Методи и принципи на управление на персонала. Какво представляват инструментите за управление на информация? Инструменти за управление на персонала в една организация

Основното условие за ефективното функциониране на предприятието е постигането на хармония между целите на организацията и личните амбиции на нейния персонал. Има четири основни инструмента за постигане на тази хармония:

• система за оценяване;
• система за възнаграждение;
• организация на работа;
• подбор и развитие.

Система за оценяване

Наред с мотивацията, оценката на работата на персонала е основна задача на ръководството. от човешки ресурси. Какво обаче трябва да се използва като мярка за приноса на отделния служител за постигането на целта на фирмата? Как да оценим работата на служител, ако нейният резултат не е пряко свързан с освобождаването на материален, материален обект? Как да вземем предвид при оценката на работата на персонала такива фактори като ниво на проявена инициатива, притежаване на организационни умения и способност за работа в екип? Едва ли е възможно да се дадат категорични отговори на тези въпроси.

Независимо от това, пряка връзка между резултатите, получени в хода на оценката на работата на служителите, и размера на техните бъдещи заплати и възможности кариерно развитиеправи ефективно решениетакива въпроси са задължително условие за успешното функциониране на предприятието.

Неправилно оцененият резултат от работата води до недоволство от страна на служителите, ако размерът на заплатите е по-нисък от очаквания, или, обратно, предизвиква чувство на вина от съзнанието за незаслужено получено възнаграждение. В резултат на това има прекъсване на връзката между количеството изразходвани усилия и размера на компенсацията, служителят престава да вижда, че повече ефективна работасе оценява по-високо.

В краткосрочен план това води до намаляване на интереса към делата на предприятието, а в дългосрочен - до спад в производителността и конкурентоспособността. В общия случай има два подхода за организиране на система за оценка на работата на персонала в предприятието: традиционен и нов.

При традиционния подход изпълнението на оценката на персонала лежи изцяло на плещите на мениджъра. Това обаче повдига естествен проблем за степента на обективност и компетентност, от която един човек се нуждае, за да прецени стойността и значимостта на работата на друг човек.

Повечето мениджъри наистина изпитват определени психологически затруднения, когато са принудени да действат като съдия за бъдещето на подчинените. Мениджърът трябва не само да оцени всеки служител и да наблюдава как това ще се отрази на бъдещата му съдба, но и лично да информира служителя за своето решение. Това неизбежно води до конфликти, тъй като оценката на ръководителя обикновено се оказва по-ниска от самооценката на служителя. Поради това много често резултатите от проверките се прикриват, което води до още по-голямо разминаване между обективните показатели за работата на служителя и субективната му самооценка.

В допълнение към психологическите трудности, традиционният метод често не позволява определянето на такива показатели за ефективност, които еднакво да отчитат както производствените задачи на предприятието, така и изискванията, които всеки служител свързва с организацията като място за самореализация и самоусъвършенстване развитие. Причината за това е, че този метод не ангажира самите служители, а мениджърите преследват интересите на компанията преди всичко. Следващият пример показва до какво може да доведе една неправилно избрана система за оценяване.

Пример
Изследователска лаборатория на един голяма фирмаимаше основна задача за фундаментални изследвания, за разлика от приложните изследвания. Като мерна единица за работата на персонала на тази лаборатория е избран броят на изпълнените проекти.

При такава система за оценяване акцентът беше върху крайния резултат. Обосновката за избраната система беше желанието на компанията, както и инвестициите фундаментални изследванияполучавате осезаеми резултати под формата на конкретни идеи, приложени на практика.

Резултатът беше недоволството на една част от персонала, който искаше да прави фундаментални, а не приложни изследвания, докато другата част предпочиташе да разработва по-тесни проекти, които изискват по-малко време за изпълнение. Ясно е, че и двете поведения имаха отрицателно въздействие върху перспективите на фирмата и повишаването на нейната конкурентоспособност.

Нов подходкъм организацията на системата за оценяване (MBO - management by goals) е предложена от П. Дракър. Този подход предполага, че служителят сам определя краткосрочните цели за себе си. Шефът влиза в процеса едва след като подчиненият вече е обмислил основното съдържание на задачата си; внимателно оценени техните слаби и силни професионални умения; разработи план за постигане на поставените цели. Действията от по-високо ниво се свеждат само до подпомагане на служителя да съгласува избраните от него цели със задачите и реалностите на организацията.

На първия етап от този процес служителят определя най-общо бъдещата задача и формулира своите сфери на отговорност, които след това се съгласуват с шефа и при необходимост се коригират до постигане на удовлетворение и от двете страни.

След определяне на зоните на отговорност, служителят формулира индивидуални цели, както и конкретни действия, с които ще постигне тези цели в рамките на определен период от време. След това служителят отново пристъпва към съгласуване на взетите решения с по-високо ниво, докато резултатът удовлетвори и двамата участници в този процес.

В края на периода, определен за възлагането, служителят сам оценява резултатите от работата си въз основа на степента на постигане на предварително определените от него цели и предава резултатите от оценката на шефа по време на личен разговор, като ги подкрепя с фактически данни.

По този начин методът MVO използва по-положителен подход от традиционния метод, тъй като резултатите от работата, извършена от подчинените, се оценяват не от шефа, който коригира главно грешките и неуспехите, а от самите служители, разкривайки не само собствените си слаби странино и неизползван потенциал.

Основната разлика на новия подход е в предположението, че индивидът знае повече за собствените си способности, нужди и цели от всеки друг, така че само той сам може да определи какво точно е най-добро за неговото развитие. За разлика от тях, традиционният подход предполага, че мениджърът има достатъчно знания, за да определи какво е най-добро за служителя.

Подходът, базиран на метода MVO, очевидно е по-разумен. Ролята на мениджъра не трябва да се свежда до функцията на съдник, решаващ съдбата на своя подчинен, а до функцията на консултант и помощник, насочващ личните амбиции на служителя за постигане на целите на организацията.

Мениджърът, който съзнателно притежава по-пълна информация за характеристиките на организацията, е призован само да даде съвети, необходими на служителя на етапите на координиране на личните цели с производствени задачии изпълнение на приетия план.

И така, при традиционния подход мениджърите са отговорни за определянето на стойността на даден служител. Никой мениджър обаче не притежава обема от умения и способности, необходими за ефективно изпълнение на тази функция. Освен това малко хора са психологически готови да действат като съдия и бог. Новият подход се променя основна отговорностза разработване на цели и оценка на резултата от самите изпълнители, премахване на основния недостатък на традиционния метод и стимулиране на саморазвитието на персонала.

Система за възнаграждение. Възнагражденията, получавани от служител, могат да бъдат разделени на вътрешни и външни. Източникът на вътрешно възнаграждение е самата работа: чувство за съпричастност към постигането на нещо важно, отговорност, предизвикателство към способностите.

Външните награди не са пряка част от работата. Те включват заплата, възможности за повишение, допълнителни придобивки, работно пространство, статус и престиж.

Система за възнаграждение

За да се постигне ефективно управление на персонала, е необходимо да се използват както вътрешни, така и външни елементи на системата за възнаграждение, за да се създаде комбинация, която най-добре да отговаря на целите на организацията.

Заплата. Има три основни критерия, които трябва да ръководят разработването на система за възнаграждения. Първо, формата на възнаграждението трябва да бъде възможно най-близо до това, което служителите очакват да получат в замяна на усилията си. Следователно основната задача на мениджъра е да определи точно очакванията на служителите. По този начин очакванията за приятелски отношения с колегите не могат да бъдат задоволени чрез система на заплащане, докато очакванията за повишение могат да бъдат задоволени само чрез създаване на отворена и логична система за кариерно развитие.

Широката гама от различни награди и компенсации все още не е гаранция за мотивационно въздействие върху служителите. Ако плащанията и стимулите не отговарят на очакванията на персонала, тогава те може да нямат ефект върху интереса към работата.

Вторият принцип е, че служителите с по-висок ранг трябва да бъдат насърчавани от повече външни награди и да имат повече възможности за вътрешни награди. Размерът на заплатите трябва да бъде диференциран в зависимост от длъжността и качеството на работа, т.е. заплатите трябва да бъдат сигнал за правилния модел на поведение на служителя.

И накрая, системата на възнаграждение трябва да бъде разбираема и да вдъхва доверие сред служителите. Въз основа на тези общи положения за изграждане на система за заплащане, мениджърът определя детайлите и специфичните аспекти въз основа на задачите, които иска да реши с помощта на материални стимули.

Ако, например, целта му е да задоволи икономическите нужди, тогава основният проблем ще бъде точното определяне на икономическите очаквания на персонала, докато диференциацията ще бъде относително малка. Ако задачата е да се мотивира определен модел на поведение - подобряване на качеството на работа с клиенти, проява на инициативност и т.н. - тогава в този случай системата на плащане трябва да бъде по-диференцирана.

кариера. Вторият източник на външни награди е перспективата за напредък в кариерата. Повишаването трябва, от една страна, да предоставя на служителя възможност за самореализация, а от друга страна, да поддържа стабилността на организацията, тоест повишаването или понижаването на един служител в службата не трябва да засяга способността на отдела да изпълнява функциите си.

Следващият пример илюстрира последиците от несъответствието между задачите на производството и организацията на издигане на служителите нагоре по кариерната стълбица.

Пример
Компания за потребителски стоки използва перспективата за бързо развиваща се кариера като инструмент за привличане на CPA в маркетинговия отдел. Служителите бяха повишавани на всеки една до две години.

Но наред с положителния ефект от високата индивидуална мотивация възникнаха проблеми в самия маркетинг отдел. Администраторите бяха преместени на друга позиция, преди да имат време да приложат решенията, предложени от тях на предишната позиция. В резултат на това стана невъзможно да се определи лицето, отговорно за конкретен резултат. Освен това, поради бързото движение на персонала, комуникациите на отдела с други функционални звена бяха нарушени.

Организация на работа

Промяната на организацията на работа чрез модифициране на организационната йерархия, правила или стандартни оперативни процедури е основният инструмент вътрешна мотивацияперсонал, т.е. повишаване на техния интерес поради интересното съдържание на самата работа (вътрешно възнаграждение), а не парични и други награди.

Има два начина за подобряване на организацията на работа: разширениеи обогатяванесъдържание. Разширяването на работата е предназначено да минимизира отрицателното въздействие на монотонни, повтарящи се задачи. Най-често се състои в комбиниране на няколко повтарящи се операции в една. Подобна комбинация обаче води до същата монотонност на работа, но само в по-голям мащаб.

За преодоляване на този проблем се прибягва до обогатяване съдържанието на производствената задача чрез повишаване на отговорността и самостоятелността на отделния работник. Така се създава възможност за проява на лична инициатива и изобретателност.

Подбор и развитие

подбор на персонал. Набирането се състои в създаване на необходимия резерв от кандидати за всички длъжности и специалности, от които организацията подбира най-подходящите за нея служители. Тази работа трябва да се извършва буквално във всички специалности.

Обемът на необходимата работа по набиране на персонал до голяма степен се определя от разликата между наличната работна сила и бъдещата нужда от нея. Тук се вземат предвид фактори като пенсиониране, текучество, съкращения поради изтичане на трудовия договор.

Комплектът се изпълнява от външенили вътрешниизточници. Средствата за външно набиране на персонал включват: публикуване на реклами във вестници и професионални списания, контакт с агенции за заетост и фирми, предоставящи ръководен персонал; вътрешното набиране на персонал обикновено включва изпращане на хора по договор на специални курсове в колежи.

Повечето организации предпочитат да провеждат подбор предимно в рамките на своята организация. Кариерно развитие собствени служителиструва по-малко. Освен това повишава техния интерес, подобрява морала и засилва привързаността на служителите към предприятието.

Според теорията на очакванията във връзка с мотивацията може да се предположи, че ако служителите вярват, че тяхното кариерно израстване зависи от степента на ефективност на работата, тогава те ще се интересуват от по-продуктивна работа. Възможен недостатък на подхода към проблема само чрез вътрешни резерви е, че в организацията не идват нови хора със свежи възгледи и това може да доведе до стагнация.

Популярен метод за набиране на персонал чрез вътрешни резерви е изпращането на информация за отворено свободно място с покана до квалифицирани служители. Освен това, когато управлява планирането на персонала, ръководството избира най-подходящите кандидати от резерва, създаден по време на набирането.

В повечето случаи трябва да се избере човекът, който е най-квалифициран да изпълни задачата. реална работапозиция, а не кандидатът, който изглежда най-подходящ за повишение. Обективното решение за избор, в зависимост от обстоятелствата, може да се основава на образованието на кандидата, нивото на професионалните му умения, предишен трудов опит и лични качества. Ако позицията е такава, при която техническите знания са определящият фактор, тогава образованието и предишната научна дейност вероятно ще имат най-голяма стойност.

За ръководни позиции, особено на по-високо ниво, от първостепенно значение са уменията за установяване на междурегионални отношения, както и съвместимостта на кандидата както с началниците, така и с подчинените. Ефективният подбор на кандидати е една от формите за предварителен контрол на качеството на човешките ресурси.

Развитие на персонала. Персоналът е основното оръжие на предприятието в конкурентната борба. В същото време ефективното използване на човешките ресурси представлява най-големи трудности в сравнение с други видове ресурси (материали, оборудване, финансов капитал). Персоналът е хора, отделни личности, чиято основна цел е да задоволят преди всичко личните нужди - нуждите от надеждност на съществуването, уважение към колегите, справедлива оценка на постигнатите резултати и адекватно възнаграждение, себереализация и развитие. Освен това личните нужди на служителите по своята същност се противопоставят на нуждите на организацията.

Никой мениджър не може да очаква 100% лоялност от подчинените. Следователно основната задача на мениджърите по персонала е да създадат такава система на организация на труда, която да позволи на служителите, които насочват своите знания и енергия за постигане на икономическите цели на предприятието, в същото време напълно да реализират собствените си стремежи и желания.

Колкото отдели за продажби съществуват, толкова подходи за управление на продажбите съществуват. И все пак най-ефективните търговски екипи знаят и прилагат, изцяло или частично, някои изпитани във времето и опитни инструменти. За тях ще говорим днес.

С увереност мога да кажа, че тези инструменти са базови и пренебрегването или злоупотребата с тях води до изкривяване на цялата система за продажби в компанията.

И така, какви са тези инструменти, които всеки успешен мениджър продажби трябва да има в арсенала си?

Инструмент #1

Програма за продажби

Планът за продажби е разхлабена и многоизмерна концепция. Най-често под план за продажби се разбира: план за развитие на фирмата; устройствен план на поделенията; поставяне на индивидуални цели за всеки служител.

Пряко свързани с темата за управление на търговския отдел са планът за отдела и планът за всеки служител.

Как да разработим добър план за продажби?

• Дефиниране на цели (SMART-принцип) за отдел продажби.
• Разработете начини за постигане на вашите цели.
• Изберете необходими ресурсиза постигане на цели.
• Разделете процеса на постигане на целта на етапи и задачи.
• Задайте крайни дати за задачите.
• Определете лице, отговорно за всяка стъпка.

Инструмент #2

Компетентна работа с клиентската база

Клиентската база не е просто списък с клиенти в дневник. С правилния подход клиентската база е в основата на системата за продажби на компанията. Това е ядрото, около което се гради работата на търговския отдел. Ето защо е необходимо да се обърне необходимото внимание на развитието и организацията на клиентската база.

Компоненти на успешната работа с клиентската база:

• Работа с бази данни с контакти.
• Създаване на единна клиентска база (CRM-система).
• Сегментиране на клиентската база.
• Подобряване на преговорния процес на мениджърите по продажбите.
• Работа с потенциални и съществуващи клиенти.

Инструмент #3

Анализ на продажбите

Анализът на продажбите ви позволява да определите най-печелившите области и перспективи за увеличаване на продажбите, намаляване на загубите и разходите.

Ключови показатели за проследяване и анализ:

• Ръст на продажбите.
• Обща печалба.
• Рентабилност.
• Обем на продажбите.
• Изпълнение на плана за продажби.
• Разходите за осигуряване на система за продажби.
• Среден чек/сметка.
• Среден оборот на клиент.

Инструмент #4

Компетентни мениджъри

Резултатът от продажбите зависи пряко от компетентността на мениджърите по продажбите, така че е важно не само периодично да се подобряват уменията на търговския персонал, но и да се оценява качеството на тяхната работа.

За повишаване на нивото на професионализъм на мениджърите ще помогне:

• Редовно вътрешно обучение.
• Прилагане на стандарти за продажби.
• Опреснителни курсове, семинари, обучения за мениджъри и ръководители на търговски отдели.
• Оценка на компетентността на мениджърите (тестване, " Таен клиент" и т.н.).

Инструмент #5

Мотивация на персонала

Без разработването на система за мотивация е невъзможно нито да се постигне висока производителност от всеки служител, нито да се създаде благоприятен климат в компанията, нито да се подобри качеството на обслужване на клиентите на компанията.

Основните стъпки за разработване на система за мотивация:

• Определяне на мотивационни типове служители.
• Разработване на система за материална мотивация.
• Разработване на система за нематериална мотивация.

Инструмент #6

Контрол в търговския отдел

Компетентната система за контрол в отдела за продажби помага да се идентифицират и коригират грешките своевременно, да се намерят нови възможности за развитие и да се поддържа високо ниво на мотивация на служителите.

Какво ще ви помогне да контролирате и наблюдавате ситуацията в отдела за продажби?

• Ежедневна сутрешна среща.
• Седмичен плановик.
• Докладване.
• Корпоративен календар(Outlook).

Искате ли да управлявате вашия търговски екип на най-доброто ниво? каня ви да

Методи на управление - това са начини за прилагане на управленски въздействия върху персонала за постигане на целите на управлението
организация.Разграничават се: икономически, административно-правни и социално-психологически методи на управление, които се различават по начините и ефективността на въздействието върху персонала.

3.1. Икономически методи

Икономически методиуправлението са начини за въздействие върху персонала, основани на използването на икономически закони и предоставят възможност, в зависимост от ситуацията, както да „дарят“, така и да „наказват“. Ефективността на икономическите методи на управление се определя от: формата на собственост и управление стопанска дейност, принципите на отчитането на разходите, системата на материалното възнаграждение, пазара на труда, пазарното ценообразуване, данъчната система, структурата на кредитирането и др. Най-често срещаните форми на пряко икономическо въздействие върху персонала са: счетоводство на разходите, материални стимули и участие в печалбите чрез придобиване на ценни книжа (акции, облигации) на организацията .

Икономическо изчислениее метод, който насърчава персонала като цяло да: сравнява производствените разходи с резултатите от икономическата дейност (обем на продажбите, приходи), пълно възстановяване на производствените разходи от получения доход, икономично използване на ресурсите и материален интересслужители в резултатите от работата. Основните инструменти за икономическо изчисление са: самостоятелност на единицата, самодостатъчност, самофинансиране, икономически стандарти, фондове за икономическо стимулиране (работни заплати).

Финансов стимулсе осъществява чрез установяване на нивото на материалното възнаграждение (заплати, премии), компенсации и обезщетения. Заплатите са част от брутния вътрешен продукт, който се отразява в производствените разходи и се разпределя в пазарна икономикамежду отделните работници въз основа на количеството и качеството на изразходвания труд, както и търсенето и предлагането на продаваеми продукти. AT пазарни отношениязаплатите изразяват основния и непосредствен интерес на работниците и служителите, работодателите и държавата като цяло. Намирането на взаимноизгоден механизъм за осъществяване и зачитане на интересите на това тристранно партньорство е едно от основните условия за развитие на производството и съставлява функцията на управлението на труда и заплата. Работната заплата е цената на работната сила, съответстваща на цената на потребителските стоки и услуги, които осигуряват възпроизводството на работната сила, задоволяване на материалните и духовните потребности на работника и членовете на неговото семейство. Заплатата е най-важният компонент на себестойността на продукцията:

където C е себестойността на продукцията;

М- разходите за материали и суровини;

НО- амортизационни отчисления;

З- основна и допълнителна работна заплата;

О- задължителни удръжки от заплатите;

H -режийни разходи;

П- печалба.

Структурата на възнаграждението ви позволява да определите кои компоненти са включени във възнаграждението на служителя, в кои позиции на разходите и печалбата са отразени, какъв е делът на определен елемент в общата стойност на заплатите (фиг. 2.3).

Ориз. 2.3.Структура на възнагражденията на служителите

Кодекс на труда Руска федерацияопределя заплатите като възнаграждение за работа в зависимост от квалификацията на служителя, сложността, количеството, качеството и условията на извършената работа, както и компенсации и стимули. Кодексът установява списък на основните държавни гаранции за заплати.

Стойността на минималната работна заплата. Минималната работна заплата (минимална заплата) е размерът на месечната заплата, гарантирана от федералния закон за работата на неквалифициран работник, който е изпълнил напълно нормата за време при извършване на проста работа при нормални условия на труд. Размерът на минималната работна заплата не включва допълнителни плащания, надбавки, премии и други поощрителни плащания, както и плащания за работа при условия, които се различават от нормалните, за работа при специални климатични условия и на територии, изложени на радиоактивно замърсяване, други компенсации и социални плащания.

Стойността на минималната тарифна ставка(заплата) на служители на организации публичния секторВ руската федерация.

Тарифната ставка (заплата) е фиксиран размер на възнаграждението на служител за изпълнение на трудов стандарт ( работни задължения) определена сложност (квалификация) за единица време.

Мерки, осигуряване на повишаване на нивото на реалното съдържание на заплатите(индексация на заплатите във връзка с ръста на потребителските цени на стоките и услугите).

Ограничаване на списъка с основания и размери на удръжки от заплатитепо нареждане на работодателя, както и размера на данъчното облагане на доходите от работна заплата.

Удръжки от заплатата на служителя за изплащане на дълга му към работодателя могат да бъдат направени:

• за възстановяване на неизработеното авансово плащане, издадено на служителя за сметка на заплатите;
• за изплащане на неизразходван и своевременно невърнат аванс, издаден във връзка с командировка или преместване на друга работа в друга област, както и в други случаи;
• да върне надплатените суми на служителя поради счетоводни грешки, както и надплатените суми на служителя, в случай че органът за разглеждане на индивид. трудови споровевина на служителя при неспазване на трудовите стандарти или престой;
• при уволнение на служител преди края на работната година, за която вече е получил платен годишен отпуск, неотработени ваканционни дни.

Общият размер на всички удръжки за всяко изплащане на заплати не може да надвишава 20%, а в случаите, предвидени от федералните закони, 50% от заплатите, дължими на служителя. При удържане на заплати по няколко изпълнителни документа във всеки случай 50% от заплатите трябва да се задържат за служителя. Това не се отнася за удръжки от заплати по време на поправителен труд, възстановяване на издръжка за непълнолетни деца, обезщетение за вреда, причинена от работодателя на здравето на служител, и обезщетение за щети, причинени от престъпление. Размерът на удръжките от заплатите в тези случаи не може да надвишава 70%.

Ограничение на заплатите в натура. Изплащането на заплатите трябва да се извършва в рубли, но в съответствие с колективния договор, приет в организацията или трудов договорпо писмено искане на служителя е разрешено да се извършва възнаграждение в други форми, които не противоречат на законодателството на Руската федерация и международни договори. В същото време делът на заплатите, изплатени в непарична форма, не може да надвишава 20% от общия размер на заплатите. Не се допуска изплащане на заплати под формата на алкохолни напитки, наркотични, токсични, отровни и вредни вещества, оръжия, боеприпаси и други предмети, по отношение на които са установени забрани и ограничения за свободното им движение.

Гарантиране, че служителят получава заплатав случай на прекратяване на дейността на работодателя и неговата несъстоятелност в съответствие с федералните закони.

Държавен надзор и контрол върху пълното и навременно изплащане на заплатите и изпълнението на държавните гаранции за заплатите. Държавен надзор и контрол по спазването трудовото законодателствои други регулаторни правни актове, съдържащи норми трудовото законодателство, във всички организации на територията на Руската федерация, се извършват от органите на федералната инспекция по труда. Принципите на дейност, основните задачи, основните правомощия и права на органите на федералната инспекция по труда са установени от гл. 57 от Кодекса на труда на Руската федерация.

Отговорност на работодателите за нарушаване на изискванията, установени от Кодекса, колективния трудов договор и споразуменията.

При забавяне на изплащането на трудовото възнаграждение за период над 15 дни работникът или служителят има право, като уведоми писмено работодателя, да спре работа за целия период до изплащане на забавените суми. Не се допуска спиране на работа:

• по време на периоди на военно положение, извънредно положение или специални меркив съответствие със законодателството за извънредното положение;
• в органите и организациите на въоръжените сили и други военни, паравоенни и други формирования и организации, натоварени с осигуряване на отбраната на страната и сигурността на държавата, аварийно-спасителна дейност, търсене и спасяване, гасене на пожари, работа по предотвратяване и ликвидиране природни бедствия и спешни случаи, в правоприлагането;
• държавни служители;
• в организации, пряко обслужващи особено опасни видове продукция, оборудване;
• в организации, свързани с осигуряването на живота на населението (енергоснабдяване, отопление и топлоснабдяване, водоснабдяване, газоснабдяване, комуникации, линейки и спешни пунктове).

Условия и ред за изплащане на заплатите. При изплащане на заплатите работодателят е длъжен да уведоми писмено всеки служител за компонентите на заплатите, които му се полагат за съответния период, размера и основанията за направените удръжки, както и сумата за изплащане. Заплатите по правило се изплащат на служителя на мястото на изпълнение на работата от него или се прехвърлят на посочено от работникабанкова сметка при условия, определени с колективния или трудовия договор. Заплатите трябва да се изплащат на служителя поне на всеки половин месец в деня, определен от вътрешните правила работен графикорганизации, колективни и трудови договори.

Установяване на заплатите (член 135 от Кодекса на труда на Руската федерация)

Установява се системата на заплатите, тарифните ставки, заплатите, различните видове плащания:

• за служители на организации, финансирани от бюджета - от съответните закони и други нормативни правни актове;
• за служители на организации със смесено финансиране (бюджетно финансиране и бизнес приходи) - закони, други нормативни правни актове, колективни договори, споразумения, местни регламентиорганизации;
• за служители на други организации - колективни договори, споразумения, местни разпоредби на организации, трудови договори.

Системата за заплати включва: тарифни ставки(заплата) тарифна скала, тарифни коефициенти. Тарифирането на трудовото разпределение на тарифните категории на служителите се извършва, като се вземе предвид единната тарифа наръчник за квалификацияработи и професии на работниците, единен квалификационен указател на длъжностите на ръководители, специалисти и служители. Тарифната система за заплащане на служителите в публичния сектор се установява на базата на единна тарифна скала, която е гаранция за заплащането на служителите в публичния сектор. Тарифната система за заплащане на труда на служителите на други организации може да се определя от колективни договори, споразумения, като се вземат предвид единните тарифно-квалификационни указания и държавните гаранции за заплатите.

стимулиращи плащания

Работодателят има право да създава различни системи от бонуси, стимули и надбавки, като взема предвид мнението на представителния орган на служителите. Такива системи могат да бъдат инсталирани
както и колективни договори. Стимулиращите плащания са установени със закон за:

• работници, заети в тежка работао,работа с вредни, опасни и други специални условиятруд , работа в райони със специални климатични условия(списъкът на тежката работа, работата с вредни и опасни и други специални условия на труд се определя от правителството на Руската федерация, а увеличението на заплатите на посочените основания се извършва въз основа на резултатите от атестацията на работните места);
• работници, заети при извършване на работа при условия, отклонение от нормалното(при извършване на работа с различна квалификация - трудът се заплаща за работа с по-висока квалификация; съвместяване на професиите и изпълнение на задълженията на временно отсъстващ служител- извършва се допълнително плащане, чийто размер се определя по споразумение на страните по трудовия договор; при извършване на работа извън нормалното работно време- извънредният труд се заплаща за първите два часа работа най-малко един път и половина, за следващите часове - най-малко два пъти; при извършване на работа през почивните дни и неработните празници- почивен и неработен ден се заплащат най-малко два пъти; при работа през нощта- заплащането се извършва в увеличен размер, установен от работодателя, колективни и трудови договори);

• работници
, принудени да стоят без работа по вина на работодателя или по причини, независимо от работодателя и служителя, - плащането трябва да бъде най-малко две трети от средната заплата на служителя (престой по вина на работодателя) или стандартната заплата (престой по причини извън контрола на работодателя и служителя).

Гаранции за обезщетение

Гаранции- това са средствата, методите и условията, чрез които се осъществяват правата, предоставени на служителите в областта на социални и трудови отношения, а компенсация -Това са парични плащания, установени с цел компенсиране на служителите за разходите, свързани с изпълнението от тях на трудови или други задължения, предвидени от федералния закон. В допълнение към общите гаранции (при наемане, преместване на друга работа, възнаграждение и др.), На служителите се предоставят гаранции и компенсации в следните случаи:

• когато се насочите към бизнес пътувания - пътувания на служителя по нареждане на работодателя за определен период за изпълнение на служебна задача извън мястото на постоянна работа, работодателят е длъжен да възстанови на служителя следните разходи: за пътуване в двете посоки, за наем на жилище, свързани с живеене извън мястото на постоянно пребиваване (дневни пари), други разходи, направени от служителя с разрешение или със знанието на работодателя;
• при преместване в друга област- компенсиране на разходите за преместване и настаняване на служителя и членовете на семейството;
• при изпълнение на държавни или обществени задължения;
• съчетаване на работа с учене;
• при принудително прекратяване на работа не по вина на служителя;
• при предоставяне на платен годишен отпуск ;
• при прекратяване на трудовия договорвъв връзка с ликвидацията на организацията, несъответствието на служителя със заеманата длъжност или извършената работа поради здравословно състояние, набора на служителя за военна служба, възстановяването на служителя, който преди това е изпълнявал тази работа; отказ на служителя да се премести във връзка с преместването на работодателя в друго населено място;
• поради забавяне по вина на работодателя при издаване на трудова книжка при уволнение на служител.

Основна заплатаосигурява минимална работна заплата, при условие че е отработено необходимото работно време, стимулира растежа професионално обучениеи развитие на персонала. Методът за изчисляване на основната заплата зависи от приетата система на възнаграждение: на парче или почасово.За служителите основната заплата се изчислява, като служебната заплата се умножи по процента на стандартното време или дневната ставка на работната заплата по броя на отработените дни на месец.

Допълнителна заплатавключва различни видове допълнителни плащания и компенсации за диференцирани условия на труд и квалификация на служителите:

• доплащания за неблагоприятни и вредни условиятруд;
• надбавки за съвместяване на професиите и изпълнение на допълнителни задължения;
• надбавки за класност на водачи и машинисти;
• надбавки за научни степени и звания;
• персонални надбавки за квалификация на ръководители и специалисти;
• допълнителни възнаграждения за ненормиран работен ден;
• плащане часове извънреден трудработа през почивните дни и празниците;
• допълнителни плащания за изпълнение на държавни задължения и др.

Компенсация за крайния резултатстимулира груповите интереси, насърчава колективизма и се изплаща от фонда за заплати за постигане на определени резултати от отделните структурни звена, когато:

• увеличаване на обема продаваеми продукти, строителство и услуги;
• растеж на производителността на труда;
• подобряване на качеството на продуктите, работите и услугите;
• спестяване на ресурси и др.

По правило крайните резултати са посочени в работните планове на отделите и ако те са преизпълнени, се появява допълнителен фонд за заплати, който отива за изплащане на възнаграждение.

Награда за основните резултати от труда, както и възнаграждението, стимулира постигането на крайни резултати, но се изплаща от печалбата. AT съвременни условияпоради недостатъци в данъчната система търговски организациипечалбите са изкуствено подценени, а изплащането на бонуси се извършва по други начини.

Материална помощизплаща се от печалбата под формата на компенсация в такива спешни или екстремни ситуации като:

• смърт на служител или негови близки роднини;
• сватба на служител или негов близък роднина;
• закупуване на лекарства или плащане за лечение на служител,
• аварии (пожар, злополука, нараняване, загуба на имущество);
• закупуване на ваучери за следваща почивка;
• завършване на творческа работа (книги, дисертации и др.)

Финансовата помощ се изплаща по лично искане на служителя със заповед на ръководителя на организацията и е епизодична форма на материално стимулиране на труда.

Политиката на държавата в областта на работната заплата е рационалното използване икономически лости стимули като:

• преки и косвени данъци върху заплатите;
• рационално определяне на минималната работна заплата;
• индексиране на доходите и депозитите на населението поради инфлация;
• сигурност социални гаранциислужители (пенсии, стипендии, обезщетения за безработица, плащания за отпуск по болест и др.);
• финансиране на разходи за образование, наука, култура, здравеопазване;
• ценовата политика на държавата в областта на стоките от "потребителската кошница";
• държавна защита на износа на местни стоки и услуги;
• мита при внос на чужди стоки и др.

Оптималният размер на заплатите в разходите на организацията включва установяването на заплати в такъв размер, че да гарантира рентабилното функциониране на организацията, нормалното възпроизводство на работната сила в съответствие с квалификацията и възрастта на служителя. Размерът на фонда за заплати в дадена организация зависи от съвкупността:

• браншова специализация на организацията;
• заета пазарна ниша;
• конкурентоспособност на продукта;
• професионално-квалификационен състав на персонала;
• нивото на вътрешна и външна специализация;
• размера на загубата на работно време;
• брой служители на единица продукция и др.

Финансови облаги и привилегиислужителите са елементи на възнаграждение или компенсация, предоставени в допълнение към различни лични форми на възнаграждение. Такива форми на материално стимулиране имат количествена стойност за персонала, те могат да бъдат отложено или условно(Пенсиите, застрахователни премии, обезщетение по болест) и директенПолзи. Материалните придобивки съдържат елементи, които не се разбират строго като заплати, като например годишен отпуск.

Основните цели на обезщетенията:

• мотивиране на служителите и повишаване на тяхната отговорност към организацията;
• предоставят финансова помощ и осигуряват доходи в допълнение към заплатите (например кола и бензиностанции) за действителните или предполагаеми нужди на служителите, включително нужди за безопасност;
• демонстрират, че организацията се грижи за нуждите на служителите;
• предоставят данъчно ефективни възможности за възнаграждение, които намаляват данъчните задължения.

Ползите и привилегиите могат да включват:

• пенсионно осигуряване (разсрочено финансиране чрез вноска, която дава право на гарантиран доход за служителя или лицата на негова издръжка при пенсиониране или смърт);
• осигуряване на лична сигурност (повишаване на индивидуалната сигурност във връзка със случаи на заболяване, инциденти или съкращаване);
• осигуряване на лични нужди (осъществяване на определени лични нужди и отговорности, например грижи за деца, финансови съвети, насърчаване на отдих);
• финансова помощ, помощ (заеми или помощ при закупуване на жилище, отстъпки, членски внос);
• осигуряване на превозни средства и бензин на организацията (диференциране на мениджърите по статус и длъжност чрез предоставяне на автомобили с различна степен на престиж);
• съдействие за подобряване на стандарта на живот на работниците (субсидирана храна, отстъпки за облекло, възстановяване на телефонни разходи, предоставяне на кредитни карти).

ценни книжа,като един от икономическите методи за управление на персонала, са основният инструмент на фондовия пазар, непаричен еквивалент на правото на собственост, чието прилагане се извършва чрез представянето им за плащане или продажба.

Наличност- ценна книга, която свидетелства за въвеждането на дял в уставния капитал на организацията и дава право да получи част от печалбата под формата на дивиденти. Дивидентите определят дела на печалбата на акция, която може да бъде изплатена на техния притежател въз основа на представянето на организацията за годината. Те изпълняват следните функции:

• установява право на собственост и участие в печалбата;
• са форма допълнително заплащанетруд;
• прави акционера зависим от резултатите от труда.

Облигацията е ценна книга на приносител, която дава право на получаване на годишен доход под формата на фиксиран процент, а в случай на продажба да получите парично обезщетение.

Кредитните карти са заместител на банкнотите и дават право на собственика да закупува стоки и да плаща за услуги чрез безналични плащания в рамките на сумата на средствата по личната сметка на служителя.

3.2.Административно-правни методи

Административни и правни методиТова са начини за упражняване на управленски въздействия върху персонала, основани на властови отношения, дисциплина и система от административни и правни наказания. Има пет основни начина за административно и правно въздействие: организационно и административно влияние,дисциплинарна отговорност и наказания, материална отговорности наказания, административна отговорност и наказания.

Организационно въздействиевъз основа на действието на утвърдени вътрешни нормативни документиуправляващ дейността на персонала. Те включват: устава на организацията, организационната структура и персонала, разпоредбите на отделите, колективния договор, длъжностните характеристики, вътрешните правила. Тези документи могат да бъдат съставени под формата на корпоративни стандарти и се въвеждат в сила със задължителна заповед на ръководителя на организацията. Практическото прилагане на организационното въздействие до голяма степен се определя от нивото на бизнес културата на организацията, желанието на служителите да работят според правилата, предписани от администрацията.

Регулаторно влияниее насочена към постигане на целите на управление, спазване на изискванията на вътрешните нормативни документи и поддържане на зададените параметри на системата за управление чрез пряко административно регулиране. Сред административните влияния са: заповеди, инструкции, инструкции, инструкции, нормиране на труда, координация на работата и контрол на изпълнението.

Поръчкае най-категоричната форма на административно въздействие и задължава подчинените точно да изпълняват навреме взетите решения. Неизпълнението на заповедта води до съответните санкции от ръководството. Заповедите се издават от името на ръководителя на организацията.

Разпорежданеза разлика от поръчката, тя не обхваща всички функции на организацията, тя е задължителна за изпълнение в рамките на конкретна управленска функция и структурна единица. Заповедите обикновено се издават от името на заместник-ръководителите на организацията в областите.

Насоки и инструкцииса локален вид административно въздействие, поставят целта на оперативното регулиране процес на управлениеи е насочен към ограничен брой служители.
Инструкциите и координацията на работата се считат за методи за ръководство, основаващи се на обучението на подчинените на правилата за извършване на трудови операции.

Дисциплинарна отговорност и наказания.Дисциплина- за всички служители е задължително да спазват правилата за поведение, определени в съответствие с Кодекса на труда, други закони, колективни трудови договори, споразумения, трудови договори и местни нормативни актове на организацията.Работодателят е длъжен да създаде необходимите условия на служителите спазват трудовата дисциплина. Трудовият график на организацията се определя от правилата за вътрешния трудов ред.

За извършване на дисциплинарно нарушение, т.е. неизпълнение или неправилно изпълнение от страна на служителя по негова вина на възложените му трудови задължения, работодателят има право да приложи следните дисциплинарни санкции: коментар, порицание,уволнение по уважителни причини.

Законността, валидността и целесъобразността на прилагането на мерки за дисциплинарно въздействие се осигуряват от спазването на следните законови изисквания:

• дисциплинарна отговорност се носи само при извършване на дисциплинарно нарушение в съответствие със списъка на дисциплинарните наказания, който е изчерпателен и не подлежи на разширено тълкуване;
• само длъжностни лица, които имат дисциплинарни правомощия по закон, могат да налагат дисциплинарни санкции;
• налагането на наказанието трябва да се предхожда от писмено обяснение на нарушителя, а при отказ от писмено обяснение се съставя съответен акт;
• дисциплинарното наказание се прилага незабавно след откриване на деянието, но не по-късно от един месец от деня на откриването, без да се брои времето на заболяване или престой на нарушителя във ваканция, както и не по-късно от шест месеца от деня на нарушението е извършена и въз основа на извършена ревизия проверка финансово-икономическидейности или одит- не по-късно от две години от датата на извършването му;
• за всяко нарушение на трудовата дисциплина може да се наложи само едно дисциплинарно наказание;
• дисциплинарното наказание се обявява в заповедта, довежда се до знанието на служителя срещу разписка в рамките на три дни и, ако е необходимо, се довежда до знанието на целия персонал на организацията;
• действие дисциплинарни меркисе прекратява след изтичане на една година от датата на налагането му, ако през това време служителят не е бил подложен на ново наказание, а също така може да бъде отстранен предсрочно, ако служителят се държи положително.

Дисциплинарните наказания се налагат от ръководителя на организацията, както и от длъжностните лица на организацията, на които са делегирани съответните права по реда, установен от закона.

Материална отговорностстрана по трудов договор носи отговорност за вреди, причинени от него на другата страна по този договор в резултат на нейното виновно незаконно поведение, действие или бездействие, освен ако не е предвидено друго в Кодекса и други федерални закони.

Работодателе длъжен да обезщети служителя за неполучените от него доходи във всички случаи на незаконно лишаване от възможността му да работи, по-специално, ако доходите не са получени в резултат на:

• незаконно отстраняване на служител от работа, неговото уволнение или преместване на друга работа;
• отказ на работодателя да изпълни или ненавременно изпълнение на решението на органа за разглеждане на трудови спорове или държавния инспектор по труда за възстановяване на служителя на предишната му работа;
• забавяне от страна на работодателя на издаването на работника или служителя трудова книжка, вписване в трудовата книжка на неправилна или непоследователна формулировка на причината за уволнението на служител.

В случай на причиняване на щети на имуществото на служителя по вина на работодателя, работодателят е длъжен да обезщети щетите в пълен размер. Размерът на щетите се изчислява по пазарни цени, действащи в района към момента на обезщетяване на щетите. Със съгласието на работника или служителя щетите могат да бъдат обезщетени в натура.

Ако работодателят наруши установения срок за изплащане на заплати, ваканции, плащания при уволнение и други плащания, дължими на служителя, работодателят е длъжен да ги изплати с парично обезщетение. Размерът на обезщетението се определя не по-малко от 1/300 от текущия лихвен процент на рефинансиране на Централната банка на Русия от сумите, които не са платени навреме за всеки ден на забавяне, започвайки от следващия ден след датата на плащане до деня на практическо изчисление включително. Конкретният размер на паричното обезщетение, изплащано на служителя, се определя от трудови и колективни договори.

Неимуществените вреди, причинени на служителя от незаконни действия или бездействие на работодателя, се обезщетяват на служителя в пари в размер, определен по споразумение на страните по трудовия договор.

служителе длъжен да обезщети работодателя за причинените му преки действителни вреди, като разбирането за това не включва пропуснати доходи (пропуснати ползи). Под пряка реална вреда се разбира реално намаляване на паричното имущество на работодателя или влошаване на състоянието на това имущество. Работникът или служителят носи материална отговорност както за преки действителни вреди, причинени на работодателя, така и за вреди, произтичащи от работодателя в
в резултат на обезщетение от него на други лица за вреди, причинени по вина на работника. За причинените вреди работникът или служителят носи материална отговорност в рамките на месечното си трудово възнаграждение.

Пълната отговорност на служителя се състои в задължението му да обезщети напълно причинените вреди и възниква в следните случаи:

• когато служителят по закон носи пълна отговорност за вредите, причинени на работодателя при изпълнение на трудовите задължения на служителя;
• липса на ценности, поверени му въз основа на специално писмено споразумение или получени по еднократен документ;
• умишлено увреждане;
• причиняване на вреда, докато сте под въздействието на алкохол, наркотици или токсична интоксикация;
• причиняване на вреда в резултат на престъпни действия на служителя, установени със съдебна присъда;
• причиняване на вреда в резултат на административно нарушение, ако вредата е установена от съответния държавен орган;
• разкриване на информация, представляваща защитена от закона тайна (официална, търговска или друга), в случаите, предвидени от федералните закони;
• причиняване на вреда не при изпълнение на трудовите задължения от служителя.

Отговорността за пълния размер на щетите, причинени на работодателя, може да бъде установена чрез трудов договор, сключен с ръководителя на организацията, заместник-ръководителя, главния счетоводител и с други служители - отделни писмени договори. Писмени договориза пълна материална отговорност (индивидуална или колективна) се сключват със служители, които са навършили осемнадесет години и пряко обслужват или използват парични средства, стокови ценности или друго имущество на работодателя. Служителите на възраст под осемнадесет години носят пълна имуществена отговорност в недокументирана форма само за умишлени щети, за щети, причинени под въздействието на алкохол, наркотични и токсични интоксикации, както и за щети, причинени в резултат на престъпление или административно нарушение.

При съвместна работа на служителите се сключва писмен договор за колективна отговорност за причиняване на вреди определени видоверабота, свързана със съхранението, обработката, освобождаването, транспортирането, използването или друго използване на прехвърлените към тях ценности, когато е невъзможно да се разграничи отговорността на всеки служител за причиняване на щети.

Размерът на щетите, причинени на работодателя в случай на загуба и повреда на имущество, се определя от действителните загуби, изчислени въз основа на пазарни ценидействащи в района в деня на повредата, но не по-ниска от стойността на имуществото по счетоводни данни, като се вземе предвид степента на амортизация на това имущество. Преди да вземе решение за обезщетение за вреди от конкретни служители, работодателят е длъжен да провери размера на причинената вреда и причините за нейното възникване. За целта работодателят има право да създаде комисия с участието на съответните специалисти. Служителят е длъжен да даде писмено обяснение за причините за щетата.

Възстановяването от виновния служител на размера на причинените щети, които не надвишават средната месечна заплата, се извършва със заповед на работодателя, което трябва да се направи не по-късно от един месец от датата на окончателното определяне на размера на причинените щети. от служителя. Ако месечният срок е изтекъл или служителят не е съгласен доброволно да компенсира щетите, причинени на работодателя, и размерът на възстановяването надвишава средната месечна заплата на служителя, тогава възстановяването се извършва в съда. При възстановяване на щети по съдебен ред, степента на вина на всеки член на екипа, виновен за причиняване на щети и имащ споразумение за колективна отговорност, определени от съда. Със съгласието на работодателя служителят може да му прехвърли равностойно имущество за компенсиране на щетите или за възстановяване на повредения. Обезщетението за вреди се извършва независимо от привличането на служителя към дисциплинарна, административна или наказателна отговорност за действия или бездействия, които са причинили вреда на работодателя.Органът за разрешаване на трудови спорове може, като вземе предвид степента и формата на вина, финансова ситуацияслужител и други обстоятелства за намаляване на размера на щетите, които трябва да бъдат възстановени от служителя.

Служителят е длъжен да възстанови на работодателя направените разходи за изпращане на обучение за сметка на работодателя, в случай на уволнение без основателни причинипреди изтичането на срока, предвиден в трудовия договор или споразумението за обучение на служителя за сметка на работодателя.

Административна отговорност и наказаниясе прилагат в случаите на извършване на административни нарушения, регламентирани от Кодекса за административните нарушения (№ 196-FZ от 30 декември 2001 г.). Списъкът на административните нарушения на физически и юридически лица се определя от този кодекс. административно нарушениешестнадесетгодишна възраст. Длъжностните лица подлежат на административна отговорност в случай на извършване на административни нарушения във връзка с неизпълнение или неправилно изпълнение на служебните им задължения. Ръководители и други служители на организации, които са извършили административни нарушения във връзка с изпълнението на организационно-административни и административно-икономически функции, носят административна отговорност като длъжностни лица. Административно нарушение се признава за извършено умишлено, ако лицето, което го е извършило, е съзнавало противоправния характер на своето действие (бездействие), е предвидило неговите вредни последици и е искало настъпването на такива последици или съзнателно е допуснало или се е отнасяло към тях безразлично.

Следните административни наказания могат да бъдат установени и приложени за извършване на административни нарушения:

• внимание
- мярка за административно наказание, изразяваща се в официално писмено порицание на физическо или юридическо лице;
• административно наказание
- парична глоба, която може да бъде изразена като кратно на минималната работна заплата, цената на предмета на административно нарушение към момента на прекратяване или потушаване на административно нарушение, размера на неплатените дължими данъци и такси (сумата за наложено административно наказание глоба изпълнителен, не трябва да надвишава петдесет минимални размеризаплати, за юридическо лице - хиляда минимални работни заплати);
• платено изземване на инструмента за извършване на административно нарушение;
• конфискация на инструмента за извършване или предмета на административно нарушение;

• дисквалификация
(например шофиране на превозно средство);
• административен арест;
• дисквалификация- лишаване на дадено лице от правото да заема ръководни длъжности в изпълнителен органуправление на юридическо лице, да бъде член на съвета на директорите, да извършва предприемаческа дейност за управление на юридическо лице (дисквалификацията се определя за период от шест месеца до три години).

Наказателна отговорноствлиза в сила в случаите на извършване на престъпления, които се характеризират като обществено опасни деяния под формата на активни противоправни действия. Носи се наказателна отговорност лица, се установява само от съда и само на законово основание. Мерките за наказателна отговорност съответстват на характера на престъплението. Най-често срещаните факти в практиката на службите за управление на персонала от броя на престъпленията са свързани с посегателствата върху личността и собствеността. Те включват:

• злоупотреба с власт и власт (дребна кражба на имущество, клевета, обида, преследване за критика);
• произвол (злоупотреба със служебно положение, небрежност, получаване или даване на подкуп, служебна подправка);
• нарушения на трудовото законодателство (уволнение на бременна жена или кърмачка, отвличане или фалшифициране на документи).

3.3. Социално-психологически методи

Социално-психологически методи- това са начини за прилагане на управленски въздействия върху персонала, основани на използването на модели на социологията и психологията. Тези методи са насочени както към група служители, така и към отделни лица. Според мащаба и методите на въздействие те могат да бъдат разделени на: социологически, насочени към групи служители в процеса на тяхното производствено взаимодействие и психологически, целенасочено въздействие върху вътрешния свят на определена личност.

Съвременната концепция за управление извежда като приоритети: опазване, сътрудничество, качество, партньорство, интеграция. В центъра на стратегическата концепция за управление на персонала е човекът като най-висша ценност за организацията. Толкова сложен организъм, какъвто е персоналът модерна организация, не може да се разглежда от позицията на съдържанието само на неговата формална структура и разлагането му на отделни части. Наред със структурния подход,
отразявайки статиката на персонала, преобладаващата стойност е поведенческият подход, който разглежда конкретна личност, система от отношения между хората, тяхната компетентност, способности, мотивация за работа и постигане на цели. Причините, които насърчават хората да се обединяват в организации и да си взаимодействат в техните формални рамки, са физическите и биологични ограничения, присъщи на всеки индивид, и целите, чието постигане изисква колективни усилия. Обединявайки усилията си, всеки служител се допълва взаимно и по този начин влияе върху поведението на организацията като цяло, за да повиши нейната ефективност.

Основната роля при разглеждането на живота на персонала в структурата на организацията принадлежи на наука за управление. Цялостното решение на проблемите на организацията изисква да се вземе предвид, че тя включва обекти с двойна природа:

• фактори, които определят социално-психологическата структура
  организации (персонал с комбинация от индивидуални способности, интереси, поведенчески мотиви, неформални отношения и др.);
• фактори на производствената структура (предмети и инструменти, технологични норми и др.).

Целевата задача на теорията на управлението е да изследва влиянието на индивидуалното и груповото поведение върху функционирането на организацията.

Психологияизучава и прогнозира поведението на индивида, възможността за промяна на поведението на индивида, идентифицира условия, които възпрепятстват или улесняват рационално действиеили действията на хората. Съвременната психология се фокусира върху методите на възприемане, учене и обучение, идентифициране на нуждите и разработване на мотивационни методи, оценка на степента на удовлетворение от работата и психологическите аспекти на процесите на вземане на решения.

Изследвания в областта социологияразширяват представите за personale като социална системакъдето индивидите играят своите роли и влизат в определени взаимоотношения. Изследването на груповото поведение е от съществено значение, социологическите изводи и препоръки относно груповата динамика, процесите на самореализация, комуникациите, статуса и властта стават актуални.

Изучават се проблемите на причинно-следствените връзки в груповата дейност на персонала социална психология. За да се оцени ефективността на груповите дейности, е изключително важно да се анализират промените в позициите на хората, формите на комуникация и начините за задоволяване на индивидуалните нужди чрез групови дейности.

Принос антропологияВ психологията на управлението се крие във визуализацията на функцията на културата на обществото като социална памет за миналото, която е в основата на различията в основните ценности, възгледи и норми на поведение на хората, проявяващи се в групови дейности.

Икономически наукидават възможност за формиране на целите и стратегията на персонала, обосноваване на методите за икономически стимули, изграждане и прилагане на структури за възнаграждение.

Правни наукидават идеи за системата от социални норми и различни аспекти правна уредбатрудови отношения. Регламентите играят ключова роля в управленските процедури - вътрешнофирмени правила за взаимодействие, които регулират груповите и индивидуалните дейности на законова основа.

Управлението на персонала се основава на информационната основа на взаимодействието на индивиди и групи. Информационните системи, базирани на законите, методите, методите и техническите средства на информатиката, позволяват да се свържат заедно всички процеси на функциониране на персонала.

Управлението се осъществява чрез взаимодействието на хората и лидера в техните дейности, необходимо е да се вземат предвид законите на динамиката на психологическите процеси, междуличностните отношения, груповото поведение.

Закон за неопределеността на реакцията (законът за зависимостта на възприятието на хората от външни въздействия от разликата в техните психологически структури) установява, че различни хора и дори един човек по различно време
могат да реагират по различен начин на едни и същи стимули. Това води до неразбиране на потребностите, очакванията, особеностите на възприемане на индивида в конкретна бизнес ситуация. Като резултат
използват се модели на взаимодействие, които не са адекватни нито на характеристиките на психологическите структури като цяло, нито на психологическото състояние
всеки от партньорите във взаимодействието в определен момент конкретно.

Законът за неадекватността на отражението на човек от човексе крие във факта, че никой човек не може да разбере друг човек с такава степен на сигурност, която би била достатъчна за вземане на сериозни решения за този човек. Този закон отчита непрекъснатата променливост на природата на същността на човека в съответствие с законът за възрастовата асинхронност. Всеки, дори възрастен на определена календарна възраст в различни
моменти от живота могат да бъдат включени различни нивафизиологично, интелектуално, емоционално, социално, мотивационно-волево решение. Освен това, съзнателно или интуитивно, човек се опитва да се предпази от опитите да разбере чертите му, за да избегне опасността да попадне под влиянието на човек, склонен да манипулира хората. В резултат на това, използвайки различни защитни техники, човек се показва на хората така, както би искал да бъде видян от другите. Познаването на реален психологически портрет на човек се улеснява от принцип на универсалния талант(няма неспособни хора, има хора, които са заети със собствен бизнес), принцип на развитие(способностите се развиват в резултат на промени в условията на живот на индивида и интелектуално и психологическо обучение), принцип на неизчерпаемост(никаква оценка на човек през живота му не може да се счита за окончателна).

Законът за неадекватността на самочувствиетоотчита, че човешката психика е органично единство от два компонента: съзнателно (логическо мислене) и несъзнавано (емоционално-чувствено, интуитивно), съставляващи, така да се каже, надводното (видимо) и подводното (скрито) ) части от айсберга.

Законът за разделяне на смисъла управленска информация отчита обективната тенденция за промяна на смисъла на директива и др
информация в процеса на нейното движение по йерархичната стълба на управление. Това се обяснява както с алегоричните възможности на използвания „канцелярски” език на информацията, което води до различия в нейната интерпретация, така и с различията в образованието, интелектуалното развитие и психическото състояние на участниците в предаването и анализа на информацията. Промените в значението на информацията са правопропорционални на дължината (броя на участниците) на информационния канал.

Закон за самосъхранениетвърди, че водещият мотив на социалното поведение на индивида в управленската дейност е запазването на неговия личен социален статус, неговата лична жизнеспособност, самочувствие.

Закон за компенсациятаказва, че при високо ниво на стимулация за работа и високи изискванияорганизационна среда на човек, липсата на каквито и да е способности за успешна специфична дейност се компенсира от други способности или умения. Такъв компенсаторен механизъм често работи несъзнателно, човек придобива свой собствен личен опитчрез проба и грешка. Трябва обаче да се има предвид, че при достатъчно високо ниво на сложност на управленските дейности този закон практически не е приложим.

Известни са редица други закономерности (например законът на Паркинсон, принципите на Питър, законите на Мърфи и други), които разширяват и допълват горните закони.

Признавайки факта, че основните положения на съвременната психология на управлението са обосновани от западните психологически школи, е необходимо да се отбележи приносът на местната наука в тази най-важна сфера на човешките отношения. Така например четири основни теории за личността принадлежат на домашната психология:

• теория на взаимоотношенията - А.Ф. Лазурски (1874-1917), В.Н. Мясищев (1892-1973),
• теория на дейността - Л.С. Виготски (1896-1934), A.N. Леонтиев (1903-1979),
• теория на комуникацията - B.F. Ломов (1927-1989), А.А. Бодалев, К.А. Абулханова-Славская,
• теория на монтажа - Д.Н. Узнадзе (1886-1950), А.С. Прангишвили.

Общопризнати са теорията на обучението или поведенческата школа на I.P. Павлов и развитието на редица други съветски и руски учени.

Практическата психология на управлението има широк спектър от изследователски методи, включително като:

• наблюдателни (наблюдение и интроспекция),
• експеримент (лабораторен, естествен и формиращ),
• практически (анализ на процеса и резултатите от трудовата дейност, хронометрия, циклография на трудовите действия, професиография),
• биографичен (анализ на събития, факти, дати от жизнения път),
• психодиагностика (разговори, тестове, анкетни карти, интервюта, социометрия, експертни оценки).

Психодиагностика- това е област на психологията, която разработва методи за идентифициране на индивидуалните характеристики и перспективи за развитие на личността, - науката и практиката за поставяне на психологическа диагноза с цел решаване на психологически проблеми.

социологически методипозволяват да се оцени мястото и целта на служителите в екипа, да се идентифицират неформални лидерии да им осигури подкрепа, да използва мотивацията на персонала за постигане на крайния резултат от работата, да осигури ефективна комуникация и да предотврати междуличностни конфликти в екипа. Социологическите методи на управление включват: социално планиране, социологическо изследване, оценка на личните качества, морал, партньорство, конкуренция, управление на конфликти.

социално планираневи позволява да формирате социални цели и критерии, да разработвате социални стандарти (стандарт на живот, заплати, условия на труд и др.) И планирани показатели, допринася за постигането на крайни социални резултати: увеличаване на продължителността на живота, намаляване на заболеваемостта , повишаване на нивото на образование и квалификация на служителите, намаляване на производствения травматизъм и др. Плановете за социално развитие на колектива преди това бяха широко използвани в дейността на всякакви предприятия в СССР, в момента са актуални за големи чуждестранни компании и заслужават да бъдат възродени в руската практика след кризата.

социологически изследванияслужи като инструмент при работа с персонала и осигурява на мениджърите по персонала необходимите данни за вземане на информирани решения при подбора, оценката, разположението, адаптирането и обучението на персонал. социологически изследваниямного разнообразни и могат да включват: въпросници, интервюта, социометрични наблюдения, интервюта и др.

Лични качестваопределят вътрешния свят на служителя, който е доста стабилно отразен в процеса на работа и е неразделна част от социологията на личността.Тези качества обикновено се разделят на бизнес (организационни), които определят ефективността на решаването на конкретни задачи и изпълнението ролеви функции и морални (морални), отразяващи личните морални качества на служителя.

Нравственосте специална форма на обществено съзнание, която регулира действията и поведението на човек в социална среда чрез морални норми и правила. Въпросите на корпоративния морал са отразени във философията на организацията.

партньорствое важно за осигуряване на разнообразни форми на взаимоотношения в екипа. За разлика от формалната командна верига, която определя взаимозависимостта на служителите, в партньорството всички действат като равноправни членове на групата. Има следните форми на партньорство: бизнес, приятелски, хобита и др. Партньорствата се изграждат въз основа на взаимно приемливи въпроси на убеждаване, подражание, искания, съвети, похвали. Бизнес отношения, изградени под формата на приятелско партньорство и общи хобита, винаги допринасят за създаването на добър социално-психологически климат в екипа.

КонкуренцияПроявява се в желанието на хората за успех, превъзходство, постижения и самоутвърждаване. Принципите на конкуренцията са отразени в съвременните теории за "Y" и "Z" на мотивацията на персонала.

Психологията на управлението изучава човешкото поведение в процеса на общественото производство. Психологически методи контролна игра важна роляв работата с персонала са насочени към конкретно лице и като правило са индивидуални. Основната характеристика на тези методи е, че те са насочени към вътрешния свят на човек, неговата личност, интелект, чувства, образи, поведение и ви позволяват да фокусирате вътрешния потенциал на служителя върху решаването на конкретни производствени проблеми.

Психологическо планиранее ново направление в работата с персонала за формиране на ефективно психологическо състояние на екипа. Тя включва: определяне на цели за развитие и разработване на критерии за ефективност на производствените дейности, обосноваване на психологически стандарти, създаване на методи за планиране на социално-психологическия климат и постигане на крайни резултати. Резултатите от психологическото планиране са:

• формиране на подразделения (групи), като се вземе предвид психологическата съвместимост на служителите;
• създаване на комфортен социално-психически климат в екипа;
• формиране на лична мотивация на служителите въз основа на философията на организацията;
• минимизиране на междуличностните конфликти;
• разработване на модели за професионално развитие на служителите на базата на психологическа ориентация;
• повишаване на интелектуалните способности и нивото на квалификация на персонала;
• образуване организационна културавъз основа на нормите на поведение и образи на "ефективни" служители.

Методи за психологическо въздействиеса най-важните компоненти на психологическите методи за управление. Те обобщават необходимите и разрешени от закона методи за психологическо въздействие върху персонала за координиране на действията на служителите в процеса на съвместно производствени дейности. Разрешените методи за психологическо въздействие включват: внушение, убеждаване, имитация, въвличане, подбуждане, принуда, осъждане, изискване, забрана, порицание, заповед, фалшиви очаквания, намек, комплимент, похвала, молба, съвет и др.

Внушениее целенасочено психологическо въздействие върху личността на подчинен от страна на лидера с помощта на позоваване на групови очаквания и мотиви за стимулиране на работа.

вярасе основава на обосновано и логично въздействие върху психиката на служителя за постигане на поставените цели, премахване психологически бариери, премахване на конфликти в екипа.

Имитацияе начин за въздействие върху отделен служител или социална група чрез личен пример на мениджър или друг лидер, чиито модели на поведение са пример за другите.

Съпричастносте психологическа техника, чрез която служителите стават съучастници в трудовия или социалния процес (вземане на съгласувани решения, конкуренция и др.).

Мотивацияе положителна форма на морално влияние върху служителя, повишавайки социалната значимост на служителя в екипа, когато се подчертават положителните му качества
служител, неговия опит и квалификация, мотивация за успешното изпълнение на възложената работа.

Принуда- това е крайна форма на психологическо въздействие при липса на резултати от други форми на въздействие, когато служителят е принуден да изпълнява определена работа против волята и желанието си.

осъжданее метод за психологическо въздействие
служител, който допуска големи отклонения от моралните стандарти на екипа или чиито резултати от работата са крайно незадоволителни. Подобна техника не може да се прилага при служители със слаба психика и е практически безполезна за въздействие върху изостаналата част от екипа.

Изискванеима силата на командване и може да бъде ефективен само когато лидерът има голяма власт или се ползва с неоспорим авторитет. В много отношения категоричното изискване е аналогично на забраната, действаща като лека форма на принуда.

Забранаосигурява инхибиторен ефект върху личността и по същество е вариант на внушение, както и ограничения на незаконното поведение (бездействие, опити за кражба и др.).

порицаниеима убедителна сила само в тези условия, когато служителят се смята за последовател и е психологически неразривно свързан с лидера, в противен случай порицанието се възприема като назидание на ментора.

командванесе използва, когато се изисква точно и бързо изпълнение на поръчките без обсъждане и критика.

Измама на очакваниятаефективен в ситуация на интензивно очакване, когато предишни събития формират строго насочен ход на мисли у служителя, който разкрива неговата непоследователност и му позволява да приеме нова идея без възражения.

Подсказка- това е метод за непряко убеждаване чрез шега, иронична забележка и аналогия. Всъщност алюзията не се отнася до съзнанието и логическите разсъждения, а до емоциите. Тъй като намекът е потенциална обида за човек, той трябва да се използва с оглед на конкретното емоционално състояние на служителя.

Комплиментне трябва да се бърка с ласкателство, не трябва да обижда, а да издига служителя, да внушава мисли Предмет на комплимента трябва да бъдат неща, дела, идеи и др., косвено свързани с определен служител.

Хвалае позитивен психологически метод за въздействие върху човек и има по-силен ефект от преценката.

Заявкае много разпространена форма на неформална комуникация и е ефективен метод за лидерство, тъй като се възприема от подчинения като добронамерена заповед и демонстрира уважително отношение към неговата личност.

съвет -това е психологически метод, основан на комбинация от молба и убеждаване. При оперативна работа, изискваща бързи решения, използването на съвети трябва да бъде ограничено.

Реакцията на психологически техники и методи на управление са настроение, чувства и поведение.

настроениепредставлява слабо изразено емоционално преживяване, което все още не е достигнало стабилна и осъзната сигурност.

Чувство - това е специален вид емоционални преживявания, които имат ясно изразен обективен характер и се отличават със сравнителна стабилност.

Те отразяват нравствените преживявания на реалните отношения на човека с околната среда във формата емоции.Разграничаване: морален, естетичен, патриотични и интелектуални чувства.Според степента на проявление на чувствата се разграничават емоционалните състояния: успокоение, участие,преживявания, заплахи, ужас.

Емоции - Това са конкретни преживявания на определени събития в живота на човека, в зависимост от неговите наклонности, навици и психологическо състояние. В зависимост от реакцията, емоциите могат да бъдат:

• положителен
(радост, изненада, удоволствие и т.н.),
• отрицателен
(гняв, гняв, раздразнение, завист, негодувание, тъга, раздразнение и т.н.),
• амбивалентен
(противоречиви - ревност, съперничество, намек и др.).

Поведениеизразява се в съвкупност от взаимосвързани реакции, осъществявани от човек за адаптиране към околната среда.Има пет основни форми на поведение на човека в социалната среда:

• « ангелски“, под формата на пълно отричане на злото и насилието;

• високо морален
, прокламиращи стриктно спазване на високи принципи на поведение (честност, безкористност, щедрост, мъдрост, искреност и др.);
• нормално
основана на спазването на принципите на обществения морал, допускане на отклонения и недостатъци, на диалектическото единство на доброто и злото;
• неморален
когато личните интереси, мотиви и потребности се поставят над приетите норми на поведение в социална група;
• « дяволски», тези. абсолютно неморално, незаконно и противоречащо на законите, обществения морал и норми.

Съвременните руски икономически отношения не допринасят за поддържането на комфортен социално-психологически климат в екипа. Поради тази причина е важно да се предвиди влиянието на социално-психологическите методи на управление върху работата на персонала, като се има предвид, че тези методи са най-финият инструмент за въздействие. социални групии личността на конкретния служител, такъв инструмент изисква дозирано и диференцирано приложение.

1. Алексеев А., Пигалов В.Бизнес администрацията на практика - инструментариум на мениджъра. М., 1994.
2. Вихански О.С.Стратегическо управление. М., 2001.
3. Егоршин А.П.. Управление на персонала. Н. Новгород, 2001.
4. Дизел П.М., Runyan W.M. Човешкото поведение в една организация. М., 1993.
5. Здравомислов А.П.потребности. Интереси. Стойности. М., 1986.
6. Кодекс на руската федерация за административни нарушения. М., 2002.
7. Ладанов И.Д.Практически мениджмънт. Психотехника на управление и самообучение. М., 1995.
8. Кодекс на труда на Руската федерация. М., 2002.

AT последно времеСпециалистите по човешки ресурси вече не се задоволяват с изграждането на отделни процедури или оптимизирането на функциите за наемане, оценка, обучение и т.н. Все повече става въпрос за организационно развитие и подобрение:

Задачите, които се поставят са доста „сложни”:

• Оптимизирайте системата вътрешни комуникациив компанията;
• Да се ​​предотврати демотивацията на част от персонала и да се формира система от материални и нематериална мотивацияфокусиран върху бизнес резултатите;
• Създайте система за управление на знанията;
• Разработване на механизми за управление на таланти;
• Подобряване на управляемостта на компанията и отделите и
• Осигурете индивидуални ефективно управлениемотивация и трудово поведение на всеки отделен служител, въз основа на резултатите от мотивационни изследвания и др.

Ние решаваме такива проблеми в следните форми на работа:

Проекти за диагностика и самодиагностика под ръководството на консултанти.

В процеса на интервюта, наблюдения, проучвания и симулационни срещи, както и срещи на работни групи се определят „тесните места“ или „зоните на несигурност при постигане на стратегическите цели на компанията“, въз основа на които след това ще бъде възможно да се вземете решение относно технологията за премахване на тези зони.

Проекти за разработване и внедряване на HR инструменти.

Проекти за развитие инструменти (включително KPI) за управление на ефективността като цяло(вижте отделен параграф за това), както и управление на постигането на конкретни задачи, свързани с персонала: намалена течливост, повишена производителност и др.

Мотивационни изследвания на персонала (МОИ).

Мотивационните изследвания се провеждат във формата дистанционно попълване на въпросника. Служителите или кандидатите отговарят на въпроси дистанционно, като можете да използвате домашния си компютър за това. В същото време компанията поставя задачата да оцени степента на съответствие на полученото Реални мотивационни профили. перфектен мотивационни профили позиции (групи позиции).

Получените резултати се интерпретират от гледна точка на съответствието на структурата на труда и общата лична мотивация на кандидата (служителя) с идеалната структура на мотивацията за съответния вид работа. Това позволява на компанията да управлява всеки отделен служител възможно най-ефективно. Известно е, че дори и при достатъчно високо развити професионални компетенции служителите могат да работят изключително непродуктивно. Следователно този инструмент е насочен към идентифициране на възможните рискове и предоставяне на ясни препоръки на преките ръководители на служителите със списък с препоръчителни и непрепоръчителни начини за управление на всеки от тях.

MSI се извършва и за диагностика на устройството като цяло. Този формат се нарича „Изследване на мотивационното поле на единицата“.

Инструментите за управление на персонала са система от контроли, средства и методи, насочени към задоволяване на нуждите на предприятието от работна сила с необходимото качество, количество и в определено време. Целите на управлението се постигат чрез прилагане на определени принципи и методи.

Инструменти за управление - начини за прилагане на управленски въздействия върху персонала за постигане на целите на управлението на производството. Има много инструменти за управление, които се различават по различни начини за въздействие върху хората.

Маренков Н.Л. идентифицира три основни инструмента за управление на персонала:

1. Административна – базирана на власт, дисциплина и наказания.

2. Икономически - основава се на правилното използване на икономическите закони на производството.

3. Социално-психологически – основават се на методите за мотивиране и морално въздействие върху хората и са известни като „метод на убеждаване” (виж фиг. 1).

В допълнение, в процеса на конкретно решаване на управленски проблеми е много полезно да се организират ефективни комуникации и анализ на конкретни ситуации, които позволяват да се вземат предвид „грешките на други хора“ и да се осигурят начини за решаване на икономически и кадрови проблеми.

Административните методи са начин за прилагане на управленски въздействия върху персонала въз основа на власт, дисциплина и наказания. Административните методи са фокусирани върху такива мотиви на поведение като съзнателна необходимост от трудова дисциплина, чувство за дълг, желание на човек да работи в определена организация и т.н. Тези инструменти за влияние имат пряко въздействие: всеки регулаторен или „административен акт е подлежи на задължително изпълнение.

Фигура 1.3. Инструменти за управление на персонала на предприятието

Административните инструменти могат да бъдат разделени на няколко групи.

1. Организационни въздействия:

персонал;

Правилник за поделенията;

длъжностни характеристики;

Организация на работното място;

Колективен договор;

Правила на труда;

Организационна структура на управление;

Хартата на дружеството.

Тези документи (с изключение на хартата) могат да бъдат съставени под формата на стандарти на предприятието и трябва да бъдат въведени в сила със заповед на ръководителя на предприятието.

В предприятие, където има високо ниво на организационни въздействия, приведени до стандартите на предприятието и правилата за управление / висока трудова и изпълнителска дисциплина, необходимостта от административни действия е значително намалена. Предприятията, които не са привели действията си в съответствие със стандартите и разпоредбите, се нуждаят от постоянно оперативно административно въздействие и, вероятно, крайните резултати от производството ще бъдат по-лоши за тях.

От друга страна, изпълнението на организационните въздействия до голяма степен зависи от манталитета на служителите, от желанието им да следват стриктно инструкциите и да работят по правилата, одобрени от администрацията. Служител на европейско предприятие стриктно спазва правилата, установени в предприятието, като нещо естествено и нарушаването им се счита за спешен случай.

служител Руско предприятиеразглежда вътрешнофирмените стандарти като дадено ограничение, което, въз основа на личния му интерес, може да бъде нарушено, когато зоркото око на висшестоящите дреме. В резултат на това многобройни случаи на нарушаване на трудовата дисциплина, кражби на материали и Завършени продукти, висок процент брак и ниска изпълнителска дисциплина. Това е типична проява на азиатския руски манталитет, където подобни случаи не подлежат на обществено порицание. Следователно използването на организационно влияние е ефективно с паралелното използване на социално-психологически методи и образование Корпоративна култура.

2. Заповедни въздействия

поръчки;

поръчки;

Упътвания;

Инструкция;

инструкции;

Целево планиране;

нормиране на труда;

Координация на работата;

Контрол на изпълнението.

Регулаторните въздействия са насочени към постигане на целите на управлението, спазване на вътрешните разпоредби или поддържане на системата за управление на предприятието в зададените параметри чрез пряко административно регулиране.

Най-категоричната форма на административно въздействие е заповедта. Неизпълнението на това ще доведе до съответната санкция (наказание). Заповедта обикновено се състои от 5 части: изложение на ситуацията (събития), мерки за отстраняване на недостатъците или осигуряване на административно регулиране, разпределени ресурси за изпълнение на решението, срокове за изпълнение на решението, контрол на изпълнението.

3. Отговорност и санкции:

Отговорност за забавяне на трудовата книжка;

Доброволно обезщетение за щети на предприятието;

Удръжки от заплатите;

Депремиум;

Пълна отговорност;

Колективна отговорност.

4. Дисциплинарна отговорност и наказания:

коментар;

Порицание;

Строго порицание;

Понижаване в длъжност;

Уволнение.

5. Административна отговорност:

Предупреждения;

Възмездно изземване на вещи;

Административен арест;

Поправителна работа.

Административните методи на управление са мощен лост за постигане на поставените цели в случаите, когато е необходимо екипът да бъде подчинен и насочен към решаване на конкретни управленски проблеми. Идеалното условие за тяхната ефективност е високото ниво на управленско регулиране и трудова дисциплина, когато управленските влияния се прилагат от по-ниските нива на управление без значително изкривяване. Това е особено вярно в големите многостепенни системи за управление, които включват големи предприятия.

Напоследък ролята на административните методи в предприятията е намаляла. Редица противоречиви процеси в обществото също възпрепятстват използването на административните методи: това са нарастването на безработицата и почасовата заетост в предприятията, значителната инфлация през последните години и закъсняло плащанезаплати, развитие на бартерни сделки и ниска дисциплина при доставката на ресурси, прекомерен ръст на цените за потребителски стокинад темповете на нарастване на заплатите, загубата на фабрични традиции и нарушението обичаен начинсемеен живот.

Отрицателното отношение на част от управленския корпус към работата в новите икономически условия, липсата на ясна стратегия за развитие на предприятието, модерен маркетинги високата корпоративна култура доведе до появата на негативни методи за административно влияние върху екипа и намаляване на общия ефект от използването на административни методи за въздействие върху екипа и намаляване на общия ефект от използването на административни методи.

Могат да бъдат разграничени положителни и отрицателни въздействия на инструментите за административно управление.

Таблица 1.2. - Положителни и отрицателни въздействия на практиките на административно управление

Положителни методи на въздействие	Отрицателни методи на въздействие
1. Нарастване на нивото на регулиране на управлението (организационно въздействие) 1.1. Наличие на добре разработен устав на предприятието със свободен достъп до него за служителите 1.2. Развитие на партньорските отношения между администрацията и синдикатите чрез колективен трудов договор 1.3. Разработване на ясни вътрешни трудови разпоредби и работа с персонала в съответствие с Гражданския кодекс на Руската федерация 1.4. Наличието на ясна организация и структури на персоналаи годишната им корекция поради промени в производствените условия 1.5. Разработване на ясни разпоредби в отделите, регулиращи административните и функционални комуникации в предприятието 1.6. имат ясни длъжностни характеристики функционални характеристикинормиране на служителите и труда 1.7. развитие договорна системаорганизация и възнаграждение и увеличаване на дела на служителите по договори	1. Неефективно организационно въздействие върху персонала: 1.1 Образец на устава на предприятието, съхраняван със „седем печата” 1.2. Приемане на официални колективни договори (или липсата им в предприятието) и конфронтация със синдикатите 1.3. Използване на стандартни или остарели правила за вътрешния трудов ред, работа с персонал в нарушение на ТЗ и Гражданския кодекс 1.4. Липса или използване на остарели организационна структура, присъствие в персонал"кокичета" 1.5. Липса или използване на остарели разпоредби за подразделения, които не отговарят на условията за производство 1.6. Липса на длъжностни характеристики, акцент върху устни инструкции от ръководството, използване на остарели инструкции 1.7. Липса или ликвидация на системата за контрол на организацията и заплащането на труда
2. Ефективни видове управленски въздействия: 2.1.Ясни заповеди, посочващи статуса на проблема, дейностите, ресурсите, сроковете и отговорните 2.2.Ясни заповеди на заместник-директорите, посочващи оперативни инструкции 2.3. Ясни устни инструкции от ръководството на всички нива на управление 2.4. Прилагане на системата за контрол на изпълнението на документи в предприятието	2. Неефективни видове административни въздействия 2.1.Неясни или противоречиви заповеди с изложение на състоянието на проблема и без ясни мерки 2.2. Неясни или противоречиви заповеди от заместник-директори 2.3. Неясни и непоследователни устни инструкции от ръководството 2.4. Липса на система за наблюдение на изпълнението на документите в предприятието или нейната ниска ефективност
3. Баланс между административни методи на наказание и поощрение 3.1. Намаляване на текучеството на персонала, анализ на причините за уволнение и разработване на мерки за отстраняването им 3.2. Уволнение на служители по инициатива на администрацията само в случай на грубо нарушениевътрешни нормативни документи 3.3. Изключително и рядко използване на методи за наказание на служителите (строго порицание и порицание) 3.4. Ефективно прилагане на методи за административно стимулиране на служителите за постигнатите резултати (промоция, увеличение на заплатите, насочване за стаж) 3.5. Използване на японското правило: пропуските се записват, постиженията се възнаграждават	3. Дисбаланс между административни методи на наказание и поощрение 3.1. Увеличаване на текучеството на персонала, липса на анализ на причините за уволнение 3.2. Безразличие към уволнението на служители, репресии срещу "нежелани" и др. 3.3. Често и не винаги оправдано използване на методи за наказване на служители за сплашване на други 3.4. Липса на връзка между административното стимулиране и постигнатите от служителя резултати (обявяване на забележка и последващо повишаване) 3.5. Липса на ясни правила за наказания и награди

Икономическите инструменти са начини за прилагане на контролни действия върху персонала въз основа на използването на икономически закони и категории. В съветския период икономическите методи се считаха за централно планиране, отчитане на разходите, заплати, имаше тясно тълкуване на ролята и мястото на икономическите методи, което ограничаваше обхвата на вземаните решения и лостовете за регулиране на ниво предприятие. Икономическите методи трябва да се основават на стоково-паричните отношения в пазарната икономика, което налага ново теоретично обосноваване на ролята на икономическите инструменти.

Класификация на инструментите за икономическо управление:

1. Планирано почистване:

Свободното предприемачество;

План за икономическо развитие;

портфолио от поръчки;

Критерий за ефективност;

Крайни резултати.

Планираното управление на икономиката е основният закон на функционирането на всяко предприятие (организация), което има ясно определени цели и стратегия за постигането им. В пазарната икономика проявлението на икономическите методи има различен характер, отколкото в административната икономика. По този начин, вместо централизирано планиране, се твърди, че предприятието е свободен стокопроизводител, който действа на пазара като равностоен партньор на другите предприятия в социалното сътрудничество на труда.

2. Възнаграждение:

Официална заплата за служителите;

Тарифна ставка за работниците;

Допълнителна заплата;

Награда;

Заплащането на труда е основен мотив за трудова дейност и паричен измерител на цената на труда; осигурява връзка между резултатите от труда, неговия процес, отразява броя и сложността на труда на работници с различна квалификация. Чрез определяне на официалните заплати на служителите и тарифните ставки на работниците, ръководството на предприятието определя стандартната цена на труда, като взема предвид средните разходи за труд за неговата стандартна продължителност.

С помощта на петте изброени компонента на възнаграждението ръководителят на предприятието може да регулира материалния интерес на работниците и служителите с икономически възможни производствени разходи по позицията „заплати“, да прилага различни системи на възнаграждение - на парче или по време, да формира материалните и духовните потребности. на работниците и осигуряване на растеж на техния жизнен стандарт.

3. Работна сила:

Пазар на труда;

Търсене (потребност);

Наличност (брой);

цена на труда;

Стандарт на живот.

Работната сила е основният елемент на всеки трудов процес, който осигурява преработката на предметите на труда с помощта на средствата на труда в краен продукт. Винаги е основната ценност на всяко предприятие или организация.

4. Пазарно ценообразуване:

Цена;

Себестойност;

Пазарното ценообразуване е регулатор на стоково-паричните отношения и важен икономически инструмент за съпоставяне на разходите и доходите, цените и производствените разходи.

5. Ценни книжа:

облигации;

сметки;

Кредитни карти;

Дивиденти.

Ръководителят на предприятието може да използва механизма на ценните книжа за постигане на икономически интереси, повишаване на благосъстоянието на служителите и формиране на корпоративни отношения.

6. Данъчна система:

Към фонд работна заплата;

Данък общ доход;

данък общ доход;

Данъчната система е важен икономически механизъм за попълване на държавната хазна чрез налагане на данъци върху предприятията и гражданите. Тя се определя от държавата, съществува извън предприятието, има пряко въздействие върху персонала, но винаги оставя поле за маневриране на мениджъра дори в условията на данъчна система.

7. Форми на собственост:

държава;

Общински;

публичен;

Интелектуален.

Форми на собственост - важна икономическа категория, която определя характера на взаимоотношенията в предприятието.

8. Фази на размножаване:

производство;

Разпределение;

Консумация.

Фазите на общественото възпроизводство са в основата на стоково-паричните отношения между хората в процеса на производство, размяна, разпределение и потребление на стоки.

Икономическите методи действат като различни начини за въздействие върху мениджърите върху персонала за постигане на техните цели и се проявяват в добро качествопродукти и високи печалби. Ако икономическите закони се използват неправилно, игнорират или пренебрегват, могат да се очакват отрицателни резултати (загуби, презапасяване, неплащания, стачки).

Възможно е да се разграничат положителни и отрицателни въздействия на икономическите инструменти.

Таблица 1.3. Положителни и отрицателни въздействия на инструментите за икономическо управление

Положителни въздействия	Отрицателни въздействия
1. Ръст на заплатите 1.1. Индексация на заплатите, като се вземе предвид инфлацията и увеличаването на производствените обеми 1.2. Разработване на форми на допълнително заплащане, като се вземат предвид условията на труд и квалификацията 1.3. Разпределение на възнаграждението за краен резултат по КТУ директно в отделите 1.4. Наличие на ясен регламент относно възнагражденията на персонала	1. Замразяване на заплатите 1.1 Фиксирани заплати на най-ниското ниво в бранша 1.2. Изплащане на допълнителни трудови възнаграждения по минималния Кодекс на труда 1.3. Централизирано разпределение на възнагражденията от дирекцията Разпределение 1.4. Липса на ясна разпоредба относно възнагражденията на персонала
2. Разработване на бонус система от печалба 2.1. Възнаграждение на персонала от печалба като процент от длъжностната заплата 2.2. Разпределение на премии от печалбите според крайните резултати от дейността на отделите и в самия екип 2.3. Разработване на плащания за финансова помощ от печалба, като се вземе предвид личността на служителя и различни ситуации 2.4. Наличие на ясна разпоредба за бонуси	2. Премахване на системата за бонуси от печалбата 2.1.Епизодични бонуси на персонала от фонд работна заплата без връзка с печалбата 2.2. Централизирано разпределение на премията пропорционално официални заплати 2.3. Прекратяване на изплащането на материална помощ или предоставянето й само при извънредни обстоятелства 2.4. Няма клауза за възлагане
3. Развитие на социалната и медицинска подкрепа 3.1. Създаване на недържавен пенсионен фонд или допълнително заплащанепенсии за сметка на предприятието 3.2. Осигуряване на служителите за сметка на предприятието 3.3. Осигуряване на работниците с безплатно или частично платено марково облекло и обувки, храна, транспорт	3. Игнориране на социална и медицинска подкрепа 3.1. Използване само на държавно пенсионно осигуряване 3.2. Ликвидация или липса на осигуровки на служители за сметка на предприятието 3.3. Премахване или липса на предоставяне на маркови дрехи, храна и транспорт

Икономическите и социално-психологическите инструменти са косвени по природа на управленско въздействие. Невъзможно е да се разчита на автоматично действие на тези методи и е трудно да се определи силата на въздействието им върху крайния резултат. Икономическите методи осигуряват материални стимули за екипи и отделни работници, те се основават на използването на икономическия механизъм. Социално-психологическите методи на управление се основават на използването на социален механизъм (система от взаимоотношения в екип, социални потребности).

Социално-психологически инструменти - начини за прилагане на управленски въздействия върху персонала, основани на използването на законите на психологията и социологията. Обектът на въздействие на тези методи са групи от хора и индивиди. Според мащаба и методите на въздействие тези методи могат да бъдат разделени на 2 основни групи: социологически методи, насочени към групи от хора и техните взаимодействия в производствения процес (външния свят на човека); психологически, които пряко засягат личността на конкретен човек (вътрешния свят на човек).

Такова разделение е доста произволно, в съвременното обществено производство човек винаги действа не в изолиран свят, а в група хора с различна психология. Въпреки това, ефективното управление на човешките ресурси, състоящи се от набор от високо развити личности, изисква познаване както на социологически, така и на психологически инструменти.

Социологическите методи играят важна роля в управлението на персонала, те ви позволяват да установите назначаването и мястото на служителите в екипа, да идентифицирате лидерите и да осигурите тяхната подкрепа, да свържете мотивацията на хората с крайните резултати от производството, да осигурите ефективна комуникация и разрешаване на конфликти в екип.

Стойността на социологическите методи на управление позволява на ръководителя на екипа обективно да изпълнява социално планиране, регулират социално-психологическия климат, осигуряват ефективна комуникация и поддържат добра корпоративна култура.

Психологическите методи играят много важна роля в работата с персонала, те са насочени към конкретната личност на работника или служителя и като правило са строго персонализирани и индивидуални. Тяхната основна характеристика е обръщение към вътрешния свят на човек, неговата личност, интелект, чувства, образи и поведение, за да насочат вътрешния потенциал на човек за решаване на конкретни проблеми на предприятието.