Персоналды басқарудың әдістері мен принциптері. Ақпаратты басқару құралдары дегеніміз не ұйымдағы персоналды басқару құралдары

Кәсіпорынның тиімді жұмыс істеуінің негізгі шарты ұйымның мақсаттары мен оның қызметкерлерінің жеке амбициялары арасындағы үйлесімділікке қол жеткізу болып табылады. Бұл үйлесімділікке жету үшін төрт негізгі құрал бар:

  • бағалау жүйесі;
  • сыйақы жүйесі;
  • жұмысты ұйымдастыру;
  • таңдау және дамыту.

Бағалау жүйесі

Мотивациямен қатар қызметкерлердің жұмысын бағалау менеджменттің негізгі міндеті болып табылады. адам ресурстары арқылы. Дегенмен, жеке қызметкердің фирма мақсатына жетудегі үлесін өлшеу ретінде нені пайдалану керек? Егер оның нәтижесі материалдық, материалдық объектіні шығарумен тікелей байланысты болмаса, қызметкердің жұмысын қалай бағалауға болады? Персонал жұмысын бағалау кезінде көрсеткен бастамашылық деңгейі, ұйымдастырушылық қабілеті мен топта жұмыс істей білу қабілеті сияқты факторларды қалай ескеру керек? Бұл сұрақтарға нақты жауап беру екіталай.

Соған қарамастан, қызметкерлердің еңбегін бағалау барысында алынған нәтижелер мен олардың болашақ жалақысының мөлшері мен мүмкіндіктері арасындағы тікелей байланыс мансаптық дамужасайды тиімді шешіммұндай мәселелер кәсіпорынның табысты жұмыс істеуінің таптырмас шарты болып табылады.

Жұмыстың дұрыс бағаланбаған нәтижесі, егер жалақы мөлшері күтілгеннен төмен болса, қызметкерлер тарапынан қанағаттанбауға әкеледі немесе, керісінше, алған лайықты сыйақыға санасынан кінәлілік сезімін тудырады. Нәтижесінде жұмсалған күш пен өтемақы мөлшері арасындағы байланыс үзіледі, қызметкер одан да көп екенін көруді тоқтатады. тиімді жұмысжоғары бағаланады.

Қысқа мерзімді перспективада бұл кәсіпорынның істеріне қызығушылықтың төмендеуіне, ал ұзақ мерзімді перспективада - өнімділік пен бәсекеге қабілеттіліктің төмендеуіне әкеледі. Жалпы жағдайда кәсіпорындағы персонал жұмысын бағалау жүйесін ұйымдастырудың екі тәсілі бар: дәстүрлі және жаңа.

Дәстүрлі көзқараста персоналды бағалауды жүзеге асыру толығымен басшының мойнында. Дегенмен, бұл бір адамға басқа адамның еңбегінің құндылығы мен маңыздылығын бағалау үшін қажет объективтілік пен құзыреттілік дәрежесінің табиғи мәселесін тудырады.

Көптеген менеджерлер бағыныштылардың болашағына төреші ретінде әрекет етуге мәжбүр болған кезде белгілі бір психологиялық қиындықтарды бастан кешіреді. Менеджер әрбір қызметкерді бағалап, оның болашақ тағдырына қалай әсер ететінін бақылап қана қоймай, оның шешімі туралы қызметкерге жеке хабарлауы керек. Бұл сөзсіз қақтығыстарға әкеледі, өйткені менеджердің бағасы әдетте қызметкердің өзін-өзі бағалауынан төмен болып шығады. Сондықтан, көбінесе тексерулердің нәтижелерін жасырады, бұл қызметкердің жұмысының объективті көрсеткіштері мен оның субъективті өзін-өзі бағалауы арасындағы одан да үлкен сәйкессіздікке әкеледі.

Психологиялық қиындықтардан басқа, дәстүрлі әдіс көбінесе кәсіпорынның өндірістік міндеттерін де, әрбір қызметкердің ұйыммен өзін-өзі жүзеге асыру және өзін-өзі басқару орны ретінде байланыстыратын талаптарын бірдей ескеретін тиімділік көрсеткіштерін анықтауға мүмкіндік бермейді. даму. Мұның себебі, бұл әдіс қызметкерлердің өздерін тартпайды, ал менеджерлер ең алдымен компанияның мүддесін көздейді. Келесі мысал қате таңдалған бағалау жүйесі неге әкелетінін көрсетеді.

Мысал
Бірінің ғылыми-зерттеу зертханасы ірі фирмақолданбалы зерттеулерге қарағанда іргелі зерттеулердің негізгі міндеті болды. Аяқталған жобалардың саны осы зертхана қызметкерлерінің жұмысының өлшем бірлігі ретінде таңдалды.

Мұндай бағалау жүйесімен соңғы нәтижеге баса назар аударылды. Таңдалған жүйенің негіздемесі инвестициямен қатар компанияның қалауы болды іргелі зерттеулеріс жүзінде жүзеге асырылатын нақты идеялар түрінде нақты нәтижелерге қол жеткізу.

Нәтижесі – қолданбалы зерттеулерден гөрі іргелі зерттеулермен айналысқысы келетін қызметкерлердің бір бөлігінің қанағаттанбауы, ал екінші бөлігі аяқтауға аз уақытты қажет ететін тар жобаларды әзірлеуді жөн көрді. Екі мінез-құлық фирманың болашағына және оның бәсекеге қабілеттілігінің артуына кері әсерін тигізгені анық.

Жаңа көзқарасбағалау жүйесін ұйымдастыруға (МБО – мақсаттар бойынша басқару) П.Друкер ұсынған. Бұл тәсіл қысқа мерзімді мақсаттарды қызметкердің өзі анықтайды деп болжайды. Бастық процеске бағынушы өз тапсырмасының негізгі мазмұнын ой елегінен өткізгеннен кейін ғана кіріседі; олардың әлсіз және күшті кәсіби дағдыларын мұқият бағалады; алға қойған мақсаттарға жету үшін жоспар құрды. Жоғары деңгейдегі әрекеттер қызметкерге таңдаған мақсаттарын ұйымның міндеттерімен және шындықтарымен үйлестіруге көмектесумен ғана шектеледі.

Бұл процестің бірінші кезеңінде қызметкер болашақ міндетін жалпы түрде анықтайды және оның жауапкершілік салаларын тұжырымдайды, содан кейін олар бастықпен келісіледі және қажет болған жағдайда екі жақта да қанағаттанғанға дейін түзетіледі.

Жауапкершілік салаларын анықтағаннан кейін қызметкер жеке мақсаттарды, сондай-ақ белгілі бір уақыт ішінде осы мақсаттарға қол жеткізетін нақты әрекеттерді тұжырымдайды. Содан кейін қызметкер нәтиже осы процеске қатысушылардың екеуіне де сәйкес келгенше жоғары деңгеймен қабылданған шешімдерді келісуге қайта кіріседі.

Тапсырманы орындауға бөлінген уақыт аяқталғаннан кейін қызметкердің өзі жұмысының нәтижелерін бұрын өзі белгілеген мақсаттарға қол жеткізу дәрежесі бойынша бағалайды және бағалау нәтижелерін жеке әңгімелесу кезінде басшыға жібереді, оларға қолдау көрсетеді. нақты деректермен толықтырылады.

Осылайша, MVO әдісі дәстүрлі әдіске қарағанда оң көзқарасты пайдаланады, өйткені бағыныштылардың атқарған жұмысының нәтижелерін негізінен қателер мен сәтсіздіктерді түзететін бастық емес, қызметкерлердің өздері ғана емес, өздері бағалайды. әлсіз жақтарысонымен қатар пайдаланылмаған әлеует.

Жаңа көзқарастың негізгі айырмашылығы - жеке адам өзінің қабілеттері, қажеттіліктері мен мақсаттары туралы басқаларға қарағанда көбірек біледі, сондықтан оның дамуы үшін не жақсы екенін дәл өзі анықтай алады деген болжамда жатыр. Керісінше, дәстүрлі көзқарас менеджердің қызметкер үшін не жақсы екенін анықтау үшін жеткілікті білімі бар деп болжайды.

MVO әдісіне негізделген тәсіл неғұрлым орынды екені анық. Менеджердің рөлі оның бағыныштысының тағдырын шешетін судья функциясына ғана емес, ұйымның мақсатына жетуге қызметкердің жеке амбициясын бағыттайтын кеңесші және көмекші функциясына дейін төмендетілуі керек.

Ұйымның сипаттамалары туралы толық ақпаратқа ие бола отырып, менеджер тек қызметкерге жеке мақсаттарды үйлестіру кезеңдерінде қажетті кеңестер беруге шақырылады. өндірістік міндеттержәне қабылданған жоспарды жүзеге асыру.

Осылайша, дәстүрлі көзқараста менеджерлер қызметкердің құндылығын анықтауға жауапты болды. Дегенмен, ешбір менеджерде бұл функцияны тиімді орындау үшін қажетті дағдылар мен дағдылардың көлемі жоқ. Сонымен қатар, сот пен құдайдың рөлін атқаруға психологиялық тұрғыдан дайын адамдар аз. Жаңа көзқарас өзгереді негізгі жауапкершілікдәстүрлі әдістің негізгі кемшілігін жойып, қызметкерлердің өзін-өзі дамытуын ынталандыратын мақсаттарды әзірлеу және нәтижені орындаушылардың өздеріне бағалау үшін.

Марапаттау жүйесі. Қызметкер алатын сыйақыны ішкі және сыртқы деп бөлуге болады. Ішкі марапаттың қайнар көзі – еңбектің өзі: маңызды істі орындауға қатысу сезімі, жауапкершілік, өз қабілетін сынау.

Сыртқы марапаттар жұмыстың тікелей бөлігі емес. Оларға жалақы, жоғарылату мүмкіндіктері, қосымша жеңілдіктер, жұмыс кеңістігі, мәртебе және бедел кіреді.

Марапаттау жүйесі

Персоналды тиімді басқаруға қол жеткізу үшін ұйымның мақсаттарына барынша сәйкес келетін комбинацияны құру үшін сыйақы жүйесінің ішкі және сыртқы элементтерін пайдалану қажет.

Еңбекақы. Еңбекақы төлеу жүйесін дамытуда басшылыққа алатын үш негізгі критерий бар. Біріншіден, сыйақының нысаны қызметкерлердің күш-жігеріне айырбас ретінде алатынына барынша жақын болуы керек. Сондықтан менеджердің негізгі міндеті – қызметкерлердің күтуін дәл анықтау. Осылайша, әріптестермен достық қарым-қатынасты күту жалақы жүйесі арқылы қанағаттандырылмайды, ал жоғарылау күтулері тек мансапты дамытудың ашық және логикалық жүйесін құру арқылы ғана орындалады.

Әртүрлі сыйақылар мен өтемақылардың кең ауқымы әлі қызметкерлерге мотивациялық әсер етудің кепілі емес. Егер төлемдер мен ынталандырулар қызметкерлердің күткеніне сай болмаса, онда олар жұмысқа деген қызығушылыққа ешқандай әсер етпеуі мүмкін.

Екінші принцип – жоғары разрядтағы қызметкерлерді көбірек сыртқы марапаттау арқылы ынталандыру және ішкі сыйақыға көбірек мүмкіндік беру. Жалақы мөлшері жұмыс орны мен сапасына байланысты сараланған болуы керек, яғни жалақы қызметкердің мінез-құлқының дұрыс үлгісі үшін сигнал болуы керек.

Соңында, еңбекақы жүйесі түсінікті болуы керек және қызметкерлер арасында сенім тудыруы керек. Жалақы жүйесін құрудың осы жалпы ережелеріне сүйене отырып, менеджер материалдық ынталандыру көмегімен шешкісі келетін міндеттерге негізделген егжей-тегжейлер мен нақты аспектілерді анықтайды.

Егер, мысалы, оның мақсаты экономикалық қажеттіліктерді қанағаттандыру болса, онда дифференциация салыстырмалы түрде аз болады, онда негізгі мәселе персоналдың экономикалық күтулерін дәл анықтау болады. Егер міндет мінез-құлықтың белгілі бір үлгісін ынталандыру болса - клиенттермен жұмыс сапасын арттыру, бастамашылық көрсету және т.б. - онда бұл жағдайда төлем жүйесі неғұрлым сараланған болуы керек.

Мансап. Сыртқы сыйақылардың екінші көзі – мансаптық өсу перспективасы. Қызметтің жоғарылауы, бір жағынан, қызметкерге өзін-өзі жүзеге асыруға мүмкіндік беруі керек, ал екінші жағынан, ұйымның тұрақтылығын сақтауы керек, яғни қызметтегі бір қызметкердің жоғарылауы немесе төмендетілуі оның қабілетіне әсер етпеуі керек. өз функцияларын жүзеге асыру үшін бөлім.

Келесі мысал өндіріс міндеттері мен қызметкерлерді мансап сатысына көтеруді ұйымдастыру арасындағы сәйкессіздіктің салдарын көрсетеді.

Мысал
Тұтыну тауарлары компаниясы маркетинг бөліміне CPA тарту құралы ретінде жылдам дамып келе жатқан мансап перспективасын пайдаланды. Қызметкерлер бір-екі жыл сайын жоғарылатылды.

Бірақ жоғары жеке мотивацияның оң әсерімен қатар маркетинг бөлімінің өзінде проблемалар туындады. Әкімшілер бұрынғы қызметінде ұсынған шешімдерді жүзеге асыруға үлгермей басқа қызметке ауыстырылды. Нәтижесінде белгілі бір нәтижеге жауапты адамды анықтау мүмкін болмай қалды. Сонымен қатар, кадрлардың жылдам қозғалысы салдарынан басқарманың басқа функционалдық бөлімшелермен байланысы үзілді.

Жұмысты ұйымдастыру

Ұйымдық иерархияны, ережелерді немесе стандартты операциялық процедураларды өзгерту арқылы жұмысты ұйымдастыруды өзгерту негізгі құрал болып табылады. ішкі мотивацияперсонал, яғни ақшалай және басқа да сыйақыларға емес, жұмыстың қызықты мазмұнына (ішкі сыйақы) байланысты олардың қызығушылығын арттыру.

Жұмысты ұйымдастыруды жақсартудың екі жолы бар: ұзартужәне байытумазмұны. Жұмыс орнын кеңейту монотонды, қайталанатын тапсырмалардың теріс әсерін азайтуға арналған. Ол көбінесе бірнеше қайталанатын операцияларды біріктіруден тұрады. Дегенмен, мұндай комбинация жұмыстың бірдей монотондылығына әкеледі, бірақ тек үлкен көлемде.

Бұл мәселені шешу үшін олар жеке жұмысшының жауапкершілігі мен дербестігін арттыру арқылы өндірістік тапсырманың мазмұнын байытуға барады. Осылайша, жеке бастама мен тапқырлықтың көрінуіне мүмкіндік туады.

Таңдау және дамыту

Жұмысқа қабылдау. Жұмысқа қабылдау барлық лауазымдар мен мамандықтар бойынша үміткерлердің қажетті резервін құрудан тұрады, оның ішінен ұйым оған ең қолайлы қызметкерлерді таңдайды. Бұл жұмысты барлық мамандықтар бойынша сөзбе-сөз жүргізу керек.

Қажетті жалдау жұмысының көлемі негізінен қолда бар жұмыс күші мен оған болашақ қажеттілік арасындағы айырмашылықпен анықталады. Бұл еңбек шартының мерзімінің аяқталуына байланысты зейнетке шығу, айналым, жұмыстан босату сияқты факторларды ескереді.

Жиын бастап жүзеге асырылады сыртқынемесе ішкікөздері. Сыртқы жалдау құралдарына мыналар жатады: газеттер мен кәсіби журналдарда хабарландырулар жариялау, жұмыспен қамту агенттіктерімен және басшы қызметкерлерді қамтамасыз ететін фирмалармен байланысу; Ішкі жұмысқа қабылдау әдетте келісім-шартқа отырған адамдарды колледждердегі арнайы курстарға жіберуді қамтиды.

Көптеген ұйымдар іріктеуді ең алдымен өз ұйымында жүргізгенді жөн көреді. Мансаптық өсу өз қызметкерлерішығындар аз. Сонымен қатар, бұл олардың қызығушылығын арттырады, моральдық жағдайын жақсартады және қызметкерлердің кәсіпорынға байланыстылығын күшейтеді.

Мотивацияға қатысты күту теориясына сәйкес, егер қызметкерлер өздерінің мансаптық өсуі еңбек тиімділігінің дәрежесіне байланысты деп есептесе, онда олар өнімдірек жұмысқа қызығушылық танытады деп болжауға болады. Мәселеге тек ішкі резервтер арқылы келудің ықтимал кемшілігі ұйымға жаңа көзқарастары бар жаңа адамдардың келмеуі, бұл тоқырауға әкелуі мүмкін.

Ішкі резервтер арқылы жұмысқа қабылдаудың танымал әдісі - білікті қызметкерлерді шақыру арқылы бос жұмыс орны туралы ақпаратты жіберу. Әрі қарай, персоналды жоспарлауды басқару кезінде басшылық жұмысқа қабылдау кезінде құрылған резервтен ең қолайлы кандидаттарды таңдайды.

Көп жағдайда тапсырманы орындау үшін ең жақсы білікті адам таңдалуы керек. нақты жұмысжоғарылату үшін ең қолайлы болып көрінетін кандидат емес, лауазым. Жағдайға байланысты таңдау туралы объективті шешім кандидаттың біліміне, оның кәсіби дағдыларының деңгейіне, бұрынғы жұмыс тәжірибесіне, жеке қасиеттеріне негізделуі мүмкін. Егер позиция техникалық білім анықтаушы фактор болса, онда білім мен бұрынғы ғылыми қызмет ең үлкен мәнге ие болады.

Басшылық лауазымдар үшін, әсіресе жоғарырақ деңгейде, өңіраралық қарым-қатынастарды орнату дағдылары, сондай-ақ кандидаттың басшылармен де, бағыныштылармен де үйлесімділігі бірінші кезектегі маңызға ие. Үміткерлерді тиімді іріктеу адам ресурстарының сапасын алдын ала бақылау нысандарының бірі болып табылады.

Кадрларды дамыту. Бәсекелестік күресте кәсіпорынның негізгі қаруы – кадрлар. Сонымен қатар, адам ресурстарын тиімді пайдалану ресурстардың басқа түрлерімен (материалдар, құрал-жабдықтар, қаржылық капитал) салыстырғанда ең үлкен қиындықтарды тудырады. Персонал - бұл адамдар, жеке тұлғалар, олардың басты мақсаты, ең алдымен, жеке қажеттіліктерді қанағаттандыру - өмір сүрудің сенімділігі, әріптестерге құрмет, қол жеткізілген нәтижелерді әділ бағалау және барабар сыйақы, өзін-өзі жүзеге асыру және дамыту. Сонымен қатар, қызметкерлердің жеке қажеттіліктері өзінің табиғаты бойынша ұйымның қажеттіліктеріне қарсы тұрады.

Ешбір басшы қарамағындағылардан 100% адалдық күте алмайды. Демек, персоналды басқарушылардың басты міндеті – өз білімі мен күш-жігерін кәсіпорынның экономикалық мақсаттарына жетуге бағыттайтын қызметкерлерге, сонымен бірге өз ұмтылыстары мен тілектерін толық жүзеге асыруға мүмкіндік беретін еңбекті ұйымдастырудың осындай жүйесін құру.

Қанша сату бөлімдері бар, сатуды басқарудың көптеген тәсілдері бар. Дегенмен, ең тиімді сату топтары толық немесе ішінара уақытпен тексерілген және тәжірибелі құралдарды біледі және қолданады. Біз бүгін олар туралы сөйлесетін боламыз.

Мен сенімді түрде айта аламын, бұл құралдар негізгі және оларды елемеу немесе дұрыс қолданбау компаниядағы бүкіл сату жүйесінің бұрмалануына әкеледі.

Сонымен, кез келген табысты сату менеджерінің арсеналында қандай құралдар болуы керек?

Құрал №1

Сату бағдарламасы

Сатылым жоспары бос және көп өлшемді тұжырымдама болып табылады. Көбінесе сату жоспары мынаны білдіреді: компанияның даму жоспары; бөлімшелердің даму жоспары; әрбір қызметкерге жеке мақсаттар қою.

Сату бөлімін басқару тақырыбымен тікелей байланысты бөлімнің жоспары және әрбір қызметкерге арналған жоспар.

Жақсы сату жоспарын қалай жасауға болады?

  • Сату бөлімі үшін мақсаттарды (SMART-принцип) анықтаңыз.
  • Мақсаттарыңызға жету жолдарын әзірлеңіз.
  • таңдаңыз қажетті ресурстармақсаттарға жету үшін.
  • Мақсатқа жету процесін кезеңдерге және тапсырмаларға бөлу.
  • Тапсырмалардың орындалу мерзімін белгілеңіз.
  • Әрбір қадамға жауапты адамды белгілеңіз.

Құрал №2

Клиенттік базамен сауатты жұмыс

Клиенттер базасы күнделіктегі клиенттердің тізімі ғана емес. Дұрыс көзқараспен тұтынушы базасы компанияның сату жүйесінің негізін құрайды. Бұл сату бөлімінің жұмысының негізін құрайды. Сондықтан клиенттік базаны дамытуға және ұйымдастыруға тиісті көңіл бөлу қажет.

Клиенттік базамен табысты жұмыстың құрамдас бөліктері:

  • Байланыс деректер қорымен жұмыс.
  • Бірыңғай клиенттік базаны құру (CRM-жүйе).
  • Тұтынушылар базасын сегменттеу.
  • Сату менеджерлерінің келіссөздер процесін жетілдіру.
  • Әлеуетті және бар клиенттермен жұмыс.

Құрал №3

Сатылымды талдау

Сатылымды талдау сату көлемін ұлғайтудың ең тиімді бағыттары мен перспективаларын анықтауға, шығындар мен шығындарды азайтуға мүмкіндік береді.

Бақылау және талдау үшін негізгі көрсеткіштер:

  • Сатудың өсуі.
  • Жалпы пайда.
  • Табыстылық.
  • Сату көлемі.
  • Өткізу жоспарын орындау.
  • Сату жүйесін қамтамасыз ету құны.
  • Орташа чек/шот.
  • Бір клиенттің орташа айналымы.

Құрал №4

Білікті менеджерлер

Сату нәтижесі тікелей сату менеджерлерінің құзыреттілігіне байланысты, сондықтан сату қызметкерлерінің біліктілігін кезеңді түрде арттырып қана қоймай, сонымен қатар олардың жұмысының сапасын бағалау маңызды.

Менеджерлердің кәсіби деңгейін арттыруға көмектеседі:

  • Тұрақты ішкі жаттығулар.
  • Өткізу стандарттарын енгізу.
  • Менеджерлер мен сату бөлімшелерінің басшылары үшін біліктілікті арттыру курстары, семинарлар, тренингтер.
  • Менеджерлердің құзыреттілігін бағалау (тестілеу, « Жасырын сатып алушы« және т.б.).

Құрал №5

Қызметкерлерді ынталандыру

Мотивациялық жүйені дамытпай, не әр қызметкерден жоғары нәтижеге қол жеткізу, не компанияда қолайлы климат құру, не компания үшін тұтынушыларға қызмет көрсету сапасын арттыру мүмкін емес.

Мотивация жүйесін дамытудың негізгі қадамдары:

  • Қызметкерлердің мотивациялық типтерін анықтау.
  • Материалдық ынталандыру жүйесін дамыту.
  • Материалдық емес мотивация жүйесін дамыту.

Құрал №6

Сату бөлімінде бақылау

Сату бөліміндегі сауатты бақылау жүйесі қателерді дер кезінде анықтауға және түзетуге, дамудың жаңа мүмкіндіктерін табуға және қызметкерлердің мотивациясының жоғары деңгейін сақтауға көмектеседі.

Сату бөліміндегі жағдайды бақылауға және бақылауға не көмектеседі?

Сату тобыңызды ең жақсы деңгейде басқарғыңыз келе ме? шақырамын

Басқару әдістері - бұл басқару мақсаттарына жету үшін персоналға басқарушылық ықпалды жүзеге асыру жолдары
ұйымдастыру.Ажырату: қызметкерлерге әсер ету жолдары мен тиімділігімен ерекшеленетін басқарудың экономикалық, әкімшілік-құқықтық және әлеуметтік-психологиялық әдістері.

3.1. Экономикалық әдістер

Экономикалық әдістерменеджмент – экономикалық заңдылықтарды пайдалануға негізделген персоналға әсер ету тәсілдері және жағдайға байланысты «сыйлау» және «жазалау» мүмкіндігін береді. Экономикалық басқару әдістерінің тиімділігі анықталады: меншік нысаны және шаруашылық жүргізу экономикалық қызмет, шығындар есебінің принциптері, материалдық сыйақы жүйесі, еңбек нарығы, нарықтық баға, салық жүйесі, несиелендіру құрылымы және т.б. Персоналға тікелей экономикалық әсер етудің кең таралған нысандары: шығындарды есепке алу, материалдық ынталандыру және ұйымның бағалы қағаздарын (акцияларын, облигацияларын) сатып алу арқылы пайдаға қатысу. .

Экономикалық есептұтастай алғанда қызметкерлерді ынталандыратын әдіс болып табылады: өндіріс шығындарын шаруашылық қызмет нәтижелерімен (өткізу көлемі, кіріс) салыстыру, алынған табыс есебінен өндіріс шығындарын толық өтеу, ресурстарды үнемді пайдалану және материалдық қызығушылықжұмыс нәтижелерінде қызметкерлер. Экономикалық есептің негізгі құралдары: бөлімшенің дербестігі, өзін-өзі қамтамасыз ету, өзін-өзі қаржыландыру, экономикалық нормативтер, экономикалық ынталандыру қорлары (еңбекақы).

Қаржылық ынталандыруматериалдық сыйақы (еңбекақы, сыйлықақылар), өтемақылар мен жеңілдіктер деңгейін белгілеу арқылы жүзеге асырылады. Жалақы – өнімнің өзіндік құнында көрінетін және бөлінетін жалпы ішкі өнімнің бөлігі нарықтық экономикажұмсалған еңбектің саны мен сапасына, сондай-ақ тауарлық өнімге сұраныс пен ұсынысқа негізделген жеке жұмысшылар арасындағы. AT нарықтық қатынастаржалақы қызметкерлердің, жұмыс берушілердің және жалпы мемлекеттің негізгі және тікелей мүддесін білдіреді. Осы үшжақты серіктестіктің мүдделерін жүзеге асыру мен сақтаудың өзара тиімді тетігін табу өндірісті дамытудың негізгі шарттарының бірі болып табылады және еңбекті басқару және еңбекті басқару функциясын құрайды. жалақы. Жалақы – жұмысшының және оның отбасы мүшелерінің материалдық және рухани қажеттіліктерін қанағаттандыратын, жұмыс күшінің ұдайы өндірісін қамтамасыз ететін тұтыну тауарлары мен қызметтерінің құнына сәйкес келетін жұмыс күшінің бағасы. Жалақы өнім құнының ең маңызды құрамдас бөлігі болып табылады:

    мұндағы С – өнімнің өзіндік құны;

    М- материалдар мен шикізаттың құны;

    БІРАҚ- амортизациялық аударымдар;

    З- негізгі және қосымша еңбекақы;

    О- еңбекақыдан міндетті аударымдар;

    H -есептік шығындар;

    П- пайда.

Сыйақының құрылымы қызметкердің еңбегіне қандай құрамдас бөліктер кіретінін, олар өзіндік құн мен пайданың қандай баптарында көрсетілетінін, жалақының жалпы құнындағы белгілі бір элементтің үлесі қандай екенін анықтауға мүмкіндік береді (2.3-сурет).

Күріш. 2.3.Қызметкерлердің еңбекақысының құрылымы

Еңбек кодексі Ресей Федерациясыеңбекақыны қызметкердің біліктілігіне, орындалатын жұмыстың күрделілігіне, санына, сапасына және жағдайына, сондай-ақ өтемақы және ынталандыру төлемдеріне байланысты еңбегі үшін төленетін ақы деп анықтайды. Кодекс еңбекақы бойынша негізгі мемлекеттік кепілдіктердің тізбесін белгілейді.

Ең төменгі жалақының мәні. Ең төменгі жалақы (ең төменгі жалақы) - қалыпты еңбек жағдайында қарапайым жұмысты орындау уақытының нормасын толық орындаған біліктілігі жоқ жұмысшының жұмысы үшін федералды заңмен кепілдік берілген айлық жалақы мөлшері. Ең төменгі жалақының мөлшеріне қосымша төлемдер, үстемеақылар, сыйлықақылар және басқа да ынталандырушы төлемдер, сондай-ақ қалыпты жағдайдан ауытқыған жағдайда жұмыс істегені үшін, ерекше климаттық жағдайларда және радиоактивті ластануға ұшыраған аумақтардағы жұмысы үшін төлемдер, өзге де өтемақылар және басқа да төлемдер кірмейді. әлеуметтік төлемдер.

Ең төменгі тарифтік мөлшерлеменің мәніұйымдар қызметкерлерінің (еңбекақысы). мемлекеттік секторРесей Федерациясында.

Тарифтік мөлшерлеме (еңбекақы) – қызметкердің еңбек нормасын орындағаны үшін белгіленген сыйақы мөлшері ( еңбек міндеттері) уақыт бірлігіне белгілі бір күрделілік (біліктілік).

Шаралар, жалақының нақты мазмұны деңгейінің өсуін қамтамасыз ету(тауарлар мен қызметтерге тұтынушылық бағалардың өсуіне байланысты жалақыны индекстеу).

Жалақыдан ұстап қалудың негіздері мен мөлшерлерінің тізбесін шектеужұмыс берушінің бұйрығы бойынша, сондай-ақ жалақыдан түсетін табысқа салық салу сомасы.

Жұмыс беруші алдындағы борышын өтеу үшін қызметкердің жалақысынан ұстап қалулар:

  • жұмыскерге еңбекақы есебіне берілген жұмыс істелмеген аванстық төлемді өтеуге;
  • іссапарға немесе басқа аумақтағы басқа жұмысқа ауысуына байланысты, сондай-ақ басқа жағдайларда берілген жұмсалмаған және уақтылы қайтарылмаған авансты өтеуге;
  • бухгалтерлік есеп қателеріне байланысты қызметкерге артық төленген сомаларды, сондай-ақ қызметкерге артық төленген сомаларды қайтаруға, егер орган жеке тұлғаны қарау үшін еңбек дауларықызметкердің еңбек нормаларын сақтамау немесе бос тұрып қалу кінәсі;
  • қызметкер жыл сайынғы ақылы еңбек демалысын алған жұмыс жылы аяқталғанға дейін жұмыстан босатылған кезде, жұмыс істемейтін демалыс күндері.

Әрбір жалақы төлеу үшін барлық шегерімдердің жалпы сомасы 20% -дан аспауы керек, ал федералды заңдарда көзделген жағдайларда қызметкерге тиесілі жалақының 50%. Бірнеше атқарушылық құжаттар бойынша жалақыны ұстаған кезде, кез келген жағдайда қызметкерге жалақының 50% сақталуы керек. Бұл түзеу жұмыстарын өтеу кезінде жалақыдан ұстап қалуға, кәмелетке толмаған балаларға алимент өндіруге, жұмыс берушінің қызметкердің денсаулығына келтірген зиянын өтеуге, қылмыспен келтірілген зиянды өтеуге қолданылмайды. Бұл жағдайда жалақыдан ұсталатын аударымдар мөлшері 70%-дан аспауы керек.

Еңбекақының заттай мөлшерін шектеу. Жалақыны төлеу рубльмен жүзеге асырылуы керек, бірақ ұйымда қабылданған ұжымдық шартқа сәйкес немесе еңбек шартыҚызметкердің жазбаша өтініші бойынша Ресей Федерациясының заңнамасына қайшы келмейтін басқа нысандарда сыйақы төлеуге рұқсат етіледі және халықаралық шарттар. Бұл ретте ақшалай емес нысанда төленетін жалақының үлесі жалақының жалпы сомасының 20 пайызынан аспауы керек. Алкоголь, есірткі, улы, улы және зиянды заттар, қару, оқ-дәрі және оларға қатысты олардың еркін айналымына тыйым салулар мен шектеулер белгіленген басқа да заттар түріндегі жалақыны төлеуге жол берілмейді.

Қызметкердің жалақысын алуын қамтамасыз етуфедералдық заңдарға сәйкес жұмыс берушінің қызметі тоқтатылған және оның дәрменсіздігі жағдайында.

Еңбекақының толық және уақтылы төленуін және еңбекақыға мемлекеттік кепілдіктердің орындалуын мемлекеттік қадағалау және бақылау. Сәйкестікті мемлекеттік қадағалау және бақылау еңбек құқығынормалары бар басқа да нормативтік құқықтық актілер еңбек құқығы, Ресей Федерациясының аумағындағы барлық ұйымдарда федералды еңбек инспекциясының органдары жүзеге асырады. Федералдық еңбек инспекциясы органдарының қызметінің қағидаттары, негізгі міндеттері, негізгі өкілеттіктері мен құқықтарын Ч. Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 57-і.

Кодексте, ұжымдық шартта және келісімдерде белгіленген талаптарды бұзғаны үшін жұмыс берушілердің жауапкершілігі.

Жалақыны төлеу мерзімі 15 күннен асатын мерзімге кешіктірілген жағдайда, қызметкер жұмыс берушіні жазбаша хабардар ете отырып, кешіктірілген сомалар төленгенге дейін жұмысты бүкіл кезеңге тоқтата тұруға құқылы. Жұмысты тоқтата тұруға жол берілмейді:

  • соғыс жағдайы, төтенше жағдай немесе арнайы шаралартөтенше жағдай туралы заңнамаға сәйкес;
  • Қарулы Күштердің органдары мен ұйымдарында және басқа да әскери, әскерилендірілген және басқа да құрамалар мен ұйымдарда елдің қорғанысы мен мемлекеттің қауіпсіздігін қамтамасыз ету, авариялық-құтқару, іздестіру-құтқару, өртке қарсы күрес, олардың алдын алу және жою жөніндегі жұмыстарды жүзеге асыру; табиғи апаттар және төтенше жағдайлар, құқық қорғау органдарында;
  • мемлекеттік қызметкерлер;
  • өндірістің аса қауіпті түрлеріне, жабдықтарға тікелей қызмет көрсететін ұйымдарда;
  • халықтың өмірін қамтамасыз етуге байланысты ұйымдарда (энергиямен жабдықтау, жылумен және жылумен жабдықтау, сумен жабдықтау, газбен жабдықтау, байланыс, жедел жәрдем және авариялық-құтқару станциялары).

Еңбек ақы төлеу мерзімі мен тәртібі. Жалақы төлеу кезінде жұмыс беруші әрбір қызметкерге тиісті кезеңдегі өзіне тиесілі жалақының құрамдас бөліктері, жүргізілген ұстап қалулардың мөлшері мен негіздері, сондай-ақ төленетін ақша сомасы туралы жазбаша хабарлауға міндетті. Жалақы, әдетте, қызметкерге жұмысты орындаған немесе ауыстырған жері бойынша төленеді жұмысшы белгілейдіұжымдық немесе еңбек шарттарында айқындалған талаптар бойынша банктік шот. Қызметкерге жалақы кемінде жарты айда бір рет ішкі тәртіп ережелерінде белгіленген күні төленуге тиіс жұмыс кестесіұйымдар, ұжымдық және еңбек шарттары.

Жалақыны белгілеу (Ресей Федерациясының Еңбек кодексінің 135-бабы)

Жалақы жүйесі, тарифтік ставкалар, еңбекақылар, төлемдердің әртүрлі түрлері белгіленеді:

  • бюджеттен қаржыландырылатын ұйымдардың қызметкерлері үшін - тиісті заңдармен және өзге де нормативтік құқықтық актілермен;
  • аралас қаржыландыру (бюджеттік қаржыландыру және кәсіпкерлік кіріс) ұйымдарының қызметкерлері үшін – заңдар, өзге де нормативтік құқықтық актілер, ұжымдық шарттар, келісімдер, жергілікті ережелерұйымдар;
  • басқа ұйымдардың қызметкерлері үшін – ұжымдық шарттар, келісімдер, ұйымдардың жергілікті нормативтік актілері, еңбек шарттары.

Жалақы жүйесіне мыналар кіреді: тарифтік мөлшерлемелер(жалақы) тарифтік шкаласы, тарифтік коэффициенттер. Жұмысшыларға тарифтік разрядтарды беруді тарифтеу бірыңғай тарифті ескере отырып жүзеге асырылады біліктілік анықтамалығыжұмысшылардың жұмыстары мен кәсіптері, басшылар, мамандар мен қызметкерлер лауазымдарының бірыңғай біліктілік анықтамалығы. Бюджеттік сала қызметкерлеріне еңбекақы төлеудің тарифтік жүйесі бюджеттік сала қызметкерлеріне еңбекақы төлеудің кепілі болып табылатын бірыңғай тарифтік шкала негізінде белгіленеді. Басқа ұйымдар қызметкерлерінің еңбегіне ақы төлеудің тарифтік жүйесі бірыңғай тарифтік-біліктілік нұсқаулықтары мен еңбекақыға мемлекеттік кепілдіктер ескеріле отырып, ұжымдық шарттармен, келісімдермен айқындалуы мүмкін.

ынталандыру төлемдері

Жұмыс берушi қызметкерлердiң өкiлдi органының пiкiрiн ескере отырып, сыйлықақылардың, ынталандыратын төлемдер мен үстемеақылардың әртүрлi жүйелерiн белгiлеуге құқылы. Мұндай жүйелерді орнатуға болады
сондай-ақ ұжымдық шарттар. Ынталандыру төлемдері заңмен мыналар үшін белгіленеді:

  • жұмысшылар, жұмысқа орналасқан ауыр жұмысО,зиянды заттармен жұмыс істеу, қауіпті және т.б ерекше шарттареңбек , ерекше климаттық жағдайлары бар аймақтарда жұмыс істеу(ауыр жұмыстардың, зиянды, қауіпті және басқа да ерекше еңбек жағдайлары бар жұмыстардың тізбесін Ресей Федерациясының Үкіметі айқындайды және көрсетілген негіздер бойынша жалақыны арттыру жұмыс орындарын аттестаттау нәтижелері бойынша жүргізіледі);
  • жұмысшылар, жағдайларда жұмысты орындау кезінде жұмысқа тартылған, қалыптыдан ауытқу(әртүрлі біліктіліктегі жұмыстарды орындау кезінде – еңбекке біліктілігі жоғары жұмыс үшін төленеді; кәсіптерді біріктіру және уақытша болмаған қызметкердің міндеттерін орындау- мөлшері еңбек шарты тараптарының келісімімен белгіленетін қосымша ақы төленеді; қалыпты жұмыс уақытынан тыс жұмыстарды орындау кезінде- үстеме жұмыс жұмысының алғашқы екі сағаты үшін кемінде бір жарым есе, келесі сағаттар үшін кемінде екі есе төленеді; демалыс және жұмыс істемейтін мереке күндері жұмысты орындау кезінде- демалыс және жұмыс істемейтін демалыс күніне екі реттен кем емес төленеді; түнде жұмыс істегенде- төлем жұмыс берушімен, ұжымдық және еңбек шартымен белгіленген ұлғайтылған мөлшерде жүргізіледі;

  • жұмысшылар
    • , жұмыс берушінің кінәсінен немесе себептермен бос тұруға мәжбүр, жұмыс беруші мен қызметкерге тәуелсіз, - төлем қызметкердің орташа жалақысының кемінде үштен екі бөлігін (жұмыс берушінің кінәсінен бос тұрып қалу) немесе жалақының стандартты мөлшерлемесін (жұмыс беруші мен қызметкерге байланысты емес себептер бойынша тоқтап тұру) құрауы тиіс.

Өтемақы кепілдіктері

Кепілдіктер- бұл саладағы қызметкерлерге берілген құқықтарды жүзеге асырудың құралдары, әдістері және шарттары әлеуметтік және еңбек қатынастары, а өтемақы -Бұл қызметкерлерге еңбек немесе федералдық заңда көзделген басқа да міндеттерді орындауға байланысты шығындарды өтеу мақсатында белгіленген ақшалай төлемдер. Жалпы кепілдіктерден басқа (жұмысқа қабылдау, басқа жұмысқа ауыстыру, сыйақы төлеу және т.б.) қызметкерлерге келесі жағдайларда кепілдіктер мен өтемақылар беріледі:

  • бет алған кезде іссапарлар - қызметкердің тұрақты жұмыс орнынан тыс қызметтiк тапсырманы орындау үшiн жұмыс берушiнiң өкiмi бойынша белгiлi бiр мерзiмге сапарлары, жұмыс берушi қызметкерге мынадай шығыстарды өтеуге мiндеттi: екi бағытқа жол жүру, тұрғын үй жалдау, тұрақты тұрғылықты жерінен тыс жерде тұруға байланысты (күнделікті жәрдемақы), жұмыс берушінің рұқсатымен немесе білуі бойынша қызметкер шеккен басқа да шығыстар;
  • басқа аймаққа көшкен кезде- қызметкерді және отбасы мүшелерін көшіру және орналастыру шығындарын өтеу;
  • мемлекеттік немесе қоғамдық міндеттерді орындау кезінде;
  • жұмысты оқумен ұштастыру;
  • қызметкердің кінәсінен жұмысты мәжбүрлеп тоқтатқан жағдайда;
  • жыл сайынғы ақылы еңбек демалысын беру кезінде ;
  • еңбек шарты бұзылған жағдайлардаұйымның таратылуына, қызметкердің денсаулық жағдайына байланысты атқаратын лауазымына немесе орындаған жұмысына сәйкес келмеуі, қызметкердің әскери қызметке шақырылуы, бұрын осы жұмысты атқарған қызметкердің жұмысқа қайта алынуына байланысты; жұмыс берушінің басқа елді мекенге қоныс аударуына байланысты қызметкердің ауысудан бас тартуы;
  • жұмыс берушінің кінәсінен қызметкерді жұмыстан босату кезінде еңбек кітапшасын берудің кешіктірілуіне байланысты.

Негізгі жалақыжұмыс уақытының қажетті көлемі өңделген жағдайда, өсуді ынталандыратын ең төменгі жалақыны қамтамасыз етеді кәсіптік оқытужәне персоналды дамыту. Негізгі жалақыны есептеу әдістемесі қабылданған еңбек ақы жүйесіне байланысты: кесімді немесе уақыттық.Қызметкерлер үшін негізгі жалақы лауазымдық жалақыны стандартты уақыттың пайызына немесе күнделікті жалақы мөлшерлемесін жұмыс істеген күндер санына көбейту арқылы есептеледі. айына.

Қосымша жалақысараланған еңбек жағдайлары мен қызметкерлердің біліктілігі үшін әр түрлі қосымша төлемдер мен өтемақыларды қамтиды:

  • қолайсыз және зиянды жағдайлареңбек;
  • кәсіптерді біріктіру және қосымша міндеттерді орындау үшін үстемеақылар;
  • жүргізушілер мен машинистерге сыныптылығы үшін үстемеақылар;
  • ғылыми дәрежелер мен атақтар үшін жәрдемақылар;
  • басшылар мен мамандардың біліктілігі бойынша жеке үстемеақылар;
  • тұрақты емес жұмыс уақыты үшін қосымша төлемдер;
  • төлем артық жұмыс сағаттарыдемалыс және мереке күндері жұмыс істеу;
  • мемлекеттік баждарды орындағаны үшін қосымша төлемдер және т.б.

Соңғы нәтиже үшін өтемақытоптық мүдделерді ынталандырады, ұжымшылдықты ынталандырады және жекелеген құрылымдық бөлімшелердің белгілі бір нәтижелерге қол жеткізгені үшін еңбекақы төлеу қорынан мына жағдайларда:

  • көлемінің ұлғаюы сатылатын өнімдер, жұмыстар мен қызметтер;
  • еңбек өнімділігінің өсуі;
  • өнімдердің, жұмыстар мен қызметтердің сапасын арттыру;
  • ресурстарды үнемдеу және т.б.

Әдетте, түпкілікті нәтижелер бөлімдердің жұмыс жоспарларында көрсетіледі, ал олар артығымен орындалған жағдайда сыйақы төлеуге жіберілетін қосымша еңбекақы қоры пайда болады.

Еңбектің негізгі нәтижелері үшін марапаттау, сондай-ақ сыйақы түпкілікті нәтижелерге қол жеткізуді ынталандырады, бірақ пайда есебінен төленеді. AT заманауи жағдайларсалық салу жүйесіндегі кемшіліктерге байланысты коммерциялық ұйымдарпайданы жасанды түрде төмендетеді, ал бонустарды төлеу басқа тәсілдермен жүзеге асырылады.

Материалдық көмекмынадай төтенше немесе төтенше жағдайларда өтемақы түріндегі пайдадан төленеді:

  • қызметкердің немесе оның жақын туыстарының қайтыс болуы;
  • қызметкердің немесе оның жақын туысының үйлену тойы;
  • дәрі-дәрмек сатып алу немесе қызметкердің емделуіне ақы төлеу,
  • жазатайым оқиғалар (өрт, апат, жарақат, мүліктің жоғалуы);
  • келесі демалысқа жолдама сатып алу;
  • шығармашылық жұмыстарды аяқтау (кітаптар, диссертациялар және т.б.)

Материалдық көмек қызметкердің жеке өтініші бойынша ұйым басшысының бұйрығымен төленеді және еңбекті материалдық ынталандырудың эпизодтық түрі болып табылады.

Мемлекеттің еңбекақы саласындағы саясаты – ұтымды пайдалану экономикалық рычагжәне ынталандырулар, мысалы:

  • жалақыға тікелей және жанама салықтар;
  • ең төменгі жалақыны ұтымды анықтау;
  • инфляцияға байланысты халықтың кірістері мен депозиттерін индекстеу;
  • қауіпсіздік әлеуметтік кепілдіктерқызметкерлер (зейнетақылар, шәкіртақылар, жұмыссыздық бойынша жәрдемақылар, ауруға байланысты төлемдер және т.б.);
  • білім, ғылым, мәдениет, денсаулық сақтау шығыстарын қаржыландыру;
  • мемлекеттің «тұтыну себеті» тауарлары саласындағы баға саясаты;
  • отандық тауарлар мен қызметтердің экспортын мемлекеттік қорғау;
  • шетелдік тауарларды әкелу кезіндегі кедендік баждар және т.б.

Ұйымның шығындарындағы жалақының оңтайлы мөлшері ұйымның табысты жұмыс істеуін, қызметкердің біліктілігі мен жасына сәйкес жұмыс күшінің қалыпты ұдайы өндірісін қамтамасыз ететіндей мөлшерде жалақыны белгілеуді көздейді. Белгілі бір ұйымдағы еңбекақы қорының мөлшері жиынтыққа байланысты:

  • ұйымның салалық мамандануы;
  • нарықтағы тауашаны иемденді;
  • өнімнің бәсекеге қабілеттілігі;
  • персоналдың кәсіби және біліктілік құрамы;
  • ішкі және сыртқы мамандану деңгейі;
  • жұмыс уақытын жоғалту мөлшері;
  • өнім бірлігіне келетін жұмысшылар саны және т.б.

Қаржылық жеңілдіктер мен артықшылықтарқызметкерлер - бұл әр түрлі жеке сыйақы нысандарына қосымша берілетін сыйақы немесе өтемақы элементтері. Материалдық ынталандырудың мұндай нысандары персонал үшін сандық мәнге ие, олар болуы мүмкін кейінге қалдырылған немесе шартты(зейнетақылар, сақтандыру сыйлықақылары, ауру төлемі) және тікелейартықшылықтар. Материалдық игіліктер жалақы ретінде қатаң түсінілмейтін элементтерді қамтиды, мысалы, жыл сайынғы еңбек демалысы.

Артықшылықтардың негізгі мақсаттары:

  • қызметкерлерді ынталандыру және олардың ұйым алдындағы жауапкершілігін арттыру;
  • қызметкерлердің нақты немесе болжамды қажеттіліктеріне, оның ішінде қауіпсіздік қажеттіліктеріне (мысалы, автокөлік және бензин ұйымдары) жалақыға қосымша қаржылық көмек көрсету және кірісті қамтамасыз ету;
  • ұйымның қызметкерлердің қажеттіліктеріне қамқорлық көрсететінін көрсету;
  • салық міндеттемесін азайтатын салықты тиімді сыйақы алу мүмкіндіктерін қамтамасыз ету.

Артықшылықтар мен артықшылықтар мыналарды қамтуы мүмкін:

  • зейнетақымен қамсыздандыру (қызметкерге немесе оның асырауындағы адамдарға зейнеткерлікке немесе қайтыс болғанға кепілдік берілген табысқа құқық беретін жарна есебінен кейінге қалдырылған қаржыландыру);
  • жеке қауіпсіздікті қамтамасыз ету (ауырып қалу, оқиғалар немесе қызметкерлерді қысқарту жағдайларына қатысты жеке қауіпсіздікті арттыру);
  • жеке қажеттіліктерді қамтамасыз ету (белгілі бір жеке қажеттіліктер мен міндеттерді жүзеге асыру, мысалы, бала күтімі, қаржылық кеңес беру, демалысты ынталандыру);
  • қаржылық көмек, көмек (несие немесе тұрғын үй сатып алуға көмек, жеңілдіктер, мүшелік жарналар);
  • ұйымды көлікпен және бензинмен қамтамасыз ету (басшыларды мәртебесі мен лауазымы бойынша әртүрлі дәрежедегі беделді автокөліктермен қамтамасыз ету арқылы саралау);
  • жұмысшылардың өмір сүру деңгейін жақсартуға жәрдемдесу (субсидияланған тамақ, киімге жеңілдіктер, телефон шығындарын өтеу, несие карталарын ұсыну).

Бағалы қағаздар,персоналды басқарудың экономикалық әдістерінің бірі ретінде оларды төлеуге немесе сатуға ұсыну арқылы жүзеге асырылатын мүлікке құқықтың ақшалай емес эквиваленті қор нарығының негізгі құралы болып табылады.

Қор- ұйымның жарғылық капиталына қатысу үлесінің енгізілгенін куәландыратын және пайданың бір бөлігін дивидендтер түрінде алуға құқық беретін бағалы қағаз. Дивидендтер ұйымның бір жылдағы нәтижелеріне қарай олардың иесіне төлеуге болатын акцияға шаққандағы пайданың үлесін анықтайды. Олар келесі функцияларды орындайды:

  • пайдаға меншік және қатысу құқығын белгілеу;
  • пішін болып табылады қосымша төлемеңбек;
  • акционерді еңбек нәтижесіне тәуелді ету.

Облигация – тұрақты пайыз түрінде жылдық табыс алуға, ал сатылған жағдайда алуға құқық беретін ұсынушы бағалы қағаз. ақшалай өтемақы.

Несие карталары банкноттарды алмастырушы болып табылады және иесіне қызметкердің жеке шотындағы қаражат сомасы шегінде қолма-қол ақшасыз төлемдерді пайдалана отырып, тауарларды сатып алу және қызметтерді төлеу құқығын береді.

3.2.Әкімшілік-құқықтық әдістер

Әкімшілік-құқықтық әдістербилік қатынастарына, тәртіпке және әкімшілік-құқықтық жазалар жүйесіне негізделген персоналға басқарушылық ықпал ету тәсілдері болып табылады. Әкімшілік-құқықтық ықпал етудің бес негізгі әдісі бар: ұйымдастырушылық және әкімшілік ықпал ету,тәртіптік жауапкершілік пен жазалар, материалдық жауапкершілікжәне айыппұлдар, әкімшілік жауапкершілік пен айыппұлдар.

Ұйымдастырушылық әсербекітілген ішкі жұмысына негізделген нормативтік құжаттарқызметкерлердің қызметін реттейді. Оларға: ұйымның жарғысы, ұйымдық құрылымы мен штаттық кестесі, бөлімшелер туралы ережелер, ұжымдық шарт, лауазымдық нұсқаулықтар, ішкі тәртіп ережелері жатады. Бұл құжаттар кәсіпорынның стандарттары түрінде ресімделуі мүмкін және ұйым басшысының міндетті бұйрығымен қолданысқа енгізіледі. Ұйымдастырушылық әсерді іс жүзінде жүзеге асыру көбінесе ұйымның іскерлік мәдениетінің деңгейімен, қызметкерлердің әкімшілік белгілеген ережелер бойынша жұмыс істеуге ұмтылуымен анықталады.

Реттеуші әсер етубасқару мақсаттарына қол жеткізуге, ішкі нормативтік құжаттардың талаптарын орындауға және тікелей басқару арқылы басқару жүйесінің көрсетілген параметрлерін қолдауға бағытталған. әкімшілік реттеу. Әкімшілік ықпалдарға мыналар жатады: бұйрықтар, нұсқаулар, нұсқаулар, нұсқаулар, еңбекті нормалау, жұмысты үйлестіру және орындалуын бақылау.

Тапсырысәкімшілік ықпал етудің ең категориялық нысаны болып табылады және қол астындағыларды қабылданған шешімдерді уақытында дәл орындауға міндеттейді. Бұйрықты орындамау басшылық тарапынан тиісті санкцияларға әкеп соғады. Бұйрықтар ұйым басшысының атынан шығарылады.

БейімделуБұйрықтан айырмашылығы, ол ұйымның барлық функцияларын қамтымайды, ол белгілі бір басқару функциясы шеңберінде орындау үшін міндетті және құрылымдық бірлік. Бұйрықтар әдетте облыстардағы ұйым басшыларының орынбасарларының атынан шығарылады.

Нұсқаулар мен нұсқауларәкімшілік ықпал етудің жергілікті түрі болып табылады, жедел реттеу мақсатын қояды басқару процесіжәне қызметкерлердің шектеулі санына бағытталған.
Нұсқаулық және жұмысты үйлестіру бағыныштыларға еңбек операцияларын орындау ережелерін үйретуге негізделген жетекшілік әдістері ретінде қарастырылады.

Тәртіптік жауапкершілік және жазалар.Тәртіп- барлық қызметкерлер Еңбек кодексіне, өзге де заңдарға, ұжымдық шарттарға, келісімдерге, еңбек келісім-шарттарына және ұйымның жергілікті нормативтік құқықтық актілеріне сәйкес белгіленген тәртіп ережелерін сақтауға міндетті.Жұмыс беруші қызметкерлердің жұмыс істеуі үшін қажетті жағдайлар жасауға міндетті. еңбек тәртібін сақтау. Ұйымның еңбек тәртібі ішкі еңбек тәртібі ережелерімен белгіленеді.

Тәртіптік теріс қылық жасағаны үшін, т. Қызметкер кінәсінен өзіне жүктелген еңбек міндеттерін орындамаған немесе тиісінше орындамаған жағдайда жұмыс беруші мынадай тәртіптік жазаларды қолдануға құқылы: түсініктеме, сөгіс,тиісті себептермен жұмыстан босату.

Тәртіптік ықпал ету шараларын қолданудың заңдылығы, негізділігі және мақсаттылығы келесі заңнама талаптарын сақтау арқылы қамтамасыз етіледі:

  • тәртiптiк жауапкершiлiк тәртiптiк жазалар тiзбесiне сәйкес тәртiптiк терiс қылық жасау фактiсi бойынша ғана қолданылады, ол толық және кеңейтiлiп түсiндiрiлуге жатпайды;
  • тәртіптік жазаны заң бойынша тәртіптік өкілеттік берілген лауазымды адамдар ғана қолдана алады;
  • жаза тағайындау алдында құқық бұзушының жазбаша түсініктемесі, ал жазбаша түсініктеме беруден бас тартқан жағдайда тиісті акт жасалуы тиіс;
  • тәртіптік жаза әрекет анықталғаннан кейін дереу, бірақ құқық бұзушының ауырған немесе демалыста болған уақытын есептемегенде анықталған күннен бастап бір айдан кешіктірмей, сондай-ақ теріс қылық жасалған күннен бастап алты айдан кешіктірмей қолданылады. жасалды және тексеру, тексеру нәтижелері бойынша қаржылық-экономикалықәрекеттер немесе аудит- ол жасалған күннен бастап екі жылдан кешіктірмей;
  • әрбір еңбек тәртібін бұзғаны үшін бір ғана тәртіптік жаза қолданылуы мүмкін;
  • бұйрықта тәртіптік жаза жарияланады, қызметкердің назарына үш күн ішінде қолхатсыз жеткізіледі және қажет болған жағдайда ұйымның барлық персоналының назарына жеткізіледі;
  • әрекет тәртіптік шараол қолданылған күннен бастап бір жыл өткен соң тоқтатылады, егер қызметкер осы уақыт ішінде жаңа жазаға тартылмаса, сондай-ақ қызметкер өзін жақсы ұстаған жағдайда мерзімінен бұрын алынып тасталуы мүмкін.

Тәртіптік жазаларды ұйымның басшысы, сондай-ақ заңнамада белгіленген тәртіппен тиісті құқықтар берілген ұйымның лауазымды адамдары қолданады.

Материалдық жауапкершілікЕңбек шартының тарапы, егер Кодексте және басқа федералдық заңдарда өзгеше көзделмесе, оның кінәлі заңсыз мінез-құлқы, әрекеті немесе әрекетсіздігі нәтижесінде осы шарттың екінші тарапына келтірілген залал үшін жауапты болады.

Жұмыс берушіқызметкерді еңбек ету мүмкіндігінен заңсыз айырудың барлық жағдайларында, атап айтқанда, егер табыс мыналардың нәтижесінде алынбаса, ол алмаған табысын өтеуге міндетті.

  • қызметкерді жұмыстан заңсыз шеттету, оны жұмыстан шығару немесе басқа жұмысқа ауыстыру;
  • жұмыс берушінің еңбек дауларын қарау жөніндегі органның немесе мемлекеттік еңбек инспекторының қызметкерді бұрынғы жұмысына қалпына келтіру туралы шешімін орындаудан бас тартуы немесе уақтылы орындамауы;
  • жұмыс берушінің қызметкерге беруді кешіктіруі жұмыс кітабы, еңбек кітапшасына қызметкерді жұмыстан шығару себебін дұрыс емес немесе сәйкес келмейтін тұжырымдарды енгізу.

Жұмыс берушiнiң кiнәсiнен қызметкердiң мүлкiне зиян келтiрiлген жағдайда, жұмыс берушi залалды толық көлемде өтеуге мiндеттi. Келтірілген залалдың мөлшері зиянды өтеу кезінде ауданда әрекет ететін нарықтық бағалар бойынша есептеледі. Қызметкердің келісімімен келтірілген зиян заттай өтелуі мүмкін.

Жұмыс беруші қызметкерге тиесілі жалақыны, демалыс ақысын, жұмыстан босату төлемдерін және басқа да төлемдерді төлеудің белгіленген мерзімін бұзған жағдайда, жұмыс беруші оларды ақшалай өтемақымен төлеуге міндетті. Өтемақы мөлшері Ресей Орталық Банкінің ағымдағы қайта қаржыландыру мөлшерлемесінің кемінде 1/300 мөлшерінде белгіленген мерзімде төленбеген әрбір күн үшін төлем мерзімінен кейінгі келесі күннен бастап төлем күніне дейін белгіленген мерзімде төленбеген сомалардан белгіленеді. практикалық есептеуді қоса алғанда. Қызметкерге төленетін ақшалай сыйақының нақты мөлшері еңбек және ұжымдық шарттарда белгіленеді.

Жұмыс берушінің заңсыз әрекеттері немесе әрекетсіздігі салдарынан қызметкерге келтірілген моральдық зиян еңбек шарты тараптарының келісімінде айқындалған мөлшерде қызметкерге ақшалай нысанда өтеледі.

Қызметкержұмыс берушіге оған келтірілген тікелей нақты зиянның орнын толтыруға міндетті, оның түсінігіне жоғалған кіріс (пайда) кірмейді. Тікелей нақты зиян деп жұмыс берушінің ақшалай мүлкінің нақты азаюы немесе аталған мүліктің жай-күйінің нашарлауы түсініледі. Қызметкер жұмыс берушіге келтірілген тікелей нақты зиян үшін де, жұмыс берушіден келтірілген залал үшін де материалдық жауапкершілікте болады.
оның басқа тұлғаларға қызметкердің кінәсінен келтірілген зиянды өтеуі нәтижесінде. Келтірілген зиян үшін қызметкер ай сайынғы табысы шегінде материалдық жауапкершілікте болады.

Қызметкердiң толық жауапкершiлiгi оның келтiрiлген зиянды толық көлемде өтеу мiндетiнен тұрады және мынадай жағдайларда туындайды:

  • қызметкердің еңбек міндеттерін орындауы кезінде жұмыс берушіге келтірілген зиян үшін қызметкер заңды түрде толық жауапкершілікке тартылған кезде;
  • өзіне арнайы жазбаша келісім негізінде сеніп тапсырылған немесе біржолғы құжат бойынша алынған құндылықтардың жетіспеуі;
  • қасақана зиян;
  • алкогольдік, есірткілік немесе мас күйінде зиян келтіру токсикалық интоксикация;
  • сот үкімімен белгіленген қызметкердің қылмыстық әрекеттері нәтижесінде зиян келтіру;
  • егер зиян тиiстi мемлекеттiк орган белгiлеген болса, әкiмшiлiк құқық бұзушылық нәтижесiнде зиян келтiру;
  • федералдық заңдарда көзделген жағдайларда заңмен қорғалатын құпияны (қызметтік, коммерциялық немесе басқа) құрайтын ақпаратты ашу;
  • қызметкердің еңбек міндеттерін орындамаған кезде зиян келтіруі.

Жұмыс берушіге келтірілген залалдың толық сомасы үшін жауапкершілік ұйымның басшысымен, басшының орынбасарымен, бас бухгалтерімен, ал басқа қызметкерлермен - жекелеген жазбаша шарттармен жасалған еңбек шартында белгіленуі мүмкін. Жазбаша келісім-шарттарОн сегіз жасқа толған және жұмыс берушінің ақшалай, тауарлық құндылықтарына немесе өзге де мүлкіне тікелей қызмет көрсететін немесе пайдаланатын қызметкерлермен толық материалдық жауапкершілік (жеке немесе ұжымдық) туралы шарт жасалады. Он сегіз жасқа толмаған қызметкерлер тек қасақана зиян келтіргені, алкогольдік, есірткілік және уытқұмарлық масаң күйде келтірілген зиян үшін, сондай-ақ қылмыс немесе әкімшілік құқық бұзушылық нәтижесінде келтірілген залал үшін құжатсыз нысанда толық материалдық жауаптылықта болады.

Келтірілген зиян үшін ұжымдық жауапкершілік туралы жазбаша келісім қызметкерлер бірлесіп орындаған жағдайда жасалады кейбір түрлеріәрбір қызметкердің зиян келтіргені үшін жауапкершілігін ажырату мүмкін болмаған кезде оларға берілген құндылықтарды сақтауға, өңдеуге, босатуға, тасымалдауға, пайдалануға немесе өзге де пайдалануға байланысты жұмыстар.

Мүлiктiң жоғалуы және бүлiнуi жағдайында жұмыс берушiге келтiрiлген зиянның мөлшерi мыналар негiзiнде есептелген нақты шығындармен айқындалады. нарықтық бағаларбүлінген күні ауданда жұмыс істейтін, бірақ осы мүліктің тозу дәрежесін ескере отырып, бухгалтерлік есеп деректері бойынша мүліктің құнынан төмен емес. Белгілі бір қызметкерлердің зиянды өтеу туралы шешім қабылдағанға дейін жұмыс беруші келтірілген зиянның мөлшерін және оның туындау себептерін тексеруге міндетті. Ол үшін жұмыс беруші тиісті мамандардың қатысуымен комиссия құруға құқылы. Қызметкер келтірілген зиянның себептері туралы жазбаша түсініктеме беруге міндетті.

Кінәлі қызметкерден келтірілген залалдың орташа айлық жалақысынан аспайтын сомасын өндіріп алу жұмыс берушінің бұйрығымен жүзеге асырылады, ол келтірілген зиянның мөлшері түпкілікті анықталған күннен бастап бір айдан кешіктірілмей жүргізілуге ​​тиіс. қызметкер арқылы. Егер айлық мерзім өтіп кетсе немесе қызметкер жұмыс берушіге келтірілген зиянды өз еркімен өтеуге келіспесе және өндіріп алу мөлшері қызметкердің орташа айлық жалақысынан асып кетсе, онда өндіріп алу сот тәртібімен жүзеге асырылады. Зиянды сот тәртібімен өндіріп алу кезінде зиян келтіруге кінәлі ұжымның әрбір мүшесінің кінәсінің дәрежесі және ұжымдық жауапкершілік, сот анықтайды. Жұмыс берушінің келісімімен қызметкер оған келтірілген зиянды өтеу немесе бүлінгенді жөндеу үшін оған теңестірілген мүлікті бере алады. Келтірілген зиянды өтеу жұмыс берушіге зиян келтірген әрекеттері немесе әрекетсіздігі үшін қызметкерді тәртіптік, әкімшілік немесе қылмыстық жауапкершілікке тартуға қарамастан жүргізіледі.Еңбек дауларын шешуші орган кінәнің дәрежесі мен нысанын ескере отырып, қаржылық жағдайқызметкер және қызметкер өндіріп алуға жататын зиянның мөлшерін азайту үшін басқа да мән-жайлар.

Қызметкер жұмыстан босатылған жағдайда, жұмыс берушінің есебінен оқуға жіберуге кеткен шығындарды жұмыс берушіге өтеуге міндетті. жақсы себептереңбек шартында немесе жұмыс берушінің қаражаты есебінен қызметкерді оқыту туралы шартта көзделген мерзім өткенге дейін.

Әкімшілік жауапкершілік және айыппұлдарӘкімшілік құқық бұзушылық туралы кодексте (2001 жылғы 30 желтоқсандағы № 196-ФЗ) реттелетін әкімшілік құқық бұзушылықтар туралы істер бойынша қолданылады. Жеке және заңды тұлғалардың әкімшілік құқық бұзушылықтарының тізбесі осы Кодексте белгіленеді. әкімшілік құқық бұзушылықон алты жаста. Лауазымды адамдар өздерiнiң қызметтiк мiндеттерiн орындамау немесе тиiсiнше орындамау салдарынан әкiмшiлiк құқық бұзушылық жасаған жағдайда әкiмшiлiк жауаптылыққа тартылады. Ұйымдастырушылық-әкімшілік және әкімшілік-шаруашылық функцияларды орындауға байланысты әкімшілік құқық бұзушылықтар жасаған ұйымдардың басшылары мен өзге де қызметкерлері лауазымды адамдар ретінде әкімшілік жауапкершілікке тартылады. Әкiмшiлiк құқық бұзушылықты жасаған адам өз әрекетiнiң (әрекетсiздiгiнiң) құқыққа қарсы сипатын бiлiп, оның зиянды зардаптарын болжаса және мұндай зардаптардың болуын қаласа немесе саналы түрде жол берсе, не оларға немқұрайлы қараса, әкiмшiлiк құқық бұзушылық қасақана жасалған деп танылады.

Әкімшілік құқық бұзушылық жасағаны үшін мынадай әкімшілік жазалар белгіленуі және қолданылуы мүмкін:

  • ескерту
    • - жеке немесе заңды тұлғаның ресми жазбаша ескертуінде көрсетілген әкімшілік жазалау шарасы;

  • әкімшілік жаза
    • - ең төменгі жалақының еселенген мөлшерімен көрсетілуі мүмкін ақшалай өсімпұл, әкімшілік құқық бұзушылық тоқтатылған немесе жолын кесу кезіндегі әкімшілік құқық бұзушылық субъектісінің құны, төленуге жататын төленбеген салықтар мен алымдар сомасы (сома). әкімшілік айыппұл салынды лауазымды тұлға, елуден аспауы керек минималды өлшемдержалақы, заңды тұлға үшін – ең төменгі жалақының мың мөлшері);

  • әкiмшiлiк құқық бұзушылық жасау құралын ақылы түрде алып қою;
  • әкiмшiлiк құқық бұзушылық жасау құралын немесе затын тәркiлеу;

  • дисквалификация
    • (мысалы, көлік жүргізу);

  • әкімшілік қамауға алу;
  • дисквалификация- жеке тұлғаны басшылық лауазымдарды атқару құқығынан айыру атқарушы органзаңды тұлғаны басқаруға, директорлар кеңесінің құрамына кіруге, заңды тұлғаны басқару бойынша кәсіпкерлік қызметті жүзеге асыруға (дисквалификация алты айдан үш жылға дейінгі мерзімге белгіленеді).

Қылмыстық жауапкершілікбелсенді құқыққа қарсы әрекеттер түріндегі қоғамға қауіпті әрекеттер ретінде сипатталатын қылмыстар жасалған жағдайларда күшіне енеді. Қылмыстық жауапкершілік қолданылады жеке тұлғалар, тек сотпен және тек заңды негізде белгіленеді. Қылмыстық жауаптылық шаралары қылмыстың сипатына сәйкес келеді. Қылмыстық құқық бұзушылықтар қатарынан персоналды басқару қызметінің тәжірибесінде жиі кездесетін фактілер адамға және меншікке қол сұғушылықпен байланысты. Оларға мыналар жатады:

  • билік пен өкілеттікті асыра пайдалану (ұсақ мүлікті ұрлау, жала жабу, қорлау, сын үшін қудалау);
  • озбырлық (қызметтік бабын асыра пайдалану, абайсыздық, пара алу немесе беру, қызметтік жалғандық);
  • еңбек заңнамасын бұзу (жүкті әйелді немесе бала емізетін ананы жұмыстан шығару, ұрлау немесе құжаттарды қолдан жасау).

3.3. Әлеуметтік-психологиялық әдістер

Әлеуметтік-психологиялық әдістер- бұл әлеуметтану мен психологияның заңдылықтарын пайдалануға негізделген персоналға басқарушылық ықпалды жүзеге асыру жолдары. Бұл әдістер қызметкерлер тобына да, жеке тұлғаларға да бағытталған. Әсер ету ауқымы мен әдістеріне қарай оларды мыналарға бөлуге болады: социологиялық, олардың өндірістік өзара әрекеттесу процесінде қызметкерлер тобына бағытталған, және психологиялық, белгілі бір тұлғаның ішкі әлеміне мақсатты түрде әсер ету.

Менеджменттің қазіргі тұжырымдамасы басымдықтар ретінде алға қояды: сақтау, ынтымақтастық, сапа, серіктестік, интеграция. Персоналды басқарудың стратегиялық тұжырымдамасының орталығында ұйым үшін ең жоғары құндылық ретінде адам тұрады. Персонал сияқты күрделі ағза заманауи ұйым, тек оның формальды құрылымының мазмұны және оның жекелеген бөліктерге ыдырауы тұрғысынан қарастыруға болмайды. Құрылымдық тәсілмен қатар,
персоналдың статикасын көрсететін, нақты тұлғаны, адамдар арасындағы қарым-қатынас жүйесін, олардың құзыреттілігін, қабілеттерін, жұмыс істеуге және мақсатқа жетуге деген ынтасын қарастыратын мінез-құлық тәсілі басым құндылық болып табылады. Адамдарды ұйымдарға бірігуге және олардың формальды шеңберлерінде өзара әрекеттесуге итермелейтін себептер - бұл әрбір жеке тұлғаға тән физикалық және биологиялық шектеулер және оларға жету ұжымдық күш-жігерді қажет ететін мақсаттар. Өз күш-жігерін біріктіре отырып, әрбір қызметкер бірін-бірі толықтырады және сол арқылы оның тиімділігін арттыру үшін тұтастай ұйымның мінез-құлқына әсер етеді.

Ұйым құрылымында персоналдың өмірін қарастыруда басты рөл атқарады басқару ғылымы. Ұйымның мәселелерін кешенді шешу оның екі жақты сипаттағы объектілерді қамтитынын ескеруді талап етеді:

  • әлеуметтік-психологиялық құрылымды анықтайтын факторлар
    ұйымдар (жеке қабілеттердің, қызығушылықтардың, мінез-құлық мотивтерінің, бейресми қарым-қатынастардың және т.б. жиынтығы бар персонал);
  • өндіріс құрылымының факторлары (объектілер мен құралдар, технологиялық стандарттар және т.б.).

Басқару теориясының мақсатты міндеті - ұйымның жұмыс істеуіне жеке және топтық мінез-құлық әсерін зерттеу.

Психологияжеке тұлғаның мінез-құлқын, мінез-құлқын өзгерту мүмкіндігін зерттейді және болжайды, кедергі келтіретін немесе жеңілдететін жағдайларды анықтайды. ұтымды әрекетнемесе адамдардың әрекеттері. Қазіргі психология қабылдау, оқу және оқыту әдістеріне, қажеттіліктерді анықтауға және мотивациялық әдістерді дамытуға, жұмысқа қанағаттану дәрежесін бағалауға және шешім қабылдау процестерінің психологиялық аспектілеріне назар аударады.

саласындағы зерттеулер әлеуметтануретінде тұлғаның өкілдіктерін кеңейту әлеуметтік жүйемұнда адамдар өз рөлдерін ойнайды және белгілі бір қарым-қатынасқа түседі. Топтық мінез-құлықты зерттеу өте маңызды, топтық динамикаға, өзін-өзі жүзеге асыру процестеріне, коммуникацияларға, мәртебе мен билікке қатысты социологиялық қорытындылар мен ұсыныстар өзекті болады.

Ұжымның топтық іс-әрекетіндегі себеп-салдарлық байланыс мәселелері зерттелуде әлеуметтік психология. Топтық іс-әрекеттердің тиімділігін бағалау үшін адамдардың позицияларының, қарым-қатынас формаларының өзгеруін, топтық іс-әрекет арқылы жеке қажеттіліктерді қанағаттандыру тәсілдерін талдау өте маңызды.

Үлес антропологиябасқару психологиясында топтық қызметте көрінетін іргелі құндылықтар, көзқарастар мен адамдардың мінез-құлық нормаларындағы айырмашылықтардың негізінде жатқан өткеннің әлеуметтік жады ретіндегі қоғам мәдениетінің функциясын визуализациялау жатыр.

Экономикалық ғылымдарқызметкерлердің мақсаттары мен стратегиясын қалыптастыруға, экономикалық ынталандыру әдістерін негіздеуге, еңбекақы төлеу құрылымдарын құруға және енгізуге мүмкіндік береді.

Заң ғылымдарыәлеуметтік нормалар жүйесі және әртүрлі аспектілері туралы түсінік беру құқықтық реттеуеңбек қатынастары. Регламент басқару процедураларында басты рөл атқарады – топтық және жеке іс-әрекеттерді заңды негізде реттейтін өзара іс-қимылдың фирмаішілік ережелері.

Персоналды басқару жеке адамдар мен топтардың өзара әрекетінің ақпараттық негізіне негізделген. Информатиканың заңдылықтарына, әдістеріне, әдістеріне және техникалық құралдарына негізделген ақпараттық жүйелер персонал жұмысының барлық процестерін біріктіруге мүмкіндік береді.

Басқару адамдар мен көшбасшының олардың қызметіндегі өзара әрекеті арқылы жүзеге асады, психологиялық процестердің динамикасының заңдылықтарын, тұлғааралық қарым-қатынастарды, топтық мінез-құлықты ескеру қажет.

Жауаптың белгісіздік заңы (адамдардың сыртқы әсерлерді қабылдауының олардың психологиялық құрылымдарының айырмашылығына тәуелділік заңы) әртүрлі уақытта әртүрлі адамдар және тіпті бір адам екенін белгілейді
бір тітіркендіргішке басқаша жауап беруі мүмкін. Бұл нақты іскерлік жағдайдағы жеке тұлғаның қажеттіліктерін, күтулерін, қабылдау ерекшеліктерін дұрыс түсінбеуге әкеледі. Болғандықтан
жалпы психологиялық құрылымдардың сипаттамаларына да, психологиялық күйге де сәйкес келмейтін өзара әрекеттесу модельдері қолданылады.
серіктестердің әрқайсысы нақты бір сәтте өзара әрекеттесу.

Адамның тұлғаны бейнелеуінің жеткіліксіздігі заңыЕшбір адам басқа адамды осы адам туралы маңызды шешім қабылдауға жеткілікті болатын сенімділік дәрежесімен түсіне алмайды. Бұл заң сәйкес адам болмысы табиғатының үздіксіз өзгермелілігін ескереді жас асинхрониясы заңы. Кез келген адам, тіпті белгілі бір күнтізбелік жастағы ересек адам әртүрлі
өмірдің сәттері жалғасуы мүмкін әртүрлі деңгейлерфизиологиялық, интеллектуалдық, эмоционалдық, әлеуметтік, мотивациялық-еріктік шешім. Сонымен қатар, саналы түрде немесе интуитивті түрде адам адамдарды манипуляциялауға бейім адамның ықпалына түсіп кету қаупін болдырмау үшін өзінің ерекшеліктерін түсіну әрекеттерінен өзін қорғауға тырысады. Нәтижесінде әртүрлі қорғаныс әдістерін қолдана отырып, адам өзін басқаларға қалай көргісі келетінін адамдарға көрсетеді. Адамның нақты психологиялық портретін білуге ​​көмектеседі әмбебап дарындылық принципі(қабілетсіз адамдар жоқ, өз ісімен айналысатындар бар), даму принципі(қабілеттер жеке тұлғаның өмір сүру жағдайларының өзгеруі және интеллектуалдық-психологиялық дайындық нәтижесінде дамиды), сарқылмастық принципі(адамның тірі кезіндегі ешбір бағасы түпкілікті деп есептелмейді).

Өзін-өзі бағалаудың жеткіліксіздігі заңыадам психикасы екі құрамдас бөліктің органикалық бірлігі екенін ескереді: су үстіндегі (көрінетін) және су астындағы (жасырын) құрайтын саналы (логикалық-ойлау) және бейсаналық (эмоционалды-сезімдік, интуитивті). ) айсбергтің бөліктері.

Мағынаның бөліну заңы басқару ақпараты директиваның мәнін өзгертудің объективті тенденциясын ескереді және басқа
басқарудың иерархиялық баспалдақтары бойынша оның қозғалу процесіндегі ақпарат. Бұл ақпаратты түсіндірудегі әртүрлілікке әкелетін қолданылған «клерикалық» тілдің аллегориялық мүмкіндіктерімен де, ақпаратты беру мен талдауға қатысушылардың біліміндегі, интеллектуалдық дамуындағы, психикалық жағдайындағы айырмашылықтармен де түсіндіріледі. Ақпараттың мағынасының өзгеруі ақпараттық арнаның ұзақтығына (қатысушылар санына) тура пропорционалды.

Өзін-өзі сақтау заңыбасқарушылық қызметтегі тұлғаның әлеуметтік мінез-құлқының жетекші мотиві оның жеке әлеуметтік мәртебесін, оның жеке өміршеңдігін, өзін-өзі бағалауын сақтау болып табылады деп тұжырымдайды.

Өтемақы туралы заңеңбекке деген ынтасының жоғары деңгейімен және дейді жоғары талаптартұлғаның ұйымдық ортасы, табысты нақты қызмет үшін қандай да бір қабілеттердің болмауы басқа қабілеттермен немесе дағдылармен өтеледі. Мұндай компенсаторлық механизм көбінесе бейсаналық жұмыс істейді, адам өзін өзі алады жеке тәжірибесынақ және қате арқылы. Дегенмен, басқару қызметінің күрделілігінің жеткілікті жоғары деңгейімен бұл заң іс жүзінде қолданылмайтынын есте ұстаған жөн.

Жоғарыда аталған заңдарды кеңейтетін және толықтыратын бірқатар басқа заңдылықтар белгілі (мысалы, Паркинсон заңы, Питер принциптері, Мерфи заңдары және т.б.).

Қазіргі заманғы менеджмент психологиясының негізгі ережелерін батыстық психология мектептері дәлелдегенін мойындай отырып, адамдар арасындағы қарым-қатынастың осы аса маңызды саласына отандық ғылымның қосқан үлесін атап өту қажет. Мәселен, отандық психологияға тұлғаның төрт негізгі теориясы жатады:

  • қатынастар теориясы – А.Ф. Лазурский (1874-1917), В.Н. Мясищев (1892-1973),
  • белсенділік теориясы – Л.С. Выготский (1896-1934), А.Н. Леонтьев (1903-1979),
  • коммуникация теориясы – Б.Ф. Ломов (1927-1989), А.А. Бодалев, Қ.А. Әбілханова-Славская,
  • орнату теориясы - Д.Н. Узнадзе (1886-1950), А.С. Прангишвили.

Жалпы танылған оқыту теориясы немесе мінез-құлық мектебі И.П. Павлов және басқа да бірқатар кеңестік және ресейлік ғалымдардың дамуы.

Басқарудың практикалық психологиясы зерттеу әдістерінің кең спектріне ие, соның ішінде:

  • бақылау (бақылау және интроспекция),
  • эксперимент (зертханалық, табиғи және қалыптастырушы),
  • практикалық (еңбек әрекетінің процесі мен нәтижелерін талдау, хронометрия, еңбек әрекеттерінің циклографиясы, профессиография),
  • өмірбаяндық (оқиғаларды, фактілерді, өмір жолының даталарын талдау),
  • психодиагностика (әңгімелесу, тест, сауалнама, сұхбат, социометрия, сараптамалық бағалау).

Психодиагностика- бұл жеке тұлғаның жеке ерекшеліктері мен даму болашағын анықтау әдістерін әзірлейтін психология саласы, - психологиялық мәселелерді шешу мақсатында психологиялық диагноз қою ғылымы мен тәжірибесі.

социологиялық әдістерқызметкерлердің ұжымдағы орны мен мақсатын бағалауға, анықтауға мүмкіндік береді бейресми көшбасшыларжәне оларға қолдау көрсету, жұмыстың түпкілікті нәтижесіне жету үшін персоналдың уәждемесін пайдалану, тиімді коммуникацияны қамтамасыз ету және ұжымдағы тұлғааралық жанжалдарды болдырмау. Әлеуметтанулық басқару әдістеріне мыналар жатады: әлеуметтік жоспарлау, социологиялық зерттеу, тұлғалық қасиеттерді бағалау, адамгершілік, серіктестік, бәсекелестік, конфликттерді басқару.

әлеуметтік жоспарлауәлеуметтік мақсаттар мен критерийлерді қалыптастыруға, әлеуметтік стандарттарды (өмір сүру деңгейі, жалақы, еңбек жағдайлары және т.б.) және жоспарлы көрсеткіштерді әзірлеуге мүмкіндік береді, түпкілікті әлеуметтік нәтижелерге қол жеткізуге ықпал етеді: өмір сүру ұзақтығының артуы, аурушаңдық деңгейінің төмендеуі. , қызметкерлердің білім деңгейі мен біліктілігін арттыру, өндірістік жарақат алуды азайту және т.б. Ұжымның әлеуметтік даму жоспарлары бұрын КСРО-ның кез келген кәсіпорындарының қызметінде кеңінен қолданылған, қазіргі уақытта ірі шетелдік компаниялар үшін өзекті және дағдарыстан кейінгі ресейлік тәжірибеде қайта жандануға лайық.

социологиялық зерттеулерперсоналмен жұмыс істеу құралы ретінде қызмет етеді және персоналды таңдауда, бағалауда, орналастыруда, бейімдеуде және оқытуда негізделген шешімдер қабылдау үшін персонал менеджерлеріне қажетті деректермен қамтамасыз ету.Заманауи әдістер. социологиялық зерттеулерөте алуан түрлі және мыналарды қамтуы мүмкін: сауалнамалар, сұхбаттар, социометриялық бақылаулар, сұхбаттар және т.б.

Жеке қасиеттереңбек процесінде айтарлықтай тұрақты көрініс табатын және тұлға әлеуметтануының құрамдас бөлігі болып табылатын қызметкердің ішкі әлемін анықтау.Бұл қасиеттер әдетте нақты міндеттерді шешу мен орындаудың тиімділігін анықтайтын іскерлік (ұйымдастырушылық) болып бөлінеді. рөлдік функциялар, және қызметкердің жеке моральдық қасиеттерін көрсететін моральдық (адамгершілік).

Моральадамның әлеуметтік ортадағы іс-әрекеті мен мінез-құлқын моральдық нормалар мен ережелер арқылы реттейтін қоғамдық сананың ерекше формасы. Корпоративтік мораль мәселелері ұйымның философиясында көрініс тапқан.

серіктестікұжымдағы қарым-қатынастың әртүрлі формаларын қамтамасыз ету үшін маңызды. Қызметкерлердің өзара тәуелділігін анықтайтын командалық қатынастардың формальды тізбегінен айырмашылығы, серіктестікте әркім топтың тең құқылы мүшесі ретінде әрекет етеді. Серіктестіктің келесі түрлері бар: іскерлік, достық, хобби және т.б. Серіктестік сендіру, еліктеу, сұрау, кеңес беру, мақтау сияқты өзара қолайлы мәселелер негізінде құрылады. Іскерлік қарым-қатынас, достық серіктестік пен ортақ хобби түрінде құрылған, әрқашан ұжымда жақсы әлеуметтік-психологиялық климаттың қалыптасуына ықпал етеді.

ЖарысОл адамдардың табысқа, артықшылыққа, жетістіктерге және өзін-өзі растауға ұмтылуында көрінеді. Бәсекелестік принциптері персоналды мотивациялаудың қазіргі «Ү» және «З» теорияларында көрсетілген.

Басқару психологиясы адамның қоғамдық өндіріс процесіндегі іс-әрекетін зерттейді. Психологиялық әдістер бақылау ойыны маңызды рөлперсоналмен жұмыста белгілі бір адамға бағытталған және әдетте жеке болып табылады. Бұл әдістердің басты ерекшелігі адамның ішкі әлеміне, оның жеке басына, интеллектіне, сезімдеріне, бейнелеріне, мінез-құлқына бағытталған және нақты өндірістік міндеттерді шешуге қызметкердің ішкі мүмкіндіктерін бағыттауға мүмкіндік береді.

Психологиялық жоспарлауұжымның тиімді психологиялық жағдайын қалыптастыру бойынша кадрлармен жұмыс жасаудың жаңа бағыты болып табылады. Ол мыналарды қамтиды: даму мақсаттарын белгілеу және өндірістік қызмет тиімділігінің критерийлерін әзірлеу, психологиялық стандарттарды негіздеу, әлеуметтік-психологиялық климатты жоспарлау әдістерін құру және соңғы нәтижелерге қол жеткізу. Психологиялық жоспарлаудың нәтижелері:

  • қызметкерлердің психологиялық үйлесімділігін ескере отырып, бөлімшелерді (топтарды) құру;
  • ұжымда жайлы әлеуметтік-психологиялық климат құру;
  • ұйым философиясы негізінде қызметкерлердің жеке мотивациясын қалыптастыру;
  • тұлғааралық қақтығыстарды азайту;
  • психологиялық бағыттылық негізінде қызметкерлердің кәсіби өсуінің үлгілерін әзірлеу;
  • қызметкерлердің интеллектуалдық қабілеттері мен біліктілік деңгейінің өсуі;
  • қалыптастыру ұйымдастырушылық мәдениет«тиімді» қызметкерлердің мінез-құлық нормалары мен бейнелеріне негізделген.

Психологиялық әсер ету әдістеріпсихологиялық басқару әдістерінің ең маңызды құрамдас бөліктері болып табылады. Олар бірлескен жұмыс процесінде қызметкерлердің әрекеттерін үйлестіру үшін персоналға психологиялық әсер етудің қажетті және заңмен рұқсат етілген әдістерін жинақтайды. өндірістік қызмет. Психологиялық әсер етудің рұқсат етілген әдістеріне: ұсыныс, сендіру, еліктеу, тарту, итермелеу, мәжбүрлеу, айыптау, талап ету, тыйым салу, сөгіс, бұйрық, жалған күту, тұспалдау, мақтау, мақтау, өтініш, кеңес және т.б.

Ұсыныстоптық күту мен жұмысқа ынталандыру мотивтеріне сілтеме жасау арқылы басшының бағынушының жеке басына мақсатты психологиялық әсер етуі.

Сенімалға қойылған мақсаттарға жету, жою үшін қызметкердің психикасына негізделген және логикалық әсерге негізделген психологиялық кедергілер, ұжымдағы қайшылықтарды жою.

Еліктеумінез-құлық үлгілері басқаларға үлгі болатын басшының немесе басқа басшының жеке үлгісі арқылы жеке қызметкерге немесе әлеуметтік топқа әсер ету тәсілі болып табылады.

Қатысуқызметкерлердің еңбек немесе қоғамдық процесте (келісілген шешімдер қабылдау, бәсекелестік және т.б.) сыбайластары болатын психологиялық әдістеме болып табылады.

Мотивацияжағымды қасиеттерге баса назар аударылғанда қызметкердің ұжымдағы әлеуметтік маңыздылығын арттыратын қызметкерге моральдық әсер етудің жағымды түрі болып табылады.
қызметкер, оның тәжірибесі мен біліктілігі, тапсырылған жұмысты табысты орындауға ынталандыру.

Мәжбүрлеу- бұл әсер етудің басқа түрлерінің нәтижесі болмаған кезде, қызметкер өз еркі мен қалауына қарсы белгілі бір жұмысты орындауға мәжбүр болған кездегі психологиялық әсер етудің шекті түрі.

айыптаупсихологиялық әсер ету әдісі болып табылады
ұжымның моральдық нормаларынан үлкен ауытқуларға жол беретін немесе жұмыс нәтижелері өте қанағаттанарлықсыз қызметкер. Мұндай әдісті психикасы әлсіз қызметкерлерге қолдануға болмайды және ұжымның артта қалған бөлігіне әсер ету үшін іс жүзінде пайдасыз.

Талапкомандалық күшке ие және көшбасшы үлкен билікке ие болғанда немесе күмәнсіз билікке ие болғанда ғана тиімді болуы мүмкін. Көп жағдайда категориялық талап мәжбүрлеудің жеңіл түрі ретінде әрекет ететін тыйым салуға ұқсас.

Тыйым салутұлғаға тежеу ​​әсерін қамтамасыз етеді және мәні бойынша ұсыныс нұсқасы болып табылады, сондай-ақ заңсыз мінез-құлыққа шектеулер (әрекетсіздік, ұрлық әрекеттері және т.б.).

айыптауҚызметкер өзін ізбасар деп санайтын және басшымен психологиялық тұрғыдан ажырамас байланыста болған жағдайда ғана сендіру күшіне ие болады, әйтпесе сынау тәлімгерді тәрбиелеу ретінде қабылданады.

Пәрменталқылаусыз және сынсыз бұйрықтарды дәл және жылдам орындау қажет болғанда қолданылады.

Үміттерді алдаукүшті күту жағдайында тиімді, алдыңғы оқиғалар қызметкерде оның сәйкессіздігін анықтаған және оған қарсылықсыз жаңа идеяны қабылдауға мүмкіндік беретін қатаң бағытталған ойлар тізбегін қалыптастырған кезде.

Кеңес- бұл әзіл, ирониялық ескерту және ұқсастық арқылы жанама сендіру әдісі. Шындығында, тұспал сана мен логикалық пайымдауды емес, эмоцияны білдіреді. Анықтама адамға әлеуетті қорлау болып табылатындықтан, оны қызметкердің нақты эмоционалды жағдайына қатысты қолдану керек.

Комплиментоны жағымпаздықпен шатастырмау керек, ол қызметкерді ренжітпеу керек, керісінше оны көтеруге, ой ұсынуға тиіс.Мақтаудың тақырыбы белгілі бір қызметкерге жанама түрде қатысты заттар, істер, идеялар және т.б.

Мақтауадамға әсер етудің оң психологиялық әдісі болып табылады және пайымдаудан гөрі күштірек әсер етеді.

Сұранысбейресми қарым-қатынастың өте кең тараған түрі болып табылады және оны бағынушы ізгілікті бұйрық ретінде қабылдап, оның жеке басына құрметпен қарауды танытатын басшылықтың тиімді әдісі болып табылады.

Кеңес -бұл сұрау мен сендірудің үйлесіміне негізделген психологиялық әдіс. Тез шешім қабылдауды қажет ететін жедел жұмыста кеңестерді пайдалану шектелуі керек.

Психологиялық әдістер мен басқару әдістеріне жауап болып табылады көңіл-күй, сезімдер мен мінез-құлық.

Көңіл-күйәлі тұрақты және саналы сенімділікке жете алмаған әлсіз көрсетілген эмоционалдық тәжірибені білдіреді.

Сезім - бұл нақты көрсетілген объективті сипатқа ие және салыстырмалы тұрақтылығымен ерекшеленетін эмоционалдық тәжірибенің ерекше түрі.

Олар формада адамның қоршаған ортамен шынайы қарым-қатынасының моральдық тәжірибелерін көрсетеді эмоциялар.Айырмау: моральдық, эстетикалық, патриоттық және интеллектуалдық сезімдер.Сезімдердің көріну дәрежесі бойынша эмоционалдық күйлер бөлінеді: тыныштандыру, қатысу,тәжірибелер, қауіп-қатер, қорқыныш.

Эмоциялар - Бұл адамның бейімділігіне, әдеттеріне және психологиялық жағдайына байланысты өміріндегі белгілі бір оқиғалардың нақты тәжірибесі. Реакцияға байланысты эмоциялар болуы мүмкін:

  • оң
    • (қуаныш, таңданыс, ләззат және т.б.),

  • теріс
    • (ашу, ашу, тітіркену, қызғаныш, реніш, қайғы, тітіркену, т.б.),

  • екіжақты
    • (даулы – қызғаныш, бақталастық, тұспал т.б.).

Мінез-құлықАдамның қоршаған ортаға бейімделу үшін жүзеге асыратын өзара байланысты реакциялар жиынтығында көрінеді.Әлеуметтік ортадағы адамның мінез-құлқының бес негізгі формасы бар:

  • « періштелік«, зұлымдық пен зорлық-зомбылықты толық жоққа шығару түрінде;

  • жоғары адамгершілік
    • , мінез-құлықтың жоғары принциптерін қатаң сақтауды жариялау (адалдық, ынтасыздық, жомарттық, даналық, шынайылық және т.б.);

  • қалыпты
    • ауытқулар мен кемшіліктерге жол беретін, жақсылық пен зұлымдықтың диалектикалық бірлігіндегі қоғамдық адамгершілік принциптерін ұстануға негізделген;

  • әдепсіз
    • жеке мүдделер, мотивтер мен қажеттіліктер әлеуметтік топта қабылданған мінез-құлық нормаларынан жоғары қойылғанда;

  • « шайтандық», анау. мүлдем азғын, заңсыз және заңдарға, қоғамдық мораль мен нормаларға қайшы келеді.

Қазіргі ресейлік экономикалық қарым-қатынастар ұжымда жайлы әлеуметтік-психологиялық климатты сақтауға ықпал етпейді. Осы себепті басқарудың әлеуметтік-психологиялық әдістерінің персонал жұмысына әсерін болжау маңызды, өйткені бұл әдістер әсер етудің ең нәзік құралы болып табылады. әлеуметтік топтаржәне нақты қызметкердің жеке басы, мұндай құрал дозаланған және сараланған қолдануды талап етеді.

  1. Алексеев А., Пигалов В.Іскерлік басқару практикада – менеджердің құралдар жинағы. М., 1994 ж.
  2. Виханский О.С.Стратегиялық менеджмент. М., 2001 ж.
  3. Егоршин А.П.. Жеке құрам менеджменті. Н.Новгород, 2001 ж.
  4. Дизель П.М., Рунян В.М. Ұйымдағы адамның мінез-құлқы. М., 1993 ж.
  5. Здравомыслов А.П.Қажеттіліктер. Қызығушылықтар. Құндылықтар. М., 1986 ж.
  6. Ресей Федерациясының Әкімшілік құқық бұзушылық туралы кодексі. М., 2002 ж.
  7. Ладанов И.Д.Практикалық басқару. Басқару және өзін-өзі дайындаудың психотехникасы. М., 1995 ж.
  8. Ресей Федерациясының Еңбек кодексі. М., 2002 ж.

AT Соңғы уақыт HR мамандары енді бөлек процедураларды құруға немесе жалдау-бағалау-оқыту функцияларын оңтайландыруға және т.б. қанағаттанбайды. Бұл ұйымдық даму мен жетілдіруге көбірек қатысты:

Қойылған міндеттер өте «күрделі»:

  • Жүйені оңтайландыру ішкі коммуникацияларкомпанияда;
  • Қызметкерлердің бір бөлігін демотивациялауға жол бермеу және материалды және жүйесін қалыптастыру материалдық емес мотивациябизнес нәтижелеріне бағытталған;
  • Білімді басқару жүйесін құру;
  • Дарындылықты басқару тетіктерін дамыту;
  • Компанияның және бөлімдердің басқару қабілетін жақсарту және
  • Жеке қамтамасыз ету тиімді басқарумотивациялық зерттеу нәтижелеріне негізделген әрбір жеке қызметкердің мотивациясы мен еңбек тәртібі және т.б.

Біз мұндай мәселелерді келесі жұмыс формаларында шешеміз:

Консультанттардың жетекшілігімен диагностика және өзін-өзі диагностикалау жобалары.

Сұхбаттар, бақылаулар, зерттеулер мен симуляциялық кездесулер, сондай-ақ жұмыс топтарының отырыстары барысында компанияның стратегиялық мақсаттарына қол жеткізудегі «тартектер» немесе «қауіпсіздік аймақтары» анықталады, олардың негізінде кейіннен осы аймақтарды жою технологиясы туралы шешім қабылдау.

HR құралдарын әзірлеу және енгізу жобалары.

Даму жобалары жалпы өнімділікті басқаруға арналған құралдар (соның ішінде KPI).(бұл туралы бөлек тармақты қараңыз), сондай-ақ персоналға қатысты нақты міндеттерге қол жеткізуді басқару: өтімділіктің төмендеуі, өнімділіктің жоғарылауы және т.б.

Персоналды мотивациялық зерттеу (ІІМ).

түрінде мотивациялық зерттеу жүргізіледі сауалнаманы қашықтан толтыру. Қызметкерлер немесе кандидаттар сұрақтарға қашықтан жауап береді және сіз бұл үшін үй компьютеріңізді пайдалана аласыз. Бұл ретте компания алынған сәйкестік дәрежесін бағалау міндетін қояды Нағыз мотивациялық профильдер. тамаша мотивациялық профильдер позициялар (позициялар топтары).

Алынған нәтижелер кандидаттың (қызметкердің) еңбек және жалпы жеке уәждемесінің құрылымының сәйкес жұмыс түріне мотивацияның идеалды құрылымына сәйкестігі тұрғысынан түсіндіріледі. Бұл компанияға әрбір жеке қызметкерді мүмкіндігінше тиімді басқаруға мүмкіндік береді. Жеткілікті жоғары деңгейде дамыған кәсіби құзыреттіліктердің өзінде қызметкерлер өте өнімсіз жұмыс істей алатыны белгілі. Сондықтан бұл құрал ықтимал тәуекелдерді анықтауға және қызметкерлердің тікелей басшыларына олардың әрқайсысын басқарудың ұсынылатын және ұсынылмайтын тәсілдерінің тізімімен нақты ұсыныстар беруге бағытталған.

MSI сонымен қатар құрылғыны тұтастай диагностикалау үшін жүргізіледі. Бұл формат «Бірліктің мотивациялық өрісін зерттеу» деп аталады.

Персоналды басқару құралдары – бұл кәсіпорынның жұмыс күшіне қажетті сападағы, сандық және белгілі бір уақытқа қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған бақылау, құралдар мен әдістер жүйесі. Басқару мақсаттарына белгілі бір принциптер мен әдістерді енгізу арқылы қол жеткізіледі.

Басқару құралдары – өндірісті басқару мақсатына жету үшін персоналға басқарушылық әсер етуді жүзеге асыру жолдары. Адамдарға әсер етудің әртүрлі тәсілдерімен ерекшеленетін көптеген басқару құралдары бар.

Маренков Н.Л. персоналды басқарудың үш негізгі құралын анықтайды:

1. Әкімшілік – билікке, тәртіпке және жазаға негізделген.

2. Экономикалық – өндірістің экономикалық заңдылықтарын дұрыс пайдалануға негізделген.

3. Әлеуметтік-психологиялық – адамдарға ынталандыру және моральдық әсер ету әдістеріне негізделген және «сендіру әдісі» ретінде белгілі (1-суретті қараңыз).

Сонымен қатар, басқарушылық міндеттерді нақты шешу процесінде тиімді коммуникацияларды ұйымдастыру және «басқа адамдардың қателіктерін» есепке алуға мүмкіндік беретін және экономикалық және кадрлық мәселелерді шешу жолдарын қарастыратын нақты жағдайларды талдау өте пайдалы.

Әкімшілік әдістер – билікке, тәртіпке және жазаға негізделген қызметкерлерге басқарушылық әсер етуді жүзеге асыру тәсілі. Әкімшілік әдістер еңбек тәртібін саналы түрде қажет ету, борыш сезімі, адамның белгілі бір ұйымда жұмыс істеуге ұмтылуы және т.б. сияқты мінез-құлық мотивтеріне бағытталған. Бұл әсер ету құралдары тікелей әсер етеді: кез келген нормативтік немесе «әкімшілік акт міндетті түрде орындауға жатады.

1.3-сурет. Кәсіпорын персоналын басқару құралдары

Әкімшілік құралдарды бірнеше топқа бөлуге болады.

1. Ұйымдастырушылық әсерлер:

Штаттық кесте;

Бөлімшелер туралы ереже;

лауазымдық нұсқаулықтар;

Жұмыс орнын ұйымдастыру;

Ұжымдық шарт;

Еңбек тәртібі;

Басқарудың ұйымдық құрылымы;

Компанияның жарғысы.

Бұл құжаттар (жарғыдан басқа) кәсіпорын стандарттары түрінде ресімделуі мүмкін және кәсіпорын басшысының бұйрығымен қолданысқа енгізілуі керек.

Ұйымдастырушылық әсерлердің жоғары деңгейі бар, кәсіпорын стандарттарына және басқару ережелеріне / жоғары еңбек және атқарушы тәртіпке келтірілген кәсіпорында әкімшілік әрекеттерге қажеттілік айтарлықтай төмендейді. Өз іс-әрекеттерін стандарттар мен ережелерге келтірмеген кәсіпорындар тұрақты жедел әкімшілік ықпалды қажет етеді және, мүмкін, олар үшін өндірістің соңғы нәтижелері нашар болады.

Екінші жағынан, ұйымдастырушылық әсерлерді жүзеге асыру көп жағдайда қызметкерлердің ақыл-ойына, олардың нұсқауларды қатаң сақтауға және әкімшілік бекіткен ережелерге сәйкес жұмыс істеуге ұмтылуына байланысты. Еуропалық кәсіпорынның қызметкері кәсiпорында белгiленген ережелердi кәдiмгi ретiнде қатаң сақтайды, ал олардың бұзылуы төтенше жағдай ретiнде қарастырылады.

Қызметкер ресейлік кәсіпорынкомпания ішілік стандарттарды берілген шектеу ретінде қарастырады, ол өзінің жеке мүддесіне сүйене отырып, бастықтардың бақылауы ұйықтап жатқанда бұзылуы мүмкін. Соның салдарынан көптеген еңбек тәртібін бұзу, материалдар ұрлау және дайын өнімдер, некеге тұрудың жоғары пайызы және атқарушылық тәртіптің төмендігі. Бұл азиялық ресейлік менталитеттің типтік көрінісі, онда мұндай істер қоғамдық сынға ұшырамайды. Сондықтан ұйымдастырушылық ықпалды қолдану әлеуметтік-психологиялық әдістер мен тәрбиені қатар қолданумен тиімді корпоративтік мәдениет.

2. Әміршіл әсерлер

тапсырыстар;

тапсырыстар;

Бағыттар;

нұсқау;

нұсқаулар;

Мақсатты жоспарлау;

Еңбек нормасы;

Жұмысты үйлестіру;

Орындалуын бақылау.

Реттеуші ықпалдар тікелей әкімшілік реттеу арқылы басқару мақсаттарына жетуге, ішкі тәртіп ережелерін сақтауға немесе кәсіпорынды басқару жүйесін берілген параметрлерде ұстауға бағытталған.

Әкімшілік ықпал етудің ең категориялық нысаны – бұйрық. Олай болмаған жағдайда тиісті санкция (жаза) қолданылады. Бұйрық әдетте 5 бөліктен тұрады: жағдай (оқиғалар) туралы мәлімдеме, кемшіліктерді жою немесе әкімшілік реттеуді қамтамасыз ету шаралары, шешімді орындау үшін бөлінген ресурстар, шешімді орындау мерзімдері, орындалуын бақылау.

3. Жауапкершілік пен айыппұлдар:

Еңбек кітапшасының кешігуі үшін жауапкершілік;

Кәсіпорынға келтірілген зиянды ерікті түрде өтеу;

Жалақыдан аударымдар;

Депремиум;

Толық жауапкершілік;

Ұжымдық жауапкершілік.

4. Тәртіптік жауапкершілік және жазалар:

Түсініктеме;

сөгіс;

Қатаң сөгіс;

Төмендету;

Жұмыстан шығару.



5. Әкімшілік жауапкершілік:

Ескертулер;

Заттарды өтемдік алып қою;

Әкімшілік қамауға алу;

Түзету жұмыстары.

Басқарудың әкімшілік әдістері ұжымды бағындыру және оны басқарудың нақты мәселелерін шешуге бағыттау қажет болған жағдайда алға қойылған мақсаттарға жетудің қуатты тұтқасы болып табылады. Олардың тиімділігінің тамаша шарты басқарушылық ықпалды басқарудың төменгі деңгейлері айтарлықтай бұрмалаусыз жүзеге асырған кезде басқаруды реттеудің және еңбек тәртібінің жоғары деңгейі болып табылады. Бұл әсіресе ірі кәсіпорындарды қамтитын ірі көп деңгейлі басқару жүйелеріне қатысты.

Соңғы уақытта кәсіпорындарда әкімшілік әдістердің рөлі төмендеді. Қоғамдағы бірқатар қарама-қайшылықты процестер де әкімшілік әдістерді қолдануға кедергі келтіреді: бұл кәсіпорындардағы жұмыссыздық пен толық емес жұмыспен қамтудың өсуі, соңғы жылдардағы айтарлықтай инфляция және кешіктірілген төлемжалақы, бартерлік операциялардың дамуы және ресурстарды жеткізудегі төмен тәртіп, бағаның шамадан тыс өсуі тұтыну тауарларыжалақының өсу қарқыны, зауыттық дәстүрлердің жоғалуы және бұзылуы үйреншікті жолотбасылық өмір.

Басқару корпусының бір бөлігінің жаңа экономикалық жағдайда жұмыс істеуге теріс қатынасы, кәсіпорынды дамытудың нақты стратегиясының болмауы, заманауи маркетингжәне жоғары корпоративтік мәдениет ұжымға әкімшілік әсер етудің жағымсыз әдістерінің пайда болуына және ұжымға әсер етудің әкімшілік әдістерін қолданудың жалпы әсерінің төмендеуіне және әкімшілік әдістерді қолданудың жалпы әсерінің төмендеуіне әкелді.

Әкімшілік басқару құралдарының оң және теріс әсерлерін ажыратуға болады.

1.2-кесте. - Әкімшілік басқару тәжірибесінің оң және теріс әсерлері

Әсер етудің оң әдістері Теріс әсер ету әдістері
1. Басқаруды реттеу деңгейінің өсуі (ұйымдастырушылық әсер) 1.1. Кәсіпорынның жұмыскерлердің оған еркін қол жеткізуі үшін жақсы әзірленген жарғысының болуы 1.2. Әкімшілік пен кәсіподақтар арасындағы серіктестік қатынастарды ұжымдық шарт арқылы дамыту 1.3. Ресей Федерациясының Азаматтық кодексіне сәйкес нақты ішкі еңбек тәртібін және персоналмен жұмысты әзірлеу 1.4. Нақты ұйымның болуы және штаттық құрылымдаржәне өндіріс жағдайларының өзгеруіне байланысты оларды жылдық түзету 1.5. Кәсіпорын ішіндегі әкімшілік және функционалдық коммуникацияларды реттейтін бөлімдерде нақты ережелерді әзірлеу 1.6. нақты лауазымдық нұсқаулықтары бар функционалдық ерекшеліктеріқызметкер мен еңбек нормасы 1.7. Даму келісім-шарт жүйесіұйымдастыру және еңбекақы төлеу және келісім-шартпен жұмыс істейтін қызметкерлер үлесін арттыру 1. Персоналға тиімсіз ұйымдастырушылық әсер: 1.1 «Жеті мөрмен» сақталған кәсіпорынның үлгілік жарғысы 1.2. Ресми ұжымдық шарттарды қабылдау (немесе олардың кәсіпорында болмауы) және кәсіподақтармен бетпе-бет келу 1.3. Стандартты немесе ескірген ішкі еңбек тәртібін қолдану, ТР мен Азаматтық кодексті бұза отырып, персоналмен жұмыс істеу 1.4. Ескіргеннің болмауы немесе пайдаланылуы ұйымдық құрылым, қатысу кадрлармен қамтамасыз ету«Қар түйіршіктері» 1.5. Өндіріс шарттарына сәйкес келмейтін бөлімшелер бойынша ескірген ережелердің болмауы немесе пайдалану 1.6. Лауазымдық нұсқаулықтардың болмауы, басшылықтың ауызша нұсқауларына назар аудару, ескірген нұсқауларды пайдалану 1.7. Еңбекті ұйымдастыру мен оған ақы төлеуді бақылау жүйесінің болмауы немесе жойылуы
2. Басқару ықпалының тиімді түрлері: 2.1.Мәселенің жай-күйін, іс-шараларды, ресурстарды, орындалу мерзімін және жауаптылығын көрсететін нақты бұйрықтар 2.2.Оперативті нұсқауларды көрсететін директор орынбасарларының анық бұйрықтары 2.3. Менеджменттің барлық деңгейлеріндегі басшылықтың ауызша нұсқауы 2.4. Кәсіпорында құжаттың орындалуын бақылау жүйесін қолдану 2. Әкімшілік ықпал етудің тиімсіз түрлері 2.1.Мәселенің жай-күйі баяндалған және нақты шаралары жоқ бұлдыр немесе қарама-қайшы бұйрықтар 2.2. Директор орынбасарларының анық емес немесе қарама-қайшы бұйрықтары 2.3. Басшылықтың түсініксіз және сәйкес келмейтін ауызша нұсқаулары 2.4. Кәсіпорында құжаттардың орындалуын бақылау жүйесінің болмауы немесе оның тиімділігінің төмендігі
3. Әкімшілік жазалау және көтермелеу әдістері арасындағы теңгерім 3.1. Кадрлардың тұрақтамауын қысқарту, жұмыстан босату себептерін талдау және оларды жою шараларын әзірлеу 3.2. болған жағдайда ғана әкімшіліктің бастамасы бойынша қызметкерлерді жұмыстан шығару өрескел бұзушылықішкі нормативтік құжаттар 3.3. Қызметкерлерді жазалау әдістерін ерекше және сирек қолдану (қатаң сөгіс және сөгіс) 3.4. Қол жеткен нәтижелер үшін қызметкерлерді әкімшілік ынталандыру әдістерін тиімді қолдану (жоғарылау, еңбекақыны арттыру, тағылымдамадан өтуге жолдама) 3.5. Жапон ережесін қолдану: жіберілген қателер жазылады, жетістіктер марапатталады 3. Әкімшілік жазалау және көтермелеу әдістері арасындағы теңгерімсіздік 3.1. Кадрлардың тұрақсыздығын арттыру, жұмыстан босату себептерін талдаудың болмауы 3.2. Қызметкерлерді жұмыстан шығаруға немқұрайлы қарау, «қалаусыздарға» жазалау және т.б. 3.3. Басқаларды қорқыту үшін қызметкерлерді жазалау әдістерін жиі және әрқашан негізсіз қолдану 3.4. Әкімшілік ынталандырулар мен қызметкер қол жеткізген нәтижелер арасындағы байланыстың болмауы (сөгіс жариялау, содан кейін жоғарылату) 3.5. Жазалау мен марапаттау ережелерінің анық болмауы

Экономикалық құралдар – бұл экономикалық заңдар мен категорияларды қолдану негізінде персоналға бақылау әрекеттерін жүзеге асыру жолдары. Кеңестік кезеңде экономикалық әдістер орталықтан жоспарлау, шығындарды есепке алу, еңбекақы төлеу болып саналды, экономикалық әдістердің рөлі мен орнының тар түсіндірмесі болды, бұл қабылданған шешімдердің шеңберін және кәсіпорын деңгейінде реттеу рычагтарын шектеді. Экономикалық әдістер нарықтық экономикадағы тауар-ақша қатынастарына негізделуі керек, бұл экономикалық құралдардың рөлін жаңа теориялық негіздеуді қажет етеді.

Экономикалық басқару құралдарының классификациясы:

1. Жоспарлы үй шаруашылығы:

Еркін кәсіпкерлік;

Экономикалық даму жоспары;

тапсырыстар портфолиосы;

Тиімділік критерийі;

Соңғы нәтижелер.

Экономиканы жоспарлы басқару – нақты белгіленген мақсаттары мен оларға жету стратегиясы бар кез келген кәсіпорынның (ұйымның) қызмет етуінің негізгі заңы. Нарықтық экономикада экономикалық әдістердің көрінісі әкімшілік экономикаға қарағанда өзгеше сипатқа ие. Сонымен, орталықтандырылған жоспарлаудың орнына кәсіпорын еңбектің қоғамдық кооперациясында басқа кәсіпорындардың тең құқылы серіктесі ретінде нарықта әрекет ететін еркін тауар өндіруші болып табылады деген пікір айтылады.

2. Сыйақы:

Қызметкерлердің ресми жалақысы;

Жұмысшыларға арналған тарифтік мөлшерлеме;

Қосымша жалақы;

Сыйақы;

Еңбекке ақы төлеу – еңбек қызметінің негізгі мотиві және еңбек құнының ақшалай өлшемі; еңбек нәтижелері, оның процесі арасындағы байланысты қамтамасыз етеді, әртүрлі біліктіліктегі жұмысшылардың еңбегінің саны мен күрделілігін көрсетеді. Қызметкерлердің лауазымдық жалақысын және жұмысшылардың тарифтік мөлшерлемелерін белгілей отырып, кәсіпорын басшылығы жұмыс күшінің нормативті құнын оның нормативті ұзақтығы үшін орташа еңбек шығындарын ескере отырып анықтайды.

Сыйақының аталған бес құрамдас бөлігінің көмегімен кәсіпорын басшысы «еңбекақы» бабы бойынша экономикалық мүмкін өндірістік шығындары бар қызметкерлердің материалдық қызығушылығын реттей алады, еңбекақы төлеудің әртүрлі жүйелерін - кесімді немесе уақытты қолдана алады, материалдық және рухани қажеттіліктерді қалыптастыра алады. жұмысшылардың өмір сүру деңгейінің өсуін қамтамасыз етеді.

3. Жұмыс күші:

Еңбек базары;

Сұраныс (қажеттілік);

Қол жетімділік (сан);

еңбек құны;

Өмір деңгейі.

Жұмыс күші кез келген жұмыстың негізгі элементі болып табылады еңбек процесі, ол еңбек құралдарының көмегімен еңбек объектілерін түпкілікті өнімге дейін өңдеуді қамтамасыз етеді. Ол әрқашан кез келген кәсіпорынның немесе ұйымның басты құндылығы болып табылады.

4. Нарық бағасы:

Бағасы;

Шығын бағасы;

Нарықтық баға – тауар-ақша қатынастарын реттеуші және шығындар мен кірістерді, бағалар мен өндіріс шығындарын салыстырудағы маңызды экономикалық құрал.

5. Бағалы қағаздар:

Облигациялар;

Вексельдер;

Кредиттік карталар;

Дивидендтер.

Кәсіпорын басшысы бағалы қағаздар механизмін экономикалық мүдделерге қол жеткізу, қызметкерлердің әл-ауқатын арттыру және корпоративтік қатынастарды қалыптастыру үшін пайдалана алады.

6. Салық жүйесі:

Еңбек ақы қорына;

Табыс салығы;

Пайдаға салынатын салық;

Салық жүйесі кәсіпорындар мен азаматтардан салықтар алу арқылы мемлекет қазынасын толықтырудың маңызды экономикалық механизмі болып табылады. Оны мемлекет белгілейді, кәсіпорыннан тыс жерде болады, персоналға тікелей әсер етеді, бірақ фискалдық салық жүйесі жағдайында да әрқашан басқарушыдан маневрлік орын қалдырады.

7. Меншік нысандары:

Мемлекет;

муниципалды;

қоғамдық;

Зияткерлік.

Меншік нысандары – кәсіпорын ішіндегі қатынастардың сипатын анықтайтын маңызды экономикалық категория.

8. Көбею фазалары:

Өндіріс;

Бөлу;

Тұтыну.

Қоғамдық ұдайы өндіріс фазалары тауарларды өндіру, айырбастау, бөлу және тұтыну процесінде адамдар арасындағы тауар-ақша қатынастарының негізін құрайды.

Экономикалық әдістер менеджерлерге өз мақсаттарына жету үшін қызметкерлерге әсер етудің әртүрлі әдістері ретінде әрекет етеді және мынада көрінеді: жақсы сапаөнім және жоғары пайда. Экономикалық заңдар дұрыс пайдаланылмаса, еленбесе немесе ескерілмесе, теріс нәтижелер (шығындар, артық қорлар, төлемеу, ереуілдер) күтілуі мүмкін.

Экономикалық құралдардың оң және теріс әсерлерін бөліп көрсетуге болады.

1.3-кесте. Экономиканы басқару құралдарының оң және теріс әсерлері

Оң әсерлер Теріс әсерлер
1. Жалақының өсуі 1.1. Инфляцияны және өндіріс көлемінің ұлғаюын ескере отырып, жалақыны индекстеу 1.2. Еңбек жағдайлары мен біліктілігін ескере отырып, қосымша жалақы нысандарын әзірлеу 1.3. Түпкілікті нәтиже үшін сыйақыны КТУ бойынша тікелей бөлімшелерде бөлу 1.4. Персоналға еңбекақы төлеу бойынша нақты регламенттің болуы 1. Жалақыны тоқтату 1.1 Саладағы ең төменгі деңгейде тіркелген жалақы 1.2. Ең төменгі Еңбек кодексі бойынша қосымша жалақы төлеу 1.3. Дирекция бойынша сыйақыны орталықтандырылған бөлу Бөлу 1.4. Қызметкерлерге еңбекақы төлеу туралы нақты ереженің болмауы
2. Пайдадан бонустық жүйені дамыту 2.1. Қызметкерлердің лауазымдық жалақысына пайызбен пайдадан сыйақы төлеу 2.2. Бөлімшелердің және ұжымның өз ішінде қызметінің түпкілікті нәтижелері бойынша пайдадан сыйлықақыларды бөлу 2.3. Қызметкердің жеке басын ескере отырып, пайдадан қаржылық көмек төлемдерін әзірлеу және әртүрлі жағдайлар 2.4. Бонустар туралы нақты ереженің болуы 2. Пайдадан үстемеақы жүйесін алып тастау 2.1.Пайдаға сілтемесіз еңбекақы қорынан персоналға эпизодтық сыйлықақылар 2.2. Сыйлықты пропорционалды орталықтандырылған бөлу ресми жалақы 2.3. Материалдық көмекті төлеуді тоқтату немесе оны тек төтенше жағдайларда ғана көрсету 2.4. Марапаттау шарты жоқ
3. Әлеуметтік-медициналық қолдауды дамыту 3.1. Мемлекеттік емес зейнетақы қорын құру немесе қосымша төлемкәсіпорын есебінен зейнетақылар 3.2. Кәсіпорын есебінен қызметкерлерді сақтандыру 3.3. Жұмысшыларды тегін немесе ішінара ақылы фирмалық киім және аяқ киіммен, тамақпен, көлікпен қамтамасыз ету 3. Әлеуметтік және медициналық қолдауды елемеу 3.1. Тек мемлекеттік зейнетақымен қамсыздандыруды пайдалану 3.2. Кәсіпорын есебінен қызметкерлерді сақтандыру немесе тарату 3.3. Фирмалық киіммен, тамақпен және көлікпен қамтамасыз етілмеуі немесе болмауы

Экономикалық және әлеуметтік-психологиялық құралдар басқарушылық әсер ету сипаты бойынша жанама болып табылады. Бұл әдістердің автоматты әрекетіне сену мүмкін емес және олардың соңғы нәтижеге әсер ету күшін анықтау қиын. Экономикалық әдістер бригадалар мен жекелеген жұмысшыларды материалдық ынталандыруды қамтамасыз етеді, олар шаруашылық механизмін пайдалануға негізделген. Басқарудың әлеуметтік-психологиялық әдістері әлеуметтік механизмді (ұжымдағы қарым-қатынастар жүйесі, әлеуметтік қажеттіліктер) пайдалануға негізделген.

Әлеуметтік-психологиялық құралдар – психология мен әлеуметтану заңдылықтарын қолдануға негізделген персоналға басқарушылық ықпалды жүзеге асыру жолдары. Бұл әдістердің әсер ету объектісі - адамдар мен жеке адамдар топтары. Әсер ету ауқымы мен әдістері бойынша бұл әдістерді 2 негізгі топқа бөлуге болады: адамдар топтарына және олардың өндіріс процесіндегі (адамның сыртқы әлемі) өзара әрекетіне бағытталған социологиялық әдістер; нақты адамның жеке басына (адамның ішкі әлеміне) тікелей әсер ететін психологиялық).

Мұндай бөлу біршама ерікті, қазіргі қоғамдық өндірісте адам әрқашан оқшауланған әлемде емес, психологиясы әртүрлі адамдар тобында әрекет етеді. Дегенмен, жоғары дамыған тұлғалардың жиынтығынан тұратын адам ресурстарын тиімді басқару әлеуметтанулық та, психологиялық та құралдарды білуді талап етеді.

Әлеуметтанулық әдістер персоналды басқаруда маңызды рөл атқарады, олар ұжымдағы қызметкерлерді тағайындау мен орнын белгілеуге, жетекшілерді анықтауға және оларға қолдау көрсетуге, адамдардың уәждемесін өндірістің соңғы нәтижелерімен байланыстыруға, тиімді қарым-қатынасты қамтамасыз етуге және жанжалдарды шешуге мүмкіндік береді. команда.

Басқарудың социологиялық әдістерінің құндылығы ұжым басшысына объективті түрде жүзеге асыруға мүмкіндік береді әлеуметтік жоспарлау, әлеуметтік-психологиялық климатты реттеу, тиімді коммуникацияны қамтамасыз ету және жақсы корпоративтік мәдениетті сақтау.

Психологиялық әдістер персоналмен жұмыс істеуде өте маңызды рөл атқарады, олар жұмысшының немесе қызметкердің нақты тұлғасына бағытталған және, әдетте, қатаң түрде дараланған және жеке. Олардың басты ерекшелігі – кәсіпорынның нақты мәселелерін шешуге адамның ішкі әлеуетін бағыттау үшін адамның ішкі әлеміне, оның жеке басына, интеллектіне, сезімдеріне, бейнелеріне және мінез-құлқына жүгіну.

© 2022 vangoghlife.com. Инвестициясыз қалай ақша табуға болады.