Басқару жұмысы. Курстық жұмыс: Менің ұйымымдағы менеджмент. «Мегаспорт» ЖШС ұйымының жалпы сипаттамасы

Университет: Томск Мемлекеттік университетібасқару жүйелері және радиоэлектроника

Жылы мен қаласы: Зырян 2013 ж


Кіріспе 3

1. Жалпы сипаттамасы«Мегаспорт» ЖШС ұйымы 5

2. «Мегаспорт» ЖШС кәсіпорнында басқаруды ұйымдастыру 7

2.1 Сыртқы және ішкі ортаұйымдар 7

2.2 Барын талдау ұйымдық құрылымменеджмент «Мегаспорт» ЖШС 11

3. «Мегаспорт» ЖШС басқарудың ұйымдық құрылымын жетілдіру бойынша ұсыныстар 19

Қорытынды 27

Әдебиеттер 29

Кіріспе

Басқару - заманауи жүйежағдайда жұмыс істейтін кәсіпорынды басқару нарықтық экономика. «Менеджмент» термині өз мәні бойынша «менеджмент» терминінің аналогы, оның синонимі болып табылады. Дегенмен, айырмашылық бар. Басқару жанды және жансыз сфераны білдіреді. Мысалы, технологияны, биологиялық процестерді, мемлекетті басқару. Анау. басқару кеңірек ұғым. Менеджмент әлеуметтік-экономикалық жүйелерді басқаруда ғана қолданылады. Менеджмент – материалдық және еңбек ресурстарын ұтымды пайдалану арқылы алға қойылған мақсаттарға жету үшін кәсіби түрде жүзеге асырылатын қызметтің дербес түрі.

Үшін тиімді басқаруҰйымдастыру үшін оның құрылымы кәсіпорынның мақсаттары мен міндеттеріне сәйкес келуі және оларға бейімделуі қажет. Ұйымдық құрылым жеке басқару функцияларын қалыптастыруға негіз болатын өзіндік құрылымды жасайды. Құрылым ұйым ішіндегі қызметкерлердің қарым-қатынасын анықтайды және орнатады.

Ұйымдық құрылым сол немесе басқа бірлескен еңбек қызметі жүзеге асырылатын ұйымдармен тікелей байланысты ұйымдастырушылық процестер: еңбек бөлінісі, ресурстармен қамтамасыз ету, жұмыс көлемін, мерзімін және реттілігін келісу.

Ұйым – күрделі организм. Ол жеке тұлғаның және топтардың мүдделерімен, ынталандырулармен және шектеулермен, қатаң технология мен инновациямен, сөзсіз тәртіп пен еркін шығармашылықпен, реттеуші талаптармен және бейресми бастамалармен тоғысады және қатар өмір сүреді. Ұйымдардың өзіндік имиджі, мәдениеті, дәстүрі мен беделі болады. Олар дұрыс стратегияға ие болғанда және ресурстарды тиімді пайдаланғанда сенімді дамиды. Ұйымдардың мәнін және олардың даму заңдылықтарын түсінбейінше, оларды басқаруға, олардың әлеуетін тиімді пайдалануға және дамытуға болмайды. заманауи технологияларолардың қызметі.

Тақырыптың өзектілігі. Қазақстан Республикасындағы нарықтық тенденциялардың дамуының қазіргі жағдайында экономикалық қатынастардың сапалық жаңа жүйесі мен бәсекелестік қатынастар механизмдерінің арқасында шаруашылық жүргізуші субъектілерді белгісіздік жағдайларына бейімдеудің өзекті міндеттерінің бірі – экономикалық дамудың стратегиясы мен құрылымын жетілдіру болып табылады. өндірісті басқаруды ұйымдастыру.

Жаңа жағдайларда кәсіпорынды басқаруды ұйымдастыруға жаңа талаптарды ұсынатын менеджменттің негізгі тенденциялары мен тұжырымдамалары пайда болды, олар негізінен жалпы басқару жүйесін және оның маңызды құрамдас бөліктерінің бірі ретінде, атап айтқанда ұйымдық құрылымды жетілдіруден тұрады.

Көптеген отандық кәсіпорындардың ұйымдық құрылымын өзгерту қажеттілігі, менеджмент жүйесін жетілдіру және дамыту, жаңа басқару стандарттарына көшу, білікті менеджерлердің жетіспеушілігі отандық кәсіпорындар үшін ұйымдық құрылымды таңдау мәселесінің маңыздылығы мен өзектілігін анықтайды. мақсаттарға барынша тиімді қол жеткізуге ықпал ететін кәсіпорынды басқару.

Жұмыстың мақсаты – «Мегаспорт» ЖШС-де менеджменттің қызметін, атап айтқанда ұйымның басқару құрылымын зерттеу және оны жетілдіру бойынша ұсыныстар әзірлеу.

Мақсат негізінде жұмыста келесі міндеттер қойылып, шешіледі:

«Мегаспорт» ЖШС-не жалпы сипаттама беріңіз;

Ұйымның сыртқы және ішкі ортасына талдау жүргізу;

«Мегаспорт» ЖШС басқарудың ұйымдық құрылымын жетілдіру жолдарын ұсыну.

«Мегаспорт» ЖШС ұйымының жалпы сипаттамасы

«Мегаспорт» ЖШС 2002 жылы Өскемен қ., ст. Manors 16/1.

Серіктестік Қазақстан Республикасының «Серіктестік туралы» Заңдарының негізінде құрылған. Серіктестік болып табылады заңды тұлға. Еңбек қызметіқұрылатын кәсіпорында меншік иесінің өзі де, азаматтар да негізінде жүзеге асырады еңбек келісім-шарттары. Бұл ретте оларға еңбекақы төлеу және еңбек жағдайлары, сондай-ақ қолданыстағы заңнамада көзделген басқа да әлеуметтік-экономикалық кепілдіктер беріледі.

Серіктестіктің эмблемасы (атауы) бар дөңгелек мөрі болады, бұрыштық мөр, өзінің фирмалық бланкілері мен қызмет көрсету белгілері, өз атынан келісім-шарттар жасаса алады, мүліктік және жеке мүліктік емес құқықтар алады, міндеттер жүктей алады, сотта талапкер және жауапкер бола алады. «Мегаспорт» ЖШС өз қызметін келесі бағыттар бойынша жүзеге асырады:

«Мегаспорт» ЖШС - желі спорт дүкендерібүкіл отбасы үшін спорттық және ашық ауадағы іс-шараларға арналған сапалы өнімдердің кең ассортименті бар.

«Megasport» ЖШС дүкендер желісі киім, аяқ киім, спорттық жабдықтаржәне әлемге әйгілі екі өндірушілердің тізімі: Columbia, Nike, Reebok, Adidas, Merrell, CAT, Kettler, Roces, сондай-ақ көбірек «бюджеттік» брендтер: Outventure, Demix, Torneo, Denton және т.б.

Серіктестіктің негізгі мақсаты – тұтынушылардың өз өнімдеріне, тауарларына және қызметтеріне сұраныстарын жан-жақты қанағаттандыру, Серіктестік құрылтайшысының әлеуметтік-экономикалық мүдделерін жүзеге асыру, оның пайдасын қамтамасыз ету. Серіктестіктің негізгі мақсаты – табыс табу.

Осы мақсаттарға жету үшін серіктестік заңнамамен тыйым салынбаған келесі негізгі қызмет түрлерін жүзеге асырады: делдалдық қызмет; коммерциялық қызмет; Қазақстан Республикасының қолданыстағы заңнамасында тыйым салынбаған өзге де қызмет түрлері.

Серіктестіктің жарғылық капиталы шаруашылық және коммерциялық қызметтен түскен кірістер есебінен, ал қажет болған жағдайда құрылтайшылардың қосымша жарналары есебінен толықтырылуы мүмкін. Серіктестіктің мүлкі құрылтайшылардың жарғылық капиталға бастапқы жарнасынан, қосымша жарналарынан, шаруашылық және коммерциялық қызметтен түскен кірістерден, сондай-ақ серіктестік белгіленген тәртіппен сатып алған немесе алған қарыз қаражатынан және өзге де мүліктен қалыптасады.

«Мегаспорт» ЖШС Есеп саясатына сүйене отырып, жүргізу бухгалтерлік есепкәсіпорында бас бухгалтер жүзеге асырады. Кәсіпорынның бухгалтерлік есебі есептеу принципіне негізделеді – кірістер мен шығыстар бухгалтерлік есепте мойындалады және олардың түсуі мен жұмсалуына қарай қаржылық есепте көрсетіледі. Несие беру, несиелерді өңдеу және оларды өтеу тәртібі банктердің ережелерімен және несиелік шарттармен реттеледі.

Атап айтқанда, в несиелік келісіммыналарды көздейді: несиелендіру объектілері мен несие мерзімі, оны беру мен өтеу шарттары мен тәртібі, міндеттемелерді қамтамасыз ету нысандары, сыйақы мөлшерлемелері, оларды төлеу тәртібі, несие беру және өтеу бойынша тараптардың міндеттері, құқықтары мен міндеттері. , құжаттар тізбесі және оларды банкке ұсыну кезеңділігі, басқа да шарттар.

2. «Мегаспорт» ЖШС кәсіпорнында басқаруды ұйымдастыру

2.1 Ұйымның сыртқы және ішкі ортасын талдау

Баға үшін қоршаған ортажағдаяттық талдауды қолдану керек. Қоршаған ортаны бағалаудың көп жағдайда «SWOT (swot)-анализ» қолданылады (ағылшын сөздерінің бірінші әріптері Strengths – күшті жақтар, WeaKnesses – әлсіз жақтар, мүмкіндіктер – мүмкіндіктер және қауіптер.

қауіптер, қауіптер).

Күшті және әлсіз жақтарын талдау ұйымның ішкі ортасын зерттеуді сипаттайды. Ішкі орта бірнеше құрамдас бөліктерден тұрады, олардың әрқайсысы ұйымның негізгі процестері мен элементтерінің жиынтығын қамтиды, олардың жай-күйі ұйымның әлеуеті мен мүмкіндіктерін бірге анықтайды.

Ұзақ мерзімді перспективада табысты өмір сүру үшін ұйым болашақта қандай қиындықтарға тап болуы мүмкін екенін және оған қандай мүмкіндіктер қажет болуы мүмкін екенін болжай білуі керек. Сондықтан сыртқы ортаны зерттей отырып, сыртқы орта қандай қауіп-қатерлерге және қандай мүмкіндіктерге толы екенін анықтауға назар аударыңыз.

SWOT талдау әдістемесі алдымен күшті және әлсіз жақтарды, сондай-ақ қауіптер мен мүмкіндіктерді анықтауды, содан кейін олардың арасында кейінірек ұйымдық стратегияларды қалыптастыру үшін пайдаланылуы мүмкін тізбектерді орнатуды қамтиды.

Біріншіден, ұйым орналасқан нақты жағдайды ескере отырып, оның әлсіз және күшті жақтарының тізімі, сондай-ақ қауіптер мен мүмкіндіктер тізімі жасалады.

Стратегияны таңдау туралы шешім әрбір фирма үшін жеке. Оны әзірлеу және енгізу компанияның стратегияны әзірлеудегі барлық шешімдерін қамтитын бәсекелестік күресте өмір сүруді қамтамасыз ету үшін ең қатаң тәртіпті, шығармашылықты және тынымсыз күш-жігерді талап етеді. Дәл осындай жағдай жиі компанияларды жаңа нарықтарды, тұтынушылық сұраныстың жаңа сегменттерін жаулап алуға бағытталған агрессивті нарықтық стратегияларды жасауға мәжбүр етеді.

Әзірленген стратегия әрқашан кейбір сандық белгілермен қосымша нақтыланады; сонымен қатар бәсекелестердің ұқсас көрсеткіштері шешуші мәнге ие.

Ішкі ортаны талдау негізінде «Мегаспорт» ЖШС үшін SWOT талдауы әзірленуде. Солардың бірін сипаттайық тиімді құралдарұйымның стратегиялық мақсаттарына жетуге бағытталған күш-жігерді уақыт бойынша бөлу. «Мегаспорт» ЖШС үшін даму стратегиясын таңдау мақсатты нарықтағы қоршаған ортаға SWOT талдауын жүргізгеннен кейін жүзеге асырылады.

Кестедегі деректер негізінде компанияның дамыған нарықтағы позициясын кейіннен кеңейту арқылы нығайту стратегиясы таңдалды, соңғысы тұтынушыларды ұтып алу арқылы жүзеге асырылуы керек. тауар белгісіҰқсас өнімдер нарығында «Мегаспорт» ЖШС сауда белгісімен ұқсас бәсекелестік позициялары бар «Лимпопо» ЖШС.

Стратегияға қол жеткізудің бірінші қадамы - төмен жылжытудағы олқылықтарды жою. «Мегаспорт» ЖШС басшылығына өткізуді тиімді ынталандыру шараларын әзірлеп, жүзеге асыру қажет. Осы әрекеттерімен «Мегаспорт» ЖШС өнім жеткізуші ретіндегі позициясын арттырып, сату желісін кеңейтеді.

Екінші қадам - ​​жаңасын қалыптастыру үшін іс-шара өткізу баға саясаты, өйткені тауарды сатып алу кезіндегі негізгі критерий қазіргі уақытта оның бағасы болып табылады. Бағаның төмендеуі компанияның тарату шығындарын азайту және пайданың маржасын ұтымды азайту арқылы мүмкін болады.

Үшінші қадам - ​​әсерге қол жеткізу бірлескен жұмысшетелдік өндірушілермен. Түпкі тұтынушылардың тілектеріне сүйене отырып, Adidas сауда белгісі шығаратын ассортиментті кеңейту қажет.

1-кесте «Мегаспорт» ЖШС қоршаған ортаны SWOT-талдау

Кәсіпорындар

Мықты жақтары

Әлсіз жақтары

«Мегаспорт» ЖШС

1. Жоғары білікті қызметкерлер

2. Тұрақты позиция

3. Жоғары сапа

4. Бренд туралы хабардар болу

5. Қалыптасқан сату жүйесі

  1. 6. Тұрақты сұраныс
  2. 7. Сенімді жеткізушілер

1. Жоғары шығындар

апелляциялар

2. Жоғары бағалар

ЖШС Лимпопо

1. Бренд бейнесі

2. Жоғары сапа

1. Жоғары нарық үлесі.

2. Кеден заңнамасына тәуелділік

3. Ұйымдастырылмаған

сауда процесі

4. Жабдықтың үзілуі

ЖШС Adidas

1. Кең ауқым

2. Нарықтың үлкен үлесі

3. Төмен бағалар

1. Нашар сапа

2. Жабдықтың үзілуі

3. Біліктілігі төмен

персонал

«Sportland» ЖШС
  1. 1 Өнімдердің кең ассортименті.
  2. 2 Қызмет көрсету – жеткізу
  3. 3 Қолайлы бағалар.
  1. 1. Нашар сапа.
  2. 2. Өндірістің үзілуі

МҮМКІНДІКТЕР

1. Тауарларға тұрақты сұраныс

2. Тұрақты

экономикалық жағдай

3. Өнім ассортиментін кеңейту

1. Жоғары деңгей

бәсекелестік

2. Отандық даму

өндірушілер

3. Өзгерту

артықшылықтар

тұтынушылар

Ассортиментті кеңейту белгілі сауда белгілерімен шығарылатын өнімдердің ассортиментін ұлғайту арқылы мүмкін болады, бұл компанияның мақсатына жетудің маңызды элементі.

Іс-әрекеттің соңғы кезеңі нарықты кеңейту бойынша агрессивті бәсекелестік науқан болуы керек.Нәтижесінде ұқсас өнімдер нарығында «Мегаспорт» ЖШС үлесінің артуы болуы керек. Оны жүзеге асырумен қатар оны орналастыру керек жарнамалық кампания, өнімдердің пайдасын ашу сауда-саттық компаниясы«Мегаспорт» ЖШС бәсекелестер алдында.

2-кесте «Мегаспорт» ЖШС кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін төмендететін кәсіпорынның ішкі ортасының факторларын талдау.

Агрегаттар

Егжей-тегжейлі көрсеткіштер

Бәсекеге қабілеттілікті арттыратын факторлар

Бәсекеге қабілеттілікті төмендететін факторлар

1. Кеңістіктік ресурстар.

1.1 Сауда аймағы.

Жалға берілетін коммерциялық алаң

2.Адам ресурстары.

Компания басшылығында нарық бар, стратегиялық ойлаужаңа инновациялық технологияларды қабылдай алады.

Басқаруға технократиялық көзқарас қолданылады

2.2 Мамандар.

Жұмыс тәжірибесі бар.

2.3 Жұмысшылар.

Көгілдір жұмыс орындарында кадрлардың төмен ауысуы.

Компьютерлік сауаттылықтың төмен деңгейі.

3. Ақпараттық ресурстар.

Компанияның өзінің веб-сайты бар, ол үнемі жаңартылып отырады.

4. Қаржы.

Кәсіпорынның жұмыс істеуге жеке қаражаты жеткілікті.

5. Басқару жүйесі.

Айқын иерархия бар. Ресми құжат айналымы жұмысшыларға арналған нұсқаулар. Сондай-ақ жоспарлар мен көрсеткіштердің нақты жүйесі бар.

3-кесте Сараптамалық шолу«Мегаспорт» ЖШС ішкі ортасы

Агрегаттар

Егжей-тегжейлі көрсеткіштер

Сараптамалық шолу

Векторды өзгерту

1. Кеңістіктік ресурстар.

1.1 Жер.

1.2 Негізгі өндірістік ғимараттардың сәйкестігі.

2.Адам ресурстары.

2.1 Ұйымның басшылығы.

2.2 Мамандар.

2.3 Жұмысшылар.

3. Ақпараттық ресурстар.

4. Қаржы

5. Басқару жүйесі.

Жалпы, «Мегаспорт» ЖШС қызметінің профилі оң, менің ойымша, менеджер қызметкерлердің компьютерлік сауаттылығының төмен деңгейіне назар аударуы керек.

2.2 «Мегаспорт» ЖШС-ның қолданыстағы ұйымдық басқару құрылымын талдау

Ұйымдық құрылым барлық қажетті қызметтер мен бөлімшелерді нақты көрсетуі керек тиімді жұмыс істеу. Субординация да анық көрсетілуі керек. әртүрлі деңгейлершешім қабылдау және орындау, ұйымды басқару мен оның секторлары арасындағы байланыстар нақты анықталған.

Ұйымдастырушылық құрылым ұйымдағы құжат айналымының негізі болып табылады.

Коммерциялық директор: «Мегаспорт» ЖШС-ны құрылтайшылар жиналысымен 5 жыл мерзімге тағайындалған коммерциялық директор басқарады. Коммерциялық директор атқарушы органсеріктестіктер.

Атқарушы орган құрылтайшылардың жалпы жиналысының құзыретіне жататын мәселелерді қоспағанда, серіктестік қызметінің барлық мәселелерін шешеді.

Коммерциялық директор:

ЖШС атынан сенімхатсыз әрекет етеді, оның мүддесін білдіреді

барлық ұйымдар мен кәсіпорындар;

ЖШС атынан өкілдік ету құқығына сенімхаттар, оның ішінде ауыстыру құқығымен сенімхаттар береді;

Ауруға байланысты, іссапарға байланысты немесе басқа да осыған ұқсас жағдайларда болмаған кезде ЖШС-нің кез келген қызметкеріне өз өкілеттіктерінің бір бөлігін беруге құқылы;

Бас бухгалтерден басқа ЖШС қызметкерлерін тағайындау туралы, оларды ауыстыру және жұмыстан босату туралы бұйрықтар шығарады, көтермелеу шараларын қолданады және тәртіптік жазалар қолданады;

Келісімшарттар жасайды, ЖШС мүлкін басқарады;

Мемлекеттерді бекітеді лауазымдық нұсқаулықтаржәне басқа да құжаттар;

Коммерциялық құпияны құрайтын мәліметтердің тізбесін айқындайды;

Жарғыда өз құзыретіне жатқызылмаған өзге де өкілеттіктерді жүзеге асырады жалпы жиналысЖШС мүшелері.

«Мегаспорт» ЖШС құрылымдық схемасы 1-суретте көрсетілген.

Экономикалық мәселелер жөніндегі орынбасары:

Жабдықтау менеджерінің негізгі міндеті - жөндеуді уақытылы және сапалы жүргізу, сонымен қатар жүргізу профилактикалық жұмысұйымдастыру техникасының, инвентарьдың, жиһаздың, электр сымдарының, жарықтандыру құрылғыларының, сумен жабдықтау жүйелерінің, жылу жүйелерінің, канализацияның жұмыс жағдайын ұстауға;

Оргтехника мен кәсіпорын мүкәммалын уақтылы және сапалы жөндеу, монтаждау, реттеу, электрлік сынақтан өткізу;

Сурет 1. «Мегаспорт» ЖШС басқарудың ұйымдық құрылымы

Стандартты бланктерді толтыру арқылы жөндеу жұмыстары мен пайдаланылған қосалқы бөлшектердің есебін жүргізу;

Жабдықты, жабдықты пайдаланатын қызметкерлердің кінәсінен құрал-жабдықтардың істен шығуын анықтау бойынша актілер жасау;

Кәсіпорын кеңсесінің және оның басқа бөлімшелерінің тыныс-тіршілігін қамтамасыз ету үшін шағын жөндеу жұмыстарын жүргізу;

Коммерциялық директордың біржолғы қызметтік тапсырмаларын, нұсқауларын, нұсқауларын орындау;

Бухгалтер:

Кәсіпорынның бас бухгалтеріне келесі функциялар жүктеледі:

Кәсіпорында бухгалтерлік есеп пен есептілікті жүзеге асыру;

Есеп саясатын оны жүзеге асыру шараларын әзірлей отырып қалыптастыру;

Кәсіпорын бөлімшелерінің қызметкерлеріне бухгалтерлік есеп, бақылау, есеп беру және экономикалық талдау бойынша әдістемелік көмек көрсету;

Өнімнің экономикалық негізделген есептілік сметасын, еңбекақыны есептеуді, бюджетке салықтар мен алымдарды есептеу мен аударуды қамтамасыз ету. әртүрлі деңгейлер, банк мекемелеріне төлемдер;

уақытында бақылау және дұрыс дизайнбухгалтерлік құжаттама;

Әртүрлі деңгейдегі бюджеттерге салықтар мен алымдарды, мемлекеттік бюджеттен тыс әлеуметтік қорларға сақтандыру жарналарын, банк мекемелеріне төлемдерді есептеу мен аударуды жүзеге асыру;

Кәсіпорын қызметкерлеріне төленетін төлемдердің барлық түрлерінің есептеулері;

Бухгалтерлік есепті оңтайландыру;

Сату бөлімінің бастығы:

сату жоспарын орындау;

Клиенттік базаны талдау және жүйелеу;

Көрмелерді ұйымдастыруға және өткізуге қатысу;

Сыртқы түрін, жұмыс орындарының жағдайын және тәртіпті бақылау;

Сату бағасын белгілеу және бақылау, баға саясатын әзірлеу;

Бөлім қызметкерлерін іріктеуді жүзеге асыру;

Ұйымдастыру тиімді жұмысқызметкерлер;

Маркетолог:

Тұтынушылардың өнімге сұранысының динамикасын қалыптастыратын негізгі факторларға, ұқсас өнім түрлеріне сұраныс пен ұсыныстың арақатынасына, бәсекелес тауарлардың техникалық және басқа да тұтынушылық сапаларына зерттеулер жүргізеді;

Іске асыру маркетингтік зерттеулернарықты сегменттеуді зерттеумен, баға белгілеу мен тұтынушылардың қалауын талдаумен, өткізу және өткізу арналарын болжаумен, жаңа нарықтарды ашумен, жарнаманың тиімділігін, бәсекелестердің қызметін бағалаумен байланысты;

Клиенттердің қажеттіліктері мен баға шектеулерін талдайды;

Жарнамалық стратегияларды әзірлеуге қатысады;

Басылымның дамуын ұйымдастырады жарнамалық материалдарішкі немесе сыртқы, оларды сынау, баспа жарнамалық материалдардың дизайны бойынша ұсыныстарды немесе оларды әзірлеу үшін бастапқы ақпаратты ұсыну және осы материалдардың толықтырылуын қадағалау. Үшінші тұлғалар әзірлеген жарнамалық материалдарға алдын ала бағалау жүргізеді;

Сауда өкілі:

Жұмыс істеп тұрған клиенттермен жұмысты (сапарларды, кездесулерді) жоспарлайды, олармен сатып алу-сату мәмілелері бойынша келіссөздер жүргізеді, кәсіпорын атынан келісім-шарттар жасайды;

Клиенттерге консультациялық және басқа қызметтерді көрсетеді (тауарларға техникалық шарттарды жасауға көмек көрсету, тауарларды көрсетуге көмек көрсету, тауарларға сұраныс туралы нарықтық ақпарат беру және т.б.);

Кәсіпорын бойынша сатып алу-сату мәмілелерін жүзеге асырады, жасалған шарттар бойынша міндеттемелердің орындалуын ұйымдастырады (тауарларды жөнелту/жеткізу, есеп айырысу, бөлшек сауда объектілерінде мерчандайзинг, тиісті деңгейде қамтамасыз ету) түгендеу, т.б.);

Клиенттердің сатып алу-сату шарты бойынша өз міндеттемелерін (уақтылы төлеу, тауарларды қабылдау және т.б.) орындауын бақылайды, клиенттердің өз міндеттемелерін бұзу себептерін анықтайды, оларды жою және алдын алу шараларын қолданады;

Анықтау және жазу үшін жұмыс істейді әлеуетті сатып алушылар(сатушылар), олардың қажеттіліктерін зерттейді, тауарлардың техникалық және тұтынушылық сипаттамалары бойынша кеңес береді, сатып алушылар үшін тауарлардың тұсаукесерін, басқа да жарнамалық және ақпараттық кампанияларды (конференциялар, семинарлар және т.б.) ұйымдастырады, жаңа тұтынушылардың іскерлік сенімділігін зерттейді;

Клиенттердің деректер қорын жүргізеді және жүргізеді (мекен-жайлары, сатып алу/сату көлемі, бизнестің сенімділігі, қаржылық тұрақтылығы, тауарларға қойылатын талаптар, шарттарды орындау бойынша талаптар және т.б.);

Әзірлеуге қатысады маркетинг стратегиясыжәне кәсіпорынның маркетингтік жоспары (оның нарықтық секторы үшін), сауда өкілдері үшін кәсіпорын басшылығы өткізетін конференцияларға, семинарларға, кеңестерге қатысады;

Осы тұтынушылармен жұмыс істеу үшін ынталандыру және ынталандыру жүйелерін (арнайы жеңілдіктер ұсыну, тұтынушыларды жарнамалау және т.б.) қолдану үшін тауарларды бөлу деңгейі, өткізу көлемдері, жекелеген тұтынушылардың өткізу көрсеткіштері туралы есептерді дайындайды, осы нарықты одан әрі дамыту үшін болжамдар жасайды. сектор;

Жасалған шарттар бойынша ресімделген құжаттаманың сақталуын қамтамасыз етеді;

Мерчендайзерлердің, промоутерлердің (клиенттердің сауда орындарында), жүргізушілердің, экспедиторлардың және т.б. жұмысын үйлестіреді;

Дүкен менеджері:

Тауарлы-материалдық құндылықтардың сақталуын қамтамасыз етеді;

Басқару элементтері ұтымды пайдалануаумақтар;

Қажетті бухгалтерлік құжаттаманы жүргізеді;

Дүкен қызметкерлерінің назарына олардың бұйрықтары мен жоғары тұрған органдардың өкімдерін жеткізеді;

Дүкен қызметкерлерінің біліктілігін арттыру жұмыстарын жүргізеді, басшының функцияларын орындайды;

Сатушы:

Тұтынушыларға қызмет көрсетеді, өнімді сатумен тікелей айналысады;

Баға белгілерін шығарады;

Тапсырыстармен жұмысты (сүзгіден өткізу, қалыптастыру, жеткізушіге жіберу), мәліметтер базасына енгізу, каталогтардан тапсырыс беру, патронажды алғаны туралы телефон арқылы тұтынушыларды хабардар ету.

Кез келген ұйымдық құрылым сияқты, басқарудың сызықтық-функционалдық құрылымының да артықшылықтары мен кемшіліктері бар.

«Мегаспорт» ЖШС басқарудың ұйымдық құрылымының артықшылықтарына мыналар жатады:

Еңбектің нақты бөлінуі (спорттық тауарларды сату бойынша мамандар);

Басқару иерархиясы;

Қызмет стандарттары мен ережелерінің болуы;

Біліктілік талаптарына сәйкес жұмысқа қабылдауды жүзеге асыру.

Негізгі кемшіліктері:

Менеджерлер (менеджерлер) емес, біршама «тар» мамандарды - сатушыларды дамыту. «Мегаспорт» ЖШС үшін бұл жоғары білікті және тәжірибелі мамандардың барлық дерлік басқарушылық лауазымдарда жұмыс істеуіне әкелді, бірақ олардың бәрі бірдей өздері үшін жаңа мамандық – менеджер (кәсіби менеджер) игермеген;

Құрылым қызмет түрлерін әртараптандырудың кеңеюіне «қарсылық көрсетеді»;

Менеджерлер күнделікті ағымдағы жұмысқа назар аударады.

Ұйымдық құрылымның күшті және әлсіз жақтарын 4-кестеде көрсетуге болады.

4-кесте «Мегаспорт» ЖШС ұйымдық құрылымының күшті және әлсіз жақтары

Мықты жақтары

Әлсіз жақтары

Функционалдық бөлімшелер жоғары басшылыққа қызмет барысында туындайтын мәселелерді шешуге көмектеседі

Әрбір бөлім белгілі бір дәрежеде бүкіл кәсіпорынның жалпы мақсаты емес, өз мақсаттарына жетуге мүдделі.

Сауда процесінің ерекшеліктерін ескереді (спорттық бағыт)

Тәжірибеде көлденең деңгейде өзара байланыстар мен өзара әрекеттесулер үнемі байқалмайды.

Әрбір қызметкер бір ғана басшыға бағынады (бұйрық бірлігі принципі сақталады)

Кейбір функционалдық бірліктердің функцияларды қайталауы, мәлімделген функцияларды орындамау

Кәсіпорынды басқарудағы құқықтар мен міндеттер нақты бөлінген, лауазымдық нұсқаулықтарда және осы саланы реттейтін басқа да құжаттарда белгіленген. Кәсіпорында басқару шығындарын азайту тәжірибесі жоқ. Иерархия кәсіпорынның даму мақсаттарына жету үшін әртүрлі құрылымдық бөлімшелердің тиімді өзара әрекетін ұйымдастыруға мүмкіндік береді.

«Мегаспорт» ЖШС басшылығының құрамы кадрлармен, білім деңгейімен, біліктілігімен, жұмыс тәжірибесімен сандық және сапалы қамтамасыз етілген. басшыларкәсіпорынның талаптарына сәйкес келеді. Білімі мен біліктілігі жоғары басшыларды ауыстыру үрдісі талап етілмейді.

«Мегаспорт» ЖШС басқарудың ұйымдық құрылымын жетілдіру бойынша ұсыныстар

Қазіргі жағдайда ұйымды қайта құрылымдау процесі кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін және оның өмір сүруін қамтамасыз ететін объективті қажеттілікке айналады. Соңғы онжылдықта әлемнің бірде-бір жетекші корпорациясы түбегейлі қайта құрылымдаудың тәуекелді және ауыр процедурасынан аулақ бола алмады. Кейінге қалдыру және үлкен өзгерістерсіз істеу әрекеті әлемдегі 500 жетекші корпорациялар тізімінен әрбір төртінші компанияның жоғалып кетуіне әкелді.

Отандық кәсіпорындар үшін қайта құрылымдау мәселелері бұрынғыдан да өзекті болып табылады және олар шетелдік кәсіпорындарды алаңдататын тез өзгеретін сыртқы ортаға бейімделу қажеттілігінен ғана емес, сонымен бірге жалпы нарықтық экономикаға бейімделуден туындайды. Қайта құрылымдаудан құтылуға болмайтынын түсінген кәсіпорын басшыларының алдында жұмыс істеп тұрған кәсіпорынның құрылымын түбегейлі өзгертуді қамтитын қайта құрылымдау жобасын әзірлеу және енгізу қиын міндет тұр.

Әрбір кәсіпорын бүгінде кәсіпорынды басқару құрылымын қайта құру мен жетілдірудің өзіндік жолын іздеуде.

Басқару құрылымын өзгертудің негізгі әдістері мыналар болып табылады:

Ағымдағы басқару жүйесінің диагностикасы;

Кәсіпорынның ұйымдық құрылымы,

Билікті бөлу жүйелері,

Қызмет бағыттарын бөлу,

Қаржы-экономикалық жағдайды талдау,

Кәсіпорындағы әлеуметтік ортаны бағалау,

Басқару стилін талдау,

Басқару жүйесінің негізгі блоктарының жұмысы,

Мотивациялық және коммуникациялық процестер.

Қайта құрылымдау жаңа ұйымдық құрылымдарды құру ғана емес, сонымен қатар жаңа басқару мәдениеті, менеджерлер мен мамандардың жаңа санасы, т.б. жаңа тәсілдер мен идеяларды жүзеге асыруды не қамтамасыз ете алады.

Әлеуметтанулық зерттеулер басқа құралдармен қатар кәсіпорындағы ағымдағы жағдайды, моральдық-психологиялық ахуалды дәл, терең және жан-жақты талдауға, жалпы стильменеджмент, ұжымның моральдық құндылықтары, ұйымдық мәдениет деңгейі, басшылар мен бағынушылар арасындағы қарым-қатынас, мотивациялық механизмдердің сапасы және т.б. Олардың нәтижелері қол жеткен табыстар да, бар кемшіліктер де айқын көрінетін өзіндік айна. Сонымен қатар, мұндай зерттеулерді менеджерлер мен персоналды басқару қызметтері үшін әмбебап ақпарат көздерінің бірі деп атауға болады, олар проблемалардың әртүрлі түрлерін ашып қана қоймайды, оларды ішкі жағынан, былайша айтқанда, бөлектейді, сонымен қатар оларды шешудің тиімді әдістерін көрсетеді.

Кәсіпорындағы қуатты біріктіруші және шоғырландырушы фактор миссияны, негізгі мақсаттарды (қағидаларды) және кәсіпорын қызметкерлерінің мінез-құлық кодексін қамтитын нарықты басқару философиясын дамыту болып табылады, әдебиетте оны ұйымдастыру мәдениеті деп те атайды.

Басқарудың жаңа ұйымдық құрылымын қалыптастыру жолындағы бірінші міндет – кәсіпорынның стратегиялық мақсаттарына жетуге тікелей және елеулі әсер ететін кәсіпорын қызметінің осындай бағыттарын анықтау. Егер бұрын бұл сала тек өткізуді қамтыса, нарықтық экономикада бұған маркетинг, қаржы, өндіріс, персонал жатады. Ал бұл басқарудың бүкіл ұйымдық құрылымы солардың төңірегінде құрылуы керек дегенді білдіреді.

Ұйымдық құрылымды қалыптастырудағы екінші міндет – кәсіпорынды дәстүрлі басқарудан стратегиялық басқаруға көшу. Бұл ең алдымен коммерциялық директордың міндеті. Сондықтан оны стратегияға, қаржыға, кадрларға назар аудара отырып, ағымдағы, жедел жұмыстан босату қажет болды. Сонымен бірге, стратегиялық басқаруға көшу барлық деңгейдегі және әрбір бөлімшедегі басшылардың жұмысының сипатын, сонымен қатар қазіргі уақытта дамуға, жаңашылдыққа, ғылыми-техникалық дамуға бағытталған мотивациялық тетіктердің сипатын өзгертетінін ескеру қажет. және технологиялық прогресс.

Қазіргі уақытта «Мегаспорт» ЖШС үшін қолайлы үлгі стратегиялық құрылымдық бөлімшелер тұжырымдамасын пайдаланатын басқарудың ұйымдық құрылымының диаграммасы болуы мүмкін (2-сурет). Басқарудың ұйымдық құрылымы стратегиялық басқаруға бағытталған әртараптандырылған ұйым үлгісіне негізделген. Бұл тәсіл ұйымдарды басқаруды орталықсыздандыруды болжайды.

Бұл модельді пайдалану мүмкіндік береді:

1. Сыртқы ортадағы өзгерістерге адекватты және жедел жауап беретін қазіргі заманғы ұйымдық басқару құрылымын құру.

2. Ұйымның ұзақ мерзімді перспективада тиімді жұмыс істеуіне ықпал ететін стратегиялық басқару жүйесін енгізу.

3. Бірлестік басшылығын ғылыми-өндірістік кешенді жедел басқаруға байланысты күнделікті жұмыстан босату.

4. Қабылданған шешімдердің тиімділігін арттыру.

5. Өнімдер мен қызмет түрлерін кеңейтуге, икемділік пен бәсекеге қабілеттілікті арттыруға қабілетті бірлестіктің барлық бөлімшелерін кәсіпкерлік қызметке тарту.

Сурет 2. Стратегиялық басқаруға бағытталған ұйым құрылымының диаграммасы

Бұл үлгідегі басқарудың жоғарғы деңгейі типтік басқару құрылымымен немесе басқа ұйымдық-құқықтық нысанмен ұсынылуы мүмкін. Басқарудың жаңа құрылымына көшумен топ-менеджменттің функциялары айтарлықтай өзгереді. Бірте-бірте одан босатылады оперативті басқарубөлiмдерiн бөлiп, жалпы бiрлестiктiң экономикасы мен қаржысын стратегиялық басқару мәселелерiне тоқталады.

Бұл ұйымдық құрылымның ерекшелігі ұйым ішінде стратегиялық құрылымдық бөлімшелерді бөлу және жеке өндірістік және функционалдық бөлімшелерге пайда орталықтары мәртебесін беру болып табылады.

Бұл бөлімдер ғылыми, өндірістік және бағыттардың бағытын немесе тобын білдіреді экономикалық қызметнақты анықталған мамандандырумен, оның бәсекелестерімен, нарықтарымен.

Әрбір тәуелсіз бөлімшенің басқалардан салыстырмалы түрде тәуелсіз өз мақсаты болуы керек. Дербес құрылымдық бөлімше бөлім, филиал, бөлімдер тобы болуы мүмкін, т.б. иерархиялық құрылымның кез келген деңгейінде болуы.

Жаңа ұйымдық құрылымның негізгі міндеті – басқару жүйесінің жоғары икемділігін, сыртқы ортаның жылдам өзгерістерін қадағалау мүмкіндігін қамтамасыз ету. Бұл бөлімнің құрылуын талап етеді стратегиялық жоспарлау, сондай-ақ өкілеттіктерді бөлудің икемді жүйесін қалыптастыру.

Стратегиялық жоспарлау департаменті тікелей коммерциялық директорға бағынады.

Оның міндеттері:

Стратегияны әзірлеу және жүзеге асыру үшін ақпаратты жинау және өңдеу;

Әзірлеу және енгізу инновациялық жобаларуақытша шығармашылық ұжымдарды құру арқылы кәсіпорын қызметінің әртүрлі салаларында;

Уақытша жобалық құрылымдардың жұмысын жоспарлау және үйлестіру.

Бұл кәсіпорынның тез өзгеретін сыртқы жағдайларға икемділігі мен бейімделуін айтарлықтай арттыруға мүмкіндік береді.

Стратегиялық жоспарлау құрылымын таңдау көптеген факторлармен анықталады: кәсіпорынның ұйымдық құрылымының күрделілігі, оның ерекше қасиеттері, жинақталған тәжірибе және жоспарлау дәстүрлері. Дегенмен, барлық жағдайда мұндай бөлімше саптық немесе штабтық болуы керек пе, соны шешу керек. Бұл сұраққа біржақты жауап болуы мүмкін емес, өйткені. оның шешімін әрбір ұйымда жеке қарастыру керек.

Біздің басқарудың ұйымдық құрылымының үлгісінде дербес құрылымдық бөлімшелер болып табылады орташа деңгейстратегиялық басқару жүзеге асырылатын органдар, басқарудың төменгі деңгейінде ұйымның өндірістік және функционалдық бөлімшелерінің негізінде құрылған пайда орталықтары болады. Жедел басқару осы орталықтар арқылы жүзеге асырылады.

Ұйымдастырушылық, басқару құрылымын жетілдірудің ұсынылып отырған жолы «Мегаспорт» ЖШС-не басқарудың икемділігін арттыруға, сұраныс пен басқа да экологиялық факторлардың өзгеруіне жылдам әрекет етуге, қызметкерлердің жұмысқа қызығушылығын арттыруға мүмкіндік береді. кәсіпкерлік қызмет, жұмыс орындарын сақтау.

Бұл құрылым басшылар мен мамандардың персоналын жоғары басқару деңгейінен дербес жұмыс істейтін бөлімшелер мен пайда орталықтарына кезең-кезеңімен ауыстыруға мүмкіндік береді. Бұл басқарудың бірқатар функцияларын жоғарыдан төменгі деңгейге тұрақты түрде берумен және оларды кадрлармен қамтамасыз ету қажеттілігімен түсіндіріледі білікті кадрларбасшылар мен мамандар.

Қаржы-экономикалық бөлім үшін айтарлықтай даму қажет. Жаңа құрылымда коммерциялық директордың қаржы жөніндегі бұрынғы көмекшісі – бас бухгалтердің өкілеттігі кеңейтіледі. қаржы директоры, ол қаржылық менеджменттің дамыған блогына бағынатын болады.

Қалыптасқан қаржылық менеджмент жүйесінің болмауына байланысты кәсіпорын жыл сайын өз табысының 10-нан 20%-ға дейін жоғалтады - толық және өзекті қаржылық ақпараттың болмауы кешіктіріп соқтырады. басқару шешімдері, көптеген нысандар қаржылық басқарубасшыларының назарынан тыс қалды.

Дәл қаржылық менеджментті дамыту және жүзеге асыру кәсіпорынның жағдайын тұрақтандырудың кілті болуы керек, өйткені ұтымды ұйымдастырылған қаржылық ағындар экономикалық құрылымның экономикалық қызметтің барлық салаларында - жабдықтау, өндіріс, маркетинг, еңбек қатынастарында жұмыс істеуіне мүмкіндік береді.

Қаржы директорының бөлімшесінде кәсіпорынның тиімді жұмыс істеуін ұйымдастыру мақсатында қаржылық менеджмент жүйесін әзірлейтін қаржылық стратегия менеджері лауазымы енгізілді.

Маңызды сала – кадрлармен жұмыс кең көлемде қайта құрылымдауға ұшырайды. Бұл мәселелердің бүкіл кешені кадр бөлімінің бастығының блогында шоғырланған, бірақ бұл бір жағы ғана.

Бүгінгі таңда персоналды басқару қызметі жұмысының табиғаты, оның мақсаттары, функциялары, міндеттері айтарлықтай өзгеруде. Дәстүрлі түрде бұл бөлімшелер кадрларды есепке алу қызметін атқарса, бүгінгі таңда қызметтің мазмұнды аналитикалық және ұйымдастырушылық аспектілері басым. Негізінде жаңа тұжырымдамаоқыту – шығармашылық тұлғаны қалыптастыру және дамыту.

Басқарудың заманауи ұйымдық құрылымы сәйкес болуы керек жаңа жүйеөкiлеттiктердi бөлу, ол кәсiпорынның бөлiмшелерiн жаңа мазмұнмен (мақсаттары мен мiндеттерiмен) толтыруы, оларға басқарудың жаңа принциптерi мен әдiстерiн салуы, құрылымның икемдiлiгiн, компанияның өзгеру стратегиясына икемдiлiгiн қамтамасыз етуi тиiс.

Ұйымдық құрылымның стратегиялық тиімділігін құру үшін бөлімшелер туралы ережелер мен лауазымдық нұсқаулықтарда жұмыстың аналитикалық және перспективалық бағыттарына басымдық берілуі керек.

Бөлімшелердің есептері тек перспективалы жаңа жұмыстарды көрсетуі керек.

Ағымдағы және операциялық жұмысты жүйелі түрде - орындағаннан кейін бірден бақылау керек.

Мұндай бақылауды жұмыстың тікелей тұтынушысы жүзеге асыруы керек, содан кейін ол ең қатаң, ең жылдам және ең арзан болады, өйткені ол жұмыстың келесі кезеңі үшін бастапқы нүктеге айналады.

Қорытынды

Қорытындылай келе, жұмыстың мәні туралы қорытынды жасауға болады ұйымдастырушылық іс-шараларбасқарылатын жүйенің барлық элементтері арасындағы ең тиімді байланыстарды қамтамасыз ететін осындай басқарушылық қатынастарды құру болып табылады.

Жауапкершілік пен өкілеттіктерді бөлу, сондай-ақ олардың арасындағы қарым-қатынастарды орнату арқылы ортақ басқару тапсырмасын орындауды бөліктерге бөлу және беруді ұйымдастыру дегенді білдіреді. әртүрлі түрлеріжұмыс істейді.

Іс-әрекетті ұйымдастыру функциясы құрылымды құруды, бөлімдер (бөлімшелер туралы ереже) және орындаушылар (лауазымдық нұсқаулықтар) арасында міндеттерді, функцияларды, өкілеттіктер мен жауапкершіліктерді бөлуді қамтиды. Бұл қызметтің нақты мақсаты болуы керек, мысалы, ұйымдық құрылымның икемділігі мен бейімделуін арттыру.

Сонымен, ұйымның басқарудағы функциясының мазмұны:

  • кәсіпорынның ұйымдық құрылымын жоспарланған қызметтің міндеттеріне бейімдеу;
  • нақты жұмысқа адамдарды таңдау және өкілеттіктерді, ұйымның ресурстарын пайдалану құқықтарын беру.

Кәсіпорынды басқарудың ұйымдық құрылымы оңтайлы бөлу жүйесі болып табылады функционалдық міндеттер, құқықтар мен міндеттер, адамдар арасындағы қарым-қатынастың тәртібі мен формалары.

«Мегаспорт» ЖШС ұйымдық қызметінің тәжірибелік тәжірибесін процесте талдау нарықтық қатынастаршаруашылық субъектісінің алдында тұрған жаңа мақсаттардың, міндеттердің мәнін олардың жеткіліксіз түсінгендігі туралы айтады. Басқарма жұмысында оңтайландыруды талап ететін елеулі кемшіліктер байқалды.

қарапайым және икемді және жаңа экономикалық жағдайларға оңай бейімделеді.

«Мегаспорт» ЖШС басқарудың қазіргі ұйымдық құрылымын талдау нәтижесінде мынадай қорытынды жасауға болады.

Кәсіпорынның ұйымдық құрылымы қазіргі нарықтық жағдайларға толық сәйкес келмейді, оны жетілдіру қажет – нарық блоктарын дамыту және икемділігін арттыру.

Жаңа конструкторлық шешімдерді талап ететін нарықтың қажеттіліктері жеткілікті түрде қанағаттандырылмаған.

Компания маркетингтің барлық мүмкіндіктерін пайдаланбайды, есепке алмайды өмірлік циклдерөнімдер.

Қолданыстағы өкілеттіктерді бөлу жүйесі негізінен жедел жұмысқа бағытталған және стратегиялық басқаруға көшуге мүмкіндік бермейді.

Ресми түрде тұжырымдалған және бекітілген жоқ ұйымдастырушылық мәдениеткәсіпорындар.

Басқарудың орта және төменгі деңгейлерін жеткіліксіз пайдалану.

Әдебиеттер тізімі

  1. Алексеева М.М. Кәсіпорын қызметін жоспарлау: Оқу-әдістемелік құрал. – М.: Қаржы және статистика, 2006. – 115 б.
  2. Баженов Ю.К. Ұйымды басқару: әдістеме.Бітіру біліктілік жұмыстарын дайындау және қорғау бойынша ұсыныстар / Ю.К.Баженов, В.А.Пронко. - М: Дашков и к, 2007. - 168 б.
  3. Бобыкин В.И. Жаңа басшылық. Кәсіпорындарды жоғары стандарттар деңгейінде басқару. – М.: Экономика, 2004. – 366 б.
  4. Герчикова И.Н. Басқару. - М.: Банктер және биржалар, ЮНИТИ, 2007. - 501с.
  5. Демидова А.В. Басқару жүйелерін зерттеу: дәріс конспектісі / А.В.Демидова. - М: Приор-издат, 2005. - 96 б. - (Оқушыға көмектесу).
  6. Дятлов А.Н. Жалпы басшылық: Ұғымдар мен түсініктемелер: университеттерге арналған оқулық / А.Н.Дятлов, М.В.Плотников, И.А.Мутовин. - М.: Альпина, 2007. - 400 б.
  7. Кондратьев В.В. Басқарудың 7 ескертпесі: үстелдік кітапбасшысы / Кондратьев В.В., қызыл. - 6-шы басылым, қайта қаралған. және қосымша - М: Эксмо, 2007. - 832 б.
  8. Креинина М.Н. Қаржылық басқару / Оқу құралы. – М.: «Дело и Сервис» баспасы, 2007. – 304 б.
  9. Костров А.В. Дәрістер ақпаратты басқару: практикум: оқу құралы / А.В.Костров, Д.В.Александров. - М.: Қаржы және статистика, 2005. - 304 б.: сырқат.
  10. Ұйымды басқару. Оқу құралы. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. және басқалар – М.: ИНФРА-М, 2006. – 415 б.
  11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедури Ф. Менеджмент негіздері. – М.: «Дело», 2002. -702 б.
  12. Новицкий Н.И. Желіні жоспарлаужәне өндірісті басқару: оқу.-тәжірибе. жәрдемақы / Н. И. Новицкий. – М.: Жаңа білім, 2008. – 159 б.
  13. Никифоров А.Д. Сапа менеджменті: университеттерге арналған оқулық / А.Д.Никифоров. - 2-бас., өшірілген. - М.: Бустард, 2006. - 719 б.: ауру. - (Жоғарғы білім).

    14. Егер а Курстық жұмыс, сіздің ойыңызша, сапасыз немесе сіз бұл жұмысты көргенсіз, бізге хабарлаңыз.

Мәскеу облысының білім министрлігі

Мемлекеттік бюджет оқу орны

орта кәсіптік білім беру

«Мәскеу облыстық кәсіптік колледжі инновациялық технологиялар»

OSB №2

БАСҚАРУ БОЙЫНША ОҚУ-ӘДІСТЕМЕЛІК КЕШЕН

ПРАКТИКАЛЫҚ ЖҰМЫСТАР

(МАМАНДЫҚ 40.02.01)

Фрязино, 2016 ж

Брыксина Н.М. Менеджмент бойынша практикалық жұмыс (мамандық 40.02.01). UMK. Фрязино, 2015, 19 б.

Практикалық жұмыс№1 «Менеджмент» пәні бойынша:

«Басқару принциптерін тәжірибеде қолдану»

Сабақтың мақсаты: А.Файоль бойынша менеджмент принциптерін оқып, оларды тәжірибеде қолдану.

Жаттығу:

    «Форд кеше, бүгін және ертең» өндірістік жағдайын зерттеу және талдау.

    Сұраққа дәлелді жауап беріңіз:

Форд мотор компаниясын басқарған кезде Генри Форд қандай басқару принциптерін (А.Файоль бойынша) пайдаланды?

    Басқару принциптерін қолдану ұйымға табысқа жетуге қалай көмектесетінін қорытындылау.

«Форд кеше, бүгін және ертең» өндірістік жағдайы

Генри Форд ұлы көшбасшы болды. Ол бұрынғы авторитарлық кәсіпкердің архетипін көрсетті. Жалғыздыққа бейім, тым бас қатыратын, әрқашан өз жолымен жүруді талап ететін, теорияларды менсінбейтін және кітаптарды «мағынасыз» оқу, Форд өз қызметкерлерін «көмекшілер» санады. Егер «көмекші» Фордқа қайшы келуге немесе өз бетінше маңызды шешім қабылдауға батылы жетсе, ол әдетте жұмысынан айырылды. Ford Motor Company компаниясында тек бір адам қандай да бір салдары бар шешімдер қабылдады. Фордтың жалпы қағидалары бір сөйлеммен жинақталған: «Кез келген сатып алушының машинасы қара күйінде қалатындай кез келген түсті көлікке ие болуы мүмкін».

Форд өзінің «Т» үлгісін соншалықты арзан жасады, сондықтан оны кез келген жұмыс істейтін адам сатып ала алады.

Шамамен 12 жыл ішінде Форд кішкентай компанияны американдық қоғамды өзгерткен алып индустрияға айналдырды. Оның үстіне ол 290 долларға сатылған көлікті қалай жасау керектігін ойлап, жұмысшыларына сол кездегі ең жоғары тарифтердің бірі, аптасына 5 доллар төлейтін. Модель T-ті көптеген адамдар сатып алғаны сонша, 1921 жылы Ford Motor жеңіл автомобильдер нарығының 56% және онымен бірге бүкіл әлем нарығын басқарды.

Форд, жоғарыда айтылғандай, икемді емес, қатал және интуитивті адам болды. «Адам алға-артқа адаспауы керек», - деді Форд. Керісінше, әрбір басшыға белгілі бір міндеттер жүктеліп, оны орындау үшін не қажет болса, соны істеуге еркіндік берілді.

Форд Мотор қара түсті «T» үлгісіне және бастық бұйыратын және қалғандары ұстанатын дәстүрге адал болғанымен, General Motors тұтынушыға стильдер мен түстердің кең ауқымын және қолжетімді несиені ұсына отырып, модельді жиі өзгерту тәжірибесін енгізді. . Форд Мотордың нарықтағы үлесі күрт төмендеп, оның басшыларының рейтингі төмендеді. 1927 жылы Фирма өте кешігіп қалған «А» моделін шығару үшін оны қайта жабдықтау үшін конвейерді тоқтатуға мәжбүр болды. Бұл General Motors-қа 43,5% иеленуге мүмкіндік берді. автомобиль нарығы, Ford Motor-дан 10%-дан аз қалды.

Қатал сабаққа қарамастан, Форд ешқашан жарықты көре алмады. «Дженерал Моторстың» тәжірибесінен үйренудің орнына, ол ескі әдіспен жұмысын жалғастырды. Келесі 20 жыл ішінде Ford Motor Company автокөлік индустриясында үшінші орында әрең тұра алды және жыл сайын дерлік ақша жоғалтты. Ол банкроттықтан Фордтың жақсы уақытта жинаған 1 миллиард долларлық ақша қорына жүгіну арқылы ғана құтқарылды.

Тақырып бойынша «Менеджмент» пәнінен №2 практикалық жұмыс:

«Шешімдерді қабылдау»

Өндірістік жағдай «Әдеттегі жер»

Сатурн он жылға жуық баспа ісімен айналысады. Осы уақыттың бәрінде компанияның басында болды бас атқарушы директорИван Иванович, қазірдің өзінде қарт, бірақ адамның жігері мен ынта-жігеріне толы. 1996 жылы ол тек салмақты, ғылыми әдебиеттерді шығарамын, ешқашан детектив шығармаймын деп өзіне уәде беріп, осы баспаны құрды. Және бұл уәдесін ол бүкіл уақыт бойы берік ұстанды.

Сатурн баспасының кітаптары өз оқырмандарын тапты, көптеген институттар кітаптарын басып шығаруға тапсырыс беріп Иван Ивановичке жүгінді. Ірі баспагерлер арасында Сатурнды қолдап, оның өмір сүруіне көмектескен серіктестер болды. Бірақ, елеулі қолдауға қарамастан, Иван Иванович әрқашан өз принциптерін ұстанды және серіктестер тарапынан оған өз пікірін таңуға тырысқанымен, қажет деп санаған нәрсені ғана және өзі қалаған жолмен жариялады. Қызметінің басында Иван Иванович өте қолайлы жеңілдікті шарттармен, шағын болса да, Мәскеудің орталығында, метродан алыс емес жерде орналасқан бөлмені жалға алды. Бөлме үйдегідей безендіріліп, жылы, жайлы атмосфера құрылды. Баспаның барлық қызметкерлері өздерін үйдегідей сезінді, бұл жұмыс пен ұжымдағы ахуалға жақсы әсер етті. Жұмыста қалу қажеттілігі ренішсіз, кейде қуанышпен қабылданатын.

Енді міне, баспаның 10 жылдық мерейтойы да жақындап қалды. Басылымның құрылған күнінен бастап көпшілігі еңбек еткен қызметкерлердің барлығы мерекені асыға күтіп, осындай айтулы оқиғаны қалай тойлауды жоспарлап қойған. Тек Иван Иванович қана ойлы да үнсіз жүрді. Оқуды бітіргеннен кейін келесі мерзімжалдау шартын ұзарту үшін барлық құжаттарды толтыру үшін алты айға жуық уақыт кетті. Келісімшарт жобасын алған Иван Иванович жалға беру мерзімі бұрынғыдай бес емес, үш жыл екеніне назар аударды. Оның себебі белгісіз болды, ал Мәскеу мүлік комитетіндегі орындаушы иығын көтеріп, «жоғарыдан келген» бұйрыққа сілтеме жасады.

Ал сенімді дереккөздерден Иван Иванович барлық үй-жайларды жекешелендіру туралы үкімет қаулысы дайындалып жатқанын білді. Жалға алушыларға жалға алған үй-жайды сатып алу ұсынылды. Бас тартқан жағдайда үй-жай «балға астында қалқып кетті».

Үлкен баспаның директорымен болған әңгіменің бірінде Иван Иванович өз мәселесін айтты. Директор бұл мәселені шешу үшін қаржылық қолдау көрсетуге қуанышты болды. Енді бәрі жақсы болады, ақша табылды, баспа бұрынғы орнын сақтап қалатын сияқты. Бірақ Иван Иванович әлдебір қобалжу сезінді. Ол бұл көмекке келісетін болса, серіктесінің пікірімен санасу керектігін түсінді. Уақыт таусылып қалды, бірақ Иван Ивановичте үй-жайды сатып алудың болжамды сомасы болмады және келе алмады. Туған жердің жоғалуы Сатурн директорын көбірек алаңдатты.

Жаттығу:

    «Әдеттегі мекен» өндірістік жағдайын зерделеу және талдау.

    Баспа директорының алдында тұрған мәселені айтыңыз.

    Төмендегі кестелерді толтыру арқылы шешім баламаларын анықтаңыз және оларды бағалаңыз.

Иван Иванович серіктестің ұсынысымен келіседі

Артықшылықтары:

Минустары:

Иван Иванович серіктесінің ұсынысынан бас тартып, басқа бөлме іздейді

Артықшылықтары:

Минустары:

Баспа үйі жабылады

Артықшылықтары:

Минустары:

Иван Иванович банктен несие алып, үй-жайды сатып алады

Артықшылықтары:

Минустары:

4. Баламаларды бағалаудың қандай критерийлерін ұсынуға болады?

«Менеджмент» пәнінен №3 практикалық жұмыс: Тақырып бойынша.

« Іскерлік әңгіме»

Іскерлік ойын: «Іскерлік келіссөздер жүргізу»

Мақсаттар іскерлік ойын:

1. Іскерлік қарым-қатынас тәжірибесін алу.

2. Ресми қарым-қатынастың әлеуметтік нормаларын меңгеру.

3 Келіссөздер үшін жағымды атмосфераны қалыптастыру.

4. Сындарлы өзара әрекеттесу және ынтымақтастық жағдайында ұжымдық шешім қабылдау дағдыларын дамыту.

Жаттығу:

1. Берілген жағдайды зерттеп, талдау.

2. Ұсынысыңыздың пайдасына дәлелдер дайындаңыз.

3. Қарсы жақтың қарсы аргументтерін болжаңыз және оларды көрсетуге дайындалыңыз.

4. Компания өкілдерімен келісімге келу (ҰИИ).

5. Келіссөздердің оң және теріс жақтарын атап, нәтижелеріне талдау жасаңыз.

Практикалық жағдай

Қорғаныс министрлігі Ғылыми-зерттеу институтының зертханасы

Сіздің биологиялық зерттеу зертханаңыз Қорғаныс министрлігіне қарасты ірі ғылыми-зерттеу институтының жетекшілерінің бірі. Соңғы жылдары ғылыми-зерттеу институтының бюджеті айтарлықтай қысқарып, сіздің зертханаңыз қызметкерлердің біразын қысқартуға мәжбүр болды. Жас қызметкерлер жұмыстан кетті өз еркіменжәне жеке фармацевтикалық компанияны тіркеді. Сіздердің зертханаларыңызда өмір бойы осында еңбек еткен ардақты ғалымдар қалды.

Екі күн бұрын Қорғаныс министрлігі ғылыми-зерттеу институтына алдағы болатынын хабарлады экологиялық апат. Сиренев Бор полигонында көмілген химиялық қарудың қоймалары сыртқа шықты. Атмосфераға токсиндердің таралуын уақытша болдырмауға болады, бірақ екі аптадан кейін газдардың серпілісі сөзсіз. Ірі өнеркәсіптік аймақтың халқы зардап шегеді, оның бүкіл аумағы 15-20 жыл бойы тұруға жарамсыз болады. Соғыс кезінде осы қаруды жасаған қызметкерлеріңіз арнайы абсорбент арқылы токсиндерді тиімді залалсыздандыруды біледі. Оның ең маңызды құрамдас бөлігі «корольдік жаңғақ» қабығынан жасалған. Бұл жаңғақ еліміздің таулы оңтүстігіндегі жалғыз реликті тоғайда жиналады. Сыртта желтоқсан айы, ғылыми-зерттеу институтында бұл жаңғақтардың қоры жоқ, жаңғақтардың келесі өнімі тек қыркүйекте жиналады. «Патша жаңғағын» басқа ештеңемен алмастыру мүмкін емес.

Оңтүстіктегі әріптестер жергілікті кәсіпкерлердің бірі күзде сатып алып, әлі күнге дейін 120 келі «патша жаңғағы» бар екенін айтады. Бұл сома жасауға жеткілікті қажетті көлемдерСиреневый Бордағы токсиндерді сіңіргіш және толық бейтараптандыру.

Әріптестер сіздің зейнеткерлікке шыққан қызметкерлеріңіз де жаңғақтың барлық партиясын сатып алу үшін кәсіпкермен келіссөздер жүргізіп жатқанын хабарлады.

Сіздің осы жас ғалымдармен қарым-қатынасыңыз өте қиын. Олар жұмыстан шығарылғаннан кейін өтініш берген бір патент үшін зертханаңызды сотқа береді. Сіз үшін абсорбентпен табысқа жету өте маңызды, өйткені. зертхананы сақтап қана қоймай, оның бюджеттік қаржыландыруын айтарлықтай арттырады. Ғылыми-зерттеу институттарының жаңғақ сатып алуға ақшасы жоқтығы, ал Қорғаныс министрлігі қысқартылған бюджеттен 120 миллион рубльден артық бөле алмайтындығы жағдайды одан сайын қиындатады. Сіз жаңғақтардың ең жоғары баға берушіге сатылатынын түсінесіз.

Қорғаныс министрлігі сізге жеке фирманың бұрынғы қызметкерлерімен келіссөздер жүргізуді ұсынды. Келіссөздер түске жоспарланған...

Мақсатыңыз: фирма өкілдерімен келісімге келу.

Жас жеке фармацевтикалық компания

Сіздің жас жеке фармацевтикалық фирмаңыз жаңа туған нәрестелерге әсер ететін ауруды емдеуге арналған революциялық жаңа препарат жасады. DIPS деп аталатын бұл толығымен зерттелмеген, жақында болған ми ауруы екі апта ішінде сөзсіз өлімге әкеледі.

Сіз елде және шетелде патенттелген жаңа препарат жаңа туған нәрестелерді DIPS-тен 100% қалпына келтіруді қамтамасыз етеді және аз мөлшерде болашақ аналарды вакцинациялау үшін қолдануға болады. Сіздің препаратыңыз жанама әсерлер тудырмайды. Ол денсаулық сақтау министрлігімен сертификатталған және дереу өндіруге ұсынылған.

Сіздің табысыңыз туралы ақпарат құралдар арқылы кеңінен танымал болды бұқаралық ақпарат құралдары. Теледидар мен газеттер сізді сұхбат беріп қинады. Бұл сіздің шағын фирмаңыздың алғашқы үлкен жетістігі, оның тірегі осыдан үш жыл бұрын Қорғаныс министрлігіне қарасты ірі ғылыми-зерттеу институтында жұмыс істеген жас ғалымдар. Ғылыми танудан басқа, сіз Денсаулық сақтау министрлігі арқылы үш жыл бұрын алған несиені қайтарып қана қоймай (қайтару мерзімі бір ай бұрын бітті), сонымен қатар қомақты пайда табуды күтесіз.

Екі күн бұрын Денсаулық сақтау министрлігі елде кенеттен DIPS індеті басталғанын хабарлады. Алғашқы екі жүз он сегіз жаңа туған нәресте ауруханаға жатқызылды, бұл ауру 2000 жаңа туған нәрестеге әсер етеді деп күтілуде. Есірткі туралы білетін ата-ана сіздің есігіңізде түнеді ...

Бұл оқиғалар компанияңызды таң қалдырды. Препарат еліміздің таулы оңтүстігіндегі жалғыз реликті тоғайда жиналған «патша жаңғағының» дәнінен жасалған. Сіздің жаңғақ қорларыңыз толығымен зерттеуге кетті. Сыртта желтоқсан айы, келесі жаңғақ қыркүйекте ғана жиналады. «Патша жаңғағын» басқа ештеңемен ауыстыру мүмкін емес.

Сіз екі күн бойы телефонмен сөйлесіп, оңтүстік кәсіпкерлерінің бірі күзде 120 келі «корольдік жаңғақ» сатып алғанын және әлі де бар екенін білдіңіз. Бұл сома барлық науқастарды емдеуге және болашақ аналарды кеңінен вакцинациялауға жеткілікті болады. Сіз сондай-ақ «патша жаңғағын» қызба іздейтінін білдіңіз бұрынғы әріптестерқорғаныс ғылыми-зерттеу институтынан.

Олармен қарым-қатынасыңыз өте қиын. Ғылыми-зерттеу институтынан кетуге мәжбүр болған жоқ, өз ойларыңыз бойынша ғылыми-зерттеу институтын бір патент үшін сотқа беріп жатырсыз.

Жағдай сізді қуантпайды, өйткені сіздің жас компанияңыз қызметкерлеріңіз «әлемнен жіппен» жинаған жаңғақ үшін 120 миллион рубльден артық төлей алмайды. Сіз жаңғақтардың ең жоғары баға берушіге сатылатынын түсінесіз.

Таңертең сізге Қорғаныс министрлігінен телефон соғып, сол ғылыми-зерттеу институтының өкілдерімен келіссөзге шақырылды. Келіссөздер түске жоспарланған...

Мақсатыңыз: ғылыми-зерттеу институттарының өкілдерімен келісімге келу.

«Менеджмент» пәні бойынша семинар:

« Мансап тұлғаның тұлғалық және кәсіби даму процесі ретінде»

Сабақтың мақсаты : «Персоналды басқару» тақырыбы бойынша білімдерін бекіту және кеңейту.

Іс-әрекет формасы : семинар.

Талқылауға арналған мәселелер:

    Жаңа әлеуметтік-экономикалық жағдайда адамның тұлғалық және кәсіби дамуы. Кәсіби табыс деген не?

    Кәсібиліктің қырлары мен деңгейлерін ашыңыз.

    Кәсіби шеберліктің қалыптасуының психологиялық заңдылықтары қандай?

    Мансапты басқару жүйесі.

    Іскерлік мансап түсінігі және кезеңдері.

    Кәсіпорынның кадрлық резерві.

    Бизнес мансапты басқару ережелері.

    Ішкі ұйымдық мансапты жүзеге асыру бағыттары, оның мақсаттары мен міндеттері.

    Көшбасшы өміріндегі мансаптың рөлі.

    Мансаптық өсуге ықпал ететін факторлар.

    Менеджер мен маман үшін мансап жоспары.

    Қызметкерлердің мансаптық әлеуетін зерттеу.

    Білім және мансап.

    Әйел және мансап.

    Мансапты басқару персоналды басқару жүйесінің бөлігі ретінде.

    Іскерлік мансап: мақсаттары, кезеңдері; мансаптық өсудің факторлары мен кезеңдері.

    Қызметті басқару және ұйымдағы кәсіби өсу.

    Ұйымдағы мансапты басқарудың негізгі ерекшеліктері (нақты кәсіпорын мысалында)

    Іскерлік мансаптың ерекшеліктері, оны жоспарлау және нақты кәсіпорында дамыту

Тақырып бойынша «Менеджмент» пәнінен №4 практикалық жұмыс.

«Жүйені дамыту мүшелердің мотивациясы құрылымдық бірлікөздеріне берілген өкілеттіктерге сәйкес жұмысты тиімді атқарғаны үшін»

Практикалық тапсырмалар

    Бүгінгі таңда сәбіз және таяқша мотивациясын тиімді қолдануға болатын жағдайларды сипаттаңыз.

    Ынталандыру үшін қандай мотивация әдістері тиімді:

    тапсырманы тез орындау;

    тәуекел;

    өнертабыстар;

    жұмыстағы тәуелсіздік;

    дәлдігі мен өзектілігі;

    жаңа идеялар?

    Практикалық жағдайдың сипаттамасын мұқият оқып шығыңыз және сұрақтарға жауап беріңіз.

Практикалық жағдай

1990 жылдардың ортасында. Ресейде айқын болды: мотивацияның қарапайым механизмдері жұмыс істемейді, қарапайым мүмкіндіктер қаржылық ынталандырутаусылған.

Типтік мысал - медицина өкілдерінің әңгімесі. Дәл осы уақытта болды Ресей нарығыдәрі-дәрмекпен сауда жасайтын көптеген жеке фармацевтикалық компаниялар болды. Тиісті біліктілігі бар кадрларды іріктеу мәселесі өткір болды. Фирмалар белсенді бола бастағанда, олар фармацевтикалық препараттарды сатуға көмектесетін медициналық өкілдердің үлкен штатын жалдады. Бұл қызметкерлер негізінен сатушылар болды. Мұндай қызметкердің негізгі міндеті дәрігерлерді өздері ұсынатын дәрілерге рецепт жазуға, ал дәріханаларға сәйкес өнімдерге тапсырыс беруге сендіру болды.

Фармацевтикалық компаниялар ең біліктілерін таңдады медицина қызметкерлері. Олардың көпшілігінің ғылыми дәрежесі бар, кең клиникалық тәжірибесі бар және дәрігерлер мен фармацевттермен кәсіби тілде сөйлесе алатын. Жаңа жұмысжалақының айтарлықтай (көбінесе он есе) өсуіне кепілдік берді, сондықтан өтініш берушілерге шек болмады.

Әйтсе де, алғашында лайықты материалдық сыйдан өрбіген ынта 3-4 айдан соң түңілумен алмасып, алты ай немесе бір жылдан соң медицина өкілдерінің терең күйзеліс кезеңі басталды. Білімді, шығармашыл адамдар сатушы болып жұмыс істеуден тез шаршады.

Расында, білікті дәрігерлер ұзақ уақыт бойы оқып, тәжірибе жинақтаған қызықты негізгі мамандықты тастап кеткендерін бірте-бірте түсіне бастады. Соның салдарынан сауда компанияларынан мұндай мамандардың кетуі басталды.

СҰРАҚТАРҒА ЖАУАП БЕРІҢІЗ

1. Персоналды ынталандыру жүйесін құруда менеджердің рөлі қаншалықты үлкен?

2. Мотивациялық факторларға не жатады (басқа жалақы) сен білесің бе?

3. Мотивацияның негізгі факторы – ақшаның төмендеуінің көрсетілген себептерін талдай отырып, фармацевтикалық компанияның медициналық өкілдеріне еңбекті ынталандырудың кешенді жүйесінің өз нұсқасын ұсыныңыз. Менеджерлер қалай фармацевтикалық компанияларбілікті мамандарды сақтай ала ма?

4-тапсырма.

Көпшілігіміз үшін жұмыс күнкөріс көзі ретінде өте маңызды. Бұл жағдайда неге басқару персоналықызметкерлерді ынталандыру мәселелеріне соншалықты мұқият болу керек пе?

Тест «Жетістікке жеке тұлғаның мотивациясының дәрежесін анықтау»

Келесі сұрақтарға «иә» немесе «жоқ» деп жауап беріңіз:

1. Екі нұсқаның арасында таңдау болған кезде, бұл жақсы

белгілі бір уақытқа кейінге қалдырудан жылдамырақ істеу керек пе?

2. Мен 100% бола алмайтынымды байқасам, тез ашуланамын.

тапсырманы орындау.

3. Жұмыс істеп жатқанда, мен бәрін қатарға қойған сияқтымын.

4. Проблемалық жағдай туындаған кезде мен жиі қабылдаймын

соңғы шешімдердің бірі.

5. Екі күн қатарынан шаруам болмаса, тыныштық жоғалады.

6. Кейбір күндері үлгерімім орташадан төмен.

7. Мен өзіме қарағанда өзіме қаталмын

басқалар.

8. Мен басқаларға қарағанда мейірімдімін.

9. Қиын тапсырмадан бас тартсам, еден қатал болады

Мен өзімді айыптаймын, өйткені мен мұны істеу арқылы қол жеткізетінімді білемін

жетістік.

10. Жұмыс барысында маған демалу үшін шағын үзілістер қажет.

11. Еңбекқорлық менің басты арманым емес.

12. Жұмыстағы жетістіктерім әрқашан бірдей бола бермейді.

13. Мен өзімдегі жұмыстан гөрі басқа жұмысқа көбірек тартыламын.

бос емес.

14. Мадақтаудан гөрі кінәлау мені ынталандырады.

15. Әріптестерімнің мені іскер адам деп санайтынын білемін.

16. Кедергілер менің шешімдерімді қиындатады.

17. Мендегі амбицияны ояту оңай.

18. Мен шабытсыз жұмыс істегенде, әдетте бұл байқалады.

19. Жұмыс жасағанда басқалардың көмегіне сенбеймін.

20. Кейде мен қазір істеуім керек нәрсені кейінге қалдырамын.

21. Тек өзіңе ғана сену керек.

22. Өмірде ақшадан маңызды нәрсе аз.

23. Тапсырманы орындау керек болғанда, мен ештеңе туралы айтпаймын.

Мен басқаша ойламаймын.

24. Мен басқаларға қарағанда өршіл емеспін.

25. Демалысымның соңында мен жақында жұмысқа оралатыныма қуаныштымын.

26. Мен жұмысқа бейім болсам, мен оны жақсырақ істеймін және

басқаларға қарағанда білікті.

27. Маған қыңырлық жасай алатын адамдармен тіл табысу оңай әрі оңай

жұмыс.

28. Істерім жоқ кезде мен өзімді жайсыз сезінемін.

29. Мен жауапты жұмысты жиі орындауым керек

басқалар.

30. Шешім қабылдауға тура келсе, мен жасауға тырысамын

бұл болуы мүмкін ең жақсысы.

31. Менің достарым кейде мені жалқау деп санайды.

32. Менің табысты болуым белгілі бір дәрежеде әріптестеріме байланысты.

33. Көшбасшының еркіне қарсы тұру мағынасыз.

34. Кейде сіз қандай жұмыс істеу керектігін білмейсіз.

35. Бірдеңе дұрыс болмаса, мен шыдамсызмын.

36. Мен әдетте өз жетістіктеріме аз көңіл бөлемін.

37. Басқалармен жұмыс істегенде мен үлкен жетістіктерге жетемін.

басқаларға қарағанда нәтиже береді.

38. Мен қолға алған істің көбін соңына дейін жеткізбеймін.

39. Жұмыстан қолы бос емес адамдарға қызғанышпен қараймын.

40. Билік пен лауазымға ұмтылғандарды қызғанбаймын.

41. Мен тұрғаныма сенімді болған кезде дұрыс жол, үшін

кінәсіздігімнің дәлелі ретінде мен шара қолданамын

төтенше.

Кілт.

Өзіңізге бір ұпай беріңіз:

сұрақтарға әрбір «иә» жауап үшін

No 2, 3, 4, 5, 7. 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32,

37, 41;

және сұрақтарға әрбір «жоқ» жауап үшін:

No 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.

32 - 28 ұпай.

Сізде табысқа деген ынта жоғары

мақсатқа жетуде табанды, кез келген нәрсені жеңуге дайын

кедергілер.

27 - 15 ұпай.

Сізде табысқа деген орташа мотивация бар

Адамдардың көбісі. Мақсатқа ұмтылу сізге формада келеді

ағындар мен ағындар. Кейде сен үшін бәрін тастағың келеді

ұмтылған мақсатқа жету мүмкін емес деп ойлаңыз.

14 - 0 ұпай.

Сіздің табысқа деген мотивацияңыз өте әлсіз, сіз

өзіне және өз ұстанымына қанағаттанған. Жұмыста күйіп қалмаңыз

Не істесең де бәрі ойдағыдай болатынына сенімдіміз.

дәйекті.


14 нұсқа

1. Ұйымды басқару принциптерін атаңыз, мазмұнын ашыңыз және олардың басқарудағы рөлін көрсетіңіз.

2. Ұйымның сыртқы ортасының тікелей және жанама факторларын атаңыз, олардың ұйым жағдайына әсерін көрсетіңіз.

3. Тапсырма.

Қажетті қасиеттер

Қарсы көрсеткіштер

негізгі

қалаған

1. Сыртқы келбеті

2. Білім

3. Тәжірибе

4. Ерекше қабілеттер

6. Отбасы жағдайы

7. Әлеуметтік жағдайлар

4. Тест. Басқару теориясына сәйкес басқару функциясының бөлінуі мыналардың нәтижесі болып табылады:

1. Ұйымды басқару принциптерін атаңыз, мазмұнын ашыңыз және олардың басқарудағы рөлін көрсетіңіз

А.Файоль ( классикалық мектепменеджмент 1920-1950), басқарудың келесі принциптерін тұжырымдады:

1. Еңбек бөлінісі.

Бірдей жағдайдағы шығындармен өнімнің саны мен сапасын арттыру. Бұл мақсаттардың санын азайту арқылы қол жеткізіледі. Нәтиже – функциялар мен билік бөлінісінің мамандануы.

2. Билік және жауапкершілік.

Әрбір жұмысшыға өкілеттік беру, өкілеттілік бар жерде жауапкершілік туындайды.

3. Тәртіптілік.

Тәртіп жұмысшылар мен басшылық арасындағы келісім шарттарын орындауды, тәртіпті бұзушыларға жаза қолдануды көздейді.

4. Тапсырыс.

Әрбір жұмысшыға және өз орнындағы әрбір жұмысшыға арналған жұмыс орны.

5. Команда бірлігі.

Бір мақсаттағы әрекеттерді топтарға біріктіріп, бір жоспар бойынша жұмыс жасау. Бір тікелей жетекші.

6. Персоналға еңбекақы төлеу.

Жұмысы үшін әділ сыйақы алатын қызметкерлер.

7. Орталықтандыру.

Жақсы нәтижелерге қол жеткізу үшін орталықтандыру мен орталықсыздандыру арасындағы дұрыс теңгерім. Егер шешімдер ең жоғары деңгейде қабылданса, онда бұл орталықтандыру, егер орта немесе төменгі деңгейде болса, онда бұл орталықсыздандыру.

8. Кадрлардың тұрақтылығы.

Жұмысшылардың жоғары тұрақсыздығы жағдайдың нашарлығының себебі де, салдары да болып табылады. Өз орнын қастерлейтін орташа басшы, әрине, тез кететін және орнын ұстамайтын көрнекті, талантты менеджерден артық.

9. Корпоративтік рух.

Ынтымақтастық, ұжым бірлігі – ұйымдағы үлкен күш.

Басқару принциптері компания жұмысын сауатты және тиімді құру мақсатында құрылды. Егер сіз осы принциптерді ұстанатын болсаңыз, олар ұйымды табысқа жетелейді.

2. Ұйымның сыртқы ортасының тікелей және жанама факторларын атаңыз, олардың ұйым жағдайына әсерін көрсетіңіз

Қоршаған орта факторларының ұйымға әсер ету күштері әртүрлі болғандықтан, олар тікелей және жанама факторларға, ал бүкіл сыртқы орта тікелей және жанама әсер ету ортасына бөлінеді.

Тікелей әсер ететін экологиялық факторлар:

Жабдықтаушылар.

Жеткізілетін шикізаттың әртүрлілігі мен сапасы өндірілетін өнімнің сапасына әсер етеді, сәйкесінше сатып алынатын шикізаттың бағасы соңғы өнімнің өзіндік құнына әсер етеді.

заңдар мен мемлекеттік органдар.

Еңбек құқығы, басқа да көптеген заңдар және мемлекеттік мекемелерұйымға әсер етеді. Әрбір ұйымның өзіндік ерекшелігі бар құқықтық мәртебесі, жеке кәсіпкер, компания, корпорация немесе коммерциялық емес корпорация болып табылады және бұл ұйымның өз бизнесін қалай жүргізе алатынын және қандай салықтарды төлеуі керектігін анықтайды.

Тұтынушылар.

Клиенттер қандай тауарлар мен қызметтерді қалайтынын және қандай бағада екенін шеше отырып, ұйым үшін оның қызметінің нәтижелеріне қатысты барлығын дерлік анықтайды. Тұтынушылардың құрылымның ішкі айнымалыларына әсері айтарлықтай маңызды болуы мүмкін.

Бәсекелестер.

Бұл ең маңызды фактор, оның ықпалын даулауға болмайды. Әрбір кәсіпорын басшылығы тұтынушылардың қажеттіліктері бәсекелестер сияқты тиімді қанағаттандырылмаса, кәсіпорын ұзақ өмір сүрмейтінін жақсы біледі. Көптеген жағдайларда тұтынушылар емес, бәсекелестер қандай өнімділікті сатуға болатынын және қандай бағаны сұрауға болатындығын анықтайды.

Жанама әсер ететін экологиялық факторлар:

Технология.

Технологиялық инновациялар өнімді жасау және сату тиімділігіне, өнімнің ескіру жылдамдығына, ақпаратты қалай жинауға, сақтауға және таратуға болады, сондай-ақ тұтынушылар ұйымнан күтетін қызмет түрлері мен жаңа өнімдерге әсер етеді.

Экономиканың жағдайы.

Басшылық сонымен қатар экономика жағдайындағы жалпы өзгерістер ұйымның қызметіне қалай әсер ететінін бағалай білуі керек. Дүниежүзілік экономиканың жай-күйі барлық кірістердің құнына және тұтынушылардың белгілі бір тауарлар мен қызметтерді сатып алу мүмкіндігіне әсер етеді. Экономиканың жағдайы ұйымның капиталды алу қабілетіне айтарлықтай әсер етуі мүмкін, өйткені экономикалық жағдай нашарлаған кезде банктер несие алу шарттарын қатайтады және пайыздық мөлшерлемелерді арттырады. Сондай-ақ, салықты азайту арқылы адамдар маңызды емес мақсаттарға жұмсай алатын және сол арқылы бизнестің дамуына үлес қосатын ақша көлемінің ұлғаюы байқалады.

Әлеуметтік-мәдени факторлар.

Әрбір ұйым кем дегенде бір мәдени ортада жұмыс істейді. Сондықтан әлеуметтік-мәдени факторлар, ең алдымен, өмірлік құндылықтар, дәстүрлер, көзқарастар ұйымға әсер етеді. Әлеуметтік мәдени факторлар ұйымдардың өз бизнесін жүргізуіне әсер етеді. Мысалға, қоғамдық пікірәлеуметтік мақұлданбаған ұйымдармен, топтармен және мүмкін елдермен байланысы бар фирмаға қысым жасай алады. Дүкендердің күнделікті тәжірибесі тұтынушылардың сапалы қызмет көрсету туралы түсініктеріне байланысты. бөлшек саудажәне мейрамханалар. Ұйымдарға әлеуметтік-мәдени әсердің нәтижесі әлеуметтік жауапкершілікке көбірек көңіл бөлу болды.

саяси факторлар.

Саяси ортаның кейбір аспектілері көшбасшылар үшін ерекше маңызға ие. Соның бірі – әкімшіліктің, заң шығарушы органдардың және соттардың кәсіпкерлікке қатысты ұстанымы. Бұл позиция табысқа салық салу, салық жеңілдіктерін немесе жеңілдікті сауда баждарын белгілеу, еңбек тәжірибесіне қойылатын талаптар, тұтынушылардың құқықтарын қорғау заңнамасы, қауіпсіздік стандарттары, қоршаған ортаның тазалығы, баға мен жалақыны бақылау және т.б. сияқты үкіметтің әрекеттеріне әсер етеді.

Халықпен қарым-қатынас.

Кез келген ұйым үшін жанама әсер ету ортасының факторы ретінде жергілікті халықтың көзқарасы, ұйым жұмыс істейтін әлеуметтік орта маңызды. Ұйымдар жергілікті қоғамдастықпен жақсы қарым-қатынасты сақтауға күш салуы керек. Бұл күш-жігер мектепті қаржыландыру және нысанында болуы мүмкін қоғамдық ұйымдар, қайырымдылық шаралары, жас таланттарды қолдау және т.б.

халықаралық факторлар.

Халықаралық деңгейде жұмыс істейтін ұйымдардың сыртқы ортасы күрделіліктің жоғарылауымен сипатталады. Бұл әрбір елді сипаттайтын бірегей факторлар жиынтығына байланысты. Экономика, мәдениет, еңбектің саны мен сапасы және материалдық ресурстар, заңдармен, мемлекеттік институттармен, саяси тұрақтылықпен, технологиялық даму деңгейімен ерекшеленеді әртүрлі елдер. Жоспарлау, ұйымдастыру, ынталандыру және бақылау функцияларын жүзеге асыру кезінде бұл айырмашылықтарды ескеру қажет.

3. Сынақ

1) негізгі талап етілетін қасиеттер, яғни олар болмаған жағдайда жұмысты қанағаттанарлық деңгейде орындау мүмкін емес;

2) қалаулы қасиеттер: басқа да негізгі қасиеттерге ие болған жағдайда, оларға ие кандидаттарға артықшылық берілуі керек;

3) қарсы көрсеткіштер: басқа параметрлерге сәйкес келетін кандидаттарды автоматты түрде алып тастайтын қасиеттер.

Кестені пайдаланып, қызметтегі жұмысшылардың біріне жеке сипаттама жасаңыз.

Қаржы бөлімі. Басшының орынбасары лауазымындағы қызметкер есепші.

Жұмысқа қойылатын талаптар тізімі

Қажетті қасиеттер

Қарсы көрсеткіштер

негізгі

қалаған

1. Сыртқы келбеті

Дәлдік

Дәлдік

жалқаулық

2. Білім

экономикалық

Экономика саласындағы дәрежесі

Бухгалтерлік есеп курстары

3. Тәжірибе

Басшының орынбасары лауазымында 3 жылдан. бухгалтер немесе есепші

5 жыл басшының орынбасары бухгалтер немесе есепші

Жұмыс тәжірибесі 3 жылдан кем емес

4. Ерекше қабілеттер

«1С: Кәсіпорын» бағдарламасын білу, шешім қабылдау, ақпаратты қабылдау және оны адекватты талдай білу

1С: кәсіпорынды білу, шешім қабылдау, ақпаратты қабылдау және оны адекватты талдау, дауларды шешу қабілеті

Компьютермен жұмыс істей алмау

5. Мінез белгілері (темперамент)

Сабырлы, ойластырылған, тиімді

Қақтығыс

6. Отбасы жағдайы

Үш жасқа дейінгі балалар

7. Әлеуметтік жағдайлар

Кеңсе орналасқан аумақта немесе жақын аудандарда тұру

Резидент емес

4. Тест

Басқару теориясына сәйкес басқару функциясының бөлінуі мыналардың нәтижесі болып табылады:

а) тауар өндіру технологиясының күрделілігі;

б) басқарушылық еңбекті көлденең және тік бөлу;

в) ұйымдық басқару құрылымдарын оңайлату;

г) бизнесті жүргізу ауқымын кеңейту.

Пайдаланылған әдебиеттер тізімі

1. Менеджмент: оқу құралы / ред. ММ. Максимцова, А.В. Игнатьева. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010 ж.

Егер а Бақылау жұмысы, сіздің ойыңызша, сапасыз немесе сіз бұл жұмысты кездестірдіңіз, хабарлаубұл туралы бізге.

Менеджерқазіргі заманғы көзқараста бұл нарық жағдайында жұмыс істейтін ұйым қызметінің белгілі бір түрлері үшін салада өкілеттілік пен жауапкершілікке ие тұрақты лауазымды атқаратын адам.

«Менеджер» термині өте кең таралған және мыналарға қатысты қолданылады:

  • жекелеген бөлімшелер немесе мақсатты топтар шегінде нақты жұмыс түрлерін ұйымдастырушы;
  • басшы () тұтастай немесе оның бөлімшесі;
  • бағыныштыларға қатысты көшбасшы;
  • басшылыққа алатын жұмысты ұйымдастыратын кез келген басқару деңгейіндегі әкімші заманауи әдістер.

Еңбектің ерекшеліктеріменеджер оның қызметінің түпкі нәтижесі – қабылданған шешім, оның орындалуын ұйымдастыру басшының жұмысының мазмұны болып табылады.

Шешім- кейбір әрекеттердің орындалуы (немесе орындалмауы) туралы саналы қорытынды. Шешім қабылдау қажеттілігі бұрын белгілі міндеттердің болуымен, сондай-ақ жаңа міндеттердің пайда болуымен немесе реттеуді қажет ететін мәселелердің туындауымен байланысты.

Іс-әрекеттің соңғы нәтижесіӘр елдегі менеджерді менеджмент мамандары әртүрлі бағалайды (4.1-кесте).

4.1-кесте Менеджменттегі қызметтің соңғы нәтижесінің ерекшеліктері

Кәсіпорындағы менеджердің негізгі міндеттері ұйымның мақсаттарына жету үшін объектіні басқаруға дейін қысқарады (объектіні оның мақсаттарына сәйкес басқарудың ұйымдық құрылымын әзірлеу):

  • жабдықтаудың ішкі жүйесінің жұмыс істеуін қамтамасыз ету;
  • өндірістік жүйенің жұмыс істеуін қамтамасыз ету;
  • өнімді өткізудің ішкі жүйесінің жұмыс істеуін қамтамасыз ету;
  • қаржылық ішкі жүйенің OF;
  • инновациялық ішкі жүйенің OF;
  • әлеуметтік ішкі жүйенің OF;

Менеджерлердің түрлері

Басқарудағы еңбектің тік бөлінісі менеджер жұмысының мазмұнын анықтайтын басқарудың үш иерархиялық деңгейін бөлуді қарастырады (4.2-сурет).

Күріш. 4.2. Басқару деңгейлері

орта буын басшыларытөменгі деңгейдегі менеджерлердің жұмысын үйлестіру және олар мен жоғары басшылық арасындағы байланыстырушы рөл атқарады. Олар ұйымның (кәсіпорынның) ішкі ортасының міндеттерінің мазмұнына сәйкес шешім қабылдайды.

Жалпы менеджерлержұмысшылардың немесе оларға тікелей бағынатын басқа қызметкерлердің жұмысын ұйымдастыру. Олар сәйкес жедел шешімдер қабылдайды нақты тапсырмаларбасты нысан.

Басқарудағы еңбектің көлденең бөлінуі желілік және функционалдық менеджерлерді бөліп көрсетуге мүмкіндік береді.

Желілік менеджерлер- бұл олардың иерархиялық деңгейінің мақсаттары мен міндеттеріне сәйкес бөлімдердің қызметін үйлестіретін менеджерлер.

Жетекші деңгейіұйымның (кәсіпорынның) иерархиялық құрылымындағы өзі басқаратын бөлімшенің қызметімен анықталады.

Функционалды көшбасшылар- бұл ұйымның (кәсіпорынның) иерархиялық құрылымында бөлімдер мен қызметтерді басқаратын, сәйкес иерархиялық деңгейдегі желілік басшылардың шешім қабылдау мүмкіндігін қамтамасыз ететін басшылар.

Функционалдық менеджер деңгейіжелілік басқарудың иерархиялық деңгейімен, ол қамтамасыз ететін бөлімшенің жұмысымен анықталады.

Менеджер ортасында фигураларды таңдауға мүмкіндік береді:

  • кәсіпкер;
  • кәсіпкер;
  • кәсіпкер.

Кәсіпкер- нарықтық қатынастардың негізгі тұлғасы; инновациялық қызметжаңа кәсіпорынды ұйымдастыру немесе жаңа идеяны әзірлеу кезінде тұрақты материалдық тәуекелмен байланысты; жаңа өнімдернемесе нарықтық белгісіздік жағдайында халыққа ұсынылатын қызметтің жаңа түрі.

Бизнесмен- кәсіпкерлік қызметі капиталдың болуымен байланысты нарықтық қатынастар субъектісі (тек қана емес ақша нысаны) және қолданыстағы арасындағы тауарлар мен қызметтермен алмасу операцияларын жүзеге асыруға байланысты мәселелерді шешуге бағытталған. нарықтық құрылымдареркін экономикалық қызметтің практикада қалыптасқан нысандары мен әдістерін пайдалану кезінде.

кәсіпкер- қоғам мен белгілі бір тұлғаның қажеттіліктерін қанағаттандыратын нарық жағдайында бар делдалдық қызмет түрлеріне маманданған нарықтық қатынастардың дербес экономикалық субъектісі.

Менеджерге қажетті қасиеттер

Менеджерге қойылатын негізгі қасиеттер:

  • идеологиялық ұстанымы:
    • әзірленген басқару тұжырымдамасының болуы;
    • ұйымның экономикалық және әлеуметтік мақсаттарына жетуді қамтамасыз етуге ұмтылу;
    • жеке үлгі бойынша тәрбиелей отырып, адамдарға жағымды әсер ету қабілеті;
  • іскерлік құзыреттілік:
    • нарықтық экономика саласында кәсіби білімі болуы;
    • экономикалық қызмет саласында тәжірибесінің болуы;
    • менеджменттің заманауи әдістерін;
  • әкімшілік талант:
    • қызмет аясын кеңейтуде іскер болу;
    • әкімшілік тәжірибесі бар;
    • кәсіби қарым-қатынас мәдениетінің жоғары деңгейі болуы;
    • корпоративтік қолдау көрсете білу;
  • жеке қасиеттер:
    • генетикалық бейімділік;
    • ішкі еркіндік сезімі және тәуекелге дайын болу;
    • жетістіктерін сыни тұрғыдан бағалау;
    • үйлестіре білу;

Дүниетанымдық позиция- бұл белгілі бір қызмет түріне тән моральдық көзқарастары бар адамның әлеуметтік сапасы.

Іскерлік құзыреттілік- бұл нарықтық қатынастар жағдайында көшбасшылық қабілеті бар адамның қасиеті.

Әкімшілік талант — бар адамның қасиеті болып табылады ұйымдастырушылық дағдыларбасталған істі аяғына дейін жеткізуге нақты мүмкіндік береді.

Жеке қасиеттер- бұл практикалық іс-әрекет процесінде әлеуметтік ортаға іскерлік және психологиялық қолдау көрсететін тұлғалық қасиеттер.

Менеджерге қойылатын талаптар

Осы деңгейлерге сәйкес басшыларға әртүрлі талаптар қойылады. Бұл талаптар кез келген деңгейдегі менеджерлер үшін жоғары. Жалпы алғанда, ортадағы желілік менеджерлер проблеманы шешумен, төменгі деңгейдегі басшылар мақсатқа жетумен байланысты мәселелерді шешумен, ал жоғары тұрған басшылар жалпы мақсаттарды қоюмен айналысады. Осылайша, жауапкершілік тең бөлінгендей болғанымен, оның басым бөлігі жоғары сатыдағы басшылардың мойнында. Белгілі болғаны сонша, егер қандай да бір кәсіпорын сәтсіздікке ұшыраса, онда бәріне басшы кінәлі, ал егер компания сәтті болса, онда бұл табыс тек осы ұйымның қызметкерлеріне тиесілі.

Дегенмен, тізімдеуге болады Жалпы талаптарбарлық деңгейдегі менеджерлерге қатысты. Сонымен, талаптарды 6 негізгі блокқа бөлуге болады:

1. Мамандық бойынша білім:

  • - технологияны білу өндірістік процессжәне оның жұмыс істеуі;
  • - басқару теориясын, негізгі заңдылықтары мен әдістерін білу;
  • - жалпы экономикалық теорияны білу;
  • - маркетинг теориясын білу;
  • - сонымен қатар мамандық бойынша жалпы эрудиция;
  • - психология ғылымын білу (адамдармен жұмыс істегенде өте маңызды);

2. Жеке қасиеттер:

  • - пішінде болу мүмкіндігі;
  • - белгісіздік пен күйзеліс жағдайындағы төзімділік;
  • - кез келген қақтығыс жағдайына төзімділік;
  • - коммуникация;
  • - тыңдай білу;
  • - интуиция;
  • - жағдайға бейімделу;
  • - сынға бейімділік, өзін-өзі сынға алу;
  • - өзіне сенім;
  • - билік;
  • - табысқа ұмтылу және сол үшін еңбек етуге дайын болу;
  • - жас және сыртқы деректер;
  • - ерік күші;

3. Жеке қабілеттілік:

  • - сендіре білу, өз идеяларын бұзу (харизма);
  • - міндеттерді бөлу және нақты нұсқаулар бере білу;
  • - қызметкерлерді ынталандыру және ынталандыру мүмкіндігі;
  • - қарым-қатынастың қарапайымдылығы, әдептілік және дипломатия;

4. Интеллектуалдық қабілет:

  • - ақыл мен парасаттылық;
  • - шығармашылық әлеует;
  • - дұрыс шешім қабылдау қабілеті;
  • - логикалық, құрылымдық, жүйелі ойлау;
  • - интуиция;

5. Жұмыс әдістері:

  • - жұмыстағы ұтымдылық пен жүйелілік;
  • - мүмкіндігінше зейінді шоғырландыру мүмкіндігі;
  • - шешім қабылдау және мәселелерді шешу қабілеті;
  • - өзін-өзі басқару;
  • - өз ойын жеткізе білу, келіссөздер жүргізу;

6. Физикалық қабілеттілік:

  • - белсенділік пен ұтқырлық;
  • - күш;
  • - күш пен денсаулық.
© 2022 vangoghlife.com. Инвестициясыз қалай ақша табуға болады.