв, какъвто са получили преди 30 години. Единственото нещо беше, че тогава нямаше петна от кафе по учебника. За моя изненада програмата, която Toyota планира да стартира, беше подобна на тази, на която американците научиха японците преди десетилетия.

ПроникванеTWIкъм японската индустрия

Навлизането на TWI в японската индустрия започва в края на Втората световна война. По време на съюзническата окупация на Япония след края на войната генерал Дъглас Макартър беше на власт. Неговите окупационни власти бързо осъзнаха, че поради предстоящото пълно унищожаване на японската индустриална база е вероятно граждански вълнения. Вместо наказание, както се очакваше на Запад, беше решено да се възстанови японската индустрия. Основната задача на перестройката беше премахването на милитаризма, който съществуваше преди и по време на войната, и въвеждането на демократични ориентации в индустрията. Някои членове на окупацията на Макартър бяха наясно с TWI и неговия успех в САЩ. Те чувстваха, че програмите на TWI са точно това, от което се нуждаят, за да прекроят индустрията и да въведат демократични принципи в Япония на национално ниво. В книгата на Алън Робинсън Corporate Creativity той разкрива бележка от 1949 г., която описва ситуацията в Япония по това време:

Лидерството обикновено е "случаен" процес, който се извършва "на око" ... и обучението се извършва, когато един човек е поставен под наблюдението на друг по-опитен работник, така че да може да научи умения от него. Тази практика е напълно несъвместима със съвременните методи на управление и не позволява на служителя да постигне значителни резултати.

Може би тази фраза не се отнася толкова за ситуацията в Япония през 1949 г., колкото описва текущото състояние на нещата в много предприятия.

Окупационните власти предоставиха TWI програми на Япония. Отговорността за работата беше възложена на TWI Inc. от Кливланд, Охайо. Компанията се ръководи от Лоуел Мелън, който е бил TWI инструктор в САЩ по време на войната. Работата му беше да преподава курсове в Япония и да прилага принципа на множествеността. Мелън и трима инструктори прекараха 6 месеца в обучение на 35 старши инструктори и изграждане на база за разпространение на принципа на множествеността за въздействие. Когато Мелън напусна, няколко правителствени агенции продължиха да разпространяват TWI в японската индустрия. До 1995 г. близо 100 000 TWI инструктори са завършили своето обучение. Официалната цифра не отразява реалната ситуация, тъй като много инструктори получиха документи и се върнаха във фирмите си, за да организират вътрешно обучение по TWI програмите. Например Toyota въведе TTWI, т.е. Toyota Workplace Training. Такахиро Фуджимото прави подробен анализ на това как производствената система на Toyota се появи в Toyota. Той отбелязва въздействието на TWI върху системата за управление на Toyota:

По отношение на техниките за управление, японските производители на автомобили продължиха да изследват американските подходи, свързани с научното управление, включителноTWI… обучението на мениджъри от първа линия за контрол на качеството и непрекъснато подобряване (кайзен) се появява през 50-те години на миналия век, следTWI.

Друг интересен факткоето Робинсън посочи. Въпреки че обучението по методите на работа е преведено на японски през 1950 г., то остава непроменено около 20 години. Много от днешните опитни мениджъри на японски компании все още са били млади професионалисти в края на войната, които са отговорни за преструктурирането на тяхната индустрия. Те са били обучени по програми TWI (и някои други) и са носили тези методи със себе си през цялата си кариера. Както ще видим по-долу, TWI в японската индустрия продължава да влияе на японския мениджмънт днес.

Учене чрез дейност

Както видяхме, принципът учене чрез дейностбеше основата, върху която бяха изградени програмите TWI. Всички програми за обучение се основават на това обучаемият да прилага процедурата в цеха и да представя доклад пред групата. В доклада на TWI 1940-1945 много често се използва фразата, един от четирите основни компонента на програмите:

Обучението трябва да се основава на демонстрация и практика, а не на теория.

И тук се усеща влиянието на Чарлз Алън. Неговият метод в четири стъпки помогна да се създаде възможно най-добрата среда за безупречно учене чрез дейност. Именно тази концепция TWI беше успешно разработена и популяризирана в САЩ по време на войната и именно тази концепция окупационните съюзници донесоха и въведоха в Япония след войната. Това беше толкова фундаментален аспект на програмите TWI, че Walter Dietz сам публикува книга за TWI, наречена Learn By Doing. Днес тази практика все още е основната.

Опит в ученето чрез дейност, авторът получава от първия си работодател Aisin Seiki (Aisin Seiki) веднага след завършване на колеж. Aisin е компания от Toyota Group и един от най-големите доставчици на Toyota. Тъй като Aisin беше преместен в Северна Америка, за да снабдява местните фабрики на Toyota, авторът на книгата стана производствен инженер, на когото непрекъснато се казваше „отидете, направете го сам“ или „отидете в магазина на производствената линия и се опитайте да го направите сам. " Може би това състояние на нещата не беше най-добрият метод, предложен от Чарлз Алън или програмите TWI, но беше нещо подобно. Японските инженери, с които е работил авторът на книгата, също често са чували думите „отидете и го направете сами“, когато са били още нови в производството. След като авторът усвои ръководството за работа с CNC машини изцяло на японски и неочаквано обработи няколко части, той научи чрез действие. Авторът е прекарал много време и като оператор на поточна линия. Както ще видим, това е друга техника, използвана за учене от принципа учене чрез дейност.

Друг пример за учене чрез правене е свързан с Джон Шук в неговата статия, която е представена в книгата Getting Lean ( Ставайки слаб). Разделът „Уроци по производствената система на Toyota“ описва първия му урок:

Ученето чрез дейност означава изграждането на няколко машини. След няколко седмици адаптация ме поставиха в цеха за сглобяване на моделиКоролав Такаока. Беше страхотно преживяване, въпреки че не мога да кажа, че оценявам всяка минута от времето, прекарано там.

Джон натрупа опит с този метод, като работи върху производствени линии на Toyota, щамповане, заваряване, боядисване и окончателно сглобяване. Тази практика се използва, за да даде на инженерите и мениджърите близко разбиране на процесите, за които отговарят. Не по-добър начинразбере нещо от учете чрез действие.

Както е показано по-горе, ученето чрез правене, въпреки че се счита за японски стил на учене, има своите корени в програмите TWI, които бяха въведени в Япония след Втората световна война.

Развитие на лидери

TWI също въведе в японската индустрия и начини за работа с лидери. Докато супервайзорите винаги са играли и продължават да играят критична роля в производството, нарастващата роля на екипа и ръководителите на екипи принуди TWI да се съсредоточи върху взаимодействието между супервайзор и оператор. За тези, които са запознати с определящата роля на ръководителите на екипи в системата на Toyota, връзката с обучението по TWI е доста очевидна. Ръководителят на екипа играе ролята на инструктор, ръководител, съветник, заместник, адвокат и изпълнител на подобрение. Тези функции са свързани с трите работни програми и това, на което са научили лидерите.

1. Обучението за работа дава на мениджърите разбиране за значението на правилното подготвяне на работната сила и как да се осигури такова обучение.

2. Обучението в методите на работа показа как да създаваме и реализираме идеи за непрекъснато усъвършенстване.

3. Обучението по трудови отношения преподава лидерство и способност за работа с хора.

Както TWI и Чарлз Алън подчертаха, лидерът (инструкторът) трябва да има задълбочени познания за работата. Те трябва да имат способността да инструктират, така че обучаемият да получава информацията, да я разбира и да може да прилага знанията в работата. Освен това TWI и програмата за работните методи изискват от мениджъра да насърчава служителите да използват собствени идеиза подобряване на производството. Днес ролята на ръководител на екип или мениджър в японския мениджмънт отразява философски ролята, която TWI играе за индустрията като цяло.

Подкрепа от висшето ръководство

Всеки, който е чел за Lean или е работил с Lean, разбира, че ключът към успешното внедряване е безусловната подкрепа на ръководството. то задължително изискванеза всякакъв вид трансформация. Друг интересен аспект на програмата TWI е силното изискване за подкрепа на мениджърите в производствените предприятия, където се провежда обучението. Преди всяко TWI обучение трябва да бъде осигурена силна подкрепа от висшето ръководство. TWI е разработила обвързващи насоки относно своите отговорности и тези на приемащата компания. Моделът, разработен от TWI, е илюстриран по-долу.

Изискване за поддръжка висше ръководствосъщо беше част от концепцията производство за производство, преследвана от TWI. По-специално, глава 5 от доклада на TWI разглежда необходимостта от подкрепа на ръководството и е озаглавена „Работа с ръководството“.

През 1943гTWIбеше прието, че програмата трябва да започне в предприятието само след като ръководството и управляващото дружество са подробно информирани за програмитеTWI. Ръководството също трябваше да разбере своята отговорност за ефективна работатези програми. Един зает президент на компания може с ентусиазъм да одобри програма, но изпълнителен директор, който е или некомпетентен, или не разбира възможностите на програмата, може да бъде пречка.

Лидерите на TWI бяха добре запознати с необходимостта от подкрепа от страна на висшите лидери. Те също така разбраха, че за да получат подкрепа, е необходимо да „продадат“ програмата на ръководството. TWI разработи собствен подход за това. Те представиха обучението като инструмент за управление и съсредоточиха усилията си върху представянето на резултати, а не на методи. Те разбраха, че мениджърите се интересуват преди всичко от реалните производствени резултати. Това е, което помогна на TWI да получи успешен старти да спечели подкрепата на голям брой ръководители на компании, които се нуждаеха от успех на национално ниво.

коучинг

Друга идея на японската философия за управление е използването на „коучинг“ за насочване и насочване на работниците. Този термин се обсъжда на всички нива като подобрен и модерен метод за управление на хората. Разглежда се като преход от „старото“ авторитарен стилуправление към „новия“ стил на коучинг. Използването на коучинг като метод на управление се споменава многократно в доклада на TWI. Освен това цял раздел в доклада е посветен на коучинга и неговото приложение. TWI предложи пет точки, които обучителите трябва да следват по време на обучението. Валтер Диц повтаря тези точки в книгата си:

1. Аргументирайте и покажете ползи.

2. Търсете разбиране на принципите.

3. Изберете проблем и работете върху него заедно.

4. Оставете обучавания да реши следващия проблем сам.

5. Насърчавайте и хвалете за добри резултати и усилия.

Докладът на TWI накратко обяснява и дефинира какво означава да се следват принципите на коучинга в обучението на работното място. Докладът свързва коучинга със самите програми за обучение и обяснява как коучингът подкрепя принципа на умножаването.

Коучингът означава да помогнете на някого да върши по-добра работа, отколкото се опитва да върши.

Цел на програматаTWIи коучингът не е за решаване на проблем, а за развиване на способността за решаване на проблеми, когато възникнат.

Всичко това предполага наличието на лични контакти с обучаемите. Не можете да преподавате по телефона, с писмо или дори с лекция. Трябва да работите с конкретен човек. Шефът му е най най-добър човек, за да работите с него по време на работа. Той може да покаже как да върши по-добра работа, не само да критикува, но да обясни защо е постигнал резултата, за да може отново да повтори успеха си.

Днешните компании искат да популяризират този „нов“ метод, така че лидерите да могат да ръководят хората по-ефективно. Всъщност коучингът не е нов начин на работа в индустрията, както предполага докладът на TWI, може просто да е бил забравен. Заедно с метода на четирите конника в четири стъпки, TWI научи стойността на коучинга на работното място от Чарлз Алън:

Работниците в крайна сметка ще възприемат инструктора повече като треньор, отколкото като бригадир или бригадир… С добро ръководство… работниците няма да се страхуват да задават въпроси, ще има много спорове и дискусии, но работниците винаги ще вършат работата си, независимо дали са под наблюдението на инструктор или не. Всички отношения ще бъдат делови и естествени.

Алън описва идеалната ситуация между работници и инструктор, която много компании се опитват да постигнат днес.

Работата преминава през кайзен

Въпреки това службата TWI продължи да се занимава с обучение по разработените от нея програми и тяхното внедряване в национален мащаб. Същите въпроси често се задават при преподаването на работни методи. Всъщност тези въпроси са задавани толкова често, че TWI е разработила стандартни отговори за тях. Един от най-често срещаните въпроси, които не по-рядко се задават сега по време на внедряването на кайзен, е какво да правя, ако работниците бъдат освободени в резултат на трансформации? TWI подчерта, че този въпрос трябва да бъде отговорност на компанията. Въпреки това TWI предложи и типично пожелание за компании в такава ситуация:

При особена ситуация по време на военния период се препоръчва: да не се съкращава никого в резултат на промени в методите на работа и да се прехвърлят освободените работници в други операции ...

„5W1H“ и „5 Защо“

„Методи на работа“ е произходът на методологията 5W1H, която носи името си от съответните въпроси: „Защо“, „Какво“, „Къде“, „Кога“, „Кой“ и „Как“ (Защо, Какво, Къде , Кога, Кой и Как). Въпросите се използват за разделяне на работата на отделни етапи и разработване на нов и подобрен метод чрез интервюиране на всички работници, участващи в тази работа. Прилагането на тези въпроси беше стъпка 2 от четириетапната процедура на „Методите на работа“, по време на изпълнението на която беше извършен преходът от стария метод към новия. Въпросите бяха предназначени да разберат как работата може да бъде свършена по-добре.

Първите сесии за методите на работа бяха предназначени да развият "питателното" поведение на лидерите като цяло, което допринесе за появата на нови идеи, които вече почти лежаха на повърхността. Но използването на по-подробни въпроси означаваше да можеш да отидеш дори по-далеч от това, което лежеше на повърхността, и да развиеш идеи, които никога не биха възникнали спонтанно на ниво прости желания.

В хода на анализа на методите на работа беше установено, че за да се улови ефективно същността на дейността, е много полезно първо да се обърне внимание на глагола в неговото описание (това е глаголът, който обикновено е първата дума в името на етапа на работа). Например вземете разделянето на етапи на процеса на сглобяване. Този процес се състои от два етапа. 1. Намерете кутия на пода. 2. Вземете болта. Първият въпрос ще бъде: Защо е необходимо това? Ако попитате - защо е необходимо да намерите кутия, тогава отговорът вероятно ще бъде - да вземете болт от нея. Ако обърнете внимание на глагола и попитате защо трябва да бъде намерен, веднага ще видите, че кутията с болтове трябва да е на работния плот.

Kaizen все още прилага въпросите 5W1H днес, за да намери възможности за подобрение. Използването на въпроси остава до голяма степен непроменено, откакто TWI ги включи в методите на работа. Въпреки факта, че Toyota използва тази техника и до днес, компанията използва и модифицирана техника за решаване на проблеми 5W1H (5 Защо и 1 Как - 5 „Защо“ и 1 „Как“). По-често този метод се нарича "5-те защо".

Когато възникне проблем, ако не обърнем достатъчно внимание на начините, по които го изучаваме, резултатите, които получаваме, могат да бъдат замъглени. При Toyota използваме съгласната 5W и незадължителната 1H. 5W, това не е обичайното защо, какво, къде, кога, кой и как. Всяка дума се заменя с въпроса "Защо" (Защо), а "Как" остава същото. По този начин стигаме до дъното на истинската причина за проблема, която обикновено се крие зад по-очевидни причини. Изключително важно е да се разбере истинската причина.

За тези, които са се научили как да използват 5-те защо, е съвсем ясно, че последователността, описана по-горе и принадлежаща към методите на работа от 1945 г., е фундаментална. Също толкова логично е 5-те защо да се използват в процеса на решаване на проблеми или търсене на кайзен подобрения.

Елиминиране на загуби

Като продължение на 5-те защо, Начините на работа имат за цел да подобрят производителността, или казано на съвременния език, да премахнат отпадъците. Следващата дискусия се фокусира върху техниката за анализ в доклада TWI и как тя се използва в процедурата „Работни методи“ в 4 стъпки. Както си спомняме, планът на 4-етапния метод е много подобен на методологията, използвана в семинарите по кайзен. Изброяване на етапите на операцията, задаване на въпроси за всеки етап, разработване на нови методи (комбиниране, пренареждане, опростяване), прилагане на нови методи - всичко това е неразделна част от "Методите на работа" и кайзен работилниците. И Kaizen, и Working Methods се стремят да елиминират отпадъците, тоест да се отърват от ненужни или безценни действия на конкретен процес.

Подобренията се правят не чрез увеличаване на скоростта на работа, а чрез премахване на ненужните стъпки.

Използвайте съществуващия метод, докато не бъде разработен по-добър метод.

Може би затова Масааки Имаи заявява в книгата си от 1986 г.:

Бих искал да предложа КАЙДЗЕН като основна концепция в основата добро управление. Това е нишка, която обединява философия, системен анализ и инструменти за решаване на проблеми, разработени в Япония през последните 30 години. Нейната мисия е както непрекъснато усъвършенстване, така и индивидуални опити да направи работата по-добра.

TWI не беше нищо повече от насърчаване на добри управленски практики като средство за подобряване на производството.

Защо американската индустрия загубиTWI

И така, възниква въпросът защо САЩ, разработчиците, изпълнителите и учителите на такава проста и успешна програма, я загубиха и сега нямат представа какво се крие зад японското чудо на управлението. Няма директни и прости отговори на тези въпроси. Но има някои фактори, които изиграха съществена роля в случилото се.

Първо място в индустриалния свят

В края на Втората световна война САЩ бяха на върха на индустриализирания свят. Страната доставя продукти на Америка и нейните съюзници преди и по време на войната. Имаше невероятно увеличение на индустриалния потенциал. Съединените щати, благодарение на своята решителност, огромно количество ресурси и природни бариери (Атлантическия и Тихия океан), се превърнаха в основната суперсила, чиято инфраструктура не е претърпяла никакви щети. Всъщност САЩ бяха в добра форма, страна с високо ниво на патриотизъм и по-силна индустриална база от преди. „Момчетата“, воювали в чужбина, също допринесоха за мащаба на американската власт.

Момчетата се върнаха

С края на войната мъжете, които са се били в чужбина, се завръщат у дома и във фабриките, където са работили преди войната. TWI вече не съществуваше. След победата услугите на службата вече не бяха необходими. Ръководителите на службата са били наясно със ситуацията и са разбрали предварително, че краят е неизбежен. В Доклада те написаха как се чувстват, осъзнавайки, че краят е въпрос на няколко дни. Всъщност това чувство продължи всичките пет години.

Връщането към гражданското производство също беше задача. В края на краищата мъжете, които се завърнаха от войната, не бяха обучени в техниките на TWI и националната мрежа за поддръжка на TWI вече не съществуваше. Естествено беше мъжете, които се върнаха от войната, просто да се върнат към това, което са правили преди. Лидерите на TWI разбират какви проблеми могат да възникнат след края на войната и пишат за това в своя доклад.

Желанието за опростяване на програмите TWI доведе до факта, че те отразяват само най-често срещаните случаи. В същото време тяхното развитие не е имало съществени проблеми. Но трябва да се помни, че много несъществени (неважни в сегашните условия) бяха изхвърлени.

Програмите TWI са разработени в условия, каквито страната не е срещала досега. Националните военни предприятия бяха лаборатория, експериментална база и полигон. Развитието продължи, докато TWI съществуваше. Въпреки това никоя програма не е перфектна и нито една програма не е добра във всички случаи. Тъй като нуждите се променят, програмата също трябва да се подобри.

Изглежда, че Дули, Диц, Кейн и Коновър смятат, че след края на войната програмите ще „увиснат“ и следователно вече няма да има нужда от тях. Ако си спомняте, TWI положи много усилия да представи услугите си на ръководството на компании в условията на военновременни нужди. Лидерите на TWI дори предположиха, че толкова време е отделено за популяризиране на програмите, колкото и за обучение. Липсата на нужда, завръщането на необучени работници, всичко това означаваше, че принципите на TWI постепенно ще загубят своята популярност. Както показа времето, точно това се случи.

Съпротива срещу промяната

Последният фактор също си струва да се вземе предвид, тъй като той допринесе за изчезването на TWI - съпротива срещу промяната. Съпротивата на хората срещу промяната беше естествена. Повечето хора ще вършат работата си в опит да останат в своята „зона на комфорт“, дори ако са под натиск да се променят. Това поведение е характерно и за индустрията.

Технически репортер от списание американски машинистразказва историята на приятел, който се опитва да покаже на майстора инструментална екипировка нова система за инструменти. Но той беше обвинен в налагане на безполезен "новомоден" метод. Той не налагаше нищо, просто се опитваше да покаже какво се случва в бранша. Интересното е, че тази история се случи около 1904 г.

Индустрията винаги се е съпротивлявала на промяната. Това е добре илюстрирано в книгите за Lean Thinking ( Опростено мислене) и „Станете слаби“ ( Ставайки слаб). И в двете книги има истории и информация за трудностите при въвеждането на промени в производството. В широк смисъл прилагането на японските методи на управление днес също е изправено пред подобни трудности. Разбира се, японският мениджмънт и икономичното производство обхващат много повече от програмите TWI, но имат едни и същи корени.

Заключение

Всичко, което обсъдихме в тази статия, може би не е единствената причина, поради която методите на TWI отразяват практиката на японския мениджмънт и щадящо производство. Много други неща също повлияха на тяхното развитие. Но в едно сме сигурни. TWI наистина изигра значителна роля в развитието на японския мениджмънт и икономичното производство. В някои случаи влиянието беше пряко (напр. методи на работа), в други случаи беше косвено. В резултат повечето от методите и концепциите останаха в Япония. Необходимостта от промяна в Япония се появи след войната, но тя съществува и днес.

Докато американските компании не успяха да продължат, развият и приложат TWI техниките след войната, днешните компании често не желаят да се променят и не желаят да използват kaizen техники. Но всъщност кайзен или японският мениджмънт не може да се нарече японски или американски методи. Те са резултат от еволюционен процес, за който и двете страни са допринесли. Идеите вероятно са тръгнали от Чарлз Алън, но хиляди хора от двете страни са допринесли.

Но дори и днес остава въпросът: могат ли тези техники да бъдат успешно приложени? Много производители погрешно смятат, че японският метод и кайзен са приложими само за японски компании поради уникалната култура на тази страна, но това не е така.

Поради неспособността си да възпроизведе опита на Toyota, мнозина вярват, че успехът на Toyota се крие в нейните културни характеристики. Но не е това.

Вече показахме, че всички тези методи са на около 100 години. Парадоксално е, но американската индустрия разработи методите, които станаха основата на японския мениджмънт и икономичното производство. Но сега Съединените щати вече се борят да внедрят напълно тези методи в днешното производство. Успехът на бъдещото производство в САЩ може да зависи от одобрението - можем да го направим, ако вече сме го направили.

Литература по темата

Беше ли полезна за вас статията или други материали на сайта? Авторите на сайта и всички членове на общността ще ви бъдат много благодарни, ако подкрепите проекта във всякаква достъпна и удобна за вас форма. . Като поддържате портала, вие ще спомогнете за увеличаване на популярността на ресурса и ще привлечете по-широк кръг посетители за решаване на проблемите, обсъждани на сайта.

При цитиране на материалите от статията е задължително да се посочи връзка към източника. Пълното препечатване на текста на статията е възможно само с разрешението на автора.

, експерт по подобряване на производителността

90% от мениджърите признават, че днес е по-лесно да закупите ново оборудване, да получите заем, отколкото да намерите или обучите квалифицирани работници.

Поради недостиг на квалифицирани служители се нарушават сроковете за изпълнение на поръчките, има висок брак, ниска производителност, аварии и аварии.

Прекъсната е приемствеността на формирането на професионални умения на етапа „Професионално образование – предприятие“.

В много предприятия се въвеждат щадящо производство, производствени системи, но след като достигнат определено ниво, мениджърите започват да разбират, че не става въпрос само за ново оборудване, броя на предложенията за рационализация и модерната система SAP.

Малко хора подчертават най-важния елемент от всяка човешка производствена система. От чиито знания и умения зависят:

Конкурентоспособност на предприятието- на управленско ниво

Производителност и качествона ниво работно място.

Професионална готовност на служителите най-много руски предприятияе слабото звено

Според експерти професионалната готовност на служителите в повечето руски предприятия е "слабо звено". Запознатите с теорията на ограниченията знаят накъде трябва да се насочат основните усилия, за да има ефект за цялата система.

Ситуацията се утежнява от факта, че функционалността на обучението на работни умения в предприятията не се поддържа от никого:

• Кадрово обслужванене се "понижава" до нивото на квалификация на работника. Производителност и качество – показатели на продукцията
• производствоне притежава методи за анализ и формиране на работни умения
• Дирекция „Развитие на ПС“.не смята това за своя задача, ограничавайки се до развитието на Lean производство.

Статутът на службата за персонал в предприятията като правило е значително по-нисък от статута на ръководителя на производството, главния инженер, главния технолог, директора на ПС и съответно бюджета за обучение на персонала.

Функционалността на обучението по трудови умения в предприятията не се поддържа от никого

Малко психология или защо само модернизация?

Наблюденията върху вземането на решения в много предприятия, когато многомилионните инвестиции в модернизацията не са осигурени нито чрез организационни мерки (поставете където има място), нито още повече чрез подходящо обучение на служителите, ни кара да мислим за видовете икономическо мислене в контекста на методите за решаване на бизнес проблеми и предлаганите възможни решения. Типът мислене е индивидуален начин за трансформиране на информация въз основа на опит и знания.

Тип мислене	Методи за решаванебизнес задачи	Предложени решения	Степен
Инженеринг-Производство	Технически и технологични методи.	Ще сменим оборудването, ще сменим технологията
Финанси и маркетинг	Финансови, маркетингови, правни методи	Ще намалим разходите, ще навлезем на нови пазари, ще купим акции на конкуренти
Организационни	Внедряване на BP, PS, kaizen, научна организация на труда, TOC, 6 сигма, разработване на стандарти.	Нека внедрим 5C, изградим VSM, въведем канбан.
IT - мислене.	Автоматизация на бизнес решения	Не стана с ERP, да опитаме SCM.
Комуникативен	Развитие на хора и комуникации между вътрешни и външни групи	Нека създадем поток от квалифицирани
Системен	Осигуряване на дългосрочна жизнеспособност на компанията	Разработване на методи за производство на добри стоки за потребителите

Какъв тип мислене и вземане на решения сте?

От какви решения се нуждае вашият PS сега, за да постигне пробив?

Готови ли сме да се откажем от конкурентното си предимство?

Нека помислим какво се случва в нашите предприятия, ако не обръщаме достатъчно внимание на учебния процес? Правилно!

• новите работници няма да се научат как да вършат работата си;
• слабо представяне;
• голям процент брак;
• голям процент промени;
• голям брой злополуки и висок травматизъм по време на работа;
• работата не се извършва в съответствие със стандартите, но е неравномерна и нестабилна;
• машините и оборудването често се повреждат;
• непостигане на поставените производствени цели;
• професионалните умения не се подобряват.

А в криза разходите за професионално обучение са първата позиция, която трябва да се съкрати.

Готови ли сме да се откажем от конкурентното си предимство?

Изводът тук е ясен: недостатъчното обучение има сериозни последствия за вашето предприятие - загубени обеми и намалено качество на продукта, повишени разходи и нарушения на безопасността. Освен това може да се отрази пагубно на междуличностните отношения и атмосферата на доверие в екипа.

Намалявайки инвестициите в обучение на персонала, още повече влошаваме ситуацията.

Проблеми на менторската система

Задълбоченият анализ на системата за наставничество потвърди наличието на най-дълбоките системни проблеми на тази институция за трансфер на професионални умения. Анализът идентифицира проблеми, свързани със съществуващия процес на професионално обучение:

1. Липса на структура за обучение на място.
2. Всеки ментор е сам за себе си (няма единна методика).
3. Изборът на наставник не е формализиран, всеки опитен работник може да бъде назначен за наставник.
4. Дългосрочно обучение (до 18 месеца).
5. Преквалификация на различни етапи.
6. Липса на конкретни актуални изисквания за умения.
7. Липса на работно място за специално обучение.
8. Липса на стандартизация на работата - всеки път работата се извършва по различен начин.
9. Съществуващата система на мотивация не допринася за подготовката в най-кратки срокове.
10. Несъответствие на нивото на подготовка на наставника със съвременните изисквания за професията.
11. Несъответствие между нивото на обучение на служителя и работното място.
12. Негъвкава система за набиране на персонал (противоречие на практическите умения за оценка)
13. Неефективна система за адаптиране на млад специалист.
14. Липса на система за обучение на ментори.
15. На практика функционалността за обучение не се поддържа от никого.

Човек. Инструкции за употреба

Когато нова машина или друга част от машината пристигне на вашия сайт, тя идва с ръководство за собственика или техническо ръководство, инструкции, за да научите как да се грижите и поддържате оборудването в работно състояние и ръководство за отстраняване на неизправности, което казва какво да правите, когато тази машина или механизъм се повреди. За да научите как да работите с този механизъм, може да се организира специално обучение, да се назначи квалифициран специалист за работа и поддръжка, със сигурност можете да се свържете с техническа поддръжка или гореща линия за съвет или поне ще ви бъде дадена някаква гаранция за вашия оборудване.

Мениджърите наемат или приемат нови хора през цялото време, но към никой от тях не са приложени ръководства или инструкции за употреба - въпреки че, разбира се, „в приложение“ всеки човек винаги е несравнимо по-сложен от която и да е най-сложна технология. Как може един мениджър да гарантира, че всички тези нови хора са в добра форма и работят продуктивно? И какво правите, когато хората не оправдават очакванията?

Въпроси за размисъл

Разглеждането на динамиката на развитието на производствените системи в Русия повдига няколко въпроса за анализ:

Ръководител производство, технически директор:

Защо купихме оборудване за милиони долари, така че недостатъчно обучен служител да го съсипе или да го закара на боклука?

За ръководители на отдели ПС- защо не разглеждаме човека като основен елемент на производствената система по отношение на професионални умения и ефективност на цялата система?

Защо не разглеждаме обучението на работниците като поток от стойност и не изградим VSM, за да създадем поток от квалифициран персонал в целия поток, включително в техническото училище?

Защо не обмислим обучението на служителите от гледна точка на поток от едно парче? По-добре ли е да подготвим 30 необразовани хора, които ще произвеждат дефекти и ще не се справят със задачите, внасяйки допълнителна променливост, или да подготвим петима, способни на продуктивна и качествена работа?

Критерият за ефективността на производствената система е нивото на конкурентоспособност, производителност и качество на нашите продукти.

Обслужване на персонала:Защо нашата служба не анализира професионалните умения на работника на всяко работно място, неговата производителност, качество и въз основа на анализа на производствените проблеми не разработва солидни програми за обучение?

Защо не преструктурираме системата за адаптиране на млади работници, които имат текучество от 80% и нямат време да развият умения по време на стажа, за да влязат в основната мрежа и да осигурят достойно ниво на заплащане?

Защо процесът на обучение на работници е оставен на случайността, не е стандартизиран и оставен на преподаватели, които преподават по най-добрия начин?

Какво да правя?

Преди повече от 70 години в САЩ е разработена най-успешната образователна методика, оказала огромно влияние върху световната индустрия - системата Обучение на място (Обучение в рамките на индустрията, TWI) . По време на Втората световна война беше необходимо да се увеличи обемът на отбранителната продукция с недостиг на квалифицирана работна ръка, за която бяха разработени програми TWI:

Принципите за формиране на професионални умения чрез "учене чрез правене", заложени в програмата "TWI - обучение в индустрията", са не само методологичната основа на "японското икономическо чудо", но и стандартите за индустриално обучение на водещи индустриални корпорации,

Понастоящем тенденциите на развитие на PS са преминали етапите на модернизация, развитие и прилагане на принципите и методите за развитие на BP и PS, следващи поред създаване на поток от квалифициран персонал.

Работните програми на TWI включват:

Какво беше TWI и защо се формира?

Какво беше услугата за управление на производството (TWI)? Какво е общото между него и съвременните производствени технологии? Отговорът е всичко. За тези, които са чували за Lean Manufacturing, Japanese Management и Kaizen, TWI може да бъде отправна точка за разбиране на съвременната производствена философия, която се превърна в най-обещаващия метод в днешната индустрия. Услугата TWI започна и се разви в подкрепа на военната индустрия в САЩ по време на Втората световна война. Основан е през август 1940 г. от Консултативната комисия по национална отбрана и в крайна сметка попада под контрола на Федералната агенция за сигурност, когато става част от новата Комисия за военна сила на 18 април 1942 г. Тя остава част от Комисията до самия край на съществуването на Комисията, която прекратява своята работа през септември 1945 г.

TWI е една от първите служби за спешна помощ, организирани след падането на Франция през юни 1940 г. С ескалирането на войната съюзническите сили (дори тези, които са влезли във войната преди Съединените щати) се нуждаят от значителни военни доставки. Поради това нивото на производство се е увеличило значително във всички области на индустрията. Правителството на САЩ осъзна цялата ситуация и започна да предприема стъпки, за да помогне за задоволяване на нуждите от военни продукти. Много компании получиха огромни поръчки за съществуващи и нови продукти, което не винаги беше възможно за тях. Освен това беше очевидно, че ако САЩ започнат да участват във войната, ситуацията ще стане още по-критична. Сервизът TWI започна своята работа за увеличаване на производството и покриване на всички сериозни изисквания, които се поставят пред индустрията. Основният акцент беше върху военните изпълнители и други необходими военни доставчици, чийто брой продължи да нараства.

TWI създаде национална мрежа от професионалисти в промишленото производство, за да обучава военни производители на ценни производствени техники.

Тези програми са въведени в индустрията от огромен брой инструктори, чиято мрежа е изградена в цялата страна от услугата TWI. Те подчертаха взаимодействието между мениджъри и работници и предоставиха безценна индустриална подкрепа за американските военни сили.

Работен брифинг ……………………………. 1 005 170

Методи на работа ……………………………………244 773

Работно отношение ……………………………….490 022

Трудови отношения в синдиката…………………8 856

Разработване на програмата …………………………….1 829

Общ брой ……………………………1 750 650

Тези хора бяха обучени в 16 511 предприятия на военната промишленост и профсъюзи във всеки регион и всякакъв размер.

Ефективността на услугата TWI по време на войната беше изумителна. Докладът за обучение на работното място 1940-1945 г. предоставя много подробности за резултатите от програмите.

Значение на TWI за TOYOTA и Япония

След като Япония беше победена, окупационните сили осъзнаха, че за да може Япония да се издигне от опустошението, станало последица от войната, и за да предотврати хаоса в победената страна, тя се нуждае от подкрепа за възстановяване на индустриалната инфраструктура. Програмите, разработени от службата TWI, бяха само средството, от което страната толкова силно се нуждаеше, за да може японското ръководство да постигне целта си.

Треньорът на TWI и неговата група подписаха договор, дойдоха в Япония и започнаха тренировъчния процес. За да започнат процеса на обучение, те приложиха мултиплициращ ефект, което означава, че обучиха обучители, които се превърнаха в ядро, готово да обучава повече други обучители.

Няколко японски агенции се заеха с обучението и го разпространиха на национално ниво. TWI обучението през следващото десетилетие във всички области на японската индустрия доведе до принципи, които се превърнаха в неразделна част от това, което наричаме Японски мениджмънт.

У. Едуардс Деминг, Джоузеф Джуран и други американски правни експерти имат място в историческите книги заради техния значителен принос към индустриалното развитие на Япония. Въпреки това американската програма за обучение в индустрията (TWI), стартирана в Япония от окупационните власти след Втората световна война, имаше много по-голямо въздействие. Най-малко десет милиона японски мениджъри, лидери и работници са завършили програмите на TWI.

Imai M. "Gemba kaizen. Начин за намаляване на разходите и подобряване на качеството" Alpina Publisher. 2014 г

Открих ги (материалите на TWI) случайно, когато адаптирах някои от учебните материали на Toyota за NUMMI New Combined Motor Production. Когато се сблъсках с известна трудност в концепциите на определени уроци, японският ми колега донесе пожълтяло, оръфано, изцапано с кафе копие на английски на учебника, точният, който бяха получили преди 30 години. Единственото нещо беше, че тогава нямаше петна от кафе по учебника. За моя изненада програмата, която Toyota планира да стартира, беше подобна на тази, на която американците научиха японците преди десетилетия.

Дълбоко съм задължен на тези, които създадоха програмата TWI и най-вече метода за инструктаж за работа. Използвах тези техники още преди да започна работа в Toyota и като усвоих производствения брифинг, затвърдих постиженията си. Благодаря на Toyota, че ми даде възможност да науча техните методи и да се науча как да уча другите. Toyota вярва, че всеки лидер е преди всичко учител и аз харесвам този подход.

Джефри Лайкър, Дейвид Майер „Талантливи служители. Отглеждане и обучение на хора по начина на Toyota“. Alpina Business Books LLC, 2008

Списък на отговорностите на супервайзъра, скобите с курсив показват пряката връзка на всеки конкретен резултат с програмите на TWI:

1. Подгответе работни стандарти TWI — « Инструкции за работа»);
2. Проведете обучение, за да сте сигурни, че операторите изпълняват работата си в съответствие с установените стандарти ( TWI — « Инструкции за работа»);
3. Подобрете съществуващия ред чрез подобряване на стандартите ( TWI — "Методи на работа");
4. Идентифицирайте отклоненията от нормалните условия/стандарти и предприемете незабавни действия за коригирането им ( TWI — "Методи на работа");
5. Създайте благоприятна работна среда TWI — "Производствени отношения").

Този списък с длъжности на практика цитира практическия наръчник на Toyota за ръководители на екипи, което не е изненада: длъжностните характеристики на супервайзорите в Nissan и Toyota са разработени почти едновременно през 50-те години на миналия век - тоест във време, когато във всичкоЯпонски компании внедриха системата TWI. През следващото десетилетие методологията TWI се разпространи в много други страни по света и кайзенсе превърна в основен механизъм за непрекъснато подобрение в цялата японска индустрия. Toyota, която използва TWI, за да обучава работниците си в първата в света щадяща система, отиде по-далеч, като направи идеите за TWI част от „Пътя на Toyota“. Бившият управляващ директор на Toyota Масао Немото написа: „Това десетилетие (1950-1960) съвпадна с времето, когато Toyota беше силно ангажирана с обучението на персонала в различни аспекти на това, което сега е известно като „Производствената система на Toyota“. Като TWI инструктор, работих ден и нощ, за да внедря ценностите на производствената система на Toyota във всички мои служители. Това беше период на „все по-добро и по-добро“, когато подобренията бяха направени едно след друго.“

Джеймс П. Уомак и Даниел Т. Джоунс дефинираха „лейн мисленето“ като „начина да се дефинира стойността, да се изгради най-оптималната последователност от действия за създаване на стойност, да се извършат тези действия без забавяне и препятствия, когато дойде конкретна заявка, като същевременно се гарантира непрекъсната ефективност на растежа." В своя преглед на Lean Manufacturing 2005 г. д-р Вомек пише: „Toyota, нашата примерна компания, продължава да превъзхожда конкуренцията чрез растеж на продажбите и пазарен дял на всички пазари, както и чрез водещите в индустрията резултати на компанията в хибридните технологии. Списъкът с книги за щадящо производство, представен днес на популярния сървър за продажба на книги amazon.com, надхвърля 140 заглавия - което показва големия интерес на американските компании към тази тема. Според д-р Уомек това е „добър знак“. Въпреки това, предупреждава той, „настоящата популярност на концепцията за стройна работа е само знак за повърхностен успех“ и ето защо:

• много мениджъри, дори тези, които работят в отдели за икономично развитие, все още не знаят какво да правят, след като са предприели относително прости стъпки, като прилагане на „5s“ или картографиране на текущото състояние на потока от стойност;
• много организации, които имат стройни отдели и знаят точно какво да правят, все още трябва да отделят много усилия за обучение на линейните мениджъри за това;
• колкото по-голям напредък постига дадена индустрия в усвояването на основите на lean, толкова по-неясна, „размита“ става методологията и толкова повече объркване сред ръководството за това какво всъщност е „lean“.

За консолидация модерни подходив областта на Lean Thinking, Womeck предлага:

• Комуникирайте съществуващите знания за Lean в достъпна форма, което улеснява мениджърите да прилагат принципите на Lean стъпка по стъпка във всички процеси и дейности, свързани с производството на стойност.
• Подобряване на методите за преподаване на принципите на икономичното производство.

Предложенията на Womeck повдигат интересен въпрос. От 60-те години на миналия век Toyota използва TWI, за да обучава работниците си в първата в света система за икономично производство и днес продължава да използва TWI с голям успех. Могат ли компаниите, прилагащи TWI, да разпознаят стойността на тези утвърдени във времето програми, от които зависи цялата производствена система на Toyota (TPS), и да започнат да търсят „по-добри методи за преподаване на Lean“, използвайки програмите на TWI?

Философия на програмата TWI

Внимателното изучаване на принципите, залегнали във философията на TWI, допринесе за огромния успех и ефективност на програмата, превърнала се в стандарт за обучение на водещи световни компании.

1. 5 изисквания към Лидера.Прилагането на тези принципи направи възможно избягването на много въпроси, които са от значение за много предприятия днес: Трябва ли мениджърът да преподава? Плащате ли за подобрения? Това е просто задължение на всеки лидер.

• Първо изискване: Познаване на работата.Осигурява познаване на специалната научна и техническа информация, необходима за извършване на работа в сферата на дейност на вашето предприятие и постоянното актуализиране на знанията.
• Второ изискване: Познаване на служебните задължения.Лидерът трябва да разбира целите и задачите на компанията, тяхното съответствие с рамката на организацията, както и да има ясно разбиране както за своите задължения, така и за своите правомощия. Всички тези инсталации трябва да са в пълно съответствие с изискванията, записани в корпоративните политики, споразумения и договори, правила, изисквания за сигурност и работни планове.
• Трето изискване: умения за подобряване. Лидерът трябва непрекъснато да анализира работата на своето звено. Това предполага по-специално постоянното търсене на начини за комбиниране, реорганизиране и опростяване на изпълняваните задачи, за да се осигури по-ефективно използване на труда, машините, материалите и методите, с които разполагат.
• Четвъртото изискване: качествата на лидер.Най-важният ресурс на лидера са неговите хора. Лидерите трябва да могат да работят заедно с хората в екипа, за да постигнат целите на отдела. Ежедневното прилагане на това умение ще помогне за поддържането на благоприятни междуличностни отношения в екипа.
• Пето изискване: Обучение на служителитеЕдна от основните отговорности на лидера е да образова онези, които са под негово ръководство.

2. Учене чрез действие.Във всяка програма за обучение на TWI участниците трябва да демонстрират приложението на методите на TWI към действителна работа или задача, с която се сблъскват на работното място. Така всеки участник придобива практически опит, прилагайки самостоятелно метода на практика за решаване на реални работни проблеми.

3. 4-стъпков метод.Поради общата четиристепенна структура, всички TWI програми имат общи характеристики, което ги прави по-лесни за усвояване от супервайзорите. Всеки метод е представен в достъпна форма, лесен е за разбиране и започване на прилагане на практика, като винаги имате „със себе си“ в истинския смисъл на думата: за всеки курс е разработен компактен набор от карти, които лесно се побират в джоба си.

4. Пет 2-часови сесии.Методът TWI определя и формата на обученията, така че всеки курс да има една и съща структура: пет 2-часови сесии (общо 10 часа), с максимален брой студенти на сесия до 10 души. Този формат на „10-часова програма“ беше въведен, защото разработчиците на TWI установиха, че е почти невъзможно да отстранят супервайзор от производствения обект за повече от два часа на ден. Освен това се установи, че два часа е максималната продължителност на един урок, в който учениците успяват да запазят необходимата концентрация. Броят на участниците е ограничен до десет поради липса на време за индивидуални презентации.

5. Стандартизирана методика за провеждане на обучения и подготовка на обучители.Разработчиците на TWI са съставили подробни ръководства за обучение, описващи стандартната методология за предоставяне на всяка програма за обучение на TWI. Тези ръководства изброяват всички умения, които треньорът трябва да практикува, както и всичко, което трябва да каже и направи по време на 10-часова тренировъчна сесия. Използването на стандартизиран метод осигурява необходимото качество на обучението дори при провеждане на обучения от хора, които не са професионални обучители, и осигурява ефекта на „препредаване“: тези, които са усвоили методическия материал, могат да обучават други въз основа на тези учебни помагала, така че в бъдеще те могат да направят същото и да обучат вашите колеги.

TWI изисква стриктно спазване на програмите за обучение по предназначение. Обучителите трябваше да спазват стриктно ръководствата, в противен случай щяха да загубят правото си да преподават. Ръководствата са проектирани да се четат от разстояние един и половина метра, така че обучаващите да могат лесно да четат информацията от ръководството направо в класната стая. Всеки наръчник имаше раздели, които даваха подробна информация, използваха различен шрифт и символи, указващи какво точно трябва да направи обучаващият, на какво да наблегне и дори какво да напише на дъската.

Ръководството за инструктаж за работа винаги съдържаше предупреждението: РАБОТЕТЕ ПО ТОЗИ ПЛАН, НЕ РАЗЧИРЯВАЙТЕ НА ПАМЕТТА СИ, на всяка страница, като напомняне да следвате стриктно формата на ръководството. Във всеки от трите наръчника на работната програма имаше призив към обучителите на военно производство от Dooley, който винаги беше с едно и също съдържание:

За да поддържате същия висок стандарт, трябва ВИНАГИ да работите по този план. Никога не го оставяйте. Не разчитайте на паметта си, без значение колко пъти вече сте работили по този план. Не е трудно, ако винаги следвате инструкциите, никога няма да се провалите.

Всички тези методи, заедно с принципа на плурализма, позволиха на TWI да представи стандартизирана учебна програма на огромен брой фирми с помощта на много обучители с различен опит и способности. Тази техника беше техният метод за поддържане на контрол върху качеството на техните услуги.

6. Принципът на множествеността.Разработете стандартен метод, след това обучете хора, които ще учат други хора, които от своя страна ще обучат групи от хора да използват метода.Прилагането на принципа на множеството позволи на TWI да издаде сертификати за курсове на повече от 1,7 милиона лидери и треньори в Съединените щати за краткото си петгодишно съществуване.

7. Подкрепа за топ мениджмънта.Задължително изискване на програмата TWI е подкрепата на мениджъри в производствените предприятия, където се провежда обучението.

8. Ако ученикът не е научил, това означава, че инструкторът не е преподавал.Методът за инструкции за работа в четири стъпки на TWI е доказан и надежден инструмент, който гарантира, че хората ще свършат работата. Основният принцип на програмите за инструктаж за работа на TWI е формулиран, както следва: „Ако един служител не се е научил, това означава, че инструкторът не го е научил“. С други думи, инструкторът е отговорен за това работниците да вършат работата си добре.

Структура на учебните програми